STRATEGI SAMUDERA

BIRU:

PARADIGMA BARU STRATEGI BISNIS

Cara pandang kita selama ini tentang strategi memenangkan persaingan banyak

dipengaruhi oleh pandangan berbasis kompetisi (competition-based view) yang

berakar dari pemikiran structure-conduct-performance, dimana sepanjang pebisnis

bisa memilih industri yang masih atraktif, maka pebisnis tinggal memilih strategi

berbiaya rendah (low cost producer), diferensiasi (differentiation), atau fokus

(focus).

Untuk menganalisis industri apakah masih menarik atau tidak, alat analisis yang

banyak digunakan umumnya metode five-forces yang terdiri atas analisis posisi

tawar pembeli, posisi tawar pemasok, ancaman pendatang baru, ancaman produk

pengganti, dan situasi persaingan antar pemain, atau metode competitive profile

matrix (CPM) yang memetakan situasi kompetisi pada sebuah industri yang dihuni

para pesaing yang teridentifiaksi oleh pebisnis, selain banyak metode lainnya

seperti 7S McKinsey, Matriks BCG dan lain-lain.

Dalam catatan peresensi, teknik penentuan strategi bisnis five-forces sampai akhir

tahun 90an paling banyak dipelajari di sekolah-sekolah bisnis yang mengadopsi

pemikiran Profesor dari Harvard Business School, Profesor Michael E. Porter,

yang mempublikasikan bukunya yang fenomenal, Competitive Strategy (1980).

Sebelum pemikiran Porter tersebut, para pebisnis gandrung melakukan analisis

SWOT yang diperkenalkan oleh Kenneth Andrew pada awal tahun 70an. Dalam

pemikiran competition-based view ini, amatlah tidak mungkin menciptakan

pertumbuhan laba dari industri yang tidak menarik (attractive).

Para konsultan manajemen yang menggunakan tools matriks Boston Consulting

Group (BCG), biasanya merekomendasikan strategi divestasi terhadap strategic

business unit (SBU) yang berada pada industri yang sedang mengalami

perlambatan atau melakukan inovasi produk bila posisi arus kas masih

memungkinkan untuk melakukan rebounding.

Namun pemikiran berbasis competition-based view diatas memperoleh kritik tajam

dan konstruktif dari dua orang pakar manajemen dari INSEAD, sekolah bisnis

yang berbasis di Fontaineblue, Perancis, W. Chan Kim dan Renee Mauborgne

yang baru-baru ini meluncurkan karyanya Blue Ocean Strategy: How to Create

Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevent. Setelah melalui

riset 15 tahun terhadap 30 industri yang melakukan perpindahan strategi (strategic

moves) selama kurun waktu tahun 1880-2000, kedua pakar tersebut mengajukan

argumentasi bahwa berkompetisi dalam sebuah pasar pada suatu industri bukanlah

satu-satunya cara perusahaan untuk membangun keunggulan daya saing

perusahaan, namun keunggulan tersebut dapat terbangun melalui kemampuan

perusahaan merekonstruksi pasar dan industri yang ada menjadi pasar dan industri

baru yang memiliki rule of game baru. Berkompetisi pada sebuah industri dengan

cara memperebutkan pasar yang sudah ada dengan cara saling “membunuh” antar

pemain (zero-sum- game) adalah paradigma bisnis lama yang tidak menjamin

keberlanjutan bisnis. Keduanya menunjukkan fakta bahwa perusahaan-perusahaan

yang diakui unggul dalam In Search Excellence karya Thomas J. Peters dan Robert

Waterman (1980) banyak yang berguguran, demikian halnya perusahaan-

perusahaan yang dikategorikan visionary companies dalam Built to Last, hasil

penelitian Jim Collins dan Jerry Porras (1993) banyak yang berhenti tumbuh pada

industri yang masih atraktif.

Prof. Kim dan Prof. Mauborgne yang 20 tahun lalu berstatus murid dan guru

tersebut, kini  keduanya kolega di INSEAD, membuat analogi menarik -- strategi

yang mengandalkan persaingan pada industri yang sama dengan logika bisnis lama

-- disebut dengan strategi samudera merah (red-ocean strategy). Pada paradigma

persaingan ini, pasar diperebutkan dengan ketat, dimana arena persaingan dibatasi

oleh industri, baik industri yang sedang tumbuh, stabil atau menurun. Perang

inovasi dan diferensiasi produk, merek, harga, promosi, efisiensi, downsizing,

restrukturisasi dan perang bisnis lainnya dalam lapangan pembantaian (killing

field) berlangsung terus-menerus untuk menghasilkan pemenang diatas kekalahan

para pesaingya. Mereka yang kalah, lantas melakukan sejumlah langkah-langkah

strategis yang dibutuhkan untuk berupaya mengambil alih pasar yang sama,

demikian seterusnya.

Setelah mempelajari perpindahan strategi (strategic moves) terhadap 30 industri,

termasuk pada industri otomotif, komputer dan bioskop, Prof. Kim dan Prof.

Mauborge menyimpulkan bahwa perusahan-perusahaan yang berdaya saing adalah

mereka yang mampu menciptakan (creating) lingkungan pasar dan industri baru.

Keduanya membuktikan bahwa membuat rule of game baru dalam sebuah industri

yang sudah mapan, baik bagi industri yang masih menarik atau tidak (berbeda

dengan red-ocean strategy), diantaranya dengan cara menciptakan pasar yang

terdiri atas kelompok pelanggan baru, menciptakan produk-produk yang diminati

pelanggan-pelanggan baru tersebut, menciptakan struktur biaya industri yang baru,

dan rekonstruksi industri diluar dari kebiasaan- kebiasaan lama pada sebuah

industri, yang selanjutnya akan menciptakan daya saing baru yang meninggalkan

para inkumben, yakni para pesaing lama yang boleh jadi amat berkuasa pada

paradigma pasar lama. Dalam bahasa lain, langkah-langkah para pelaku strategic

moves ini telah membuat persaingan menjadi tidak relevan!. Inilah yang disebut

kedua pakar tersebut sebagai strategi samudera biru (blue ocean strategy).

Sepanjang catatan peresensi, analisis pada strategic moves sebagai unit analysis

merupakan analisis baru, umumnya periset menggunakan perusahaan (firms)

sebagai unit analysis.

Kemampuan menciptakan ruang pasar yang tidak diperebutkan dan membuat

kompetisi yang diperebutkan para inkumben menjadi tidak relevan adalah kunci

daya saing perusahan-perusahaan yang menggunakan paradigma blue ocean

strategy. Strategi ini akan ‘”menggeser” dan “memperluas” pasar bagi pelanggan

potensial, sehingga nilai (value) tercipta berbeda pada pasar yang telah bergeser

dari pasar sebelumnya yang diperebutkan para inkumben.    Contoh perusahaan

yang sering disebut dalam buku yang telah menjadi international best seller ini,

perusahaan penyedia hiburan -- Cirque du Soleil -- adalah contoh sempurna dari

penerapan paradigma blue ocean strategy. Perusahaan yang berdiri pada tahun

1984 ini telah menampilkan produk pertunjukan yang ditonton oleh lebih 40 juta di

lebih dari 90 kota di seluruh dunia. Selama kurang dari dua puluh tahun Cirque du

Soleil telah mencapai pendapatan setara dengan para inkumben yang sudah eksis

lebih lama, Ringling Bros dan Barnum & Baily. Kedua nama terakhir adalah

pemimpin pasar (market leader) dalam industri sirkus dunia. Cirque du Soleil

justru tumbuh pada sebuah industri yang sedang menurun, yang menurut Porter

(1980) tidak menarik (unattractive) lagi. Saat para penyedia sirkus terjebak pada

kompetisi yang ketat, dimana sirkus hanya dinikmati oleh para penonton anak-

anak, dengan atribut-atribut pertunjukan yang konvensional seperti badut, binatang

dan akrobat pemain, Cirque du Soleil membawa terobosan baru dalam industri

pertunjukan tersebut. Mereka menampilkan pertunjukan yang berbeda dengan

berbagai modifikasi tempat yang lebih artistik, disain acara yang kreatif dengan

lelucon badut yang lebih cerdas (bukan slapstick), memasukan unsur yang selama

ini tidak dianggap bukan unsur sirkus, seperti cerita, musik berkelas, tarian tarian

modern dan berbagai kegiatan yang bersifat live, sehingga menarik minat

pelanggan-pelanggan baru yang sudah jenuh dengan pertunjukkan sirkus yang

konvensional. Terhadap penawaran yang kreatif dan cerdas ini, pelanggan di

berbagai belahan dunia berduyun-duyun menantikan setiap pertunjukan yang bisa

berbeda-beda pada setiap event mereka.

Paradigma blue ocean strategy telah mengantarkan berbagai perubahan yang

radikal pada berbagai industri. Kedua pengarang mereview perjalanan rekonstruksi

industri pada industri otomotif (kasus model T Ford, variasi warna mobil dari

General Motor, revolusi kendaraan kecil dan irit Jepang, Minivan dari Crysler),

industri komputer (mesin penghitung, komputer elektronik main frame, personal

computer, PC server, penjualan langsung Dell), industri layar lebar (multiplex,

megaplex) dan lain-lain. Peresensi menyarankan agar para pembaca tidak

melewatkan bagian Appendix B pada buku ini, dimana kedua penulis menyajikan

pembahasan khusus tentang aliran pemikiran (school of thought) utama pada

disiplin ilmu manajemen strategis, yakni pemikiran industrial organization (IO)

yang berbasis pada pemikiran a structure-conduct- performance yang menjadi

rujukan para structuralist seperti Bain, Porter, Pierce & Robinson, Robert Grant,

dan lain-lain. Sedangkan perspektif lain adalah pemikiran rekonstruktif yang

berbasis pada reconstructionist seperti Schumpeter, Edith Penrose, Jay Barney,

Wernerfelt, Nonaka & Takeuchi dan lain-lain, dimana pengetahuan, inovasi dan

faktor endogenous lainnya menjadi pengendali utama daya saing perusahaan.

Catatan peresensi, isu-isu kontemporer knowledge management, dynamic

capabilities, core competence, strategic intent, learning organization dan sejenisnya

muncul dari para penganut paradigma rekonstruksi ini, seperti Crys Argyris

(Learning Orientation), Gary Hamel, C.K. Prahalad (Core Competence), Peter

Senge (Learning Organization), Nonaka dan Takeuchi (Knowledge Management),

James Moore (The Death of Competition), Dan Tapscott (the Blue Print of Digital

Economy), Ari De Geus (the Living Company) dan lain-lain.

Selain kasus-kasus pada industri yang telah berdiri lama, kedua penulis juga

menampilkan studi terhadap 108 perusahaan yang melakukan business launch

dengan paradigma blue ocean dan red ocean strategy. Sebanyak 86% dari jumlah

perusahaan diatas melakukan business launch dengan menggunaan paradigma red

ocean strategy menghasilkan 62% pendapatan dengan dampak keuntungan sebesar

39%, sebaliknya dari 14% dari jumlah perusahaan diatas melakukan  business

launch menggunakan paradigma blue ocean strategy menghasilkan 38%

pendapatan dengan laba bersih sebesar 61%.  Dengan katalain, paradigma blue

ocean strategy sebenarnya lebih menjamin efektifitas bisnis dari sisi bottom line

bisnis, laba bersih.

Menurut kedua penulis, kunci dari strategi ini adalah value innovation yang

merupakan logika stratejik yang berbeda dengan logika para inkumben. Konsepsi

ini memberikan peluang lompatan nilai yang dinikmati pelanggan dan selanjutnya

menghasilkan nilai yang lebih tinggi bagi perusahaan, karena mengkombinasikan

proses yang yang berbiaya lebih rendah dengan nilai (value) yang lebih tinggi. Hal

itu dimungkinkan dengan cara mengawinkan inovasi dengan kegunaan (utility),

harga dan posisi biaya pada industri dan batas-batas pasar yang tidak given.

Dengan kata lain, lintas pasar dan lintas industri dapat terjadi karena strategic

moves yang dilakukan perusahaan membuat batas- batas tersebut menjadi tidak

relevan lagi. Pada kasus Cirque du Soleil misalnya, para peminat opera, musik dan

tarian berkelas, live show entertainment antri panjang untuk menyaksikan

pertunjukan Cirque du Soleil di seluruh dunia. Dengan prinsip ini, maka pemikiran

dikotomi (trade-off) antara value vs cost tidak akan terjadi, tidak seperti halnya

yang dinyatakan pada paradigma samudera merah yang berbasis pemikiran

Porterian.

Pada buku ini, ada enam prinsip strategi lautan biru yang terbagi dalam dua tahap

proses yang berkelanjutan dan selayaknya dilakukan secara konsisten, yakni proses

formulasi dan pelaksanaan strategi. Proses formulasi terdiri atas empat tahap yakni:

(i) lakukan rekonstruksi batas pasar, upaya ini akan mendorong perusahaan untuk

keluar dari batas-batas industri dimana perusahaan berada selama ini, karena

kondisi pasar bukanlah bersifat given,  (ii) fokuskan pada konsep besar bisnis,

kaitkan keberadaan perusahaan dengan bottom line bisnis dan tidak terjebak pada

angka-angka teknis dan kegiatan operasional selama ini. Dengan pemikiran ini,

cara pandang bisnis akan berkembang tanpa terhambat oleh teknis operasional

yang selama ini dikuasai dan dijalankan bertahun-tahun oleh perusahaan, (iii)

jangkau permintaan pelanggan potensial, diluar para pelanggan saat ini. Lakukan

kajian dan kembangkan peluang permintaan dari bukan para pelanggan tradisional

selama ini, dan (iv) Dapatkan tahapan strategis yang harus di-deliver perusahaan,

dengan upaya memadukan penawaran manfaat (benefits) yang dapat diberikan

kepada para pelanggan potensial tersebut, dengan cara melakukan inovasi nilai

(value inovation) dengan fokus pada manfaat bagi pelanggan potensial, harga yang

pantas, biaya yang masuk akal, dan adopsi inovasi yang berkelanjutan. Dengan

cara ini, perusahaan telah menetapkan ruang putih (white space) yang tidak terisi

oleh para pesaingnya. Mengapa? Karena para pesaing sedang memperebutkan

ruang lain yang sudah berisi para pemain lain pada pasar yang sudah ada.

Selanjunya, tahapan eksekusi strategi samudera biru ini terdiri atas: (i) atasi

hambatan organisational yang sering terjadi pada organisasi, terutama adanya

ketakutan terhadap perubahan (resistence of change) karena kesadaran (kognisi)

dan motivasi yang belum timbuh dan sumberdaya yang terbatas. Lakukan

transformasi sikap mental baru didalam perusahaan dengan cara meyakinkan

perubahan akan menghasilkan manfaat bernilai bagi perusahaan dalam jangka

waktu tertentu, namun memerlukan pengorbanan dan kerja keras manajemen dan

karyawan dalam jangka pendek. Lakukan aliansi-aliansi bisnis, bila diperlukan,

pada bidang-bidang yang bukan kompetensi inti perusahaan dengan prinsip

efektifitas dan efisiensi, dan (ii) lakukan eksekusi

strategi dengan sukacita, dengan cara melibatkan semua sumberdaya  yang dimiliki

perusahaan dengan komitmen penuh. Proses eksekusi ini membutuhkan komitmen

dan kerja keras semua pihak. Kedua pakar ini menyebut model kepemimpinan

tipping-point leadership (Bab 7) dibutuhkan untuk memandu dan mempimpin

perubahan kognisi, menggerakan sumberdaya, menumbuhkan motivasi, mengatasi

hambatan politik, ditengah keterbatasan waktu dan sumberdaya lainnya. Terhadap

tahapan strategi ini, lakukan pengukuran kinerja yang dapat

dipertanggungjawabkan untuk menjadi testimoni bahwa perubahan berbuah bagi

masa depan perusahaan yang lebih baik.

MENCIPTAKAN STRATEGI SAMUDERA BIRU

I.Pengertian Strategi Samudera Biru

Pengertian Strategi Samudera Biru menurut W. Chan Kim dan Renee

Mauborgne adalah bagaimana membuat ruang pasar yang belum terjelajah, yang

bisa menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat

menguntungkan. Intinya bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi,

bagaimana secara cerdik membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka

kerja yang sistematis guna menciptakan samudera biru.

Dari difinisi tersebut diatas, strategi samudera biru lebih menfokuskan

pada langkah-langkah strategis yang menjadi unit analisa untuk :

1.Bagaimana menciptakan ruang pasar tanpa pesaing/belum ada

pesaing

2.Menjadikan kompetisi menjadi tidak relevan karena permainan-

permainan baru akan dibentuk

3.Menciptakan dan menangkap peluang baru

4.Mendobrak pertukaran nilai –biaya

5.Memadukan keseluruhan system kegiatan perusahaan dalam

mengejar diferensiasi dengan biaya rendah

Prinsip strategi samudera biru yaitu :

1.Prinsip merumuskan samudera biro

a.Merekontruksi batas-batas pasar akan menurunkan resiko pencarian

b.Focus pada gambaran besar, bukan pada angka akan mengurangi

resiko perencanaan

c.Menjangkau melampaui permintaan yang ada akan mengurangi

resiko skala

d.Melakukan rangkaian strategis dengan tepat akan mengurangi

rtesiko model bisnis

1.Prinsip melaksanakan samudera biru

a.Mengatasi hambatan utama dalam organisasi akan mengurangi

resiko organisasi

b.Mengintegrasikan eksekusi kedalam strategi akan mengurangi resiko

manajemen

I.Implementasi Samudera Biro

Strategy samudera biru bukanlah sekadar wacana teoretis, melainkan sesuatu yang

sudah banyak dipraktikkan, sadar tidak sadar, oleh berbagai pelaku bisnis. Sekadar

contoh kasus dapat disimak sebagai berikut:

1.Cirque du Soleil yang dibentuk oleh seorang seniman bohemian.

Organisasi ini melihat dunia sirkus adalah red ocean yang keras dan penuh darah

karena setiap sirkus berlomba mencari pemain atraksi yang lebih hebat, binatang

yang lebih bagus, dan sebagainya. Perlombaan ini menciptakan cost yang tinggi

dalam dunia sirkus, padahal market share masing-masing malah mengecil. Lantas,

apa solusi blue ocean dari Cirque du Soleil? Jawabannya adalah memadukan sirkus

dengan teater, yaitu sirkus yang diberikan struktur cerita dimana pemain sirkus

juga berperan sebagai aktor. Akibatnya, orang yang tidak menyukai sirkus tapi

menyukai teater bisa terangkul, atau orang yang tidak menyukai teater tapi

menyukai sirkus, bisa terangkul oleh Cirque du Soleil. Walhasil, Cirque melaju

sukses sendirian di sini. Salah satu resep ampuh dari blue ocean strategy juga

jadinya adalah menggeser perhatian dari sekadar customer ke non- customer ,

sebagaimana juga akan tampak dari kasus berikut. Dalam bahasa postmodern, kita

mungkin bisa mengatakan blue ocean strategy semacam maklumat bagi ” the death

of customer .”

2.Produsen anggur Australia Casella Wines. Casella Wines melihat bahwa

persaingan di industri anggur mengandalkan kualitas dan usia anggur, kemasan

mewah, pemasaran above-the-line , tradisi dan sejarah anggur, ragam rasa anggur,

dan kerumitan rasa anggur. Padahal, Casella Wines mengamati, faktor-faktor itu

hanya berpengaruh pada penikmat anggur, itu pun terbatas pada penikmat sejati,

yang jumlahnya segelintir, sedangkan mayoritas massa di AS tidak menyukai

anggur karena faktor-faktor yang rumit itu tadi. Makanya, Casella Wines

memutuskan untuk membuat anggur dengan citra koktil atau softdrink yang tidak

mementingkan usia, kemasan mewah, kerumitan rasa anggur, dan lain-lain. Casella

Wines membuat anggur jadi minuman massal yang menarik bagi orang-orang

(yang jumlahnya sangat besar) yang tadinya tidak menyukai anggur. Casella Wines

menciptakan blue ocean dengan merangkul non-customer anggur dan melakukan

inovasi nilai. Keampuhan pergeseran perhatian kepada non-customer ini juga

sekaligus mengamini pendapat Drucker (1989:

5) bahwa “hasil dicapai dengan memanfaatkan peluang, bukan dengan

memecahkan masalah,” dan salah satu peluang yang potensial digarap adalah

mengubah non-customer menjadi customer .

3.Netjets. Memadukan antara penerbangan komersial kelas bisnis dan

kepemilikan pesawat pribadi. Perusahaan ini melihat bahwa perusahaan memilih

membeli jet pribadi karena ingin para eksekutifnya terbebas dari keriuhan khas

penerbangan (antri tiket, terlalu banyak penumpang, dan sebagainya).

Kekurangannya adalah, biaya perawatan pesawat terlalu tinggi dan juga belum

tentu jam terbang dari para eksekutif perusahaan sepadan dengan biaya yang

dikeluarkan.

sisi lain, perusahaan lebih memilih membelikan tiket pesawat komersial kelas

bisnis karena bisa mengeluarkan biaya lebih murah tanpa mengorbankan

kenyamanan bagi eksekutif mereka).

Netjets kemudian mengajukan solusi blue ocean cerdas dengan memecah

kepemilikan satu pesawat dalam sejumlah saham. Setiap pemilik saham dari

pesawat itu jadinya bisa menggunakan pesawat Netjets bak pesawat jet pribadi

tanpa harus pusing memikirkan biaya perawatan. Biayanya pun sangat kompetitif

karena hanya sedikit lebih tinggi dari tiket kelas bisnis dan jauh lebih rendah

daripada membeli pesawat sendiri. Inilah juga salah satu contoh dari value

innovation sebagaimana disebutkan sebelumnya.

4.Blue ocean strategy juga memberikan kita wawasan untuk

meneropong situasi bisnis di Indonesia, seperti Bakmi Japos berhasil menggeser

bakmi GM dengan franchise -nya, Mizan dan LKIS boom dengan membuat blue

ocean berupa wacana filsafat, toko buku QB sukses dengan melakukan inovasi-

nilai ala blue ocean dengan menggabungkan toko buku dan leisure place , dan lain-

lain.[]

I.Kesimpulan.

Menciptakan samudera biru bukanlah pencapaian yang statis, melainkan sebuah

proses dinamis. Ketika perusahaan sudah menciptakan samudera biru dan akibat-

akibatnya yang kuat terhadap kinerja sudah diketahui, cepat atau lambat akan

muncul mengekor yang akan meniru strategi samudera biru yang telah

dilaksanakan.

Ketika pengekor berusaha merebut pangsa pasar dari samudera biru perusahaan

tersebut, maka biasanya perusahaan akan melancarkan serangan untuk

mempertahankan basis konsumen yang sudah didapatkan oleh perusahaan tersebut

dengan susah payah, tapi para pengekor sering melawan. Untuk menghindari

jebakan tersebut, perusahaan perlu memonitor kurva nilai dalam kanvas strategi,

yang akan memberikan sinyal kapan harus melakukan inovasi nilai dan kapan tidak

dilakukan. Kegiatan memonitor ini memberikan peringatan kepada perusahaan

untuk menciptakan samudera biru lainnya ketika kurva nilai perusahaan mulai

menyatu dengan kurva nilai para pesaing.