STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI RELATIONSHIP

OFFICER PADA PT. BANK HIMPUNAN SAUDARA 1906

KANTOR CABANG BOGOR

Oleh

DIAR GUSTIARA

H24096013

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI RELATIONSHIP

OFFICER PADA PT. BANK HIMPUNAN SAUDARA 1906

KANTOR CABANG BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

DIAR GUSTARA

H24096013

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

Judul Skripsi : Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship Officer pada PT.

Bank Himpunan Saudara 1906 Kantor cabang Bogor

Nama : Diar Gustiara

NIM : H24096013

Menyetujui

Dosen Pembimbing,

Dr.Ir. Anggraini Sukmawati,MM

NIP. 196710201994032001

Mengetahui

Ketua Departemen,

Dr. Mukhamad Najib, S.TP, MM

NIP. 197606232006041001

Tanggal Lulus:

RINGKASAN

DIAR GUSTIARA H24096013. Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship

Officer pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906 Kantor Cabang Bogor. Di bawah

bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI

PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk merupakan salah satu perusahaan

yang bergerak dibidang perbankan menyadari pentingnya memiliki Sumber daya

manusia yang berkompeten. Oleh sebab itu dibutuhkan suatu strategi rekrutmen

dan seleksi SDM berbasis kompetensi yag tepat demi diperolehnya SDM yang

mampu berkinerja sangat baik. Penerimaan pegawai oleh PT. Bank Himpunan

Saudara 1906, Tbk dalam menunjang aktivitas kerja perusahaan untuk

kedepannya merupakan suatu momen yang cukup penting. Seleksi yang baik dan

akurat dari penerimaan pegawai baru akan menghasilkan sumber daya kerja

manusia terbaik bagi perusahaan.

Menurut standarisasi kompetensi bank saudara, kompetensi merupakan

pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan seseorang agar dapat

menyelesaikan tugas dan menghasilkan pekerjaan yang memenuhi tau melebihi

standar kerja dan mencapai kinerja optimal dalam menjalankan pekerjaan, peran

atau situasi.

Pengolahan data penelitian menggunankan metode proses hierarki analitik. Proses

Hierarki Analitik (PHA) atau Analytical Hierarchy Process (AHP). Dari

penelitian ini dapat disimpulkan bahwa Sistem rekrutmen dan seleksi yang

dijalankan di bank saudara adalah penentuan sumber SDM yang diutamakan

berasal dari internal perusahaan. Pimpinan Cabang merupakan aktor yang paling

dominan. Pengetahuan yang dimilikinya mengenai spesifikasi dan kebutuhan

divisi bisnis maupun operasional sangat dibutuhkan dalam penyusunan dasar

model rekrutmen dan seleksi staf Relationship Officer.

Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan PT Bank Himpunan Saudara

Tbk didasarkan atas perencanaan terhadap perkiraan kebutuhan karyawan. Proses

ini dimulai dari proses perencanaan kebutuhan karyawan tersebut sampai dengan

proses penempatannya. Alternatif yang dapat dipilih pada perumusan model

rekrutmen dan seleksi karyawan staf relationship officer adalah penentuan sumber

SDM (0,412) pada sumber internal (0,772), penentuan metode seleksi (0,309)

pada tes kemampuan akademik (0,276), serta penentuan metode rekrutmen

(0,279) diprioritaskan pada Job posting program (0,186)

RIWAYAT HIDUP

Diar Gustiara dilahirkan di Palembang pada tanggal 1 Agustus 1987.

Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Alm.

Irham Buana dan Ibu Linda Sari Fortuna.

Penulis menempuh pendidikan Sekolah Dasar pada tahun 1993 dan lulus

pada tahun 1999 di SD Bina Insani Bogor. Pada tahun yang sama penulis

melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 2 Bogor dan lulus pada tahun 2002.

Kemudian penulis melanjutkan pendidikan ke SMU Negeri 3 Bogor dan lulus

pada tahun 2005.

Pada tahun 2005 penulis diterima di Universitas Indonesia melalui Test

Seleksi Diploma dan terdaftar sebagai mahasiswa D3 pada Fakultas Ilmu Sosial

dan Ilmu Politik, Jurusan pariwisata yang berada dibawah Departemen

Antropologi.

Pada tahun 2009 penulis melanjutkan Studi di Institut Pertanian Bogor dan

terdaftar sebagai Mahasiswa jurusan Manajemen pada Program Sarjana Alih Jenis

Manajemen.

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT karena atas rahmat

dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi

Rekrutmen dan Seleksi Relationship Officer pada PT. Bank Himpunan

Saudara 1906 Kantor cabang Bogor” sebagai salah satu syarat untuk

mendapatkan gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Program sarjana alih

jenis Institut Pertanian Bogor.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh

karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun untuk

perbaikan dan penyempurnaan laporan ini. Penulis sangat berharap laporan ini

dapat bermanfaat bagi ilmu pengetahuan dan pihak-pihak yang memerlukannya.

Terutama bagi PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk.

Bogor,Februari 2014

Penulis

UCAPAN TERIMAKASIH

Dalam penyusunan skripsi ini penulis banyak mendapat dukungan dan

dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu

pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ungkapan terima kasih dan

penghargaan yang setinggi-tingginya kepada :

1. Ibu. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. selaku dosen pembimbing atas

bantuan, dukungan, bimbingan dan pengarahan yang telah diberikan kepada

penulis selama ini.

2. Para pejabat di PT Bank Himpunan Saudara,Tbk Cabang Bogor .

3. Seluruh dosen dan staf IPB, khususnya Departeman Manajemen yang telah

membantu penulis selama studi di ekstensi IPB.

4. Para dosen dan staf PSAM IPB atas segala bantuan yang telah diberikan

dalam penyelesaian skripsi ini.

5. Orang tua tercinta, adikku Mohammad Adri Febriohadi, dan adikku Khuzaify

Al Ilhamy terima kasih atas segala kasih sayang, perhatian dan pengorbanan

kalian kepada penulis, doaku semoga kalian selalu mendapatkan kebahagiaan.

6. Jaka Arvianto, SST yang tiada henti memberikan dorongan, semangat dan

perhatian You are my best motivator.

7. Seluruh rekan-rekan di IPB, terima kasih atas bantuannya.

8. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu, terima kasih atas

bantuannya, semoga Allah SWT membalas kebaikan yang telah kalian

berikan.

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ................................................................................. iii

KATA PENGANTAR ............................................................................. iv

UCAPAN TERIMAKASIH ..................................................................... v

DAFTAR ISI ........................................................................................... vi

DAFTAR TABEL ................................................................................... ix

DAFTAR GAMBAR ............................................................................... x

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... xi

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1

1.2. Perumusan Masalah ........................................................................... 4

1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................... 5

1.4. Ruang Lingkup penelitian .................................................................. 5

1.5. Manfaat Penelitian ............................................................................. 6

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Rekrutmen .......................................................................................... 7

2.1.1. Sikap dalam Rekrutmen ............................................................. 8

2.1.2.Tujuan Rekrutmen ...................................................................... 8

2.1.3. Proses Rekrutmen ...................................................................... 9

2.1.4. Metode Rekrutmen .................................................................... 9

2.2. Seleksi Sumber Daya Manusia ............................................................ 10

2.2.1. Tujuan Seleksi Sumber Daya Manusia ....................................... 11

2.2.2. Kualifiasi yang menjadi dasar seleksi ........................................ 11

2.3. Proses Hierarki Analitik ..................................................................... 13

2.4. Penelitian Terdahulu ........................................................................... 15

METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran ........................................................................... 16

3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ................................................ 16

3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional............................................... 17

Halaman

3.2. Metode Penelitian ..............................................................................

19

3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... 19

3.2.2. Data dan Sumber Data ............................................................... 19

3.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................... 19

3.3.1. Prinsip Kerja AHP ..................................................................... 21

3.3.2. Teknis Perhitungan AHP ........................................................... 22

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1.Gambaran Umum Perusahaan ............................................................. 30

4.1.1. Sejarah Perusahaan ................................................................... 30

4.1.2. Keadaan Umum Perusahaan ..................................................... 31

4.1.3. Sumber Daya Manusia .............................................................. 31

4.1.4. Visi, Misi dan Logo Perusahaan ............................................... 32

4.1.5. Struktur Organisasi ................................................................... 33

4.2. Kebijakan Umum Rekrutmen dan Seleksi Karyawan .......................... 33

4.3. Tugas Pokok Jabatan Reletionship Officer .......................................... 35

4.4. Hierarki Utama Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM ........................ 36

4.4.1. Faktor-faktor yang berpengaruh pada strategi

Rekrutmen dan seleksi SDM ...................................................... 37

4.4.2. Aktor-aktor penyusunan model rekrutmen dan

Seleksi karyawan staf Relationship Officer ................................ 38

4.4.3. Tujuan Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM

pada Jabatan Relationship Officer .............................................. 39

4.4.4. Alternatif Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM

pada Jabatan Relationship Officer .............................................. 39

4.5. Hierarki tingkat dua Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM .................. 40

4.5.1 Hierarki Tingkat Dua Penentuan Sumber SDM ......................... 40

4.5.2. Hierarki Tingkat dua Penentuan Metode Rekrutmen

SDM jabatan Relationship Officer ............................................ 42

4.5.3. Hierarki Tingkat dua Penentuan Metode Rekrutmen

SDM jabatan Relationship Officer ............................................. 45

4.6. Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Utama .......................................... 48

4.6.1. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Sumber SDM .... 51

4.6.2. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode

Rekrutmen ................................................................................ 54

Halaman

4.6.3. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Seleksi 56

4.7. Implikasi Manajerial .......................................................................... 58

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan ......................................................................................... 62

2. Saran ................................................................................................... 63

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 64

LAMPIRAN ............................................................................................. 66

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Keunggulan dan kelemahan rekrutmen karyawan

internal dan eksternal................................................................... 10

2. Nilai skala banding berpasangan ................................................. 25

3. Matriks pendapat individu ........................................................... 26

4. Matriks pendapat gabungan ......................................................... 27

5. Indeks acak ................................................................................. 29

6. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki utama ........................... 48

7. Hasil pengolahan elemen aktor hierarki utama ............................ 49

8. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki utama ........................... 50

9. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki utama ...................... 51

10. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki

penentuan sumber SDM .............................................................. 52

11. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki

penentuan sumber SDM .............................................................. 53

12. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki

penentuan sumber SDM .............................................................. 54

13. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki

penentuan metode rekrutmen....................................................... 54

14. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki

penentuan metode rekrutmen....................................................... 55

15. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki

penentuan metode Rekrutmen ..................................................... 56

16. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki

penentuan metode seleksi ............................................................ 57

17. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki

penentuan metode seleksi ............................................................ 57

18. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki

penentuan metode seleksi ............................................................ 58

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Kerangka Pemikiran Konseptual .......................................................... 17 2. Kerangka pemikiran operasional .......................................................... 18 3. Diagram alir proses hierarki analitik (PHA) .......................................... 20 4. Struktur hierarki AHP .......................................................................... 23

5. Struktur hierarki utama AHP ................................................................ 24 6. Logo Bank Saudara .............................................................................. 32

7. Hierarki Utama strategi rekrutmen dan seleksi

Berbasis kompetensi ............................................................................ 36

8. Hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM ....................................... 40

9. Hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen ................................ 43

10. Hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi ..................................... 48

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Bobot AHP Hierarki utama strategi rekrutmen dan seleksi

berbasis kompetensi ............................................................................ 67

2. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan

Sumber SDM ...................................................................................... 71

3. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen ............ 72

4. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan

Metode seleksi ..................................................................................... 73

5. Matriks gabungan hierarki utama strategi rekrutmen dan seleksi

berbasis kompetensi ............................................................................. 74

6. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM .......... 75

7. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan

Metode rekrutmen ............................................................................... 76

8. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan

Metode seleksi .................................................................................... 77

I.PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Persaingan dunia usaha pada saat sekarang semakin lama semakin ketat

sehingga mau tidak mau setiap perusahaan harus bisa mengantisipasi segala

kemungkinan perubahan yang mungkin terjadi. Hal penting yang harus dimiliki

oleh perusahaan agar dapat bersaing adalah Sumber Daya Manusia (SDM) yang

handal. SDM tersebut tentunya dapat memberikan kontribusi yang baik

bagi perusahaan. SDM yang cerdas dan kreatif harus dapat dikelola dengan baik

karena jika tidak, sumber daya manusia akan menjadi percuma. Untuk

mendapatkan SDM yang handal dan bermutu, diperlukan beberapa metode

tertentu. Setiap perusahaan atau organisasi dibentuk untuk suatu tujuan. Peran

Human Resource Development (HRD) di dalam perusahaan sangat penting karena

merekalah yang bertanggung-jawab untuk mencari, mendapatkan talenta-talenta

yang diperlukan, mempertahankan dan memotivasi Sumber Daya Manusia (SDM)

yang diperlukan sehingga perusahaan dan berbagai fungsi dan departemen

didalamnya dapat mencapai tujuannya. Alasan lain, karena sekitar 30 sampai 70

persen biaya operasional digunakan untuk biaya investasi SDM.

Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk

mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut

mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu

yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut

ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak

sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan

orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar

dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan hanya karena

proses rekrutmen dan seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga,

tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan

berdampak pada efisiensi, produktivitas dan dapat merusak moral kerja pegawai

yang bersangkutan dan orang-orang disekitarnya.

Setiap organisasi perusahaan perlu membangun SDM yang profesional

dan berkompetensi tinggi yang dapat menjadi sumber keunggulan perusahaan

sekaligus sebagai pendukung daya saing perusahaan dalam memasuki era

globalisasi. Sesuai dengan perubahan pasar global, setiap pegawai organisasi

perusahaan unggul perlu memiliki kompetensi yang tinggi sesuai dengan yang

dipersyaratkan dalam pekerjaannya.

Bank Saudara yang berdiri tahun 1906 dan pada tahun 1975 Menjadi

Badan Hukum dengan nama PT. Bank Tabungan Himpunan Saudara 1906.

Sebagai bank yang saat ini sudah menjadi bank devisa, selain sebagai bank

penyimpan dana pihak ketigan berupa tabungan, deposito, giro dll, Bank saudara

memfokuskan pada pendanaan kredit bagi pensiunan, pegawai maupun koperasi

dan perusahaan dengan Pola Executing, dan Channeling. Pola Executing adalah

pemberian kredit dari Bank Saudara kepada UKM atau organisasi. Pola

Channeling adalah bentuk kerjasama antara Bank Saudara dengan organisasi

dalam pemberian KUK dan Kredit konsumtif kepada Debitur, dimana seluruh

pembiayaan berasal dari Bank Saudara dan organisasi hanya sebagai penyalur

(channeling agent).

Untuk mencapai target pencapaian asset 10 triliun di tahun 2013,

portofolio kredit untuk pensiun (KUPEN) yang merupakan produk bank saudara

yang memberi kontribusi pendapatan terbesar untutk beberapa tahun kebelakang.

Tahun 2011 yang mencapai 45,71 persen Rp 1,527 triliun dibandingkan total

kredit Rp 3.341 triliun yang disalurkan oleh bank Saudara. Target posisi KUPEN

akhir 2012 sebesar Rp 2.645 triliun, namun masih terbatasnya SDM di bank

Saudara di bidang KUPEN dikarenakan tingkat turn over karyawan di bagian

marketing kredit yang cukup tinggi antara tahun 2011 sampai 2012, dan sulitnya

standarisasi perekrutan bank Saudara yang memiliki kompetensi yang sesuai.

Relationship Officer adalah salah satu jabatan yang berperan penting

untuk menjalin hubugan baik antara pihak bank dan nasabah, sehingga diperlukan

sumber daya manusia yang berkualitas untuk menduduki posisi ini. Bank saudara

cabang bogor merasa perlu untuk mengevaluasi rekrutmen pada bagian strategik

ini dikarenakan kurangnya marketing bagian kredit Demi mencapai target di

tahun 2012 yang mencapai 2,645 triliun. Pada saat ini bank Saudara cabang Bogor

membawahi 2 cabang pembantu (Rumah Saudara) dan 2 kantor kas yang tiap

kantor kas dan cabang pembantu memiliki target masing- masing. Jumlah

Relationship officer yg dimiliki bank saudara cabang bogor berjumlah 5 orang

yang berbagi untuk target KUPEN (kredit untuk Pensiunan) dan KUPEG (kredit

untuk Pegawai).

Semakin tinggi perputaran tenaga kerja akan sering terjadi pergantian

(keluar/masuk) tenaga kerja yang berarti pula akan merugikan perusahaan.

Adanya keterbatasan sumber daya manusia ini menyebabkan PT. Bank Himpunan

Saudara 1906 membutuhkan suatu model rekrutmen dan seleksi staf Relationship

Officer yang sesuai agar perusahaan dapat memiliki karyawan yang berkinerja

baik dan berdampak pada peningkatan daya saing perusahaan.

PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk atau yang lebih dikenal dengan

Bank Saudara sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang perbankan

di Indonesia, harus senantiasa meningkatkan kualitasnya agar dapat unggul dalam

bersaing dengan bank-bank devisa lainnya. Adapun visi Bank Saudara antara lain:

“Pelopor institusi keuangan yang menjadi bank berkinerja baik dan sehat.”

Dalam rangka mencapai visi tersebut perusahaan berusaha untuk

meningkatkan kualitas produknya maupun pelayanannya, hal tersebut hanya dapat

diperoleh dari sumber daya yang memiliki kualitas yang tinggi. Seperti halnya

perusahaan lainnya, PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk berupaya untuk

meningkatkan kompetensi karyawan sehingga dapat meningkatkan kualitas

sumber daya manusia yang dimilikinya.

Untuk memastikan kesesuaian Kompetensi Jabatan dengan perkembangan

organisasi, dilakukan evaluasi terhadap standar Kompetensi secara berkala

minimal 1 (satu) tahun sekali yang dilakukan bersamaan dengan aktivitas

Penilaian Kinerja Karyawan. Penanggung jawab pelaksanaan evaluasi kesesuaian

Kompetensi Jabatan dilakukan oleh Supervisor Unit Kerja. Pelaksanaan evaluasi

kesesuaian Kompetensi Jabatan wajib didokumentasikan secara lengkap dan jelas

dalam Form Penilaian Kinerja Karyawan disertai dengan program-program

pengembangan yang perlu dilakukan sesuai dengan Kebijakan Matriks Program

Pembelajaran serta mempertimbangkan Kebijakan Peta Pergerakan Karir

Karyawan apabila terdapat usulan promosi atau mutasi. Penyampaian hasil

evaluasi kesesuaian kompetensi jabatan disampaikan kepada Divisi Human

Capital dengan tembusan kepada Direksi.

Penerimaan pegawai oleh PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk dalam

menunjang aktivitas kerja perusahaan untuk kedepannya merupakan suatu momen

yang cukup penting. Seleksi yang baik dan akurat dari penerimaan pegawai baru

akan menghasilkan sumber daya kerja manusia terbaik bagi perusahaan. Faktor -

faktor yang sudah menjadi suatu standar di perusahaan dalam seleksi penerimaan

pegawai baru diantaranya wawancara, test tulis akademis atau psikotes dan tes

kesehatan. Setiap faktor memiliki nilai bobot tersendiri. Nilai bobot dari tiap

faktor inilah yang pada akhirnya akan dipakai sebagai perbandingan antara setiap

pelamar sehingga diperoleh calon- calon pegawai yang sesuai dengan kriteria

perusahaan.

Sistem perekrutan dan seleksi di dalam PT. Bank Himpunan Saudara

1906, Tbk tidak hanya menghasilkan pegawai yang statusnya sebagai pegawai

tetap, namun untuk meningkatkan efektifitas perusahaan maka PT. Bank

Himpunan Saudara 1906, Tbk juga menggunakan tenaga kerja yang berasal dari

outsourcing.

Menurut standarisasi kompetensi bank saudara, kompetensi merupakan

pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan seseorang agar dapat

menyelesaikan tugas dan menghasilkan pekerjaan yang memenuhi atau melebihi

standar kerja dan mencapai kinerja optimal dalam menjalankan pekerjaan, peran

atau situasi.

Kegagalan dalam melakukan sistem perekrutan tenaga kerja akan

berdampak pada proses pencapaian tujuan perusahaan. Kinerja dari Bank Saudara,

Tbk tidak hanya melayani penjualan produk- produk perbankan namun juga

mampu menjaga kesinambungan dan memberikan pelayanan yang baik bagi

nasabah. Mengingat sangat pentingnya proses rekrutmen dan seleksi bagi

perusahaan. Diharapkan dengan adanya proses rekrutmen dan seleksi yang baik

dan efektif akan berdampak pada perkembangan perusahaan kedepannya untuk

memperoleh sumber daya yang berkualitas di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk.

Kantor cabang Bogor.

1.2. Perumusan Masalah

Dalam proses rekrutmen Relationship Officer, Bank Himpunan Saudara

terdapat beberapa standarisasi dalam rekrutmen diantaranya, wawancara, test tulis

akademis atau psikotes dan tes kesehatan. Setiap faktor memiliki nilai bobot

tersendiri. Nilai bobot dari tiap faktor inilah yang pada akhirnya akan dipakai

sebagai perbandingan antara setiap pelamar sehingga diperoleh calon-calon

pegawai yang sesuai dengan kriteria perusahaan. Hal ini harus dapat direncanakan

oleh perusahaan dengan metode yang tepat agar proses rekrutmen dan seleksi

menjadi efektif. Baik bagi perusahaan agar cepat mendapatkan karyawan yang

sesuai dengan kriteria dan bagi pelamar agar cepat mendapatkan pekerjaan untuk

mengisi posisi yang ditawarkan. Namun bank Saudara memiliki kendala sulitnya

memperoleh calon-calon karyawan yang sesuai dengan standarisasi kompetesi

bank Saudara.

Dari penelitian ini diidentifikasi beberapa permasalahan yang berkaitan

dengan strategi rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan relationship

Officer yaitu:

1. Bagaimana strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang saat ini digunakan

oleh perusahaan

2. Faktor, aktor, tujuan dan alternatif apa yang mempengaruhi dan harus

dipertimbangkan dalam penyusunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM

berbasis kompetensi jabatan relationship Officer.

3. Bagaimana alternatif model pelaksanaan rekrutmen dan seleksi SDM yang

dapat diterapkan perusaahan.

Masalah-masalah yang telah diidentifikasi di atas akan dibahas dan

diproses melalui pendekatan Proses Hierarki analitik (PHA) untuk menentukan

alternatif strategi rekrutmen dan seleksi i yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan

perusahaan.

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini memiliki tujuan sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang digunakan oleh

perusahaan.

2. Menganalisis faktor, aktor, tujuan dan alternatif yang berpengaruh dalam

penyusunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada jabatan relationship

Officer.

3. Merumuskan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang tepat dan

sesuai dengan kebutuhan perusahaan untuk jabatan relationship Officer.

1.4. Ruang Lingkup Penelitian

Untuk membatasi lingkup penelitian sehingga pembahasan masalah

mengarah pada tujuan yang ingin dicapai, maka digunakan pembatasan masalah

yang difokuskan pada kajian tentang aspek rekrutmen dan seleksi SDM berbasis

kompetensi pada jabatan Relationship Officer di kantor cabang Bogor.

Melalui metode penyusunan hierarki alternatif strategi akan dikaji faktor-

faktor yang berpengaruh serta tujuan dari tiap strategi sehingga akan diperoleh

alternatif strategi yang dinilai tepat untuk dijalankan. Hasil akhir dari penelitian

ini adalah diperolehnya suatu rumusan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi

SDM yang diharapkan dapat menjadi masukan bagi perusahaan dalam penarikan

tenaga Relationship Officer di bank Saudara cabang Bogor.

1.5.Manfaat penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak- pihak

yang terkait, diantaranya :

1. Perusahaan

Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan saran

dan menjadi bahan pertimbangan dalam melaksanakan proses

rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan relationship Officer.

2. Masyarakat ilmiah

Bagi masyarakat, penelitian ini diharapkan dapat menjadi sarana,

memberikan manfaat untuk kepentingan keilmuan dan menjadi sumber

informasi bagi pihak- pihak yang membutuhkan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Rekrutmen

Pelaksanaan program rekrutmen merupakan tugas yang sangat penting,

krusial dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas

SDM yang akan digunakan perusahaan sangat tergantung pada bagaimana proses

rekrutmen dijalankan. Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak

dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai

calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan

dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses

rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi

(Papu, 2001)

Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon

karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,

2001). Menurut Simamora (2006) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas

untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan,

keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang

diidentifikasi dalam perencanaan kepagawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada

saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui

rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong membuat

lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia diperusahaan atau organisasi. Hasil

rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi

karyawan baru.

Proses rekrutmen dimulai pada waktu diambil langkah mencari pelamar

dan berakhir ketika para pelamar mengajukan lamarannya. Artinya, secara

konseptual dapat dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti proses

rekrutmen, yaitu seleksi, bukan lagi merupakan bagian dari rekrutmen. Jika proses

rekrutmen ditempuh dengan tepat dan baik, hasilnya ialah adanya sekelompok

pelamar yangkemudian diseleksi guna menjamin bahwa hanya yang paling

memenuhi semua persyaratanlah yang diterima sebagai pekerja dalam organisasi

yang memerlukannya (Siagian, 2006).

2.1.1 Sikap Dalam Rekrutmen

Nawawi (2008) mengemukakan terdapat 4 (empat) sikap yang berbeda di

lingkungan organisasi/ perusahaan dalam melakukan rekrutmen. Keempat sikap

tersebut adalah :

1. Sikap pasif tanpa diskriminasi, sikap ini merupakan sikap para eksekutif di

lingkungan organisasi/perusahaan untuk meniadakan perbedaan dan

memberlakukan secara sama dalam mengangkat, menggaji dan

memberikan promosi bagi para calon dan para pekerja.

2. Rekrutmen berdasarkan perbedaan, rekrutmen ini dilakukan secara aktif

untuk mengelompokkan para pelamar, dengan hanya menerima kelompok

tertentu.

3. Rekrutmen berdasarkan prioritas, rekrutmen ini dilakukan dengan

mendahulukan atau memprioritaskan kelompok tertentu.

4. Rekrutmen dengan penjatahan, rekrutmen ini dilakukan dengan

menetapkan jatah untuk kelompok tertentu.

Berdasarkan keempat sikap tersebut, maka keputusan dalam rekrutmen

dan pengaturan staf sebaiknya dilakukan berdasarkan kasus masing- masing.

Dengan demikian ras dan jenis kelamin yang seringkali menjadi masalah, dapat

dijadikan salah satu faktor saja dalam pengambilan keputusan untuk menerima

atau menolak calon pelamar. Keputusan harus berdasarkan pada kombinasi semua

faktor yang ada, dengan harus mengutamakan hasil skor (nilai) tes sebagai usaha

dalam memprediksi kemampuan calon sebelum diterima.

2.1.2 Tujuan Rekrutmen

Menurut Simamora (1997) proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan,

antara lain:

1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasiakan

mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukanpemilihan

terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi

organisasi.

2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-

karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik danakan tetap

bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.

3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan

(spillovereffects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan

pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif

terhadap perusahaan.

2.1.3 Proses Rekrutmen

Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora

(1997):

1. Penyusunan strategi untuk merekrut

Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia

bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi- kualifikasi pekerjaan,

bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan.

2. Pencarian pelamar-pelamar kerja

Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan

sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang

ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak

perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan

kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan

eksternal seperti sekolah, universitas.

3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan

Setelah lamaran- lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan

individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi- kualifikasi

pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya

untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga

di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.

4. Pembuatan kumpulan pelamar

Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah

sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan

kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

2.1.4 Metode Rekrutmen

Menurut Rivai (2006), metode rekrutmen dapat dibedakan menjadi dua

yaitu, rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal. Sumber internal berasal dari

tenaga kerja yang saat ini ada di perusahaan, sedangkan sumber eksternal berasal

dari orang-orang yang pada saat ini tidak dipekerjakan oleh perusahaan. Metode

rekrutmen dari dalam meliputi Job Posting Program dan Departing Employee.

Metode rekrutmen dari luar melalui Walks-in and Write-ins, rekomendasi

karyawan, pengiklanan, lembaga pendidikan, Departemen Tenaga Kerja dan Open

House. Keunggulan serta kelemahan rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal

(Mangkuprawira, 2004) dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Keunggulan dan kelemahan rekrutmen karyawan internal dan eksternal

Rekrutmen Internal Rekrutmen Ekternal

Keunggulan:

1. Karyawan telah familiar dengan

perusahaan.

2. Biaya rekrutmen dan pelatihan

lebih rendah.

3. Meningkatkan moral dan

motivasi karyawan.

4. Peluang berhasil, karena

penilaian kemampuan dan

keahlian lebih tepat.

Keunggulan:

1. Memiliki gagasan dan pendekatan

baru.

2. Bekerja mulai dengan lembaran bersih

dan memperhatikan spesifikasi

pengalaman.

3. Tingkat pengetahuan dan keahlian

tidak tersedia dalam perusahaan yang

sekarang.

Kelemahan:

1. Konflik politik promosi posisi.

2. Tidak berkembang.

3. Masalah moral tidak

dipromosikan.

Kelemahan:

1. Keterbatasan keteraturan antara

karyawan dan perusahaan.

2. Moral dan komitmen karyawan

rendah.

3. Periode penyusunan yang lama.

2.2. Seleksi Sumber Daya Manusia

Munandar (2001) menjelaskan bahwa sasaran seleksi adalah suatu

rekomendasi atau suatu keputusan untuk men penerima atau menolak seseorang

calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-

kemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada

pekerjaannya. Tugas seleksi adalah menilai sebanyak mungkin calon untuk

memilih seorang atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah orang yang

diperlukan) yang paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan

sebelumnya. Ini berarti, dalam proses seleksi perusahaan atau organisasi akan

memilih calon karyawan yang diperkirakan atau diramalkan akan berhasil

menjalankan pekerjaannya dengan baik. Dengan kata lain, akan memilih calon

karyawan yang paling tepat untuk pekerjaan tertentu.

Menurut Siagian (2006), proses seleksi terdiri dari berbagai langkah

spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan

mana pelamar yang akan ditolak. Proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran

dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut.

2.2.1 Tujuan Seleksi Sumber Daya Manusia

Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar

mana yang akan diterima (Rivai,2006). Tujuan proses seleksi adalah untuk

mencocokan orang dengan pekerjaanya secara benar. Jikalau individu

overqualified, underqualified, atau karena beberapa sebab tidak “sesuai” dengan

pekerjaan maupun organisasi, dia kemungkinan akan angkat kaki dari perusahaan.

2.2.2 Kualifikasi yang Menjadi Dasar Seleksi

Beberapa kualifikasi berikut ini menjadi dasar dalam proses seleksi

(Samsudin, 2006) antara lain:

1. Keahlian

Keahlian merupakan salah satu kulaifikasi utama yang menjadi dasar dalam

proses seleksi, kecuali bagi jabatan yang tidak memerlukan keahlian.

Penggolongan keahlian dapat dikemukakan sebagai berikut :

a. Technical skill, yaitu keahlian tekhnik yang harus dimiliki para pegawai

pelaksana.

b. Human skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yangakan

memimpin beberapa bawahan.

c. Conceptual skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan

memangku jabatan pucuk pimpinan sebagai figure yang mampu

mengkoordinasi berbagai aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi atau

perusahaan.

2. Pengalaman

Dalam proses pelamaran suatu pekerjaan, pengalaman pelamar cukup penting

artinya dalam suatu proses seleksi. Suatu organisasi/perusahaan cenderung

akan memilih pelamar yang berpengalaman dari pada yang tidak

berpengalaman karena dipandang lebih mampu melaksanakan tugasnya. Selain

itu, kemampuan intelegensi juga menjadi dasar pertimbangan selanjutnya

sebab orang yang memiliki intelegensi yang baik biasanya orang yang

memiliki kecerdasan yang cukup baik. Faktor pengalaman saja tidak cukup

untuk menentukan kamampuan seseorang pelamar dalam menyelesaikan

tugasnya dengan baik.

3. Usia

Perhatian dalam proses seleksi juga ditunjukan pada masalah usia para

pelamar. Usia muda dan usia lanjut tidak menjamin diterima tidaknya

seseorang pelamar. Mereka memiliki usia lanjut tenaga fiisknya relatif terbatas

meskipun banyak pengalaman. Mereka yang berusia muda mungkin saja

memiliki vitalitas yang cukup baik. Tetapi rasa tanggung jawabnya relatif

kurang dibandingkan dengan usia dewasa. Oleh karena itu, yang terbaik

pelamar yang berusia sedang atau sekira usia 30 tahun.

4. Jenis Kelamin

Jenis kelamin memang sering pula diperhatikan, terlebih-lebih untuk jabatan

tertentu. Jabatan-jabatan memang dikhususkan untuk pria, ada juga yang

khusus untuk wanita. Tetapi banyak juga yang terbuka untuk kedua jenis

kelamin tersebut.

5. Pendidikan

Kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendiidkan dan pelatihan

sebelumnya, yang akan menentukan hasil seleksi selanjutnya dan kemungkinan

penempatanya dalam organisasi bila pelamar yang bersangkutan diterima.

Tanpa adanya latar belakang pendidikan tersebut maka proses pemilihan atau

seleksi akan menjadi sulit.

6. Kondisi fisik

Kondisi fisik seseorang pelamar kerja turut memegang peranan penting dalam

proses seleksi. Bagaimana pun juga suatu organisasi secara optimal akan

senantiasa ingin memperoleh tenaga kerja yang sehat jasmani dan rohani

kemudian memiliki postur tubuh yang cukup baik terutama untuk jabatan-

jabatan tertentu.

7. tampang

dalam jabatan-jabatan tertentu, tampang juga merupakan salah satu

kualifikasi yang menentukan berhasil atau tidaknya seseorang dalam

melaksanakan tugasnya

2.3. Proses Hierarki Analitik

Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang

tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta

menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi

nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif

dibandingkan dengan variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan

variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan

sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan

untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut.

AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif dari

suatu kriteria majemuk (atau alternatif majemuk terhadap suatu kriteria)

secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (Pairwise

comparisons), kemudian menentukan cara yang konsisten untuk mengubah

perbandingan berpasangan atau pairwise menjadi suatu himpunan bilangan yang

mempresentasikan prioritas relatif dari setiap kriteria dan alternatif.

Proses Hierarki Analitk (PHA) adalah suatu metode yang sering

digunakan untuk menilai tindakan yang dikaitkan dengan perbandingan bobot

kepentingan antara faktor serta perbandingan beberapa alternatif pilihan. PHA

merupakan pendekatan dasar dalam pengambilan atau membuat keputusan.

Tujuan dari PHA ini adalah menyelesaikan masalah yang kompleks atau tidak

berkerangka dimana data dan informasi statistik dari masalah yang dihadapi

sangat sedikit, mengatasi antara nasionalitas dan intuisi, memilih yang terbaik dari

sejumlah alternatif yang telah dievaluasi dengan memperhatikan beberapa kriteria.

Proses hierarki adalah suatu model yang memberikan kesempatan bagi

perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan- gagasan dan

mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-masing

dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya. Ada dua alasan utama

untuk menyatakan suatu tindakan akan lebih baik dibanding tindakan lain. Alasan

yang pertama adalah pengaruh-pengaruh tindakan tersebut kadang- kadang tidak

dapat dibandingkan karena satu ukuran atau bidang yang berbeda dan kedua,

menyatakan bahwa pengaruh tindakan tersebut kadang-kadang saling bentrok,

artinya perbaikan pengaruh tindakan tersebut yang satu dapat dicapai dengan

pemburukan lainnya. Kedua alasan tersebut akan menyulitkan dalam membuat

ekuivalensi antar pengaruh sehingga diperlukan suatu skala luwes yang disebut

prioritas.

Prioritas merupakan suatu ukuran abstrak yang berlaku untuk semua skala.

Penentuan prioritas ini dilakukan menggunakan proses analisis hierarki.

Kelebihan AHP dibandingkan dengan yang lain adalah:

1. Struktur yang berhierarki sebagai konskwensi dari kriteria yang dipilih

sampai pada sub-sub kriteria yang paling dalam.

2. Memperhitungkan validitas sampai batas toleransi inkonsentrasi sebagai

kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambil keputusan.

3. Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitivitas

pengambilan keputusan.

Metode “pairwise comparison” AHP mempunyai kemampuan untuk

memecahkan masalah yang diteliti multi obyek dan multi kriteria yang berdasar

pada perbandingan preferensi dari tiap elemen dalam hierarki. Jadi model ini

merupakan model yang komperehensif. Pembuat keputusan menetukan pilihan

atas pasangan perbandingan yang sederhana, membangun semua prioritas untuk

urutan alternatif. “Pairwaise comparison” AHP menggunakan data yang ada

bersifat kualitatif berdasarkan pada persepsi, pengalaman, intuisi sehigga

dirasakan dan diamati, namun kelengkapan data numerik tidak menunjang untuk

memodelkan secara kuantitatif.

AHP digunakan dalam pengambilan keputusan dengan pendekatan sistem,

dimana pengambil keputusan berusaha memahami suatu kondisi sistem dan

membantu melakukan prediksi dalam mengambil keputusan. Menurut Ma’arif

(2003) dalam menyelesaikan persoalan dengan AHP ada beberapa prinsip dasar

yang harus dipahami antara lain :

1. Decomposition. Setelah mendefinisikan permasalahan, maka perlu

dilakukan dekomposisi, yaitu : memecah persoalan utuh menjadi unsur-

unsurnya, sampai yang sekecil- kecilnya.

2. Comparative Judgement. Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang

kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya

dengan tingkatan diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena

akan berpengaruh terhadap prioritas elemen- elemen.

3. Synthesis of Priority. Dari setiap matriks pairwise comparison vector eigen

–nya mendapatkan prioritas lokal, karena pairwise comparison terdapat

pada setiap tingkat, maka untuk melakukan global harus dilakukan sintesis

diantara prioritas lokal. Prosedur melakukan sintesis berbeda menurut

bentuk hierarki.

4. Logical Consistency. Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah

bahwa objek- objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai keragaman

dan relevansinya. Kedua adalah tingkat hubungan antara objek- objek yang

didasarkan pada kriteria tertentu.

2.4. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang menjadi referensi dalam penelitian ini adalah

penelitian yang dilakukan oleh Susilo (2012) dengan judul pengaruh rekrutmen

dan seleksi terhadap produktifitas karyawan marketing. Penelitian ini

menyimpulkan proses rekrutmen karyawan marketing pada PT. AIA Finansial

Bogor meliputi prospecting atau mencari kandidat, menyeleksi dan memikat

hingga tahap tedapat presensi karir dan orientasi karyawan hingga dapat

terarahkan pada tahap seleksi yang tentunya harus sesuai dengan kategori

karakteristik kualifikasi yang berlaku. Pengaruh rekrutmen dan seleksi tidak

memiliki nilai positif dan signifikan terhadap produktifitas produktifitas karyawan

marketing pada PT. AIA Finansial Bogor baik secara parsial maupun bersama-

sama, sehingga hipotesis yang menyatakan adanya pengaruh rekrutmen dan

seleksi terhadap produktifitas karyawan marketing ditolak.

Penelitian lainnya yang menjadi referensi dalam penelitian ini adalah

penelitian yang dilakukan oleh Warni (2008) dengan judul Proses Penerimaan dan

Seleksi Personalia di PT. Bank BNI Tbk dalam Pengembangan Kredit Mikro dan

Kecil. Penelitian ini menyimpulkan Terdapat ketidaksesuaian sistem perkiraan

kebutuhan pegawai antara yang dilakukan oleh Divisi SDM yang

memproyeksikan berdasarkan lowongan jabatan menurut pegawai yang pensiun

atau berhenti akibat satu dan lain hal dengan manajemen puncak yang

memproyeksikan kebutuhan pegawai berdasarkan pada perkembangan potensi

bisnis yang ada di kantor- kantor cabang ataupun kota-kota lain yang potensi

ekonominya prospektif. Sehingga perlu diadakan penyempurnaan sistem

perkiraan kebutuhan pegawai di masa datang, dimana kebutuhan pegawai tidak

hanya didasarkan pada penyusutan pegawai, baik karena pensiun maupun berhenti

tetapi didasarkan pula pada proyeksi bisnis perusahaan secara keseluruhan.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Sumber daya manusia adalah motor penggerak bagi perusahaan dalam

mencapai tujuannya. Untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan dibutuhkan

SDM yang Tangguh dan berkompetensi sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Oleh sebab itu dibutuhkan suatu strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis

kompetensi yag tepat demi diperolehnya SDM yang mampu berkinerja sangat

baik.

Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu

dan merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Didalamnya

biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Hal ini

mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan bisnis dalam

mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif pada kegiatan

(Mangkuprawira, 2004).

3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual

Strategi SDM meliputi berbagai kegiatan yang menjadi tugas dari

manajemen SDM, seperti rekrutmen dan seleksi, perencanaan, pengembangan dan

pelatihan, penilaian kinerja serta kompensasi dan motivasi. Strategi rekrutmen dan

seleksi merupakan tahap awal bagi perusahaan untuk mendapatkan SDM yang

berkompeten. Kinerja perusahaan di masa depan sangat ditentukan oleh penerapan

strategi rekrutmen dan seleksi. Kerangka pemikiran diatas dapat dilihat pada

Gambar 2.

Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual

3.1.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Strategi rekrutmen dan seleksi SDM merupakan gerbang pertama bagi

masuknya SDM yang berkualitas dan berkompeten ke dalam perusahaan.

Visi dan misi

PT. Bank Saudara, Tbk

Strategi Perusahaan

Strategi

keuagan

Strategi

Pemasaran

Strategi

SDM

Stratergi

Operasi/ Produksi

Strategi

Rekrutmen dan

Seleksi

Analisis kemampuan calon

pelamar

Rekrutmen

Eksternal

Rekrutmen

Internal

Pengambilan

keputusan

Pelamar layak direkrut

Kinerja Perusahaan

Kinerja karyawan

Pelamar tidak Layak

Berdasarkan hal tersebut sudah selayaknya bagi perusahaan merancang dan

menerapkan stretegi rekrutmen dan seleksi SDM sesuai dengan kebutuhan

perusahaan dan tuntutan persaingan industri.

Proses penentuan strategi rekrutmen diperlukan suatu pendekatan yang

komprehensif dan sistematis. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah

proses hierarki analitik (PHA). Pengolahan dengan menggnakan metode ini

diharapkan dapat menjadi alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM. Alur

pemikiran operasional ini secara ringkas dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Kerangka pemikiran operasional

Strategi SDM PT. Bank

Himpunan Saudara, Tbk

Perencanaan SDM

Strategi rekrutmen dan

seleksi saat ini

Rencana Rekrutmen dan seleksi

berbasis kompetensi

Identifikasi faktor, aktor,

tujuan dan skenario

Analisis penilaian alternatif

skenario strategi yang tepat melalui

metode AHP

(Pemberian bobot dan prioritas)

Alternatif strategi rekrutmen dan

seleksi yang sesuai dengan

kebutuhan

3.2. Metode Penelitian

3.2.1 Lokasi dan waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk

kantor cabang Bogor yang merupakan salah satu bank swasta yang berlokasi di Jl.

Pangkalan Raya No 8 Warung Jambu, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian

dilakukan secara sengaja (purposive) mengingat perusahaan tersebut merupakan

perusahaan yang yang bergerak dalam industri yang sedang berkembang pesat.

Kegiatan penelitian ini dimulai dari bulan Maret hingga Juni 2013.

3.2.2 Data dan Sumber Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua macam

yaitu data primer dan data sekunder.

1. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh penulis melalui observasi atau

pengamatan langsung dari perusahaan, baik itu melalui observasi,

kuesioner dan wawancara secara langsung dengan pimpinan dan staf

perusahaan sesuai dengan kebutuhan dalam penelitian ini.

2. Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang diperoleh tidak langsung, yaitu data

tersebut diperoleh penulis dari dokumen–dokumen perusahaan dan buku–

buku literatur yang memberikan informasi tentang proses rekrutmen dan

seleksi serta kinerja karyawan.

3.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Pengolahan data penelitian menggunankan metode proses hierarki analitik

(PHA), dan dalam melakukan anaisis data digunakan perhitungan manual yang

dibantu dengan program komputer ‘expert choice’. Diagram alir proses PHA

dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Diagram alir proses hierarki analitik (PHA) (Fewidarto,1996)

Proses Hierarki Analitik (PHA) atau Analytical Hierarchy Process (AHP)

dikembangkan oleh Saaty (1993) merupakan analisis yang dipergunakan untuk

menyelesaikan permasalahan yang kompleks atau tidak berkerangka dimana data

dan informasi statistik dari masalah yang dihadapi sangat sedikit. Secara umum

hirarki dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu:

a. Hirarki struktural, yaitu masalah yang kompleks diuraikan menjadi bagian-

bagiannya atau elemen- elemennya menurut ciri atau besaran tertentu.

Hirarki ini erat kaitannya dengan menganalisa masalah yang kompleks

mulai

Penilaian perbandingan setiap elemen

Identifikasi sistem

Penyusunan hierarki

CR:CI

memenuhi Revisi

pendapat

Pengolahan horizontal

CR:CI

memenuhi

Penyusunan matrik pendapat

gabungan CR:CI

Perhitungan vektor prioritas

Pengolahan vertikal

selesai

memenuhi

Tidak

memenuhi

melalui pembagian obyek yang diamati menjadi kelompok-kelompok yang

lebih kecil.

b. Hirarki fungsional, menguraikan masalah yang kompleks menjadi bagian-

bagiannya sesuai hubungan esensialnya. Hirarki ini membantu mengatasi

masalah atau mempengaruhi sistem yang kompleks untuk mencapai tujuan

yang diinginkannya seperti penentuan prioritas tindakan, alokasi sumber

daya.

Proses Hierarki Analitik (PHA) digunakan dalam pengambilan keputusan

dengan pendekatan sistem, dimana pengambil keputusan berusaha memahami

suatu kondisi sistem danmembantu melakukan prediksi dalam mengambil

keputusan. Dalam menyelesaikan persoalan dengan Analytical Hierarchy Process

ada beberapa prinsip dasar yang harus dipahami antara lain:

1. Dekomposisi Setelah mendefinisikan permasalahan, maka perlu dilakukan

dekomposisi, yaitu: memecah persoalan utuh menjadi unsur - unsurnya,

sampai yang sekecil- kecilnya.

2. Comparative Judgement Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang

kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam

kaitannya dengan tingkatan diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari

AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemen- elemen.

3. Synthesis of Priority Dari setiap matriks pairwise comparison vector

eigen–nya mendapatkan prioritas lokal, karena pairwise comparison

terdapat pada setiap tingkat, maka untuk melakukan global harus

dilakukan sintesis diantara prioritas lokal. Prosedur melakukan sintesis

berbeda menurut bentuk hierarki

4. Logical Consistency Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah

bahwa objek- objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai keragaman

dan relevansinya. Kedua adalah tingkat hubungan antara objek- objek

yang didasarkan pada kriteria tertentu.

3.3.1 Prinsip Kerja AHP

Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang

tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian- bagiannya, serta menata

dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai

numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif

dibandingkan dengan variabel lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut

kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas

tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut (Marimin,

2004).

3.3.2 Teknis Perhitungan AHP

Saaty (1991) menjelaskan beberapa langkah dalam penggunaan metode

AHP sebagai suatu alat untuk memecahkan masalah. Langkah-langkah tersebut

adalah :

1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan yang diinginkan.

Hal pertama yang harus dilakukan yaitu mengidentifikasikan persoalan dengan

melakukan analisis atau pemahaman yang mendalam terhadap persoalan yang

dihadapi dan ingin dipecahkan. Proses selanjutnya adalah pengidentifikasian

dan pemilihan elemen- elemen yang akan masuk komponen sistem seperti

focus, forces, actors, objective, dan scenario dalam struktur AHP nantinya.

Dalam AHP sendiri tidak terdapat prosedur yang pasti untuk mengidentifikasi

komponen- komponen sistem. Komponen-komponen sistem dapat

diidentifikasi berdasarkan kemampuan pada analisa untuk menemukan unsur-

unsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem.

2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajerial secara menyeluruh.

Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari

fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Abstraksi ini

mempunyai bentuk yang saling berkaitan. Struktur Hirarki disusun berdasarkan

jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat

puncak sampai ke tingkat akhir yang memungkinkan untuk memecahkan

persoalan tersebut. Hirarki yang dapat terbentuk dalam metode AHP sendiri

dapat berupa hirarki lengkap dan hirarki tak lengkap. Dalam struktur hirarki

yang lengkap seperti pada Gambar 5, semua elemen pada satu tingkat memiliki

hubungan dengan semua elemen yang ada.

FOKUS/SASARAN

FAKTOR 1

ALTERNATIF STRATEGI 2

ALTERNATIF

STRATEGI 1 ALTERNATIF STRATEGI n

FAKTOR 2

FAKTOR 3

FAKTOR n

AKTOR 1

AKTOR 2

AKTOR 3

TUJUAN n

TUJUAN 3

TUJUAN 2

TUJUAN 1

Gambar 5. Struktur hierarki AHP (Fewidarto,1996)

Keterangan :

Tingkat 1 : Goal/Fokus (F)

Goal atau Fokus adalah apa yang menjadi inti fokus permasalahan

yang ingin dipecahkan AHP

Tingkat 2 : Faktor (F1, F2, F3, Fn)

Hal-hal yang menjadi faktor dari goal. Pada gambar diatas terdapat n

faktor

Tingkat 3 : Aktor (A1, A2, A3, A4, An)

Orang-orang yang terlibat dalam hirarki untuk mencapai fokus

perusahaan

Tingkat 4 : Tujuan (T1, T2, T3, T4, Tn)

Hal-hal yang menjadi tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan

dalam mencapai tujuan yang tertera dalam Gambar 5 di atas.

Tingkat 5 : Alternatif (Alt1, Alt 2, Alt 3, Alt4, Altn)

Alternatif-alternatif strategi yang dapat dilakukan untuk mencapai

fokus perusahaan.

Proses pembentukan hierarki didapatkan berdasarkan wawancara

kepada SDM dan pimpinan cabang bank Saudara juga sistem dan prosedur tertulis

Strategi rekrutmen dan seleksi berbasis

kompetensi

Sumber daya

perusahaan

Penentuan metode

rekrutmen Penentuan metode seleksi

Persyaratan

jabatan

Visi, Misi dan

Tujuan

perusahaan

kebijakan

perusahaan

n

Pimpinan

Cabang

Kabid Umum

dan SDM

Wakil pimpinan

bag marketing

Meningkatkan daya

saing perusahaan

Menciptakan suasana

kerja kondusif

SDM yang

berkompeten

Menarik pelamar

potensial

Kondisi

ekonomi

Persaingan

Industri

Wakil pimpinan

bag operasional

Pakar SDM

Penentuan Sumber SDM

mengnai rekrutmen yang ada di bank Saudara. Hierarki utama merupakan susunan

strategi rekrutmen dan seleksi SDM untuk jabatan Relationship officer di PT.

Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk. Terdiri dari komponen yang saling terkait

dan penting untuk dievaluasi, yaitu faktor yang berpengaruh, aktor yag berperan,

dan terkait dalam penyusunan strategi, tujuan rekrutmen dan strategi, dan strategi

rekrutmen yang tepat. Susunan hierarki ini dapat dilihat pada gambar 6.

Gambar 6. Struktur hierarki utama AHP

3. Menyusun matriks banding berpasangan.

Matriks banding berpasangan ini berfungsi untuk mengetahui kontribusi

dan pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berperngaruh

yang berada setingkat diatasnya. Matriks ini dimulai dari puncak hirarki, yang

merupakan dasar untuk melakukan perbandingan berpasangan antar elemen yang

terkait yang ada dibawahnya. Pada matriks ini, pasangan-pasangan elemen

dibandingkan berkenaan suatu kriteria di tingkat yang lebih tinggi. Dalam

membandingkan dua elemen, biasanya memberi suatu pertimbangan yang

menunjukkan dominasi sebagai bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat

untuk memasukkan bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukkan nilai

resiprokalnya.

4. Mendapatkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk

mengembangkan perangkat matriks dilangkah tiga.

Setelah matriks banding berpasangan antar elemen dibuat, dilakukan

penilaian antar setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen pada baris

ke-j. Penilaian antar elemen tersebut dilakukan dengan pertanyaan seberapa kuat

elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi, dipenuhi, diuntungkan oleh fokus

di puncak hirarki, dibandingkan dengan kolom ke-j?.Untuk mengisi matriks

banding berpasangan, digunakan skala banding yang tertera pada Tabel 4. Angka-

angka yang tertera menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan

dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat kriteria tertentu. Pengisian

matriks hanya dilakukan untuk bagian di atas garis diagonal dari kiri ke kanan

bawah.

Tabel 4. Nilai skala banding berpasangan (Saaty, 1991)

Intensitas pentingnya Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama

pentingnya

Dua elemen menyambung sama besar pada

sifat itu.

3 Elemen yang satu

sedikit lebih penting daripada elemen yang

lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit

menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya

5 Elemen yang satu sangat penting daripada elemen

yang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen lainnya

7 Satu elemen jelas lebih

penting daripada elemen yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu

atas yang lainya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

9 Satu elemen mutlak

lebih penting daripada

elemen yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu

atas yang lainnya memiliki tingkat

penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang

berdekatan

Kompromi diperhatikan diantara dua pertimbangan

Kebalikan

Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibandingkan dengan

aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i

5. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang

diagonal utama. Angka 1 sampai 9 digunakan apabila Fi lebih mendominasi atau

mempergaruhi sifat fokus puncak hirarki (x) dibandingkan dengan Fj, namun bila

Fi kurang mendominasi atau kurang mempengaruhi sifat X dibandingkan Fj,

maka digunakan angka kebalikannya. Contoh bila elemen F24 memiliki nilai 7,

maka elemen F42 adalah 1/7.

6. Melaksanakan langkah 3,4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan

dalam hirarki tersebut. Perbandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap

tingkat keputusan yang terdapat pada hirarki, berkenaan dengan kriteria elemen di

atasnya. Matriks perbandingan dalam AHP dibedakan menjadi dua:

1. Matriks Pendapat Individu (MPI)

MPI adalah matriks hasil perbandingan yang dilakukan individu. MPI memiliki

elemen yang disimbolkan dengan aij, yaitu elemen matriks padabaris kolom ke-i

dan kolom ke-j. MPI dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Matriks pendapat individu

X A1 A2 A3 .... An

A1 a11 a12 a13 .... a1n

A2 a21 a22 a23 .... a2n

A3 a31 a32 a33 .... a3n

.... .... .... .... .... ....

An an1 an2 an3 .... Ann

2. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)

MPG adalah susunan matriks baru yang elemen (gij) berasal dari rata-rata

geometrik pendapat- pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil

atau sama dengan 10% dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari

MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik (Tabel 6).

Tabel 6. Matriks pendapat gabungan

X G1 G2 G3 .... Gn

G1 g11 g12 g13 .... g1n

G2 g21 g22 g23 .... g2n

G3 g31 g32 g33 .... g3n

.... .... .... .... .... ....

Gn gn1 gn2 gn3 .... Gnn

MPG merupakan matriks baru yang elemennya berasal dari rata-rata

geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama

dengan 0,1 atau 10%. Rumus rataan geometrik adalah sebagai berikut:

gij=

...............................................................................(1)

keterangan :

gij = elemen MPG baris ke-i kolom ke j

n = jumlah responden (pakar) / MPI yang memenuhi persyaratan

aij(k) = sel penilaian setiap pakar

7. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-

vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai

prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah

berikutnya dan seterusnya. Vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus :

VP (Vektor Prioritas) =

…………………...................……..........(2)

Dimana :

VE (Vektor Eigen)= ………………………....................……..(3)

Dengan : αij = elemen MPB pada baris ke-i dan kolom ke-j

N = jumlah elemen yang diperbandingkan

8. Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki.

Langkah yang dilakukan yaitu dengan mengalikan setiap indeks konsistensi

dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini

dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks inkonsistensi acak,

yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama

setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang

bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hirarki harus sebanding

atau kurang dari 10 %. Hal ini bertujuan untuk mempertahankan mutu informasi

yang diperoleh. Fewidarto (1996) menjelaskan bahwa jika tingkat inkonsistensi

sebesar 10 % ke bawah tidak tercapai maka digunakan batas yang lebih besar atau

bahkan rataan CR penilaian pakar. Maka dapat disimpulkan bahwa diterima atau

ditolaknya konsistensi suatu matriks sebenamya tidak ada yang baku.

Rumus untuk perhitungan uji konsistensi adalah sebagai berikut :

CI (Indeks konsistensi)

CI=

………………………………………..................……............(4)

dengan : CI = Indeks Konsistensi

λmax = eigen value maksimum

N = jumlah elemen yang diperbandingkan

dimana :

……………………………...............………………….........(5)

VB (Nilai Eigen)=

……………...................…….………………......................(6)

VA (Vektor Antara) = x VP……................…………………….....................(7)

Lebih lanjut ingin diketahui apakah CI dengan besaran cukup baik atau

tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya dengan rumus yaitu :

CR (Rasio Konsistensi)

CR=

………………………………………………..............................(8)

Struktur hirarki seperti faktor, aktor dan tujuan strategi rekrutmen serta

penentuan alternatif strategi rekrutmen yang telah disusun dijadikan sebagai dasar

dalam pembuatan kuesioner AHP yang disebarkan kepada responden. Kuesioner

disebarkan untuk mengetahui pembobotan setiap elemen pada seluruh tingkat

hirarki. Validitas kuesioner untuk pemilihan strategi rekrutmen dilihat melalui

konsistensi setiap matriks baik itu matriks individu maupun gabungan serta

konfirmasi yang dilakukan dengan pakar.

Pengolahan data primer diawali dengan pemeriksaan terlebih dahulu

terhadap tingkat kekonsitenan pembobotan yang diberikan responden. Pengolahan

ini dilakukan dengan menggunakan Microsoft Office Excel 2007. Setelah itu

bobot per individu digabungkan dalam suatu matriks gabungan. Kemudian

matriks gabungan ini akan diukur kembali pembobotannya melalui perhitungan

sehingga dihasilkan pengolahan data horizontal dan pengolahan data vertikal.

Hasil pengolahan data horizontal memperlihatkan keterkaitan dan tingkat

pengaruh antara satu faktor dengan elemen lain dalam satu tingkat hirarki dengan

elemen lain tingkat hirarki dibawahnya, sedangkan hasil pengolahan vertikal

menjadi dasar pemilihan strategi pemasaran. Rasio yang dianggap baik yaitu

apabila CR≤0,1. Tabel RI tersebut seperti pada Tabel 7.

Tabel 7. Indeks acak

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57

Sumber : Fewidarto, 1996

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

Bermula dari sebuah perusahaan kontraktor swasta yang bergerak di

bidang jasa pengeboran minyak dan gas bumi di daratan (onshore drilling),

Medco yang didirikan Arifin Panigoro pada 13 Desember 1980, kini telah melesat

menjadi salah satu perusahaan migas nasional yang tangguh.

Di sektor keuangan, Medco mengambil alih saham mayoritas PT Bank Himpunan

Saudara 1906 pada tahun 1992. Diversifikasi usaha ini dilakukan untuk

mengantisipasi ketergantungan yang berlebihan terhadap unit usaha di sektor

energi.

Adalah krisis moneter 1997-1998 yang menjadi bukti tangguhnya kinerja

dan reputasi bank Saudara dibawah Medco di mata para stakeholders dan

masyarakat perminyakan dunia. Ketika banyak perusahaan nasional terpuruk

karena kondisi finansial yang tidak menguntungkan, grup Medco dengan sistem

yang sudah sangat terjaga dari awal mampu melepaskan diri dari jerat krisis dan

bahkan kini menjadi grup usaha yang sukses. Terbukti dengan tetap bertahannya

Medco group di Indonesia.

4.1.1 Sejarah Perusahaan

Sejak didirikan pada 1906 himpunan saudara telah melakukan kegiatan

layaknya sebuah koperasi. Selanjutnya setelah indonesia merdeka, yakni pada

1955, pemerintah mengeluarkan peraturan pemerintah tertanggal 15 Januari 1955

tentang pengawasan terhadap urusan kredit. Pada pokoknya, peraturan itu

menetapkan bahwa setiap perusahaan tanpa perlu berbadan hukum bisa

melakukan kegiatan menerima uang dalam bentuk deposito atau rekening koran.

Berdasarkan peraturan itu, dengan keputusan menteri keuangan 11

november 1955 nomor 249.542/U.M II, himpunan saudara diberi izin melakukan

kegiatan usaha sebagai bank tabungan tanpa keharusan mengubah statusnya.

Namun, itu hanya izin sementara, yakni hingga berlaku surut pada thun

berikutnya. Untuk mendapatkan izin tetap selanjutnya, agar himpunan saudara

bisa melakukan kegiatannya sebagai bank tabungan, badan hukum itu harus

berbentuk perseroan terbatas.

Pada 15 Juni 1974, sewaktu Himpunan Saudara dalam bentuk hukumnya

yang lama (perkumpulan himpunan saudara) secara formal dibubarkan dengan

didirikannya Himpunan Saudara dalam bentuk hukumnya yang baru (PT. Bank

Tabungan HS 1906). Tahun 2006 identitas korporat berubah dari Bank HS 1906

menjadi Bank Saudara sekaligus menjadi Perusahaan publik/ terbuka dan pada

tahun 2011. Dalam rangka mengembangkan pasar kredit di Indonesia, Bank

Saudara menerbitkan Obligasi Bank Saudara I Tahun 2011 senilai Rp 250 miliar

yang listing di Bursa Efek Indonesia tanggal 2 Desember 2011.

4.1.2 Keadaan Umum Perusahaan

Bank Saudara atau PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk adalah sebuah

perusahaan perbankan swasta nasional, anak dari perusahaan MEDCO Group.

Bank Himpunan Saudara sahamnya dimiliki oleh Arifin panigoro, masyarakat

umum dan Medco group. Tahun ini Bank Saudara mencatatkan kenaikan aset

56,68 persen dari posisi Rp 3,24 triliun menjadi Rp 5,08 triliun pada 2011, selain

itu Bank Saudara juga berencana untuk menerbitkan obligasi subordinasi sebesar

Rp 300miliar pada semester 2. PT Bank Himpunan Saudara berencana

memperbesar porsi tabungan dan giro yaitu masing- masing 15 persen dan porsi

deposito berkurang menjadi hanya 70 persen. Bank Saudara telah menyiapkan

dana senilai Rp7,25 miliar untuk pembayaran kupon obligasi. Dana tersebut

nantinya akan dikirimkan ke PT. Kustodian Sentral Efek Indonesia (PT KSEI)

selaku agen pembayaran dari Bank Saudara.

4.1.3 Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia (SDM) di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk

adalah mereka yang telah diangkat dan diberi tugas oleh pihak manajemen dan

digaji berdasarkan peraturan yang berlaku di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk

Hingga saat ini Bank Saudara kantor cabang Bogor mempekerjakan 44 orang

pegawai, Satu orang pimpinan cabang, dan 2 orang wakil pimpinan.

4.1.4 Visi, Misi dan Logo perusahaan

PT. Bank Himpunan Saudara Tbk mempunyai visi sebagai Pelopor

institusi keuangan yang menjadi bank berkinerja baik dan sehat. Dan mempunyai

Misi : Memenuhi harapan stakeholder dalam usaha perbankan melalui 5 pilar :

Menjaga kepercayaan masyarakat

Memberikan pelayanan secara personal

Peningkatan kualitas manajemen dan operasional perbankan

Melestarikan usaha perbankan dengan nilai-nilai tata kelola

perusahaan (good corporate governance) yang baik

Pelopor jasa keuangan yang berkembang inovatif

Gambar 7. Logo Bank Saudara

Makna Logo Bank Saudara

Warna Logo adalah burgundy (merah tua) yaitu darah (persaudaraan) - Api

(alam semesta) - Bumi (sumber kehidupan). Warna Tulisan adalah platinum (abu-

abu) yang menyuarakan persaudaraan menyiratkan keunggulan dan kompetensi

yang rendah hati. Korporat Identitas (Logo) Bank Saudara berupa himpunan S

yang bersambung melambangkan persaudaraan yang sudah terjalin dengan

harmonis dan langgeng. Himpunan S tersebut membentuk bintang agar supaya

Bank Saudara tetap eksis dan tetap menjadi navigator bagi nasabahnya.

Pengertian kata Bank Saudara secara internal mengarah kepada orientasi

pelayanan (service oriented). Sedangkan makna yang lebih luas adalah bank ini

diharapkan mampu menjadi milik seluruh masyarakat.

Logo Bank Saudara tersusun dari rangkaian huruf S sebagai perwakilan

dari kata Saudara yang saling terikat membentuk sebuah bintang. Rangkaian huruf

S yang saling melekat ini sebagai tanda kuatnya nilai persaudaraan di bank ini.

Simbol itu menunjukkan harapan Bank Saudara menjadi another star di masa

depan. Visualisasi logo itu juga menunjukkan perspektif bahwa bank Saudara

bagai sebuah bintang yang hidup di horizon.

Pendiri Medco Group, Arifin Panigoro, menilai pemilihan nama Bank

Saudara dan logo barunya yang tampil modern itu sudah sangat baik. Sebagai

bank yang tengah berkembang, Bank Saudara membutuhkan logo baru.

Tujuannya tidak lain adalah untuk memberikan image yang berbeda tentang Bank

Saudara. Dengan ciri logo yang modern ini Bank Saudara juga diharapkan mampu

tampil modern yang mampu bersaing dengan bank- bank lain.

4.1.5 struktur organisasi

Struktur organisasi suatu perusahaan adalah tatanan kerjasama semua

aktivitas perusahaan dan merupakan pedoman pengaturan posisi kerja, serta

fungsi setiap karyawan. PT Bank Himpunan Saudara Tbk merupakan perusahaan

berbadan hukum yang berbentuk perseroan terbatas. Gambar 7 (lampiran)

menunjukkan struktur organisasi PT Bank Saudara Tbk cabang Bogor dengan

pembagian departemen yang ada sesuai dengan tugasnya.

4.2. Kebijakan Umum Rekrutmen dan Seleksi Karyawan

Rekrutmen dan seleksi adalah suatu rangkaian kegiatan yang dilakukan

dalam rangka memenuhi kebutuhan karyawan PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk

yang dimulai dari proses perencanaan kebutuhan tersebut sampai dengan

penempatannya. Proses rekrutmen dan seleksi diawali adanya permintaan

karyawan dari bagian yang membutuhkan, di mana kepala bagian akan

mengajukan ke divisi SDM dan Umum. Proses tersebut kemudian dilanjutkan

kepada kepala bagian SDM dan umum diteruskan ke Pimpinan cabang untuk

melakukan persetujuan. Bagian SDM akan melakukan proses pemeriksaan

kualifikasi yang diminta melalui pencocokan kualifikasi calon, untuk memutuskan

melakukan rekrutmen internal atau eksternal.

PT Bank Himpunan Saudara Tbk melakukan seleksi lamaran berdasarkan

pencarian yang dilakukan melalui rekrutmen kampus dan job fair, ataupun

melalui data base yang telah dimiliki perusahaan berdasarkan surat lamaran

mandiri yang masuk setiap harinya.

Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan baru merupakan tanggung

jawab Bidang SDM dan Umum. Bidang SDM dan Umum berperan dalam setiap

tahap proses rekrutmen dan seleksi. Setiap pelamar yang mengajukan permohonan

untuk diterima sebagai pegawai PT. Bank Himpunan Saudara Tbk harus melalui

proses beberapa tahapan rekrutmen dan seleksi sebagai berikut :

1. Persyaratan calon pegawai

Persyaratan calon pegawai dilakukan dengan memeriksa dan menyeleksi surat-

surat lamaran dan data-d ta pelamar yang diterima. Persyaratan yang harus

dimiliki calon pegawai PT. Bank Himpunan Saudara yaitu :

1.Pendidikan disesuaikan dengan jenis pekerjaan (minimal D3).

2.Usia minimun 21 tahun

3.Belum menikah

4.Tidak buta warna dan sehat jasmani serta rohani.

2. Tahapan seleksi

a. Seleksi tertulis dan psikotes

Seleksi tertulis bertujuan menguji kemampuan teoritis tentang disiplin ilmu

yang dibutuhkan oleh perusahaan. Psikotes adalah seleksi untuk melihat potensi

dan kemampuan calon pegawai dalam hal intelektual, sistematika kerja dan

kepribadian serta kesesuaian dengan posisi jabatan yang akan ditempati.

b. wawancara

Seleksi wawancara pengujian terhadap kemampuan dan wawasan tentang

pekerjaan yang akan dilaksanakan. Tahap pertama wawancara oleh supervisor/

kepala bagian unit kerja yang membutuhkan dengan tujuan menggali latar

belakang pelamar dari kareakter, kepribadian, motivasi serta pengetahuan calon

pegawai tentang bidang pekerjaan tersebut.

c. Pemeriksaan kesehatan

Untuk mengetahui kesehatan calon pegawai, Pemeriksaan kesehatan dilakukan

laboratorim yang ditunjuk perusahaan. Pemeriksaan kesehatan meliputi cek darah,

urin, jantung dan kesehatan umum.

PT Bank Himpunan Saudara,Tbk akan memanggil calon karyawan

(pelamar yang terpilih) untuk mengikuti serangkaian tes. Perusahaan dalam hal ini

SDM, mempunyai kewenangan dalam menentukan persyaratan dan proses seleksi

yang dilakukan. Tes tertulis dilakukan oleh bagian SDM, tes wawancara

dilakukan oleh Pimpinan Cabang, Wakil pimpinan bagian Marketing dan

Operasional dan tes kesehatan yang dilakukan oleh klinik rekanan. Pelamar yang

lulus tes kemudian ditempatkan di bagian yang membutuhkan dan akan mengikuti

masa orientasi calon karyawan, sebelum mendapatkan surat keputusan

pengangkatan karyawan, serta surat penetapan. Faktor- faktor yang menjadi bahan

pertimbangan dalam menentukan lolos tidaknya seseorang dalam wawancara

harus memperhatikan hal-hal berikut:

1.Hasil tes tertulis, terutama Pengetahuan umum dan bahasa Inggris

2.Motivasi/kesungguhan dan kesanggupan kerja

3.Sejarah kesehatan

4.Kondisi fisik

5.Latar belakang keluarga

4.3. Tugas Pokok Jabatan Account Officer

Seorang relationship officer pada PT. Bank Himpunan Saudara memiliki

tugas pokok yang harus dijalankan sebagai berikut :

1. melaksanakan rencana kerja dan strategi pemasaran produk kredit

konsumer yang efektif dan sesuai segmentasi dalam rangka pencapaian

target kantor cabang.

2. Membuat daftar check list calon nasabah, menawarkan produk via telepon,

dan aktif melakukan kunjungan dengan calon nasabah/ debitur.

3. Mempersiapkan, memproses dan mengalisis usulan permohonan kredit.

4. Melakukan pengawasan perkmbangan kredit dan usaha debitur.

5. Memastikan seluruh debitur telah memenuhi kewajibannya terhadap bank

setiap bulannya.

6. Melayani kebutuhan dan keluhan nasabah dalam perkembangan usaha

nasabah yang terkait dengan bank.

7. Membuat laporan kegiatan (call report) mingguan

8. Melakukan pengawasan terhadap kredit bermasalah.

9. Memberikan usukan perbaikan terhadap program marketing/ promosi yang

sedang dilakukan di kantor cabang.

10. Melaksanakan kegiatan tindak lanjut setiap temuan auditor/ pemeriksa BI.

11. Melaksanakan prinsip- prinsip KYC dan anti pencucian uangyang telah

dijalankan dengan baik dalam setiap upaya pencapaian target perolehan

dana.

4.4. Hierarki Utama Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Berbasis

Kompetensi

Hierarki utama merupakan susunan hierarki strategi rekrutmen dan seleksi

SDM berbasis kompetensi pada jabatan RO (Relationship Officer) PT. Bank

Himpunan Saudara terdiri dari tiga komponen yang saling terkait dan penting

untuk dievaluasi, yaitu faktor yang berpengaruh, aktor yang berperan dan terkait

dalam penyusunan strategi rekrutmen, tujuan rekrutmen dan seleksi, dan strategi

rekrutmen dan seleksi yang tepat. Hierarki ini disusun untuk menentukan bobot

dan prioritas komponen strategi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Susunan hirarki utama dapat dilihat di Gambar 8.

4.4.1 Faktor-faktor yang Berpengaruh Pada strategi Rekrutmen dan Seleksi

SDM

Faktor- faktor yang perlu dipertimbangkan dalam penyusunan model

rekrutmen dan seleksi karyawan staf Relationship Officer PT. Bank Himpunan

Saudara Tbk, yaitu:

a. Sumber Daya Perusahaan

Sumber daya yang dimiliki dan dapat digunakan oleh perusahaan untuk kegiatan

rekrutmen dan seleksi jabatan Relationship Officer. Sumber daya ini dapat berupa

SDM, finansial, sarana dan aset lainnya.

b. Persyaratan Jabatan

Persyaratan jabatan merupakan dasar pertama yang seringkali dilihat dalam

pengadaan SDM. Biasanya berisi tentang syarat mutlak, pokok, penting, dan

pelengkap suatu jabatan.

c. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan

Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan merupakan cita-cita yang ingin dicapai oleh

suatu perusahaan. Faktor ini menjadi pedoman bagi perusahaan untuk menentukan

berbagai strategi, termasuk strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada jabatan

Relationship Officer.

d. Kondisi Ekonomi

Kondisi ekonomi yang tengah berlangsung baik dari sisi mikro maupun makro

yang berpengaruh dalam penentuan strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada

jabatan Relationship Officer. Kondisi ini dapat berupa tingkat inflasi yang

mempengaruhi standar upah, iklim investasi yang mempengaruhi penyerapan

tenaga kerja, dsb.

e. Kebijakan Perusahaan

Kebijakan yang merupakan aturan umum dan kerangka acuan dalam membuat

keputusan. Kebijakan ini menjadi batasan ruang gerak dalam program pengadaan

tenaga kerja. Kebijakan ini dapat berupa promosi dari dalam, imbalan, status

kepegawaian, dan rencana SDM.

f. Persaingan Industri

Industri perbankan nasional yang tengah mengalami peningkatan baik dari segi

pertumbuhan maupun persaingan, secara langsung maupun tidak langsung

mempengaruhi kebijakan rekrutmen dan seleksi SDM perusahaan. Persaingan

dengan perusahaan sejenis berakibat padapersaingan pasar tenaga kerja untuk

mendapatkan tenaga kerja yang kompeten demi kemajuan perusahaan.

4.4.2 Aktor-Aktor Penyusunan Model Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Staf

Relationship Officer.

a. Pimpinan Cabang

Seorang impinan cabang bertanggung jawab terhadap jalannya perusahaan.

Tanggung jawab tersebut direalisasikan pada bentuk perencanaan dan evaluasi

program rekrutmen dan seleksi Sumber Daya Manusia.

b. Kabid Umum dan SDM

Pihak yang mempunyai peranan vital dalam memberikan rekomendasi terhadap

calon dan pihak pemakai menyangkut kegiatan rekrutmen dan seleksi, selain itu

berfungsi penting dalam mengatur proses pengambilan keputusan dan

memberikan fasilitas pelayanan yang dibutuhkan oleh masing-masing bagian.

c. Wakil Pimpinan bagian Mareketing

Pihak yang bertanggung jawab terhadap kebutuhan karyawan dalam aktivitas

pemasaran. Pihak ini mempunyai kepentingan dalam pengadaan karyawan staf

relationship officerdikarenakan pihak ini merupakan pimpinan langsung dari

jabatan tersebut.

d. Wakil pimpinan bagian operasional

Pihak yang bertanggung jawab terhadap kebutuhan karyawan dalam bidang

operasional, namun tetap menjadi pengambil keputusan dalam proses rekrutmen

dan seleksi karena aktifitas dalam perusahaan saling berkaitan. Pihak ini

mempunyai kepentingan dalam pengadaan karyawan staf relationship officer.

e. Pakar SDM

Orang/lembaga di luar perusahaan yang memahami tentang proses rekrutmen dan

seleksi SDM berbasis kompetensi yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan

perusahaan serta dapat memberikan pertimbangan khusus bagi perusahaan. Pihak

ini juga dapat berperan dan bertanggung jawab sekaligus pelaksana proses

rekrutmen dan seleksi bila perusahaan belum mempunyai kemampuan yang

cukup.

4.4.3 Tujuan Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM pada Jabatan

Relationship Officer

Tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam proses perumusan model

rekrutmen merupakan hal penting untuk diperhatikan. Tujuan yang jelas akan

memberikan arah dalam perumusan model rekrutmen dan seleksi karyawan yang

efektif dan efisien. Tujuan-tujuan tersebut yaitu:

a. Menarik pelamar potensial

Semakin baik kualitas para pelamar, maka semakin tinggi peluang

perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja yang tepat. Kegiatan rekrutmen yang

dijalankan diharapkan mampu menarik minat para pelamar potensial untuk

mendaftar dan mengisi lowongan.

b. Mendapatkan SDM yang berkompeten

Program rekrutmen dan seleksi yang dijalankan perusahaan diharapkan

dapat memberikan hasil berupa didapatnya tenaga kerja yang berkompeten,

sehingga mampu memberikan kinerja yang superior bagi perusahaan.

c. Menciptakan suasana kerja yang kondusif

Hasil dari program rekrutmen dan seleksi yang tepat adalah tenaga kerja

yang mampu memberikan pengaruh bagi suasana yang kerja yang kondusif.

d. Meningkatkan daya saing perusahaan

Tujuan dari perekrutan dan seleksi karyawan baru diharapkan akan

meningkatkan daya saing perusahaan secara signifikan, hal ini ditujukkan dengan

peningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh.

4.4.4 Alternatif Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM pada jabatan

relationship Officer

Alternatif Strategi merupakan tingkat terakhir dalam susunan hierarki

utama model rekrutmen dan seleksi karyawan staf marketing. Alternatif tersebut

terdiri dari tiga bagian, yaitu:

a. Penentuan Metode Sumber SDM

b. Penentuan Metode rekrutmen

c. Penentuan Model Seleksi

4.5 Hierarki tingkat dua Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM

Hierarki tingkat dua model rekrutmen dan seleksi karyawan Staf

Relationship Officer merupakan turunan dari komponen model pada hierarki

utama. Hierarki tingkat dua digunakan untuk menentukan bobot dan prioritas sub-

komponen model Batasan operasional dalam penelitian ini yang berkaitan dengan

elemen- elemen yang terkait pada tiap hierarki tingkat dua adalah sebagai berikut:

4.5.1 Hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM

Susunan hierarki tingkat dua penentuan sumber karyawan staf relationship

officer secara lengkap dapat dilihat pada Gambar 9.

1. Faktor- faktor yang Dipertimbangkan terhadap Penentuan Sumber Karyawan

Penentuan sumber karyawan yang akan direkrut untuk posisi staf Relationship

Officer dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

a. Rencana Pengembangan Karyawan

Garis- garis besar yang menggambarkan rencana pengembangan suatu posisi,

terutama kebijakan promosi dari dalam suatu posisi dan rencana rekrutmen dari

luar perusahaan untuk mengisi jabatan tertentu.

b. Ketersediaan Calon yang Berkualitas

Ketersediaan sumber tenaga kerja untuk posisi staf relationship officer baik

yang berasal dari internal maupun eksternal di mana perusahaan dapat

memperoleh individu-individu yang memenuhi kualifikasi posisi staf

relationship officer.

c. Biaya Relatif Antar Saluran

Perbedaan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan jika perusahaan

memutuskan untuk menarik tenaga kerja dari internal ataupun eksternal

perusahaan.

d. Kondisi Lingkungan Kerja

Kondisi perusahaan terkait dengan iklim kerja berupa motivasi, persaingan

ataupun adaptasi yang dibutuhkan oleh tenaga kerja baru.

e. Kondisi Pasar Tenaga Kerja

Kondisi umum pasar tenaga kerja untuk posisi staf relationship officer sebagai

bahan pertimbangan apakah perusahaan masuk dalam pasar tenaga kerja atau

menarik tenaga kerja dari dalam perusahaan.

2.Tujuan Penentuan Sumber Karyawan

Tujuan yang ingin dicapai perusahaan dengan menentukan sumber karyawan

yang tepat adalah sebagai berikut:

a. Memelihara Lingkungan Kerja Kondusif Masuknya karyawan baru

diharapkan dapat menciptakan suasana kerja kondusif dikarenakan

adanya pembagian kerja (spesialisasi) dalam suatu bagian.

b. Meningkatkan Efisiensi Perusahaan

Efisiensi yang dimaksud berupa efisiensi dalam hal biaya maupun

waktu yang dibutuhkan oleh tenaga kerja baru dalam mencapai

kinerja yang superior.

c. Meningkatkan Motivasi Kerja

Kebijakan pengangkatan (promosi) atau masuknya karyawan baru

diharapkan mampu memotivasi karyawan lama agar lebih produktif.

d. Menambah Pengetahuan Baru

Kebutuhan perusahaan tentang pengetahuan dan info terbaru yang

berasal dari karyawan yang direkrut dapat menjadi pertimbangan

perusahaan untuk menentukan sumber karyawan.

3. Alternatif Penentuan Sumber Karyawan

Sumber karyawan yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk memenuhi

kebutuhan posisi staf Relationship Officer terbagi menjadi dua bagian, yaitu :

a. Sumber Internal

Perusahaan merekrut tenaga kerja yang sudah ada untuk mengisi posisi staf

Relationship Officer.

b. Sumber Eksternal

Perusahaan merekrut para pelamar di luar perusahaan untuk mengisi posisi staf

Relationship Officer.

4.5.2 Hierarki tingkat dua penentuan Metode Rekrutmen SDM jabatan

Relationship officer

Susunan hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen dapat dilihat pada

gambar 10.

1. Faktor-faktor yang dipertimbangkan terhadap Penentuan Metode Rekrutmen

Metode rekrutmen yang tepat untuk dijalankan perusahaan dipengaruhi oleh

faktor-faktor berikut:

a. Sumber Daya Perusahaan

Sumber daya perusahaan yang dialokasikan untuk menjalankan metode

rekrutmen, baik dalam bentuk SDM maupun finansial.

b. Anggaran Rekrutmen

Total biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan terkait metode rekrutmen

yang dipilih.

c. Batas Waktu Perekrutan

Faktor yang berkaitan dengan waktu dan tingkat kebutuhan terhadap staf

Relationship Officer dengan kemudahan melakukan perekrutan hingga

pengankatan seorang calon.

d. Daya Tarik Metode

Kemampuan suatu metode perekrutan untuk memikat, mengundang dan

menarik para pelamar potensial.

e. Kemudahan Penyaringan Pelamar

Kemudahan yang akan didapatkan perusahaan dalam menyeleksi calon yang

telah melamar bekerja.

2.Tujuan Penentuan Metode Rekrutmen Karyawan

Tujuan yang ingin dicapai dari penentuan metode rekrutmen yang tepat, yaitu:

a. Mengoptimalkan Sumber Daya Perusahaan

Metode rekrutmen yang dijalankan diharapkan dapat mengoptimalkan sumber

daya perusahaan yang selama ini belum digunakan dalam proses rekrutmen

tenaga kerja.

b. Efisiensi Anggaran Perekrutan

Metode rekrutmen yang dipilih oleh perusahaan diharapkan merupakan metode

yang memberikan efisiensi tertinggi dalam pembiayaannya, dengan keterbatasan

anggaran yang dimiliki perusahaan.

c. Mampu Beradaptasi dan Fleksibel terhadap Perubahan

Metode rekrutmen yang dipilih harus dapat menyesuaikan dan fleksibel

menghadapi perubahan lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

3. Alternatif Metode Rekrutmen Karyawan

Perusahaan dapat menentukan metode mana yang akan digunakan dengan

memilih diantara anternatif berikut:

a. Rekomendasi Karyawan

Metode rekrutmen yang didasarkan pada rekomendasi dari karyawan yang sudah

mengenal dan mempunyai hubungan baik dengan calon karyawan.

b. Job Posting Program

Metode rekrutmen internal di mana perusahaan mengumumkan secara terbuka

kepada seluruh karyawan tentang adanya lowongan melalui penngunaan buletin,

publikasi perusahaan, atau surat edaran lainnya.

c. Departing Employee

Metode rekrutmen ini dilakukan dengan cara perbantuan pekerja untuk suatu

jabatan kosong dari unit kerja lain (karyawan yang sudah ada). Kemudian setelah

selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerja yang diperbantukan tersebut

merupakan calon yang tepat, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong

tersebut

d. Walk-ins and Write-ins

Metode rekrutmen ini dilakukan dengan cara pelamar yang datang dan menulis

lamaran sendiri. Walk-ins yaitu pelamar datang ke perusahaan untuk mengetahui

lowongan yang ada, sedangkan Write-ins yaitu pelamar menulis blanko

pertanyaan yang disediakan perusahaan.

e. Rekrutmen Kampus

Metode rekrutmen yang dilakukan dengan cara open house, serta mengajukan

kesempatan bekerja sama kepada pihak institusi yang telah diketahui kualitasnya.

f. Bursa Tenaga kerja

Metode rekrutmen dengan mengikuti pameran ketenagakerjaan baik yang

dilakukan sendiri maupun oleh badan penyelenggaraan tertentu.

g. Biro Jasa Tenaga Kerja

Metode rekrutmen dengan menggunakan jasa penyalur tenaga kerja untuk mencari

calon karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

h. Pengiklanan

Suatu metode rekrutmen dengan mengumumkan lowongan yang tersedia melalui

surat kabar, majalah, media elektronik, internet dan media lainnya. Melalui

metode ini rekrutmen dapat dilakukan secara luas dan terbuka.

i. Departemen Tenaga Kerja

Metode perekrutan melalui pencarian tenaga kerja yang terdaftar di Departemen

Tenaga Kerja.

4.5.3 Hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi SDM jabatan

Relationship officer

Metode seleksi merupakan alat terakhir bagi perusahaan untuk

menentukan kepantasan seorang pelamar terhadap sebuah jabatan. Metode seleksi

digunakan untuk membandingkan antara kemampuan yang dimiliki seorang calon

dengan persyaratan suatu jabatan. Susunan hierarki tingkat dua Penentuan Metode

Seleksi Karyawan secara lengkap dapat dilihat pada Gambar 11.

1. Faktor-faktor yang Dipertimbangkan terhadap Penentuan Metode Seleksi

Penentuan metode dan teknik seleksi yang tepat dipengaruhi oleh beberapa

faktor:

a. Biaya Relatif Pelaksanaan

Perbandingan biaya antara satu alternatif metode seleksi dengan metode seleksi

yang lain.

b. Ketersediaan Sumber Daya Pendukung

Pilihan perusahaan terhadap suatu alternatif metode seleksi akan

mempengaruhi kebutuhan sumber daya pendukung alternatif tersebut. Sumber

daya ini termasuk SDM, finansial, asset perusahaan, termasuk pihak luar yang

terlibat dalam proses seleksi.

c. Efektifitas Metode Seleksi

Ketepatan suatu metode seleksi dalam mencari informasi mengenai

kemampuan dan potensi seorang pelamar. Metode tersebut mampu menyaring

dari sekian banyak jumlah pelamar yang masuk para calon karyawan yang

mempunyai kemampuan atau layak untuk bekerja di dalam perusahaan.

2. Tujuan Penentuan Metode Seleksi Karyawan

Tujuan yang ingin dicapai dari penentuan metode seleksi karyawan yaitu:

a. Mengetahui Kemampuan dan Potensi Pelamar

Metode seleksi yang dipilih dapat memberikan gambaran tentang kemampuan

dan potensi yang dimiliki seorang pelamar.

b. Efisiensi Sumber Daya

Penentuan metode seleksi bertujuan untuk mencari metode yang dapat

memberikan efisiensi yang maksimal dalam penggunaan sumber daya

perusahaan.

c. Meminimalkan Kesalahan Penilaian

Metode rekrutmen yang dipilih diharapkan merupakan suatu metode yang

memiliki tingkat kesalahan penilaian cukup rendah sehingga dapat

memberikan nilai sebenarnya terhadap seorang pelamar.

3. Alternatif Metode Seleksi Karyawan

Alternatif metode seleksi merupakan bagian dari tahapan proses seleksi

untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai. Pembobotan dilakukan untuk

menentukan metode seleksi mana yang perlu menjadi pertimbangan terpenting

oleh perusahaan. Alternatif metode seleksi karyawan staf Relationship Officer.

terdiri lima bagian, yaitu:

a. Seleksi Surat Lamaran

Seleksi awal yang ditujukan untuk mencari calon yang memenuhi persyaratan

berdasarkan job description dan job spesification.

b. Tes Kemampuan dan Potensi Akademik

Alat-alat yang menilai kesesuaian antara para pelamar dengan syarat-syarat

pekerjaan. Beraneka macam tes mengukur sejauh mana kemampuan pelamar

mulai dari kemampuan verbal dan keterampilan kualitatif sampai pada

kecepatan persepsi.

c. Wawancara

Alat seleksi yang merupakan pembicaraan formal antara perekrut dengan

pelamar. Wawancara dilakukan untuk mengetahui kemampuan dan wawasan

pelamar terhadap pekerjaan.

d. Tes Psikologi

Tes psikologi merupakan alat seleksi untuk mengukur kepribadian atau

tempramen, kemampuan logika dan pertimbangan, pendapat, kreativitas, serta

komponen-komponen kepribadian lainnya.

e. Tes Kesehatan

Tes kesehatan ditujukan untuk mengetahui kondisi fisik (kesehatan) pelamar.

Tes kesehatan minimal meliputi pemeriksaan darah, urine dan paru-paru.

4.6 Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Utama

Berdasarkan hasil pengolahan level kedua diperoleh bobot dan prioritas

faktor-faktor yang berpengaruh terhadap strategi rekrutmen dan seleksi staf

Relationship Officer yang memiliki terhadap perumusan strategi.

Tabel 8. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki utama

Faktor Bobot Prioritas

Kebijakan Perusahaan 0.290 1

Persaingan Industri 0.216 2

Visi, Misi dan Tujuan 0.168 3

Sumber Daya Perusahaan 0.152 4

Kondisi Ekonomi 0.105 5

Persyaratan Jabatan 0.070 6

Tabel 8 menjelaskan bahwa faktor kebijakan perusaahaan (0.290) menjadi

faktor utama yang perlu diprioritaskan. Hal ini menunjukkan bahwa kebijakan

perusahaan sangat dipertimbangkan dalam proses rekrutmen dan seleksi di bank

saudara.

Faktor kedua yang perlu dipertimbangkan perusahaan adalah persaingan

industri (0.216). faktor ini perlu diperhatikan karena banyaknya industri

perbankan yang sedang berkembang di wilayah Bogor baik yang berskala kecil

maupun nasional.

Visi, Misi dan tujuan perusahaan menjadi prioritas ketiga dalam proses

rekrutmen dan seleksi Relationship Officer di bank Saudara. Dalam menjalankan

aktivitas perbankan perusahaan tidak akan lepas dari Visi, misi dan tujuan yang

harus dicapainya. Visi bank saudara adalah pelopor institusi keuangan yang

menjadi bank berkinerja baik dan sehat. Untuk mencapai visi tersebut dibutuhkan

SDM yang mampu merealisasikan visi tersebut.

Prioritas keempat yang berkaitan dengan rekrutmen dan seleksi

Relationship Officer adalah Sumber daya perusahaan (0.152). dalam hal ini

Sumber daya perusahaan berupa dana, sumber daya fisik, SDM, alat serta sarana

dan prasarana lainnya. Sebagai perusahaan yang sedang berkembang, pihak

manajemen dituntut untuk dapat mengalokasikan sumber daya yang dimiliki

secara lebih efisien dan efektif sesuai arah dan prioritas perusahaan. Faktor

berikutnya yang berpengaruh terhadap strategi rekrutmen dan seleksi SDM secara

berurutan yaitu Kondisi Ekonomi (0.105) dan Persyaratan Jabatan (0.070).

Hasil pengolahan data pada level ketiga Hiererki utama menghasilkan

bobot dan prioritas tiap aktor yang berperan dalam perumusan strategi rekrutmen

dan seleksi SDM berbasis kompetensi pada jabatan relationship officer dapat

dilihat pada tabel 9.

Tabel 9. Hasil Pengolahan Elemen Aktor Hierarki Utama

Aktor Bobot Prioritas

Pimpinan Cabang 0.343 1

Kabid Umum dan SDM 0.211 2

Wakil Pimpinan Marketing 0.203 3

Wakil Pimpinan Operasional 0.157 4

Pakar SDM 0.088 5

Berdasarkan hasil pengolahan pada level ketiga diperoleh Pimpinan

Cabang (0.343) sebagai aktor yang paling berperan dan berkepentingan langsung

dengan model rekrutmen dan seleksi karyawan staf relationship Officer yang akan

direkrut. Hal ini dikarenakan Pimpinan Cabang adalah pihak yang bertanggung

jawab penuh terhadap pencapaian target cabang dan kelancaran kinerja karyawan

di bank saudara.

Kabid Umum dan SDM (0,211) menjadi aktor kedua yang berperan karena

kebutuhan karyawan dari bagian relationship officer akan dilaporkan kepada

Kabid Umum dan SDM dan bagian SDM akan membuka lowongan karyawan

baru. Prioritas aktor yang berikutya adalah Wakil pimpinan marketing (0.203)

adalah wakil pimpinan yang membawahi divisi bisnis dan berhubungan langsung

dengan staf relationship officer.

Wakil pimpinan operasional (0.157) menjadi prioritas keempat dan

dilanjutkan oleh pakar SDM (0.088). Posisi Pakar SDM yang berada di luar

perusahaan dan berperan hanya sebagai pendukung, menyebabkan aktor ini

memiliki tingkat kepentingan yang tidak terlalu besar.

Level keempat dari hierarki utama terdiri dari elemen tujuan yang ingin

dicapai dari strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi jabatan

relationship officer. Pengolahan pada level ini menghasilkan bobot dan prioritas

tiap tujuan. Nilai bobot dan prioritas tujuan model perekrutan dan seleksi

karyawan staf Relationship officer yang diperoleh dari hasil pengolahan level

keempat dapat dilihat dari pada Tabel 9.

Tabel 10 menunjukkan bahwa Mendapatkan SDM yang berkompeten

(0.352) adalah tujuan utama, pelamar yang berpotensi diharapkan mampu

memberikan kirerja yang baik untuk mencapai visi dan misi perusahaan.

Tabel 10. Hasil Pengolahan elemen tujuan Hierarki utama

Tujuan Bobot Prioritas

Mendapatkan SDM Berkompeten 0.352 1

Menciptakan Suasana Kerja kondusif 0.306 2

Meninkatkan Daya Saing Perusahaan 0.202 3

Menarik Pelamar Potensial 0.142 4

Menciptakan suasana kerja yang kondusif (0.306) merupakan prioritas

kedua, diharapken dengan adany karyawan staf relationship officer baru mampu

mengembangkan suasana kerja kondusif bagi karyawan lain. Meningkatkan daya

saing perusahaan (0.202) merupakan prioritas ke tiga dalam proses rekrutmen dan

seleksi di bank saudara. melalui masuknya karyawan staf Relationship officer baru

diharapkan secara langsung akan meningkatkan kinerja perusahaan yang

ditunjukkan dengan peningkatkan pencapaian target kredit di bank saudara dan

menarik pelamar yang potensial (0.142) menjadi prioritas ke empat.

Berdasarkan hasil pada tabel 11, dapat dilihat bahwa model penentuan

sumber SDM (0,412) menjadi prioritas utama. Pemilihan sumber karyawan dapat

mempermudah perusahaan memilih metode rekrutmen dan seleksi yang tepat. Hal

ini juga membantu perusahaan menyiapkan kebijakan terkait masalah biaya dan

waktu yang dibutuhkan. Model penentuan metode seleksi (0,309) merupakan

komponen model berikutnya yang dapat mendukung komponen model

sebelumnya. Seleksi memiliki fungsi yang penting karena keahlian - keahlian

pelamar dapat diketahui dari proses seleksi. Model penentuan metode rekrutmen

(0,279) merupakan komponen model yang ketiga. Rekrutmen merupakan fungsi

penting karena dapat menjaring pelamar - pelamar potensial bagi perusahaan.

Nilai bobot dan prioritas untuk komponen alternatif model rekrutmen dan seleksi

karyawan staf relationship officer yang diperoleh dari pengolahan level terakhir

disajikan pada Tabel 11.

Tabel 11. Hasil Pengolahan elemen Alternatif Hierarki utama

Alternatif Bobot Prioritas

Penentuan Sumber SDM 0.412 1

Penentuan Metode Seleksi 0.309 2

Penentuan Metode Rekrutmen 0.279 3

4.7 Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Sumber SDM

Pada hierarki turunan atau hierarki tingkat dua terdapat tiga hierarki yang

penyusunannya didasarkan pada komponen model rekrutmen dan seleksi

karyawan staf marketing, yaitu penentuan sumber karyawan, penentuan metode

rekrutmen karyawan dan penentuan metode seleksi karyawan. Pada hierarki

tingkat dua tidak terdapat komponen aktor yang dibobotkan. Hal ini dikarenakan

aktor sudah diasumsikan sama atau diwakili pada hierarki tingkat satu.

Pengolahan pada level kedua hierarki penentuan sumber SDM

menghasilkan bobot dan prioritas elemen faktor-faktor yang berpengaruh. Tabel

12 menunjukkan bahwa faktor utama yang mempengaruhi perusahaan dalam

menentukan sumber SDM tenaga Relationship Officer adalah ketersediaan calon

berkualitas (0,359) sebagai faktor yang paling diprioritaskan. Perusahaan dapat

mengusahakan calon yang berkualitas dari berbagai sumber, baik internal maupun

eksternal. Rencana Pengembangan Karyawan (0.275) menjadi faktor kedua yang

juga berpengaruh pada penentuan sumber karyawan.

Tabel 12. Hasil Pengolahan Elemen Faktor Hierarki Penentuan Sumber SDM

Faktor Bobot Prioritas

Ketersediaan Calon Berkualitas 0.359 1

Rencana Pengembangan Karyawan 0.275 2

Biaya Relatif antar Saluran 0.158 3

Kondisi Pasar Tenaga Kerja 0.108 4

Kondisi Lingkungan Kerja 0.101 5

Prioritas ketiga adalah Biaya relatif antar saluran (0,158) menjadi faktor

kedua. Kondisi perusahaan yang tergolong sedang berkembang, memiliki kendala

tersendiri dari sisi biaya. Oleh karena itu, perusahaan perlu mempertimbangkan

dengan cermat agar keputusan sumber karyawan yang dipilih merupakan

keputusan yang efisien dari segi biaya.

Kondisi pasar tenaga kerja (0,108) menjadi prioritas ke empat. Perusahaan

perlu mempertimbangkan pasar tenaga kerja apakah perlu menarik tenaga kerja

dari dalam atau dari luar perusahaan. Kondisi lingkungan kerja (0,101) menjadi

faktor yang juga berpengaruh pada penentuan sumber karyawan.

Level ketiga hierarki penentuan sumber SDM terdiri dari elemen tujuan yang

ingin dicapai. Meningkatkan efisiensi perusahaan (0,391) menjadi tujuan utama

yang ingin dicapai. Perusahaan diharapkan mampu mendapatkan efisiensi yang

maksimal dari penentuan sumber SDM.

Tujuan kedua adalah memelihara lingkungan kerja kondusif (0,269).

Perusahaan meinginkan pengambilan keputusan tentang sumber rekrutmen

karyawan staf relationship oficer diusahakan tidak mengganggu suasana kerja

yang sudah ada.

Adanya karyawan baru baik dari sumber internal maupun eksternal yang

akan mengisi posisi staf marketing, diusahakan mampu menjadi motivasi kerja

karyawan yang sudah ada. Oleh karena itu, meningkatkan motivasi kerja

karyawan (0.208) menjadi tujuan ketiga yang ingin dicapai.

Menambah pengetahuan baru (0,133) menjadi tujuan ke empat, di mana dengan

penentuan sumber karyawan yang dipilih diharapkan perusahaan dapat

memperoleh pengetahuan dan wawasan yang baru, sehingga dapat mendukung

kegiatan perusahaan. Secara lengkap bobot dan prioritas elemen tujuan hasil

pengolahan level ketiga disajikan pada Tabel 13.

Tabel 13. Hasil Pengolahan Elemen Tujuan Hierarki Penentuan Sumber SDM

Tujuan Bobot Prioritas

Meningkatkan Efisiensi Perusahaan 0.391 1

Memelihara Lingkungan Kerja Kondusif 0.269 2

Meningkatkan Motivasi Kerja 0.208 3

Menambah Pengetahuan Baru 0.133 4

Hasil akhir dari pengolahan hierarki penentuan sumber karyawan adalah

adanya bobot dan prioritas dua sumber karyawan, yaitu sumber internal

perusahaan dan eksternal perusahaan. Tabel 14 menunjukkan hasil pengolahan

bahwa sumber internal (0.772) memiliki bobot tertinggi terkait sumber SDM staf

relationship officer yang dikehendaki perusahaan.

Melakukan promosi dari karyawan- karyawan yang ada di dalam

perusahaan tidak hanya memiliki dampak positif yaitu moral dan reputasi

karyawan, namun juga memungkinkan mengambil manfaat dari individu-

individu potensial yang saat ini ada diantara karyawan perusahaan. Selain itu,

kelebihan dari perekrutan dengan sumber internal antara lain, lowongan cepat

terisi, Penyesuaian diri cepat,Meningkatkan semangat kerja pegawai,

Menumbuhkan komitmen, Menekan biaya proses rekrutmen, dan mengurangi

biaya orientasi dan pelatihan.

Hasil pengolahan bahwa sumber eksternal (0,228) memiliki bobot kedua

terkait sumber karyawan staf marketing yang dikehendaki. Hal ini karena sumber

eksternal memiliki beberapa kelebihan yang sesuai dengan posisi staf

Relationship Officer, yaitu dapat menambah wawasan dan gagasan baru dalam

pemasaran hasil produksi PT Bank Himpunan Saudara, TBk. Pelamar dari luar

diharapkan membawa ide, teknik kerja, metode produksi atau pelatihan yang baru

ke dalam organisasi yang nantinya akan menghasilkan wawasan baru ke dalam

profitabilitas.

Tabel 14. Hasil Pengolahan Elemen Alternatif Hierarki Penentuan Sumber SDM

Alternatif Bobot Prioritas

Sumber Internal 0.772 1

Sumber Eksternal 0.228 2

4.4. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen

Pengolahan pada hierarki penentuan metode rekrutmen menghasilkan bobot

dan prioritas yang berpengaruh. Hasil pengolahan menyatakan bahwa Sumber

Daya Perusahaan (0.373) dalam bentuk tenaga pelaksana, sumber daya finansial,

sarana fisik, alat dan sarana penunjang yang dapat digunakan untuk kegiatan

perekrutan menjadi faktor utama yang perlu dipertimbangkan.

Faktor kedua yaitu anggaran rekrutmen (0.202) Hal ini disebabkan

penentuan metode rekrutmen yang digunakan harus disesuaikan dengan kondisi

keuangan perusahaan saat akan melakukan rekrutmen, sehingga perusahaan dapat

memilih metode rekrutmen yang cocok, serta sesuai dengan anggaran rekrutmen

yang disediakan perusahaan.

Faktor ke tiga yang berpengaruh yaitu batas waktu perekrutan (0,214). Hal

ini penting agar tidak terjadi kekosongan posisi pada waktu yang cukup lama.

Metode rekrutmen yang digunakan sesuai dengan waktu dan tingkat kebutuhan

dengan kemudahan melakukan perekrutan hingga pengangkatan staf RO. Faktor

berikutnya yang berpengaruh yaitu Daya Tarik Metode (0,125) dan Kemudahan

Penyaringan Pelamar (0,086) Penyajian secara lengkap hasil pengolahan elemen

faktor penentuan metode rekrutmen dapat dilihat pada Tabel 15.

Tabel 15. Hasil Pengolahan Elemen Faktor Hierarki Penentuan Metode

Rekrutmen

Faktor Bobot Prioritas

Sumber Daya Perusahaan 0.373 1

Anggaran Rekrutmen 0.202 3

Batas Waktu Perekrutan 0.214 2

Daya Tarik Metode 0.125 4

Kemudahan Penyaringan Pelamar 0.086 5

Tujuan yang ingin dicapai dalam penentuan metode rekrutmen yaitu,

mengoptimalkan sumber daya perusahaan, efisiensi anggaran perekrutan dan

mampu beradaptasi dan fleksibel terhadap perubahan. Tabel 16 menyajikan hasil

pengolahan level ketiga menunjukkan mengoptimalkan sumber daya (0,580)

menjadi tujuan utama, sehingga metode rekrutmen yang dijalankan dapat

menggunakan sumber daya perusahaan yang selama ini belum dimanfaatkan

dalam pelaksanaan rekrutmen. Optimalisasi ini dilakukan perusahaan untuk

menjamin diperolehnya calon karyawan staf relationship officer yang berkualitas.

Tujuan kedua yaitu Efisiensi anggaran perekrutan (0.271) Keterbatasan anggaran

yang dimiliki perusahaan diharapkan menghasilkan metode rekrutmen yang

paling efisien dan efektif bagi perusahaan. mampu beradaptasi dan fleksibel

terhadap perubahan (0,149) menjadi tujuan ketiga. Suasana kerja yang sibuk dan

dituntut untuk dapat bekerja di bawah tekanan menyebabkan dibutuhkannya

karyawan yang mampu beradaptasi dan fleksibel terhadap perubahan. Metode

rekrutmen yang dipilih harus dapat menyesuaikan menghadapai perubahan baik

yang datang dari internal perusahaan maupun eksternal perusahaan.

Tabel 16. Hasil Pengolahan Elemen Tujuan Hierarki Penentuan Metode

Rekrutmen

Tujuan Bobot Prioritas

Mengoptimalkan Sumber Daya Perusahaan 0.580 1

Efisiensi Anggaran Perekrutan 0.271 2

Mampu Berdaptasi dan fleksibel terhadap

perubahan

0.149 3

Pengolahan pada level keempat hierarki penentuan metode rekrutmen

menghasilkan alternatif metode yang perlu diprioritaskan. Job Posting Program

(0,186) mempunyai nilai bobot tertinngi yang diprioritaskan. Rekomendasi

karyawan (0,151) merupakan alternatif metode dengan prioritas kedua. Melalui

metode ini perusahaan menerima calon berdasarkan pada rekomendasi pihak yang

sudah mengenal dan mempunyai hubungan baik dengan perusahaan dan calon

karyawan baik yang berasal dari dalam perusahaan, sebagai contoh karyawan dan

pimpinan perusahaan atau dari luar perusahaan, misalnya lembaga konsultan,

pelanggan atau bahkan perusahaan pesaing. Rekomendasi karyawan

memungkinkan perusahaan mendapatkan karyawan sukses dari perusahaan lain.

Karyawan yang baru direkrut dari perusahaan lain sering menambahkan wawasan

baru ataupun klien baru ke dalam perusahaan.

Metode rekrutmen berikutnya sesuai dengan prioritas yaitu, Departing

Employee (0.120), Bursa Tenaga Kerja (0,111), Walks-in and Write-ins (0.110),

Rekrutmen Kampus (0,096), Biro Tenaga Kerja (0,086), Iklan (0,073), Depnaker

(0,68). Penyajian hasil secara lengkap hasil pengolahan level keempat dapat

dilihat pada Tabel 17.

Tabel 17. Hasil Pengolahan Elemen Alternatif Hierarki Penentuan Metode

Rekrutmen

Alternatif Bobot Prioritas

Job Posting Program 0.186 1

Rekomendasi Karyawan 0.151 2

Departing Employee 0.120 3

Bursa Tenaga Kerja 0.111 4

Walks-in and Write-ins 0,110 5

Rekrutmen Kampus 0.096 6

Biro Tenaga Kerja 0.085 7

Iklan 0.073 8

Depnaker 0.068 9

4.5. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Seleksi

Hasil pengolahan hierarki penentuan metode seleksi menghasilkan

Tersedianya Sumber Daya Pendukung (0,486) sebagai faktor yang paling

berpengaruh agar metode yang digunakan dapat memberikan informasi yang

akurat mengenai pelamar kepada perusahaan. Efektifitas Metode Seleksi (0,277)

menjadi faktor prioritas kedua yang berpengaruh. Biaya Relatif Pelaksanaan

(0,237) menjadi faktor ketiga. Penyajian hasil pengolahan hierarki penentuan

metode seleksi dapat dilihat pada Tabel 18.

Tabel 18. Hasil Pengolahan Elemen Faktor Hierarki Penentuan Metode Seleksi

Faktor Bobot Prioritas

Tersedianya Sumber Daya Pendukung 0.486 1

Efektifitas Metode Seleksi 0.277 2

Biaya Relatif Pelaksanaan 0.237 3

Tabel 19 menyajikan hasil pengolahan level ketiga hierarki yang

menghasilkan tujuan Efisiensi Sumber daya (0.377) sebagai tujuan utama. di

mana perusahaan dapat mengalokasi kan sumber daya sehingga metode seleksi

dapat berjalan secara efektif dan efisien.

Mengetahui kemampuan dan potensi pelamar (0.345) menjadi prioritas

kedua tujuan penentuan metode seleksi Hal ini disebabkan pemilihan metode

seleksi yang tepat membuat perusahaan dapat dengan mudah dan segera

mengetahui kemampuan dan potensi pelamar. Berikutnya tujuan ketiga metode

seleksi adalah meminimalkan kesalahan penilaian (0,279), sehingga pelamar yang

akan mengisi posisi staf relationship officer benar - benar sesuai dengan

kualifikasi yang diinginkan perusahaan.

Tabel 19. Hasil Pengolahan Elemen Tujuan Hierarki Penentuan Metode Seleksi

Tujuan Bobot Prioritas

Eefisiensi Sumber Daya 0.377 1

Mengetahui Kemampuan dan Potensi 0.345 2

Meminimalkan Kesalahan Penilaian 0.279 3

Alternatif metode seleksi yang dapat digunakan perusahaan adalah tes

kemampuan dan potensi akademik (0,276) metode seleksi tes kemampuan dan

potensi akademik (0,320) menjadi metode yang paling diutamakan. Tes

kemampuan mengukur tingkat kecerdasan, kecekatan, kepribadian, minat, bakat

dan prestasi. Salah satu tes potensial kademik adalah cognitive ability testang

mengukur kemampuan potensi pelamar pada area tertentu, yaitu matematika dan

tes bahasa inggris.

Wawancara (0,271) menjadi prioritas kedua karena dengan melakukan

wawacara perusahaan dapat langsung berkomunikasi dan menilai calon karyawan.

Wawancara dapat menggali motivasi/kesungguhan dan kesanggupan kerja calon

karyawan. Tes psikologi (0,176), tes kesehatan (0,140) dan seleksi surat lamaran

(0,137). dapat dipilih menjadi prioritas selanjutnya.

Nilai bobot dan prioritas untuk komponen alternatif model rekrutmen dan

seleksi karyawan staf relationship officer yang diperoleh dari pengolahan level

keempat yang dapat dilihat pada Tabel 20.

Tabel 20. Hasil Pengolahan Elemen Alternatif Hierarki Penentuan Metode Seleksi

Alternatif Bobot Prioritas

Tes Kemampuan Potensi Akademik 0.276 1

Wawancara 0.271 2

Tes Psikologi 0.176 3

Tes Kesehatan 0.140 4

Seleksi Surat Lamaran 0.137 5

4.8 Implikasi Manajerial

Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi MSDM yang berperan dalam

mempersiapkan dan menyediakan karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan

sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan, khususnya deskripsi dan

spesifikasi pekerjaan. Perumusan suatu model rekrutmen dan seleksi karyawan

tentunya dapat menghasilkan karyawan dengan kompetensi yang sesuai, sehingga

mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Proses perumusan model rekrutmen

dan seleksi karyawan staf Relationship Officer harus mendapat dukungan semua

pihak yang terkait. Rumusan alternatif yang telah disusun dan akan diterapkan

memiliki implikasi secara manajerial. Implikasi manajerial perlu menjadi

perhatian perusahaan agar kebijakan yang diputuskan dalam model rekrutmen dan

seleksi dapat berjalan dengan efektif dan efisien. Hal ini tentunya membantu

usaha perusahaan untuk mendapatkan karyawan staf Relationship officer yang

berkompeten.

Perusahaan dapat memperhatikan dengan cermat kebijakan perusahaan.

Faktor kebijakan perusaahaan menjadi faktor utama yang perlu diprioritaskan. Hal

ini menunjukkan bahwa kebijakan perusahaan sangat dipertimbangkan dalam

proses rekrutmen dan seleksi di bank saudara. Perusahaan dapat melakukan

perencanaan kebutuhan pekerjaan, yang diawali dengan analisis pekerjaan,

perencanaan SDM, proses rekrutmen dan diakhiri dengan proses seleksi.

Selain kebijakan perusahaan, persaingan industri perlu dipertimbangkan.

Faktor ini perlu diperhatikan karena banyaknya industri perbankan yang sedang

berkembang di wilayah Bogor baik yang berskala kecil maupun nasional.

ketersediaan sumber daya perusahaan merupakan kunci pelaksanaan rekrutmen

dan seleksi. Pimpinan Cabang merupakan aktor yang paling dominan.

Pengetahuan yang dimilikinya mengenai spesifikasi dan kebutuhan divisi bisnis

maupun operasional sangat dibutuhkan dalam penyusunan dasar model rekrutmen

dan seleksi staf Relationship Officer.

Kabid Umum dan SDM juga perlu dilibatkan dalam proses rekrutmen dan

seleksi yang dijalankan agar karyawan yang terpilih benar- benar sesuai dengan

kualifikasi yang dibutuhkan oleh bagian Relationship Officer.

Pada manajemen sumber daya manusia dewasa ini, semakin dirasakan

pentingnya keterlibatan para pimpinan yang akan menjadi atasan langsung

pelamar dalam proses seleksi. Bahkan dalam banyak organisasi kecenderungan

kuat dewasa ini adalah memberikan wewenang dan kata terakhir kepada para

pimpinan cabang masing- masing untuk memutuskan siapa diantara para pelamar

yang diterima dan siapa yang ditolak. Berbagai pertimbangan atau alasan

mengapa kecenderungan ini timbul pesat antara lain ialah:

1. Pimpinan Cabang adalah orang yang lebih memahami seluk-beluk dan

tuntutan teknikal pekerjaan yang akan dipercayakan kepada pelamar.

2. Pimpinan Cabang dianggap lebih kompeten menjelaskan berbagai segi

pekerjaan tertentu apabila ditanyakan oleh pelamar.

3. Pimpinan Cabang dianggap lebih tepat untuk melakukan penilaian

mengenai kemampuan dan potensi pelamar karena dikaitkan langsung

dengan tugas yang akan dilakukan pelamar.

4. Pimpinan Cabang adalah orang yang dibebani tanggung jawab untuk

mengarahkan, memberikan dorongan, membina dan mengembangkan

pelamar setelah dia menjadi pekerja dalam organisasi yang bersangkutan.

5. Jika ternyata di kemudian hari pegawai baru itu tidak atau kurang mampu

menyelenggarakan fungsinya, manajer turut bertanggung jawab atas

ketidaktepatan dalam proses seleksi.

Ada tiga langkah yang dapat diambil oleh perusahaan dalam merumuskan

alternatif model rekrutmen dan seleksi karyawan Relationship officer. Langkah

pertama adalah penentuan sumber karyawan. Penentuan sumber karyawan sangat

penting karena akan berhubungan dengan metode rekrutmen dan seleksi karyawan

yang nantinya akan dipilih.

Sumber internal memiliki bobot tertinggi terkait sumber SDM staf

relationship officer yang dikehendaki perusahaan. Melakukan promosi dari

karyawan- karyawan yang ada di dalam perusahaan memungkinkan mengambil

manfaat dari individu - individu potensial yang saat ini ada diantara karyawan

perusahaan menyebabkan keputusan penarikan calon karyawan berasal dari

sumber internal. Kelebihan dari perekrutan internal adalah efisiensi biaya

perekrutan dan efisiensi waktu perekrutan. Namun, Pada situasi tingkat perputaran

karyawan yang tinggi, di mana prestasi kerja memburuk dan perlu adanya

perubahan strategi, maka orang- orang dari luar perusahaan merupakan pilihan

yang baik. Orang- orang dari luar mempunyai pengalaman untuk menerapkan

strategi baru dan tidak bertahan (defensif) terhadap kelemahan-keleman yang ada

sebelumnya. Pemilihan sumber eksternal juga dilakukan karena kalangan

karyawan kemungkinan besar akan lebih antusias jika ada orang luar yang ditarik

masuk.

Langkah selanjutnya adalah penentuan metode rekrutmen karyawan yang

tepat agar pelamar yang masuk merupakan calon-calon potensial sesuai kualifikasi

yang dibutuhkan.

Metode rekrutmen yang dapat dipilih adalah Job Posting Program. Metode

rekrutmen internal di mana perusahaan mengumumkan secara terbuka kepada

seluruh karyawan tentang adanya lowongan melalui penngunaan buletin,

publikasi perusahaan, atau surat edaran lainnya.

Kelebihan dari job posting program ini antara lain:

1. Memberi peluang bagi karyawan yang potensial untuk tumbuh dan

berkembang

2. Menyediakan peluang yang sama untuk berkembang bagi semua karyawan

3. Menciptakan suasana keterbukaan dan membuat semua peluang terbuka

bagi semua karyawan

4. Meningkatkan kepedulian karyawan terhadap tingkatan gaji, deskripsi

jabatan, prosedur umum transfer dan promosi

5. Memotivasi kinerja karyawan.

Langkah terakhir, model penentuan metode rekrutmen karyawan sangat

mendukung metode seleksi karyawan yang tepat untuk menyaring karyawan yang

akan masuk ke dalam perusahaan. Seleksi bertujuan untuk mendapatkan tenaga

kerja yang memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai dengan

deskripsi pekerjaan yang ada atau sesuai dengan kebutuhan organisasi atau

perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan dapat memfokuskan metode seleksi

karyawan pada tes kemampuan dan potensi kademik agar kemampuan dari calon

karyawan dapat dilihat.

Staf relationship officer membutuhkan kemampuan pelamar memengerti dan

menggunakan bahasa lisan maupun tulisan, tak terkecuali bahasa Inggris. Tes

kemampuan kuantitatif untuk melihat kecepatan dan ketepatan seseorang

memecahkan masalah aritmatika.

PT Bank Himpunan Saudara Tbk dapat mulai memanfaatkan jasa konsultan

(pihak luar) dalam melakukan tes, sehingga perusahaan akan memperoleh

masukan mengenai proses rekrutmen dan seleksi karyawan yang lebih baik.

Konsultan juga dapat merancang tes yang dapat menggali kompetensi dari

pelamar dan mengukur kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan. Selain itu,

wawancara menjadi metode yang juga penting, di mana perusahaan dapat

langsung berinteraksi dan dapat menggali informasi sebanyak- banyaknya

mengenai calon karyawan. Teknik wawancaranya pun dapat lebih dikembangkan

dengan mengumpulkan lima atau enam kandidat sekaligus dalam satu ruangan

dan mewawancarai mereka bersama- sama untuk melihat siapa yang terbaik untuk

mengisi posisi yang ditawarkan.

V. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Hasil identifikasi sistem menggunakan Proses Hierarki Analitik (PHA)

diharapkan diperoleh gambaran strategi model rekrutmen dan seleksi karyawan

pada posisi staf Relationship Officer yang sesuai dengan kebutuhan dan

mempunyai skala prioritas dari mulai level faktor, aktor yang terlibat, tujuan dan

alternatif model, serta alternatif kebijakan. Berdasarkan hasil analisis

menggunakan bantuan program Expert Choice diperoleh beberapa poin yang

mempengaruhi alternatif model rekrutmen dan seleksi karyawan pada posisi staf

Relationship Officer yaitu:

Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan PT Bank Himpunan Saudara

1906, Tbk didasarkan atas perencanaan terhadap perkiraan kebutuhan karyawan.

Proses ini dimulai dari proses perencanaan kebutuhan karyawan tersebut sampai

dengan proses penempatannya. Proses seleksi dan penerimaan karyawan baru

dapat dilaksanakan pada saat adanya permintaan dan setelah mendapat

persetujuan dari manajemen.

Faktor utama yang terdiri dari terdiri dari enam faktor yaitu, kebijakan

perusahaan (0,290), persaingan industri (0,216), visi, misi dan tujuan perusahaan

(0,168), sumber daya perusahaan (0,152), serta persyaratan jabatan (0,070), dan

kondisi ekonomi (0,105). Aktor utama yang mempengaruhi pihak manajemen

dalam merumuskan model rekrutmen dan seleksi karyawan pada posisi staf

Relationship Officer dikelompokkan menjadi dua bagian yaitu faktor internal

adalah Pimpinan Cabang (0,343), Kabid Umum dan SDM (0,211), Wakil

Pimpinan Marketing (0,203), Wakil Pimpinan Operasional (0,157) sedangkan

faktor eksternal adalah pakar SDM (0,088). Tujuan utama perusahaan merancang

model rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan SDM yang berkompeten

(0,352), menciptakan suasana kerja yang konusif (0,306), dan meningkatkan daya

saing perusahaan (0,202) serta menarik pelamar yang potensial (0,142).

Alternatif yang dapat dipilih pada perumusan model rekrutmen dan seleksi

karyawan staf relationship officer adalah penentuan sumber SDM (0,412) pada

sumber internal (0,772), penentuan metode seleksi (0,309) pada tes kemampuan

akademik (0,276), serta penentuan metode rekrutmen (0,279) diprioritaskan pada

Job posting program (0,186).

2. Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, kepada perusahaan

direkomendasikan untuk mengambil beberapa langkah strategis berkaitan dengan

model rekrutmen dan seleksi karyawan pada posisi staf relationship officer, antara

lain:

a. Perusahaan dapat merancang model baru yang dijadikan acuan dalam

melaksanakan program penarikan karyawan pada posisi staf relationship

officer.

b. Perusahaan dapat memilih karyawan dari sumber internal agar

mendapatkan karyawan yang mempunyai ide dan pandangan baru yang

berguna bagi perusahaan.

c. Perusahaan dapat memilih metode rekrutmen yaitu Job posting program.

Metode ini memiliki keuntungan antara lain,waktu dan biaya yang

dibutuhkan tidak terlalu tinggi, mengingat faktor anggaran perekrutan

menjadi faktor yang diprioritaskan oleh perusahaan.

d. Perusahaan diharapkan melakukan seleksi berdasarkan kompetensi,

sehingga karyawan yang diterima benar-benar sesuai dengan kualifikasi

yang dibutuhkan.

e. Perusahaan disarankan untuk membuat rumusan sistem evaluasi secara

periodik yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan model di

atas.

DAFTAR PUSTAKA

Fewidarto PD. 1996. Proses Hierarki Analitik (PHA). Paper Jurusan Teknologi

Pertanian. Fakultas Teknologi PertanianBogor (ID): IPB.

Handoko H. 2001, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta

(ID): BPFE.

Maarif S. 2003. Strategi Peningkatan Kompetensi Aparatur Guna Mengantisipasi

Kebutuhan Sektor Publik. Bandung (ID): STIA LAN

Mangkuprawira S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Bogor

(ID): Ghalia Indonesia.

Marimin. 2004. Tehnik dan Aplikasi pengambilan keputusan kriteria majemuk.

Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama.

Munandar AS. 2001. Psikologi industri dan organisasi. Universitas Indonesia

Jakarta (ID): UI-Press.

Nawawi H. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang

Kompetitif. Yogyakarta (ID): Gadjah Mada University Press.

Papu J.2001. merekrut karyawan. Bogor (ID). Tersedia pada: http://www.e-

psikologi.com/artikel/organisasi-industri/merekrut-karyawan

Rivai V. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: dari Teori

ke Praktek. Jakarta (ID): PT. Raja Grafindo Persada,

Saaty LT. 1993. Decision Making for Leaders, the analytical Hierarchy Process

for decision in a complex world. Pittsburg (US): University of pittsburg

Samsudin S. 2006. Manajemen Sumber Daya manusia, Bandung (ID): CV.

Pustaka Setia.

Siagian S. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta(ID): PT. Bumi

Aksara

Susilo F. 2011. Pengaruh Rekrutmen dan Seleksi Terhadap Produktivitas

Karyawan Marketing PT. AIA Financial cabang Bogor. Skripsi pada Jurusan

Manajemen. Fakultas Ekonomi Manajemen IPB. Bogor (ID): IPB

Simamora H. 2006, Manajemen Sumberdaya Manusia, Ed ke-3. Yogyakarta (ID):

STIE YKPN.

Spencer, L. M and Spencer, S. M. 1993. Competence at Work: Models for

Superior Performance, England (UK): John Wiley and Sons Ltd.

Warni. 2008. Proses Penerimaan dan Seleksi Personalia di PT. Bank BNI Tbk

dalam Pengembangan Kredit Mikro dan Kecil. Bogorc(ID):

Journal.ipb.ac.id

LAMPIRAN

Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen dan seleksi

Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot Tingkat 4 Bobot

SDP 0.152 PC 0.328 MPP 0.130

MBK 0.370

MSK 0.230

MDP 0.270

KUM 0.233 MPP 0.142

MBK 0.307

MSK 0.331

MDP 0.220

WPM 0.227 MPP 0.141

MBK 0.374

MSK 0.338

MDP 0.147

WPO 0.135 MPP 0.149

MBK 0.344

MSK 0.370

MDP 0.137

PSDM 0.077 MPP 0.175

MBK 0.349

MSK 0.346

MDP 0.130

PJ 0.070 PC 0.304 MPP 0.130

MBK 0.370

MSK 0.230

MDP 0.270

KUM 0.224 MPP 0.142

MBK 0.307

MSK 0.331

MDP 0.220

WPM 0.204 MPP 0.141

MBK 0.374

MSK 0.338

MDP 0.147

WPO 0.171 MPP 0.149

MBK 0.344

MSK 0.370

MDP 0.137

PSDM 0.097 MPP 0.175

MBK 0.349

MSK 0.346

MDP 0.130

VMT 0.168 PC 0.301 MPP 0.130

MBK 0.370

MSK 0.230

MDP 0.270

KUM 0.186 MPP 0.142

MBK 0.307

Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen

dan seleksi

Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot Tingkat 4 Bobot

MSK 0.331

MDP 0.220

WPM 0.224 MPP 0.141

MBK 0.374

MSK 0.338

MDP 0.147

WPO 0.191 MPP 0.149

MBK 0.344

MSK 0.370

MDP 0.137

PSDM 0.099 MPP 0.175

MBK 0.349

MSK 0.346

MDP 0.130

KE 0.105 PC 0.404 MPP 0.130

MBK 0.370

MSK 0.230

MDP 0.270

KUM 0.220 MPP 0.142

MBK 0.307

MSK 0.331

MDP 0.220

WPM 0.152 MPP 0.141

MBK 0.374

MSK 0.338

MDP 0.147

WPO 0.132 MPP 0.149

MBK 0.344

MSK 0.370

MDP 0.137

PSDM 0.093 MPP 0.175

MBK 0.349

MSK 0.346

MDP 0.130

KP 0.290 PC 0.352 MPP 0.130

MBK 0.370

MSK 0.230

MDP 0.270

KUM 0.227 MPP 0.142

MBK 0.307

MSK 0.331

MDP 0.220

WPM 0.165 MPP 0.141

MBK 0.374

Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen

dan seleksi

Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot Tingkat 4 Bobot

MSK 0.338

MDP 0.147

WPO 0.160 MPP 0.149

MBK 0.344

MSK 0.370

MDP 0.137

PSDM 0.097 MPP 0.175

MBK 0.349

MSK 0.346

MDP 0.130

PI 0.216 PC 0.354 MPP 0.130

MBK 0.370

MSK 0.230

MDP 0.270

KUM 0.183 MPP 0.142

MBK 0.307

MSK 0.331

MDP 0.220

WPM 0.244 MPP 0.141

MBK 0.374

MSK 0.338

MDP 0.147

WPO 0.151 MPP 0.149

MBK 0.344

MSK 0.370

MDP 0.137

PSDM 0.068 MPP 0.175

MBK 0.349

MSK 0.346

MDP 0.130

Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas

SDP 0.152 4

PJ 0.070 6

VMT 0.168 3

KE 0.105 5

KP 0.290 1

PI 0.216 2

Tingkat 3 (Aktor) Bobot Prioritas

PC 0.343 1

KUM 0.211 2

WPM 0.203 3

WPO 0.157 4

PSDM 0.088 5

Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen dan seleksi

Tingkat 4 (Tujuan) Bobot Prioritas

MPP 0.142 4

MBK 0.352 1

MSK 0.306 2

MDP 0.202 3

Tingkat 5

(Alternatif) Bobot Prioritas

PMR 0.279 3

PMS 0.309 2

PSS 0.412 1

Lampiran 2. Bobot hierarki tingkat dua penentuan SDM

Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot

RPK 0.275 MLK 0.173

MEP 0.353

MMK 0.342

MPB 0.132

KCB 0.359 MLK 0.321

MEP 0.411

MMK 0.133

MPB 0.135

BRS 0.158 MLK 0.253

MEP 0.397

MMK 0.210

MPB 0.139

KLK 0.101 MLK 0.371

MEP 0.364

MMK 0.135

MPB 0.130

KPT 0.108 MLK 0.264

MEP 0.438

MMK 0.176

MPB 0.122

Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas

RPK 0.275 2

KCB 0.359 1

BRS 0.158 3

KLK 0.101 5

KPT 0.108 4

Tingkat 3 (Tujuan) Bobot Prioritas

MLK 0.269 2

MEP 0.391 1

MMK 0.208 3

MPB 0.133 4

Tingkat 4

(Alternatif) Bobot Prioritas

SI 0.772 1

SE 0.228 2

Lampiran 3. Bobot Hierarki tingkat dua penentuan metode rekruitmen

Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot

SDP 0.373 MSP 0.612

EAP 0.222

MBP 0.166

AR 0.202 MSP 0.631

EAP 0.254

MBP 0.115

BWP 0.214 MSP 0.560

EAP 0.268

MBP 0.172

DTM 0.125 MSP 0.458

EAP 0.398

MBP 0.145

KPL 0.086 MSP 0.546

EAP 0.350

MBP 0.104

Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas

SDP 0.373 1

AR 0.202 3

BWP 0.214 2

DTM 0.125 4

KPL 0.086 5

Tingkat 3 (Tujuan) Bobot Prioritas

MSP 0.580 1

EAP 0.271 2

MBP 0.149 3

Tingkat 4

(Alternatif) Bobot Prioritas

RK 0.151 2

JPP 0.186 1

DE 0.120 3

WW 0.110 5

ReK 0.096 6

BuTK 0.111 4

BTK 0.085 7

IK 0.073 8

DK 0.068 9

Lampiran 4. Bobot hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi

Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot

BRP 0.237 MSP 0.373

EAP 0.295

MBP 0.332

TSP 0.486 MSP 0.226

EAP 0.430

MBP 0.344

EMS 0.277 MSP 0.290

EAP 0.353

MBP 0.357

Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas

BRP 0.237 3

TSP 0.486 1

EMS 0.277 2

Tingkat 3 (Tujuan) Bobot Prioritas

MKP 0.279 3

ESD 0.377 1

MSP 0.345 2

Tingkat 4

(Alternatif) Bobot Prioritas

SSL 0.137 5

TKPA 0.276 1

WCR 0.271 2

TPG 0.176 3

TKS 0.140 4