Strategi pengembangan ii

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pertanian berkelanjutan merupakan pertanian yang berwawasan

industri, dimana hasil-hasil pertanian tidak langsung dikonsumsi akan tetapi hasil-

hasil pertanian dipersiapkan untuk menjadi bahan baku industri. Hasil-hasil

pertanian yang akan dijadikan bahan baku adalah bahan baku yang mempunyai

standar mutu yang telah ditetapkan. Sehingga petani terdorong untuk mengelola

tanaman dengan intensif. Industri yang beroperasi dengan bahan baku hasil-hasil

pertanian dikenal dengan agroindustri. Kegiatan agroindustri mengolah bahan

baku menjadi suatu produk baik dalam bentuk produk setengah jadi maupun

produk jadi. Agroindustri tidak hanya merubah bentuk produk tanaman menjadi

produk baru, akan tetapi menambah nilai jual hasil-hasil pertanian.

Pertanian dulunya hanya diarahkan untuk pencukupan makanan atau

pangan. Namun, seiring dengan perkembangan jaman dan kemajuan penguasaan

ilmu dan teknologi, mengakibatkan terjadinya kecenderungan pola transformasi

dari pertanian ke industri. Agroindustri merupakan suatu bentuk kegiatan atau

aktifitas yang mengolah bahan baku yang berasal dari tanaman maupun hewan.

Saat ini sebagian besar kedelai yang dikonsumsi masyarakat telah

melalui proses pengolahan. Proses pengolahan telah merubah bahan baku kedelai

menjadi berbagai produk pangan olahan. Pengolahan kedelai dapat dikelompokan

menjadi dua macam yaitu dengan fermentasi dan tanpa fermentasi. Pengolahan

melalui fermentasi akan menghasilkan kecap, oncom, tauco, dan tempe.

1

Sedangkan bentuk olahan tanpa melalui fermentasi akan menghasilkan susu

kedelai, tahu, dan tepung kedelai.

Agroindustri memiliki peranan yang sangat penting dalam pembangunan

pertanian. Hal ini dapat dilihat dari kontribusinya dalam hal meningkatkan

pendapatan pelaku agribisnis, menyerap tenaga kerja, meningkatkan perolehan

devisa, dan mendorong tumbuhnya industri lain. Meskipun peranan agroindustri

sangat penting, namun pembangunan agroindustri masih dihadapkan pada

berbagai tantangan. Olehnya itu upaya untuk melakukan pengembangan industri

agar lebih efektif dan tepat sasaran, maka perlu memahami gambaran seberapa

banyak industri mengalami kesulitan-kesulitan. Kesulitan mendasar yang dialami

industri kecil atau industri rumah tangga adalah masalah permodalan, bahan baku,

sarana produksi, Selain itu kemampuan dalam strategi pemasaran untuk

mengembangkan usaha industri kecil tersebut masih kurang, oleh karena itu

diperlukan analisa pengembangan usaha dan strategi pengembangan usaha yang

tepat, sehingga menjadi IK berkelanjutan.

1.2 Rumuasan Masalah

Berdasarkan latar belakang maka rumusan masalah yang dapat diambil

yaitu :

1. Apasaja faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap

pengemkembangan usaha industri ?

2. Strategi apa yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha industri

kecil ?

2

3. Prioritas strategi apa yang efektif diterapkan dalam pengembangan Usaha

Industri Aminanto ?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Mengetahui faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi

pengembangan usaha industri kecil tahu (Aminanto).

2. Mengetahui alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam

memgembangkan usaha industri kecil tahu (Aminanto).

3. Mengetahui prioritas strategi yang efektif diterapkan dalam pengembangan

Usaha Industri Aminanto ?

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut :

1. Bagi peneliti, penelitian ini diharapkan menambah wawasan peneliti terkait

dengan bahan yang dikaji dan merupakan salah satu persyaratan untuk

memperoleh gelar Sarjana Pertanian di STIP Wuna pada Program Studi

Agribisnis.

2. Bagi instansi terkait (Dinas Perindustrian dan Perdagangan), dapat dijadikan

sebagai bahan masukan dalam pengambilan kebijakan untuk melakukan

pembinaan usaha industri kecil tahu yang dilakukan di Jalan Madesabara

Kecamatan Batalaiworu Kabupaten Muna.

3

3. Bagi pengusaha industri tahu, agar dapat mempertahankan serta

meningkatkan mutu dan kualitas suatu produk demi tercapainya

pengembangan usaha.

4. Dari segi ilmiah, penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan informasi

untuk peneliti selanjutnya.

4

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Tahu

2.1.1. Pengertian Tahu

Tahu adalah kata serapan dari bahasa Hokkian, yaitu tauhu. Tahu pertama

kali muncul di Tiongkok sejak zaman Dinasti Han sekitar 2200 tahun lalu.

Penemunya adalah Liu An yang merupakan seorang bangsawan, cucu dari Kaisar

Han Gaozu, Liu Bang yang mendirikan Dinasti Han. Di Jepang, tahu dikenal

dengan nama tofu. Tofu dibawa oleh para perantau Cina sehingga makanan ini

menyebar ke Asia Timur dan Asia Tenggara, lalu juga akhirnya ke seluruh dunia

(Sarwono dan Saragih, 2001).

Tahu adalah gumpalan protein kedelai yang diperoleh dari hasil penyairan

kedelai yang telah digiling dengan penambahan air (Sarwono dan Saragih, 2004).

Tahu dikenal sebagai makanan rakyat, karena harganya yang murah sehingga

dapat dijangkau oleh seluruh lapisan masyarakat. Setiap 1 kg kedelai mengandung

kurang lebih 300-400 (40%) protein, 200-350 (35%) karbohidrat, 150-200 (20%)

lemak dan sisanya merupakan zat-zat mineral seperti kalsium, fosfor, magnesium

dan vitamin.

Rahasia khasiat tahu ternya ada pada kandungan isoflavon yang

mengandung hormon estrogen antara lain :

5

1. Mencegah kanker payudara.

2. Memperlambat proses penuaan terhadap perempuan. Isoflavon bukan hanya

terkandung pada tahu melainkan semua jenis makanan yang berbahan baku

kedelai seperti tempe, susu kedelai, kecap dan sejenisnya.

3. Menurunkan kolestrol lebih besar dibandingkan kelompok pengosumsi

makanan lain. Penurunan ini dapat mencapai 10 sampai 20 persen.

4. Tekanan darah kelompok pengosumsi tahu lebih rendah dibandingkan

kelompok yang tidak pengosumsi tahu. Anonimus, 2009.

2.2 Konsep Pengembangan Usaha Kecil

2.2.1. Industri Kecil atau Usaha Kecil

Agroindustri adalah industri yang memanfaatkan hasil pertanian sebagai

bahan bakunya. Para ahli menyebutkan bahwa agroindustri adalah pengolahan

hasil pertanian. Oleh karena itu, agroindustri merupakan bagian dari enam

subsistem agrobisnis yaitu subsistem penyediaan saran produksi dan peralatan,

usahatani, pengolahan hasil (agroindustri), pemasaran, sarana dan pembinaan

(Soekartawi, 1996).

Pembuatan tahu merupakan salah satu jenis industri kecil atau industri

rumah tangga. Oleh karena itu perlu dikemukakan teori mengenai industri.

Menurut Hardjanto (2005) industri adalah tiap usaha yang merupakan unit

produksi yang membuat dan mengerjakan suatu barang atau bahan untuk

masyarakat disuatu tempat tertentu. Dari pengertian ini jelaslah bahwa industri

tidak hanya terdiri dari perusahaan yang memproduksi sesuatu barang, tetapi juga

termasuk di dalamnya perusahaan yang hanya memperbaiki barang.

6

Menurut klasifikasi Biro Pusat Statistik yang dikutip oleh Limpelius (2003),

di Indonesia terdapat kelompok-kelompok industri sebagai berikut:

1. Industri kerajinan yaitu yang mempunyai tenaga kerja 1 s/d 4 orang pekerja.

2. Industri kecil yaitu industri yang mempunyai tenaga kerja 5 s/d 19 orang.

3. Industri sedang yaitu industri yang mempekerjakan tenaga kerja 20 s/d 99

orang.

4. Industri besar yaitu industri yang mempekerjakan tenaga kerja sebanyak 100

orang atau lebih.

Klasifikasi industri kecil tersebut di atas mempunyai dasar kesamaan

dengan definisi industri kerajinan yang dikemukakan oleh Saleh (2004) bahwa

industri kerajinan adalah industri/usaha yang menyerap 1 s/d 5 orang, atau

mempunyai tenaga kerja lebih dari jumlah tersebut tetapi dalam produksinya

banyak menggunakan keterampilan tenaga manusia.

2.2.2. Kebijakan Pengembangan Industri Kecil

Berdasarkan arah pengembangan industri, maka Departemen Perindustrian

(2003) menetapkan bahwa industri kecil perlu dibina menjadi usaha yang makin

efisien dan mampu berkembang mandiri, meningkatkan pendapatan masyarakat,

membuka lapangan kerja dan makin mampu miningkatkan peranannya dalam

penyediaan barang atau jasa serta berbagai komponen, baik untuk keperluan pasar

dalam negeri maupun pasar luar negeri. Untuk itu maka pengembangan industri

kecil perlu diberikan kemudahan baik dalam permodalan, perizinan, maupun

pemasaran serta ditingkatkan keterkaitannya dengan industri berskala besar secara

7

efisien dan saling menguntungkan melalui pola kemitraan dalam usaha untuk

meningkatkan peranan dan kedudukan industri dalam pembangunan.

Pemerintah berupaya melakukan pembinaan terhadap industri kecil secara

nasional terutama dalam aspek teknis produksi, manajemen dan permodalan.

Dalam kaitan dengan pengembangan industri nasional, maka menurut ISIC telah

mengklasifikasikan eksistensi industri kecil dan kerajinan berdasarkan dinamisasi

perkembangannya menjadi tiga kategori yaitu industri lokal, industri sentral dan

industri mandiri.

2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Industri

1. Modal

Nitisemito (2003) mengatakan bahwa modal adalah kekayaah

berbentuk harta benda atau perlengkapan yang dapat dipakai dalam produksi

atau penciptaan nilai. Dalam bidang keuangan modal adalah uang atau aktiva

yang diuraikan atau di masukkan ke dalam suatu usaha oleh para pemiliknya

yang dipakai untuk mengelola usahannya. Dengan demikian maka besar-

kecilnya modal yang digunakaan akan mempengaruhi perkembangan usaha

yang bersangkutan, termasuk usaha tahu.

2. Bahan Baku

Perusahaan atau industri memerlukan bahan baku atau bahan dalam

proses kegiatan produksi. Bahan baku merupakan bahan dasar yang

digunakan dalam proses produksi. Bahan baku merupakan salah satu unsur

penting dalam proses produksi, dengan tersedianya bahan baku dalam jumlah

dan waktu yang tepat akan memperlancar proses produksi dalam perusahaan,

8

sehingga diharapkan dengan lancarnya proses produksi tersebut dapat

menghasilkan produk yang sesuai dengan keinginan konsumen baik

jumlah dan waktunya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa dengan

tersedianya bahan baku dengan jumlah dan waktu yang tepat akan

dapat menjamin kelangsungan hidup perusahaan.

3. Tenaga Kerja

Secara umum tenaga kerja adalah sumber daya manusia yang

merupakan pelaku utama dalam bidang ekonomi yang tujuannya untuk

meningkatkan produktivitas. Dengan demikian maka kualifikasi tenaga kerja

yang digunakan akan turut mepengaruhi perkembangan suatu usaha termasuk

usaha tahu.

4. Produksi

Secara umum pengertian produksi adalah setiap usaha atau tindakan

manusia untuk menciptakan atau menambah nilai guna suatu barang atau jasa

jadi pengertian produksi itu luas, artinya tidak hanya menghasilkan suatu

barang dan jasa saja, akan tetapi mencakup seluruh aspek usaha dan kegiatan

untuk menciptakan, menambah nilai guna suatu barang atau jasa.

5. Pemasaran

Kotler (2005) mengemukakan bahwa pemasaran adalah kegiatan

manusia yang diarahakan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan melalui

proses pertukaran. Selanjutnya Swastha dan Irawan (2005) mengemukakan

bahwa pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan dari kegiatan bisnis yang

9

ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, memproduksi dan

mendistribusikan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen.

2.3 Manajemen Strategi

Menurut David (2008), manajemen strategik adalah seni atau ilmu untuk

memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas

fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen

strategik berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi dan pengembangan. Manajemen strategis

merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan

kinerja perusahaan dalam jangka panjang dan sangat dibutuhkan oleh setiap

perusahaan untuk mengembangkan usahanya.

Manajemen strategik terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi strategi,

implementasi strategi dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk

mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal

perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan

jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang

akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber

daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus

memasuki pasar internasional, apakah harus bergabung atau membentuk joint

venture dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa. Karena tidak

ada organisasi/perusahaan yang memiliki sumber daya tidak terbatas, maka

10

penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan

memberikan keuntungan terbanyak.

David (2008) juga menyatakan bahwa evaluasi strategi adalah tahap final

dalam manajemen strategik yang digunakan sebagai alat utama untuk

mendapatkan informasi mengenai pelaksanaan strategi. Semua strategi dapat

dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan

berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor

eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi, (2) mengukur kinerja dan (3)

mengambil tindakan korektif. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini

tidak menjamin kesuksesan di hari esok.

Menurut Porter (1993), Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-

Forces Model) tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan

secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Hakikat

persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu

(1) persaingan antar perusahaan sejenis, (2) kemungkinan masuknya pesaing baru,

(3) potensi pengembangan produk substitusi, (4) kekuatan tawar-menawar

penjual/pemasok dan (5) kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen.

11

Gambar 1. Model lima kekuatan Porter

Dalam menyusun strategi bersaing melibatkan pertimbangan dari empat

faktor utama yang menentukkan batas-batas apa yang akan dapat dicapai oleh

perusahaan. Kekuatan dan kelemahan adalah profil dari kekayaan serta

ketrampilan relatif dibandingkan dengan para pesaingnya, termasuk di dalamnya

sumber daya keuangan, pasar, teknologikal, identifikasi merek dan lain-lain.

Nilai-nilai pribadi organisasi dan motivasi-motivasi serta harapan-harapan dari

para eksekutif utama dan orang-orang yang harus melaksanakan strategi yang

ditetapkan. Kekuatan dan kelemahan dikombinasikan dengan nilai-nilai yang

menumbuhkan batasan-batasan internal bagi suatu perusahaan terhadap strategi

bersaing bagi suatu perusahaan.

Batas-batas eksternal disebutkan oleh industri dan lingkungan yang lebih

luas. Peluang-peluang dan kendala-kendala industri akan menimbulkan

lingkungan persaingan yang didalamnya mengandung risiko-risiko maupun hasil-

hasil yang potensional.

12

Harapan-harapan masyarakat luas akan berdampak terhadap perusahaan,

antara lain (1) Kebijakan pemerintah, (2) Perhatian-perhatian sosial, (3) Harapan-

harapan yang berkembang dan lain sebagainya. Keempat faktor tersebut harus

dipertimbangkan sebelum suatu bisnis menetapkan tujuan-tujuan serta kebijakan-

kebijakan yang dapat ditetapkan secara realistis.

Gambar 2. Konteks dimana strategi bersaing dirumuskan

2.4 Analisis SWOT

Untuk menganalisis profil suatu perusahaan akan digunakan pendekatan

yaitu analisis SWOT. SWOT singkatan dari Strength (Kekuatan), Weakness

(Kelemahan), Opportunity (Peluang), Threat (Tantangan). Analisis SWOT berisi

evaluasi faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahannya dan factor

eksternal berupa peluang dan tantangan.

13

Kekuatan & Kelemahan Perusahaan Peluang & Kendala

Industri

Harapan-harapan Luas dari Masyarakat

Nilai-nilai Pribadi dari Para Pelaksana Utama

Strategi Bersaing

Menurut Rangkuti (2001), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai

faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis SWOT

membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman

(threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses).

Sebelum melakukan analisis, maka diperlukan tahap pengumpulan data

yang terdiri atas tiga model yaitu :

a. Matrik Faktor Strategi Internal

Sebelum membuat matriks faktor strategi internal, kita perlu mengetahui

terlebih dahulu cara-cara penentuan dalam membuat tabel IFAS.

- Susunlah dalam kolom 1 faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan).

- Beri rating masing-masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar kecilnya

pengaruh yang ada pada faktor strategi internal, mulai dari nilai 4 (sangat baik),

nilai 3 (baik), nilai 2 (cukup baik) dan nilai 1 (tidak baik) terhadap kekuatan

nilai “rating” terhadap kelemahan bersifat negatif, kebalikannya.

- Beri bobot untuk setiap faktor dari 0 sampai 1 pada kolom bobot (kolom 3).

Bobot ditentukan secara subyektif, berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut

terhadap posisi strategis perusahaan.

- Kalikan rating pada kolom 2 dengan bobot pada kolom 3, untuk memperoleh

skoring pada kolom 4.

- Jumlah skoring (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi

perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana

perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya.

14

Hasil identifikasi faktor kunci internal yang merupakan kekuatan dan

kelemahan, pembobotan dan rating dipindahkan ke tabel Matrik Faktor Strategi

Internal (IFAS) untuk dijumlahkan dan kemudian di perbandingkan antara total

skor kekuatan dan kelemahan.

b. Matrik Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui

terlebih dahulu cara-cara penentuan dalam membuat tabel EFAS.

- Susunlah dalam kolom 1 faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman).

- Beri rating dalam masing-masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar kecilnya

pengaruh yang ada pada faktor strategi eksternal, mulai dari nilai 4 (sangat

baik), nilai 3 (baik), nilai 2 (cukup baik) dan nilai 1 (tidak baik) terhadap

kekuatan nilai “rating” terhadap kelemahan bersifat negatif, kebalikannya.

- Beri bobot untuk setiap faktor dari 0 sampai 1 pada kolom bobot (kolom 3).

Bobot ditentukan secara subyektif, berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut

terhadap posisi strategis perusahaan.

- Kalikan rating pada kolom 2 dengan bobot pada kolom 3, untuk memperoleh

skoring pada kolom 4.

- Jumlah skoring (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi

perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana

perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternalnya.

Hasil identifikasi faktor kunci internal yang merupakan kekuatan dan

kelemahan, pembobotan dan rating dipindahkan ke tabel Matrik Faktor Strategi

15

Eksternal (EFAS) untuk dijumlahkan dan kemudian di perbandingkan antara total

skor kekuatan dan kelemahan.

c. Matriks Posisi

Hasil analisis pada tabel matriks faktor strategi internal dan faktor strategi

eksternal dipetakan pada matriks posisi dengan cara Sumbu horizontal (x)

menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan sumbu vertikal (y)

menunjukkan peluang dan ancaman.

3. Mendukung strategi 1. Mendukung strategiTurn-around Agresif

4. Mendukung strategi 2. Mendukung strategiDefensive Diversifikasi

Gambar 3. Diagram Analisis SWOT

Kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan

dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang

agresif (Growth oriented strategy).

16

BERBAGAI PELUANG

BERBAGAI ANCAMAN

KELEMAHAN EKSTERNAL

KELEMAHAN ITERNAL

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan

adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di

lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal.

Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-

masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar

yang lebih baik (turn around).

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan

internal.

Alat untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik

SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan

dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set

kemungkinan alternatif stretegis seperti yang dijelaskan dalam Tabel 2 :

17

Tabel 1. Matrik SWOT

IFAS

EFAS

STRENGTH (S)

Tentukan 1-10 faktor Kekuatan internal

WEAKNESSES (W)

Tentukan 1-10 faktor kelemahan internal

Opportunities (O)

Menentukan 1-10 faktor-faktor peluang eksternal

STRATEGI S-O

Ciptakan strategi yangmenggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

STRATEGI W-O

Ciptakan strategi yangmeminimalkan elemahanuntuk memanfaatkan peluang.

THREATHS (T)

Tentukan 1-10 faktorancaman eksternal

STRATEGI S-T

Ciptakan strategi yangmenggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.

STRATEGI W-T

Ciptakan strategi yangmeminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.

Sumber : Rangkuti, 2001

Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi

yaitu sebagai berikut :

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan

cara meminimalkan kelemahan yang ada.

18

d. Strategi WT

Stretagi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman

(Rangkuti,2009).

Delapan tahapan dalam penentuan alternatif strategi yang dibangun melalui

matriks SWOT adalah sebagai berikut :

1. Menuliskan peluang faktor eksternal kunci dalam industri kecil tahu.

2. Menuliskan ancaman faktor eksternal kunci dalam industri kecil tahu.

3. Menuliskan kekuatan faktor internal kunci dalam industri kecil tahu.

4. Menuliskan kelemahan faktor internal kunci dalam industri kecil tahu.

5. Mencocokkan kekuatan faktor internal dengan peluang faktor eksternal dan

mencatat strategi S-O dalam sel yang sudah ditentukan.

6. Mencocokkan kelemahan faktor internal dengan peluang faktor eksternal dan

mencatat strategi W-O dalam sel yang sudah ditentukan.

7. Mencocokkan kekuatan faktor internal dengan ancaman faktor eksternal dan

mencatat strategi S-T dalam sel yang sudah ditentukan.

8. Mencocokan kelemahan faktor internal dengan ancaman faktor eksternal dan

mencatat strategi W-T dalam sel yang sudah ditentukan.

2.5 Kerangka Pemikiran

Usaha pembuatan tahu merupakan salah satu industri pengolahan kedelai

yang dijadikan sebagai bahan baku dalam pembuatan tahu. Kedelai yang

berkualitas yang memiliki nilai gizi yang tinggi. Dulunya tahu ini dianggap

sebagai makanan masyarakat golongan bawah, namun saat ini tahu telah diterima

19

oleh masayarakat golongan ekonomi menengah ke atas. Hal ini dikarenakan tahu

merupakan bahan makanan yang memiliki rasa yang enak dengan harga yang

murah. Tahu dapat dikonsumsi dengan cara digoreng atau digunakan sebagai

bahan utama masakan.

Usaha pembuatan tahu membutuhkan beberapa faktor produksi yaitu

ketersediaan input berupa kedelai sebagai bahan baku utama, dan bahan

penunjang produksi lainnya. Sistem pengolahan dan manajemen yang baik turut

mendukung usaha pembuatan tahu sebagai produk teknologi pengolahan pangan

sumber protein nabati bernilai tambah.

Dalam praktiknya perusahan pembuatan tahu dapat mengembangkan

strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses

analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan

strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat

melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga

perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Setelah

menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis eksternalnya (peluang dan

ancaman), haruslah menyelesaikan analisis faktor-faktor internal (kekuatan dan

kelemahan). Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena

masalah ini mungkin dapat mempengaruhi perusahaan di masa yang akan datang.

Secara skematis kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 5.

20

Gambar 5. Alur Kerangka Pemikiran

21

PENGEMBANGAN INDUSTRI

Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal

Matriks SWOT(Alternatif Strategi Pengembangan)

Strategi Pengembangan Usaha Industri Yang Efektif

Proses Produksi

Analisis Swot(Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan

Ancaman)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi Dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Jalan Madesabara Kecamatan Batalaiworu

Kabupaten Muna. Waktu penelitian dilaksanakan selama dua bulan, mulai

bulan Februari sampai dengan Maret 2014.

3.2 Metode Dasar Penelitian

Metode dasar yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif

analisis yaitu metode yang memusatkan diri pada pemecahan masalah-

masalah yang ada pada masa sekarang dan pada masalah-masalah yang aktual,

data yang dikumpulkan mula-mula disusun, dijelaskan dan kemudian

dianalisis (Surakhmad, (1994).

3.3 Jenis Dan Sumber Data

Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini, meliputi data

primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh melalui

wawancara langsung dengan dengan pemilik usaha sebagai responden dengan

menggunakan daftar pertanyaan (Quisioner). Sedangkan data sekunder adalah

data yang diperoleh dari instansi terkait dengan penelitian ini.

3.4 Teknik Pengumpulan Data

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode studi kasus dimana

responden dalam penelitian ini adalah pimpinan/pemilik usaha serta tenaga kerja

yang terlibat dalam proses produksi. Teknik pengumpulan data yang digunakan

dalam penelitian ini adalah :

22

a. Wawancara yaitu dilakukan dalam rangka pengumpulan data secara langsung

dengan melakukan dialog dan tanya jawab dengan pimpinan dan tenaga kerja

yang dipandu dengan daftar pertanyaan (Quisioner).

b. Observasi yaitu dilakukan dengan mengunjungi dan melihat objek yang diteliti

secara langsung sehingga dapat diperoleh gambaran yang nyata dari

perusahaan tersebut.

c. Pencatatan

Teknik ini digunakan untuk mengumpulkan data sekunder yaitu dengan

mencatat data yang ada pada instansi pemerintah atau lembaga yang terkait

dengan penelitian ini

3.5 Variabel Yang Diamati

Variabel yang di amati dalam penelitian ini yaitu :

1. Identitas responden meliputi : umur, tingkat pendidikan, tanggungan keluarga

serta pengalaman berusaha.

2. Identitas usaha meliputi : volume produksi, kapasitas produksi dan harga

produk.

3. Faktor internal dan faktor eksternal yang dapat mempengaruhi

pengembangan usaha.

3.6 Defenisi Operasional

4 Strategi pengembangan adalah respon secara terus menerus maupun adaptif

terhadap peluang dan ancaman dari faktor eksternal serta kekuatan dan

kelemahan dari faktor internal yang dapat mempengaruhi pengembangan

usaha dimasa yang akan datang.

23

5 Industri tahu adalah proses produksi tahu dari bentuk bahan baku perupa

kedelai sampai siap dipasarkan.

6 Pengembangan industri tahu adalah proses perubahan secara positif dari segi

kualitas dan kuantitas produksi tahu yang terjadi pada industri tahu.

7 Keragaan adalah gambaran tentang keadaan atau kondisi suatu objek

penelitian.

8 Pengusaha tahu adalah orang yang mengusahakan industri tahu dari proses

produksi sampai pemasaran.

9 Analisis SWOT adalah merupakan suatu analisis situasi yang mencangkup

kondisi internal dan eksternal pengembangan industri kecil tahu yang meliputi

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.

10 Kekuatan dari faktor internal adalah faktor-faktor yang berasal dari

lingkungan pemerintah dan merupakan keunggulan bagi pelaksanaan

pengembangan suatu industri kecil.

11 Kelemahan dari faktor internal adalah faktor-faktor yang berasal dari

lingkungan pemerintah dan merupakan keterbatasan bagi pelaksanaan


12 Peluang dari faktor eksternal adalah faktor-faktor yang berasal dari luar

pemerintah dan bersifat menguntungkan bagi pelaksana pengembangan suatu

industri kecil.

13 Ancaman dari faktor eksternal adalah faktor-faktor yang berasal dari luar

pemerintah dan bersifat mengganggu keberlangsungan pelaksanaan


24

14 Maktiks SWOT (matriks kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) adalah

matriks yang akan digunakan untuk menyusun berbagai alternatif strategi

pengembangan usaha melalui strategi SO, WO, ST dan WT.

15 Matrik posisi (Turn-around, agresif, Defensif dan Diversifikasi) Matrik ini

digunakan demi melihat posisi strategi yang digunakan untuk pengembangan

usaha industri kecil tahu di tempat penelitian.

3.7 Metode Analisis Data

Untuk mengidentifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan serta

faktor eksternal peluang dan ancaman digunakan analisis SWOT. Analisis ini

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan

peluang (Opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (threats).

Untuk merumuskan alternatif strategi pengembangan industri kecil tahu

digunakan analisis matriks SWOT. Analisis SWOT digambarkan kedalam

Matriks SWOT dengan 4 kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi kekuatan-

peluang (S-O strategies), strategi kelemahan-peluang (W-O strategies), strategi

kekuatan-ancaman (S-T strategies) dan strategi kelemahan-ancaman (W-T

strategies).

25

BAB IV

GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN

4.1 Peta, Letak dan Luas Wilayah

Luas Wilayah Kecamatan Bata Laiworu sekitar 22,71 Km2 dengan jumlah

penduduk Tahun 2010 sebanyak 8.725 jiwa, yang terdiri dari 4.151 jiwa laki –

laki dan 4.574 jiwa perempuan, yang berarti Kecamatan Bata Laiworu

mempunyai kepadatan Penduduk rata – rata 218 jiwa. Secara Administratif

Kecamatan Bata Laiworu terdiri dari 2 Kelurahan dan 2 Desa. Dari jumlah Desa /

Kelurahan yang ada, yang memiliki Wilayah terluas adalah Kelurahan Laiworu

dengan luas 7,31 Km2 (32,19 %), sedangkan Desa yang memiliki Wilayah

terkecil adalah Desa Wakorambu dengan luas 4,26 Km2 (18,76 % ) dari luas

Kecamatan Bata Laiworu.

26

Berdasarkan Gambar Peta diatas maka Kecamatan Bata Laiworu berada

pada skala 1 : 52.000, dengan batas–batas Wilayah sebagai berikut :

Sebelah Utara : Kecamatan Lasalepa

Sebelah Selatan : Kecamatan Katobu

Sebelah Timur : Selat Buton

Sebelah Barat : Kecamatan Kontunaga

4.2 Luas Lahan Menurut Penggunaannya

Tabel 2. Jenis Tanah Menurut Penggunaannya Di Kecamatan Batalaiworu, 2010.

No. Jenis Penggunaan Tanah Luas (Ha) m2 Persentase (%)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Pekarangan / Lahan untuk bangunan

& sekitarnya

Tegal / Kebun

Ladang / Huma

Tambak

Kolam / Tebat / Empang

Sementara tidak diusahakan

Tanah Kayu – Kayuan / Hutan

Perkebunan

Lain – Lain

888

361

191

5

5

155

215

251

200

39,10

15,90

8,41

0,22

0,22

6,83

9,47

11,05

8,81

Total Luas 2.271 100

Sumber : Kantor Dinas Pertanian Kab. Muna, 2014

Pada Tabel 4 terlihat bahwa pemanfaatan potensi perluasan pertanian

belum belum dikembangakan karena hutan lindung (Reboisasi) masih dibawah

pengawasan Dinas Kehutanan (Pemerintah).

27

4.3 Keadaan Pendidikan

Untuk mencapai kualitas sumber daya manusia dan merugah alam berpikir

dan bertindak maka harus ditunjang fasilitas pendidikan yang memedai

pendidikan akan merubah pola pikir masyarakat menjadi progresif, sehingga

diharapkan masyarakat yang berpendidikan lebih tinggi akan memiliki

kemampuan berpikir lebih baik. Untuk lebih jelasnya mengenai keadaan

pendidikan di Kecamatan batalaiworu dapat dilihat pada tabel 5 berikut :

Tabel 3. Keadaan Penduduk Berdasakan Tingkat Pendidikan Di Kecamatan Bataliworu, 2010.

No Tingkat PendidikanPerempuan

(Jiwa)

Laki-laki

(Jiwa)Total

Persentase

(%)

1 Belum Sekolah 167 200 367 6,80

2 Sedang TK 89 98 187 3,46

3 Sedang Sekolah 817 921 1738 32,23

4 Tamat SD/sederajat 63 70 133 2,46

7 Tamat SMP 38 29 67 1,24

8 Tamat SMA 645 1023 1668 30,93

9 Tamat Perguruan Tinggi 521 702 1223 22,68

10 Tamat SLB 7 2 9 0,16

Jumlah 2347 3045 5392 100

Sumber : Kantor kelurahan batalaiworu, 2014

Pada Tabel 5 menunjukan bahwa sebagaian besar Masyarakat Kecamatan

Batalaiworu berpendidikan formal yakni TK 2,92% dan menyusul sedang

sekolah, tamat SD, tamat SMP, tamat SMA, Sarjana serta tamat SLB. Hal ini

28

sangat menunjang keberhasil masyarakat dalam melaksanakan pembangunaan

disegala bidang khususnya di bidang industri.

4.4 Keadaan Mata Pencaharian

Mata pencaharian merupakan bentuk aktifitas masyarakat untuk memenuhi

kelangsungan hidupnya. Dimana mata pencaharian penduduk Kecamatan

Batalaiworu cukup berfariasi, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 6.

Tabel 6. Keadaan Penduduk Berdasarkan Mata Pencaharian, 2010

No Mata PencaharianLaki – Laki

Perempuan

JumlahPersentase (%)

1 Petani 340 314 654 19,312 Pegawai Negeri Sipil (PNS) 534 412 946 38,693 Pengrajin industri RT 11 45 56 1,654 Peternak 14 2 16 0,47

5 Nelayan 95 21 116 3,42

6 Montir 4 - 4 0,11

7 Dokter swasta 1 - 1 0,02

8 Bidan swasta - 4 4 0,11

9 Perawat swasta - 52 52 1,53

10 TNI 75 - 75 2,21

11 POLRI 83 - 83 2,45

12Pensiunan PNS / TNI / POLRI

31 19 50 2,04

13Pengusaha kecil dan menengah

27 2 29 0,85

14 Pengacara - 1 1 0,0215 Dosen swasta 9 3 12 0,3516 Arsitektur 2 - 2 0,0517 Karyawan perusahaan swasta 152 163 315 9,30

18Karyawan perusahaan pemerintah

12 7 19 0,56

Jumlah 1400 1045 2445 100

Sumber : Kantor Kelurahan Laiworu, 2014

29

Berdasarkan tabel 6 diatas, terlihat bahwa sebagian besar penduduk

Kecamatan Batalaiworu bermata pencaharia PNS yaitu (45,65%), Petani

(19,31%), Pengrajin industri RT (1,65%), Peternak (0,47%), Nelayan (3,42%),

Montir (0,11%), Dokter swasta (0,02%), Bidan swasta (0,11%), Perawat swasta

(1,53%), TNI (2,21%), POLRI (2,45%), Pensiunan PNS/TNI/POLRI (2,04%),

Pengusaha kecil dan menengah (0,85%), Pengacara (0,02%), Dosen swasta

(0,35%), Arsitektur (0,05%), Karyawan perusahaan swasta (9,30%) dan

Karyawan perusahaan pemerintah (0,56%). Hal tersebut menunjukan bahwa

sumber utama penghasilan Masyarakat Kecamatan Batalaiworu adalah PNS.

4.5 Sarana dan Prasarana

Sarana dan prasarana sangat mempengaruhi perkembangan dan kemajuan

masyarakat. Semakin baik sarana dan prasarana akan mempercepat laju

pembangunan. Sarana dan prasarana di Kecamatan Batalaiworu sekarang ini

sangat baik, hal ini dapat dilihat dari jenis-jenis sarana yang tersedia baik sarana

pendidikan, kesehatan, tempat peribadatan dan transportasi yang cukup memadai.

Secara rinci sarana dan prasarana yang terdapat di Kecamatan Batalaiworu

dijelaskan pada Tabel 7 berikut :

30

Tabel 7. Sarana dan Prasarana Kecamatan Batalaiworu, 2010

No. Jenis Sarana dan Prasarana Jumlah / Satuan

1. Sarana PendidikanTKSDSLTPSMU

4 Unit7 Unit2 Unit3 Unit

2. Sarana Transportasi Ojek 342 Unit

3. Sarana Perdagangan Jumlah usaha kios Toko Toko kelontong (Eceran) Rumah Makan

910 Unit18 Unit400 Unit39 Unit

4. Sarana dan Prasarana KesehatanPuskesmasPoliklinik Apotik Posyandu Toko obatBalai pengobatan masyarakat yayasanJumlah rumah / kantor bersalin dokterRumah bersalin

1 Unit1 Unit4 Unit5 Unit1 Unit1 Unit1 Unit1 Unit

5. Sarana Keagamaan Masjid Mushola

7 Unit1 Unit

Sumber : Kantor Kelurahan Laiworu, 2014

31

BAB V

HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Industri Kecil Tahu

5.1.1 Identitas Responden

Identitas responden yang dimaksud adalah latar belakang responden yang

dapat dipengaruhi maju mundurnya usaha yang meliputi : umur, tingakat

pendidikan, jumlah tanggungan keluarga dan pengalaman berusaha.

b. Umur

Umur akan menggambarkan kemammpuan fisik dan intelegensi. Umur

dapat mendasari kemampuan fisik dalam bekerja serta mendasari pola pikir dalam

menerima dan menerapkan teknologi baru. Pada umumnya yang sehat jasmani

dan berumur muda memiliki kemampuan fisik yang lebih besar dengan pola pikir

yang kreatif dan responsif terhadap teknologi sehingga mereka akan lebih dinamis

dalam mengelola usahanya. Dibandingkan dengan pengusaha yang berumur tua

umumnya selalu berhati-hati dalam menanggapi perubahan teknologi baru dan

cenderung mempertahankan kebiasaan yang mereka lakukan.

Berdasarkan hasil penelitian, “Bapak Aminanto” masih berusia 35 tahun

dari usia tersebut responden masih produktif sehingga mendukung pola pikir

untuk selalu ingin tahu, ingin maju dan berkembang. Lebih-lebih didukung

32

dengan adanya tenaga kerja yang masih produktif. Untuk lebih jelas mengenai

keadaan umur tenaga kerja dapat dilihat pada Tabel 8 berikut.

Tabel 8. Keadaan Umur Tenaga Kerja Responden Usaha Industri Tahu

No. Umur(Tahun)

Jumlah(Jiwa)

Persentase (%)

1.

2.

15 – 50 (produktif)

51 ke atas (kurang produktif)

3

0

100

0

Jumlah 3 100

Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran Pertanyaan Quisioner No 2 Kolom 3)

Dari Tabel 8 menunjukan bahwa seluruh tenaga kerja responden pada

usaha industri tahu Aminanto sebanyak 3 orang (100%) masih berusia produktif.

c. Tingkat Pendidikan

Pendidikan akan mempengaruhi cara berpikir pengusaha dalam

mengambil keputusan mengenai jenis usaha yang akan dipilihnya, mengambil

keputusan dari berbagai alterntif pilihan yang ada dan mempertimbangkan untung

dan ruginya keputusan yang diambil tersebut. Pengusaha yang relatif tinggi

pendidikanya akan berusaha mengumpulkan informasi dan pengalaman untuk

dijadikan dasar dan bahan pertimbangkan dalam memilih usaha yang akan

dilakukannya. Tingkat pendidikan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah

tingkat pendidikan formal yang pernah diperoleh pengusaha tahu yaitu SLTA.

Makin tinggi tingkat pendidikan seseorang makin efesien dia berpikir. Untuk

33

lebih jelas mengenai tingkat pendidikan tenaga kerja responden usaha industri

tahu dapat dilihat pada Tabel 9 berikut.

Tabel 9. Keadaan Tingkat Pendidikan Tenaga Kerja Responden Usaha Industri Kecil Tahu

No. Tingkat PendidikanJumlah(Jiwa)

Persentase (%)

1.

2.

3

SD

SLTP

SLTA

0

3

0

0

3

0

Jumlah 3 100

Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran Pertanyaan Quisioner No 2 Kolom 2)


usaha industri tahu Aminanto sebanyak 3 orang (100%) berpendidikan SLTP.

Namun tingkat pendidikan bukan menjadi suatu hambatan untuk terus maju dan

berkembang.

d. Jumlah Tanggungan Keluarga

Jumlah tanggungan keluarga menjadi motifasi bagi seseorang untuk terus

berusaha agar dapat memenuhi kebutuhan dan kelangsungan hidup bagi

keluarganya. Sesuai hasil penelitian, dimana jumlah tanggungan keluarga Bapak

Aminanto berjumlah tiga (3) orang.

e. Pengalaman Berusaha

34

Pengalaman berusaha merupakan pendidikan non formal yang diperoleh

pengusaha melalui berbagai kegiatan hidup berusaha yang telah dilaluinya dan

juga merupakan suatu rutinitas hidup. Pengusaha yang berpengalaman akan lebih

cukup dalam menjalankan usahanya serta lebih trampil dalam mengalokasikan

pengembangan sumber daya yang ada serta mampu mengkombinasikan berbagai

faktor produksi yang tersedia.

Berdasarkan hasil penelitian bahwa pengalaman Bapak Aminanto di

dapat dari tahun 1990 dan di kategorikan sangat berpengalaman. Dengan

pengalaman tersebut sangat membantu meningkatkan pemahaman tenaga kerja

untuk proses produksi sehingga dapat meningkatkan produktifitas kerjanya.

Pengalaman tersebut juga dapat memberikan kontribusi dalam setiap pengambilan

keputusan untuk mengembangkan usahanya. Sedangkan tenaga kerja Bapak

Aminanto di kategorikan kurang berpengalaman. Menurut A Soeharjo dan Dahlan

Patong (1984) bahwa pengalaman berusaha dikatakan cukup apabila telah

menggeluti pekerjaan berusaha selama 5 – 10 tahun, sedangkan 10 tahun keatas

dikategorikan berpengalaman dan kurang dari 5 tahun dikategorikan kurang

berpengalaman. Untuk lebih jelas mengenai pengalaman tenaga kerja pada usaha

industri tahu Aminanto dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 10. Pengalaman Tenaga Kerja Responden Usaha Industri Tahu

No. Pengalaman TK Jumlah(Jiwa)

Persentase (%)

1.

2.

3

1 – 5 (Kurang)

5 – 10 (Cukup)

> 10 (Sangat)

3

0

0

100

0

0

Jumlah 3 100

35

Sumber : Data Primer Setelah Diolah (Lampiran Pertanyaan Quisioner No 2 Kolom 4)


usaha industri tahu Aminanto sebanyak 3 orang (100%) masih kurang

berpengalaman oleh karena itu masih memerlukan bimbingan.

5.1.2 Identifikasi Usaha

Studi kasus dilakukan pada Usaha Industri Kecil Tahu Aminanto yang

beralamat di Jalan Madesabara Kelurahan Laiworu Kecamatan Batalaiworu

Kabupaten Muna. IK tahu ini berdiri pada awal tahun 2010, dengan jumlah tenaga

kerja tiga (3) orang dan dibantu oleh pemilik usaha.

Pada aktifiras sehari-hari, dimana volume produksi yang dihasilkan yaitu

30 cetakan perhari dengan kapasitas produksi 100 kg kedelai perhari. Pada hari

raya, produksi meningkat hampir dua (2) kali lipat, yaitu 200 kg kedelai perhari.

Produk tahu yang dihasilkan dijual dengan harga Rp. 56.000 perunit atau

percetakan.

Kedelai yang digunakan untuk pembuatan tahu adalah kedelai impor

yang berasal dari luar daerah yaitu Surabaya dengan harga Rp 11.000,- / Kg sudah

termaksud ongkos kirim. Alasan memilih kedelai impor dalam memproduksi tahu

karena kualitas dan selalu tersedia dibandingkan kedelai lokal. Adapun tahap-

tahap proses pembuatan tahu dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

36

Gambar 5. Alur Proses Pembuatan Tahu

Tahap 1. Pencucian dan Perendaman

Tahap awal, biji kedelai dimasukan kedalam wadah berisi air kemudian

dicuci untuk menghilangkan kotoran yang melekat pada biji kedelai. Setelah

pencucian selesai biji kedelai tersebut direndam selama ± 5 jam (Gambar 6).

37

Pemotongan (Pendinginan Sebelumnya)

Perebusan Bubur Kedelai

± 1 jam

Pencucian dan Perendaman ± 5

Pengilingan Pencetakan

dan Penggepresan

Penyaringan

Sari Kedelai

Air

Ampa

Air

Pemisahan Protein

Cuka Secukupny

Whey

Penggumpalan dan

penggendapan

Kacang Kedelai

Setelah perendaman selesai, biji kedelai dipindahkan ketempat yang lain untuk

dilakukan pengilingan (Gambar 7).

Gambar 6. Perendaman Gambar 7. Kedelai Siap Digiling

Tahap 2. Pengilingan

Di tahap ini, kacang kedelai yang sudah bersih di masukkan kedalam

mesin penggiling. Kacang kedelai dimasukkan sedikit demi sedikit selama proses

penggilingan hingga menjadi bubur. Pada saat proses pengilingan air ditambahkan

sedikit demi sedikit.

Gambar 8. Proses Penggilingan Gambar 9. Mesin Penggiling

Tahap 3. Pemasakan Bubur Kedelai

38

Pada tahap ini kedelai yang telah menjadi bubur dimasukan kedalam panci

untuk dimasak. Pemasakan santan kedelai ini berlangsung selama ± 1 jam dimana

Proses pemasakan bubur kedelai menggunakan tungku/kayu bakar Gambar 10.

Gambar 10. Pemasakan Bubur Kedelai

Tahap 4. Penyaringan

Pada tahap keempat, bubur kacang kedelai yang sudah matang disaring

untuk memisahkan protein dengan ampasnya. Alat saring yang digunakan

merupakan alat tradisional yang hanya terdiri dari kayu dan kain untuk

menyaringnya Gambar 11.

Gambar 11. Penyaringan Bubur Kedelai

Tahap 5. Penggumpalan dan penggendapan

39

Setelah penyaringan selesai proses penggumpalan dilakukan dengan

menggunakan asam cuka secukupnya pada saat pemberian obat tahu pengadukan

dilakukan selalu. Pengadukan dihentikan apabila bubur tahu telah terbentuk

setelah itu diendapkan hingga turung kedasar, setelah bubur tahu telah mengendap

maka dilakukan pemisahan antara bubur tahu dan whey.

Tahap 6. Pencetakan, pengepresan dan Pemotongan

Setelah gumpalan bubur tahu telah diperoleh, maka gumpalan tersebut

dimasukan ke dalam cetakan yang telah dialasi kain (Gambar 12), lalu bagian atas

juga ditutup dengan kain serupa dan papan. Kemudian dipres dengan diberi

pemberat bagian atasnya untuk menghilangkan sisa air tahu (Gambar 13). Tahap

selanjutnya tahu dipotong-potong sesuai dengan keinginan (Gambar 14) dan siap

dipasarkan.

Gambar 12. Pencetakan Gambar 13. Pengepresan

40

Gambar 14. Pemotongan Tahu

1. Pemasaran

Penjualan produk dilakukan secara langsung atau pengantaran dengan

menggunakan sepeda motor sedangkan untuk wilayah sebrang melului

pengiriman, dimana produk didistribusikan ketempat-tempat yang telah dituju.

Sistem pemasaran ini dinilai efektif untuk menguasai pasar serta pengembangan

suatu usaha. Adapun alur tata niaga pendistribusian tahu dapat dilihat pada

Gambar 15.

Gambar 15. Alur Tata Niaga Pendistribusian Tahu

41

Wilayah Sebrang Pemasok/Pasar

Laino

Konsumen

Warung Makan

INDUSTRI TAHU

Penjual Siomai

5.2 Perumusan Strategi Pengembangan Industri Kecil Tahu

5.2.1 Anlisis Faktor Internal dan Eksternal

Berdasarkan peninjauan ke lapangan dan sesuai dengan hasil kuesioner

dan wawancara yang dilakukan pada Usaha Industri Aminanto, maka diketahui

faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan

ancaman). Tahap pertama yang harus dilakukan adalah “Tahap Pengumpulan

Data”. Melalui tahap ini maka diketahui faktor internal dan eksternal.

5.2.2 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang Dan Ancaman

Berdasarakan faktor internal dan faktor eksternal maka dapat diidentifikasi

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap

pengembangan usaha industri kecil tahu Aminanto. Adapun faktor-faktor tersebut

antara lain :

1. Faktor internal

a. Strengths (Kekuatan)

Memiliki pengalaman pada pembuatan tahu

Memiliki kendaraan roda dua dalam pemasaran tahu

Mutu tahu berkwalitas tanpa pengawet

Tersedianya tenaga kerja yang terampil

b. Weaknesses (Kelemahan)

Belum memiliki izin usaha

Tempat usaha masih menumpang

Kurangnya modal usaha

42

Produk tahu mudah rusak

2. Eksternal

a. Opportunities (Peluang)

Produk tahu terserap pasar lokal

Adanya rantai pemasaran tahu

Hubungan baik dengan pemasok bahan baku kedelai (Surabaya)

Adanya perhatian pemerintah terhadap kedelai

b. Threats (Ancaman)

Harga bahan baku kedelai relatif mahal (Surabaya)

Bahan baku kedelai mudah rusak (mutu tahu rendah)

Pasokan kedelai dari surabaya sering terlambat

Harga bahan baku kedelai yang fluktuatif

5.2.3 Strategi Pengembangan Usaha Industri

Strategi adalah perencanaan, arah dan pengelolaan untuk mencapai suatu

tujuan. Strategi merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang

mengaitkan keunggulan strategi dengan tantangan lingkungan. Strategi dirancang

untuk mengetahui apakah tujuan utama dapat dicapai melalui pelaksanaan yang

tepat.

1. Tahap Pengumpulan Data

Tahap pengumpulan data adalah kegiatan pengumpulan data dan

pengklasifikasian serta pra analisis. Pada tahap ini data akan dibedakan menjadi

dua, yaitu data eksternal dan data internal. Model yang dapat digunakan dalam

tahap ini adalah Matriks Urgensi faktor internal dan Matriks Urgensi faktor

43

eksternal. Dalam matriks ini dilakukan teknik menilai masing-masing faktor

dengan menggunakan skala 1 sampai 5.

a. Bobot Faktor (BF)

Setiap factor dibobot tingkat urgensinya. Tingkat kepentingan dan

relevansi factor terhadap sasaran yang akan dicapai dengan ukuran persen (%)

pembobotan dilakukan sebagai berikut :

1) Faktor internal diidentifikasi sebanyak 8 faktor terdiri dari 4 faktor kekuatan

dan 4 faktor kelemahan. Faktor eksternal diidentifikasi sebanyak 8 faktor

yang terdiri dari 4 faktor peluang dan 4 faktor ancaman.

2) Masing-masing faktor diberi bobot 1 sampai 5.

3) Bobot faktor dihitung berdasarkan nilai bobot masing-masing faktor yang

dibagi dengan total bobot dan dikali 100%.

Untuk lebih jelas mengenai matriks urgensi faktor internal dan faktor

eksternal dapat dilihat pada Tabel 11 dan 12 berikut.

Tabel 11. Matriks Urgensi Faktor Iternal

No Faktor Internal Total Bobot

a

bcd

Strengths (kekuatan)

Memiliki pengalaman pada pembuatan tahuMemiliki roda dua dalam pemasaran tahuMutu tahu berkwalitas tanpa pengawetTersedianya tenaga kerja yang terampil

2

353

8

122012

efgh

Weaknesses (Kelemahan)

Belum memiliki izin usahaTempat usaha masih menumpangKurangnya modal usahaProduk tahu mudah rusak (kedelai lokal)

0075

002820

Sumber : Data Primer Setelah Diolah (Lampiran 1)

44

Tabel 12. Matriks Urgensi Faktor Eksternal

No Factor Eksternal Total Bobot

abc

d

Opportunities (Peluang)

Produk tahu terserap pasar lokal Adanya rantai pemasaran tahuHubungan baik dengan pemasok bahan baku kedelai (Surabaya)Adanya perhatian pemerintah terhadap kedelai

354

4

1016,713,3

13,3

e

f

g

h

Threats (Ancaman)

Harga bahan baku kedelai relatif mahal (Surabaya)Bahan baku kedelai lokal mudah rusak (mutu tahu rendah)Pasokan kedelai dari Surabaya sering terlambatHarga bahan baku kedelai yang fluktuatif

5

0

3

6

16,7

0

10

20

Sumber : Data Primer Setelah Diolah (Lampiran 2)

b. Nilai Dukungan (ND)

Tipe faktor elemen kerja berpotensi sebagai unggulan organisasi dalam

meraih sukses yang lebih besar. Tiap-tiap faktor yang dasarnya merupakan suatu

input yang harus dikelola dengan baik agar memberikan dukungan yang istimewa

atau selalu maksimal sehingga menjadi unggulan dalam meraih sukses yang lebih

45

besar. Untuk itu setiap faktor dapat dinilai dukungannya dalam mencapai sasaran

organisasi. Setiap dukungan tiap faktor diukur dengan skala 1 – 5 sebagai berikut :

Angka 1 menunjukan nilai dukungan sangat kecil.

Angka 2 menunjukan nilai dukungan kecil.

Angka 3 menunjukan nilai dukungan cukup.

Angka 4 menunjukan nilai dukungan besar.

Angka 5 menunjukan nilai dukungan sangat besar.

Tabel 13. Faktor-faktor Nilai Dukungan

Faktor-faktorNilai

DukunganPendorong


Memiliki roda dua dalam pemasaran tahu





Hubungan baik dengan pemasok bahan baku kedelai

(Surabaya)

Adanya perhatian pemerintah terhadap kedel

3

3

4

4

2

2

3

3

Penghambat




2

1

5

46

Produk tahu mudah rusak (kedelai lokal)


Bahan baku kedelai lokal mudah rusak (mutu tahu rendah)

Pasokan kedelai dari Surabaya sering terlambat


3

4

5

4

5

c. Nilai Rata-rata Keterkaitan (NRK)

Perhitungan nilai NRK antara satu dengan faktor lainnya harus dinilai.

Dalam mencapai sasaran yang telah diterapkan kehadiran faktor yang satu dengan

faktor yang lain merupakan kondisi yang menguntungkan untuk mencapai

sasaran, maka kedua faktor tersebut akan membentuk keterkaitan yang sinergis

yang cenderung lebih menguntungkan seandainya dibandingkan dengan faktor itu

sendiri.

Jika dua faktor satu menguntungkkan dan satu faktor merugikan mencapai

sasaran maka dapat terjadi keterkaitan yang saling menetralisir dan menjadi dua

faktor yang hadir merupakan faktor yang merugikan maka kehadirannya akan

semakin merugikan dalam mencapai sasaran. Tingkat keterkaitan tersebut

kemudian dinilai dengan skala nilai sebagai berikut :

1 menunjukan nilai keterkaitan sangat kurang terkait

2 menunjukan nilai keterkaitan kurang terkait

3 menunjukan nilai keterkaitan cukup terkait

4 menunjukan nilai keterkaitan terkait

47

5 menunjukan nilai keterkaitan sangat terkait

Tabel 14. Nilai Keterkaitan (NK)

No Faktor Internal dan Eksternal TNK NRK

1

2

3

4

5

6

7

8

Faktor Internal


Memiliki roda dua dalam pemasaran tahu







46

23

36

38

17

19

38

38

3,06

1,53

2,4

2,53

1,13

1,26

2.53

2,53

9

10

11

12

13

14

Faktor Eksternal



Hubungan baik dengan pemasok bahan baku

kedelai (Surabaya)

Adanya perhatian pemerintah terhadap kedel

Harga bahan baku kedelai relatif mahal

(Surabaya)

Bahan baku kedelai lokal mudah rusak (mutu

tahu rendah)

35

30

38

35

32

42

2,33

2

2,53

2,33

2,13

2,8

48

15

16

Pasokan kedelai dari Surabaya sering

terlambat Harga bahan baku kedelai yang

fluktuatif

31

33

2,06

2,2

Sumber : Data Primer Diolah

Tabel 15. Gabungan Untuk Memilih Faktor Kunci

No.Pendorong dan

PenghambatBF (%)

ND NBD NRK NBK TNB

1

2

3

4

PendorongMemiliki pengalaman pada pembuatan tahuMemiliki roda dua dalam pemasaran tahuMutu tahu berkwalitas tanpa pengawetTersedianya tenaga kerja yang terampil

8

12

20

12

3

3

4

4

0,24

0,36

0,8

0,48

3,06

1,53

2,4

2,53

0,24

0,18

0,48

0,3

0,48

0,54

1,28

0,78

Jumlah Nilai Bobot Strengths (S) 3,085

67

8

Produk tahu terserap pasar lokal Adanya rantai pemasaran tahuHubungan baik dengan pemasok bahan baku kedelai (Surabaya)Adanya perhatian pemerintah terhadap kedel

10

16,713,3

13,3

2

23

3

0,2

0,330,39

0,39

2,33

22,53

2,33

0,23

0,330,33

0,33

0,43

0,660,72

0,72

Jumlah Nilai Bobot Opportunities (O) 2,53

910

1112

PenghambatBelum memiliki izin usahaTempat usaha masih menumpangKurangnya modal usahaProduk tahu mudah rusak (kedelai lokal)

00

2820

21

53

0,020,01

1,40,6

1,131,26

2.532,53

00

0,70,5

0,020,01

2,11,1

49

Jumlah Nilai Bobot Weaknesses (W) 3,2313

14

15

16


16,7

0

10

20

4

5

4

5

0,66

0,05

0,4

1

2,13

2,8

2,06

2,2

0,35

0

0,2

0,44

1,01

0,05

0,6

1,44

Jumlah Nilai Bobot Threast (T) 3,1

Sumber : Data Primer Setelah Diolah (Lampiran 1,2,3,4)Setelah melakukan perhitungan bobot dari masing-masing faktor internal

maupun eksternal kemudian dianalisis dengan menggunakan matrik posisi. Matrik

ini digunakan demi melihat posisi strategi yang digunakan untuk pengembangan

usaha industri kecil tahu di tempat penelitian. Berdasarkan Tabel diatas diperoleh

TNB (S) yaitu 3,08, TNB (O) yaitu 2,53, TNB (W) yaitu 3,23 dan TNB (T) yaitu

3,1. Posisi titik kordinatnya dapat dilihat pada kordinat Cartesius berikut ini.

Y S 3,08

III IStrategi Turn-around Strategi agresif

X X

T 3,1 O 2,53

IV IIStrategi Defensif Strategi Diversifikasi

Y W 3,23

Gambar . Matriks Posisi SWOT

50

Berdasarkan Matriks Posisi, hasil ini menunjukkan bagaimana usaha

industri tahu tersebut memperoleh strategi dan mengetahui reaksi besar kecilnya

strategi pengembangan usaha, maka startegi pengembangan Usaha Industri

Aminanto berada pada daerah IV (Strategi Defensif). Situasi pada daerah IV

merupakan situasi Strategi W-T (Weakness-Threat) atau strategi kelemahan-

ancaman adalah strategi untuk meminimalkan kelemahan internal dan menghidari

ancaman eksternal.

Adapun Strategi W-T (Weakness-Threat) yang dimaksud yaitu 4 Faktor

pendorong dan 4 faktor penghambat, yang meliputi :

a. Faktor Pendorong

1. Faktor dari kekuatan



2. Faktor dari peluang

Hubungan baik dengan pemasok bahan baku kedelai (Surabaya)

Adanya perhatian pemerintah terhadap kedelai

b. Faktor Penghambat

1. Faktor dari kelemahan



2. Faktor dari ancaman



51

5.2.4 Alternatif Strategi

Untuk merumuskan alternatif strategi yang diperlukan dalam

mengembangkan usaha industri kecil tahu Aminanto digunakan analisis Matriks

SWOT. Matriks SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

ancaman eksternal dapat dipadukan dengan kekuatan dan kelemahan internal

sehingga dihasilkan rumusan strategi pengembangan usaha. Matriks ini

menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu Strategi S-O,

Strategi W-O,Strategi S-T dan Strategi W-T.

Tabel . Formulasi Strategik SWOT

Faktor Internal

Faktor Eksternal

STRENGTH (S)

1. Memiliki pengalaman pada pembuatan tahu

2. Memiliki roda dua dalam pemasaran tahu

3. Mutu tahu berkwalitas tanpa pengawet

4. Tersedianya tenaga kerja yang terampil

WEAKNESSES (W)

1. Belum memiliki izin usaha

2. Tempat usaha masih menumpang

3. Kurangnya modal usaha

4. Produk tahu mudah rusak (kedelai lokal)

OPPORTUNITIES (O)

1. Produk tahu terserap pasar lokal

2. Adanya rantai pemasaran tahu

3. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku kedelai (Surabaya)

4. Adanya perhatian pemerintah terhadap kedelia

STRATEGI S-O

Adanya pengalaman dan tenaga kerja terampil, adanya Mitra pemasok ketersediaan input bahan baku yang cukup dan berkwalitas agar dapat memenuhi kebutuhan permintaan pasar (market).

STRATEGI W-O

Diperlukan komitmen dan kerjasama yang baik antar pemasok bahan baku dan pihak-pihak terkait khususnya Disperindag, PEMDA dan Lembaga Keuangan dalam memberikan kemudahan perizinan usaha, tempat usaha dan bantuan permodalan.

52

THREATHS (T)

1. Harga bahan baku kedelai relatif mahal (Surabaya)

2. Bahan baku kedelai lokal mudah rusak (mutu tahu rendah)

3. Pasokan kedelai dari Surabaya sering terlambat

4. Harga bahan baku kedelai yang fluktuatif

STRATEGI S-T

Meningkatkan produksi dengan menggunakan bahan baku yang tepat agar dapat mempertahankan citra produk untuk perluasan pasar dan peningkatan pesanan/penjualan dengan harga jual yang terjangkau dengan memanfaatkan keahlian tenaga kerja.

STRATEGI W-T

Diperlukan peran serta aktif pemerintah terkait dengan penyediaan bahan baku dan perluasan akses pembiayaan atau penambahan modal bagi IK tahu, baik dari Koperasi maupun Lembaga Pembiayaan lainnya. Hal ini diharapkan akan meningkatkan mutu produk dan menurunkan tingkat kerusakan produk.

Setelah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi

kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman dalam mengembangkan

usaha industri kecil tahu Aminanto, maka diperoleh beberapa alternatif yang dapat

dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan demi tercapainya pengembangan

industri berkelanjutan, antara lain :

Strategi S-O (Strength-Opportunity) atau strategi kekuatan-peluang adalah strategi

yang menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang

eksternal. Alternatif strategi S-O adalah Adanya pengalaman dan

tenaga kerja terampil mengharapkan adanya Mitra pemasok

ketersediaan input bahan baku yang cukup dan berkwalitas agar

dapat memenuhi kebutuhan permintaan pasar (market).

Strategi W-O (Weaknees-Opportunity) atau strategi kelemahan-peluang adalah

strategi untuk meminimalkan kelemahan yang ada untuk

memanfaatkan peluang eksternal. Alternatif strategi W-O adalah

Diperlukan komitmen dan kerjasama yang baik antar pihak terkait

53

khususnya Disperindag, PEMDA dan Lembaga Keuangan dalam

memberikan kemudahan perizinan, tempat usaha dan bantuan

permodalan.

Strategi S-T (Strength-Threat) atau strategi kekuatan-ancaman adalah strategi

untuk mengoptimalkan kekuatan internal yang dimiliki dalam

menghindari ancaman. Alternatif strategi S-T adalah Meningkatkan

produksi dengan menggunakan bahan baku yang tepat agar dapat

mempertahankan citra produk untuk perluasan pasar dan

peningkatan pesanan/penjualan dengan harga jual yang terjangkau

dengan cara memanfaatkan keahlian tenaga kerja.

Strategi W-T (Weakness-Threat) atau strategi kelemahan-ancaman adalah strategi

untuk meminimalkan kelemahan internal dan menghidari ancaman

ekternal. Alternatif strategi W-T adalah diperlukan peran aktif

pemerintah terkait dengan penyediaan bahan baku dan perluasan

akses pembiayaan atau penambahan modal bagi IK tahu, baik dari

Koperasi maupun Lembaga Pembiayaan lainnya. Hal ini diharapkan

akan meningkatkan kualitas produk dan menurunkan tingkat

kerusakan terhadap produk.

5.2.5 Prioritas Strategi

Meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman yaitu dengan cara

memanfaatkan bantuan permodalan dan pengawasan kwalitas kedelai. Jadi,

prioritas strategi yang efektif untuk digunakan yaitu diperlukan peran aktif

pemerintah terkait dengan penyediaan bahan baku dan perluasan akses

54

pembiayaan atau penambahan modal bagi IK Aminanto, baik dari Koperasi

maupun Lembaga Pembiayaan lainnya. Hal ini diharapkan akan meningkatkan

kualitas produk dan menurunkan tingkat kerusakan terhadap produk.

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian telah diketahui faktor internal dan faktor

eksternal yang dapat mempengaruhi pengembangan Usaha Industri Kecil Tahu

Aminanto. Adapun faktor tersebut adalah sebagai berikut :

1. Faktor Internal

a. Strength (S) Kekuatan

Faktor utama untuk menciptakan suatu produk yang berkwalitas ialah

memnfaatkan pengalaman yang ada serta dibantu tersedianya ternaga kerja

yang trampil.

b. Weaknesses (W) Kelemahan

Tempat usaha yang masih menumpang dan kurangnya modal usaha menjadi

kendala utama Aminanto dalam mengembangakan usahanya.

2. Faktor Eksternal

55

a. Opportunities (O) Peluang

Adanya rantai pemasaran yang luas serta hubungan baik dengan pemasok

bahan baku kedelai (Surabaya).

b. Threaths (T) Ancaman

Bahan baku kedelai lokal mudah rusak (mutu tahu rendah) ini disebabkan

kurangnya perhatian pemerintah terhadap kedelai sehingga pasokan kedelai

dari Surabaya sering terlambat dan harga bahan baku kedelai yang

fluktuatif.

6.2 Saran

1. Kepada Pengelola Usaha Industri Tahu

1. Agar meningkatkan keterampilan dalam memproduksi tahu sehingga mutu

dari tahu ini dapat bertahan lama.

2. Kepada Pemerintah

1) Memberikan bantuan kepada pengusaha tahu baik dalam bentuk modal

maupun peralatan dan mesin.

2) Membuat lembaga khusus yang menangani kacang kedelai impor sehingga

dapat mengontrol harga kacang kedelai impor.

3) Memberikan bantuan dan penyuluhan kepada petani kedelai lokal agar

dapat meningkatkan produksinya dengan mutu yang berkualitas sehingga

pengusaha tidak perlu bergantung lagi dengan kedelai impor.

3. Kepada Peneliti Selanjutnya

56

Agar meneliti lebih lanjut mengenai bagaimana strategi peningkatan

pendapatan dan rantai pemasaran yang digunakan pengusaha tahu dalam

memasarkan produknya.

DAFTAR PUSTAKA

Adisarwanto, T. 2002. Budidaya Dengan Pemupukan Yang Efektif dan Pengoptimalan Peran Bintil akar Kedelai. Penebar Swadaya : Jakarta.

Anonimus, 2009. Jurnal Penelitian Strategi Pemasaran.

David, F. R. 2008. Manajemen Strategik. Salemba, Jakarta.

Harjanto, 2005. Pembangunan Ekonomi Indonesia, Gunung Agung, Jakarta.

Kartasaputra. 1988. Prinsip Dasar Ekonomi Pertanian. Rajawali, Jakarta.

Kurniati. 2008. Kedelai. IndoBook Citra Media : Bogor.

Kotler Philip, 2005. Manajemen Pemasaran, Analisis Perencanaan dan Pengendalian (Terjemahan Agus Maulana), Erlangga, Jakarta.

Limpelius Christian, 2003. Industri Kecil Dan Kerajinan Rakyat, LP3ES., Jakarta

Nitisemito Alex S. 2003. Manajemen Pembiayaan, LPFE., UI., Jakarta.

Porter, M. E. 1993. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing. Erlangga, Jakarta.

57

Rangkuti, F. 2001. Analisis SWOT Tekni Membela Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Sarwono, B. & Yan Pieter Saragih 2004. Membuat Aneka Tahu (Jakarta : Penebar Swadaya, 2004).

Sarwono, B dan Y.P. Saragih. 2001. Membuat Aneka Tahu. Niaga Swadaya, Jakarta.

Saleh, I., 2004. Industri Kecil, LP3ES, Jakarta.

Soekartawi. 1993. Analisis Usahatani. UI-Press. Jakarta.

Soekartawi. 1996. Agribisnis, Teori dan Aplikasinya. Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Silvia.L.V, 2008. Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran “Tahu” Sukun Malang.Departemen Agribisnis Universitas Muhammadiyah : Malang.

Surakhmad, W. 1994. Pengantar Penelitian Ilmiah Dasar, Metode dan Teknik. CV Tarsito. Bandung.

Swastha Basu dan Irawan, 2005. Manajemen Pemasaran Modern, Lembaga Manajemen, Akademik Manajemen, Jakarta.

Soedarsono, 2002. Pengantar Ekonomi Mikro, LP3ES., Jakarta.

58

Lampiran 1. Matriks Urgensi Faktor Internal

No Faktor InternalFactor Yang Lebih Urgen

a b c d e f g h Ttl Bobot

a

b

c

d

Strengths (kekuatan)

Memiliki pengalaman pada pembuatan tahuMemiliki roda dua dalam pemasaran tahuMutu tahu berkwalitas tanpa pengawetTersedianya tenaga kerja yang terampil

x

b

c

d

b

x

c

b

c

c

x

c

d

d

d

x

a

b

c

d

a

b

c

d

g

g

g

g

h

h

c

h

2

3

5

3

8

12

20

12

efgh

Weaknesses (Kelemahan)

Belum memiliki izin usahaTempat usaha masih menumpangKurangnya modal usahaProduk tahu mudah rusak (kedelai lokal)

aagh

bbgh

ccgc

ddgh

xfgh

exgh

ggxg

hhgx

0075

002820

Lampiran 2. Matriks Urgensi Faktor Eksternal

No Factor Eksternal Factor Yang Lebih Urgen

59

a b c d e f g h Ttl Bobot

abc

d

Opportunities (Peluang)

Produk tahu terserap pasar lokal Adanya rantai pemasaran tahuHubungan baik dengan pemasok bahan baku kedelai (Surabaya)Adanya perhatian pemerintah terhadap kedelai

xba

d

bxb

b

abx

d

dbd

x

eec

e

abc

d

abc

d

hhc

h

354

4

1016,713,3

13,3

e

f

g

h

Threats (Ancaman)


e

a

g

h

e

b

b

h

c

c

c

c

e

d

g

h

x

e

e

h

e

x

f

h

e

f

x

h

h

h

g

x

5

0

3

6

16,7

0

10

20

Lampiran 3. Nilai Keterkaitan (NK)

60

Lanjutan

61

Lampiran KuesionerUsaha Industri Kecil Tahu Aminanto

1. Identitas Pengusaha

Nama PengusahaUmurJenis KelaminPendidikan TerakhirJumlah Tanggunggan Keluarga

2. Indentitas Usaha

Nama UsahaStatus Tahun BerdiriIzin UsahaJumlah Tenaga Kerja : OrangNama Tenaga Kerja

1.2.3.4.

Pendidikan Tenaga Kerja

1. 2. 3. 4.

Umur

1.2.3.4.

Penggalaman

1.2.3.4.

62

3. Proses Produksi

No. Tahapan Produksi Tahu1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

1. Sejauh mana anda mengenal proses pembuatan tahu.

2. Apasaja yang menjadi pertimbangan anda ketika memproduksi tahu.

3. Daerah-daerah mana saja yang menjadi alternatif sebagai daerah pemasaran.

4. Bagaimana cara pendistribusiannya.

5. Bagaimana sistim penjualannya.

6. Bagaimana sistim pembayarannya.

7. Kendala-kendala apa saja yang anda hadapi dalam memproduksi tahu.

8. Bagaimana cara anda memperoleh bahan baku.

9. Adakah kendala-kendala yang anda hadapi ketika memperoleh/membeli

bahan baku.

10. Adakah kemudahan-kemudahan dalam memperoleh bahan baku.

11. Bagaimana partisipatif masyarakat terhadap usaha anda.

12. Bagaimana dengan limbah cair, apakah mengganggu.

63

13. Adakah harapan-harapan dari masyarakat dengan adanya usaha anda.

14. Pada saat kapan permintaan tahu meningkat.

15. Bagaimana peranserta pemerintah terhadap usaha anda.

16. Adakah bentuk pembinaan dari pemerintah.

17. Fasilitas-fasilitas apa yang diberikan pemerintah.

18. Adakah sumber-sumber pinjaman modal.

19. Apa saja yang menjadi harapan anda terhadap pemerintah .

20. Pada saat kapan permintaan tahu menurun.

21. Adakah pesaing antar onggota industri.

22. Apasaja yang menjadi alterntif dalam persaingan.

64

Strategi pengembangan ii

Documents

Transcript of Strategi pengembangan ii