Strategi pengembangan bisnis tanaman hias cv. green ... file1 PENDAHULUAN Latar Belakang Sektor...

1 PENDAHULUAN

Latar Belakang

Sektor pertanian merupakan salah satu sektor penting dalam perekonomian Indonesia. Secara mikro, pentingnya hortikultura bukan saja mampu meningkatkan pendapatan dan pendapatan daerah produsen hortikultura, tetapi agribisnis atau agroindustri hortikultura mampu menyerap tenaga kerja, memunculkan industri baru, sehingga hortikultura diyakini dan mampu dijadikan sumber pertumbuhan di sektor pertanian (Soekarwati 1994). Adapun salah satu subsektor dalam pertanian yang dapat dikembangkan adalah hortikultura yang meliputi tanaman sayuran, buah-buahan, tanaman hias (florikultura) dan tanaman obat-obatan (biofarmaka). Komoditas hortikultura menjadi komoditas yang sangat prospektif untuk dikembangkan mengingat potensi sumberdaya alam, sumberdaya manusia, ketersediaan teknologi, serta potensi serapan pasar di dalam negeri dan pasar internasional yang terus meningkat (Hanani et al. 2003).

Salah satu bagian dari hortikultura yang berpotensi untuk dikembangkan saat ini adalah tanaman hias. Daerah tropis Indonesia dikenal memiliki keaenakragaman hayati dan kekayaan bumi Indonesia mencakup 27.500 jenis tanaman hias atau 10% dari seluruh jenis tanaman hias di dunia (Saparjadi 2004). Saat ini tanaman hias (florikultura) memperoleh posisi yang penting dan telah menjadi sektor ekonomi pada abad dua puluh ini. Peningkatan permintaan terhadap tanaman hias telah menjadi sektor yang mengarah kepada keuntungan dan hal ini akan terus berlanjut dalam pengembangan suatu negara (Celik dan Arisoy 2013). Menurut Direktorat Jenderal Hortikultura, produksi tanaman pot dan lanskap pada tahun 2014 adalah sebesar 31.731.561 pohon dan diperkirakan akan meningkat menjadi 40.394.953 pohon atau tercapai 36,2% pada tahun 2019. Tercapainya produksi tersebut disebabkan oleh semakin meningkatnya penggunaan taman dan lansekap pada real estate, fasilitas umum, hotel, dan perkantoran yang mendorong permintaan dan investasi pelaku usaha produksi tanaman lansekap dan juga permintaan para penggemar tanaman hias pot hobbies (Dirjen Hortikultura 2015). Selain itu, permintaan tanaman hias pot juga berdampak dengan berkembangnya sistem RTH (ruang terbuka hijau) pada setiap perkantoran maupun perumahan yang memberikan peluang besar bagi seluruh perusahaan yang bergerak pada bidang usaha tanaman hias pot. Hal ini didukung oleh Peraturan Menteri Pekerjaan Umum Nomor 05/PRT/M/2008 tentang Pedoman Penyediaan dan Pemanfaatan Ruang Terbuka Hijau di Kawasan Perkotaan, bahwa penyediaan RTH pada kasawan dengan tingkat KDB (Koefesien Dasar Bangunan) di atas 70% perlu menambahkan atau memiliki minimal 3 − 5 buah tanaman dalam pot sesuai dengan besar bangunan.

Tanaman hias di Indonesia saat ini sedang mengalami pertumbuhan yang ditandai dengan berkembangnya daerah sentra, peningkatan jenis dan volume produksi, berkembangnya outlet dan pelaku usaha di daerah perkotaan, serta makin tumbuh dan berkembangnya unit usaha yang melibatkan baik petani maupun pengusaha. Pengembangan komoditas hortikultura khususnya florikultura mempunyai karakteristik tersendiri karena memiliki tujuan utama produksi adalah untuk dijual, bukan untuk dikonsumsi sendiri. Oleh karena itu, pembangunan

2

hortikultura harus dilaksanakan secara komersil, berorientasi pasar dan dikelola secara profesional, dengan skala ekonomi yang menguntungkan (Departemen Pertanian 2014).

Tanaman hias sebagai komoditas ekspor beberapa tahun ini mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Negara-negara yang berada di kawasan Asia yang menjadi pasar potensial tanaman hias di dunia di antaranya adalah Jepang, Korea, Taiwan, China, dan Singapura. Selain di kawasan Asia, negara-negara lain yang merupakan pasar ekspor tanaman hias Indonesia terbesar adalah Amerika Serikat dan Belanda (Pusdatin 2016). Perkembangan ekspor tanaman hias di Indonesia Tahun 2013-2014 dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1 Perkembangan ekspor tanaman hias Indonesia tahun 2013 – 2014

Tahun Ekspor Volume (Ton) Nilai (US$)

2013 4.101 16.304.091 2014 5.851 16.533.525

Sumber: Pusdatin (2016) Tabel 1 menunjukkan bahwa volume dan nilai terhadap ekspor tanaman hias

meningkat pada tahun 2013 hingga 2014. Perkembangan ekspor tanaman hias pada Tabel 1 merupakan nilai terhadap semua jenis tanaman hias yang meliputi tanaman hias potong, tanaman hias dalam pot, dan pohon. Volume ekspor komoditas tanaman hias pada thahun 2014 mengalami peningkatan menjadi 5.851 ton dari tahun 2013 sebesar 4.101 ton. Peningkatan volume ekspor ini menyebabkan nilai ekspor juga mengalami peningkatan, yaitu pada tahun 2013 sebesar 16.304.091 US$ menjadi 16.533.525 US$ pada tahun 2014. Hal ini menunjukkan bahwa rata-rata laju pertumbuhan ekspor tanaman hias naik sebesar 25.96% (Pusdatin 2016).

Tanaman hias merupakan tanaman yang memiliki karakteristik morfologi bernilai estetik dan eksotik. Tren selera pasar saat ini mulai mengalami perubahan pergeseran dari jenis tanaman hias subtropis bergeser menuju jenis tanaman hias tropis yang dianggap memiliki karakter eksotik diantaranya adalah tanaman hias berdaun indah (aglaonema, puring, pucu merah, sipruh) dan tanaman hias perdu dan pohon (bugenvil, palem, sikas, beringin). Selain itu masih banyak jenis tanaman hias tropis yang belum dimanfaatkan untuk budidaya komersil. Tanaman tersebut tumbuh di hutan belantara Indonesia yang perlu di eksplorasi pemanfaatannya melalui penangkaran dan pembudidayaan secara intensif (Ditjen Hortikultura 2016).

Menurut Badan Pusat Statistik Provinsi Jawa Barat (2012), produksi tanaman hias dipengaruhi oleh luas panen tanaman hias. Total luas panen untuk beberapa jenis tanaman hias pada beberapa kabupaten dan kota di Jawa Barat, bahwa luas panen terluas adalah Bogor dengan luas 132.176 Ha, Depok dengan luas 118.650 Ha, dan Karawang dengan luas 84.693 Ha. Jenis tanaman hias menurut sentra tanaman hias yang berada dikawasan Jawa Barat dapat dilihat pada Tabel 2.

3

Tabel 2 Jenis tanaman hias menurut sentra tanaman hias di Jawa Barat Kabupaten/Kota Jenis Tanaman Hias

Kab. Bandung Mawar, Anggrek, Kaktus, Krisan, Gladiol, Anthurium, Palem, Bougenville, Helioconia, Garbera

Cianjur Mawar, Sedap Malam, Kaktus, Anggrek, Krisan, Gladiol, Gerbera, Dracaena, Zingeberase, Aspharagus

Sukabumi Mawar, Melati, Sedap Malam, Kaktus, Helioconia, Cicas, Pakis Bogor Anggrek, Mawar, Melati, Krisan, Zingeberase, Helioconia,

Pakis, Adenium, Ficus, Aglaonema, Euphorbia Karawang dan Kab. Bekasi

Cemara, Palem, Melati, Zingeberase, Anggrek, Adenium, Aglaonema, Dracaena

Garut Anggrek, Palem, Melati, Kaktus, Krisan, Gladiol, Anthurium, Dracaena, Cordiline

Depok Anggrek, Bougenville, Cemara, Palem, Dracaena, Cordeline, Aglaonema, Adenium, Anthurium

Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura (2014) Tabel 2 menjelaskan bahwa kota Depok merupakan salah satu daerah sentra

tanaman hias di Jawa Barat yang memiliki jenis tanaman yang bervariasi. Hal tersebut didukung oleh keadaan geografis Kota Depok yang beriklim tropis, perbedaan curah hujan yang cukup kecil dan dipengaruhi oleh iklim musim. Temperatur udara mencapai 24,3°− 33° Celsius dengan kelembaban rata-rata sekitar 25%, kecepatan angin rata-rata sebesar 14,5 knot, penguapan rata-rata sebesar 3,9 mm/th, dan penyinaran matahari rata-rata sebesar 49,8%. Keadaan geografis tersebut menjadi pendukung dalam pengembangan berbagai jenis tanaman hias di Depok (Pemkot Depok 2016).

CV. Green Saujana Nursery (CV. GSN) merupakan salah satu perusahaan tanaman hias yang berlokasi di Sawangan, Depok, Jawa Barat. Perusahaan ini memproduksi berbagai macam jenis tanaman hias. Tidak hanya memproduksi tanaman hias hanya untuk dijual secara langsung, namun CV. GSN juga menjalankan bisnis pengadaan dan penyewaan tanaman hias, serta desain dan konstruksi taman yang dapat digunakan sebagai dekorasi ruangan, gedung perkantoran, rumah makan dan hotel-hotel. CV. GSN merupakan salah satu perusahaan yang baru berdiri (start-up) pada awal tahun 2016. Meskipun CV. GSN merupakan perusahaan baru, namun perusahaan ini telah memiliki pelanggan tetap dari bidang usaha masing-masing. Penjualan produk tanaman tersebar ke berbagai daerah di Indonesia seperti Jakarta, Bogor, Malang, Solo, dan Batam. Namun, saat ini mayoritas penjualan dan penyewaan produk tanaman hias lebih terfokus ke daerah Jakarta dan sekitarnya.

Sebagai sebuah perusahaan, CV. GSN juga menghadapi dinamika lingkungan usaha yang terus berubah yang dapat mempengaruhi model bisnis perusahaan, sehingga inovasi model bisnis sangat dibutuhkan oleh CV. GSN. Eppler et al. (2011), menjelaskan bahwa dunia persaingan yang semakin ketat membuat perusahaan harus memiliki ide-ide baru dan inovasi agar dapat beradaptasi terhadap perubahan lingkungan. Menurut Liem (2009), inovasi merupakan hal yang paling penting bagi suatu institusi untuk bisa bertahan secara berkelanjutan serta menguntungkan. Inovasi berupa penemuan baru secara sistematis yang berawal dari empati, kemampuan untuk melihat dunia melalui mata orang lain, dan pemanfaatan secara optimal kemajuan teknologi yang ada.

4

Amit dan Zott (2012) juga menjelaskan bahwa memiliki model bisnis yang inovatif dapat menciptakan pasar baru atau memungkinkan perusahaan menciptakan atau memanfaatkan peluang-peluang yang sudah ada.

Inovasi model bisnis sangat penting bagi perusahan dalam mencapai kesuksesan saat ini dan masa depan dengan kondisi lingkungan yang cepat berubah dan sangat kompleks menuntut para pemimpin perusahaan untuk dapat dengan cepat memahami kapan model bisnis harus beradaptasi dan bagaimana melaksanakan perubahannya (Agostini 2014). Konsep model bisnis yang sangat banyak dibicarakan salah satunya adalah business model canvas (BMC). Konsep model bisnis yang dikembangkan oleh Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur ini berhasil mengubah konsep model bisnis yang rumit menjadi sederhana. BMC membuat suatu kerangka model bisnis yang terdiri dari sembilan kotak yang berisikan elemen-elemen yang saling berkaitan, yakni sasaran konsumen yang dituju, nilai yang diberikan, saluran yang digunakan, bagaimana menjalin hubungan dengan konsumen, aliran pendapatan yang diperoleh, potensi sumberdaya yang dimiliki, kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan, mitra yang dapat membantu, dan perkiraan biaya yang harus dikeluarkan. Penentuan komponen dalam model bisnis merupakan upaya strategis dalam menciptakan strategi yang tepat bagi perusahaan untuk dapat menghadapi tantangan di masa depan. BMC dalam penelitian ini dapat menjadi alat analisis untuk memberikan gambaran secara keseluruhan terhadap CV. GSN untuk menciptakan dan mendapatkan manfaat dari konsumen dan memanfaatkan peluang secara optimal dalam pengembangan usaha tanaman hias.

Perumusan Masalah

CV. Green Saujana Nursery (GSN) merupakan usaha yang bergerak dalam bidang penjualan, pengadaan, penyewaan tanaman hias, desain dan konstruksi taman beragam tanaman hias. Beragam tanaman hias yang dihasilkan di perkebunan daerah Sawangan, Depok, mendapat perhatian dari beberapa konsumen. Sehingga, semakin banyaknya permintaan akan tanaman hias, maka Bapak Fauzi dan Bapak Bagus mendirikan sebuah badan usaha untuk meningkatkan pendapatan serta mendorong berkembangnya bisnis tanaman hias.

Pihak manajemen CV. GSN menyadari untuk mendukung pertumbuhan usaha saat dibutuhkan langkah-langkah yang tepat agar mampu meningkatkan pendapatan secara baik untuk kelangsungan hidup perusahaan. Namun, perusahaan yang baru berdiri ini menghadapi permasalahan pada modal. Saat ini, CV. Green Saujana Nursery memiliki luas lahan perkebunan dengan total luas tanah sebesar 6 hektar yang meliputi daerah Sawangan (Depok), Pondok Cabe (Depok), dan Cigombong (Sukabumi). Namun, luas lahan yang digunakan untuk penanaman tanaman hias hanya seluas 4 hektar yang masing-masing memiliki luas lahan 2 hektar di daerah Sawangan, 2 hektar lahan di Pondok Cabe, dan 2 hektar lahan yang berada di daerah Cigombong. Lahan yang berada di kawasan Sawangan merupakan tempat penjualan tanaman hias dalam pot milik CV. GSN (workshop), sedangkan kawasan Pondok Cabe adalah sebagai tempat pembibitan (nursery) untuk dijual kembali maupun untuk disewa.

5

Permintaan terbesar konsumen CV. GSN terdapat pada penjualan tanaman hias, yaitu sebanyak kurang lebih 70% keuntungan usaha selama satu tahun ini berasal dari sistem penjualan tanaman hias. Saat ini, sistem penyewaan tanaman (rental) menjadi salah satu permintaan yang tinggi. Tren rental tanaman hias menjadi andalan karena konsumen tidak perlu bersusah payah untuk merawat tanaman tersebut agar tetap tumbuh dan cantik. Tren penyewaan tanaman hias (rental) ini digunakan sebagai pemanis ruangan gedung seperti hotel, kantor, rumah sakit, restoran, hingga pusat perbelanjaan, sehingga bisnis tanaman hias tidak hanya berpatok pada penjualan saja, tetapi juga diramaikan dengan usaha penyewaan tanaman hias (rental). Sistem penyewaan tanaman hias (rental) CV. GSN dilakukan dalam jangka waktu 6 bulan hingga 1 tahun sesuai kontrak dengan konsumen dan pergantian tanaman hias dilakukan selama 2 minggu sekali.

Saat ini perusahaan mengakui bahwa selama beberapa bulan belakangan pihak internal perusahaan tidak dapat menuruti permintaan konsumen pada bidang penyewaan tanaman hias. Hal ini diakui mereka bahwa terdapat keterbatasan tenaga kerja dan minimnya transportasi angkut barang. Diketahui bahwa saat ini CV. GSN hanya memiliki 6 karyawan lapangan dan 1 mobil pick up untuk pendistribusian produk sistem penyewaan tanaman hias, sedangkan jumlah pelanggan di bidang sewa tanaman hias saat ini adalah sebanyak 11 perusahaan. Karyawan setiap harinya rutin melakukan perbanyakan tanaman hias, disamping itu karyawan melakukan pergantian tanaman ke beberapa perusahaan yang sudah terjadwal, namun karena kendaraan transportasi yang dimiliki minim, maka pihak internal kesulitan untuk membagi waktu antara distribusi sistem sewa tanaman dengan permintaan penjualan tanaman hias. Selain itu, dikarenakan kendaraan yang terbatas pula, CV. GSN tidak dapat menambah pelanggan di bidang sewa tanaman. Saat ini pendapatan yang diperoleh CV. GSN tidak berputar dikarenakan sistem pembayaran yang dilakukan oleh konsumen tanaman sewa terhambat. CV. GSN menyatakan bahwa konsumen sewa tanaman memiliki kebiasaan buruk menunda pembayaran hingga 3 bulan (telat membayar), sehingga pemasukan hanya berasal dari penjualan tanaman hias. Seperti yang diketahui bahwa sistem sewa tanaman hias memerlukan biaya perawatan tanaman hias, apabila pemasukan terhambat maka akan menghentikan beberapa proses produksi seperti perbanyakan tanaman hias. Selain itu, perusahaan mengharapkan sistem dibidang kontsruksi pembuatan taman dapat mereka laksanakan, tetapi bidang tersebut membutuhkan dana yang cukup besar dan tenaga kerja yang lebih banyak, sehingga dalam hal ini perusahaan membutuhkan investor. Pihak internal perusahaan mengakui bahwa pinjaman modal ke Bank merupakan langkah yang tepat, namun perusahaan mengaku bahwa mereka memiliki ketakutan dalam peminjaman. Saat ini pendapatan yang diperoleh CV. GSN dari penyewaan dan penjualan tanaman hias tidak berputar, sehingga dibutuhkan sebuah strategi baru untuk mendukung usaha tanaman hias yang mereka jalani saat ini.

Sampai saat ini bisnis CV. GSN belum berkembang dengan baik dan masih membutuhkan dan memerlukan strategi bisnis yang tepat dengan membuat model bisnis yang lebih baik dari para pesaing dan hingga dapat diterapkan oleh CV. GSN. Salah satu metode untuk memperbaiki model bisnis CV. GSN adalah dengan menggunakan Business Model Canvas yang dapat menjadi pendekatan yang mudah diimplementasikan oleh organisasi bisnis dalam upaya melakukan evaluasi dan perubahan terhadap model bisnis perusahaan sehingga tercipta model

6

bisnis baru yang lebih tepat dan sesuai untuk diaplikasikan oleh perusahaan (Osterwalder dan Pigneur 2012). Metode BMC digunakan untuk melihat gambaran perusahaan saat ini dengan melihat 9 elemen model bisnis dan membuat model bisnis yang sesuai untuk CV. GSN di masa depan dengan mengevaluasi business model canvas CV. GSN dan memberikan alternatif strategi yang sesuai.

Dari penjelaskan yang telah dipaparkan diatas, perusahaan dapat melakukan penerapan model bisnis baru dalam pengembangan usahanya, maka dirumuskan masalah sebagai berikut: 1. Bagaimana model bisnis CV. GSN yang ada saat ini? 2. Apakah hal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

untuk berkelanjutan di CV. GSN pada industri tanaman hias? 3. Bagaimana model bisnis kanvas perbaikan sebagai upaya pengembangan

bisnis CV. GSN? 4. Bagaimana merumuskan strategi pengembangan bisnis di CV. GSN?

Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang telah dikemukakan, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi gambaran model bisnis yang selama ini dilakukan oleh

CV. GSN. dengan menggunakan Business Model Canvas (BMC). 2. Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada di

CV. GSN. 3. Merumuskan model bisnis kanvas perbaikan untuk mendukung

pengembangan bisnis di CV. GSN. 4. Merumuskan strategi pengembangan bisnis CV. GSN.

Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan masukan bagi pihak yang memerlukan, yaitu: 1. Bagi CV. GSN, penelitian ini dapat membantu memberikan masukan dalam

mengembangkan model bisnis yang harus dilakukan untuk pengembangan usaha kepada pihak manajemen perusahaan demi memenuhi permintaan pasar kedepannya.

2. Bagi kalangan akademis, penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan rujukan atau referensi pada penelitian selanjutnya.

3. Bagi pelaku industri tanaman hias, penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam melakukan perencanaan dan pengambilan keputusan dalam mengembangkan usaha tanaman hias di Indonesia.

4. Bagi penulis, penelitian ini adalah suatu cara untuk mengembangkan ilmu pertanian dengan mengembangkan model bisnis bidang tanaman hias dan menjadi pengalaman dalam upaya mempraktekkan terori yang diperoleh dan mengimplementasikannya dengan fakta yang ada di lapangan.

7

Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dibatasi pada perusahaan yang dijadikan objek dalam penelitian yaitu CV. Green Saujana Nursery. Fokus penelitian adalah strategi pengembangan model usaha tanaman hias di perusahaan CV. GSN dengan meggunakan Business Model Canvas. Ruang lingkup penelitian mencakup identifikasi gambaran model bisnis saat ini, analisis lingkungan model bisnis, persepsi pelanggan, analisis SWOT yang mencakup perumusan kekuatan, kelemahan, ancaman, dan peluang, perbaikan model bisnis kanvas dan menyusun program-program strategi bisnis bagi CV. GSN.

2 TINJAUAN PUSTAKA

Model Bisnis

Model bisnis merupakan sebuah model yang menggambarkan dasar pemikiran tentang bagaimana organisasi menciptakan, memberikan, dan menangkap nilai (Osterwalder dan Pigneur 2012). Model bisnis dapat dipilah menjadi tiga kelompok yaitu model bisnis sebagai metode, model bisnis dilihat dari komponen-komponen (elemen), dan model bisnis sebagai strategi bisnis. Pengertian model bisnis sebagai metode adalah suatu metode untuk menciptakan nilai, sedangkan pengertian model bisnis dilihat dari komponen-komponennya, misalnya adalah model bisnis yang terdiri dari komponen produk, manfaat dan pendapatan, pelanggan, asset, dan pengetahuan. Pengertian model bisnis sebagai strategi bisnis adalah model bisnis yang digunakan sebagai alat untuk merumuskan strategi bisnis perusahaan. Secara umum, model bisnis adalah gambaran hubungan antara keunggulan dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, serta kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk mengakuisisi dan menciptakan nilai, yang membuat perusahaan mampu menghasilkan laba (PPM Managemen 2012).

Model bisnis menurut Mansfield dan Fourie (2003) adalah salah satu acuan yang digunakan untuk memaksimalkan proses penciptaan nilai dalam suatu perusahaan. Pengembangan suatu model bisnis menjadi lebih sempurna serta bagaimana pengimplementasiannya membutuhkan kehati-hatian serta harus mempertimbangkan pengaruh dari internal maupun eksternal perusahaan. Menurut Magretta (2002), model bisnis diciptakan untuk memudahkan para pemilik perusahaan atau organisasi serta profesionalnya dalam merancang dan menggagas bisnis secara abstrak kemudian dapat mengimplementasikannya secara nyata. Giesen (2010) menambahkan bahwa model bisnis harus mampu memperlihatkan peluang yang signifikan, baik disaat pertumbuhan ekonomi yang pesat, maupun saat terjadi penurunan kondisi perekonomian.

Semua penelitian mengusulkan definisi yang berbeda untuk konsep model bisnis, namun defines-definisi tersebut diidentifikasi dan memiliki kesamaan tertentu. Pertama, mayoritas definisi model bisnis memasukkan penciptaan nilai pelanggan sebagai salah satu elemen inti. Model bisnis harus menjelaskan bagaimana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggannya. Kedua, logika pendapatan yang didapatkan oleh perusahaan juga disebutkan dalam definisi

8

model bisnis yang beragam sehingga dapat disimpulkan model bisnis juga harus menjelaskan bagaimana perusahaan menghasilkan keuntungan dari operasionalnya. Ketiga, sebagian besar definisi model bisnis membahas nilai jaringan perusahaan, oleh karena itu, model bisnis juga harus berorientasi eksternal dan menjelaskan mengenai hubungan perusahaan dengan berbagai pelaku bisnis yang ada di dalam jaringannya. Keempat, berbagai definisi model bisnis juga membahas sumberdaya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan. Oleh karena itu, demikian dapat disimpulkan bahwa kerangka model bisnis yang baik juga harus menggambarkan sumberdaya dan kemampuan perusahaan. Sebagian besar definisi model bisnis membahas mengenai beberapa jenis strategi, pilihan keputusan dan prinsip. Oleh karena itu, membangun model bisnis juga dapat menjelaskan keputusan strategi besar yang dibuat oleh perusahaan (Nenonen dan Storbacka 2010). Cavalcente et al. (2011) juga mengumpamakan bahwa model bisnis suatu perusahaan memenuhi dua tujuan yang saling terkait yaitu untuk memberikan beberapa stabilitas untuk pengembangan kegiatan perusahaan dan pada saat bersamaan untuk fleksibilitas dalam melakukan perubahan.

Menurut Chesbrough (2010) dalam penelitiannya menjelaskan inovasi model bisnis sangat penting, namun sangat sulit untuk mencapai. Hambatan untuk mengubah model bisnis yang nyata seperti proses organisasi juga harus berubah. Perusahaan harus mengambil sikap mujarab terhadap eksperimen model bisnis baru. Beberapa percobaaan akan gagal, tapi selama kegagalan tersebut menginformasikan pendekatan baru dan pemahaman dalam batasan kerugian terjangkau, ini adalah yang diharapkan bahkan dianjurkan.

Manajemen Strategi

Perusahaan atau organisasi dihadapkan pada keadaan lingkungan yang selalu berubah dengan cepat setiap saat. Untuk mengatasi perubahan tersebut sangat dibutuhkan suatu manajemen yang dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. Oleh karena itu berbagai strategi dikembangkan guna mengantisipasi perubahan lingkungan yang cepat. Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produk/operasi, penelitian, dan pengembangan, serta sistem informasi computer untuk mencapai keberhasilan operasionalnya. Manajemen strategik digunakan untuk membantu merencanakan masa depan perusahaan dengan cara merumuskan sasaran-sasaran strategik sehingga perubahan lingkungan dapat diantisipasi (David 2011).

Manajemen Strategik adalah sekumpulan keputusan manajerial dan aksi pengambilan keputusan jangka panjang didalam perusahaan. Hal ini termasuk analisis lingkungan (lingkungan eksternal dan internal), formulasi strategi, implementasi strategi, evalusi dan kontrol (Wheelen dan Hunger 2012). Manajemen strategik dapat dilihat sebagai suatu proses yang meliputi sejumlah tahapan yang saling berkaitan dan berurutan (Kuncoro 2006).

9

Proses manajemen strategik bersifat dinamis dan merupakan sekumpulan komitmen, keputusan, dan aksi yang diperlukan suatu perusahaan atau organisasi untuk mencapai strategic competitiveness dan menghasilkan keuntungan diatas rata-rata (Kuncoro 2006). Dari tahapan proses tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen strategik merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan implementasi rencana yang didesain untuk mencapai tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategik melibatkan pengambilan keputusan jangka panjang yang berorientasi masa depan serta rumit dan membutuhkan cukup banyak sumberdaya, maka partisipasi manajemen puncak sangat penting (Pearce dan Robinson 2008).

Dengan pendekatan manajemen strategik, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan implementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi perilaku manajemen strategik serupa dengan pengambilan keputusan partisipatif. Oleh karena itu, penilaian yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga non-keuangan pengukuran dampak berbasis perilaku (Pearce dan Robinson 2008).

Menurut Hubeis dan Najib (2014), proses manajemen strategik terdiri dari 3 tahapan utama, yakni: (1) perumusan strategi; (2) implementasi strategi; (3) evaluasi dan pengendalian strategi. Tahapan penting setelah perumusan strategi adalah implementasi strategi karena pada tahapan ini banyak organisasi mampu menyusun perumusan strategi yang baik namun tidak mampu mengimplementasikannya dengan baik. Hal ini disebabkan karena pada tahap implementasi merupakan titik kritis dalam proses manajemen strategik. Untuk itu, beberapa hal penting yang harus dilakukan dalam tahap implementasi strategi yakni: (1) penetapan tujuan; (2) perumusan kebijakan; (3) memotivasi pekerja; (4) alokasi sumberdaya. Langkah terakhir setelah tahap implementasi strategi adalah evaluasi strategi dengan tujuan untuk memastikan seluruh tindakan yang dilakukan sudah sesuai dengan perumusan strategi yang telah ditetapkan. Secara umum skema proses manajemen strategik dapat dilihat pada Gambar 1.

Sumber: Hubeis dan Najib (2014)

Proses ini terdapat beberapa hal yang perlu dilakukan yakni: (1) meninjau

kembali permasalahan eksternal dan internal yang terjadi saat ini, apakah terjadi perubahan-perubahan pada strategi dirumuskan; (2) adanya pengukuran kinerja perusahaan dengan memastikan kembali, apakah sesuai dengan strandar yang telah ditetapkan; (3) melakukan perbaikan-perbaikan untuk pengembangan perusahaan; (4) membantu untuk mengembangkan model dimasa mendatang.

Analisis lingkungan

(internal dan eksternal)

Penetapan tujuan organisasi (misi

dan tujuan)

Perumusan strategi

Impelemntasi strategi

Kontrol strategi

Umpan balik

Gambar 1 Skema proses manajemen strategik

10

Lingkungan Model Bisnis

Menurut Hubeis dan Najib (2014), akibat menggejalanya reformasi informasi dan globalisasi, lingkungan kini mengalami perubahan yang luar biasa dan intensitasnya kini semakin sering serta sukar sekali diramalkan. Akibatnya, persaingan menjadi semakin sengit dan permasalahan yang dihadapi organisasi semakin hari semakin menjadi rumit. Untuk itu, sebelum berbagai proses lain dalam manajemen strategik dilakukan, analisis lingkungan perusahaan yang merupakan hal pertama yang harus dilakukan. Yang dimaksud dengan analisis adalah penelusuran kondisi eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan sampai pada pangkalnya. Dengan demikian perusahaan akan tetap mewaspadai dan memahami implikasi-implikasi perubahan untuk kemudian dapat bersaing secara lebih efektif.

Osterwalder dan Pigneur (2012), menyatakan bahwa untuk memahasi “ruang desain” model bisnis dengan lebih baik, maka disarankan untuk membuat pemetaan empat bidang utama dalam lingkungan bisnis perusahaan. Keempatnya adalah (1) kekuatan pasar, (2) kekuatan industri, (3) tren-tren kunci, dan (4) kekuatan ekonomi makro. Pemetaan lingkungan model bisnis tersebut dapat digunakan untuk merefleksikan apa arti tren masa depan bagi perusahaan yang sedang diteliti. Pemahaman yang baik tentang lingkungan akan memungkinkan perusahaan mengevaluasi semua arah yang berbeda dengan lebih baik ketika model bisnis mungkin berubah. Identifikasi lingkungan model bisnis ini menjadi alat bantu yang bermanfaat untuk menciptakan inovasi model bisnis atau sekedar mempersiapkan perusahaan menghadapi tantangan di masa depan.

Business Model Canvas (BMC)

Menurut Osterwalder dan Pigneur (2012), bisnis model mendeskripsikan dasar pemikiran bagaimana organisasi diciptakan, disampaikan dan ditangkap nilainya. Model bisis kanvas (Business Model Canvas) adalah suatu kerangka model bisnis yang berbentuk kanvas dan terdiri dari 9 kotak yang saling berkaitan. Kotak-kotak ini merupakan isi dari elemen-elemen penting yang menggambarkan bagaimana organisasi menciptakan dan mendapatkan manfaat bagi dan dari para pelanggan. Kotak-kotak tersebut merupakan pengembangan dari empat bidang utama dalam suatu bisnis, yaitu pelanggan, penawaran, infrastruktur, dan kelangsungan finansial. Model bisnis kanvas dapat memberikan sebuah konsep yang memungkinkan untuk menggambarkan dan memikirkan model bisnis organisasi. Konsep ini dapat menjadi bahasa bersama yang memudahkan menggambarkan dan memanipulasi model bisnis untuk menciptakan alternatif strategi baru. Tanpa adanya pemahaman bersama, sulit bagi perusahaan untuk secara sistematis meningkatkan kinerjanya dan berhasil dalam berinovasi. Tampilan model bisnis kanvas beserta elemennya dapat dilihat dan dijelaskan pada Gambar 2.

Keunggulan dari model bisnis kanvas antara lain adalah keunikannya, karena menggunakan alat bantu sebuah kanvas lukisan (dalam bentuk visual), sehingga sangat memudahkan untuk dimengerti oleh pembacanya dibandingkan menggunakan tulisan yang membuat orang terkendala dalam mengerti, sehingga

11

digunakan gambar. Selain itu, dengan menggunakan post-it (menempelkan kertas kecil di kanvas), maka semua pihak yang berada dalam organisasi menjadi terlibat, sehingga terbentuklah suatu rumusan bersama dengan komitmen bersama untuk melakukannya (Ibnussina 2015).

Key Partners

Key Activities

Value Proposition

Customer Relationship

Costumer Segments

Key Resources Channels

Cost Structure Revenue Streams

Sumber: Osterwalder dan Pigneur (2012) Gambar 2 Model bisnis kanvas

Selain itu, model bisnis kanvas juga menyederhanakan model bisnis yang

relatif rumit menjadi lebih sederhana dengan menggunakan satu lembar kanvas tanpa mengurangi keakuratannya dalam memetakan suatu model bisnis yang ada dalam sebuah organisasi. Inilah yang membedakan konsep model kanvas dengan konsep model bisnis lainnya. Konsep model bisnis kanvas ini dapat menjadi “bahasa” bersama yang memudahkan menggambarkan dan memanipulasi model bisnis untuk menciptakan alternative strategi baru. Tanpa adanya pemahaman bersama, sulit untuk secara sistematis meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi dan berhasil dalam berinovasi (Ibnussina 2015). Sembilan elemen dari model bisnis kanvas menurut Osterwalder dan Pigneur (2012), yaitu:

1. Customer Segment

Customer segment merupakan blok bangunan yang menggambarkan sekelompok orang atau organisasi berbeda yang ingin dijangkau atau dilayani oleh perusahaan. Pelanggan adalah inti dari semua model bisnis. Tanpa pelanggan, tidak ada perusahaan yang mampu bertahan dalam waktu lama. Untuk lebih memuaskan pelanggan, perusahaan dapat mengelompokkan mereka dalam segmen berbeda berdasarkan kesamaan kebutuhan, perilaku, atau atribut lain. Sebuah model bisnis dapat menggambarkan satu atau beberapa Segmen Pelanggan, besar ataupun kecil. Suatu organisasi harus memutuskan segmen mana yang dilayani dan yang diabaikan. Setelah itu, organisasi tersebut dapat merancang model bisnis dengan hati-hati dan dengan pemahaman yang tepat mengenai kebutuhan spesifik pelanggan. Kelompok pelanggan mewakili beberapa segmen terpisah jika:

- Kebutuhan pelanggan memerlukan dan memperbolehkan penawaran yang berbeda.

- Pelanggan diperoleh melalui Saluran Distribusi yang berbeda. - Pelanggan memerlukan jenis hubungan yang berbeda. - Pelanggan pada dasarnya memiliki profitabilitas yang berbeda.

12

- Pelanggan bersedia membayar untuk aspek-aspek penawaran yang berbeda.

2. Value Proposition Menurut Morris (2009), sebuah model bisnis yang sukses harus memiliki

keunggulan proporsi nilai untuk meningkatkan hubungan antar elemen yang dimiliki model bisnis. Value proposition merupakan blok bangunan yang menggambarkan gabungan antara produk dan layanan yang menciptakan nilai untuk Segmen Pelanggan spesifik. Proporsi nilai adalah alasan yang membuat pelanggan beralig dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Proporsi nilai dapat memecahkan masalah pelanggan atau memuaskan kebutuhan pelanggan. Setiap proporsi nilai berisi gabungan produk dan/atau jasa tertentu yang melayani kebutuhan Segmen Pelanggan spesifik. Dalam hal ini, proporsi nilai merupakan kesatuan, atau gabungan, manfaat-manfaat yang ditawarkan perusahaan ke pelanggan. Beberapa proporsi nilai menjadi inovatif dan mewakili sebuah penawaran baru atau justru merubah penawaran yang ada. Proporsi nilai lain mungkin saja sama dengan penawaran pasar yang sudah ada, tetapi dengan fitur dan atribut tambahan.

3. Channels

Channels menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan berkomunikasi dengan Segmen Pelanggannya dan menjangkau mereka untuk memberikan Proporsi Nilai. Saluran komunikasi, distribusi, dan penjualan merupakan penghubung antara perusahaan dan pelanggan. Saluran adalah titik sentuk pelanggan yang sangat berperan dalam setiap kejadian yang mereka alami. Saluran menjalankan beberapa fungsi, termasuk:

- Meningkatkan kesadaran di antara para pelanggan tentang produk dan jasa perusahaan.

- Membantu pelanggan mengevaluasi Proporsi Nilai perusahaan. - Memungkinkan pelanggan membeli produk dan jasa yang spesifik. - Memberikan Proporsi Nilai kepada pelanggan. - Menyediakan dukungan purnajual kepada pelanggan.

4. Customer Relationship

Customer relationship merupakan blok bangunan yang menggambarkan berbagai jenis hubungan yang dibangun perusahaan bersama dengan Segmen Pelanggan yang spesifik. Sebuah perusahaan harus menjelaskan jenis hubungan yang ingin dibangungnnya bersama Segmen Pelanggan. Hubungan dapat bervariasi mulai dari yang bersifat pribadi sampai otomatis. Hubungan Pelanggan dapat didorong oleh motivasi yaitu, akuisisi pelanggan, retensi (mempertahankan) pelanggan, dan peningkatan penjualan (upselling). Hubungan pelanggan yang diterapkan dalam model bisnis suatu perusahaan sangat mempengaruhi pengalaman pelanggan serta keseluruhan. Menurut Rowley (2002), menyatakan bahwa pengetahuan tentang pelanggan adalah aset penting bagi perusahaan. 5. Revenue Stream

Revenue Stream merupakan blok bangunan yang menggambarkan uang tunai yang dihasilkan perusahaan dari masing-masing Segmen Pelanggan (biaya harus mengurangi pendapatan untuk menghasilkan pemasukan). Jika pelanggan

13

adalah inti dari model bisnis, maka Arus Pendapatan adalah urat nadinya. Perusahaan harus bertanya kepada dirinya sendiri, untuk nilai apa masing-masing Segmen Pelanggan benar-benar bersedia membayar. Jika pertanyaan tersebut terjawab dengan tepat, maka perusahaan dapat menciptakan satu atau lebih Arus Pendapatan dari masing-masing Segmen Pelanggan. Masing-masing Arus Pendapatan mungkin memiliki mekanisme penetapan harga yang berbeda, seperti daftar harga yang tetap, penawaran, pelelangan, kebergantungan pasar, kebergantungan volume, atau manajemen hasil. Model bisnis melibatkan dua jenis Arus Pendapatan:

- Pendapatan transaksi yang dihasilkan dari satu kali pembayaran pelanggan. - Pendapatan berulang yang dihasilkan dari pembayaran berkelanjutan baik

untuk memberikan Proporsi Nilai kepada pelanggan maupun menyediakan dukungan pelanggan pasca-pembelian.

6. Key Resources Key resources merupakan blok bangunan yang menggambarkan asset-aset

terpenting yang diperlukan agar sebuah model bisnis dapat berfungsi. Setiap model bisnis memerlukan Sumber Daya Utama. Sumber daya ini memungkinkan perusahaan menciptakan dan menawarkan Proporsi Nilai, menjangkau pasar, mempertahankan hubungan dengan Segmen Pelanggan, dan memperoleh pendapatan. Kebutuhan Sumber Daya Utama berbeda-beda sesuai jenis model bisnis. Sumber daya utama dapat berbentuk fisik, finansial, intelektual, atau manusia. Sumber daya utama dapat dimiliki atau disewa oleh perusahaan atau diperoleh dari mitra utama. 7. Key Activities

Key activities merupakan blok bangunan yang menggambarkan hal-hal terpenting yang harus dilakukan perusahaan agar model bisnisnya dapat bekerja. Setiap model bisnis membutuhkan sejumlah Aktivitas Kunci, yaitu tindakan-tindakan terpenting yang harus diambil perusahaan agar dapat beroperasi dengan sukses. Seperti halnya Sumber Daya Utama, Aktivitas Kunci juga diperlukan untuk menciptakan dan memberikan Proporsi Nilai, menjangkau pasar, mempertahankan Hubungan Pelanggan, dan memperoleh pendapatan. Seperti Sumber Daya Utama, Aktivitas Kunci berbeda bergantung pada jenis model bisnisnya. Menurut Lamarque (2005), menyatakan bahwa organisasi dapat terus berjalan dengan baik apabila memiliki aktivitas kunci yang berbeda dengan kompetitor atau aktivitas kuncinya sama dengan competitor namun dengan cara yang berbeda. 8. Key Partnership

Key partnership merupakan blok bangunan yang menggambarkan jaringan pemasok dan mitra yang membuat model bisnis dapat bekerja. Perusahaan membentuk kemitraan dengan berbagai alasan, dan kemitraan menjadi landasan dari berbagai model bisnis. Perusahaan menciptakan aliansi untuk mengoptimalkan model bisnis, mengurangi risiko, atau memperoleh sumber daya mereka. Mitra Kunci dapat dibedakan dengan empat jenis kemitraan yaitu:

- Aliansi strategis antara non-pesaing. - Coopetition: kemitraan strategis antarpesaing.

14

- Usaha patungan untuk mengembangkan bisnis baru. - Hubungan pembeli-pemasok untuk menjamin pasokan yang dapat

diandalkan. Menurut Tuten dan Urban (2001), keberadaan partner dalam sebuah bisnis

sangat penting karena dapat mempermudah dan mempercepat proses bisnis yang ada.

9. Cost Structure

Cost Structure adalah blok bangunan yang menggambarkan semua biaya yang dikeluarkan untuk mengoperasikan model bisnis. Blok bangunan ini menjelaskan biaya terpenting yang muncul ketika mengoperasikan model bisnis tertentu. Menciptakan dan memberikan nilai, mempertahankan Hubungan Pelanggan, dan menghasilkan pendapatan, menyebabkan timbulnya biaya. Perhitungan biaya semacam ini relatif lebih mudah setelah Sumber Daya Utama, Aktivitas Kunci, dan Kemitraan Utama ditentukan. Meskipun demikian, beberapa model bisnis lebih terpacu dalam hal biaya daripada model bisnis lain.

Analisis SWOT

Analisis SWOT dapat menjadi alat yang berguna untuk perencanaan strategis proses pengelolaan lingkungan (Nikolao dan Evangelinos 2010). Lozano dan Valles (2007) menjelaskan bahwa analisis SWOT secara luas diakui dan itu merupakan suatu dasar yang penting untuk belajar tentang situasi dan untuk merancang prosedur mendatang yang dapat dilihat diperlukan untuk berpikir dalam cara strategis. Menurut Rangkuti (2004), SWOT adalah alat analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang diteliti secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini mengacu pada bagimana memaksimalkan kekuatan (strength), dan peluang (opportunities) serta secara beriringan meminimalisir dampak dari kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Analisis SWOT dapat dilakukan dengan informasi yang didapat dari hasil analisis eksternal, analisis internal, dan pengkajian terhadap nilai-nilai manajerial. Informasi yang diperoleh digunakan untuk menganalisis situasi yang dihadapi perusahaan secara menyeluruh, sekaligus merumuskan langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengantisipasi kemungkinan-kemungkinan yang terjadi. Analisis SWOT adalah bagian penting dari manajemen strategis proses perencanaan. Analisis SWOT didesain untuk digunakan dalam tahap awal pengambilan keputusan dan sebagai perencanaan strategis di berbagai jenis aplikasi. Manfaat dari analisis SWOT, yaitu meningkatkan kesadaran manajerial lingkungan perubahan, meningkatkan sumber daya keputusan alokasi, memfasilitasi manajemen risiko, bertindak sebagai sistim peringatan dini, dan fokus perhatian pada pengaruh utama pada strategis perubahan.

Osterwalder dan Pigneur (2012), menjelaskan bahwa dalam menilai integritas keseluruhan model bisnis sangatlah penting, namun jika melihat semua komponen pada model bisnis secara detail maka akan mengungkap langkah menarik menuju inovasi dan pembaruan. Cara efektif untuk mengungkap komponen pada model bisnis adalah dengan mengkombinasikan analisis tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT) melalui model bisnis

15

kanvas (Business Model Canvas). Analisis SWOT akan memberikan empat perspektif melalui elemen-elemen suatu model bisnis, sedangkan model bisnis kanvas akan menerangkan fokus yang diperlukan untuk sebuah diskusi yang terstruktur.

SWOT mengajukan empat pertanyaan besar yang sederhana. Dua yang pertama adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dua selanjutnya adalah peluang yang dimiliki perusahaan dan potensi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Dari keempat pertanyaan ini, dua diantaranya melihat area yang membantu (kekuatan dan peluang) dan dua lagi melihat area yang membahayakan. Akan bermanfaat untuk mengajukan keempat pertanyaan ini dengan melihat pada keseluruhan model bisnis dan masing-masing kesembilan blok bangunan. Analisis jenis SWOT ini memberikan dasar yang baik untuk diskusi lebih lanjut, pengambilan keputusan, dan akhirnya inovasi di sekitar model bisnis (Osterwalder dan Pigneur 2012). Gambar analisis SWOT dapat dilihat pada Gambar 3.

Inte

rnal

KEKUATAN KELEMAHAN

Ekst

erna

l

PELUANG ANCAMAN

Sangat Membantu Sangat Membahayakan

Sumber: Osterwalder dan Pigneur (2012) Gambar 3 Analisis SWOT

Tanaman Hias

Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang bersifat non-pangan dan digolongkan sebagai florikultura bersama dengan bunga potong. Tanaman hias adalah tanaman yang mempunyai nilai keindahan baik karena bentuk, warna daun, tajuk maupun bunganya, sering digunakan sebagai penghias pekarangan atau ruangan di rumah-rumah atau gedung-gedung perkantoran (Departemen Pertanian 2015).

Tanaman hias merupakan tanaman yang mempunyai nilai keindahan dan daya tarik tertentu serta mempunyai nilai ekonomis untuk keperluan hiasan di dalam dan di luar ruangan. Tanaman hias dapat ditanam pada areal yang relatif sempit, mempunyai nilai ekonomi yang tinggi dan diterima masyarakat. Dalam kehidupan sehari-hari, komoditi ini dibudidayakan untuk dinikmati keindahannya. Tanaman ini digunakan sebagai komponen utama untuk menghijaukan maupun mempercantik taman maupun sebagai tanaman hias dalam pot yang ditempatkan di meja ataupun digantung di areal rumah, ruang perkantoran, maupun apartemen. Tanaman hias akan membuat suasana sekitar rumah menjadi lebih hijau, memperindah komposisi warna lingkungan sekitar dan tentu saja membuat keberadaan tanaman dan lingkungan sekitar rumah lebih semarak (Endah 2007). Sedangkan menurut Sudarmono (1997), tanaman hias merupakan jenis tanaman

16

tertentu baik yang berasal dari tanaman atau bunga yang dapat ditata untuk memperindah lingkungan sehingga suasana menjadi lebih artistik dan menarik.

Menurut Rahardi et al. (1997), tanaman hias dibedakan menjadi dua golongan yaitu tanaman hias dalam ruangan (indoor) dan luar ruangan (outdoor). Tanaman hias yang cocok ditanam dalam ruangan (indoor) adalah tanaman hias yang dapat hidup berhari-hari dalam ruangan dan mempunyai ukuran yang tidak terlalu besar. Umumnya tanaman hias dalam ruangan yang popular antara lain aglonema, anthurium, dan paku-pakuan. Sedangkan tanaman hias luar ruangan (outdoor) adalah segala bentuk jenis tanaman hias. Semua jenis tanaman hias dapat digunakan sebagai penghias di luar ruangan (outdoor). Namun, keberadaan jenisnya seringkali ditentukan oleh model dan sifat tanaman yang tahan atau tidak tahan terhadap sinar matahari. Tanaman yang cocok untuk penghias luar ruangan adalah yang menyukai sinar matahari secara langsung. Tanaman hias luar ruangan umumnya berwujud pohon-pohonan (palem dan sikas) dan perdu-perduan (bougenvile, hibiscus, mawar, dan soka). Endah (2007), menyatakan bahwa jenis tanaman hias dapat digolongkan atas tiga dasar utama, yaitu (1) jenis tanaman hias berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati, meliputi tanaman hias daun dan tanaman hias bunga; (2) jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanamannya, meliputi tanaman hias dalam taman, bunga potong dan bunga dalam pot; dan (3) jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya, meliputi tanaman hias hari panjang, hari pendek, dan tanaman hias netral.

Menurut Rahardi et al. (1997), produk tanaman hortikultura pada umumnya adalah mudah rusak (perishable) dan dibutuhkan dalam bentuk segar, serta harganya sering berfluktuasi sangat tajam antar waktu dan antar lokasi. Oleh karena itu penangaan hortikultura harus benar-benar tepat dan sinkron antara aspek produksi, distribusi, dan konsumsi sesuai dengan karakteristiknya yang dapat berbeda pada setiap jenis produknya. Begitu pula dengan tanaman hias sebagai produk hortikultura, pemahaman karakteristik tanaman hias diperlukan untuk penanganan yang baik, mulai dari budidaya sampai dengan pemasaran agar kualitas tanaman hias tetap baik sehingga berharga jual tinggi. Tanaman hias yang bersifat komersil pada umumnya mempunya karakteristik seperti tidak tergantung musim, perputaran modal yang cepat, mudah rusak (high perishable) dan berisiko tinggi.

Keberadaan tanaman hias dalam taman akan membuat suasana menjadi lebih hijau, memperindah komposisi warna lingkungan sekitar, serta membuat lebih semarak. Sedangkan tanaman hias dalam ruangan secara alami dapat memerangi “Sick Building Syndrome”, dimana tanaman tersebut berguna untuk membersihkan udara di dalam ruangan dengan kemampuannya dalam menyerap zat-zat yang berbahaya di udara dalam ruangan. Keindahan tanaman hias dalam ruangan menimbulkan gairah dan semangat dalam bekerja. Selain hal tersebut, tanaman hias digunakan sebagai salah satu komponen dalam dekorasi ruangan untuk acara-acara tertentu seperti acara perkawinan, seminar, rapat, pameran, atau berbagai acara seremonial maupun non-seremonial (Endah 2007). Menurut Rukmana (1997), secara umum fungsi tanaman hias antara lain sebagai keindahan (estetis), stabilitator atau pemelihara lingkungan, pendidikan (edukatif), pemelihara kesehatan (higienis), ekonomi dan sosial.

Soekarwati (1996) mengungkapkan bahwa perkembangan bisnis di industri tanaman hias dapat dilihat dari meningkatnya jumlah variasi, dan penampilan

17

yang menarik dari tanaman hias yang diperdagangkan. Selain itu meningkatnya kesejahteraan masyarakat dan tanggapan mereka terhadap keindahan lingkungan juga menjadi potensi bagi pengembangan bisnis tanaman hias. Perkembangan tanaman hias Indonesia dapat ditentukan oleh beberapa hal seperti (1) pertumbuhan penduduk kota dengan kecenderungan peningkatan pendapatan, (2) pembangunan komplek perumahan, perkantoran, perhotelan, dan restoran, serta (3) perubahan selera dan gaya hidup masyarakat.

Kajian Penelitian Terdahulu

Selain kerangka teoritis, yang digunakan sebagai landasan pendukung adalah kajian penelitian terdahulu. Kajian terhadap penelitian terdahulu yang digunakan dalam penelitian ini berasal dari tesis, disertasi, dan jurnal imliah yang memiliki relevansi dengan topik penelitian. Hasil penelitian tersebut menjadi acuan untuk mengembangkan topik penelitian ini. Cakupan relevansi meliputi topik penelitian yakni tanaman hias, analisis deskriptif, dan metode penelitian yaitu SWOT dan Business Model Canvas (BMC). Penelitian terdahulu yang dapat menjadi acuan pada penelitian ini adalah sebagai berikut:

Penelitian yang berkaitan dengan BMC dilakukan oleh Ibnussina (2015) dengan judul Strategi Pengembangan Signature Coffee Shop dengan Pendekatan Model Bisnis Canvas. Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif dan alat analisis BMC untuk mengetahui kondisi lingkungan internal dan ekstrenal dan alat analisis SWOT. Hasil penelitian didapatkan lima macam strategi perbaikan yang dpaat dilakukan oleh manajemen SCS yaitu (1) strategi perbaikan dan peningkatan sistem operasional, (2) menentukan mitra pemasok bahan baku, (3) peningkatan kualitas produk dan pelayanan, (4) pengembangan pasar, dan (5) strategi penambahan modal usaha.

Penelitian lainnya yang berkaitan dengan BMC dilakukan juga oleh Bainnaura (2014) dengan judul Strategi Pengembangan Hutan Pendidikan Gunung Walat (HPGW) menggunakan Pendekatan Business Model Canvas. Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif dan menggunakan alat analisis faktor lingkungan, SWOT, dan BMC. Hasil penelitian didapatkan bahwa strategi pengembangan HPGW terdiri dari (1) penguatan bidang manajemen kawasan yaitu pemanfaatan sumberdaya yang dimiliki oleh HPGW dengan mengindahkan aspek legalitas dan aspek konservasi dan keberlanjutan, (2) bidang manajemen hutan sebagai media Tridharma, yaitu pemanfaatan sumberdaya hutan di HPGW berupa pemanfaatan hasil hutan non kayu, pemanfaatan jasa lingkungan, dan pengembangan ekowisata, serta (3) bidang penguatan kelembagaan yaitu melalui penataan organisasi dan SDM, regulasi dan sistem manajemen, pendanaan, serta jejaring kerja dan kemitraan.

Penelitian yang dilakukan oleh Sembiring (2013) juga berkaitan dengan BMC. Judul penelitiannya yaitu Analisis Model Bisnis Agrowisata Perkebunan Teh Gunung Mas PTPN VIII, Bogor, Jawa Barat. Alat analisis yang digunakan adalah BMC dan SWOT melalui pendekatan analisis deskriptif kualitatif. Hasil dari penelitian yaitu (1) segmen pelanggan yang dievaluasi adalah segmen individu dan organisasi dengan adanya variasi produk berdasarkan persepsi konsumen, (2) melakukan pelayanan langsung dan menciptakan pelayanan online

18

serta pengembangan fasilitas berupa event dan promosi, dan (3) menjalin kerjasama dengan masyarakat sekitar dan pemasok bahan baku.

Penelitian Ghaffari (2014) juga berkaitan dengan BMC yaitu melakukan penelitian dengan judul Pengembangan Model Bisnis Momomilk (Studi Kasus Kafe Momomilk Bogor). Penelitian ini menggunakan pendekatan metode deskriptif dalam bentuk studi kasus. Alat analisis yang digunakan adalah BMC dan SWOT. Perbaikan model bisnis yang menjadi hasil penelitian yaitu (1) membagi segmen pelanggan menjadi empat bagian yaitu pelajar, karyawan, keluarga, dan perusahaan, (2) menyediakan fasilitas ruang iklan dan galeri kreatif dan memberikan pengalaman yang berbeda, (3) momomilk memfokuskan penambahan delivery service dan strategi komunikasi via twitter, tambahan nilai pengalaman dari mulut ke mulut, dan menciptakan member card, (4) meningkatkan kualitas sumberdaya manusia, bahan baku, penambahan software sistem manajemen yang berfungsi untuk membantu mengatur kegiatan manajemen, dan (5) penambahan kegiatan pemasaran dan bekerja sama dengan mitra.

Penelitian yang berkaitan dengan tanaman hias dilakukan oleh Ernies (2011) dengan judul Strategi Pengembangan Teknologi dan Inovasi Usaha Tanaman Hias di PT. Saung Mirwan. Penelitian ini menggunakan pendekatan analisis deskriptif dengan alat analisis SWOT. Hasil penelitian berupa prioritas strategi pengembangan mengenai tanaman hias dari penelitian ini yaitu (1) peningkatan penggunaan teknik produksi untuk menghasilkan produk yang sesuai dengan peluang pasar, (2) melakukan kemitraan dengan unit litbang untuk menghasilkan inovasi yang dapat memenuhi tuntutan jaminan mutu ekspor, (3) mengintensifkan komunikasi dengan mitra pemasok dan pembeli dalam rangka mendapatkan masukan informasi untuk inovasi dan teknologi, dan (4) meningkatkan kemampuan dan disiplin sumberdaya manusia.

Penelitian lainnya yang berkaitan dengan tanaman hias juga dilakukan oleh Pujangkara (2016) dengan judul Pengembangan Model Bisnis Tanaman Hias Potong pada PT. Pesona Daun Mas Asri. Penelitian ini menggunakan pendekatan dengan alat analisis BMC, SWOT, dan QSPM. Hasil penelitian berupa desain model bisnis perbaikan dalam jangka panjang dan pendek yaitu (1) fokus meningkatkan omset dan modal, (2) penggunaan greenhouse dan berbagai riset produk pertanian.

Marahakim dan Wandebori (2012) melakukan penelitian Business Model Generation of Majalah EPIK yang telah dipublikasikan di Journal of Business Management. Penelitian ini menggunakan alat analisis business model canvas, berupa analisis regresi, analisis faktor, dan analisis SWOT. Penelitian ini menerangkat model bisnis pada majalah yang menargetkan segmen pasar pembaca muda. Penelitian ini mencoba meneliti berdasarkan observasi yang mendalam secara deskriptif untuk dapat memastikan majalah EPIK dapat bertahan dan tetap diminati masyarakat. Hasil yang didapat yaitu (1) menaikkan proporsisi nilai tentang apa yang diminati oleh konsumen yaitu penulisan dan desain tampilan, (2) meningkatkan karyawan yang berpengalaman, (3) menurunkan atau menyusutkan beban pengeluaran dpendistribusian pada elemen struktur biaya, dan (4) meningkatkan saluran pelanggan.

Penelitian selanjutnya yaitu Heiden (2010) yang berjudul The Review of a Business Model Canvas-Research on Changing the Business Model for a Dutch

19

Tour Operator. Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini yaitu business model canvas, analisis SWOT, critical success factor, dan analisis lingkungan model bisnis. Identifikasi temuan pada penelitian tersebut dijelaskan pada setiap elemen kanvas model bsinis dan memberikan rekomendasi untuk meningkatkan model biisnis saat ini. Hasil yang diperoleh dari penelitian tersebut adalah memperbaiki seluruh elemen model bisnis terkait (1) rekomendasi produk terhadap value proposition dan key resources, (2) rekomendasi efisiensi terhadap key activities, dan (3) rekomendasi penampilan terhadap key resources dan channels.

Tabel 3 Kajian penelitian terdahulu

No. Peneliti Judul Penelitian Alat Analisis Relevansi 1 Ibnussina

(2015) Strategi Pengembangan Signature Coffee Shop dengan Pendekatan Model Bisnis Kanvas

Analisis Deskriptif, Analisis internal dan eksternal, SWOT, BMC

BMC, SWOT, Analisis Deskriptif

2 Bainnaura (2014)

Strategi Pengembangan Hutan Pendidikan Gunung Walat (HPGW) menggunakan Pendekatan Businesss Model Canvas

Analisis Deskriptif Kualitatif, BMC, SWOT


3 Sembiring (2013)

Analisis Model Bisnis Agrowisata Perkebunan Teh Gunung Mas PTPN VIII, Bogor, Jawa Barat



4 Ghaffari (2014)

Pengembangan Model Bisnis Momomilk (Studi Kasus Kafe Momomilk Bogor)

Analisis Deskriptif, BMC, SWOT


5 Ernies (2011)

Strategi Pengembangan Teknologi dan Inovasi usaha Tanaman Hias di PT. Saung Mirwan

Analisis Deskriptif, SWOT, QSPM

Analisis Deskriptif, SWOT

6 Pujangkara (2016)

Pengembangan Model Bisnis Tanaman Hias Potong pada PT. Pesona Daun Mas Asri

BMC, SWOT, QSPM

BMC, SWOT

7 Marahakim dan Wandebori (2012)

Business Model Generation of Majalah EPIK

Analisis Deskriptif, Analisis Faktor Regresi, BMC, SWOT,


8 Heiden (2010)

The Review of a Business Model Canvas-Research on Changing the Business Model for a Dutch Tour Operator

Analisis Deskriptif, BMC, SWOT, Analisis Lingkungan Model Bisnis


9 Agustina (2016)

Analisis Strategi Pengembangan Bisnis PT IPB Shigeta Animal Pharmaceuticals

BMC, SWOT BMC, SWOT

20

Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran pada pengembangan model bisnis di CV. GSN diawali dengan pemetaan model bisnis yang ada saat ini menggunakan sembilan elemen BMC. Setelah memetakan model bisnis CV. GSN saat ini, langkah selanjutnya yaitu menganalisis lingkungan model bisnis yang terdiri dari tren kunci, kekuatan pasar, persaingan industri, dan ekonomi makro. Analisis lingkungan model bisnis digunakan untuk melihat dan menganalisis lingkungan eksternal atau lingkungan luar perusahan. Selain analisis lingkungan model bisnis, dilakukan analisis persepsi pelanggan untuk mengetahui preferensi atau keinginan pelanggan terhadap produk, layanan, dan keadaan perusahaan dimata pelanggan. Setelah menganalisis ketiga komponen tersebut, selanjutnya dilakukan evaluasi model bisnis di CV. GSN dengan cara men-SWOT setiap elemen bisnis kanvas yang terdiri dari 9 elemen. Setelah mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada, kemudian dilakukan penetapan desain pengembangan model bisnis masa depan menggunakan BMC, yang kemudian dilakukan penetapan dan pemilihan alernatif pengembangan strategi dan impilkasi manajerial. Secara singkat, kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4 Kerangka pemikiran

CV. Green Saujana Nursery

Pemetaan 9 Elemen Model Bisnis Saat Ini menggunakan Business Model

Canvas (BMC)

Analisis Lingkungan Model Bisnis

- Tren kunci - Kekuatan Pasar - Persaingan industri - Ekonomi makro

Persepsi Pelanggan

Evaluasi Model Bisnis di CV. GSN

SWOT setiap elemen

FGD I

FGD II

Desain Pengembangan Model Bisnis Masa Depan ini menggunakan

Business Model Canvas (BMC) FGD III

Alternatif Pengembangan Strategi FGD IV

Implikasi Manajerial

21

3 METODE PENELITIAN

Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di CV. Green Saujana Nursery (CV. GSN) yang berlokasi di Jl. Raya Ciputat-Parung, Permata Buana, Sawangan, Depok. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa CV. GSN melakukan usaha di sektor agribisnis khususnya dalam bidang tanaman hias. Selain itu nursery ini terletak di Sawangan, Depok, yang merupakan sentra tanaman hias. Penelitian dilaksanakan pada bulan Desember 2016 sampai dengan April 2017.

Pendekatan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode dekstriptif dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari kuesioner, wawancara, dan FGD. Sedangkan data sekunder diperoleh dari berbagai sumber yang relevan. Pengolahan data dan analisis data dilakukan secara deskriptif kualitatif. Penelitian ini menggunakan sembilan elemen business model canvas yang diadopsi dari 9 block building of Business Model Canvas (Osterwalder dan Pigneur 2012). Disamping itu, penelitian ini juga menggunakan metode Focus Group Discussion (FGD). Metode FGD memiliki fungsi antara lain untuk memudahkan menentukan bentuk business model canvas yang sesuai dengan kondisi perusahaan CV. GSN saat ini.

Pendekatan model bisnis ini dilakukan dengan memetakan model bisnis yang ada di CV. GSN dengan menggunakan alat analisis business model canvas kedalam sembilan blok bangunan dengan menggunakan hasil wawancara dan kuesioner terhadap responden, sehingga mendapatkan gambaran model bisnis organisasi saat ini secara akurat.

Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan sumber informasi utama yang diperlukan untuk menjawab penelitian. Dalam penelitian ini, data primer diperoleh dari kuesioner oleh responden, wawancara mendalam dan secara langsung, serta FGD kepada pihak internal perusahaan. Data tersebut didapat dari manajemen CV. Green Saujana Nursery, akademisi (peneliti/pengamat/konsultan) dan praktisi yang aktif di organisasi tanaman hias yang telah aktif minimal 5 tahun dan telah disepakati dengan pihak manajemen CV. GSN. Data primer yang diperlukan dalam penelitian ini terkait dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Selain itu juga dengan data yang berhubungan dengan sembilan aspek dalam business model canvas.

Data sekunder merupakan sumber infomasi untuk melengkapi data dalam menjawab penelitian. Data sekunder diperoleh dari dokumen perusahaan yang terkait dengan masalah yang diteliti, serta didukung oleh data-data studi literatur,

22

publikasi pemerintah dan swasta, Badan Pusat Statistik (BPS), Direktorat Tanaman Hias, Departemen Pertanian, jurnal-jurnal ilmiah serta hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya yang relevan dengan objek atau masalah yang sedang diteliti. Secara ringkas jenis dan sumber data yang dibutuhkan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4 Jenis data dan responden ahli

Jenis Data Responden Ahli Data Primer antara lain: Data yang terkait dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan serta hal yang terakit dengan 9 elemen BMC (pihak internal) dan melihat peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dan lain-lain (pihak eksternal)

Pihak Internal CV. GSN: 1. Direktur Utama 2. Wakil Direktur 3. Manajer Umum dan Operasional 4. Manajer Pemasaran 5. Manajer Produksi

Pihak Eksternal CV. GSN:

1. Pakar Tanaman Hias 2. Ikatan Arsitektur Lanskap Indonesia 3. Pelanggan CV. GSN

Secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 5 yaitu jenis data dan sumber data

yang dibutuhkan dari data sekunder.

Tabel 5 Jenis data dan sumber data Jenis Data Sumber Data

Data Sekuder antara lain: Data perkembangan bisnis tanaman hias, data penjualan, pemasukan, pengeluaran, pembelian, jumlah mitra, jumlah pelanggan tetap, varietas tanaman hias yang ada di perusahaan dan lain-lain.

1. Website CV. GSN 2. Laporan Keuangan CV. GSN 3. Jurnal Penelitian Tanaman Hias 4. Data Statistik (BPS) 5. Publikasi lainnya

Teknik Pengumpulan Data dan Informasi

Teknik pengumpulan data dan informasi dalam penelitian ini yaitu: 1. Observasi

Teknik observasi digunakan untuk memperoleh data pendukung tentang keadaan sesungguhnya di CV. Green Saujana Nursery saat ini dengan pengamatan secara langsung dan nyata di lokasi penelitian untuk mengetahui aktivitas dan kegiatan mengenai segala sesuatu yang berhubungan dengan objek penelitian. Observasi dilakukan dengan melihat kondisi yang berhubungan dengan 9 elemen BMC, di mulai dari melihat Customer Segments hingga elemen terkahir yaitu Cost Structure.

2. Wawancara Teknik wawancara digunakan secara langsung yaitu terstruktur dan

tidak terstruktur. Pada wawancara terstruktur, pewawancara telah menyiapkan topik dan daftar pertanyaan, dan wawancara tidak terstruktur lebih bersifat untuk menggali informasi secara lebih mendalam (in-depth

23

interview) dengan pihak manajemen CV. GSN yang dianggap berkompeten dan memiliki kapasitas untuk menjelaskan visi, misi, kegiatan, kebijakan strategi, dan segala informasi yang dibutuhkan. Selain wawancara dengan pihak CV. GSN, penulis juga akan melakukan wawancara dengan pihak luar yang dianggap expert (berpengalaman) dibidang yang terkait dengan penelitian sebagai tambahan untuk data. Wawancara dilakukan pada pihak internal manajemen CV. GSN, pakar tanaman hias, dan Ketua Ikatan Arsitektur Lanskap. Wawancara yang dilakukan meliputi segala aspek yang berhubungan dengan bisnis perusahaan dan tanaman hias.

3. Kuesioner Kuesioner diberikan kepada responden yang berisi serangkaian

pertanyaan tertulis dan daftar isian untuk mendapatkan data dan informasi yang dibutuhkan. Kuesioner diberikan kepada pihak internal manajemen CV. GSN, pakar tanaman hias, Ketua Ikatan Arsitektur Lanskap, dan pelanggan tetap. Kuesioner terdiri dari 2 jenis, yaitu kuesioner yang diperuntukan bagi pelanggan dengan daftar pertanyaan yang berhubungan dengan kepuasan pelanggan. Kuesioner kepada pakar berhubungan dengan Lingkungan Model Bisnis tanaman hias, sedangkan kuesioner pihak internal berhubungan langsung dengan bisnis yang sedang dijalankan.

4. Focus Group Discussion (FGD) FGD dimaksudkan untuk melakukan diskusi yang melibatkan

responden yang dipilih untuk mempertajam analisis dan mendapatkan saran yang sesuai dengan kebutuhan CV. GSN dalam mengambil keputusan strategi perbaikan model bisnis. Responden yang melakukan FGD adalah pihak internal manajemen dari CV. GSN. Proses FGD dilakukan terus-menerus selama beberapa kali hingga menghasilkan alternatif strategi yang memungkinkan untuk dijalankan.

5. Studi Literatur Studi literatur digunakan untuk memperoleh data-data sekunder untuk

melengkapi data hasil observasi dan wawancara. Studi literatur yang digunakan seperti dokumen tertulis, laporan internal perusahaan, jurnal ilmiah dan hasil penelitian yang relevan.

Teknik Penentuan Responden

Teknik penentuan responden yang digunakan pada penelitian ini adalah non probability sampling dengan teknik purposive sampling (dilakukan secara sengaja), dengan menggunakan teknik purposive maka penulis secara langsung dapat memilih sendiri pihak-pihak yang menjadi syarat responden yang secara pasti mengetahui kondisi CV. GSN. Responden yang dibutuhkan dalam penelitian terdiri dari kalangan internal perusahaan CV. GSN yang memiliki pengetahuan mengenai perusahaan, memiliki kewenangan dalam perumusan dan pelaksanaan strategi, sedangkan pihak eksternal yaitu pakar tanaman hias atau praktisi yang aktif di organisasi tanaman hias yang telah aktif minimal 5 tahun dan telah disepakati dengan pihak manajemen.

Responden pihak eksternal terdiri dari pakar yang bertujuan untuk mengetahui lingkungan model bisnis dan selain itu juga dibutuhkan responden

24

untuk menilai persepsi pelanggan yang terdiri dari kelompok pelanggan perusahaan dan masyarakat umum yang datang secara langsung ke workshop tanaman hias milik CV. GSN. Responden pakar dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6 Responden pakar Responden Ahli Keterangan

Pihak Internal CV. GSN: 1. Direktur Utama

(Bpk. M. Fauzi Hadi)

2. Wakil Direktur (Bpk. Bagus Prasetyo)

3. Manajer Umum dan Operasional (Ibu Zani Umami)

4. Manajer Pemasaran (Ibu Putri Ajrina)

5. Manajer Produksi (Bpk. Rahadian Agung Respati)

- Memberi informasi terkait hubungan baik

dengan pelanggan, mitra, pemasok bahan baku, promosi, dan lain-lainnya

- Memberi informasi semua kegiatan yang berkaitan dengan produksi, pemasaran, distribusi, sarana dan prasarana

- Memberi informasi tentang semua kegiatan yang berkaitan dengan produksi, distribusi dan kebutuhan konsumen

- Memberi informasi terkait dengan tren pasar tanaman hias dan hubungan dengan pelanggan

- Memberi informasi terkait dengan kegiatan produksi

Pihak Ekstrenal CV. GSN: 1. Pakar Tanaman Hias

2. Ikatan Arsitektur Lanskap Indonesia

3. Pelanggan

- Memberi informasi terkait tren tanaman

hias terkini dan peluang bisnis tanaman hias

- Memberi informasi terkait tren tanaman hias terkini

- Memberi informasi persepsi pelanggan

Teknik Pengolahan dan Analisis Data

Teknik pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini meliputi beberapa tahapan, yaitu: 1. Gambaran awal perusahaan

Gambaran awal perusahaan dilakukan dengan observasi dan mewawancara secara langsung kepada pihak internal manajemen mengenai hal-hal yang berkaitan dengan objek penelitian yaitu visi, misi, kegiatan, jan juga strategi yang saat ini sedang dilakukan oleh CV. GSN.

2. Identifikasi sembilan elemen model bisnis Identifikasi sembilan elemen model bisnis dilakukan dengan pemetaan

sembilan blok bangunan dengan cara observasi langsung di CV. GSN dan mewawancara pihak internal manajemen. Hasil wawancara kemudian dikumpulkan dan dipetakan ke dalam sembilan elemen model bisnis, sehingga didapatkan gambaran model bisnis kanvas CV. GSN saat ini.

3. Analisis lingkungan model bisnis Analisis lingkungan model bisnis dilakukan dengan mewawancarai

pakar dan direktur CV. GSN berdasarkan pertanyaan yang ada di kuesioner.

25

Pertanyaan meliputi pemetaan empat bidang utama dalam lingkungan bisnis yaitu kekuatan pasar, kekuatan industri, tren kunci, dan kekuatan ekonomi makro.

4. Persepsi pelanggan Persepsi pelanggan ditujukkan kepada pelanggan-pelanggan yang

datang ke workshop tanaman hias dan juga kepada kelompok pelanggan yang saat ini menggunakan jasa sewa tanaman di CV. GSN. persepsi pelanggan dilakukan dengan mewawancarai pelanggan (responden) berdasarkan empat elemen bisnis kanvas yaitu customer segment, value proposition, customer relationship, dan channel. Responden yang menjadi pelanggan CV. GSN berjumlah sebanyak 20 orang.

5. Analisis SWOT Analisis SWOT dilakukan dengan melakukan wawancara dan

kuesioner kepada pihak internal manajemen CV. GSN meliputi pertanyaan seputar faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) berdasarkan sembilan elemen model bisnis. Analisis SWOT digunakan untuk mengevaluasi dan mengetahui model bisnis yang ada saat ini di CV. GSN untuk mencapai perumusan alternatif strategi pengembangan model bisnis.

6. Desain perbaikan model bisnis Desain perbaikan model bisnis dilakukan dengan menggabungkan

atau mencocokkan dari sembilan elemen model bisnis terhadap hasil analisis SWOT. Perbaikan model bisnis ini dilakukan dari hasil analisis SWOT yang selanjutnya dipetakan kembali ke dalam business model canvas yang lebih sempurna, sehingga akan terlihat perbaikan-perbaikan bagi model bisnis di CV. GSN di masa mendatang dengan cara menambahkan atau menghapuskan beberapa perbaikan. Pembuatan BMC yang baru dilakukan berdasarkan hasil dari adanya focus group discussion.

7. Rumusan strategi pengembangan bisnis Hasil dari analisis SWOT dan model bisnis kanvas CV. GSN

selanjutnya dirumuskan beberapa alternatif strategi pengembangan CV. GSN yang disesuaikan dengan kondisi perusahaan di masa yang akan datang.

4 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Sejarah dan Perkembangan CV. GSN

Green Saujana Nursery adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias dan mulai didirikan pada awal tahun 2016. Green Saujana Nursery (CV. GSN) merupakan perusahaan terdaftar yang dirintis oleh 2 orang mahasiswa lulusan Arsitektur Lanskap, Institut Pertanian Bogor. Awal didirikannya perusahaan ini dikarenakan keinginan memiliki kebun bibit (nursery) mandiri berskala besar. Perusahaan ini juga berdiri atas keinginan memberikan kontribusi terhadap penghijauan Indonesia. Perusahaan ini memiliki beberapa bidang bisnis landscaping, antara lain penjualan dan pengadaan tanaman hias, penyewaan

26

tanaman hias, dan desain serta konstruksi taman. CV. GSN merupakan perusahaan yang mengedepankan kualitas produk dengan pelayanan yang baik dan tentunya dengan harga yang terjangkau. Nama Green “Saujana” Nursery diambil dari Bahasa Sansekerta (“saujana”) yang berarti Sejauh Mata Memandang, sehingga arti keseluruhan dari GSN adalah “sejauh mata memandang terdapat bibit kebun hijau”. CV. GSN telah mendapatkan surat izin usaha penjualan dan penyewaan tanaman hias (SIUP) dengan No. 503.09/1-1180/BPMPPT/PK-00/VIII/2016 tepatnya pada tanggal 18 Maret 2016 No. 2 berdasar pada akta notaris.

Berawal dari lulusan Arsitektur Lanskap, Insitut Pertanian Bogor, Fauzi dan Bagus selaku pemilik CV. GSN, melihat peluang dari adanya pergeseran tren tanaman hias di Indonesia. Pergeseran tren tanaman hias ini terjadi akibat adanya perubahan tren tanaman hias subtropis menjadi tanaman tropis, selain itu masyarakat pencinta tanaman berpindah haluan dari tanaman hias pot bunga ke tanaman hias pot berdaun indah. Sebagai tanaman hias pot berdaun indah, salah satu tanaman kelompok “Bromelia” menjadi alasan utama CV. GSN untuk memperbanyak tanaman tersebut. Bromelia memiliki prospek yang tinggi menjadi salah satu tren tanaman hias di Indonesia karena keunikannya. Warna daun yang bermacam-macam, bentuk daun yang bagus, dan jenis tanaman ini yang bervariasi menjadikan Bromelia menjadi salah satu pilihan tanaman hias yang didirikan CV. GSN dari awal mula berdiri hingga saat ini. Harga Bromelia pun relatif stabil dibandingkan dengan jenis tanaman hias pot daun lainnya. Tanaman ini dapat digunakan sebagai tanaman pot indoor, tanaman pot outdoor, tanaman landscape, dan tanaman dekorasi yang dapat bertahan beberapa hari tanpa menghilangkan kesan unik yang dimilikinya.

Selain dari tanaman Bromelia, CV. GSN juga menjual dan memperbanyak jenis tanaman lainnya seperti Aglaonema, Dracaena, Palem, dan tanaman hias daun lainnya. Sejak didirikan, pasar dari CV. GSN terdiri dari pasar konsumen akhir (konsumen rumah tangga menengah ke atas), kontraktor, retail, dan developer. Namun, beberapa bulan setelahnya CV. GSN membesarkan bidang pemasarannya ke desian dan konstruksi taman, serta sistem penyewaan tanaman hias pot daun yang terdiri dari perusahaan swasta, lembaga pemerintahan, BUMN, dan perorangan. Hingga kini, segmentasi pasar yang dikembangkan memiliki jumlah yaitu sebanyak 11 perusahaan pada bidang sistem sewa tanaman hias. 11 perusahaan tersebut terdiri dari segmen pelanggan hotel, rumah makan, dan perkantoran. Selain hadinya segmen pelanggan dari bidang sistem sewa tanaman hias, juga terdapat segmen pelanggan perorangan yang membeli produk dalam skala kecil dan besar. Perusahaan (CV. GSN) memiliki sumberdaya manusia (SDM) yang berpengalaman pada bidangnya, yaitu karyawan yang bergabung memiliki keahlian khusus pada bidang tanaman hias. Tenaga kerja yang perusahaan bidik juga harus memiliki keahlian khusus pada bidang tanaman hias, tenaga kerja yang dipekerjakan harus memiliki syarat telah bekerja pada usaha tanaman hias kurang lebih selama 5 tahun.

Lokasi dan Kondisi CV. GSN

CV. Green Saujana Nursery berlokasi di Jalan Raya Ciputat-Parung, Permata Buana, Bojongsari, Depok. Kota Depok merupakan salah satu kawasan

27

yang telah dikenal oleh konsumen atau masyarakat umum karena bidang usaha tanaman hias, tanaman buah, maupun usaha ikan hias. Kondisi iklim menjadi pertimbangan yang sangat menentukan bagi bidang usaha tanaman hias. Depok memiliki iklim tropis dengan temperatur udara mencapai 24,3°− 33° Celsius dengan kelembaban rata-rata sekitar 25%, dan berada pada ketinggian kurang lebih 400 dpl (diatas permukaan laut) (Pemkot Depok 2016). Lokasi CV. GSN dapat dikatakan strategis karena berada diantara dua kota besar seperti Jakarta dan Bogor. Workshop CV. GSN berada dipinggir jalan Sawangan, Depok, yang dapat dengan mudah ditemukan oleh masyarakat umum.

Visi dan Misi Perusahaan CV. GSN

Pengembangan operasional CV. GSN selalu berpedoman pada misi yang telah dibuat dan dengan adanya visi akan membantu perusahaan tetap focus dalam meraih keberhasilan. Visi dan misi ini membantu CV. GSN untuk selalu berupaya mencapai idealism dengan meningkatkan manajemen perusahaan serta karyawan untuk bekerja sama demi mencapai satu tujuan, yang akan menjadi sumbangan untuk keberhasilan Indonesia menjadi negara yang hijau. Visi CV. Green Saujana Nursery adalah “mewujudkan Indonesia yang lebih hijau dan ramah lingkungan”.

Adapaun misi yang ditetapkan oleh CV. GSN untuk mencapai visinya adalah sebagai berikut: 1. Memproduksi tanaman hias dan proyek secara mandiri 2. Menyediakan tanaman hias dan proyek yang memiliki kualitas fungsional

dan visual yang baik dengan harga terjangkau 3. Menciptakan lingkungan yang indah secara fungsional dan visual untuk

menunjang konsep “Green building” 4. Memberikan kontribusi terhadap program penghijauan di Indonesia 5. Membuka lapangan pekerjaan bagi banyak orang

Visi dan misi yang ditetapkan oleh CV. GSN ini ditujukan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat sekitar dan untuk meningkatkan penjualan baik dalam jangka pendek maupun panjang.

Organisasi dan Manajemen Perusahaan CV. GSN

Pengorganisasian merupakan cara mendesain sebuah struktur organisasi. Fungsi ini mencakup proses penentuan tugas-tugas apa yang perlu dikerjakan, siapa yang mengerjakan, bagaimana tugas-tugas dikelompokkan, siapa yang melapor kepada siapa, dan di tingkat mana keputusan-keputusan harus dibuat (Robbins dan Coulter 1999). Struktur organisasi perusahaan CV. GSN berbentuk sistem garis atau lini, dimana wewenang tertinggi sepenuhnya dikendalikan oleh direktur yang sekaligus pemilik perusahaan. Pelimpahan wewenang dalam perusahaan berlangsung secara vertikal (dari atas ke bawah) dan sepenuhnya dari pimpinan tertinggi kepada unit di bawahnya. Direktur atau pimpinan perusahaan memiliki peran secara langsung dalam kegiatan operasional perusahaan. Struktur perusahaan yang dimiliki oleh CV. GSN dapat dilihat pada Gambar 5.

28

Sumber: CV. GSN (2016)

Sarana dan Prasarana Perusahaan CV. GSN

CV. GSN memiliki beberapa sarana dan prasarana yang menunjang berjalannya aktivitas usaha. Sarana produksi yang dimiliki perusahaan antara lain mesin air, instalasi listrik, sprinkle rain gun, dan peralatan budidaya (gunting, pemotong, cangkul, ember), dan hand sprayer. Sarana pemasaran terdiri dari alat transportasi berupa satu unit mobil box dan satu unit motor, dan alat komunikasi seperti telepon. Sarana administrasi berupa bangunan kantor dan perlengkapannya (buku nota, buku kas, buku catatan produksi, pensil, pulpen, kalkulator, dan telepon). Sarana dan prasarana yang dimiliki oleh perusahaan dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7 Sarana dan prasarana CV. GSN

No. Sarana dan prasarana Kegunaan 1 Mobil box Sebagai alat transportasi kegiatan perusahaan

untuk mengantarkan penjualan maupun penyewaan tanaman hias jarak jauh & dekat

2 Motor Sebagai alat transportasi kegiatan perusahaan untuk mengantarkan penjualan jarak dekat

3 Kereta dorong Sebagai alat untuk mengangkut barang-barang dan pemindahan tanaman

4 Mesin air Sebagai alat untuk perairan 5 Shadding house Sebagai rumah untuk perbanyakan tanaman 6 Sprinkle rain gun Sebagai alat untuk penyiraman tanaman 7 Perlengkapan kantor Sebagai kegiatan administrasi

5 HASIL DAN PEMBAHASAN

Pemetaan Sembilan Elemen Model Bisnis CV. GSN Saat Ini

Pemetaan sembilan elemen model bisnis digunakan untuk menganalisis model bisnis yang selama ini dijalankan oleh CV. GSN, dan kemudian memetakannya pada Business Model Canvas (BMC). Menurut Freund (2009) bahwa sebuah perusahaan yang ingin memperbaiki keberlanjutan usahanya harus

Direktur Utama

Wakil Direktur

Manajer Pemasaran Manajer Proyek Manajer Umum dan Operaisonal

Gambar 5 Struktur perusahaan CV. GSN

29

mengubah model bisnisnya, baik secara radikal maupun inkremental dan merupakan sebuah usaha yang memerlukan pondasi dan strategis yang harus bisa di praktekkan melalui konsep-konsep dan instrument yang memadai. Pemetaan sembilan elemen model bisnis perusahaan CV. GSN saat ini berdasarkan hasil wawancara pihak internal dan observasi langsung dapat dilihat pada Gambar 6.

Key Partner

Key Activities

Value Proposition


Customer Segment

1. Pemasok media tanam

2. Pemasok pot dan gerabah

3. Petani sekitar

1. Pembelian tanaman inti

2. Perbanyakan 3. Perawatan 4. Promosi dan

distribusi

1. Produk berkualitas

2. Harga lebih murah

3. Lokasi strategis

4. Mengikuti tren

5. Menyediakan sistem sewa dan jual beli tanaman

6. Memberikan maintenance pada sistem sewa

1. Bantuan personal

2. Pembayaran berangsur (penyewaan)

3. Diskon

1. Kontraktor taman dan perumahan

2. Hotel 3. Rumah

makan 4. Perkantoran 5. Masyarakat

umum & hobbies

Key Resources Channel Tangible : 1. SDM 2. Areal lahan 3. Transportasi 4. Bahan baku Intangible : 1. Networking 2. Pengalaman

1. Komunikasi langsung

2. Media online (website dan instagram)

3. Promosi mulut ke mulut

Cost Structure Revenue Streams 1. Biaya tenaga kerja 2. Pembayaran pajak 3. Pembelian media tanam, tanaman inti

dan pot (biaya bahan baku) 4. Biaya promosi 5. Biaya distribusi

1. Penjualan hasil tanaman hias pot daun 2. Penyewaan tanaman hias pot daun

Gambar 6 Pemetaan sembilan elemen model bisnis CV. GSN saat ini Gambar 6 merupakan hasil dari pemetaan sembilan elemen model bisnis di

CV. GSN saat ini. Pemetaan tersebut akan dijabarkan secara rinci, sebagai berikut:

Customer Segment (Segmen Pelanggan)

Elemen ini merupakan blok bangunan yang menjadi inti dari semua model bisnis. Tanpa pelanggan, tidak ada perusahaan yang mampu bertahan dalam waktu lama. Menurut Ostelwalder dan Pigneur (2012), segmen pelanggan yang dilayani CV. GSN termasuk jenis pasar tersegmentasi, yaitu diarahkan untuk melayani pelanggan yang diklasifikasi lagi berdasarkan kebutuhan dan permasalahan mereka.

Segmen pelanggan pasar dari CV. GSN terdiri dari kontraktor taman dan perumahan, hotel, rumah makan, perkantoran, masyarakat umum dan hobbies. Berdasarkan hasil wawancara kepada pihak internal perusahaan, segmen pelanggan potensial saat ini adalah pelanggan dari segmen kelompok perkantoran. Segmen pelanggan seperti kelompok hotel, rumah makan, dan perkantoran menggunakan sistem penyewaan tanaman hias pot sebagai penghias ruangan

30

(indoor) maupun halaman (outdoor) dengan tujuan memperindah dan menaati ketetapan Peraturan Menteri Pekerjaan Umum tentang Penyediaan dan Pemanfaatan RTH di perkantoran. Segmen pelanggan tersebut menjadi kelompok pelanggan yang menghasilkan keuntungan tetap dan rutin bagi CV. GSN. Beberapa pelanggan tetap CV. GSN untuk kelompok perusahan dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8 Pelanggan tetap CV. GSN tahun 2017

No. Nama Perusahaan Keterangan 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11.

BPJS Bogor BPJS Depok BPJS Cabang Pasar Minggu Pudsiklat BPJS Puncak Hotel Ciputra Kementerian Pertanian Kementerian Perhubungan RM Karimata TMII RM Karimata Sentul RM Tobak UPBJJ UT Bogor

Perkantoran Perkantoran Perkantoran Perkantoran Hotel Perkantoran Perkantoran Rumah Makan Rumah Makan Rumah Makan Perkantoran

Segmen pelanggan berikutnya yaitu masyarakat umum dan hobbies serta

kontraktor taman dan perumahan merupakan pelanggan tidak tetap atau pelanggan yang datang secara langsung ke perusahaan. Masyarakat umum adalah kelompok pelanggan yang datang untuk membeli secara satuan (jumlahnya tidak banyak), biasanya kelompok ini terdiri dari kolektor tanaman hias (hobbies), sedangkan kontraktor taman dan perumahan adalah kelompok pelanggan yang biasanya membeli produk dalam jumlah besar. Karakteristik pelanggan kontraktor adalah peka dengan harga, sehingga kontraktor biasanya akan mencari perusahaan yang menjual produk dengan harga terendah. CV. GSN banyak memiliki pelanggan kontraktor karena kelompok ini juga mencari tanaman dengan spesifikasi tinggi, warna, dan ukuran yang sama.

Value Proposition (Proporsisi Nilai)

Nilai yang ditawarkan oleh CV. GSN untuk pelanggannya yaitu dengan menawarkan sifat baru. Sifat baru ini dibentuk oleh adanya permintaan pelanggan, sehingga perusahaan tidak hanya menjual tanaman hias namun juga dapat dijadikan sistem penyewaan kepada segmen pelanggan tertentu yang meminimalisir beban pengeluaran terhadap sistem keindahan maupun RTH (Ruang Terbuka Hijau). Hal ini akan sangat membantu permintaan pelanggan terhadap penggunaan tanaman hias. Sistem penyewaan tanaman merupakan salah satu komponen dari proporsi nilai yang dimiliki oleh CV. GSN. Menurut hasil wawancara dengan pihak internal, elemen proporsi nilai perusahaan terdiri dari produk yang berkualitas, harga lebih murah, lokasi strategis, selalu mengikuti tren, menyediakan sistem sewa dan jual beli tanaman hias. 1. Produk berkualitas

CV. GSN menawarkan produk yang berkualitas, hal ini ditandai dengan produk yang diberikan kepada pelanggan berkarakteristik tidak layu, warna menonjol, batang kuat, daun kokoh, dan tidak sedang masa stres.

31

Menurut persepsi pelanggan, kualitas produk merupakan pilihan setelah harga. Saat harga sesuai, pelanggan akan beralih melihat kualitas dari produk tanaman hias pot daun.

2. Harga lebih murah Harga menjadi penilaian pertama dan paling penting pada persepsi

pelanggan. Pelanggan akan cenderung berpaling ke perusahaan lain apabila harga kompetitor jauh lebih rendah. Menurut Adelita et al. (2010) menyatakan bahwa, penentuan harga ditentukan oleh tren yang berkembang, yaitu semakin bersifat massal maka harga akan semakin turun. Jika diamati lebih jauh beberapa tanaman hias bersifat temporer, artinya tanaman hias tersebut mengalami pasang surut. Pada periode tertentu, harga akan membumbung tinggi dari harga normalnya apabila terjadi pelonjakan permintaan konsumen, namun untuk periode berikutnya akan mengalami hal sebaliknya.

3. Lokasi strategis Kelompok masyarakat umum maupun kontraktor tanaman hias rata-

rata mencari kawasan penghasil tanaman hias dan memasuki satu persatu perusahaan yang menjual tanaman hias. Kawasan Sawangan, Depok, merupakan salah satu sentra tanaman hias. CV. GSN memiliki keunggulan terhadap lokasi, karena lokasi perusahaan ini strategis yang berlokasi dipinggir jalan raya Sawangan (Bojongsari) dan memiliki papan reklame yang cukup besar. Selain itu, lahan yang dimiliki cukup besar dan berisikan ragam tanaman hias yang dapat dipandang dari pinggir jalan, sehingga memudahkan pelanggan untuk datang berkunjung.

4. Mengikuti tren CV. GSN mengetahui bahwa tanaman hias tidak terlepas dari adanya

tren masa kini. Perusahaan selalu melakukan pembaruan tanaman hias yang sedang naik daun dan kemudian diperbanyak. Tren tanaman hias dilihat berdasarkan minat konsumen saat ini dan CV. GSN selalu melakukan riset pasar secara berkala. Riset dilakukan dengan memasuki perusahaan kompetitor dan pelanggan yang memiliki hobi tanaman hias.

5. Menyediakan sistem sewa dan jual beli tanaman hias CV. GSN sampai saat ini memiliki beberapa bidang bisnis

landscaping, antara lain penjualan dan pengadaan tanaman hias, serta penyewaan tanaman hias. Perusahaan mengetahui bahwa sistem penyewaan tanaman adalah salah satu bidang yang akan marak dikemudian hari, sehingga CV. GSN menciptakan bidang sewa tanaman hias yang hingga saat ini menjadi salah satu bidang yang menghasilkan keuntungan.

Channel (Saluran Pelanggan)

Blok bangunan ini menjelaskan mengenai bagaimana perusahaan menyampaikan produk kepada pelanggannya. CV. GSN menggunakan saluran pelanggan secara langsung (direct), yang artinya mengunakan tempat sendiri (workshop) untuk menyampaikan value proposition-nya. Oleh sebab itu, pemilihan lokasi merupakan faktor yang penting. CV. GSN harus mempertimbangkan akses jalan, kemudahan konsumen untuk mengetahui posisi workshop, dan kestrategisan lokasi. Menurut Kosasi (2015), menyatakan bahwa cara paling efektif dalam berkomunikasi dengan pelanggan adalah melalui

32

pelayanan secara langsung dengan hospitality yang telah diajarkan, karena salah satu faktor yang mempengaruhi konsumen untuk kembali atau tidak adalah dengan pelayanan yang ditawarkan, selain kualitas produk.

Pihak manajemen CV. GSN dalam penyampaian produk pada konsumen diharuskan untuk menguasai semua jenis tanaman hias yang ada, sehingga saat konsumen tidak mengerti, pihak manajemen dapat menjelaskan. Saluran pelanggan lain yang digunakan oleh CV. GSN adalah dengan menggunakan media online seperti website resmi perusahaan yang memberitahukan informasi seputar produk tanaman hias dan perusahaan sebagai sarana pemasarannya. Tidak hanya website, perusahaan juga menampilkan berbagai macam produk dan aktivitas terbaru di media sosial seperti instagram. Coleman et al. (2013) menyatakan bahwa media sosial merupakan fenomena yang sedang berkembang pesar, inovatif, dan penting. Sosial media mampu merubah cara berkomuniaksi seseorang satu sama lainnya, merubah bagaimana seseorang dalam menggunakan waktu (Parsons 2013).

Selain itu, salah satu saluran pelanggan yang efektif adalah interaksi manusia dalam berkomunikasi mulut ke mulut, yang dimaksud adalah pelanggan akan memberikan komentar terhadap produk yang telah dibelinya dan kemudian akan menyebar ke konsumen lainnya. Menurut Tahernejad (2012), pemahaman informasi dari mulut ke mulut adalah saran yang disampaikan secara informal yang berlangsung sesama pelanggan. Informasi tersebut dianggap sebagai efek yang sangat kuat pada perilaku pelanggan yang menunjukkan respon pelanggan terhadap sesuatu yang ia dapat. Customer Relationship (Hubungan Pelanggan)

Cara untuk mendapatkan hubungan pelanggan yang baik di CV. GSN didorong dan dimotivasi dengan melakukan customer acquisition, yang artinya terus-menerus mencari pelanggan baru dan juga customer retention, yaitu menjaga dan mempertahankan hubungan dengan pelanggan lama agar kembali membeli produk tanaman hias milik CV. GSN. Customer acquisition dilakukan dengan mengganti produk baru yang layak didapatkan konsumen apabila produk tanaman hias yang diberikan tidak sesuai dengan standar atau keinginan konsumen akibat adanya human error saat distribusi. Selain itu perusahaan juga tidak enggan untuk memberikan diskon kepada kelompok pelanggan masyarakat umum yang membeli produk tanaman hias di CV. GSN apabila kelompok pelanggan tersebut dilihat sering untuk datang membeli produk. Tidak hanya diskon, CV. GSN juga menerapkan pembayaran berangsur bagi kelompok pelanggan perusahaan yang membeli jasa penyewaan tanaman hias. Pembayaran berangsur dilakukan setiap satu atau tiga bulan sekali saat pergantian tanaman hias di perusahaan mereka. Sistem pergantian tanaman hias dilakukan rutin setiap dua minggu sekali.

Penerapan hubungan pelanggan dengan cara customer retention dilakukan secara langsung (personal assistance), dimana pelanggan mendapat bantuan secara personal oleh karyawan CV. GSN yang berada di workshop. Konsumen akan lebih leluasa bertanya seputar produk tanaman yang ingin mereka beli kepada karyawan yang berpengalaman dibidang tanaman hias, dimulai dari cara merawat, cara memberi pupuk, hingga penyinaran matahari. Personal assistance diberikan dalam bentuk konsultasi gratis seputar perawatan tanaman hias dan

33

rekomendasi. Hal ini dilakukan dengan tujuan mempertahakan pelanggan untuk datang kembali ke CV. GSN.

Revenue Stream (Arus Pendapatan)

CV. GSN memiliki dua jenis arus pendapatan yaitu pendapatan transaksi yang dihasilkan dari satu kali pembayaran pelanggan dari adanya sistem penjualan tanaman hias pot daun dan pendapatan berulang yang dihasilkan berkelanjutan dari adanya sistem penyewaan tanaman hias pot daun. Sumber pendapatan utama CV. GSN berasal dari penjualan aset (asset sale) dimana arus pendapatan tercipta dari hasil jual beli produk tanaman hias yang diproduksi sendiri oleh CV. GSN. Perusahaan juga dapat membeli produk tanaman hias lainnya dari petani sekitar dan menjualnya kembali kepada konsumen dengan mengambil selisih antara harga petani dan harga jual apabila konsumen menginginkan produk lain yang tidak tersedia di workshop.

Arus pendapatan yang dihasilkan dari pendapatan berulang diperoleh dengan adanya sistem penyewaan tanaman hias pot kepada kelompok pelanggan hotel, rumah makan, dan perkantoran. Kelompok pelanggan perkantoran seperti misalnya BPJS Kesehatan menyewa tanaman hias kepada CV. GSN dan meminta pembayaran dilakukan secara berangsur selama tiga bulan sekali selama satu tahun. CV. GSN menerapkan sistem sewa tanaman dengan minimal penyewaan selama 1 tahun kepada konsumen dengan pembayaran berangsur sesuai keinginan konsumen. Konsumen CV. GSN kelompok tersebut pada umumnya membayar selama 3 bulan sekali atau 4 kali pembayaran dan 6 bulan sekali atau 2 kali pembayaran. Apabila terjadi hambatan pembayaran, CV. GSN akan langsung mengambil produk yang mereka sewa. Key Resources (Sember Daya Kunci)

Menurut Osterwalder dan Pigneur (2012), sumber daya utama dikategorikan menjadi empat macam yaitu, fisik, intelektual, manusia dan finansial. Keempat sumber daya utama tersebut terdapat pada CV. GSN. Aset utama yang dimiliki CV. GSN adalah manusia atau sumber daya manusia. Saat ini CV. GSN memiliki 5 orang tenaga kerja dan 5 orang karyawan. Jumlah karyawan yang dimiliki perusahaan belum cukup untuk menunjang seluruh aktivitas bisnis setiap harinya. Perusahaan membutuhkan beberapa karyawan honorer apabila terdapat permintaan pelanggan akan produk tanaman hias yang tinggi. Tenaga kerja yang dipekerjakan oleh CV. GSN adalah tenaga kerja yang berpengalaman dalam bidang tanaman hias. Tenaga kerja tersebut telah lebih dari 5 tahun menggeluti bidang tanaman hias, agar kualitas produk yang dihasilkan oleh perusahaan baik. Beberapa karyawan di CV. GSN juga merupakan lulusan dari Perguruan Tinggi Negeri yang berpengalaman akan bidang tanaman hias.

Sumber daya utama lainnya yaitu aset fisik, yang terdiri dari bahan baku, alat transportasi, dan areal lahan. Bahan baku yang dimiliki terdiri dari berbagai jenis tanaman inti, media tanam (kotoran hewan, sekam, dan tanah), polybag, pot, dan gerabah dengan berbagai macam ukuran. Semua bahan baku tersimpan di nursery (tempat pembibitan) dan workshop (tempat menampilkan dan menjual tanaman hias seperti showroom). CV. GSN hingga saat ini memiliki luas areal lahan sebanyak 6 hektar, yang masing-masing yaitu 2 hektar di daerah Sawangan, 2 hektar di daerah Pondok Cabe, dan 2 hektar di daerah Cigombong. Daerah

34

Pondok Cabe digunakan sebagai tempat perbanyakan dan pembibitan (nursery), sedangkan daerah Sawangan digunakan sebagai workshop (tanaman yang sudah siap jual). Daerah Cigombong dimaksudkan untuk tempat pembibitan tanaman hias jenis Palem, namun lahan di daerah tersebut saat ini tidak terpakai karena jaraknya yang terlalu jauh dengan workshop. Aset fisik lainnya yaitu alat transportasi yang terdiri dari 1 unit mobil dan motor. Alat transportasi ini digunakan sebagai kendaraan distribusi untuk mengantarkan tanaman kepada kelompok pelanggan masyarakat umum yang memesan tanaman dengan jumlah banyak dan kelompok pelanggan hotel, rumah makan, dan perkantoran yang menyewa tanaman hias yang tersebar di Jakarta, Bogor, dan Depok. Motor digunakan untuk mendistribusikan tanaman yang jumlahnya sedikit kepada konsumen dengan jarak dekat.

CV. GSN juga memiliki sumber daya lainnya yaitu aset intelektual berupa hak paten merek dagang. Sumber daya utama terakhir yaitu aset finansial, dimana untuk membangun bisnis, modal adalah sumber utama dari berjalannya suatu perusahaan. Modal yang didapat oleh CV. GSN adalah modal dari kedua orangtua pemilik perusahaan yaitu Fauzi dan Bagus. Key Activities (Aktivitas Kunci)

Aktivitas kunci yang sangat menentukan di CV. GSN adalah kategori produksi, yang artinya aktivitas utama yang dilakukan perusahaan berhubungan dengan pembuatan produk yang berkualitas baik. Hal ini terlihat dari aktivitas yang dilakukan perusahaan dimulai dari pembelian tanaman inti, perbanyakan, perawatan, promosi dan distribusi tanaman hias yang dirinci sebagai berikut: 1. Pembelian tanaman inti

Pembelian tanaman inti yang dilakukan oleh CV. GSN adalah dengan membeli tanaman hias jenis tertentu ke perusahaan lain (kompetitor sejenis) dengan melihat harga jual pasar, sehingga CV. GSN bisa membandingkan harga yang akan perusahaan jual ketika tanaman inti tersebut diperbanyak. Pembelian tanaman inti dimaksudkan untuk memperbanyak jenis tanaman yang sebelumnya tidak dimiliki oleh CV. GSN dan membeli jenis tanaman yang sedang tren saat ini dengan melihat harga pasar yang berkembang di beberapa perusahaan sejenis. Aktivitas ini merupakan salah satu aktivitas penting yang dilakukan oleh CV. GSN agar perusahaan tetap berjalan.

2. Perbanyakan tanaman hias Aktivitas utama selanjutnya yaitu perbanyakan berbagai jenis tanaman

hias yang telah dibeli dari kompetitor sejenis. Perbanyakan tanaman hias dilakukan dengan cara mencangkok atau men-stek bagian-bagian tertentu dari tanaman tersebut seperti batang, pucuk, atau daun yang kemudian bagian tersebut ditanam pada polybag ukuran kecil yang berisikan tanah dan media tanam dengan fungsi lain sebagai pupuk pada tanaman. Aktivitas tersebut dinamakan dengan pembibitan tanaman. Pada aktivitas perbanyakan tanaman, tenaga kerja CV. GSN diawasi langsung oleh manajer proyek atau wakil direktur yang memang mengerti lebih dalam mengenai tanaman hias. Hal ini dimaksudkan untuk menjaga kualitas tanaman hias tetap baik dan unggul dimata konsumen. Saat tanaman sudah cukup umur atau cukup tinggi (ketika akar sudah ada), maka selanjutnya yang akan dilakukan adalah memindahkan tanaman tersebut ke dalam

35

polybag ukuran sedang. Apabila tanaman sudah memiliki tinggi dan batang yang cukup besar maka tanaman akan dipindahkan kembali ke polybag besar atau bahkan ke dalam pot.

Permintaan konsumen akan tanaman hias memiliki ukuran dan karakteristik yang beragam, maka dari itu tanaman dapat dijual kepada konsumen dengan berbagai ukuran dan berbagai karakteristik. Perbanyakan tanaman hias tidak hanya dilakukan pada tanaman yang sedang tren saat ini atau tanaman yang belum dimiliki oleh CV. GSN, tetapi jenis tanaman lain yang dianggap sudah minim stok juga akan diperbanyak dengan cara yang sama yaitu cangkok atau stek. Hal ini dilakukan untuk menjaga semua jenis tanaman yang dimiliki oleh CV. GSN tidak habis apabila terdapat permintaan oleh konsumen.

3. Perawatan tanaman hias Perawatan tanaman hias juga merupakan salah satu aktivitas utama di

CV. GSN. Perawatan tanaman hias dilakukan dengan rutin menyiram tanaman hias yang ada di nursery dan workshop setiap dua kali sehari pagi dan sore sesuai dengan kebutuhan tanaman. Selain itu dilakukan pula pemberian pupuk dengan menggunakan media tanam. Pemupukan dilakukan dengan tujuan memberikan zat-zat yang dibutuhkan tanaman berupa unsur hara. Semua jenis tanaman hias yang ada di CV. GSN tidak menggunakan jenis pupuk komersil, dikarenakan penggunaan pupuk alami lebih memiliki banyak unsur hara dan mengurangi biaya. Pemberian pupuk juga disesuaikan dengan keadaan dan ukuran tanaman. Selanjutnya, perawatan lainnya adalah pengendalian hama dan penyakit yang ada pada tanaman dengan memberikan insektisida dan fungisida. Pemberian anti-hama tersebut biasanya dilakukan 1 kali sedalam sebulan.

Perawatan tanaman hias tidak hanya dilakukan untuk sejumlah tanaman yang diproduksi hanya untuk di jual, namun juga untuk jenis tanaman yang sedang disewakan. Tanaman hias dalam pot yang disewakan akan didiamkan di dalam ruangan (indoor) selama 2 minggu sekali dan digantikan dengan tanaman baru dengan jenis yang sama. Hal tersebut dilakukan berulang hingga habis masa sewa. Pada saat itu tanaman yang segar lama-lama akan layu (warna berubah dari hijau segar menjadi hijau tidak segar), sehingga tanaman yang telah digunakan harus segera digantikan dan dibawa kembali ke nursery untuk dilakukan perawatan. Perawatan terhadap tanaman sewa dilakukan dengan hal yang sama yaitu penyiraman, penyinaran matahari, pemberian pupuk, dan pemberian anti-hama.

4. Promosi dan distribusi tanaman hias Salah satu aktivitas yang dilakukan oleh CV. GSN adalah

mempromosikan dan mendistribusikan produk yang dimiliki. Kegiatan promosi dilakukan dengan cara mendatangi secara langsung berbagai kelompok pelanggan hotel, rumah makan, dan perkantoran lainnya untuk memberikan penawaran produk yang dimiliki oleh CV. GSN. Selain itu juga melakukan promosi di berbagai media online seperti instagram, facebook, dan juga website. Aktivitas distribusi juga merupakan salah satu aktivitas penting guna mendukung bergeraknya perusahaan. Kegiatan distribusi meliputi jemput-antar tanaman kepada kelompok pelanggan sistem sewa

36

tanaman hias maupun sistem jual beli tanaman dengan produk skala besar. Kegiatan distribusi lainnya yaitu adanya kegiatan pemindahan tanaman bibit dari nursery ke workshop dan sebaliknya.

Key Partner (Mitra Kunci)

Mitra kunci yang dibangun di CV. GSN memiliki jenis kemitraan yang termasuk ke dalam kategori buyer-supplier relationships to assure reliable supplies (hubungan pembeli-pemasok untuk menjamin pasokan yang dapat diandalkan). Hal ini dikarenakan CV. GSN sangat bergantung pada supplier untuk menyuplai media tanam, pot dan gerabah, serta tanaman. Beberapa jenis mitra yang dibagung oleh CV. GSN dalam mencukupi produksinya dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9 Pemasok media tanam dan pot di CV. GSN tahun 2017

No. Nama Mitra Produk Alamat 1. PT Buyung Sekam, tanah & kotoran hewan Sawangan, Depok 2. PT Buyung Pupuk Sawangan, Depok 3. Bapak Andri Tanaman Puncak, Bogor 4. PT Ragustis Gerabah Rawabelong, Jakarta 5. PT Ragustis Pot dan polybag Rawabelong, Jakarta

Mitra lain dari CV. GSN adalah petani sekitar. Kelompok petani sekitar

menjadi pemasok untuk berbagai jenis tanaman yang ada maupun yang tidak ada di CV. GSN. Apabila konsumen dari kelompok kontraktor misalnya atau kelompok masyarakat umum menginginkan tanaman hias dalam jumlah banyak, perusahaan akan menghubungi langsung kepada petani sekitar untuk memenuhi permintaan konsumen tersebut. CV. GSN dalam menentukan jenis dan produk dari petani sekitar pun harus melihat kualitas dari tanaman tersebut. Kemitraan ini tersebar beberapa daerah di Depok dan sekitar Depok seperti Bogor, Puncak, Ciawi, dan Bandung.

Cost Structure (Struktur Biaya)

Struktur biaya yang terdapat di perusahaan CV. GSN terbagi menjadi dua yaitu biaya tetap dan biaya variabel. Biaya-biaya tersebut merupakan biaya yang dikeluarkan CV. GSN atas segala aktivitas yang dilakukan guna memperoleh produk yang dapat dijual kepada konsumen. Biaya tetap yang di keluarkan oleh perusahaan terdiri dari gaji karyawan dan pembayaran pajak. Sedangkan biaya variabel yang dikeluarkan yaitu pembelian tanaman inti dan media tanam untuk perawatan dan perbanyakan, biaya promosi dan distribusi untuk mengangkut produk kepada konsumen.

Analisis Lingkungan Bisnis CV. GSN

Analisis lingkungan bisnis merupakan bagian dari analisis eksternal perusahaan. Menurut Ibnussina (2015) menyatakan bahwa, analisis ekstrenal bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kecenderungan dan kejadian yang berada diluar kontrol perusahaan. Osterwalder dan Pigneur (2012), menyatakan bahwa pemahaman mengenai ruang desain atau lingkungan eksternal

37

model bisnis dengan lebih baik, maka perusahaan disarankan untuk membuat pemetaan empat bidang utama dalam lingkungan perusahaan yaitu (1) kekuatan pasar, (2) kekuatan industri, (3) tren-tren kunci, dan (4) kekuatan ekonomi makro. Tren Kunci

Tren kunci yang terdapat pada analisis lingkungan terdiri dari beberapa tren yaitu tren teknologi, tren regulasi, tren masyarakat dan budaya, serta tren sosio-ekonomi. Pembahasan mengenai tren teknologi yang sedang berkembang pada industri tanaman hias adalah penggunaan teknologi green house. Green house digunakan untuk membantu karyawan perusahaan untuk menghasilkan tanaman hias yang berkualitas tinggi. Menurut Prihanto et al. (1995) menyatakan bahwa pertumbuhan tinggi tanaman dipengaruhi oleh faktor lingkungan seperti temperature, RH, radiasi matahari, kecepatan angin, dan curah hujan. Pertumbuhan tanaman dalam green house akan semakin cepat dan jumlah daun akan lebih banyak apabila fotosintesis berlangsung dengan baik. Selain itu, penggunaan green house dapat mempermudah karyawan untuk mengontrol pengaturan cahaya pada pertumbuhan tanaman hias. Sehingga apabila terjadi perubahan cuaca atau iklim yang tinggi akan dapat dikontrol dengan mudah menggunakan teknologi green house. Tren teknologi lain adalah bentuk penyiraman otomatis menggunakan sistem irigasi sprinkle rain gun. Pihak manajemen CV. GSN mengakui belum menggunakan jenis teknologi ini dikarenakan kelemahannya yaitu penyiraman yang tidak merata pada terhadap jenis tanaman yang ukurannya lebih besar atau kecil. Teknologi tersebut dapat mempengaruhi bisnis tanaman hias yang sedang berkembang. Saat ini tren teknologi yang dapat menjadi peluang dalam industri tanaman hias adalah penerapan taman vertikal (vertical garden). Menurut Rawuli (2013), taman vertikal menjadi solusi di lingkungan pemukiman sebagai pengganti RTH karena fungsi taman vertikal dapat mensubstitusi fungsi RTH dalam lingkup mikro. Beberapa fungsi RTH yang dapat disubstitusi taman vertikal secara mikro antara lain sebagai penyedia udara bersih, ameliorasi iklim mikro, pereduksi cahaya dan bising serta dapat meningkatkan kenyamanan. Hal tersebut menjadi peluang bagi CV. GSN untuk meningkatkan proporsisi nilai yang diberikan kepada segmen pelanggan, sehingga pelanggan tidak hanya diberikan tanaman hias pot yang diletakkan pada sudut-sudut ruangan saja, namun juga dapat dikembangkan dengan penggunaan vertical garden pada dinding-dinding gedung perkontaran maupun perumahan. Selain adanya peluang, tren teknologi tersebut menyebabkan ancaman bagi para pelaku bisnis tanaman hias, yaitu penggunaan tanaman hias palsu yang terbuat dari plastik dengan menerapkan sistem vertical garden. Selain harganya yang lebih murah dibandingkan tanaman hias asli, tanaman hias plastik tidak membutuhkan perawatan secara berkala.

Tren regulasi dapat mempengaruhi sebuah model bisnis di industri tanaman hias. Regulasi dan kebijakan yang mempengaruhi aktifitas bisnis usaha tanaman hias adalah UUD RI No. 26 Tahun 2007 tentang “Penataan Ruang memberikan landasan untuk pengaturan ruang terbuka hijau dalam rangka mewujudkan ruang kawasan perkotaan yang nyaman, aman, produktif, dan berkelanjutan” yang dipertegas pada Peraturan Menteri Pekerjaan Umum No. 05/PRT/M/2008 tentang “Pedoman Penyediaan dan Pemanfaatan Ruang Terbuka Hijau di Kawasan Perkotaan”. Isi dari UUD RI dan Peraturan Menteri tersebut menyebutkan bahwa

38

dibutuhkannya produk tanaman hias yang didalamnya meliputi pepohonan, bunga, maupun daun untuk penyediaan dan pemanfaatan ruang terbuka hijau di kawasan perkotaan. Peraturan yang ada saat ini dapat mempengaruhi aktifitas usaha bisnis tanaman hias. Adanya peraturan mengenai RTH tersebut dapat memberikan peluang kepada pelaku usaha tanaman hias, karena setiap bangunan perumahan, perkantoran, pertokoan, tempat usaha, lingkungan/pemukiman, perkotaan diwajibkan untuk menyediakan dan/atau menanam tanaman hijau berdasarkan jumlah penduduk, luas wilayah, dan kebutuhan fungsi tertentu. Penetapan peraturan dan kebijakan tersebut sangat mempengaruhi pelanggan secara langsung. Hal tersebut diyaniki karena semakin berkembangnya pembangunan infrastruktur perkotaan dan pembangunan perkantoran maka secara tidak langsung konsumen dipaksa untuk menyediakan beberapa tanaman hias untuk mempercantik perkantoran maupun lingkungan tempat tinggal mereka.

Tren masyarakat dan budaya yang ada saat ini sangat mempengaruhi pelaku industri tanaman hias di daerah Depok, Bogor, dan Jakarta. Hasil yang didapati yaitu bahwa pandangan masyarakat terhadap perkembangan industri tanaman hias yang ada adalah baik. Alasan masyarakat cukup beragam yaitu memberikan penambahan penghijauan disekitar jalan, membuka paru-paru hijau perkotaan, mempercantik pemandangan disepanjang jalan, dan mengurangi polusi. Bagi penjual tanaman hias yang berada di pinggiran jalan seperti contohnya di sepanjang Jalan Padjajaran Bogor, sepanjang Jalan Senayan Jakarta, dan wilayah Sawangan, Depok, memberikan dampak yang positif bagi masyarakat. Namun, tidak hanya dampak positif yang diterima oleh pelaku bisnis tanaman hias, dampak negatif yang diberikan oleh masyarakat adalah toko-toko penjual tanaman hias yang berada di pinggir jalan biasanya menggunakan jalur pejalan kaki (jalur pedestrian). Selain itu memberikan kemacetan terhadap pengguna jalan raya karena beberpa kendaraan sering memberhentikan kendaraannya di pinggir jalan untuk membeli tanaman hias yang dijual. Peluang yang baik untuk pelaku bisnis tanaman hias untuk memberikan lahan parkir khusus bagi penjualan tanaman hias. Maraknya event organizer dan wedding organizer yang membutuhkan dekorasi acara mereka mempengaruhi tren konsumtif masyarakat saat ini. Tidak lain bahwa saat ini seluruh kegiatan yang dilakukan oleh masyarakat pasti menggunakan tanaman hias dari jenis bunga maupun daun. Pola hidup masyarakat tentang kesadaran masyarakat mengenai pentingnya kualitas lingkungan yang lebih baik dijelaskan dengan istilah green living.

Tren sosio-ekonomi yang mempengaruhi tren kunci adalah berupa potensi pendapatan yang mampu diperoleh dari usaha tanaman hias. Potensi pendapatan yang diperoleh oleh pelaku industri tanaman hias sangat besar, namun juga bisa dikategorikan sebagai fluktuatif karena pendapatan dari bisnis tanaman hias dipengaruhi oleh adanya tren itu sendiri dan perilaku konsumif masyarakat akibat perkembangan zaman. Kekuatan Industri

Kekuatan industri terbagi menjadi identifikasi pesaing, identifikasi pemain baru, produk dan jasa pengganti, dan pemasok serta pelaku rantai nilai. Pembahasan mengenai identifikasi pesaing yaitu pesaing utama yang dimiliki oleh CV. GSN menurut pakar tanaman hias dan manajemen internal yaitu PT Istana Alam dan PT Godongijo yang keduanya sama-sama berada di daerah Sawangan,

39

Depok. Persaingan industri tanaman hias di Depok dinilai tinggi, hal ini didasari karena Depok merupakan sentra untuk komoditas tanaman hias unggulan di Jawa Barat. Menurut pihak internal perusahaan, pesaing dari CV. GSN memiliki keunggulan kompetitif pada merek dagang, menggunakan teknologi lebih modern, modal yang besar, dan memiliki sistem pembayaran yang beragam. Namun, kelemahan yang dimilikinya yaitu harga yang lebih tinggi dan kualitas yang sama. Penawaran yang pesaing miliki dan yang dimiliki oleh CV. GSN sama, yaitu menjual produk tanaman hias. Pengaruh yang diberikan oleh pesaing terhadap perusahaan tidak menjadi pengahalang CV. GSN untuk terus berkembang, karena pesaing tidak memiliki proporsisi nilai pada bidang penyewaan tanaman dan konstruksi taman seperti yang dimiliki oleh CV. GSN.

Identifikasi pemain baru yang yang mempengaruhi kekuatan industri tanaman hias di CV. GSN beragam, namun sampai saat ini belum ada pengaruh yang signifikan. Hal ini dikarenakan pemain baru yang muncul di daerah Sawangan memiliki ragam jenis produk yang berbeda, pesaing baru tidak hanya menjual satu jenis tanaman hias, namun juga menjual produk lainnya seperti buah-buahan dan sayur-sayuran dengan skala kecil dan besar. Namun, pesaing baru yang muncul memiliki beberapa kesamaan produk yang mereka berikan kepada konsumen seperti jual beli tanaman hias dan lanskaping. Sebagai pemain baru, menurut pakar dan pihak internal perusahaan, menyebutkan bahwa kelemahan yang dimiliki oleh pemain baru adalah skala yang mereka berikan belum mencakup skala besar dan jenis tanaman yang mereka juga belum beragam. Selain itu segmen pelanggan yang mereka ciptakan yaitu kelompok pelanggan perorangan. Namun, masuknya pendatang baru juga didukung lokasi yang dapat dimanfaatkan. Lokasi tempat usaha industri tanaman hias yang CV. GSN dirikan saat ini adalah kecamatan Sawangan, yang berpotensi sebagai daerah pengembangan komoditas tanaman hias di Kota Depok. Pada Tabel 10 dapat dilihat bahwa kecamatan Sawangan memiliki lahan potensial yang lebih luas dibandingkan kecamatan lainnya. Disimpulkan bahwa terdapat peluang sebesar 22 Ha yang dapat digunakan oleh pendatang baru yang ingin mengusahakan tanaman hias di daerah tersebut.

Tabel 10 Potensi pengembangan komoditas tanaman hias di Kota Depok

No. Kecamatan Lahan Potensial (Ha)

Yang Sudah Diusahakan (Ha) Peluang (Ha)

1. Sawangan 46 24 22 2. Pancoran Mas 15 4 11 3. Sukmajaya 20 8 12 4. Cimanggis 20 9 11 5. Limo 10 2 8 6. Beji 7 5 2

Sumber: Dinas Pertanian Kota Depok (2012)

Jumlah perusahaan tanaman hias di Kota Depok saat ini belum dapat dipastikan, namun jumlah usaha tanaman hias di Kota Depok tahun 2004 – 2005 dapat dilihat pada Tabel 11. Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa total peningkatan usaha tanaman hias bertambah dari 126 unit pada tahun 2004 meningkat menjadi 144 unit pada tahun 2005. Jumlah usaha tanaman hias menunjukkan bahwa semakin meningkatnya dan semakin berkembangnya usaha yang bergerak

40

dibidang yang sama maka kemungkinan persaingan akan semakin besar. Jalan Sawangan, Depok, merupakan tempat dimana perusahaan mengembangkan usaha tanaman hias. Tabel 11 menunjukkan bahwa pada tahun 2004 jumlah usaha tanaman hias yaitu sebanyak 49 unit dan tahun 2005 meningkat sebanyak 54 unit, sehingga terjadi peningkatan sebanyak 28.16% yang merupakan peningkatan tertinggi di Kota Depok.

Tabel 11 Jumlah pesaing usaha tanaman hias di Kota Depok tahun 2004 – 2005

Lokasi Jumlah (2004) Jumlah (2005) Peningkatan (%) Jl. Sawangan 49 53 28.16 Jl. Kartini 13 16 23.08 Jl. Radar Auri 8 8 0 Jl. Beji 6 6 0 Jl. Limu 11 13 18.18 Jl. Cinere 21 26 23.81 Jl. Margonda Raya 18 22 22.22 Total 126 144 12.48 Sumber: Dinas Kebersihan dan Pertamanan Kota Depok (2005)

Produk dan jasa pengganti yang dapat menggantikan produk tanaman hias adalah produk tanaman palsu atau tanaman plastik. Menurut Pujangkara (2016) menyatakan bahwa tanaman hias adalah produk yang tidak terdiferensiasi, karena semua perusahaan industri tanaman hias memiliki produk yang serupa. Rendahnya tingkat diferensiasi produk menyebabkan persaingan usaha yang tinggi, sehingga para pelaku usaha dituntut untuk mengembangkan kualitas produk. Perbedaan kualitas produk antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya dapat dijadikan dasar untuk menarik pelanggan. Melihat pandangan tentang pendanaan (dukungan dana) dan aspek biaya usaha tanaman hias yang dimiliki CV. GSN lebih baik dibandingkan dengan pendatang baru. Hal ini disebabkan oleh CV. GSN memiliki areal lahan yang mendukung dan jenis tanaman yang beragam dibandingkan dengan pendatang baru. Apabila dikaitkan dengan peluang pelanggan berpindah kepada pesaing pendatang baru, CV. GSN memiliki keunggulan kompetitif yang lebih baik, namun apabila pendatang baru memiliki produk spesifikasi seperti jual beli tanaman hias saja, maka peluang berpindah pelanggan akan tinggi.

Pemasok dan pelaku rantai nilai yang dimiliki oleh CV. GSN yaitu pemasok media tanam, pemasok pot dan gerabah, dan pemasok tanaman inti. Hampir seluruh pelaku usaha yang berkembang di daerah Sawangan, Depok, memiliki rantai nilai dan pemasok yang sama jenisnya. Saat ini CV. GSN masih bergantung dengan pemasok dan rantai nilai yang dimiliki, karena mitra-mitra tersebut memiliki pengaruh yang besar untuk kelangsungan usaha tanaman hias yang dimiliki perusahan. Namun, diantara mitra tersebut dapat memberikan ancaman kepada perusahaan untuk menjadi pesaing CV. GSN yaitu mitra petani sekitar. Petani sekitar memiliki jenis tanaman hias yang sama dengan yang dimiliki CV. GSN, sehingga terciptanya peluang untuk menjadi pesaing sangatlah besar. Melihat adanya peluang dan kelemahan yang dimiliki oleh CV. GSN, maka perusahaan ingin menambah mitra baru yaitu perusahaan transportasi untuk melengkapi rantai nilai perusahaan pada pendistribusian tanaman hias kepada pelanggan dapat terpenuhi dengan baik.

41

Kekuatan Pasar Kekuatan pasar pada analisis lingkungan bisnis usaha tanaman hias terdiri

dari isu-isu pasar, segmen pasar, kebutuhan dan permintaan, biaya berpindah, dan sumber pendapatan. Salah satu kekuatan pasar yang ada yaitu berkembangnya isu-isu mengenai tanaman hias saat ini. Contoh isu yang selalu berkembang adalah isu tren tanaman hias setiap tahunnya dan saat ini adalah tren tanaman hias 2017 dan isu mengenai tanaman “dolar” penyebab leukemia. Isu tersebut dapat mempengaruhi pelaku usaha tanaman hias. Tren tanaman hias menyebabkan melonjakknya permintaan akan tanaman hias. Saat ini tren tanaman hias yang diminati oleh konsumen adalah dari jenis tanaman Celosia cristata. Peluang adanya pembangunan perkantoran didaerah perkotaan menyebabkan permintaan tanaman hias semakin banyak diminati dan hal tersebut membuka peluang kepada pelaku usaha tanaman hias untuk mengembangkan bisnis mereka yaitu contohnya jasa sewa tanaman hias dan pembuatan taman (lanskap) seperti yang dimiliki oleh CV. GSN. Selain itu akibat pembangunan perkantoran di perkotaan maka arah tren perkembangan pasar tanaman hias semakin baik, dengan adanya bidang bisnis baru yaitu tanaman pot, maka perkantoran yang memiliki areal lahan yang sempit akan beralih kepada tanaman pot.

Segmen pasar yang paling penting yang dimiliki oleh pelaku usaha tanaman hias yaitu pada kalangan komunitas dan perusahaan perkantoran. Hal ini dikarenakan pelanggan tersebut memiliki permintaan dalam jumlah yang besar. Saat ini potensi pertumbuhan pasar yang besar bagi industri tanaman hias adalah pada daerah perkotaan. Segmen pasar bisnis yang dimiliki oleh pelaku usaha tanaman hias adalah sama yaitu sama-sama menjual produk tanaman hias. Namun, terdapat penurunan bidang bisnis yang baru seperti sistem sewa tanaman dan pembuatan taman. Hal tersebut tidak memberikan dampak penurunan terhadap permintaan konsumen, namun memberikan dampak sebaliknya. Menurut pakar dan pihak internal perusahaan, segmen pasar tanaman hias yang layak untuk diperhatikan yaitu pada kelompok pelanggan perusahaan. Pelanggan perusahaan yang dimaksud yaitu perusahaan seperti BUMN, swasta, lembaga pendidikan, lembaga kesehatan (rumah makan), rumah makan, dan perhotelan. Laju pertumbuhan hotel berbintang dan non berbintang dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12 Jumlah hotel berbintang dan non berbintang di Indonesia 2014 − 2016

Kategori Jumlah Laju Pertumbuhan (%) 2014 2015 2016 Berbintang 1.996 2.197 2.387 13.6 Non Berbintang 15.448 16.156 16.442 4.3 Sumber: BPS (2016)

Kebutuhan dan permintaan bertujuan untuk menganalisis kebutuhan pasar dan seberapa baik pelayanan pada pasar yang dituju. Kebutuhan pelanggan yang dapat dipenuhi ketika datang berkunjung ke industri tanaman hias adalah untuk membeli produk dan bekerja sama. Kebiasaan pelanggan yang datang berkunjung adalah untuk melihat secara langsung variasi jenis dan kualitas tanaman yang diperjualbelikan. Pelanggan CV. GSN sering kali tidak terpuaskan kebutuhannya ketika tidak adanya produk yang mereka minta, selain itu harga yang tidak sesuai karena beberapa jenis tanaman langka, dan ukuran yang tidak sesuai dengan permintaan pelanggan. Pertimbangan lainnya yang dibutuhkan pelanggan adalah

42

lokasi yang mudah dicapai, lahan parkir yang memadai, harga yang murah, dan tanda plang merek dagang yang mudah dilihat. Layout atau cara tata letak tanaman hias yang baik juga merupakan salah satu cara yang dilakukan CV. GSN untuk meningkatkan permintaan pelanggan.

Penjualan produk tanaman hias tergantung dari pendapatan individu dan ekonomi yang baik. Konsumen cenderung melirik produk tanaman hias yang memiliki kualitas yang baik, lokasi yang mudah dijangkau, dan harga yang bersaing. Kebutuhan akan tanaman hias saat ini dilandasi oleh faktor tren masa kini, dimana permintaan akan kebutuhan dekorasi untuk acara-acara formal dan informal membutuhkan tanaman hias untuk mempercantik dekorasi, kemudian diikuti oleh hobi konsumen akan tanaman hias. Saat ini merek dagang perusahaan merupakan satu hal yang sangat dibutuhkan, menurut persepsi pelanggan CV. GSN, merek dagang di daerah Sawangan, Depok, yang paling diketahui adalah PT Godongijo.

Biaya berpindah menjelaskan semua elemen yang terkait dengan perpindahan bisnis kepada pesaing. Hal yang menjadikan pelanggan dapat terikat pada suatu tempat usaha tanaman hias adalah karena lokasi, harga, dan ragam jenis tanaman hias. Selain itu adalah dengan memberikan potongan harga (diskon) pada pelanggan yang membeli dalam skala besar. Tidak hanya dari segi produk yang diberikan kepada pelanggan, namun sistem pelayanan yang baik dan informatif juga dapat mengikat pelanggan untuk tidak berpindah kepada pesaing. CV. GSN dan seluruh pelaku usaha tanaman hias dapat melakukan after sale, dan purna jual seperti yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengikat pelanggannya. Penawaran yang diberikan oleh masing-masing pelaku usaha tanaman hias beragam dan hal tersebut tidak mudah untuk ditiru. Kekuatan Ekonomi Makro

Menurut BPS (2012), hingga kini daya saing produk florikultra Indonesia masih tergolong rendah bila dibandingkan dengan produk serupa dari negara maju. Nilai ekspor komoditar florikultura pada saat ini hanya sekitar US $ 19 juta, menempati urutan ke 51 dunia. Demikian pula PDB subsektor florikultura mencapai Rp 9 triliun atau sekitar 0,01 bagian dari total nilai perdagangan tanaman hias di dunia yang mencapai US $ 60 miliar. Melihat kondisi ekonomi saat ini, maka untuk mendukung bisnis tanaman hias diperlukan suatu strategi atau peningkatan penjualan yang lebih baik lagi. Kebutuhan akan tanaman hias adalah produk tersier (bukan produk pokok) dalam kebutuhan rumah tangga masyarakat Indonesia. Sehingga faktor-faktor yang dapat menyebabkan terhambatnya aktifitas bisnis tanaman hias yaitu dengan adanya tingkat perubahan (inflasi) terhadap harga. Apabila harga bahan baku akan tanaman hias tinggi, maka kebutuhan tanaman hias akan menurun. Hal tersebut disebabkan karena tanaman hias merupakan produk tersier, sehingga masyarakat akan lebih mengutamakan produk primer untuk melengkapi kebutuhannya. Melihat kondisi pasar bisnis, kondisi pasar bisnis tanaman hias berfluktuatif, apabila tanaman hias menjadi tren maka pasar bisnis akan meningkat dan begitu pula sebaliknya. Setiap bisnis yang berkembang saat ini, akan selalu dihadirkan oleh sentimen pasar yang dapat menghambat pertumbuhan bisnis tanaman hias. Sentiment pasar yang ada yaitu apabila tren tanaman hias berubah dengan cepat dalam kurun waktu yang sangat singkat dan aoabila pembangunan infrastruktur bahkan pembangunan

43

perkantoran terhenti. Cara yang efektif untuk menyikapi sentimen tersebut adalah dengan lebih memperhatikan isu-isu yang ada saat ini dan ikut aktif mencari tau informasi mengenai aktifitas dan tren tanaman hias.

Melihat pasar modal yang ada, CV. GSN menciptakan bisnis tanaman hias dengan menggunakan modal pribadi. Modal tersebut mampu untuk mendukung kegiatan bisnis saat ini dan dimasa mendatang. Menurut pihak internal perusahaan, sumber pendanaan lainnya yang dapat dijadikan pertimbangan CV. GSN untuk mendukung bisnis yang sedang dijalankan adalah dengan pinjaman dana ke Bank dan program pemerintah. Saat ini komoditas dan sumberdaya penting yang dibutuhkan oleh CV. GSN adalah bahan baku utama yang meliputi tanaman hias inti, media tanam, pot dan gerabah, SDM, transportasi, dan modal. Ketersediaan bahan baku saat ini hanya didukung oleh mitra-mitra yang ada. Hambatan yang diterima perusahaan akan komoditas adalah apabila tanaman inti yang langka. Cara yang dilakukan apabila terjadi keterbatasan komoditas sumberdaya adalah dengan memaksimalkan produk yang ada untuk keberlangsungan perusahaan.

Analisis Persepsi Pelanggan CV. GSN

Analisis persepsi pelanggan merupakan bagian dari analisis eksternal perusahaan. Menurut Kotler dan Amstrong (1997), persepsi didefinisikan sebagai proses yang dilalui orang lain dalam memilih, mengorganisasikan, dan menginterpretasikan informasi guna membentuk gambaran yang berarti mengenai dunia. Proses memilih, mengorganisasi, dan menginterpretasikan informasi tersebut, seseorang akan memberi makna atau arti dalam bentuk pendapat terntang obyek benda, orang, dan situasi tertentu. Perpsesi pelanggan dengan demikian dapat diartikan sebagai pernyataan pendapat pelanggan tentang suatu obyek benda, orang, dan situasi tertentu. Menurut Deshler dan Smith (2011), keberhasilan setiap organisasi tergantung pada kemampuannya untuk menawarkan nilai yang unggul di pasar, untuk memastikan nilai penawarannya, sebuah perusahaan harus memahami pelanggan, kebutuhan mereka, dan bagaimana untuk mengartikulasikan bagiaman produk dan jasa perusahaan memenuhi kebutuhan.

Responden yang digunakan pada penelitian ini adalah konsumen yang pernah datang berkunjung ke workshop CV. GSN untuk membeli tanaman hias dan konsumen perusahaan perkantoran yang menyewa sistem jasa penyewaan tanaman hias. Pengisian kuisioner dilakukan kepada 20 orang responden. Pelanggan yang dipilih merupakan pelanggan tetap dan tidak tetap yang menggunakan produk CV. GSN. Persepsi pelanggan CV. GSN terbagi kedalam empat kelompok, yaitu persepsi untuk customer segment, channels, value propositions, dan customer relationship.

Persepsi Elemen Customer Segment

Elemen customer segment yang dibidik oleh pihak internal adalah pelanggan berjenis kelamin laki-laki sebanyak 13 orang laki-laki dan sisanya berjenis kelamin perempuan. Rentang umur pelanggan CV. GSN yaitu 33 − 58 tahun dan seluruh pelanggan perusahaan berstatus sudah menikah. Pelanggan CV. GSN secara tidak langsung memiliki segmen pelanggan yang sudah

44

berkeluarga. Responden yang dipilih didominasi oleh pelanggan yang bekerja sebagai ibu rumah tangga sebanyak 4 orang, pegawai swasta 2 orang, PNS 3 orang yang berdomisili di Jakarta sebanyak 5 orang dan Bogor sebanyak 4 orang. Seluruh pelanggan CV. GSN memiliki pendapatan diatas 5 juta perbulan dan berdasarkan pengeluaran rumah tangga untuk konsumsi yang dikeluarkan perbulan bahwa sebanyak 6 orang dari responden diluar responden perkantoran mengeluarkan diatas 5 juta perbulan. Menurut Trisnowati dan Kim (2013), pangsa pasar pengeluaran makanan rumah tangga merupakan salah satu indikator tingkat kemakmuran masyarakat. Pangsa (dalam %) pengeluaran untuk manan semakin kecil, maka tingkat kemakmuran masyarakat dikatakan semakin membaik. Harga suatu barang dan pendapatan masyarakat merupakan faktor dominan dalam mempengaruhi permintaan barang, dimana permintaan suatu barang dapat dilihat dari pembelanjaan total (pengeluaran total) suatu masyarakat. Apabila terjadi perubahan harga suatu barang dan perubahan pendapatan masyarakat, maka pengeluaran masyarakat tersebut akan ikut berubah.

Menurut data yang diterima dari responden, pelanggan CV. GSN didominasi oleh pelanggan yang datang sebanyak dua kali atau lebih dalam kurun waktu satu bulan. Hal ini dikarenakan, pelanggan datang pertama kali didasari oleh keingintahuan dalam menilai kualitas, variasi, jenis dan ukuran tanaman hias, serta lokasi dari CV. GSN sendiri. Namun, tidak jarang pula apabila konsumen datang pertama kali ke workshop tanaman hias dan langsung membeli produk dari CV. GSN. Jumlah produk tanaman hias yang dibeli dalam satu kali transaksi adalah bervariasi, tergantung dari kebutuhan pelanggan tersebut. Hasil yang diperoleh dari kuesioner adalah jumlah tanaman hias yang dibeli oleh konsumen sebanyak 5 – 20 pot, sedangkan untuk jasa penyewaan tanaman hias memiliki variasi jumlah yang diminta oleh konsumen yaitu paling sedikit 30 – 40 pot, sedang 50 – 70, dan paling banyak adalah diatas 100 pot. Hal ini didasari oleh permintaan konsumen perkantoran yang didasari oleh luas bangunan perkantoran tersebut. Produk yang disewa bukan hanya sekedar pot besar namun juga pot kecil yang digunakan diatas meja perkantoran.

Pelanggan CV. GSN saat ini tidak hanya membeli produk yang dijual oleh CV. GSN saja, namun pelanggan juga pernah mengunjungi dan membeli produk tanaman hias dari kompetitor lain. Menurut pelanggan, workshop yang pernah mereka datangi tersebar dari berbagai daerah seperti “Toko Tanaman Oasis” yang berada di Sentul, “PT Godongijo” yang berada di Sawangan, “Batavia Garden” yang berada di Jakarta, dan agen kecil tanaman hias di sepanjang jalan Padjajaran Bogor.

Persepsi Elemen Channels

CV. GSN menggunakan metode langsung dalam menjual produknya melalui workshop yang didirikan dari sumber dana pribadi pemilik CV. GSN. Sampai saat ini perusahaan menggunakan metode word of mouth dan media online seperti website dan instagram untuk mempromosikan produk dan lokasi workshop. Menurut hasil data yang diberikan kepada konsumen, seluruh pelanggan mengakui bahwa mengenal dan mendapat informasi mengenai CV. GSN berasal dari kerabat atau rekan. Sehingga metode word of mouth adalah saluran yang sangat efektif untuk memasarkan merek dagang dan produk yang dimiliki oleh CV. GSN. Pelanggan mengakui bahwa lokasi keberadaan workshop

45

mudah untuk dicari, walaupun tanda merek dagang tidak terlalu besar. Hal ini dikarenakan lokasi CV. GSN berada tepat dipinggir jalan.

Fasilitas yang disediakan oleh CV. GSN memiliki peran penting dalam mewujudkan kepuasan pelanggan. Hasil yang diperoleh yaitu sebanyak 8 orang pelanggan memilih kategori sedang untuk fasilitas yang dimiliki CV. GSN dan satu orang memilih baik. Layout atau tampilan desain CV. GSN memiliki peran dalam kepuasan pelanggan. Pelanggan diharapkan dapat mencari dan melihat produk yang dijual oleh CV. GSN dengan mudah. Tampilan dan desain peletakkan pot di workshop diharapkan dapat menarik perhatian pelanggan untuk tetap berkunjung ke CV. GSN. Berdasarkan hasil data dari seluruh pelanggan yang datang yaitu memilih kategori baik.

Kenyamanan juga merupakan salah satu hal yang penting untuk menjaring konsumen agar setia datang mengunjungi CV. GSN, beberapa bentuk kenyamanan yang diakui oleh pelanggan yaitu pelayanan yang ramah dan informatif, workshop yang sejuk oleh pepohonan, dan varian kelengkapan yang dimiliki oleh perusahaan. Namun, pelanggan yang datang juga memberikan keluhan berupa saran kepada CV. GSN untuk memperbaiki kekurangan fasilitas perusahaan seperti memberikan lahan parkir yang lebih luas karena saat ini lahan parkir yang ada belum mencukupi, penanda tempat (plang merek dagang) yang perlu diperbesar agar pelanggan dapat menjangkau lokasi dengan lebih mudah, dan melebihkan tempat duduk untuk pelanggan menunggu produk yang akan mereka beli.

Persepsi Elemen Value Propositions

Elemen value proposition adalah elemen yang menggambarkan gabungan antara produk dan layanan yang menciptakan nilai untuk segmen pelanggan. Setiap pelanggan yang datang ke workshop tanaman hias memiliki kebutuhan yang berbeda-beda, namun didominasikan oleh pelanggan yang datang untuk membeli tanaman hias. CV. GSN tidak hanya memiliki produk yang hanya dijual saja, tetapi juga memberikan jasa penyewaan tanaman hias untuk segmen pelanggan yang spesifik. Menurut pelanggan yang dijadikan responden, sebanyak 11 orang dari kelompok pelanggan perkantoran membutuhkan jasa penyewaan tanaman hias dan 9 orang lainnya dari membutuhkan pembelian tanaman hias. Seluruh responden mengakui bahwa kebutuhan yang telah dipenuhi oleh CV. GSN ketika datang berkunjung adalah karena harga yang tergolong murah dibandingkan kompetitor dan ukuran yang beragam sesuai dengan permintaan konsumen. Hanya satu responden yang memilih tempat yang nyaman. Seluruh respondenpun setuju dengan kekuatan yang dimiliki oleh CV. GSN dari elemen value proposition bahwa perusahaan menghasilkan produk yang berkualitas baik. Hal ini memberikan penilaian yang sangat baik kepada perusahaan yang menjadikan kekuatan bagi CV. GSN untuk bersaing dengan industri sejenis.

Sebanyak 20 responden memilih kategori puas untuk kondisi fisik produk tanaman hias milik CV. GSN dan memilih kategori sesuai dengan kualitas produk yang ditawarkan. Namun, sebanyak 8 orang responden memilih tidak sesuai untuk kategori harga yang ditawarkan oleh perusahaan selalu konsisten. Harga yang berfluktuatif tersebut disebabkan oleh adanya tren tanaman hias yang sedang berkembang atau juga disebabkan oleh perekonomian dunia yang sedang bergejolak sehingga harga bahan primer meningkat dan harga barang tersier pun

46

ikut meningkat. Perbedaan harga dengan kompetitor menjadi hal utama terhadap berpindahnya pelanggan. Perbandingan harga tersebut menjadi kekuatan yang dimiliki oleh CV. GSN. Menurut hasil data responden perusahaan, sebanyak 15 orang mengatakan harga produk di CV. GSN lebih murah dibandingkan dengan tempat lain.

Sebagai sebuah bisnis yang menjawab kebutuhan pelanggan, kualitas pelayanan menjadi salah satu hal yang harus diperhatikan. Hasil dari wawancara dengan responden, sebanyak 16 orang memilih baik dan 4 orang lainnya memilih sangat baik terhadap kualitas pelayanan yang dimiliki oleh CV. GSN. Perusahaan memiliki pendistribusian produk kepada pelanggan apabila jumlah permintaan pelanggan besar. Selain itu untuk bidang jasa sewa tanaman, pendistribusian menjadi salah satu aktivitas utama. Menurut pelanggan kelompok perkantoran, 7 orang memilih sedang dan 4 orang memilih baik. Sedangkan kelompok masyarakat umum sebanyak 3 orang memilih baik. Adanya pendistribusian tersebut, maka pelayanan karyawan yang mendistribusikan juga harus diperhatikan dan seluruh responden memilih baik. CV. GSN menerapkan kegiatan after sale atas produk yang diberikan kepada konsumen seperti perawatan dan pergantian produk apabila produk yang diterima tidak sesuai dengan harapan konsumen.

Tanaman hias memiliki berbagai macam variasi atau jenis dan ukuran. Beberapa konsumen yang datang berkunjung maupun menyewa tanaman hias memiliki jenis tanaman hias favorit yang beragam yaitu Aglaonema, Anthurium, Sansevieria, dan Paku Tanduk Rusa. Harga, lokasi, dan banyaknya jenis tanaman hias menjadi pilihan responden yang datang mengunjungi CV. GSN. Menurut pelanggan yang datang, saran yang dapat diberikan untuk meningkatkan produk dan layanan CV. GSN adalah menetapkan harga yang jauh lebih murah dibandingkan dengan kompetitor dan memperbanyak maupun menyediakan tanaman hias yang sedang tren saat ini. Persepsi Elemen Customer Relationship

Saat ini manajemen CV. GSN menjaga hubungan dengan para pelanggannya menggunakan teknik bantuan secara personal. Peluang yang dapat digunakan oleh pihak manajemen adalah dengan menggunakan media online sebagai salah satu cara menjaga hubungan dengan konsumen. Namun, penggunaan instagram dan website yang dimiliki oleh perusahaan belum digunakan secara maksimal. Persepsi konsumen untuk mengukur kesediaan pelanggan untuk datang berkunjung kembali ke CV. GSN adalah 14 orang memilih kategori setuju dan sisanya memilih sedang. Alasan utama yang menjadi pertimbangan pelanggan untuk datang kembali ke CV. GSN adalah karena harga produk yang murah, pilihan kedua yaitu karena lokasinya yang berada di pinggir jalan, dan alasan lainnya yaitu karena beragamnya jenis tanaman hias yang dijual.

Mengenai pertanyaan seputar brand positioning kepada pelanggan, sebanyak 12 orang mengatakan bahwa brand atau nama CV. GSN tidak familiar dan 8 orang lainnya menyatakan bahwa brand CV. GSN sangat tidak familiar. Berdasarkan pengamatan dari persepsi pelanggan, posisi brand CV. GSN tidak cukup bagus karena hanya sedikit orang yang mengetahui dan mencari produk tanaman hias untuk kebutuhan konsumen, sehingga menurut hasil wawancara dengan pelanggan maka brand tidak terlalu menjadi prioritas, namun yang

47

menjadi prioritas adalah daerah atau kawasan tempat berkumpulnya industri tanaman hias. Hal tersebut menjadi ancaman bagi perusahaan, sehingga brand positioning dari CV. GSN perlu lebih ditingkatkan lagi. Dengan menggunakan metode secara langsung (komunikasi langsung) kepada pelanggan, maka mayoritas pelanggan CV. GSN bersedia untuk merekomendasikan produk CV. GSN pada lingkungan mereka yaitu sebesar 16 orang memilih setuju dan sisanya memilih sedang.

Responden yang menjadi pelanggan CV. GSN memilih baik pada kategori pertanyaan bentuk pelayanan yang diberikan kepada pelanggan. Seluruh responden juga memilih setuju terhadap pertanyaan mengenai pemberian saran dan konsultasi pemilihan tanaman hias. Beberapa pelanggan menyatakan bahwa pelayanan yang diberikan oleh CV. GSN berupa cara merawat tanaman hias dengan baik, pemilihan tanaman hias substitusi apabila beberapa tanaman yang diminta tidak tersedia, dan juga beberapa konsumen menyatakan bahwa CV. GSN menyukai apabila manajemen perusahaan memberikan diskon pembayaran maupun penambahan produk tanaman apabila pembelian produk berskala besar. Salah satu cara yang efektif untuk menjaga hubungan pelanggan yaitu dengan memberikan informasi mengenai produk terbaru maupun tren tanaman hias saat ini dan seluruh pelanggan CV. GSN memilih kategori tidak pernah. Hal ini dikategorikan sebagai ancaman bagi perusahaan karena pelanggan dapat dengan mudah berpindah kepada kompetitor lain. Sehingga perlu dilakukan strategi dimasa mendatang untuk meningkatkan nama perusahaan.

Analisis SWOT pada Sembilan Elemen Bisnis Kanvas

Setelah mengidentifikasi elemen model bisnis kanvas dan melihat analisis lingkungan industri yang berada didaerah Sawangan, Depok, serta persepsi pelanggan, maka langkah selanjutnya yang perlu dilakukan adalah melakukan analisis SWOT. Analisis SWOT dimulai dengan menentukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh CV. GSN terhadap sembilan elemen bisnis kanvas. Menurut Rangkuti (2011), SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini mengacu pada pemikiran bagaimana memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) serta secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Analisis SWOT pada setiap elemen bisnis kanvas di CV. GSN dapat dilihat pada Tabel 13.

Tabel 13 Analisis SWOT pada sembilan elemen bisnis kanvas di CV. GSN

Elemen Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Customer Segment

- Menyediakan banyak ragam produk

- Perusahaan sulit mendapatkan konsumen baru

- Penambahan bangunan perkantoran & perumahan

- Peraturan Menteri Pekerjaan Umum tentang RTH

- Program CSR

- Tingkat berpindah pelanggan tinggi

- Semakin banyak hadir workshop tanaman hias baru dengan segmen yang

48

Tabel 13 Analisis SWOT pada sembilan elemen bisnis kanvas di CV. GSN (Lanjutan)

Elemen Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman perusahaan

- Banyaknya penawaran jasa EO (event organizer)

sama - Kurangnya

kesadaran konsumen terhadap kegunaan tanaman hias

Value Proposition

- Tanaman berkualitas

- Harga lebih murah dibandingkan kompetitor sejenis

- Jenis dan ukuran tanaman beragam

- Stok tanaman hias banyak

- Memiliki lokasi yang strategis

- Mengikuti tren tanaman hias

- Tanaman hias merupakan produk tersier

- Ketersediaan tanaman hias tidak mencukupi dengan permintaan konsumen

- Produk cepat mengalami penurunan kualitas


- Peraturan Menteri Pekerjaan Umum tentang RTH

- Kurangnya dukungan dari pemerintah setempat

- Produk mudah ditiru oleh kompetitor sejenis

Channel - Memiliki lokasi yang strategis

- Pengantaran produk tepat waktu

- Promosi kurang - Kerusakan

produk saat didistribusikan

- Permintaan tanaman hias dari daerah lain

- Tren event mengenai tanaman hias

- Pengambil alihan saluran oleh pesaing


- Pelayanan after sales seperti perawatan berkala untuk tanaman sewa

- Pelayanan personal assistance yang kompeten

- Menerapkan sistem pembayaran berangsur

- Hubungan pelanggan lemah

- Biaya berpindah pelanggan rendah

- Merek perusahaan lemah

- Pengguna sistem online

- Daya tawar konsumen

Revenue Straems

- Sumber pendapatan terbagi menjadi 2 arus (jual beli dan sistem sewa)

- Pendapatan dari kontrak kerjasama dengan beberapa perusahaan

- Belum memaksimalkan kegiatan dari bidang desain & konstruksi taman

- Perusahaan mengeluarkan biaya tinggi sebelum mengumpulkan pendapatan


- Maraknya konstruksi taman

- Banyaknya penyelenggaraan event

- Konsumen tidak melakukan pembayaran tepat waktu

Key Resources

- Tenaga kerja produksi berpengalaman

- Memiliki areal lahan yang luas

- Sumberdaya utama mudah ditiru

- Belum memaksimalkan

- Pemasok media tanam lainnya

- Perusahaan jasa kirim

- Pasokan tanaman hias inti yang sulit di dapat

49

Tabel 13 Analisis SWOT pada sembilan elemen bisnis kanvas di CV. GSN (Lanjutan)

Elemen Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman areal lahan yang

ada - Keterbatasan

transportasi yang dimiliki

- Tenaga kerja yang dimiliki kurang

- Kurangnya modal - Ketersediaan

tanaman hias tidak sesuai dengan permintaan konsumen skala besar

Key Activities

- Selalu menyediakan stok tanaman secara berkala

- Selalu mengikuti tren tanaman hias

- Sumberdaya utama mudah ditiru

- Belum memaksimalkan areal lahan yang ada

- Penggunaan teknologi terbaru

- Perubahan iklim dan cuaca

- Semakin banyaknya hadir workshop tanaman hias baru

Key Partner - Bekerjasama dengan kompetitor sejenis

- Tidak adanya kontrak kerjasama dengan mitra

- Kurangnya mitra lainnya

- Sangat bergantung pada mitra

- Kerjasama dengan Ikatan Alumni Arsitektur Lanskap IPB

- Adanya kolaborasi mitra dengan pesaing (kompetitor)

Cost Structure

- Total biaya lebih kecil dari total penjualan

- Perusahaan mendapatkan keuntungan dari economic of scope

- Beban yang dimiliki kecil

- Pencatatan akutansi belum baik

- Terjadinya kenaikan harga BBM

- Harga bahan baku tidak stabil

Analisis SWOT pada sembilan elemen model bisnis kanvas pada Tabel 13,

secara terperinci dijabarkan sebagai berikut:

Customer Segment (Segmen Pelanggan) Blok bangunan ini, strengths dari elemen customer segment adalah

mencakup semua kalangan, yaitu terdiri dari kontraktor taman dan perumahan, hotel, rumah makan, perkantoran, masyarakat umum dan hobbies. Hal ini dimaksudkan bahwa semua konsumen dari berbagai usia, pekerjaan, tingkat

50

pendidikan, dan jenis kelamin dapat membeli produk di CV. GSN. Weaknesses pada elemen ini adalah perusahaan sulit mendapatkan konsumen baru, hal ini dikarenakan banyaknya perusahaan sejenis yang berada disatu kawasan maupun kawasan lain dan kurangnya networking dari manajemen internal. Threats pada elemen ini juga terhubung dengan kelemahan perusahaan, yaitu tingkat berpindah pelanggan tinggi yang disebabkan oleh banyaknya kompetitor yang memiliki merek yang lebih ternama, harga yang bersaing, dan lokasi yang lebih strategis. Kemudian ancaman lainnya yaitu semakin banyaknya muncul workshop tanaman hias baru dengan segmen yang sama, sehingga pemilihan lokasi, harga, dan kualitas dapat menjadi ancaman perusahaan, ancaman lainnya yaitu kurangnya kesadaran konsumen terhadap kegunaan tanaman hias. Opportunities elemen ini adalah adanya penambahan pembangunan dan perkantoran, Peraturan Menteri Pekerjaan Umum tentang RTH, dan adanya program CSR tahunan dari perusahaan yang diharapkan dapat meningkatkan segmen pelanggan CV. GSN.

Value Proposition (Proporsisi Nilai)

Strengths elemen dari value proposition yang ditujukkan pada nilai yang ditawarkan CV. GSN telah sesuai dengan kebutuhan konsumen. Nilai yang dimaksud adalah tanaman berkualitas, harga lebih murah dibandingkan kompetitor sejenis, jenis dan ukuran tanaman beragam, stok tanaman hias banyak, memiliki lokasi yang strategis, dan selalu mengikuti tren tanaman hias. Weaknesses pada elemen ini adalah CV. GSN memiliki produk tanaman hias yang merupakan produk tersier, yaitu produk penunjang dimana produk primer lebih didahulukan. Kemudian ketersediaan tanaman hias di CV. GSN tidak mencukupi dengan permintaan konsumen apabila konsumen membutuhkan jumlah produk dalam skala besar. Kelemahan lainnya adalah kualitas produk cepat menurun, hal ini dapat menyebabkan biaya yang dikeluarkan tinggi apabila perusahaan tidak dapat menjaga atau merawat produk tanaman hias. Opportunities elemen ini adalah adanya penambahan pembangunan dan perkantoran, serta peraturan tentang RTH yang dapat meningkatkan nilai yang dapat dihasilkan oleh CV. GSN. Threats elemen ini adalah produk mudah ditiru oleh kompetitor sejenis. Hal ini disebabkan bahwa tanaman hias merupakan produk yang memiliki tren, sehingga apabila tren suatu jenis tanaman meningkat maka seluruh pengusaha bidang tanaman hias juga memiliki produk yang serupa. Ancaman lainnya yaitu kurangnya dukungan dari pemerintah memberikan ancaman yang besar bagi CV. GSN.

Channel (Saluran Pelanggan)

Strengths elemen dari channel ditujukkan seperti lokasi yang strategis dan pengantaran produk tepat waktu. Lokasi yang startegis menjadikan konsumen dengan mudah mencapai proporsisi nilai. Weaknesses di elemen ini adalah promosi yang masih belum maksimal, sehingga perusahaan hanya mengandalkan tempat atau workshop sebagai tempat jual beli. Selain itu juga apabila adanya kerusakan yang terjadi saat didistribusikan. Perusahaan memberikan pelayanan yang optimal kepada pelanggan apabila terjadi kerusakaan saat pengantaran produk untuk menjaga konsumen tetap nyaman terhadap CV. GSN. Opportunities yang ada adalah adanya permintaan tanaman hias dari berbagai daerah dan adanya tren event tanaman hias yang dirasa memiliki peluang yang tinggi untuk mencapai

51

segmen pelanggan. Hal tersebut dikarenakan, bagi para hobbies atau pencinta tanaman hias akan rela mengeluarkan biaya yang tinggi untuk mendapatkan tanaman hias yang sedang (tren) pada masanya. Threats pada elemen ini adalah pengambil alihan saluran oleh pesaing. Pesaing atau kompetitor lain yang memiliki saluran lebih baik dapat mengancam CV. GSN memperoleh pelanggan.

Customer Relationship (Hubungan Pelanggan)

Costumer relationship memiliki strengths yaitu pelayanan after sale yang dilakukan kepada pengguna jasa perawatan tanaman hias, penerapan sistem pembayaran berangsur kepada kelompok konsumen jasa perawatan tanaman, selain itu adanya pelayanan personal assistance secara langsung kepada konsumen agar konsumen lebih mengerti tentang permintaan mereka. Pelayanan after sale diberikan karena beberapa perusahaan dengan bisnis yang sama hanya menyediakan jasa sewa tanaman hias kepada konsumen tanpa adanya perawatan secara berkala, sehingga CV. GSN memiliki kekuatan yang tidak dimiliki oleh beberapa competitor lainnya. Weaknesses yang dimiliki yaitu hubungan pelanggan lemah, biaya berpindah lemah, dan juga merek yang dimiliki belum dikenali oleh konsumen menyebabkan konsumen dapat berpindah ke kompetitor lain. Opportunities yang ada yaitu penggunaan media online. Agar perusahaan dapat menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan dari jarak jauh, maka penggunaan media online dinilai memberikan peluang yang besar. Threats yang dimiliki yaitu adanya daya tawar yang kuat dari konsumen. Pihak internal perusahaan mengakui bahwa konsumen memiliki daya tawar yang tinggi, sedangkan CV. GSN memiliki harga yang termasuk kedalam kategori murah. Revenue Streams (Arus Pendapatan)

Strengths dalam elemen revenue streams ditunjukkan pada pendapatan yang dibagi menjadi 2 arus yaitu pendapatan dari jual beli dan penyewaan tanaman hias, kemudian adanya pendapatan yang diperoleh dari kontrak kerjasama dengan beberapa perusahaan. Weaknesses yang ada yaitu CV. GSN belum memaksimalkan pendapatan dari bidang desain dan konstruksi taman., sehingga perusahaan hanya berfokus kepada kedua jenis sitem penjualan dan penyewaan. Selain itu CV. GSN mengeluarkan biaya tinggi sebelum mendapatkan keuntungan karena membutuhkan biaya untuk memperbanyak tanaman hias (bahan baku) yang banyak pada awal berdirinya perusahan. Opportunities yang ada yaitu banyaknya pembangunan gedung perkantoran baru akan membuka peluang peningkatan pembelian tanaman hias, kemudian maraknya pembuatan taman (infrastruktur) di beberapa kota besar guna meningkatkan paru-paru dunia membuka peluang maraknya konstruksi taman. Selain itu dengan ikut berpartisipasi pada event-event bertema flora dan perkebunan, maka membuka peluang untuk meningkatkan pendapatan CV. GSN. Threats elemen ini adalah beberapa konsumen penyewaan tanaman hias tidak dapat melakukan pembayaran pada tepat waktu, hal ini memberikan ancaman yang dapat menimbulkan dampak yang besar bagi CV. GSN.

Key Resources (Sumber Daya Kunci)

Elemen ini memiliki Strengths pada bagian tenaga kerja produksi yang berpengalaman untuk kelancaran produksi CV. GSN. Kemudian juga didukung

52

oleh areal lahan yang luas, sedangkan untuk Weaknesses, CV. GSN memiliki kelemahan sumber daya yang mudah ditiru, keterbatasan transportasi yang hanya dimiliki yaitu berjumlah 1 unit mobil bak dan ketersediaan tanaman hias yang tidak sesuai dengan permintaan konsumen. Tenaga kerja yang minim juga merupakan salah satu kelemahan perusahaan, walaupun CV. GSN memiliki SDM yang berkualitas dan unggul, namun keterbatasan tenaga kerja merupakan hal yang menjadi kelemahan perusahaan. Areal lahan merupakan kekuatan perusahaan karena lahannya yang luas, namun dianggap menjadi kelemahan pula oleh CV. GSN karena letak beberapa areal lahan agak jauh dengan workshop. Opportunities yang ada yaitu peluang adanya pemasok media tanam lainnya dan juga perusahaan transportasi. Perusahaan transportasi akan dapat menjadi peluang yang menguntungkan terhadap semua aspek. Threats yang ada adalah ancaman berupa pasokan tanaman hias inti yang sulit didapat. Beberapa konsumen terutama penggemar tanaman hias kadang mencari beberapa jenis tanaman hias yang jarang ditemui, kemudian apabila tren tanaman hias berpindah haluan, tanaman inti sulit untuk dikembangkan karena tidak semua kompetitor mengikuti tren tanaman hias. Key Activities (Aktivitas Kunci)

Strengths pada elemen key activities ditunjukkan oleh semua aktivitas bisnis yang dilakukan oleh CV. GSN. Kekuatan yang dimiliki yaitu selalu mengikuti adanya tren tanaman hias terkini, karena apabila perusahaan tidak mengikuti tren maka permintaan akan produk tanaman hias akan menurun. Selain itu, perusahaan selalu menyediakan stok pada semua jenis tanaman hias agar permintaan konsumen dapat dipenuhi, sedangkan kelemahan atau weaknesses yang dimiliki yaitu sumberdaya utama sangat mudah untuk ditiru dan belum memaksimalkan areal lahan yang ada. Opportunities yang ada pada elemen ini adalah penggunaan teknologi terbaru seperti green house dan juga penggunaan teknologi penyiraman otomatis guna mempermudah tenaga kerja. Threats yang ada yaitu pergantian iklim cuaca, hal ini dapat menggangu produksi tanaman hias maupun stok tanaman hias yang ada. Key Partnerships (Mitra Kunci)

Strengths pada elemen ini adalah bekerja sama dengan kompetitor sejenis. Hal ini dimaksudkan untuk membuka peluang yang dimiliki CV. GSN untuk mempermudah strategi yang dimiliki nantinya, seperti apabila stok tanaman hias tidak mencukupi sementara permintaan konsumen melebih kapasitas CV. GSN. Weaknesses yang dimiliki antara lain, saat ini perusahaan belum memiliki kontrak tetap dengan mitra yang ada dan juga minimnya mitra yang saat ini digunakan oleh CV. GSN, sehingga salah satu peluang atau opportunities yang dimiliki yaitu memperbanyak mitra sebagai alternatif dan juga bekerja sama dengan Ikatan Alumni Arsitektur Lanskap IPB. Threats yang ada yaitu saat ini CV. GSN sangat bergantung pada mitra, hal ini dapat menyebabkan mitra dapat diambil alih oleh kompetitor lain dan melakukan kolaborasi. Cost Structure (Struktur Biaya)

Strengths pada elemen cost structure yaitu total biaya lebih kecil daripada total penjualan, beban yang dimiliki kecil karena CV. GSN saat ini tidak memiliki beban berupa hutang kepada bank ataupun lainnya. Selain itu juga CV. GSN

53

mendapatkan keuntungan dari adanya economic of scale yaitu keuntungan yang didapatkan dari skala yang banyak. Weaknesses yang ada yaitu pencatatan akutansi yang belum baik, sehingga sering terjadinya kelebihan biaya keluar, selain itu tidak adanya kontrak dengan mitra. Threats yang dimiliki oleh CV. GSN yaitu harga BBM yang berfluktuatif menyebabkan peningkatan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan. Selain itu harga bahan baku yang tidak stabil juga menjadi ancaman yang menyebabkan kenaikan biaya. Harga bahan baku meliputi harga tanaman inti misalnya, apabila suatu jenis tanaman menjadi tren maka harga tanaman tersebut akan melambung tinggi.

Model Bisnis Kanvas CV. GSN Masa Depan

Setelah menganalisis pemetaan sembilan elemen bisnis kanvas saat ini yang ada pada CV. GSN dan menetapkan hasil analisis SWOT pada setiap elemennya, maka diperoleh perbaikan model bisnis yang baru. Gambar 7 menyajikan perbaikan model bisnis kanvas CV. GSN.

Customer Segment (Segmen Pelanggan)

Elemen customer segment awal CV. GSN adalah kontraktor taman dan perumahan, hotel, rumah makan, perkantoran, masyarakat umum dan hobbies. Adanya perbaikan model bisnis kanvas CV. GSN mendapat penambahan kompenen baru yaitu pada kelompok hotel. Seperti yang telah dijelaskan pada Tabel 12 tentang peningkatan laju pertumbuhan hotel berbintang dan non-berbintang di Indonesia, maka penambahan kelompok perhotelan dapat meningkatkan permintaan perusahaan CV. GSN, hal tersebut dilihat dari adanya peningkatan pembuatan hotel dari tahun ke tahun yang selalu meningkat.

Selain penambahan pada segmen pelanggan yang sudah ada, perbaikan model bisnis kanvas CV. GSN juga menciptakan komponen baru yaitu pada kelompok rumah makan, pusat perbelanjaan modern, dan event organizer. Kelompok tersebut merupakan segmen pelanggan baru yang sebelumnya tidak tersentuh oleh CV. GSN. Penciptaan kelompok pelanggan yaitu EO, didasari karena perusahan mengetahui bahwa saat ini hampir seluruh event-event seperti acara Talk Show, Workshop Creation, Seminar Nasional, Pernikahan, hingga event dunia membutuhkan berbagai jenis tanaman hias pot untuk memperindah penampilan ruangan mereka, sehingga hal ini dianggap sebagai peluang untuk memperluas kelompok pelanggan yang ada di CV. GSN. Value Proposition (Proporsisi Nilai)

CV. GSN saat ini menerapkan bidang pemasaran yakni penjualan dan penyewaan tanaman hias. Penambahan yang terjadi pada komponen proporsisi nilai adalah penyediaan jasa desain dan konstruksi taman. Hal ini menjadi kekuatan perusahaan karena karyawan yang ada di CV. GSN memiliki pendidikan khusus yaitu sebagai arsitektur lanskap. Penambahan tersebut membuka peluang terhadap customer segment seperti perkantoran, perhotelan, rumah makan, pembangunan perumahan, rumah makan, dan segmen pelanggan lainnya. Pembangunan perumahan juga menjadi salah satu segmen yang dapat menciptakan peluang dan arus pendapatan bagi perusahaan. Karena saat ini

54

maraknya hunian perumahan di daerah-daerah berkembang mengharuskan dan membutuhkan taman sebagai keindahan.

Key Partner

Key Activities

Value Proposition


Customer Segment

1. Pemasok media tanam

2. Pemasok pot dan gerabah

3. Petani sekitar

4. Pemasok media tanam baru *

5. Pemasok pot dan gerabah baru *

6. Perusahaan transportasi **

7. Pemasok tanaman bunga **

1. Pembelian tanaman inti

2. Perbanyakan 3. Perawatan 4. Promosi dan

distribusi 5. Persilangan

tanaman **

1. Produk berkualitas

2. Harga lebih murah

3. Lokasi strategis

4. Mengikuti tren

5. Menyediakan sistem sewa dan jual beli tanaman

6. Memberikan maintenance pada sistem sewa

7. Menyediakan jasa desain & konstruksi taman *

1. Bantuan personal

2. Pembayaran berangsur pada sistem sewa

3. Diskon 4. Pembayara

n melalui credit card dan debit **

5. Melalui media online **

1. Kontraktor taman dan perumahan

2. Hotel 3. Rumah

makan 4. Perkantoran 5. Masyarakat

umum & hobbies

6. Hotel * 7. Rumah sakit

** 8. Pusat

perbelanjaan modern **

9. Event organizer **

Key Resources Channel Tangible : 1. SDM 2. Areal lahan 3. Transportasi 4. Bahan baku 5. Penambahan

tenaga kerja *

6. Pemanfaatan teknologi **

Intangible : 1. Networking 2. Pengalaman

1. Komunikasi langsung

2. Media online (website dan instagram)

3. Promosi mulut ke mulut

4. Event atau pameran **

Cost Structure Revenue Streams 1. Biaya tenaga kerja 2. Pembayaran pajak 3. Pembelian media tanam, tanaman inti,

dan pot (biaya bahan baku) 4. Biaya promosi 5. Biaya distribusi 6. Penambahan biaya tenaga kerja * 7. Penambahan pembelian media tanam,

tanaman inti, dan pot (biaya bahan baku)* 8. Penambahan biaya promosi * 9. Penambahan biaya distribusi *

1. Penjualan hasil tanaman hias pot daun 2. Penyewaan tanaman hias pot daun 3. Jasa desain dan pembuatan taman *

Keterangan: *) penambahan komponen baru **) penciptaan komponen baru

Gambar 7 Model bisnis kanvas CV. GSN masa depan

Gambar 7 merupakan perbaikan model bisnis kanvas CV. GSN yang secara terperinci dapat dijabarkan sebagai berikut:

55

Channel (Saluran Pelanggan) Elemen channel pada model bisnis yang baru mendapat penciptaan saluran

pelanggan yaitu dengan menggunakan event-event atau pameran tanaman hias sebagai saluran yang menunjang produk untuk dapat diketahui oleh konsumen. Hal ini memberikan peluang yang besar bagi CV. GSN karena event atau pameran mengenai flora selalu diadakan setiap tahun bahkan setiap beberapa bulan sekali. Konsumen akan dapat mengetahui secara langsung dengan melihat produk yang diciptakan oleh perusahaan. Contohnya seperti adanya “Pameran Flora dan Fauna Indonesia 2017” yang diselenggarakan di Lapangan Banteng pada tanggal 24 – 26 Maret 2017 lalu. Konsumen dapat secara langsung membeli produk yang disediakan dan mengetahui merek dagang CV. GSN secara langsung.

Penggunaan media online seperti website, instagram, facebook, dan lainnya juga dibutuhkan oleh CV. GSN, karena pada persepsi pelanggan yang telah dilakukan wawancara bahwa konsumen perusahaan tidak memiliki media online sehingga perusahaan hanya dapat mempromosikan produknya secara langsung dan word of mouth saja. Namun hal tersebut tidak menjadi ancaman, bahkan perlu diperhatikan untuk ditingkatkan karena pada era modern saat ini hampir seluruh masyarakat menggunakan teknologi. Sehingga media online merupakan salah satu strategi yang dibutuhkan perusahaan untuk memudahkan pelanggan menjangkau produk yang diciptakan oleh perusahaan. Customer Relationship (Hubungan Pelanggan)

Elemen customer relationship yang telah dilakukan oleh CV. GSN mendapat penciptaan komponen bagian baru yaitu pembayaran melalui credit card dan debit, serta penambahan penggunaan media online. Penggunaan sistem pembayaran berbasis credit card dan debit dapat menciptakan proporsisi nilai yang menguntungkan bagi perusahaan dan juga memberikan kemudahan kepada konsumen untuk melakukan pembayaran apabila tidak dapat menggunakan uang tunai. Selama ini konsumen melakukan pembayaran dengan tunai dan transfer ke rekening milik CV. GSN. Penggunaan sistem pembayaran yang baru dapat dilakukan dengan cara melakukan kerja sama dengan berbagai Bank yang diyaniki perusahaan dapat memberikan keuntungan, selain itu juga perusahaan dapat melakukan peminjaman dana kepada Bank yang dianggap baik untuk kelangsungan usaha CV. GSN saat ini.

Penggunaan media online juga diyaniki sebagai salah satu strategi yang baik untuk perusahaan. Media online digunakan perusahan untuk mengenalkan produk-produk tanaman hias kepada konsumen. Namun, tidak hanya mengenalkan produk saja tetapi juga diharapkan konsumen dapat langsung memberikan komentar atau bertanya jawab dan juga dapat memesan produk secara langsung dengan media online yang sudah dimiliki oleh CV. GSN. Hal tersebut dapat mempengaruhi loyalitas konsumen terhadap perusahaan dan memudahkan konsumen untuk dapat memesan produk tanaman hias tanpa harus datang berkunjung ke workshop yang ada saat ini. Menurut Berman (2012), keputusan pelanggan dalam memilih suatu produk semakin banyak dipengaruhi oleh informasi yang diperoleh dari jejaring sosial atau media online.

56

Revenue Streams (Arus Pendapatan) Elemen revenue streams yang dimiliki oleh CV. GSN saat ini adalah bidang

jual beli tanaman hias dan juga sistem sewa tanaman hias. Kedepannya, perusahaan mengharapkan dengan terciptanya bidang desain dan konstruksi taman maka akan memberikan proporsi nilai dan pemasukan biaya ke perusahaan. Bertambahnya pembangunan seperti perkantoran, perhotelan, rumah sakit, perumahan, dan lain-lainnya di perkotaan maka bidang desain dan konstruksi taman juga akan semakin dibutuhkan oleh masyarakat. Konsep desain dan konstruksi taman dilakukan untuk memenuhi kebutuhan konsumen tentang berlakunya Peraturan Menteri Pekerjaan Umum tentang penyediaan Ruang Terbuka Hijau bagi pembangunan perkantoran. Sehingga tidak hanya menghadirkan jasa sewa tanaman hias untuk pemenuhan Peraturan Menteri tersebut akan keindahan, tetapi juga pemenuhan keindahan taman di setiap gedung perkantoran, perhotelan, dan pembangunan lainnya. Key Resources (Sumber Daya Kunci)

Elemen key resources di CV. GSN mendapat penambahan pada komponen sumber daya manusia yaitu tenaga kerja. Penambahan tenaga kerja dimaksudkan karena pada saat ini perusahaan masih mengalami kekurangan tenaga kerja. Tenaga kerja yang ada memiliki double job seperti memproduksi tanaman, melayani pelanggan, dan juga mendistribusikan tanaman hias. Seiring dengan banyaknya permintaan konsumen dibidang penyewaan tanaman hias, maka pendistribusian semakin bertambah sehingga aktivitas seperti produksi tanaman terhambat dan pelayanan konsumen juga tidak maksimal. Penambahan komponen lain yaitu CV. GSN menciptakan komponen berupa pemanfaatan teknologi yang menggunakan sistem pembayaran menggunakan credit card dan debit. Hal tersebut dapat membantu pihak internal perusahaan untuk melanjutkan usahanya. Tidak hanya membantu memudahkan pelanggan dalam pembayaran, namun perusahaan juga memanfaatkan teknologi berupa green house yang berguna untuk menghasilkan produk-produk tanaman hias yang berkualitas. Key Activities (Aktivitas Kunci)

CV. GSN saat ini menerapkan elemen key activities seperti pembelian tanaman inti, perbanyakan, perawatan, promosi dan distribusi tanaman hias. Elemen ini terdapat penciptaan komponen baru berupa persilangan tanaman. Penciptaan komponen ini dimaksudkan untuk menciptakan produk baru guna menghasilkan tren tanaman hias baru yang disukai oleh pelanggan. Persilangan tanaman didukung oleh terciptanya pemanfaatan teknologi berupa green house sehingga memudahkan karyawan dan tenaga kerja menghasilkan produk yang berkualitas. Key Partnerships (Mitra Kunci)

Elemen key partnership di CV. GSN juga mengalami penambahan komponen yaitu bekerja sama dengan pemasok media tanam baru dan pemasok pot dan gerabah baru. Peningkatan kapasitas produksi dan permintaan konsumen mengharuskan CV. GSN untuk mencari mitra baru untuk memasok bahan baku. Penambahan pemasok media tanam baru bertujuan untuk berjaga-jaga apabila pemasok saat ini tidak dapat memberikan bahan baku yang dibutuhkan oleh

57

CV. GSN. Kerja sama dengan pemasok juga dapat memberikan peluang kepada perusahaan untuk mendapatkan harga yang sesuai dan pasokan bahan baku yang cukup. Penambahan komponen pemasok pot dan gerabah juga seiring dengan peningkatan kapasitas produksi dan permintaan konsumen.

Penciptaan mitra perusahan transportasi bertujuan untuk membantu pihak internal perusahaan dalam memasarkan dan memproduksinya tanaman hias. Pihak internal perusahaan mengetahui apabila menambahkan satu unit kendaraan baru maka akan menambah biaya dan perawatan akan kendaraan tersebut, sehingga bekerja sama dengan perusahaan transportasi dapat menjadi strategi yang tepat. Biaya yang dikeluarkan untuk pendistribusian dapat dilakukan sesuai dengan kesepakatan dengan konsumen. Selain itu, penciptaan komponen pemasok tanaman bunga juga menjadi salah satu strategi yang akan dilaksanakan oleh CV. GSN, hal tersebut didasari oleh terbentuknya customer segment pada kelompok event organizer yang biasanya tidak hanya membutuhkan tanaman hias pot daun namun juga tanaman hias bunga untuk memberikan keindahan pada berbagai event atau pameran yang ingin dilaksanakan oleh pelanggan. Perusahaan mengetahui bahwa apabila hanya mengandalkan produk tanaman hias pot daun untuk kelompok EO maka akan memaksimalkan permintaan pelanggan. Cost Structure (Struktur Biaya)

Elemen cost strucuture mengalami penambahan pada komponen biaya promosi. Biaya promosi ini dikeluarkan untuk mengadakan event atau pameran pada elemen channel dan customer relationship. Biaya tersebut digunakan untuk mengikat konsumen datang ke perusahaan dan mengenal brand atau merek dagang CV. GSN, sehingga perusahaan dapat bersaing dengan perusahaan sejenis yang telah lebih lama bermain di industri tanaman hias. Tidak hanya biaya promosi yang dikeluarkan, namun pada elemen key partnership dan key resources juga menyebabkan peningkatan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. Selain adanya penambahan biaya pada komponen promosi, penambahan lainnya yaitu penambahan gaji karyawan, penambahan pembelian media tanam dan tanaman inti, dan juga biaya distribusi untuk penambahan komponen kerja sama dengan perusahaan transportasi.

Alternatif Strategi Pengembangan Bisnis CV. GSN

Pengembangan dan perbaikan model bisnis CV. GSN yang telah dilakukan melalui hasil analisis SWOT pada sembilan elemen bisnis kanvas, selanjutnya dapat digunakan sebagai penentuan alternatif pengembangan strategi bisnis untuk mendukung program perbaikan bisnis. Penentuan alternatif strategi dilakukan dengan menggunakan metode FGD (focus group discussion) bersama dengan pihak internal CV. GSN untuk mendapatkan strategi yang paling potensial bagi keberlangsungan bisnis CV. GSN. Beberapa alternatif strategi yang diperoleh dengan melakukan metode FGD bersama pihak internal perusahaan yang memungkinkan untuk dijalankan, didapatkan sebagai berikut: 1. Pengembangan Pasar

Upaya meraih peluang pasar yang ada saat ini menjadi kunci keberhasilan sebuah usaha untuk menunjang perkembangan bisnis

58

khususnya bisnis pada industri tanaman hias. Pengembangan bisnis CV. GSN akan sangat bergantung pada pengembangan pasar CV. GSN sendiri. Beberapa langkah strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah pembukaan outlet baru dibeberapa daerah dan ikut serta dalam kegiatan pameran, bazar, expo, seminar, dan sebagainya.

CV. GSN dapat mengembangkan outlet baru dengan konsep yang lebih sederhana di berbagai daerah yang berpotensi meningkatkan permintaan akan produk tanaman hias seperti daerah Jabodetabek Pembukaan outlet baru di beberapa daerah dilakukan dengan membuka cabang atau outlet kecil dengan menampilkan pamflet berupa tanaman yang dapat disewa maupun dibeli. Tidak hanya itu, outlet baru juga menampilkan beberapa jenis tanaman hias yang dimiliki oleh CV. GSN yang dapat dilihat langsung oleh konsumen. Pembukaan outlet dilakukan sebab perusahaan memiliki kekurangan seperti sulitnya perusahaan mendapatkan konsumen baru dan kurangnya promosi untuk menggapai konsumen baru. Strategi ini dibentuk berdasarkan banyaknya permintaan akan tanaman hias di luar daerah Sawangan, Depok, sehingga konsumen akan dengan mudah datang berkunjung ke outlet terdekat. Konsumen tidak hanya dapat membeli atau menyewa produk, namun juga dapat melihat beberapa desain konstruksi pembuatan taman yang menjadi salah satu bidang penjualan perusahaan.

Melalui ikut sertanya CV. GSN pada pameran, expo, bazar, seminar, dan sebagainya, maka membuka peluang terhadap pengembangan pasar. Strategi ini didasari oleh adanya penambahan dan customer segment baru. Adanya penambahan pada saluran pelanggan (elemen channel) yang baru yaitu event atau pameran, maka dapat menjadikan value proposition yang belum sempat perusahaan jalankan yaitu jasa desain dan konstruksi taman akan dengan mudah sampai kepada customer segment. Tidak hanya itu, value proposition lainnya juga tersampaikan. Adanya ikut serta CV. GSN terhadap pameran flora, expo tanaman dunia, dan bazar tanaman setiap tahunnya dapat mengembangkan pasar perusahaan, yaitu menciptakan konsumen baru yang datang dari berbagai daerah. Kemudian, dengan bekerjasama dengan Ikatan Alumni Arsitektur Lanskap IPB, maka peluang masuknya ikut serta dalam pameran akan semakin meningkat. CV. GSN meyaniki bahwa dengan melakukan strategi tersebut, maka perluasan customer segments akan meningkat dan juga diikuti oleh brand image perusahaan akan dikenal oleh konsumen.

2. Peningkatan Kualitas dan Kuantitas Produk Strategi lain yang dapat dilakukan CV. GSN untuk mengembangkan

bisnisnya yaitu dengan meningkatkan kualitas dan kuantitas produk. Stategi peningkatan kualitas dan kuantitas produk memiliki beberapa landasan awal yaitu pada kekurangan perusahaan seperti ketersediaan tanaman hias yang belum mencukupi dengan permintaan konsumen skala besar, produk yang cepat mengalami penurunan kualitas, belum memaksimalkan kegiatan desain dan konstruksi taman, dan belum memaksimalkan areal lahan yang tersedia, serta ancaman berupa perubahan cuaca dan iklim, menjadikan strategi ini menjadi salah satu strategi yang diperhatikan oleh CV. GSN.

Peningkatan kualitas dan kuantitas produk berhubungan dengan inovasi yang dihasilkan oleh CV. GSN sendiri. Inovasi yang dapat

59

dilakukan CV. GSN adalah dengan menggunakan sistem teknologi green house untuk menciptakan produk yang berkualitas, menciptakan tren tanaman hias baru, dan juga memaksimalkan areal lahan yang ada untuk penyediaan stok skala besar. Penambahan tenaga kerja yang memiliki keahlian khusus dapat mempengaruhi kualitas produk yang dihasilkan dan meningkatkan kuantitas produk.

Melihat dari BMC yang baru, landasan dari strategi ini yaitu bertambahnya komponen baru seperti hotel, rumah sakit, pusat perbelanjaan modern, dan event organizer yang kemudian meningkatkan value proposition pada komponen produk yang berkualitas, harga yang mudah, sistem sewa, penjualan, dan juga jasa desain tanaman. Sehingga, bagian elemen key resources, key activities, dan key partners pun bertambah seiring dengan bertambahnya segmen pelanggan.

3. Penambahan Tenaga Kerja dan Peningkatan Kualitas SDM Tenaga kerja dan karyawan merupakan ujung tombak kegiatan bisnis

di CV. GSN. Perusahaan membutuhkan sumberdaya manusia berupa tenaga kerja yang tepat, sesuai, dan memiliki keahlian khusus untuk menjalankan proses bisnis yang telah CV. GSN ciptakan. Penambahan tenaga kerja didasari oleh banyaknya permintaan konsumen pada bidang sistem sewa maupun jual beli, sehingga tenaga kerja saat ini memiliki tugas ganda setiap harinya untuk mendistribusikan produk, memproduksi tanaman hias, dan juga melayani konsumen. Penambahan tenaga kerja pada bidang produksi didasari oleh adanya penambahan komponen pada customer segment, sehingga value proposition pada bidang sistem sewa, penjualan tanaman, dan jasa desain taman pun bertambah, yang akan berakibat pada aktivitas kunci yaitu produksi dan perawatan tanaman pun akan bertambah. Apabila peningkatan jumlah tenaga kerja produksi tidak bertambah, maka penjualan produk tanaman hias pun akan terhambat. Sehingga, penambahan tenaga kerja dinilai tepat untuk keberlangsungan perusahaan.

4. Pemanfaatan Teknologi Pertanian dan Inovasi Pemanfaatan teknologi dan inovasi merupakan salah satu strategi yang

didalamnya terdapat penggunaan green house dan inovasi persilangan tanaman. CV. GSN memiliki lahan yang luas sebagai lahan produksi, yaitu sebanyak 6 Ha. Hal ini dapat dimanfaatkan oleh perusahaan mendorong volume produksi akan permintaan tanaman hias. Selain itu, CV. GSN dapat menggunakan teknologi pertanian terbaru seperti green house. Menurut Suhardiyanto (2009) menyatakan bahwa, perubahan iklim yang terjadi saat ini telah membuat para petani banyak mengalami kerugian. Keadaan cuaca yang tidak menentu menyebabkan musim tanam dan panen tak menentu. Teknologi green house merupakan sebuah alternative untuk mengendalikan kondisi mikro pada tanaman. Penggunaan green house dalam budidaya tanaman merupakan salah satu cara untuk memberikan lingkungan yang lebih mendekati kondisi optimum bagi pertumbuhan tanaman. Penggunaan teknologi selalu berdampingan dengan adanya inovasi. Dilihat melalui sistem perairan atau irigasi manual menggunakan selang, maka diciptakannya inovasi penyiraman sprinkle air gun dan drip irrigation untuk memudahkan petani mencapai produksinya. Penerapan inovasi secara berkelanjutan didukung oleh kekuatan perusahaan seperti selalu mengikuti

60

tren tanaman hias dan memiliki jenis serta ukuran yang beragam. Melalui hasil wawancara dengan pihak internal perusahaan dan juga pakar, menciptakan tren tanaman hias dapat dilakukan dengan cara mencangkok atau stek silang beberapa tanaman untuk menciptakan tanaman yang diinginkan. Tidak hanya melihat tren dari luar negeri, namun pakar menyetujui bahwa tren tanaman hias dapat diciptakan sendiri melalui inovasi dan teknologi yang mencukupi.

Penggunaan green house dan inovasi persilangan tanaman menjadi salah satu strategi yang akan dilakukan oleh CV. GSN. Hal ini didasari oleh semakin berkembangnya teknologi pertanian, sehingga para pengusaha tanaman juga turut mengikuti manfaat dari teknologi yang dapat memudahkan para pengusaha dalam menjalankan bisnisnya. Apabila dilihat dari BMC yang baru, pemanfaatan teknologi menghasilkan elemen value proposition meningkat. Green house dapat meningkatkan kualitas produk tanaman, sedangkan inovasi persilangan tanaman dapat menjadi salah satu tren baru apabila produk inovasi tersebut diterima oleh konsumen. Sehingga, dengan adanya green house dan inovasi persilangan tanaman, diharapkan menjadi strategi yang baik untuk CV. GSN.

5. Bekerjasama dan Menambah Mitra Potensial Mitra merupakan pendukung berlangsungnya kegiatan atau aktivitas

yang dilakukan di suatu perusahaan. CV. GSN saat ini memiliki beberapa mitra yaitu mitra pemasok media tanam dan mitra petani sekitar. Penambahan mitra dapat dilakukan dengan menambahan mitra media tanam, mitra jasa transportasi, dan mitra pemasok tanaman bunga. Penambahan mitra potensial yaitu melakukan kerjasama dengan mitra yang dipilih oleh CV. GSN melalui beberapa tahapan yaitu analisis SWOT dan BMC yang baru didapat dari adanya penambahan segmen pada customer segment BMC baru yaitu penambahan jumlah pelanggan kelompok hotel dan menciptakan kelompok baru yaitu rumah sakit, pusat perbelanjaan modern (shopping center) dan juga event organizer. Melihat dari adanya customer segment baru ini, model bisnis perusahan juga mengalami perubahan pada value proposition yaitu menyediakan jasa desain dan konstruksi taman yang pernah dijalankan oleh CV. GSN namun tersendat.

Penambahan mitra media tanam juga disebabkan oleh kurangnya ketersediaan tanaman hias yang tidak mencukupi dengan permintaan konsumen. Walaupun saat ini perusahaan memiliki berbagai stok tanaman hias dalam jumlah banyak, namun beberapa konsumen seperti kontraktor taman dan perumahan membutuhkan tanaman dengan jumlah yang sangat banyak dan spesifikasi tertentu (ukuran dan warna yang sama), sehingga dibutuhkan mitra media tanam baru untuk mendukung aktivitas kerja di perusahaan. Selain itu, bekerjasama dengan mitra media tanam baru dilakukan untuk menghindari ancaman terhadapat harga bahan baku yang tidak stabil dan menghindari pasokan tanaman hias inti yang sulit di dapat.

Penambahan mitra lain yaitu jasa transportasi dimaksudkan untuk menambah jumlah pasokan distribusi ke berbagai kelompok pelanggan potensial. CV. GSN menilai bahwa dengan bekerjasama dengan beberapa perusahaan transportasi lebih memangkas biaya yang dikeluarkan, waktu, dan juga tenaga kerja yang dibutuhkan untuk pendistribusian produk

61

dibandingkan dengan menambah alat transportasi. Contoh dari jasa transportasi yang dapat dilakukan kerjasama yaitu “Raja Kirim” dan “GoBox”. CV. GSN selalu mengutamakan ketepatan waktu pengiriman produk kepada konsumen. Peluang penambahan mitra jasa transportasi juga didukung oleh permintaan dari daerah lain, karena perusahaan memiliki beberapa permintaan dari daerah Batam, Semarang, dan Surabaya.

Penambahan mitra pemasok tanaman bunga merupakan salah satu strategi baru yang ingin dikembangkan oleh CV. GSN. Perusahaan mengakui bahwa kekurangan CV. GSN adalah belum memaksimalkan kegiatan operasional dari bidang desain dan konstruksi taman. Hal tersebut dilihat dari banyaknya atau maraknya konstruksi taman yang berkembang saat ini. Sehingga penambahan mitra tanaman bunga dapat menjadi peluang berkembangnya bidang kontruksi taman. CV. GSN mengakui bahwa peluang lainnya yang dapat meningkatkan permintaan produk tanaman hias adalah dengan banyaknya penawaran jasa EO (event organizer). EO tersebut biasanya membutuhkan beberapa jenis tanaman bunga untuk memunculkan warna-warni pada berbagai tanaman yang digunakan. Acara atau event yang menggunakan produk tanaman hias contohnya adalah pameran, seminar, pernikahan, expo, bazar, dan sebagainya.

6. Peningkatan Layanan Pre & After Sale CV. GSN mencoba memperluas pelayanan yang diberikan kepada

konsumen dengan menerapkan strategi peningkatan layanan pre & after sale. Hal ini diyakini oleh perusahaan dapat meminimalisir tingkat berpindah pelanggan kepada kompetitor sejenis. Peningkatan layanan ini dilakukan dengan memberikan layanan pre sale seperti memberikan konsultasi gratis kepada pelanggan yang hendak membeli atau menyewa produk tanaman hias milik CV. GSN, hingga after sale seperti pengantaran produk secara gratis kepada beberapa pelanggan yang dianggap sering membeli atau menyewa produk CV. GSN. selain itu, layanan after sale adalah pengembalian produk apabila terjadi kesalahan atau kerusakan yang dianggap sebagai human error. Kepada konsumen sistem sewa tanaman maka layanan after sale yang diberikan adalah jasa perawatan gratis selama masa kontrak. Hal ini dilakukan karena adanya ancaman tingkat berpindah pelanggan yang tinggi.

7. Penambahan Modal Usaha Modal usaha merupakan aspek penting dalam menjalankan bisnis.

Suatu perusahaan seperti CV. GSN akan mengalami kesulitan apabila memiliki modal yang terbatas dan hal tersebut dapat menghambat produksi dan perkembangan bisnis di CV. GSN. Penambahan modal usaha dapat dilakukan dengan cara mencari investor yang potensial dan juga dengan meminjam pinjaman modal usaha dari salah satu Bank. Alasan terkuat CV. GSN membutuhkan penambahan modal usaha adalah kurangnya modal dan perusahaan mengeluarkan biaya tinggi sebelum mengumpulkan pendapatan. Apabila dilihat dari BMC yang baru, CV. GSN menambah elemen cost structure berupa penambahan gaji karyawan, pembelian mendia tanam, biaya promosi, dan distribusi. Hal tersebut dikarenakan adanya penambahan komponen pada elemen lainnya untuk meningkatkan value proposition perusahaan. CV. GSN menambahkan komponen pada value

62

proposition yaitu menyediakan bidang jasa desain dan konstruksi taman, hal tersebut dapat berpengaruh kepada key resources karena pembuatan taman membutuhkan tenaga kerja yang tidak sedikit, transportasi, dan juga media tanam. Sehingga, hal tersebut berpengaruh kepada biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan.

Implikasi Manajerial

Hasil penelitian ini merupakan rekomendasi perbaikan model bisnis yang berimplikasi pada rekomendasi kebijakan yang dapat dilakukan oleh CV. GSN maupun pemerintah. Green Suajana Nursery (CV. GSN) perlu mempersiapkan secara detail kajian mengenai pendanaan, desain bangunan, kapabilitas SDM, serta faktor teknologi tepat guna yang akan digunakan dalam bentuk model bisnis baru. Hal yang perlu mendapat perhatian diantaranya kajian mengenai jenis produk yang akan dikembangkan, riset pasar, dan keinginan konsumen. Pada alternatif strategi pengembangan bisnis yaitu penambahan modal usaha, teridentifikasi bahwa masih banyaknya pelaku usaha tanaman hias membutuhkan biaya yang besar. Peran serta pemerintah daerah setempat melalui instansi terkait dapat dijadikan alternatif pendanaan yang baik apabila pemerintah daerah setempat dapat membantu mendanai pelaku usaha tanaman hias, karena Sawangan, Depok, merupakan salah satu sentra tanaman hias di Jawa Barat. Bantuan yang selama ini biasa diberikan oleh pemerintah daerah kepada pada pelaku usaha dalam bentuk dana, peralatan maupun pelatihan namun terkadang tidak tepat sasaran. Pendampingan dari penyuluh masih sangat kurang dirasakan oleh pelaku usaha tanaman hias.

Pengembangan pasar dapat dilakukan sebagai salah satu strategi bersaing CV. GSN dengan para pelaku usaha sejenis. Salah satu cara yaitu mengembangkan outlet baru dibeberapa daerah yang dianggap tepat oleh perusahaan, dan juga ikut serta dalam berbagai pameran-pameran atau expo, bazar, mengenai tanaman hias. Ikut sertanya CV. GSN dalam berbagai pameran tanaman hias (pameran flora) setiap tahun bahkan setiap bulannya dapat membantu mencari dan mendapatkan segmen pelanggan baru. beberapa cara tersebut dapat dilakukan oleh CV. GSN untuk mengembangkan pasar tanaman hias.

Pemanfaatan teknologi dan inovasi yang dapat dilakukan dengan memanfaatkan teknologi green house dan persilangan tanaman untuk menciptakan tanaman hias baru. Penggunaan green house dilakukan untuk meningkatkan kualitas produk tanaman hias. Tanaman hias baru yang diciptakan oleh pelaku usaha bidang florikultura dapat menjadi salah satu strategi yang baik. Apabila tanaman hias baru tersebut dapat disukai oleh hobbies, maka tanaman hias tersebut menjadi peluang pasar nasional dan internasional. Hal tersebut dapat dilakukan dengan mengikuti kontes tanaman hias internasional. Apabila proses bisnis tanaman hias berjalan dengan baik akan dapat membuka peluang kerja bagi masyarakat dan dapat menambah devisa bagi masyarakat.

Penambahan mitra potensial tidak hanya memberikan manfaat pada CV. GSN namun juga kepada mitra tersebut. Seperti halnya mitra media tanam, pupuk yang didapat berasal dari industri peternakan, sehingga limbah yang tidak terpakai dapat diolah dan dijual dan memberikan untuk kepada kedua pelaku usaha.

63

Penambahan tenaga kerja dan peningkatan SDM juga berguna kepada masyarakat banyak, seperti salah satu misi CV. GSN yaitu membuka pekerjaan bagi banyak orang. Hal tersebut juga membantu kontribusi peran pemerintah yaitu membuka lapangan pekerjaan. Selain itu, penambahan modal usaha dilakukan dengan mencari investor potensial atau pinjaman dari bank. Namun, peran pemerintah tentang subsidi terhadap pelaku usaha baru juga dapat dijadikan salah satu pertimbangan.

6 SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan

Pemetaan model bisnis CV. GSN berdasarkan sembilan elemen business model canvas saat ini menunjukkan bahwa (1) segmen pelanggan perusahaan adalah kelompok segmen hotel, rumah makan, perkantoran, masyarakat umum & hobbies, kontraktor taman dan perumahan, (2) proporsi nilai produk yang ditawarkan adalah produk berkualitas, harga murah, lokasi strategis, mengikuti tren tanaman terkini, menyediakan sistem sewa dan jual beli, dan menyediakan maintenance pada sistem sewa, (3) hubungan pelanggan adalah bantuan personal, pembayaran berangsur pada sistem sewa, dan diskon, (4) saluran pelanggan yang perusahaan miliki yaitu komunikasi langsung, media online, dan promosi mulut ke mulut, (5) arus pendapatan dihasilkan dari penjualan dan penyewaan tanaman hais pot daun, (6) aktivitas kunci yang dimiliki perusahaan adalah pembelian tanaman inti, perbanyakan, perawatan, promosi dan distribusi, (7) sumberdaya utama yang dimiliki adalah SDM, modal, areal lahan, transportasi, dan bahan baku, (8) mitra kunci yang dimiliki yaitu pemasok media tanam, pot dan gerabah, serta petani sekitar, (9) struktur biaya terdiri dari biaya tenaga kerja, pembayaran pajak, pembelian media tanam, pot, tanaman inti, biaya promosi dan distribusi.

Hasil analisis SWOT CV. GSN yang didapat yaitu (1) elemen segmen pelanggan memiliki kekuatan yaitu menyediakan berbagai macam ragam produk, kelemahan yaitu perusahaan sulit mendapatkan konsumen baru, peluang yaitu penambahan pembangunan perkantoran dan perumahan, dan ancaman yaitu tingkat berpindah pelanggan yang tinggi, (2) elemen proporsi nilai memiliki kekuatan yaitu tanaman berkualitas dan harga yang murah, kelemahan yaitu produk cepat mengalami penurunan kualitas, peluang yaitu Peraturan Menteri Pekerjaan Umum tentang RTH, dan ancaman yaitu produk mudah ditiru oleh kompetitor sejenis, (3) elemen saluran pelanggan memiliki kekuatan yaitu lokasi yang strategis, kelemahan yaitu promosi kurang, peluang yaitu tren event tanaman hias, dan ancaman yaitu pengambil alihan saluran oleh pesaing, (4) elemen hubungan pelanggan memiliki kekuatan yaitu pelayanan after sales, kelemahan yaitu hubungan pelanggan lemah, peluang yaitu penggunaan sistem online, dan ancaman yaitu daya tawar konsumen, (5) elemen arus pendapatan memiliki kekuatan yaitu sumber pendapatan terbagi menjadi 2 arus, kelemahan yaitu belum memaksimalkan kegiatan operasional dari bidang desain dan konstruksi taman, pelaung yaitu banyaknya penyelenggaraan event, dan ancaman yaitu konsumen tidak melakukan pembayaran tepat waktu, (6) elemen aktivitas kunci memiliki

64

kekuatan yaitu selalu mengikuti tren, kelemahan yaitu sumberdaya utama mudah ditiru, peluang yaitu penggunaan teknologi terbaru, dan ancaman yaitu perubahan iklim dan cuaca, (7) elemen sumberdaya kunci memiliki kekuatan yaitu tenaga kerja yang berpengalaman, kelemahan yaitu tenaga kerja yang dimiliki kurang, peluang yaitu perusahaan jasa angkut, dan ancaman yaitu pasokan tanaman inti yang sulit didapat, (8) elemen mitra kunci memiliki kekuatan yaitu bekerjasama dengan kompetitor sejenis, kelemahan yaitu sangat bergantung dengan mitra, peluang yaitu kerjasama dengan Ikatan Alumni Arsitektur Lanskap IPB, dan ancaman yaitu adanya kolaborasi mitra dengan pesaing, (9) elemen struktur biaya memiliki kekuatan yaitu beban yang dimiliki kecil, kelemahan yaitu pencatatan akutansi belum baik, dan ancaman yaitu harga bahan baku yang tidak stabil.

Hasil dari pemetaan model bisnis kanvas masa depan mendapatkan hasil pada seluruh elemen yaitu (1) segmen pelanggan memiliki penambahan pada hotel, rumah sakit, pusat perbelanjaan modern dan event organizer, (2) proporsi nilai memiliki penambahan pada penyediaan jasa desain dan konstruksi taman, (3) saluran pelanggan memiliki penambahan pada event atau pameran, (4) hubungan pelanggan memiliki penambahan pada pembayaran melalui credit card dan debit, serta melalui media online, (5) arus pendapatan memiliki penambahan pada jasa desain dan pembuatan taman, (6) aktivitas kunci memiliki penambahan pada persilangan tanaman, (7) sumberdaya kunci memiliki penambahan pada penambahan tenaga kerja dan pemanfaatan teknologi, (8) mitra kunci mendapat penambahan pada pemasok media tanam baru, pemasok pot dan gerabah baru, perusahaan jasa angkut, dan pemasok tanaman bunga, (9) struktur biaya memiliki penambahan yaitu penambahan biaya tenaga kerja, biaya promosi, biaya distribusi, pembelian tanaman inti, pot, dan media tanam.

Alternatif strategi yang telah dirumuskan berdasarkan wawancara dan diskusi dengan pihak internal perusahaan melalui FGD (focus group discussion) didapatkan beberapa strategi yang dianggap tepat untuk pengembangan usaha tanaman hias CV. GSN, yaitu (1) penambahan mitra yang dilakukan dengan menambahkan mitra media tanam, mitra jasa transportasi, dan mitra pemasok tanaman bunga, (2) pengembangan pasar yang dilakukan dengan membuka outlet baru dan ikut serta dalam pameran, expo, bazar, pameran, dan lain sebagainya, (3) penambahan modal usaha yang dilakukan dengan melakukan pinjaman dari Bank atau mencari investor potensial, (4) penambahan tenaga kerja dan peningkatan kualitas SDM, (5) pemanfaatan teknologi dan inovasi yang dapat dilakukan dengan memanfaatkan teknologi pertanian berupa green house dan inovasi secara berkelanjutan dengan melakukan persilangan tanaman, (6) peningkatan kualitas dan kuantitas produk, dan (7) peningkatan layanan pre & after sale.

Saran

Saran yang dapat diberikan berdasarkan penelitian yang telah dilakukan yaitu kajian implementasi strategi yang sampai kepada evaluasi untuk memperkaya penelitian mengenai pengembangan bisnis CV. GSN. berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, banyak elemen perusahaan yang memiliki potensi untuk dikaji atau diteliti lebih lanjut. Kajian atau penelitian yang disarankan adalah penelitian mengenai teknologi green house dan vertical garden untuk

65

CV. GSN. Hal ini dikarenakan penggunaan teknologi green house dapat membantu perusahaan untuk mengembangkan usahanya dan merupakan investasi yang membutuhkan pendanaan yang besar. Saran lainnya yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu dapat memaksimalkan peluang pada areal lahan yang perusahaan miliki untuk digunakan sebagai nursery tanaman hias lainnya. Contoh tanaman hias yang dapat digunakan yaitu kelompok jenis tanaman pohonpohonan.

DAFTAR PUSTAKA

Adelita, Hubeis M, Kadarisman D. 2010. Kelayakan dan strategi pengembangan usaha pembudidayaan tanaman hias di komplek perumahan Bekasi (kasus usaha tanaman hias adenium pada lahan terbatas). Manajemen IKM. 5(1): 32-41.

Agostini A. 2014. Differences in business model innovation, a challenges perspective [disertasi]. Halmstad (SW): Halmstad University College.

Agustina S. 2016. Analisis strategi pengembangan bisnis PT IPB Shigeta Animal Pharmaceutical [tesis]. Bogor (ID): Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

Amit R, Zott C. 2012. Creating value through business model innovation. MIT Sloan Management Review. 53(3): 41-50.

Bainnaura A. 2014. Strategi pengembangan Hutan Pendidikan Gunung Walat (HPGW) menggunakan pendekatan business model canvas [tesis]. Bogor (ID): Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

Berman SJ. 2012. Digital transformation: opportunities to create new business model. Strategy and Leadership. 40(2): 16-24.

[BPS] Badan Pusat Statistik. 2012. Daya Saing Produk Hortikultura 2011. Jakarta (ID): BPS.

[BPS] Badan Pusat Statistik Provinsi Jawa Barat. 2012. Jawa Barat dalam angka 2011 [internet]. [diunduh 2017 Januari 20]. Tersedia pada: http://pusdalisbang.jabarprov.go.id/pusdalisbang/berkas/jabardalamangka/54Jawa-Barat-Dalam-Angka-2011.pdf.

[BPS] Badan Pusat Statistik. 2016. Jumlah akomodasi, kamar, dan tempat tidur yang tersedia pada hotel bintang dan non bintang menurut provinsi tahun 2014-2017 [internet]. [diunduh 2017 Mei 12]. Tersedia pada: https://bps.go.id/linkTabelStatis/view/id/1397.

Cavalcente S, Kesting P, Ulhoi J. 2011. Business model dynamics and innovation: (re)estabilishing the missing lingkages. Management Decision. 49(8): 1327-1342.

Celik Y, Arisoy H. 2013. Competitive analysis of outdoor ornamental plants sector: a case study of Konya Provinve, Turkey. Journal of Horticultural Research. 21(2): 5-16.

Chesbrough H. 2010. Business model innovation: opportunities and barriers. Long Range Planning. 42(2): 105-109.

Coleman LJ, Chandler K, Gu J. 2013. Social media – a moving target. Journal of Business and Social Science. 2(11): 147-153.

66

David FR. 2011. Strategic Management: Concept and Case 10th Edition (terjemahan). Ichsan SB, penerjemah. Jakarta (ID): Salemba Empat.

Departemen Pertanian. 2014. Analisis PDB Sektor Pertanian Tahun 2014 [internet]. [diunduh 2016 September 14]. Tersedia pada: http:///www.epublikasi.setjen.pertanian.go.id/buletindananalisis.

Departemen Pertanian. 2015. Konsep Subsektor Hortikultura Nasional [internet]. [diunduh 2016 September 19]. Tersedia pada: http:///www.pertanian.go.id/pusdatin/statistik/konsep_definisi.pdf.

Deshler R, Smith K. 2011. Makin business model innovation stick. People & Strategy. 34(4): 18-23.

Dinas Kebersihan dan Pertamanan Kota Depok. 2005. Jumlah usaha tanaman hias di Kota Depok. Depok (ID): Dinas Kebersihan dan Pertamanan Kota Depok.

Dinas Pertanian Kota Depok. 2012. Profil wilayah sentra. Depok (ID): Dinas Pertanian Kota Depok.

Direktorat Jenderal Hortikultura. 2014. Jenis tanaman hias menurut sentra tanaman hias di Jawa Barat [internet]. [diunduh 2016 September 14]. Tersedia pada: http://www.pertanian.go.id/datahorti5tahun.

Direktorat Jenderal Hortikultura. 2015. Keragaan pembangunan hortikultura, rencana strategis Direktorat Jenderal Hortikultura 2015-2019 [internet]. [diunduh 2017 Januari 20]. Tersedia pada: http:www.pertanian.go.id/file/RESENTRA_2015/2019/wpcontent/uploads/2015/06.

Direktorat Jenderal Hortikultura. 2016. Rencana strategis dan keragaan pembangunan hortikultura [internet]. [diunduh 2016 September 14]. Tersedia pada: http://www.horti.pertanian.go.id/katalogstatistiktanamanhias.

Endah J. 2007. Membuat Tanaman Hias Rajin Berbunga. Jakarta (ID): Agromedia Pustaka.

Eppler MJ, Hoffman F, Bresciani S. 2011. New business models through collaborative idea generation. International Journal of Innovation Management. 15(6): 1323-1341.

Ernies. 2011. Strategi pengembangan teknologi dan inovasi usaha tanaman hias di PT. Saung Mirwan [tesis]. Bogor (ID): Sekolah Pascasarjana, Insitut Pertanian Bogor.

Freund FL. 2009. Business model concepts in corporate sustainability contexts [disertasi]. Lueneburg (DE): Leuphana University of Lueneburg.

Ghaffari MA. 2014. Pengembangan model bisnis momomilk (studi kasus kafe momomilk Bogor) [tesis]. Bogor (ID): Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

Giesen E. 2010. When and how to innovate your business model. Journal of Strategy and Leadership. Emerald Group Publishing Limited. 38(4): 17-26.

Hanani N, Ibrahim JB, Purnomo M. 2003. Strategi Pembangunan Pertanian. Yogyakarta (ID): Lappera Pustaka Utama.

Hubeis M, Najib M. 2014. Manajemen Strategik: dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. Jakarta (ID): Elex Media Komputindo.

Ibnussina. 2015. Strategi pengembangan signature coffee shop dengan pendekatan model bisnis kanvas [tesis]. Bogor (ID): Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

67

Kosasi VM. 2015. Analisis dan evaluasi model bisnis pada pantai seafood restaurant dengan pendekatan business model canvas. AGORA. 3(1): 314-323.

Kotler P, Amstrong G. 1997. Prinsip-prinsip Pemasaran. Jakarta (ID): Erlangga. Kuncoro M. 2006. Metode Riset Bisnis untuk Bisnis dan Ekonomi. Jakarta (ID):

Erlangga. Lamarque E. 2005. Identifiying key activities in bankin firms: acompetence based

analysis. Journal of Emerald Group Publishing Limited. 10(7): 29-47. Liem F. 2009. Inovasi dan strategi pencapaiannya. Jurnal Teknik Industri. 11(2):

95-100. Lozano M, Valles J. 2007. An analysis of the implementation of an environmental

management system in a local public administration. Journal of Environmental Management. 82(4): 495-511.

Magretta J. 2002. Why business models matter. Harvard Business Rivew. 80: 86-92.

Mansfield G, Fourie L. 2003. Strategy and business model – a case for convergence and its evolution into strategic architecture. South African Business Management. 35(1): 35-44.

Marahakim S, Wandebori H. 2012. Business model generation of Majalah EPIK. Journal of Business and Management. 1(5): 365-369.

Morris L. 2009. Business model warfare: the strategy of business breakthrough, an innovationlabs white paper, prepared and published joinly with a-casa. The University of Pennsylvania. 8(2): 1-28.

Nenonen S, Storbacka K. 2010. Business Model Design: Conceptualizing Networked Value Co Creation. International Journal of Quality and Service Science. 2(1): 9-15.

Nikolao IE, Evangelinos KI. 2010. A SWOT analysis of environmental management practices in greek mining and mineral industry. Resources Policy. 35(3): 226-234.

Osterwalder A, Pigneur Y. 2012. Business Model Generation (terjemahan). Sihandrini NR, penerjeman. Jakarta (ID): PT. Elex Media Komputindo.

Parsons A. 2013. Using social media to reach consumer: a content analysis of official facebook pages. Academy of Marketing Studies Journal. 17(2): 27-36.

Pearce JA, Robinson RB. 2008. Strategic Management: Planning for Domestic & Global Competition 13th ed. New York (US): The McGraw-Hill Companies, Inc.

Pemerintah Kota Depok. 2016. Profil kota dan kondisi demografi serta geografi Kota Depok [internet]. [diunduh 2016 September 14]. Tersedia pada: http://www.depok.go.id/profil-kota/demografi.

PPM Manajemen. 2012. Business Model Canvas-Penerapan di Indonesia. Jakarta (ID): Penerbit PPM.

Prihanto D, Suprayitno AS, Phill. Atmosfer dan Pemanasan Global. Malang (ID): Indah Offset.

Pujangkara Y. 2016. Pengembangan model bisnis tanaman hias potong pada PT. Pesona Daun Mas Asri [tesis]. Bogor (ID): Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

68

[Pusdatin] Pusat Data dan Sistem Informasi Pertanian. 2016. Nilai Ekspor dan Impor Komoditas Hortikultura Tahun 2013-2014 [internet]. [diunduh 2016 September 14]. Tersedia pada: http://www.pusdatin.setjen.pertanian.go.id.

Rahardi F, Sri W, Eko M. 1997. Agribisnis Tanaman Hias. Jakarta (ID): Penebar Swadaya.

Rangkuti F. 2011. SWOT Balance Scorecard. Jakarta (ID): PT Gramedia Pustaka Utama.

Rawuli A. 2013. Taman vertikal sebagai sistem pendingin udara alami pada pemukiman perkotaan malang [tesis]. Malang (ID): Universitas Brawijaya.

Robbins SP, Coulter M. 1999. Management, 6th Ed. New Jersey (US): Prentice Hall Inc.

Rowley J. 2002. Eight question for customer knowledge management in e-business. Journal of Knowledge Management. 6(5): 500-511.

Rukmana R. 1997. Krisan, Seni Bunga Potong. Yogyakarta (ID): Kanisius. Saparjadi K. 2004. Pengelolaan Kolaboratif. Jakarta (ID): Direktorat Jenderal

Perlindungan Hutan dan Pelestarian Alam, Departemen Kehutanan. Sembiring M. 2013. Analisis model bisnis agrowisata perkebunan teh Gunung

Mas, Bogor, Jawa Barat [tesis]. Bogor (ID): Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

Soekarwati. 1994. Pembangunan Pertanian. Jakarta (ID): PT Raja Grafindo Persada.

Soekarwati. 1996. Manajemen Agribisnis Bunga Potong. Jakarta (ID): UI Press. Sudarmono AS. 1997. Tanaman Hias Ruangan: Mengenal dan Merawat.

Yogyakarta (ID): Kanisius. Suhardiyanto H. 2009. Teknologi Rumah Tanaman untuk Iklim Tropika Basah,

Pemodelan dan Pengendalian Lingkungan. Bogor (ID): IPB Press. Tahernejad H. 2012. A study n effect of brand credibility on word of mouth: with

reference to internet service providers in Malaysia. International Journal of Marketing Studies. 4(1): 26-37.

Trisnowati J, Kims B. 2013. Kajian pengaruh harga dan pendapatan terhadap proporsi pengeluaran makanan rumah tanggan (pendekatan model linier permintaan lengkap). Prosiding Seminar Nasional Statistika. Semarang (ID): Universitas Dipenogoro.

Tuten TL, Urban DJ. 2001. An expended model of business to business partnership formation and success. Journal of Industrial Marketing Management. 30(2): 149-164.

Van der Heiden L. 2010. The review of a business model-research on changing the business model for a Dutch Tour operator. Journal Universitu of Twente. 125(7): 4-42.

Wheelen TL, Hunger JD. 2012. Strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability 13th Ed. New Jersey (US): Pearson Education, Inc.

69

LAMPIRAN

70

KUISIONER PENELITIAN

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS TANAMAN HIAS CV. GREEN SAUJANA NURSERY

Identitas Responden:

No. Responden : …………………………………………… Nama Lengkap : …………………………………………… Jabatan : …………………………………………… Telepon : …………………………………………… Tanggal Pengisian : ……………………………………………

Peneliti : Zeta Fadilla Indra

P056153561.54

Komisi Pembimbing : Dr Mukhamad Najib, STP MM Prof Dr Ir Rita Nurmalina, MS

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2017

Lampiran 1 Kuisioner Penelitian

71

KUISIONER 1

IDENTIFIKASI MODEL BISNIS KANVAS DI CV. GREEN SAUJANA NURSERY

Tujuan :

Melakukan identifikasi kanvas model bisnis di CV. Green Saujana Nursery (GSN) dengan cara mewawancarai responden internal CV. GSN berdasarkan pertanyaan yang mengacu kepada 9 elemen model bisnis kanvas. Hasil identifikasi berupa jawaban yang akan digunakan untuk me yusun model bisnis kanvas CV. GSN saat ini. Model bisnis kanvas yang telah disusun akan menjadi bahan pertimbangan pada saat FGD.

Kriteria : • Responden Internal CV. Green Saujana Nursery

Pertanyaan :

1. Segmen Customer

a. Untuk siapakah CV. GSN menciptakan produk dan layanan? ……………………………………………………………………………..

b. Siapa pelanggan terpenting CV. GSN? ……………………………………………………………………………..

2. Nilai Proposisi a. Produk apa saja yang diberikan kepada konsumen?

……………………………………………………………………………..

b. Berdasarkan kebutuhan yang diinginkan konsumen, kebutuhan manakah yang CV. GSN bantu untuk ditawarkan?

……………………………………………………………………………..

c. Produk dan jasa apakah yang CV. GSN tawarkan kepada setiap segmen konsumen?

……………………………………………………………………………..

d. Kebutuhan konsumen manakah yang telah dipenuhi?

…………………………………………………………………………….. 3. Saluran Distribusi

a. Melalui saluran manakah segmen pelanggan ingin dijangkau?

…………………………………………………………………………….. b. Bagaimana cara CV. GSN memperoleh konsumen saat ini?

……………………………………………………………………………..

72

c. Bagaimanakah CV. GSN menciptakan saluran distribusi?

…………………………………………………………………………….. d. Melalui cara manakah CV. GSN memasarkan produknya secara efisien

dari sisi biaya?

…………………………………………………………………………….. e. Bagaimana cara CV. GSN memanfaatkan saluran tersebut dengan

keinginan pelanggan?

…………………………………………………………………………….. 4. Hubungan Pelanggan

a. Jenis hubungan seperti apakah yang diharapkan masing-masing segmen pelanggan untuk CV. GSN bangun dan pertahankan bersama?

……………………………………………………………………………..

b. Apa saja langkah untuk membangun hubungan kepada pelanggan yang telah CV. GSN lakukan?

……………………………………………………………………………..

c. Seberapa penting aktivitas tersebut?

…………………………………………………………………………….. d. Bagaimana peran aktivitas tersebut kepada pelanggan mempengaruhi

dengan model bisnis CV. GSN?

…………………………………………………………………………….. 5. Pendapatan

a. Manfaat apa yang pelanggan bersedia untuk membayar produk dari CV. GSN?

……………………………………………………………………………..

b. Apa sajakah jenis transaksi yang pelanggan bayar di CV. GSN?

…………………………………………………………………………….. c. Bagaimanakah cara pelanggan melakukan pembayaran di CV. GSN?

…………………………………………………………………………….. d. Bagaimana cara pembayaran yang lebih disukai pelanggan?

……………………………………………………………………………..

e. Berapa besar kontribusi cara pembayaran dari masing-masing jenis pendapatan?

……………………………………………………………………………..

73

6. Sumber Daya Utama

a. Sumber daya apakah yang dibutuhkan untuk menciptakan produk di CV. GSN? …………………………………………………………………………......

b. Sumber daya apa saja yang dimiliki oleh CV. GSN saat ini?

…………………………………………………………………………….. c. Seberapa efektif sumber daya yang dimiliki oleh CV. GSN saat ini?

…………………………………………………………………………….. 7. Aktivitas Kunci

a. Kegiatan apakah yang diperlukan untuk menciptakan produk di CV. GSN?

……………………………………………………………………………..

b. Kegiatan operasional apa yang dimiliki oleh CV. GSN?

…………………………………………………………………………….. c. Menurut anda apakah kegiatan yang dilakukan saat ini sudah berjalan

sesuai dengan harapan manajemen?

...................................................................................................................... 8. Kemitraan Usaha

a. Siapa saja mitra utama CV. GSN?

…………………………………………………………………………….. b. Siapa sajakah pemasok penting untuk kegiatan operasional CV. GSN?

…………………………………………………………………………….. c. Sumber daya utama apakah yang CV. GSN dapatkan dari mitra tersebut?

…………………………………………………………………………….. d. Kegiatan apa sajakah yang dilakukan mitra CV. GSN?

…………………………………………………………………………….. 9. Struktur Biaya

a. Biaya terpenting apakah yang ada dalam model bisnis CV. GSN?

…………………………………………………………………………….. b. Sumber daya apakah yang membutuhkan biaya paling besar?

…………………………………………………………………………….. c. Aktivitas utama pada kegiatan operasional apakah yang paling besar

mengeluarkan biaya?

……………………………………………………………………………..

74

KUISIONER 2

TAHAP 1 : IDENTIFIKASI DAN PENENTUAN FAKTOR STRATEGIK INTERNAL DAN EKSTERNAL ELEMEN MODEL BISNIS KANVAS

• Faktor-faktor strategik adalah faktor-faktor kunci sukses berupa faktor internal

dan eksternal yang berpengaruh pada setiap elemen model bisnis kanvas. • Faktor strategik eksternal adalah faktor-faktor yang merupakan peluang yang

dapat dimanfaatlan dan ancaman yang harus diatas oleh organisasi (CV. Green Saujana Nursery) dalam proses bisnisnya.

• Faktor strategik internal adalah faktor-faktor yang merupakan kekuatan yang dapat dimanfaatkan dan kelemahan yang harus diatasi oleh organisasi (CV. Green Saujana Nursery) dalam proses bisnisnya.

Petunjuk Pengisian Faktor Eksternal :

Tentukan faktor-faktor strategik eksternal (peluang dan ancaman) yang sedang dihadapi oleh CV. GSN dan berpotensi mempengaruhi aktivitas organisasi pada kolom yang telah disediakan pada setiap elemen model bisnis kanvas (boleh lebih dari 1 ).

Petunjuk Pengisian Faktor Internal :

Tentukan faktor-faktor strategik internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki oleh CV. GSN dan berpotensi mempengaruhi aktivitas organisasi pada kolom yang telah disediakan pada tiap elemen model bisnis kanvas (boleh lebih dari 1).

Contoh :

1. Customer Segment

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) 1. 2. 3.

1. 2. 3.

Peluang (Opportunity) Ancaman (Threat) 1. 2. 3.

1. 2. 3.

75

1. Customer Segment Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

Peluang (Opportunity) Ancaman (Threat)

2. Value Proposition

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)


3. Channels



76

4. Customer Relationship Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)


5. Revenue Stream



6. Key Activities



77

7. Key Resources Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)


8. Key Partnership



9. Cost Structure



78

TAHAP 2 : PENILAIAN SWOT SECARA DETAIL DARI MASING-MASING BLOK BANGUNAN

Tujuan :

Mendapatkan informasi dan penilaian dari responden mengenai faktor-faktor internal dan eksternal apa saja dalam tiap elemen model bisnis kanvas. Faktor-faktor yang telah ditentulam selanjutnya akan diberikan tingkat kepentingan berupa nilai skala prioritas mengenai seberapa besar faktor strategis tersebut berpengaruh pada tiap elemen.

Petunjuk Pengisian : • Isilah dengan menggunakan angka 1 2 3 4 5

Menilai Kekuatan dan Kelemahan

Penilaian Proporsi Nilai

1. Value Proposition Kekuatan (+) + + + + + - - - - - Kelemahan (-) Proporsi nilai kami selaras dengan kebutuhan pelanggan

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Proporsi nilai kami dan kebutuhan pelanggan tidak sejalan

Proporsi nilai kami memiliki dampak jaringan yang kuat

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Proporsi nilai kami tidak memiliki dampak jaringan

Ada sinergi yang kuat antara produk dan layanan kami

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Tidak ada sinergi antara produk dan layanan kami

Pelanggan kami sangat puas

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kami sering menerima keluhan

Penilaian Biaya/Pendapatan

2. Revenue Stream Kekuatan (+) + + + + + - - - - - Kelemahan (-) Kami mendapat untung dari margin yang besar

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Margin kami kecil

Pendapatan kami dapat di prediksi

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Pendapatan kami tidak dapat di prediksi

Kami memiliki arus pendapatan berulang dan sering mendapat pembelian berulang

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Pendapatan kami berupa proses transaksi dengan sedikit pembelian berulang

Arus pendapatan kami terdiversifikasi

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kami bergantung pada satu arus pendapatan

Arus pendapatan kami dapat berkelanjutan

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Keberlanjutan pendapatan kami dipertanyakan

Kami mengumpulkan pendapatan sebelum

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kami mengeluarkan biaya tinggi sebelum mengumpulkan

79

mengeluarkan biaya pendapatan Kami mengenakan biaya untuk apa yang benar-benar ingin dibayar pelanggan

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kami gagal mengenakan biaya untuk segala hal yang bersedia dibayar pelanggan

Mekanisme penetapan harga kami mencakup kemampuan untuk membayar

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Mekanisme penetapan harga kami kurang menguntungkan

3. Cost Structure

Kekuatan (+) + + + + + - - - - - Kelemahan (-) Biaya kami dapat diprediksi

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Biaya kami tidak dapat diprediksi

Struktur biaya kami benar-benar sesuai dengan model bisnis

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Struktur biaya kami dan model bisnis kami kurang cocok

Operasional kami efisien dalam biaya

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Operasional kami tidak efisien dari struktur biaya

Kami mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi (economies of scale)

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kami tidak menikmati skala ekonomi (economies of scale)

Penilaian Infrastruktur

4. Key Resources Kekuatan (+) + + + + + - - - - - Kelemahan (-) Sumber daya utama kami sulit ditiru pesaing

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Sumber daya utama kami mudah ditiru

Kebutuhan sumber daya dapat diprediksi

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kebuthan sumber daya tidak dapat diprediksi

Kami memanfaatkan sumber daya utama dalam jumlah yang tepat di saat yang tepat

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kemi kesulitan memanfaatkan sumber daya yang tepat di saat yang tepat

5. Key Partnership

Kekuatan (+) + + + + + - - - - - Kelemahan (-) Kami menjalankan aktivitas-aktivitas kunci dengan efisien

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Pelaksaan aktivitas kunci tidak efisien

Aktivitas kunci kami sulit ditiru

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Aktivitas kunci kami mudah ditiru

Kualitas pelaksanaan bagus

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kualitas pelaksanaan rendah

80

Keseimbangan antara in-house versus pelaksanaan outsourcing ideal

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kami terlalu banyak atau terlalu sedikit melaksanakan aktivitas sendiri

6. Key Partnership

Kekuatan (+) + + + + + - - - - - Kelemahan (-) Kami berfokus dan bekerja dengan mitra jika perlu

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kami tidak berfokus dan gagal secara memadai dengan mitra

Kami menikmati hubungan kerja yang baik dengan mitra utama

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Hubungan kerja dengan mitra utama hanya menciptakan konflik

Penilaian Hubungan Pelanggan

7. Customer Segments Kekuatan (+) + + + + + - - - - - Kelemahan (-) Tingkat berpindah pelanggan rendah

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Tingkat berpindah pelanggan tinggi

Basis pelanggan tersegmentasi dengan baik

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Basis pelanggan tidak tersegmentasi

Kami terus-menerus mendapatkan pelanggan baru

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kami gagal mendapatkan pelanggan baru

8. Channels

Kekuatan (+) + + + + + - - - - - Kelemahan (-) Saluran kami sangat efisien

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Saluran kami tidak efisien

Saluran kami sangat efektif

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Saluran kami tidak efektif

Jangkauan yang kuat di antara pelanggan

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Jangkauan saluran di antara prospek lemah

Pelanggan dapat melihat saluran kami dengan mudah

5

4 3 2 1 1 2 3 4 5 Prospek gagal untuk memperhatikan saluran kami

Saluran sangat terintegrasi

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Saluran tidak terintegrasi

Saluran memberikan lingkup ekonomi (economies of scope)

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Saluran tidak memberikan lingkup ekonomi (economie of scope)

Saluran sangat sesuai dengan segmen pelanggan

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Saluran tidak sesuai dengan segmen pelanggan

81

9. Customer Relationship Kekuatan (+) + + + + + - - - - - Kelemahan (-) Hubungan pelanggan kuat

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Hubungan pelanggan lemah

Kualitas hubungan benar-benar cocok dengan segmen pelanggan

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Kualitas hubungan tidak cocok dengan segmen pelanggan

Hubungan mengikat pelanggan melalui biaya perpindahan yang tinggi

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Biaya berpindah pelanggan rendah

Merek kami kuat 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Merek kami lemah

Menilai Ancaman

Ancaman Proporsi Nilai 1. Value Proposition

Apakah produk dan jasa substitusi tersedia? 1 2 3 4 5 Apakah pesaing mengancam untuk menawarkan harga atau nilai yang lebih baik

1 2 3 4 5

Ancaman Biaya/Pendapatan

2. Revenue Stream Apakah margin kita terancam oleh pesaing? Oleh teknologi? 1 2 3 4 5 Apakah kita sangat bergantung pada satu arus pendapatan atau lebih?

1 2 3 4 5

Arus pendapatan manakan yang mungkin hilang di masa depan 1 2 3 4 5

3. Cost Structure Biaya manakah yang mengancam untuk tidak diprediksi? 1 2 3 4 5 Biaya manakan yang mengancam untuk tumbuh lebih cepat daripada pendapatan yang didukungnya?

1 2 3 4 5

Ancaman Infrastruktur

4. Key Resources Dapatkah kita menghadapi gangguan dalam pasokan sumber daya tertentu?

1 2 3 4 5

Apakah kualitas sumber daya kita juga terancam? 1 2 3 4 5

5. Key Activities Aktivitas kunci apakah yang dapat terganggu? 1 2 3 4 5 Apakah kualitas aktivitas kita juga terancam? 1 2 3 4 5

6. Key Partnership

Apakah kita terancam kehilangan salah satu mitra kita? 1 2 3 4 5 Mungkinkah mitra kita berkolaborasi dengan pesaing? 1 2 3 4 5 Apakah kita terlalu bergantung pada mitra tersebut? 1 2 3 4 5

82

Ancaman Hubungan Pelanggan 7. Customer Segments

Dapatkah pasar kita segera jenuh? 1 2 3 4 5 Apakah pesaing mengancam pangsa pasar kita? 1 2 3 4 5 Besarkah kemungkinan pelanggan untuk menyebrang? 1 2 3 4 5 Seberapa cepat peningkatan persaingan dalam pasar kita?

8. Channels

Apakah pesaing mengancam saluran kita? 1 2 3 4 5 Apakah saluran kita terancam menjadi tidak relevan bagi pelanggan?

1 2 3 4 5


Adakah hubungan pelanggan kita yang terancam memburuk? 1 2 3 4 5

Menilai Peluang

Peluang Proporsi Nilai 1. Value Proposition

Dapatkah kita menghasilkan pendapatan berulang dengan mengubah produk menjadi jasa?

1 2 3 4 5

Dapatkah kita mengintegrasikan produk atau jasa kita dengan lebih baik?

1 2 3 4 5

Kebutuhan tambahan pelanggan manakah yang dapat kita penuhi?

1 2 3 4 5

Perlengkapan atau perluasan apa yang memungkinkan bagi proporsi nilai kita?

1 2 3 4 5

Apakah pekerjaan lain yang dapat kita lakukan demi pelanggan? 1 2 3 4 5

Peluang Biaya/Pendapatan 2. Revenue Stream

Dapatkah kita menggantikan pendapatan dari satu kali transaksi dengan pendapatan berulang?

1 2 3 4 5

Elemen lain apakah yang bersedia dibayar pelanggan? 1 2 3 4 5 Apakah kita memiliki peluang penjualan silang, secara internal atau dengan mitra?

1 2 3 4 5

Arus pendapatan lain apakah yang dapat kita tambahkan atau ciptakan?

1 2 3 4 5

Dapatkan kita menaikkan harga? 1 2 3 4 5

3. Cost Structure Dimanakah kita dapat mengurangi biaya? 1 2 3 4 5

Peluang Infrastruktur

4. Key Resources Dapatkah kita menggunakan sumber daya yang lebih murah untuk mencapai hasil yang sama?

1 2 3 4 5

Sumber daya utama manakah yang lebih baik diperoleh dari mitra?

1 2 3 4 5

Sumber daya utama manakah yang kurang digali? 1 2 3 4 5

83

Apakah kita memiliki properti nilai intelektual yang tidak digunakan untuk yang lainnya?

1 2 3 4 5

5. Key Activities

Dapatkah kita menstandarisasi beberapa aktivitas kunci? 1 2 3 4 5 Bagaimana kita dapat meningkatkan efisiensi secara umum? 1 2 3 4 5 Akankah TI (Teknologi Informasi) mendukung peningkatan efisiensi?

1 2 3 4 5

6. Key Partnership

Apakah ada peluang untuk melakukan outsourcing? 1 2 3 4 5 Dapatkah kolaborasi yang kuat dengan mitra membantu kita untuk berfokus pada bisnis inti?

1 2 3 4 5

Adakah peluang penjualan silang dengan mitra? 1 2 3 4 5 Dapatkah saluran mitra membantu kita menjangkau pelanggan dengan lebih baik?

1 2 3 4 5

Dapatkah mitra melengkapi proporsi nilai kita? 1 2 3 4 5

Peluang Hubungan Pelanggan 7. Customer Segments

Bagaimana kita mendapat manfaat dari pasar yang bertumbuh? 1 2 3 4 5 Dapatkah kita melayani segmen pelanggan baru? 1 2 3 4 5 Dapatkah kita melayani pelanggan dengan lebih baik melalui segmentasi yang lebih baik?

1 2 3 4 5

8. Channels

Bagaimana kita dapat meningkatkan efisiensi atau efektivitas saluran?

1 2 3 4 5

Dapatkah kita mengintegrasikan saluran dengan lebih baik? 1 2 3 4 5 Dapatkah kita menemukan saluran-saluran mitra baru lainnya? Dapatkah kita meningkatkan margin dengan melayani pelanggan secara langsung?

Dapatkah kita menyelaraskan saluran dan segmen pelanggan dengan lebih baik?


Adakah potensi untuk meningkatkan tindak lanjut pelanggan? 1 2 3 4 5 Bagaimana kita dapat mempererat hubungan dengan pelanggan? Dapatkah kita meningkatkan personalisasi? Bagaimana kita dapat meningkatkan biaya berpindah? Sudahkah kita mengenali dan “melepaskan” pelanggan yang tidak menguntungkan? Jika belum, mengapa?

Apakah kita perlu mengotomatiskan beberapa hubungan?

84

KUISIONER 3

ANALISIS LINGKUNGAN MODEL BISNIS KANVAS CV. GREEN SAUJANA NURSERY

Tujuan :

Melakukan analisis lingkungan model bisnis kanvas CV. GSN dengan cara mewawancarai responden internal CV. GSN berdasarkan pertanyaan yang mengacu kepada empat faktor lingkungan model bisnis. Pertanyaan meliputi aspek kekuatan pasar, tren kunci, kekuatan industri, dan kekuatan ekonomi makro. Hasil analisis lingkungan berupa jawaban yang akan digunakan untuk mempertimbangkan penyusunan model bisnis kanvas dan strategi pengembangan CV. GSN.

Kriteria :

• Responden Internal CV. GSN (CEO dan Direktur Operasional) • Responden Eksternal (Pakar)

1. Kekuatan Pasar

Isu-Isu Pasar Tujuan : Mengenali isu-isu yang memicu dan mengubah pasar dari

perspektif pelanggan dan penawaran. 1.A.1. Apakah isu-isu saat ini pada industri tanaman hias dan pada penjualan

maupun usaha tanaman hias sendiri? 1.A.2. Apakah isu yang paling penting mengenai pasar tanaman hias yang

dapat mempengaruhi pelaku usaha tanaman hias di CV. GSN? 1.A.3. Apakah terdapat tren pasar baru pada bisnis tanaman hias di CV. GSN

yang akan mempengaruhi kondisi usaha tanaman hias saat ini? 1.A.4. Bagaimana arah tren perkembangan pasar tanaman hias dimasa

mendatang? Segmen Pasar Tujuan : Mengenali segmen pasar utama, gambaran segmen dan potensi

segmen baru. 1.B.1. Siapakah pelanggan yang paling penting pada bisnis tanaman hias? 1.B.2. Dimanakan potensi pertumbuhan pasar yang besar bagi bisnis tanaman

hias? 1.B.3. Apakah terdapat perubahan pada segmen pasar bisnis tanaman hias? 1.B.4. Apakah terdapat dampak dari penurunan segmen pasar bisnis tanaman

hias tersebut? 1.B.5. Berdasarkan segmen pasar tanaman hias yang ada saat ini, segmen

mana yang layak diperhatikan?

Kebutuhan dan Permintaan Tujuan : Menguraikan kebutuhan pasar dan analisis seberapa baik

pelayanan pada pasar yang dituju. 1.C.1. Apa yang diinginkan pelanggan untuk berkunjung ke tempat usaha

tanaman hias?

85

1.C.2. Apakah kebutuhan yang paling mempengaruhi pelanggan untuk datang ke tempat usaha tanaman hias?

1.C.3. Adakah kebutuhan yang tidak terpuaskan ketika pelanggan datang ke tempat usaha tanaman hias?

1.C.4. Adakah pertimbangan yang paling dibutuhkan pelanggan dalam memilih tempat usahan tanaman hias?

1.C.5. Aspek apa yang menyebabkan permintaan pelanggan akan meningkat saat berada di tempat usaha tanaman hias?

1.C.6. Aspek apa yang menyebabkan permintaan pelanggan akan menurun saat berada di tempat usaha tanaman hias?

Biaya Berpindah Tujuan : Menjelaskan semua elemen yang terkait dengan perpindahan

bisnis kepada pesaing. 1.D.1. Apakah yang membuat pelanggan dapat terikat pada suatu tempat usaha

tanaman hias? 1.D.2. Apakah jenis penawaran yang dapat mengikat para pelanggan dan calon

pelanggan baru di tempat usaha tanaman hias? 1.D.3. Apa saja yang perlu diperhatikan untuk dapat mengikat pelanggan

tanaman hias? 1.D.4. Apa saja yang harus dipersiapkan pelaku usaha tanaman hias untuk

dapat mengikat pelanggannya? 1.D.5. Pertimbangan apa yang membuat pelanggan dapat berpindah kepada

pesaing tanaman hias lain? 1.D.6. Bagaimana cara yang efektif untuk dapat mencegah pelanggan

berpindah ke usaha tanaman hias lainnya (pesaing)? 1.D.7. Adakah biaya yang perlu dipersiapkan untuk mencegah pelanggan

berpindah ke usaha tanaman hias lainnya? 1.D.8. Menurut anda berapa estimasi biaya untuk mencegah pelanggan tidak

berpindah ke usaha tanaman hias lainnya? 1.D.9. Seberapa efektif penawaran yang dapat diciptakan untuk mencegah

pelanggan berpaling ke usaha lainnya? 1.D.10. Apakah mudah bagi pelanggan mendapatkan penawaran yang sama

dari pesaing? 1.D.11. Seberapa pentingkah suatu merek usaha tanaman hias bagi pelanggan?

Sumber Pendapatan Tujuan : Mengenali semua elemen yang terkait dengan sumber

pendapatan dan penetapan harga 1.E.1. Bagaimana minat pelanggan terhadap suatu merek usaha tanaman hias? 1.E.2. Menurut anda alasan apa yang membuat pelanggan ingin membeli

tanaman hias? 1.E.3. Bagaimana minat pelanggan pada usaha tanaman hias yang ada saat ini? 1.E.4. Menurut anda faktor apa yang membuat pelanggan berpaling kepada

usaha tanaman hias lainnya?

86

2. Tren Kunci Tren Teknologi

Tujuan : Mengenali tren teknologi yang dapat mengancam model bisnis atau memungkinkan suatu bisnis berkembang

2.A.1. Teknologi apa yang menjadi tren pada industri tanaman hias saat ini? 2.A.2. Teknologi apa saja yang dapat mempengaruhi bisnis tanaman hias? 2.A.3. Apakah tren teknologi tersebut mempengaruhi kondisi internal suatu

usaha tanaman hias? 2.A.4. Apakah tren teknologi tersebut mempengaruhi kondisi eksternal suatu

usaha tanaman hias? 2.A.5. Tren teknologi apa yang dapat menjadi peluang bagi usaha tanaman

hias untuk berkembang? 2.A.6. Tren teknologi apa yang dapat menjadi ancaman bagi keberlangsungan

bisnis usaha tanaman hias? Tren Regulasi Tujuan : Menggambarkan regulasi dan tren regulasi yang dapat

mempengaruhi sebuah model bisnis 2.B.1. Adakah regulasi dan kebijakan yang mempengaruhi aktifitas bisnis

usaha tanaman hias? 2.B.2. Apakah peraturan yang ada saat ini dapat mempengaruhi aktifitas usaha

tanaman hias? 2.B.3. Peraturan dan kebijakan apakah yang dapat mempengaruhi usaha

tanaman hias tersebut? 2.B.4. Apakah dampak dari adanya peraturan dan kebijakan tersebut? 2.B.5. Apakah dengan adanya peraturan dan kebijakan dalam menjalankan

usaha tanaman hias akan mempengaruhi pelanggan secara langsung?

Tren Masyarakat dan Budaya Tujuan : Mengenali tren masyarakat yang dapat mempengaruhi model

bisnis 2.C.1. Bagaimana pandangan masyarakat terhadap berkembanganya industri

tanaman hias di daerah Sawangan, Bogor, Jakarta? 2.C.2. Apakah presepsi masyarakat terhadap hadirnya usaha tanaman hias

memberikan dampak yang positif atau yang negatif? 2.C.3. Menurut anda tren masyarakat apa yang mempengaruhi proses bisnis

usaha tanaman hias? 2.C.4. Apakah tren masyarakat terhadap keberadaan usaha tanaman hias dapat

mempengaruhi perilaku konsumtif masyarakat? Tren Sosio-Ekonomi Tujuan : Mengetahui tren sosial dan ekonomi yang relevan dengan model

bisnis 2.D.1. Bagaimana anda menggambarkan sumber penghasilan yang diperoleh

dan pola distribusi pada usaha tanaman hias yang ada di Sawangan? 2.D.2. Seberapa besar potensi pendapatan yang mampu diperoleh dari usaha

tanaman hias?

87

3. Kekuatan Industri Identifikasi Pesaing Tujuan : Mengenali pesaing dan semua kekuatan relatif pesaing

3.A.1. Menurut anda siapakah pesaing CV. GSN yang paling utama? 3.A.2. Siapa saja pemain yang paling dominan dalam bisnis usaha tanaman

hias yang ada saat ini? 3.A.3. Menurut anda apakah yang menjadi keunggulan kompetitif usaha

tanaman hias pesaing tersebut? 3.A.4. Menurut anda adakah kelemahan yang dapat mempengaruhi

keunggulan kompetitif usaha tanaman hias pesaing tersebut? 3.A.5. Menurut anda penawaran utama apakah yang ditawarkan dari pesaing

tersebut? 3.A.6. Segmen pelanggan manakah yang menjadi fokus utama mereka? 3.A.7. Seberapa besar pengaruh yang diberikan oleh usaha tanaman hias

peasing yang ada saat ini terhadap pelanggan dan pendapatan? Identifikasi Pemain Baru Tujuan : Mengenali pemain baru yang mengganggu dan mencari tau

apakah mereka bersaing dengan model bisnis yang berbeda 3.B.1. Siapa saja pemain baru pada usaha tanaman hias yang memiliki potensi

besar bersaing dengan CV. GSN? 3.B.2. Bagaimana karakteristik pendatang baru tersebut? Faktor apa yang

membuat mereka berbeda? 3.B.3. Apakah keunggulan yang mereka tunjukkan dalam bisnis usaha

tanaman hias saat ini? 3.B.4. Apakah terdapat kelemahan dari pendatang baru tersebut? 3.B.5. Hambatan apa yang perlu mereka atasi sebagai pendatang baru? 3.B.6. Menurut anda produk dan jasa apa yang ingin mereka ciptakan? 3.B.7. Segmen apa saja yang menjadi fokus pendatang tersebut? Produk dan Jasa Pengganti Tujuan : Menggambarkan substitusi potensial dalam penawaran

termasuk pada pasar maupun industri lain 3.C.1. Apa saja produk dan jasa yang mempu menggantikan produk yang ada

pada CV. GSN? 3.C.2. Menurut anda bagaimana kondisi pendanaan (dukungan dana) dan

aspek biaya usaha tanaman hias pendatang baru dibandingkan dengan CV. GSN (jika mengetahui)

3.C.3. Menurut anda seberapa besar peluang pelanggan akan berpindah kepada usaha tanaman hias pendatang baru dengan adanya tawaran yang mereka ciptakan?

Pemasok dan Pelaku Rantai Nilai Tujuan : Menggambarkan pemegang kunci rantai nilai dalam pasar anda

dan menyoroti pemain baru di bidang yang sama 3.D.1. Siapa saja pelaku usaha yang terlibat dalam rantai nilai suatu usaha

tanaman hias? 3.D.2. Siapa saja pemasok dalam kegiatan rantai nilai di CV. GSN?

88

3.D.3. Apakah CV. GSN akan terus bergantung dengan mitra-mitra utama tersebut?

3.D.4. Seberapa besar mitra-mitra tersebut memberikan pengaruh terhadap kegiatan bisnis CV. GSN?

3.D.5. Adakah potensi mitra-mitra tersebut untuk menjadi pesaing CV. GSN? 3.D.6. Siapa sajakah mitra-mitra yang paling menguntungkan dan berpengaruh

kepada kegiatan operasional CV. GSN? 3.D.7. Adakah mitra baru yang dapat menjadi pertimbangan dalam memenuhi

kebutuhan CV. GSN?

4. Kekuatan Ekonomi Makro Kondisi Pasar Global

Tujuan : Menguraikan kondisi keseluruhan saat ini dari perspektif ekonomi makro

4.A.1. Bagaimana kondisi ekonomi saat ini, apakah pada kondisi yang baik atau kurang baik dalam mendukung bisnis tanaman hias?

4.A.2. Apakah faktor-faktor yang menyebabkan kondisi ekonomi tersebur menghambat aktifitas bisnis tanaman hias?

4.A.3. Bagaimana kondisi pasar bisnis tanaman hias? 4.A.4. Apakah terdapat sentimen pasar yang dapat menghambat pertumbuhan

bisnis tanaman hias? 4.A.5. Bagaimana menyikapi sentimen pasar yang akan menghambar

keberlangsungan bisnis tanaman hias? Pasar Modal Tujuan : Menggambarkan kondisi pasar modal saat ini yang terkait

dengan kebutuhan modal 4.B.1. Seberapa mudah CV. GSN mendapatkan sumber pendanaan? 4.B.2. Siapakah sumber pendanaan utama CV. GSN? 4.B.3. Apakah sumber pendanaan di CV. GSN mampu mendukung kegiatan

bisnis saat ini dan dimasa mendatang? 4.B.4. Adakah sumber pendanaan lainnya yang menjadi pertimbangan

CV. GSN untuk mendukung bisnis yang sedang dijalankan? Komoditas dan Sumber Daya Lain Tujuan : Memperhatikan harga dan tren harga saat ini untuk

mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan model bisnis 4.C.1 Apa saja komoditas dan sumberdaya penting yang dibutuhkan oleh

CV. GSN? 4.C.2. Bagaimana kondisi ketersediaan komoditas dan sumberdaya yang

digunakan CV. GSN? 4.C.3. Apakah terdapat hambatan terhadap ketersediaan komoditas dan

sumberdaya penting yang dibutuhkan CV. GSN? 4.C.4. Seberapa mudah CV. GSN memperoleh sumberdaya yang dibutuhkan

untuk melaksanakan model bisnisnya? 4.C.5. Bagaimana kondisi harga komoditas tersebut dan bagaimana arah

kecenderungan harga komoditas tersebut?

89

4.C.6. Adakah rencana CV. GSN menggunakan komoditas dan sumberdaya selain yang digunakan saat ini?

4.C.7. Bagaimana CV. GSN mensiasati keterbatasan komoditas dan sumberdaya?

Infrastruktur Ekonomi Tujuan : Menjelaskan infrastruktur ekonomi pasar tempat bisnis ini akan

beroperasi 4.D.1. Infrastruktur apa saja yang dibutuhkan dalam bisnis usaha tanaman

hias? 4.D.2. Apa saja faktor-faktor yang paling penting yang dibutuhkan pada

infrastrutur yang dapat mempengaruhi usaha tanaman hias? 4.D.3. Menurut anda seberapa baik infrastruktur CV. GSN saat ini? 4.D.4. Apakah infrastruktur CV. GSN sudah cukup memadai untuk

mendukung aktifitas bisnis saat ini? 4.D.5. Apakah sumberdaya manusia saat ini sudah mampu mendukung

insfrastruktur di CV. GSN? 4.D.6. Bagaimana kebijakan pemerintah yang dapat mempengaruhi

infrastruktur di CV. GSN?

90

KUISIONER PENELITIAN

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS TANAMAN HIAS CV. GREEN SAUJANA NURSERY

Peneliti : Zeta Fadilla Indra

P056153561.54

Komisi Pembimbing : Dr Mukhamad Najib, STP MM Prof Dr Ir Rita Nurmalina, MS

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2017

Lampiran 2 Kuisioner Pelanggan

91

DATA RESPONDEN

No. Responden : ……………………………………………………. Nama Lengkap : ……………………………………………………. Jabatan/Pekerjaan : ……………………………………………………. Telepon : ……………………………………………………. Tanggal Pengisian : ……………………………………………………. Bapak/Ibu Yang Terhormat, Saya Zeta Fadilla Indra, mahasiswi Sekolah Pascasarjana Magister Manajemen dan Bisnis, Institut Pertanian Bogor, yang sedang mengadakan penelitian tentang Strategi Pengembangan Bisnis Tanaman Hias di CV. Green Saujana Nursery. Penelitian ini merupakan bagian dari tesis yang sedang saya selesaikan dibawah bimbingan Dr Mukhamad Najib, STP MM dan Prof Dr Ir Rita Nurmalina, MS. Demi tercapainya hasil penelitian yang diinginkan, mohon ketersediaannya bapak/ibu untuk berpartisispasi dalam emngisi kuisioner ini secara lengkap dan benar. Semua informasi yang diterima sebagai hasil dari kuisioner ini bersifat rahasia dan dipergunakan hanya untuk kepentingan akademis. Atas kerjasamanya saya ucapkan terimakasih.

Hormat saya,

Zeta Fadilla Indra

92

Kriteria : Pelanggan di CV. Green Saujana Nursery Keterangan : 1. Silahkan isi kolom jawaban anda dengan tanda (O) atau (X) 2. * boleh di isi lebih dari satu 3. ** pertanyaan terbuka

1. Persepsi untuk Costumer Segmen

1. Jenis Kelamin

Pria Wanita

2. Usia **

3. Alamat

4. Status Pernikahan Menikah Belum Menikah

5. Pendapatan perbulan 0-1 juta 1-2 juta 2-3 juta 4-5 juta > 5 juta

6. Pengeluaran konsumsi rumah tangga? (dalam juta) 0-1 juta 1-2 juta 2-3 juta 4-5 juta > 5 juta

7. Apakah anda pengguna media sosial online?

Sangat Pasif Pasif Sedang Aktif Sangat

Aktif 8. Akun media sosial apa

yang anda miliki? *

9. Berapa kali anda datang dan mengunjungi workshop tanaman hias dalam 1 bulan?

0-1 kali 2 kali 3-4 kali 4-5 kali > 5 kali

10. Workshop tanaman hias apa saja yang pernah anda kunjungi? **

11. Seberapa banyak jumlah tanaman hias yang adan beli dalam sekali datang? ** (dalam nominal)

2. Persepsi untuk Channel

1. Darimana anda mengenal

CV. GSN? Teman / Keluarga Internet Lainnya….

2. Apakah anda kesulitan dalam mencari lokasi CV. GSN?

Sangat Sulit Sulit Sedang Mudah Sangat

Mudah

3. Menurut anda, bagaimana fasilitas yang dimiliki oleh CV. GSN?

Sangat Buruk Buruk Sedang Baik Sangat

Baik

4. Menurut anda, bagaimana layout CV. GSN?


Baik 5. Apakah yang membuat

anda nyaman saat

93

mengunjungi CV. GSN? 6. Menurut anda, apakah

kekurangan dari CV. GSN saat ini? **

3. Persepsi untuk Value Proposition 1. Apa kebutuhan utama anda

jika datang ke workshop tanaman hias? **

2. Apa yang CV. GSN dapat penuhi dari kebutuhan anda? *

Variasi tanaman hias

Suasanya Nyaman Lainnya…….

3. Bagaimana menurut anda, kualitas dari tanaman hias yang ada beli dan gunakan di CV. GSN?


Baik

4. Apakah anda merasa puas dengan kondisi fisik tanaman produk CV. GSN?

Sangat Tidak Puas

Tidak Puas Sedang Puas Sangat

Puas

5. Apakah harga di CV. GSN sesuai dengan kualitas produk yang ditawarkan?

Sangat Tidak Sesuai

Tidak Sesuai Sedang Sesuai Sangat

Sesuai

6. Apakah harga yang ditawarkan oleh CV. GSN selalui sesuai dan konsisten?

Sangat Tidak Sesuai


Sesuai

7. Apakah harga produk di CV. GSN lebih murah dibandingkan tempat lain?

Sangat Tidak Sesuai


Sesuai

8. Bagaimana menurut anda, kualitas pelayanan yang diberikan CV. GSN?


Baik

9. Apakah jadwal pengiriman produk telah sesuai dengan yang anda inginkan?


Baik

10. Apakah karyawan yang mendistribusikan produk CV. GSN ramah dan sopan?


Baik

11. Contoh tanaman hias apa yang menjadi favorit anda di CV. GSN? **

12. Menurut anda, apakah yang membuat CV. GSN menjadi tempat pilihan yang anda kunjungi?

Harga Murah

Kualitas Baik

Pelayanan

Raman Lokasi Lainnya

………

13. Menurut anda, apakah saran yang akan anda berikan untuk CV. GSN? **

94

4. Proporsi untuk Customer Relationship 1. Jika anda diharuskan untuk

membeli atau menyewa lagi, apakah CV. GSN akan menjadi pilihan anda?

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju Sedang Setuju Sangat

Setuju

2. Alasan apa yang menjadi pertimbangan anda untuk kembali?

Pelayanan Harga Kualita

s Lokasi Lainnya…….

3. Apakah brand atau nama CV. GSN familiar dilingkungan anda?

Sangat Tidak

Familiar

Tidak Familiar Sedang Familiar Sangat

Familiar

4. Apakah anda akan merekomendasikan CV. GSN pada lingkungan anda?

Sangat Tidak Setuju


Setuju

5. Apakah bentuk pelayanan yang diberikan kepada anda sudah baik?

Sangat Tidak Baik

Tidak Baik Sedang Baik Sangat

Baik

6.

Apakah CV. GSN membantu memberikan konsultasi dan saran pemilihan produk kepada anda?

Sangat Tidak Setuju


Setuju

7. Apakah selama ini saat anda membeli produk di CV. GSN mendapatkan diskon?

Sangat Tidak Setuju


Setuju

8. Apakah anda selalu mendapatkan informasi terbaru mengenai produk CV. GSN?

Sangat Tidak Pernah

Tidak Pernah Sedang Pernah Selalu

95

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 3 September 1992 dari ayah bernama Indra Majid dan ibu bernama Sushirly Mekarsari. Penulis adalah putri pertama dari dua bersaudara. Tahun 2010 penulis lulus dari SMA Islam Swasta Global Islamic School Jakarta dan pada tahun yang sama penulis lulus seleksi masuk Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) dan diterima di Departemen Teknologi Hasil Perairan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan.

Selama mengikuti perkuliahan pendidikan S1, penulis menjadi asisten praktikum Mikrobiologi Hasil Perairan dan Farmaseutika Hasil Perairan pada tahun ajaran 2013/2014. Selama menjalankan pendidikan akademik S1 di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif dalam organisasi kemahasiswaan HIMASILKAN IPB sebagai wakil bendahara II periode tahun 2013/2014. Bulan Juli-Agustus 2013 penulis melaksanakan Praktik Lapangan di PT Makmur Jaya Sejahtera dengan judul Penerapan Good Manufacturing Practices (GMP) Frozen Tuna Saku di PT Makmur Jaya Sejahtera, Muara Baru, Jakarta, dibawah bimbingan Dr Ir Iriani Setyaningsih, MS. Lulus pada tahun 2015 untuk jenjang pendidikan S1, penulis kemudian melanjutkan pendidikan untuk jenjang S2 pada Sekolah Bisnis IPB pada tahun yang sama.

Strategi pengembangan bisnis tanaman hias cv. green ... file1 PENDAHULUAN Latar Belakang Sektor...

Documents

Transcript of Strategi pengembangan bisnis tanaman hias cv. green ... file1 PENDAHULUAN Latar Belakang Sektor...