Strategi Integrasi

Strategi integrasi dibagi tiga yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal, yang secara bersama-sama disebut sebagai strategi integrasi vertical. Strategi ini membuat perusahaan mampu meraih kontrol atas distributor, pemasok, dan kompetitor.

Integrasi ke DepanIntegrasi ini meliputi peraihan kepemilikan atau peningkatan kontrol terhadap distributor atau peritel. Penambahan jumlah pemasok mengikuti strategi integrasi ke depan dengan jalan membuat situs web yang menjual produk secara langsung ke konsumen. Misalnya, Microsoft membuka toko ritelnya sendiri, yang mana mirip dengan strategi yang dikembangkan oleh Apple Inc, yang mana sudah memiliki lebih dari 200 toko di dunia. Microsoft ingin mengetahui secara langsung apa yang diinginkan pelanggannya dan bagaimana mereka membelinya. CompUSA Inc, misalnya, sudah menurup hampir sebagian besar toko ritelnya dan baik Hewlett-Packard dan IBM tidak ada yang memiliki toko ritel. Beberapa dari pemegang saham Microsoft berpendapat tentang rencana perusahaan untuk membuka open stores akan mengganggu partner ritel yang sudah ada seperti Best Buy. Dealer mobil sudah bertahun-tahun melakukan integrasi ke depan. Contohnya Ford memiliki 4000 dealer dan Toyota memiliki 2000 dealer di US. Akan tetapi, dealer Toyota berhasil menjual 1628 mobil di tahun 2007, sementara Ford hanya menjual 236. GM, Ford, dan Chrysler akhirnya mengurangi jumlah dealer langsung mereka dengan drastic.Cara efektif dalam melakukan integrasi ke depan adalah franchising. Rata-rata 2000 perusahaan di 50 industri berbeda di USA menggunakan waralaba untuk mendistribusikan produk atau jasanya. Bisnis dapat berkembang pesat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak individu. Ketika pemberian kredit dibatasi, perusahaan franchiser memiliki kecenderungan mematahkan tradisi dan membantu franchisee untuk kebutuhan modal. Misalnya, RE/MAX International akan membiayai 50% dari dana franchise awal sebesar $25000. Coverall Cleaning Concepts juga meminjamkan $6800 sebagai biaya franchise. Pihak yang tertarik dengan franchise bisa membuka Bleu MauMau, Franchise-Chat, Franchise Pundit, Rush On Business, Unhappy Franchisee danWikidFranchise.org. Situs ini menawarkan berita, saran, dan komentar dari orang-orang yang memiliki bisnis franchise. Terkait usaha franchise, seringkali segmen (cabang franchise) memiliki performa yang lebih baik dari perusahaan induknya. Franchisee akan berusaha untuk membeli sebanyak mungkin segmen dari perusahaan induk. Misalnya, McDonald hanya memiliki 23% dari restorannya, sementara sisanya adalah milik franchisee. Panduan di bawah ini mengindikasikan ketika integrasi ke depan bisa menjadi efektif:1. Ketika distributor organisasi mematok biaya mahal, tidak reliabel, dan kesulitan memenuhi kebutuhan perusahaan. 2. Ketika ketersediaan dari distributor yang berkualitas adalah terbatas sehingga memberikan keuntungan kompetitif pada perusahaan yang melakukan integrasi ke depan.3. Ketika organisasi berkompetisi dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan untuk bertumbuh pesat; hal ini menjadi faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi jika industri dasarnya melemah. 4. Ketika organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengontrol bisnis baru dari segi pendistribusian produknya.5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil cukup tinggi; hal ini patit dipertimbangkan karena organisasi dapat meningkatkan prediktabilitas permintaan akan output mereka melalui integrasi ke depan.6. Ketika distributor atau retailer memiliki margin keuntungan tinggi; kondisi ini menyatakan bahwa perusahaan bisa lebih untung dengan mendistribusikan produknya sendiri dan mematok harga dengan lebih kompetitif dengan integrasi ke depan.

Integrasi ke BelakangBaik pemanufaktur dan peritel membeli material yang dibutuhkan dari pemasok. Strategi integrasi ke belakang adalah strategi yang berupaya mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap pemasok. Strategi ini bisa bermanfaat jika pemasok perusahaan yang sekarang tidak reliabel, mahal, atau tidak bisa memenuhi standar perusahaan.Ketika membeli sekotak Pampers di Wal-Mart, sebuah pemindai di konter pengecekan akhir akan langsung mengirimkan sebuah order ke Procter & Gamble. Secara kontras, di kebanyakan rumah sakit, memesan ulang stok merupakan mimpi buruk dari sisi logistic. Kurangnya efisiensi disebabkan oleh kurangnya kontrol akan pemasok di industri kesehatan, akan tetapi sudah ada perubahan pesat seperti misalnya U.S. Defense Department and Columbia/HCA Healthcare Corporation, mulaui menggunakan barcode elektronik untuk setiap item yang dibeli. Hal ini membantu pengecekan secara instan dan pencatatan tanpa invoice dan paperwork. Dalam perubahan strategi mayor dalam pendesainan chip komputernya sendiri, Apple Inc. pada tahun 2009 memulai strategi integrasi ke belakang untuk melindungi teknologi Apple dari perusahaan pesaing. Akhirnya, Apple membuat chip untuk iPhone dan iPod Touch. Posting job online dari Apple mendeskripsikan beragam posisi yang terkait chip. Strategi terbaru dari Apple ditujukan dengan membagi detail teknologi Apple seminim mungkin dengan pemasok chip eksternal. Beberapa industri di US seperti industri otomotif dan aluminum, mengurangi upaya mereka melakukan integrasi ke belakang. Daripada berusaha memiliki kontrol atas pemasok, perusahaan bernegosiasi dengan pemasok dari luar. Ford dan Chrysler membeli separuh dari komponen kendaraan mereka dari pemasok luar seperti TRW, Eaton, General Electric, dan lainnya. Deintegrasi menjadi masuk akal di industri yang memiliki sumber pasokan secara global. Sekarang ini perusahan-perusahaan memilih penjual dengan harga terbaik. Kompetisi global juga mendorong pengurangan jumlah pemasok dan meningkatkan permintaan terhadap level pelayanan dan kualitas dari pemasok yang sudah ada. Namun, secara tradisional perusahaan bergantung pada beberapa pemasok untuk memastikan pasokan yang tidak terganggu dan rendahnya harga. Perusahaan Amerika kini meniru jejak dari perusahaan Jepang, yang mana memiliki pemasok yang lebih sedikit dan memelihara hubungan jangka panjang dan dekat dengan mereka. Tujuh panduan ketika integrasi ke belakang menjadi strategi yang efektif adalah:1. Ketika pemasok organisasi saat ini cenderung mahal, tidak reliabel, dan tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan untuk bagian, komponan, dan bahan mentah.2. Ketika jumlah dari pemasok sedikit dan jumlah dari kompetitor banyak.3. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang berkembang cepat; hal ini menjadi faktor karena tipe strategi intgratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang menurun.4. Ketika organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal yang cukup untuk mengatur upaya pensuplaian bahan mentah sendiri.5. Ketika keuntungan dari harga yang stabil menjadi penting; hal ini merupakan faktor karena organisasi mampu menstabilkan biaya dari bahan mentah dan harga yang berhubungan dengan produknya melalui integrasi mundur. 6. Ketika pemasok sekarang ini memiliki margin keuntungan yang tinggi, yang menyatakan bahwa pemasokan produk atau jasa di dalam industri merupakan bidang usaha yang menguntungkan. 7. Ketika organisasi harus memperoleh dengan cepat sumber daya yang dibutuhkan.

Integrasi Horizontal Integrasi horizontal merupakan strategi mencari kepemilikan atau peningkatan kontrol terhadap pesaing perusahaan. Salah satu dari tren paling signifikan di manajemen strategi saat ini adalah peningkatan penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambil alihan antara kompetitor membuat peningkatan perekonomian dan mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Kenneth Davidson membuat observasi mengenai integrasi horizontal: Tren terhadap integrasi horizontal tampaknya merefleksikan keraguan ahli strategi untuk mengoperasikan bisnis yang tidak terkait. Merger antar pesaing langsung lebih mungkin untuk menciptakan efisiensi daripada merger antar bisnis yang tak terkait, baik karena ada potensi yang lebih besar untuk menghilangkan duplikasi fasilitas dan karena perusahaan yang mengakuisisi lebih mungkin memahami bisnis dari target. Lima panduan ini mengindikasikan ketika integrasi horizontal dapat menjadi strategi yang efektif:1. Ketika sebuah organisasi dapat memperoleh karakteristik monopoli di area tertentu tanpa ditantang oleh pemerintah federal untuk "tending secara substansial" untuk mengurangi persaingan.2. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang berkembang.3. Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif utama.4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal dan bakat manusia yang diperlukan untuk berhasil mengelola organisasi yang diperluas.5. Ketika pesaing goyah karena kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu yang dimiliki organisasi; mohon dicatat bahwa integrasi horizontal tidak akan sesuai jika kompetitor memiliki buruk, karena dalam kasus itu secara keseluruhan penjualan industri menurun.

Strategi intensifPenetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang disebut strategi yang intensif karena mereka memerlukan upaya intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada adalah untuk meningkatkan.Penetrasi pasarStrategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak digunakan sendirian dan dalam kombinasi dengan strategi lain. Penetrasi pasar termasuk meningkatkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan pengeluaran iklan, menawarkan item promosi penjualan secara luas, atau meningkatkan upaya publisitas. Contohnya adalah ekstrak kulit manggis Mastin, yang mana dipublikasikan secara besar-besaran karena masih baru. Iklan Mastin bisa ditemui di hampir setiap tayangan di jam primer. Kelima pedoman menunjukkan bila penetrasi pasar dapat menjadi sangat efektif:1. Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu.2. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan..3. Ketika pangsa pasar dari pesaing utama telah menurun sementara total penjualan industri telah meningkat .4. Bila korelasi antara penjualan dolar dan pengeluaran pemasaran dolar historis sudah tinggi .5. Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif utama .

Pengembangan pasarPengembangan pasar melibatkan upaya memperkenalkan produk atau jasa yang hadir dalam daerah geografis baru. Sebagai contoh, pengecer seperti Wal - Mart , Carrefour SA , dan Tesco berkembang ke China pada 2009/2010 bahkan di dunia yang mana penjualannya merosot.Tesco membuka toko lebih sedikit di Inggris untuk mengalihkan belanja modal ke China. Wal-Mart membuka 30 toko di Cina pada tahun 2008 dan berencana untuk hampir dua kali lipat jumlah pada tahun 2009. Wal-Mart memiliki sekitar 250 toko di Cina pada akhir tahun 2009. Semua strategi pengembangan pasar ini datang dalam menghadapi melemahnya ekonomi Cina dan goyahnya kepercayaan konsumen di kalangan konsumen Cina.Delta Air Lines pada tahun 2009 mulai melayani 15 tujuan internasional baru sebagai bagian dariStrategi oleh operator berbasis di Atlanta untuk mendapatkan lebih banyak lalu lintas dari rute internasional. IniStrategi pengembangan pasar sedang dilaksanakan terutama dengan mengerahkan jet besar Northwest Airlines yang baru-baru ini diakuisisi dari rute domestic tidak menguntungkan untuk rute global, terutama ke Asia, di mana Delta sebelumnya hanya memiliki beberapa rute.PepsiCo Inc menghabiskan $ 1000000000 di China 2009-2012 untuk membangun lebih banyak pabrik, khususnya di daerah-daerah barat dan interior Cina. Juga di Cina, PepsiCo sedang mengembangkan produk yang disesuaikan dengan konsumen Cina, membangun tenaga penjualan yang lebih besar, dan memperluas penelitian dan pengembangan usaha. China adalah pasar minuman terbesar kedua Pepsi dari segi volume, di belakang Amerika Serikat. Di Cina menjual Pepsi menjual Lay keripik kentang dengan rasa bebek Beijing. Pepsi memiliki 41 persen pangsa pasar keripik kentang di Cina. Strategi pengembangan pasar baru Pepsi ditujukan terutama pada saingannya Coke. Coke memiliki 51,9 persen pangsa pasar sementara Pepsi 32,6 persen.Yum! Brands Inc, perusahaan induk dari Pizza Hut, KFC, Taco Bell dan, baru-baru ini mengatakan akan membuka 500 restoran KFC baru di China pada tahun 2009. Yum Brands juga membuka 900 restoran lain di luar Amerika Serikat pada tahun 2009. Merek yang paling menguntungkan aadalah Taco Bell, sehingga perusahaan berencana untuk membuka restoran di Spanyol dan India dalam target pasar 2009. Taco Bell memiliki konsumen muda usia 16 sampai 24. Rencana strategis baru perusahaan termasuk menjual banyak jika tidak sebagian toko di seluruh dunia untuk franchisee yang atau investor baru.Keenam pedoman yang menunjukkan bila pengembangan pasar dapat menjadi sangat strategi yang efektif: 1. Ketika saluran baru distribusi yang tersedia handal , murah , dan berkualitas baik .2. Ketika sebuah organisasi sangat sukses pada apa yang dilakukannya .3. Ketika terdapat pasar baru yang belum dimanfaatkan atau tidak jenuh.4. Ketika sebuah organisasi memiliki modal yang dibutuhkan dan sumber daya manusia untuk mengelola operasi yang diperluas .5. Ketika suatu organisasi memiliki kapasitas produksi berlebih .6. Ketika dasar industri organisasi dengan cepat menjadi global dalam segi cakupan lingkup.Pengembangan ProdukPengembangan produk merupakan strategi yang berusaha meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya besar dalam bidang riset dan pengembangan. Sistem operasi OS Chrome baru Google menghabiskan banyak uang dan waktu untuk pengembangan produk. Google mengharapkan OS Chrome untuk menyalip Microsoft di tahun 2015. Lima panduan ini mengindikasikan pengembangan produk menjadi strategi yang efektif:1. Ketika organisasi memiliki produk yang sukses di tahap maturitas dari siklus hidup produk; idenya adalah untuk menarik pelanggan yang sudah puas untuk mencoba produk baru yang sudah diimprovisasi sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa yang sekarang.2. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai dengan perkembangan teknologi pesat.3. Ketika kompetitor mayor menawarkan produk dengan kualitas yang lebih baik dalam harga yang bersahabat.4. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang berkembang pesat.5. Ketika organisasi memiliki kemampuan kuat di bidang riset dan pengembangan.

Strategi DiversifikasiAda dua jenis umum strategi diversifikasi: terkait dan tidak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki keseusian strategis lintas bisnis. Bisnis yang dikatakan tidak terkat ketika rantai nilai bisnis begitu berbeda sehingga tidak ada hubungan lintas-bisnis. Sebagian perusahaan lebih menyukai strategi diversifikasi terkait untuk memanfaatkan sinergi sebagai berikut:1. Mentransfer keahlian kompetitif berharga, teknologi paham akan prosedur (know how), atau kemampuan lainnya dari satu bisnis yang lain.2. Menggabungkan kegiatan terkait bisnis terpisah menjadi satu operasi untuk mencapai biaya yang lebih rendah.3. Pemanfaatan penggunaan umum dari nama merek terkenal.4. Kolaborasi lintas-bisnis untuk menciptakan kekuatan sumber daya kompetitif berharga dan kapabilitas.Strategi diversifikasi menjadi kurang popular karena lebih sulit untuk mengelola kegiatan bisnis yang beragam. Pada tahun 1960 dan 1970-an, tren adalah diversifikasi agar tidak tergantung pada setiap industri tunggal, tetapi tahun 1980-an terjadi pembalikan umum terhadap pemikiran itu. Oleh karena itu bisnis akan menjual, atau menutup, divisi yang kurang menguntungkan untuk fokus pada inti bisnis.Risiko terbesar berada di industri tunggal yang mana diibaratkan semua telur perusahaan ada dalam satu keranjang. Meskipun banyak perusahaan yang sukses beroperasi di industri tunggal, teknologi baru, produk baru, atau preferensi pembeli yang mengalami pergeseran cepat dapat memusnahkan bisnis tertentu. Sebagai contoh, kamera digital menggantikan bisnis kamera analog, telepon genggam mengubah industri panggilan telepon jarak jauh. Diversifikasi harus melebih sekedar menyebar risiko bisnis di industri yang berbeda. Namun, pemegang saham bisa mencapai hal ini dengan hanya membeli ekuitas perusahaan yang berbeda di industri yang berbeda atau dengan berinvestasi di reksa dana. Diversifikasi menjadi masuk akal jika menjadi strategi menambah nilai lebih bagi pemegang saham dari apa yang pemegang saham bisa capai dengan bertindak sendiri-sendiri. Dengan demikian, industri yang dipilih untuk diversifikasi harus cukup menarik untuk menghasilkan pengembalian yang tinggi atas investasi secara konsisten dan menawarkan potensial di divisi operasi untuk sinergi yang lebih besar.Beberapa perusahaan saat ini, seperti Textron, Allied Signal, Emerson Electric, General Electric, Viacom, dan Samsung. Konglomerat membuktikan bahwa fokus dan keragaman tidak selalu saling eksklusif. Diversifikasi masih kadang-kadang menjadi strategi yang tepat, terutama ketika perusahaan tersebut bersaing dalam suatu industri tidak menarik.Sebagai contoh, United Technologies meninggalkan bisnis penerbangan yang menjadi bisnis utamanya karena runtuhnya industri tersebut. Belum lama ini, United Technologies mengakuisisi perusahaan keamanan elektronik Inggris Chubb PLC, yang menyusul akuisisi sebelumnya atas Otis Elevator Company dan penyejuk udara (AC) Carrier guna mengurangi ketergantungan pada industri pesawat terbang yang tidak pasti. Diversifikasi TerkaitSebuah contoh dari strategi terkait adalah akuisisi AT&T atas BellSouth pada 2007, yang merupakan akuisisi perusahaan telekomunikasi terbesar yang pernah disetujui di Amerika Serikat dan menunjukkan upaya AT&T untuk masuk ke dalam layanan video internet. AT&T dan Verizon Communications, pesaing terbesarnya, menambahkan televisi ke dalam daftar layanan mereka tawarkan kepada konsumen sehingga mereka dapat bersaing secara lebih baik dengan perusahaan-perusahaan kabel yang sudah menawarkan paket layanan televisi, telepon, dan Internet.Strategi yang diterapkan Google adalah mengorganisir semua informasi di dunia kedalam bentuk yang dapat dilacak, mendiversifikasi perusahaan tersebut melampaui asal-usulnya sebagai mesin pencari Web yang menjual iklan. Akuisisi Google atas situs Web YouTube adalah sebuah contoh strategi diversifikasi terkait sebab YouTube berisi begitu banyak klip video mulai dari acara televisi sampai iklan. Google ingin melakukan diversifikasi lebih jauh ke bisnis televisi dan televisi kabel. Google berencana memindai jutaan buku dari perpustakaan universitas dan umum ke dalam suatu basis data. Pembuat selai, peanut butter, dan minyak Crisco, J.M. Smuckers Co menyelesaikan akuisisi terhadap Procter & Gamble Folger yang merupakan bisnis kopi bernilai 2,6 miliar dolar, yang mana mencapai penjualan tahunan Smucker. Sampai sekarang Smuckers terus berjuang untuk mengakuisisi makanan terkait untuk melaksanakan strategi diversifikasi terkaitnya. Ketika Merck & Co. mengakuisisi perusahaan kompetitor Schering-Plough Corp dalam nilai $41.1 miliar di tahun 2009, akuisisi member Merck tiga bisnis terkait yaitu bioteknologi, kesehatan pelanggan, dan kesehatan hewan. Merck juga bisa memperluas keberadaannya di Brazil, China, dan pasar baru berkembang lainnya.Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:1. Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.2. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.5. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk.6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

Diversifikasi Tidak TerkaitStrategi diversifikasi tidak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang luar biasa di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tidak terkait terus menerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian investasi yang tinggi. Diversifikasi tidak terkait melibatkan usaha akuisisi perusahaan-perusahaan yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Masalah utama diversifikasi tidak terkait adalah bahwa induk perusahaan harus memiliki tim manejemen puncak yang sangat bagus yang mampu merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan mengendalikan secara efektif. Mengelola bisnis di banyak industry jauh lebih sulit daripada di satu industry. Namun demikian, beberapa perusahaan berhasil menjalankan diversifikasi tidak terkait, seperti Walt Disney, yang memiliki ABC Network; Viacom yang memiliki CBS Network; dan General Electric, yang memiliki NBC Network. Jadi, tiga jaringan televisi terbesar di Amerika Serikat semuanya dimiliki oleh perusahaan yang melakukan diversifikasi.Akan tetapi, lebih banyak perusahaan yang gagal menjalankan diversifikasi tidak terkait karena besarnya tantangan manajemen yang harus dihadapi. Namun demikian, diversifikasi tidak terkait bisa jadi baik. Tahun 2009, IBM memasuki bisnis manajemen air dengan menciptakan teknologi membrane desalinasi yang menghilangkan arsenic dan garam boron dari air tanah. Perusahaan tersebut berharap memiliki izin atas teknologi dan tidak hanya sekedar membangun peralataan desalinasi.IBM juga mulai menginstal sistem sensor air dan perangkat lunak untuk untuk memonitor pipa air, bendungan, sungai, dan pelabuhan. Hal itu adalah bagian dari 2009 Big Green Innovations Initiative IBM. Contoh lainnya Cendant Corp., yang memiliki perusahaan real estat Century 21, agen penyewaan mobil Avis, situs pemesanan travel Orbitz and Flairview Travel, dan jaringan hotel Days Inn dan Howard Johnson. Perusahaan pialang Morgan Stanley menjalankan diversifikasi tidak terkait dengan membangun kasino senilai $1 miliar di Atlantika City di Negara bagian New Jersey, AS. Tahun 2007, Morgan Stanley mengakuisisi 13 hotel mewah di Jepang seharga $2,4 miliar dari All Nippon Airways, yang membuat perusahaan tersebut semakin mendalami diversifikasinya ke manajemen hotel.Selain itu, banyak rumah sakit seperti Siloam dari Lippo Group yang menciptakan mal-mal miniatur dengan menyediakan bank, toko buku, kedai kopi, restoran, dan toko ritel lain di dalam bangunan mereka. Banyak rumah sakit pada waktu sebelumnya hanya memiliki kafetaria, toko souvenir, dan apotik, tetapi langkah penyediaan mal dan toko-toko ritel ditujukan untuk menceriakan hati pasien dan pengunjung. Dell yang sebelumnya hanya memproduksi computer kini mulai merambah ke pembuatan telepon genggam, begitu pula dengan Acer.Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tidak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:1. Ketika pendapatan dari produk/jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.2. Ketika organisasi bersaing di sebuah industry yang sangat kompetitif dan atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industry yang rendah.3. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.5. Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan.6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industry baru.7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tidak terkait yang menarik secara investasi.8. Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. 9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industry.

Strategi Diversifikasi dibagi kedalam 3 pengertian yang berbeda, yaitu:Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi: konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.1. Diversifikasi KonsentrikMenambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka toko untuk mengunduh music secara online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell,karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital.Berikut adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:* Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat* Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini* Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif* Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini* Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk* Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat2. Diversifikasi HorizontalMenambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini. Contohnya PT. Garuda Indonesia Airways memiliki jaringan hotel di Indonesia yaitu PT. Aerowisata. Selain itu, Traveloka juga selain menyediakan tiket pesawat juga menyediakan jasa booking hotel.

Berikut strategi kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:* Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan* Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah* Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk baru ke pelanggan saat ini* Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini

3. Diversifikasi KonglomeratMenambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat. Contohnya General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat, GE membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas. GE mengelola lebih banyak kartu kredit daripada American Express. GE memiliki pesawat yang lebih komersil dibanding American Airlines.Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif:* Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba* Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di industri baru* Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik* Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli* Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh* Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri