CASEST. MARY’S DULUTH CLINIC HEALTH SYSTEM

Mata Kuliah : Operation Performance Measurement

Oleh :Ake Yulila Amamira (041324353016)

Dian Arifiani (041324353038)

Andhika J.Artha (041324353032)

Daniela Tello – (041314353058)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMENUNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA2015

BAB I

Latar Belakang

St Duluth Klinik Mary (SMDC) merupakan tempat perawatan kesehatan terbaik yang

terletak di daerah Timur Minnesota dan Wisconsi. Telah memiliki 20 klinik. 350 tempat tidur di

pusat medis tingkat tersier, dua rumah sakit masyarakat, dan fasilitas spesialis . Tim medis di

SMDC lebih dari 360 dokter dan 200 penyedia layanan kesehatan bekerja dengan staf yang

berpengalaman yang lebih dari 6,000 orang untuk memberikan perawatan primer. Pelayanan

khusus, dan teknologi medis untuk para keluarga di komunitas mereka. Pendapatan tahunan

SMDC adalah $ 650 miliar.

Tujuan SMDC ini adalah untuk memberikan peluasan layanan kesehatan didekat rumah

mereka. Misi SMDC adalah berkomitmen untuk meningkatkan status kesehatan orang yang kita

layani dengan Mempromosikan pentingnya kesehatan bagi semua orang, Memberikan pelayanan

medis terbaik didukung oleh perawatan yang terbaik dan Inovasi, Memberikan penilaian kepada

para pasien dan pelanggan melalui kerja sama tim dan terus menerus melakukan perbaikan,

Mendemonstrasikan kepemimpinan dalam pendidikan kedokteran dan penelitian dan

Menghargai setiap orang dengan bermartabat dan hormat.

Pada bulan Januari 1997. Rumah Sakit St. Mary bergabung dengan klnik Duluth, sebuah

klinik multispesialis besar. Keduanya memiliki finansial yang baik pada saat merger. Merger ini

diharapkan untuk membawa kekuatan stabilitas ekonomi dengan mengurangi duplikasi dan

kemungkinan entitas baru untuk bersaing pada kualitas dan jangkauan pelayanan. Namun

perubahan dibidang medis dan penggantian biaya sekitar 1.997 US Seimbang dengan Anggaran

UU, serta beban keuangan yang tak terduga dari merger, menempatkan organisasi SMDC masuk

kedalam defisit

Menyadari bahwa kesehatan 'strategi formulasi Lama tidak bekerja, SMDC siap untuk

pendekatan baru. Ketika CEO Peter person membaca Balanced Scorecard. ia percaya bahwa ia

telah menemukan suatu pendekatan yang akan membantu dia mencapai dua gol Kritis: untuk

memperkuat margin SMDCS dan untuk lebih melayani pasiennya. Ia berniat menyampaikan ke

bagian atasan untuk Melaksanakan Balanced Scorecard.

Proses dari Pelaksanaan BSC dalam membangun strategi map Khususnya-membantu

SMDC melihat sendiri bahwa hal tersebut adalah sebuah bisnis. Tim eksekutif menargetkan

daerah pertumbuhan yang akan membantu mendukung wilayah wilayah tidak perkembang.

subsidi silang memungkinkan SMDC untuk mempertahankan layanan yang diperlukan namun

kurang menguntungkan bagi pasien. Proses BSC juga membantu SMDC mendefinisikan tiga set

yang berbeda dari pelanggan dan memberikan proposisi nilai yang benar untuk masing-masing

pelanggan.

SMDCs strategi map mengartikulasikan nilai-nilai dari tiga set dari para Pelanggan.

Mendefinisikan proposisi nilai untuk masing-masing kelompok pelanggan dalam menyediakan

kejelasan strategi. Sebagai contoh, perawatan pasien kelas primer memerlukan strategi keintiman

pelanggan. "kebutuhan Pasien harus diketahui agar mereka tidak perlu terus mengulang setiap

kali mereka datang atau menghubungi kami; catatan Mary Johnson, Chief Operating Officer

SMDC. Perawatan Pasien khusus dan penyedia rujukan dan dokter dikelompokkan bersama

karena sering adanya rujukan pasien perawatan khusus ke SMDC. Kelompok ini menilai

keunggulan klinis dan teknologi terdepan dan keahlian. kata Johnson. Untuk itu, pendekatan

kelompok SMDC ini adalah dengan 'Strategi produk kepemimpinan. Kelompok pelanggan

SMDC terakhir adalah pembayar, dimana orang tersebut membeli layanan di SMDC. Kelompok

ini menginginkan pelayanan dengan harga murah serta program kesehatan yang inovatif. Mereka

ingin menawarkan kepada karyawan dan pelanggan mereka agar uang mereka lebih bernilai. Hal

ini disebut sebagai strategi “low total cost”.

Proses internal SMDC secara perspektif mengartikulasikan proses dengan memberikan

proposisi nilai yang tepat untuk setiap tiga kelompok pelanggan. SMDC berfokus pada proses

yang 'menyediakan layanan pelanggan yang luar biasa' untuk perawatan pasien primer : proses

yang 'terus mengembangkan pelayanan klinik' untuk pasien perawatan khusus dan pasien rujukan

dokter: dan proses yang "berusaha untuk memberikan operasional terbaik” bagi pembayar dan

pelanggan. misalnya. dimana SMDC sekarang merupakan penyedia terbesar di daerah Duluth.

Itu digunakan untuk proses internal yang secara perspektif berfokus pada proses untuk membuat

pelayan kesehatan pasien tingkat primer dapat diterima dan tersedia di kota kecil, dan

masyarakat lokal dapat merasakan skala manfaat tersebut sebagai Peningkatan akses dan

penerimaan teknologi. Ketika hal tersebut dapat berguna untuk mendukung perawatan khusus

untuk pasien dan pasien rujukan dokter. SMDC menggunakan proses internal untuk memusatkan

perhatian pada teknologi klinis yang baik memberikan keunggulan kompetitif dan menarik bagi

dokter yang menggunakan teknologi setiap harinya. Dan bagian keunggulan operasional dari

strategi map , SMDC untuk terus dapat menjaga secara fokus pada proses operasi para tenaga

medis dan aktivitas administrasi lebih efisien. seperti penjadwalan staf dan manajemen

pembayaran. sehingga mengurangi biaya secara kreatif dalam melayani pengguna layanan dan

para Pemilik.

Akhirnya, SMDC berfokus pada pembelajaran dan perkembangan tujuan yang akan

mengoptimalkan karyawan dan kemampuan organisasi merubah dan memperbaiki. SMDC

percaya bahwa pembelajaran dan pertumbuhan secara perpektif memungkinkan dua

arah-“kontrak” dengan seluruh karyawan. SMDC berjanji mampu mendukung dan

mengharapkan Peningkatan komitmen dan kinerja. SMDC percaya bahwa hanya dengan

komunikasi yang jelas pada strategi nya dan membantu staf untuk memahami peran mereka

dalam pelaksanaan strategi yang dapat mengoptimalkan kinerja organisasinya saat bekerja pada

tempat yang terbaik. Tujuan dalam pembelajaran dan pertumbuhan secara konstan mengingatkan

apa yang diperlukan untuk membuat dua cara kontrak yang memungkinkan. Tujuan akhir dari

strategi map akan dicapai hanya dengan investasi yang tepat dalam pembelajaran dan

pertumbuhan. Sebuah pemahaman yang jelas dan dialog berkelanjutan tentang tujuan ini telah

bersienergi ke seluruh organisasi.

setelah pengembangan dan peluncuran dari perusahaan Scorecard dan strategy map,

SMDC mengalirkan Balanced Scorecard di seluruh organisasi, menyelaraskan semua lini

pelayanan (baik daerah berkembang dan daerah tidak berkembang), kelompok klinik, dan

departemen support. Tim BSC Menerapkan strategi kampanye akan kesadaran untuk

berkomunikasi di seluruh organisasi. SMDC juga mengaitkan strategi dengan proses

penganggaran, dan telah menggunakan BSC yang memfokuskan pada pertemuan tinjauan

strategis operasi bulanannya. SMDC sekarang merupakan tahun ketiga Implementasi BSC, yang

sedang berlangsung,dan proses yang terus berkembang.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Proses operasi memproduksi dan memberikan barang dan jasa kepada pelanggan.

Keunggulan operasional saja tidak dapat menjadi dasar strategi berkelanjutan, mengelola operasi

tetap menjadi prioritas bagi semua organisasi. Tanpa adanya excellence operations perusahaan

akan sulit untuk menjalankan strategi, bahkan strategi yang tidak tergantung pada memiliki

struktur biaya terendah di industri.

4 Operations Management Processes

Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu:

1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok

Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan yang

baik atas hubungannya dengan pemasok. Salah satu tujuan dari hubungan dengan pemasok

yang efektif adalah untuk menurunkan “cost of ownership" total. Tujuan ini merupakan total

biaya perolehan barang, bahan, dan jasa. Selain biaya untuk harga pembelian, perusahaan

juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu

barang

Pemasok terbaik adalah yang memberikan biaya rendah, tidak hanya harga rendah. Harga

pembelian hanya merupakan satu komponen dari total biaya pengadaan bahan. Total cost of

ownership memperoleh barang atau jasa dari pemasok tunggal meliputi harga pembelian

ditambah biaya dari semua kegiatan pengadaan terkait yang tercantum di atas barang yang

dibeli dari pemasok tersebut. ABC memungkinkan perusahaan untuk menentukan biaya

pengadaan agregat dengan kegiatan pengadaan dan kemudian melacak kegiatan ini dari

biaya untuk barang dan jasa yang diperoleh dari pemasok individual.

Untuk menurunkan biaya dalam memperoleh produk, perusahaan berusaha untuk mencari

pemasok yang menerima pesanan elektronik dan yang memberikan produk tanpa cacat,

tidak memerlukan pemeriksaan, tepat pada waktunya, dan langsung ke proses manufaktur

atau titik penggunaan.

Tujuan lain pemasok di luar pengurangan biaya berhubungan dengan ketepatan waktu dan

kualitas barang dan jasa yang ditawarkan. Banyak perusahaan memasukkan biaya pemasok,

waktu, dan metrik kualitas mereka ke ukuran scorecard pemasok secara keseluruhan. Bila

hubungan dengan pemasok telah terjalin, perusahaan dapat mengusahan untuk menurunkan

biaya dan waktu yang dibutuhkan untuk memperoleh barang dan jasa dari pemasok mereka

dan untuk mengurangi atau menghilangkan kesalahan.

2. Menghasilkan produk dan jasa

Inti dari operations management adalah efisien, berkualitas tinggi, dan proses operasi

responsif yang menghasilkan barang dan jasa yang digunakan oleh pelanggan organisasi.

3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

Proses ketiga dalam managing operations adalah memberikan produk atau layanan kepada

pelanggan. Tujuan ini benar-benar versi hilir menurunkan total biaya pekerjaan dengan

pemasok.

4. Risk management

Risk management harus lebih dari sekedar menghindari fluktuasi pendapatan dan arus kas.

Investor perusahaan pada umumnya memegang portofolio yang terdiversifikasi yang

memungkinkan variasi sistematis dalam hasil dari kinerja setiap perusahaan untuk memiliki

dampak minimal pada pengembalian mereka secara keseluruhan. Lisa Meulbroek

mendiskripsikan 5 cara dimana risk management pada tingkat perusahaan dapat

menciptakan shareholder value dimana investor tidak dapat diselesaikan oleh mereka

sendiri, yaitu:

a. Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan

b. Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified

c. Menurunkan pajak

d. Mengurangi biaya pemantauan

e. Meminimalkan biaya modal

Linkage To Customer Perspective Objective

Mengelola operasi untuk efektivitas dan efisiensi memungkinkan organisasi untuk menawarkan

pelanggan mereka elemen penting dari nilai proposisi yang menarik. Ada empat hubungan

dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu:

(1) Harga yang kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah

Kegiatan operasional yang efisien memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan margin

pada penjualan yang cukup untuk menutup biaya dan mendapatkan kembali modal yang

diinvestasikan sambil tetap memberikan penawaran pada pelanggan dengan harga yang

menarik. Perusahaan yang berusaha untuk menjadi produsen dan pemasok dengan biaya

rendah akan memiliki tujuan untuk menjadi menguntungkan pada titik harga terendah di

industrinya.

(2) Kualitas yang sempurna

Pengoperasian perusahaan harus berusaha agar pelanggannya tidak memiliki pengalaman

yang tidak menyenangkan dengan produk atau jasa mereka. pengalaman pelanggan yang ideal

adalah dimana produk bertemu dengan spesifikasi pelanggan dan dapat digunakan secepatnya

oleh pelanggan.

(3) Kecepatan dan ketepatan berbelanja

Pengiriman yang handal berarti memberikan produk pada pelanggan di waktu berdasarkan

harapan pelanggan dari jendela waktu di mana pengiriman harus dilakukan. Dari sudut

pandang pelanggan, perusahaan harus mengukur lead time yang dialami oleh pelanggan,

tidak berapa lama waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk memproduksi barang atau

melakukan layanan

(4) Seleksi yang bermutu

Dimensi keempat dari customer value proposition berkaitan dengan berbagai produk, barang,

dan jasa yang ditawarkan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan ada yang menawarkan

pelanggan berbagai macam produk dan jasa. Perusahaan lain, mereka yang ingin menawarkan

pelanggan mereka beberapa harga terendah dalam industri mereka, mengakui bahwa mungkin

tidak dapat menawarkan setiap produk atau jasa yang mungkin dan masih mengeksekusi

dengan cara yang luar biasa.

Financial

Memiliki keunggulan dalam operation management memiliki hubungan langsung dengan

produktivitas dalam perspektif keuangan dan link langsung ke perspektif keuangan pertumbuhan

pendapatan. Pengurangan cost of ownership dan biaya operasi serta proses distribusi harus

mengarah langsung ke peningkatan struktur biaya perusahaan secara keseluruhan. Hubungan

tidak langsung dari peningkatan operasi untuk kinerja keuangan terjadi saat perusahaan

meningkatkan harga, kualitas, dan kinerja pengiriman kepada pelanggan. Perbaikan tersebut

harus menghasilkan peningkatan pendapatan dari pelanggan yang puas dan kesempatan untuk

mendapatkan pelanggan dari pesaing yang sensitive terhdap harga serta segmen pasar yang

memilih nilai lebih.

Learning & Growth

Human Capital

Kompetensi karyawan yang sedang dalam proses peningkatan merupakan hal yang mendasar

untuk meningkatkan operasi. Tujuannya termasuk meningkatkan persentase karyawan yang

telah mencapai berbagai tingkat kompetensi Total Quality Management.

Information Capital

Teknologi menjadi pemain utama meningkatkan performa operasional. Proses padat karya dapat

secara otomatis untuk memberikan biaya lebih rendah, konsistensi kualitas dan proses yang

lebih cepat. Teknologi dapat juga menurunkan beban biaya perusahaan dalam hubungannya

dengan pemasok dan biaya dengan pelanggan dalam hubungannya dengan perusahaan.

memberikan penawaran kepada pelanggan untuk dapat melacak keberadaan status pesanan

mereka dapat meningkatkan kualitas pengalaman pelanggan dengan perusahaan.

Organizational Capital

Organisasi tidak harus bergantung pada setiap unit operasi indidu dalam merancang cara

mereka sendiri untuk meningkatkan biaya proses, kualitas, waktu, dan pelayanan. Banyak

satuan seluruh organisasi umumnya bekerja pada masalah yang sama setiap hari.

Pembelajaran kritis dan obyektif dalam hal ini adalah untuk mengidentifikasi inovasi dan

praktik terbaik dimanapun terjadi dalam organisasi dan untuk menyebarkan praktek terbaik

secara cepat ke setiap unit organisasi.

Integrations With Initiative To Drive Operational Excellence

Activity based management dan total quality management adalah dua hal penting yang dapat

membantu karyawan dalam membuat peningkatan fundamental dalam melakukan proses operasi.

Activity Based Management (ABM)

Activity based management meliputi tindakan yang meningkatkan efisiensi, biaya yang lebih

rendah, dan meningkatkan pemanfaatan aset. ABM berusaha untuk meningkatkan kapasitas

ataupun menurunkan pengeluaran sehingga fisik, manusia, dan sumber daya modal kerja yang

diperlukan lebih sedikit untuk menghasilkan produk dan jasa perusahaan. keuntungan finansial

yang didapatkan dari ABM adalah dapat diukur melalui pengurangan biaya, keuntungan yang

lebih tinggi dan penghindaran biaya.

ABM menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima langkah:

1. Mengembangkan kasus bisnis

2. Menetapkan Prioritas

3. Memberikan justifikasi biaya

4. Melacak manfaat

5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.

Total Quality Management (TQM)

Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling

menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas:

1. Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses

operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok,

memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.

2. A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map membuat

nilai yang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan TQM: (1) BSC

menyediakan hubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir, (2)

BSC menetapkan target untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk mencocokan praktek

terbaik yang ada, (3) BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya proses baru yang sangat

penting untuk mencapai tujuan strategis, (4) BSC menetapkan strategi prioritas untuk proses

perbaikan.

3. Reengineering, discontinuous process improvement. Program kualitas berhubungan

dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak

efisien atau teknologi yang digunakan sudah usang. Untuk masalah ini perusahaan perlu

untuk melakukan reengineering atau menghentikan proses tersebut.

BAB III

PEMBAHASAN

Pembuatan scorecard lama dengan “Strategi Health-care formulation” tidak bekerja,

sehingga dilakukan pendekatan baru. Pendekatan tersebut untuk mencapai dua gol kritis yaitu :

1. Untuk Memperkuat Margin SMDCS dan,

2. Lebih melayani pasien.

Proses BSC juga membantu SMDC mendefinisikan tiga set yang berbeda dari pelanggan

dan memberikan proposisi nilai yang benar untuk masing-masing pelanggan. Sebagai contoh :

1. Primary Care Patient : “kebutuhan Pasien harus diketahui agar mereka tidak perlu terus

mengulang setiap kali mereka dating atau menghubungi”

2. Specialty Care Patient : “menilai keunggulan klinis dan teknologi terdepan dan keahlian”

3. Payers : “menginginkan pelayanan dengan harga murah serta program kesehatan yang I

inovatif”

Dalam kerangka BSC, maka setiap unit bisnis akan melakukan pemetaan strategi sesuai dengan 4

perspektif pada BSC:

- Financial

- Customer

- Internal Process

- Human Capital

setelah pengembangan dan peluncuran dari perusahaan Scorecard dan strategy map,

SMDC mengalirkan Balanced Scorecard di seluruh organisasi, menyelaraskan semua lini

pelayanan (baik daerah berkembang dan daerah tidak berkembang), kelompok klinik, dan

departemen support. SMDC juga mengaitkan strategi dengan proses penganggaran, dan telah

menggunakan BSC yang memfokuskan pada pertemuan tinjauan strategis operasi bulanannya.

SMDC sekarang merupakan tahun ketiga Implementasi BSC, yang sedang berlangsung, proses

yang terus berkembang.

Tiga tahun setelah peluncuran BSC nya. SMDC telah mengumpulkan hasil yang signifikan. Di

tahun fiskal 2001, telah dicapai:

$23 juta Peningkatan profitabilitas, Termasuk perputaran $18 Juta Pada tahun pertama

Implementasi

Penstabilan biaya disesuaikan per debit dan biaya per pertemuan meskipun terjadi

peningkatan obat dan gaji.

Penurunan dari sepuluh hari Dalam piutang untuk klinik dan delapan hari untuk rumah

sakit

Kemajuan 13 persen dalam ketersediaan perjanjian pada klinik perawatan primer

Peningkatan 15 persen dalam kepuasan pasien rumah sakit secara keseluruhan

Peningkatan 11 persen pada kepuasan pasien secara keseluruhan