SKRIPSI - Universitas Brawijayarepository.ub.ac.id/1539/1/IRMA DWI WAHYUNI.pdfTabel 1.2 Contoh...

TRAINING NEED ASSESSMNET (TNA) BERDASARKAN SKKNI

MSDM DAN KOMPETENSI SPENCER PADA SUB-DEPARTEMEN

PERSONALIA PT PINDAD (PERSERO) TUREN

SKRIPSI

TEKNIK INDUSTRI

Diajukan untuk memenuhi persyaratan

memperoleh gelar Sarjana Teknik

IRMA DWI WAHYUNI

NIM. 135060700111064

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

FAKULTAS TEKNIK

MALANG

2017

iii

DAFTAR ISI

Halaman

LEMBAR PERSETUJUAN

KATA PENGANTAR ........................................................................................................ i

DAFTAR ISI ..................................................................................................................... iii

DAFTAR TABEL ............................................................................................................ vii

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................ xi

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................... xiii

RINGKASAN ................................................................................................................... xv

SUMMARY ...................................................................................................................... xvii

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .................................................................................................... 1

1.2 Identifikasi Masalah ............................................................................................ 5

1.3 Rumusan Masalah ................................................................................................. 5

1.4 Tujuan Penelitian .................................................................................................. 5

1.5 Manfaat Penelitian ................................................................................................ 5

1.6 Batasan Masalah ................................................................................................... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................................... 7

2.1 Penelitian Terdahulu ............................................................................................. 7

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia ...................................................................... 8

2.2.1 Fungsi Manajemen Manusia ........................................................................ 9

2.3 Kompetensi ........................................................................................................... 9

2.3.1 Pemeteaan Kompetensi (Competency Mapping) ....................................... 10

2.3.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi........................ 10

2.3.3 Model Kompetensi Spencer....................................................................... 11

2.3.4 Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) MSDM ............ 12

2.3.5 Kamus Kompetensi LOMA ....................................................................... 15

2.3.6 Gap Kompetensi ........................................................................................ 15

2.4 Pengembangan dan Pelatihan.............................................................................. 16

2.4.1 Kurva Pembelajaran (Learning Curve) ..................................................... 16

2.5 Manfaat Kompetensi dalam Pelatihan dan Pengembangan ................................ 17

2.6 Training Need Assessment (TNA) ...................................................................... 18

iv

2.6.1 Tahap Training Need Assessment (TNA) ................................................... 18

BAB III METODE PENELITIAN ................................................................................... 21

3.1 Jenis Penelitian .................................................................................................... 21

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .............................................................................. 21

3.3 Tahap Penelitian .................................................................................................. 21

3.3.1 Tahap Pendahuluan .................................................................................... 22

3.3.2 Tahap Pengumpulan Data .......................................................................... 22

3.3.3 Tahap Pengolahan Data .............................................................................. 24

3.3.4 Analisis Hasil dan Pembahasan .................................................................. 25

3.3.5 Kesimpulan dan Saran ................................................................................ 25

3.4 Diagram Alir Penelitian ....................................................................................... 25

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................................ 27

4.1 Gambaran Umum Perusahaan ............................................................................. 27

4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan ........................................................................... 27

4.1.2 Tujuan dan Sasaran Perusahaan ................................................................. 27

4.1.3 Divisi Munisi .............................................................................................. 28

4.2 Pengumpulan Data ............................................................................................... 28

4.2.1 Kamus Kompetensi .................................................................................... 29

4.2.2 Pemetaan Kompetensi ................................................................................ 37

4.2.3 Training Need Assessment (TNA) .............................................................. 40

4.3 Pengolahan Data .................................................................................................. 48

4.3.1 Penilaian Kompetensi Individu (KI) dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan

(KKJ) .......................................................................................................... 49

4.3.2 Pengolahan Training Need Assessment (TNA) ......................................... 58

4.4 Analisis Hasil ....................................................................................................... 65

4.4.1 Analisis Pemetaan Kompetensi .................................................................. 65

4.4.2 Analisis Training Need Assessment (TNA) ............................................... 72

4.5 Rekomendasi Perbaikan ........................................................................................ 80

BAB V PENUTUP .............................................................................................................. 83

5.1 Kesimpulan .......................................................................................................... 83

5.2 Saran .................................................................................................................... 84

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................... 87

v

LAMPIRAN ....................................................................................................................... 89

vi

Halaman ini sengaja dikosongkan

vii

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

Tabel 1.1 Daftar Kegiatan Training yang Sudah Dilakukan di Divisi Munisi Tahun

2016................................................................................................................ 3

Tabel 1.2 Contoh Training yang Diperlukan Divisi Munisi Tetapi Tidak Terdaftar di

Daftar Training yang Dilakukan pada Tahun 2016 ....................................... 3

Tabel 2.1 Perbandingan Penelitian Terdahulu .............................................................. 8

Tabel 2.2 Kamus Kompetensi Spencer ........................................................................ 11

Tabel 2.3 Unit Kompetensi SKKNI Bidang MSDM .................................................. 13

Tabel 2.4 Tingkat Kepentingan (Kpt) ......................................................................... 15

Tabel 4.1 Job Description Sub-departemen Personalia ............................................... 29

Tabel 4.2 Kamus Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia ............................. 30

Tabel 4.3 Kamus Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia..................... 32

Tabel 4.4 Kamus Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-departemen

Personalia ..................................................................................................... 33

Tabel 4.5 Kamus Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-

departemen Personalia ................................................................................. 35

Tabel 4.6 Nilai dan Keterangan KI dan KKJ untuk SKKNI MSDM .......................... 39

Tabel 4.7 Format Perhitungan Gap Kompetensi ......................................................... 39

Tabel 4.8 Keterangan Nilai Kepentingan (Kpt) ........................................................... 40

Tabel 4.9 Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Kepala Sub-departemen

Personalia ..................................................................................................... 41

Tabel 4.10 Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen

Personalia ..................................................................................................... 43

Tabel 4.11 Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-


Tabel 4.12 Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Perencanaan dan

Pengembangan SDM Sub-departemen Personalia ....................................... 45

Tabel 4.13 Persentase Tingkat Kepentingan (Kpt) Masing-Masing Jabatan Pada Sub-


Tabel 4.14 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen

Personalia ..................................................................................................... 49

viii

Tabel 4.15 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen

Personalia Pada Dimensi B dan C ................................................................ 50

Tabel 4.16 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Payroll .................. 51

Tabel 4.17 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Payroll Sub-

departemen Personalia Pada Dimensi B dan C ............................................ 52

Tabel 4.18 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Administrasi Personal

...................................................................................................................... 53

Tabel 4.19 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Administrasi Personal

Sub-departemen Personalia Pada Dimensi B dan C ..................................... 55

Tabel 4.20 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Perencanaan dan

Pengembangan SDM .................................................................................... 56

Tabel 4.21 Rekapitulasi KI, KKJ, dan Nilai Gap Kompetensi Staf Perencanaan dan

Pengembangan SDM Pada Dimensi B dan C ............................................... 57

Tabel 4.22 Persentase Gap Masing-Masing Jabatan di sub-departemen Personalia ...... 58

Tabel 4.23 Development Priority Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia ...... 59

Tabel 4.24 Development Priority Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia Pada

Dimensi B dan C ........................................................................................... 60

Tabel 4.25 Development Priority Kompetensi Staf Payroll ........................................... 61

Tabel 4.26 Development Priority Kompetensi Staf Administrasi Personal ................... 62

Tabel 4.27 Development Priority Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan

SDM ............................................................................................................. 63

Tabel 4.28 Rekapitulasi Jumlah Kompetensi Berdasarkan Nilai Development Priority

yang Sama Untuk Jabatan di Sub-departemen Personalia ............................ 64

Tabel 4.29 Pengurutan Nilai Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia ...... 66

Tabel 4.30 Pengelompokkan Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia

Kedalam Fungsi Kunci Kompetensi ............................................................. 67

Tabel 4.31 Pengurutan Nilai Gap Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen

Personalia ...................................................................................................... 67

Tabel 4.32 Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia

Kedalam Fungsi Kunci Kompetensi ............................................................. 68

Tabel 4.33 Pengurutan Nilai Gap Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-

departemen Personalia .................................................................................. 69

Tabel 4.34 Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-

departemen Personalia Kedalam Fungsi Kunci Kompetensi ....................... 69

ix

Tabel 4.35 Pengurutan Nilai Gap Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan

SDM Sub-departemen Personalia ................................................................ 70

Tabel 4.36 Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan

SDM Sub-departemen Personalia Kedalam Fungsi Kunci Kompetensi...... 71

Tabel 4.37 Fungsi Kunci Kompetensi yang Memiliki Gap negatif pada Sub-departemen

Personalia ..................................................................................................... 71

Tabel 4.38 Pengurutan Nilai Development Priority Kompetensi Kepala Sub-departemen

Personalia ..................................................................................................... 73

Tabel 4.39 Pengurutan Nilai Development Priority Kompetensi Staf Payroll Sub-


Tabel 4.40 Pengurutan Nilai Development Priority Kompetensi Staf Administrasi

Personal Sub-departemen Personalia ........................................................... 74

Tabel 4.41 Pengurutan Nilai Development Priority Kompetensi Staf Perencanaan dan

Pengembangan SDM Sub-departemen Personalia ....................................... 75

Tabel 4.42 Pengurutan Nilai Development Priority Semua Jabatan Sub-departemen

Personalia ..................................................................................................... 76

Tabel 4.43 Rekapitulasi Prioritas Peningkatan Fungsi Kunci Kompetensi ................... 78

Tabel 4.44 Daftar Training Karyawan Sub-Departemen Personalia ............................. 81

x


xi

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

Gambar 2.1 Learning Curve .......................................................................................... 17

Gambar 3.1 Diagram alir penelitian .............................................................................. 26

Gambar 4.1 Struktur organisasi Divisi Munisi PT PINDAD (Persero) ........................ 28

xii

Halaman ini sengaja dikoosngkan

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

Lampiran 1 Kuesioner Pemilihan Kompetensi Kerja Karyawan Berdasarkan SKKNI

dan Kompetensi Spencer ........................................................................... 89

Lampiran 2 Kamus Kompetensi Spencer ...................................................................... 98

Lampiran 3 Kuesioner Kompetensi Individu .............................................................. 106

xiv


xv

RINGKASAN

Irma Dwi Wahyuni. Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik Universitas Brawijaya, Juli

2017, Training Need Assessment (TNA) Berdasarkan SKKNI MSDM dan Kompetensi

Spencer Pada Sub-departemen Personalia PT PINDAD (Persero) Turen, Dosen

Pembimbing: Remba Yanuar Efranto dan Raditya Ardianwiliandri.

Suatu organisasi terdiri dari berbagai sumber daya didalamnya, sumber daya manusia

(SDM) merupakan elemen yang paling penting. Usaha perusahaan untuk pemeliharaan

kompetensi SDM dapat dilakukan dengan cara training. Menurut daftar pelatihan yang telah

dilakukan di divisi munisi PT PINDAD, sub-departemen personalia tidak pernah

mendapatkan kesempatan untuk melakukan training. Hasil wawancara bersama karyawan

menunjukkan bahwa sebenarnya sub-departemen personalia membutuhkan training. Untuk

mengetahui daftar kebutuhan training berdasarkan kebutuhan peningkatan kompetensi

karyawan sub-departemen personalia maka perlu dilakukan pemetaan kompetensi dan

proses training need assessment (TNA).

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah training need assessment (TNA).

TNA memiliki empat tahap dalam proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan.

Tahap awal merupakan identifikasi kesenjangan atau gap. Dalam penelitian ini dilakukan

penyusunan kamus kompetensi bagi setiap jabatan di sub-departemen personalia

berdasarkan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) MSDM dan

kompetensi Spencer, kemudian dilakukan pemetaan kompetensi dengan memberikan

penilaian kompetensi individu (KI) dan kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) sehingga

ditemukan nilai gap kompetensi diantara KI dan KKJ. Nilai gap tersebut digunakan untuk

mengetahui kompetensi mana yang memerlukan peningkatan. Setelah kebutuhan

kompetensi yang perlu ditingkatkan teridentifikasi kemudian dilakukan pengurutan prioritas

berdasarkan tingkat kepentingan kompetensi (Kpt) dan gap kompetensi karyawan.

Pengurutan dilakukan untuk mendapatkan pioritas karyawan yang memerlukan training

untuk peningkatan kompetensi.

Berdasarkan proses pemetaan kompetensi dan training need assessment (TNA),

dihasilkan 12 daftar kebutuhan training berdasarkan kebutuhan peningkatan kompetensi

pada kompetensi karyawan yang memiliki gap negatif. Pada setiap daftar training yang ada

terdapat urutan karyawan yang harus diprioritaskan untuk mendapatkan training. Selain itu,

rekomendasi trainer atau lembaga penyedia jasa program training diberikan untuk setiap

kebutuhan training. Trainer menyediakan jasa program training dengan topik sesuai

kebutuhan training karyawan sub-departemen personalia.

Kata Kunci: Pemetaan Kompetensi, Kebutuhan training, Sub-departemen personalia,

Training Need assessment (TNA).

xvi


xvii

SUMMARY

Irma Dwi Wahyuni. Department of Industrial Engineering, Faculty of Engineering

Universitas Brawijaya, July 2017, Training Need Assessment (TNA) Based on SKKNI

MSDM and Spencer’s Competency in Human Resource Sub-department PT PINDAD

(Persero) Turen, Academic Supervisor: Remba Yanuar Efranto and Raditya

Ardianwiliandri.

An organization consists of various resources which human resources (HR) is the most

important element. Company's effort to maintain human resource competence can be done

by training. According to the list of training that has been done in munitions division of PT

PINDAD Turen, the human resource sub-department never gets a chance to do the training.

Interviews with employees indicate that training is needed for human resource sub-

department. In order to find the list of training needs to increase the competence of human

resource sub-department, its is required to conduct competency mapping and training need

assessment (TNA) .

This research used training need assessment (TNA) method. TNA has four stages to

identify employees training needs. The initial stage is to identify the gap. In this research, a

competency dictionary for each position in human resouce sub-department is developed

based on HRM Indonesian National Competency of Work (SKKNI) and Spencer’s

Competency. Then the competency mapping is conducted by assessing an individual's

competence (KI) and the need competency for job (KKJ) that is found Value of competency

gap between KI and KKJ. The gap value is used to determine which competencies are require

to be improved. After the competency needs that required to be improved are identified then

rank the priority level based on competency level (Kpt) and employees competency gap.

Ordering is done to get the piority employees who need training for the improvement of

competency.

Based on the competency mapping process and TNA, 12 training needs list is produced

based on competency with negative gap. In each training list there is a sequence of

employees who should be prioritized to receive the training. In addition, the recommendation

of trainers or training service providers is given for each training requirement. The trainer

provide training programs with topics according to the training needs of employees of human

resource sub-department.

Keywords: Competency mapping, Training Need, Human Resource Sub-department,

Training Need Assessment (TNA).

xviii


i

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. Karena berkat rahmat dan

hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi dengan judul

“Training Need Assessment (TNA) Berdasarkan SKKNI MSDM dan Kompetensi

Spencer Pada Sub-departemen Personalia PT PINDAD (Persero) Turen”. Skripsi ini

disusun sebagai salah satu persayaratan untuk menyelesaikan studi dan memperoleh gelar

sarjana Strata Satu (S-1) di Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Brawijaya.

Dalam penyusunan skripsi ini banyak hambatan yang dialami. Namun, berkat

bimbingan dan dukungan dari berbagai pihak, hambatan-hambatan tersebut dapat teratasi.

Oleh karena itu, pada kesempatan kali ini penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada:

1. Allah SWT, yang dengan rahmat, petunjuk dan ridha-Nya, penulis dapat menyelesaikan

skripsi ini.

2. Kedua orang tua tercinta, Bapak Asep Yayat Ruhiat, dan Ibu Aan Rohanah Hardiani

serta kaka tercinta Septian Ramdhani yang telah memberikan segala doa, petunjuk,

bantuan, motivasi, dan semangat serta kasih sayang yang tidak pernah putus. Terima

kasih atas nasihat sehingga membentuk diri penulis hingga saat ini, dan terima kasih

karena tidak pernah lelah menemani dan selalu memberikan kepercayaan kepada

penulis dalam keadaan apapun.

3. Bapak Ishardita Pambudi Tama, ST., MT., Ph.D. selaku Ketua Jurusan Teknik Industri

Fakultas Teknik Universitas Brawijaya dan Bapak Arif Rahman, ST., MT. selaku

Sekretaris Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Brawijaya serta selaku

dosen pengamat sempro dan semhas yang selalu memberikan saran, bimbingan,

motivasi, serta ilmu kepada penulis.

4. Bapak Oyong Novareza ST., MT., Ph.D. selaku dosen pembimbing akademik, atas

waktu, petunjuk, motivasi, bimbingan dan arahan terhadap kegiatan akademik maupun

non-akademik serta motivasi selama menjalani seluruh rangkaian proses perkuliahan

hingga saat ini.

5. Bapak Remba Yanuar Efranto, ST., MT. selaku Dosen Pembimbing I Skripsi, atas

waktu, petunjuk, ilmu dan motivasi selama melalui proses skripsi hingga saat ini.

Terima kasih atas waktu yang diberikan bahkan hingga larut malam untuk membimbing

penulis dan memberikan masukan dan solusi ketika penulis membutuhkan bimbingan.

ii

6. Bapak Raditya Ardianwiliandri, ST., M.MT. selaku Dosen Pembimbing II Skripsi, atas

waktu, petunjuk, ilmu dan motivasi selama melalui proses skripsi hingga saat ini.

Terima kasih atas waktu dan kesabaran yang diberikan untuk membimbing penulis dan

memberikan masukan dan solusi ketika penulis membutuhkan bimbingan.

7. Bapak dan Ibu Dosen Jurusan Teknik Industri yang telah dengan ikhlas memberikan

ilmu yang sangat berharga bagi penulis selama menuntut ilmu di Jurusan Teknik

Industri serta Bapak dan Ibu Staf Jurusan Teknik Industri yang sedikit banyak

membantu dalam urusan kegiatan akademik maupun non akademik penulis.

8. Jajaran Direksi PT PINDAD (Persero), Bapak Endang, Bapak Bambang, Bapak Arif

dan Mbak Anggi, staf personalia PT PINDAD (Persero) Turen yang telah banyak

membantu serta memberikan arahan serta bimbingan dalam perizinan tempat untuk

dilakukannya penelitian skripsi penulis.

9. Sahabat penulis, Intan, Memey, Vina, Iting, Afni, Anis, Hana, dll yang telah memberi

semangat dan doa walaupun terpisah Bandung dan Malang. Teman-teman seperjuangan

di Teknik Industri Okta, Silda, Tiffany, Annisaa, Awalin, Ratna, Syfa, Livy, Andro,

Ario yang sudah menemani penulis selama berada di Malang memberi banyak cerita

untuk dikenang, semangat dan bantuan dalam penyusunan skripsi ini terutama bagi yang

sering mengantar-antarkan Irma selama berada di Malang.

10. Teman dekat penulis, Akhmad Aditya Nugraha yang sudah sama-sama berjuang untuk

dapat menyelesaikan skripsi ini, menemani selama penyusunan skripsi, memberi

semangat dan bantuan dalam penyusunan skripsi ini maupun diluar penyelesaian skripsi.

11. Seluruh teman-teman “skripsi menyenangkan” yang memberikan informasi, motivasi,

bantuan, dan menemani selama pengerjaan skripsi penulis. Teman-teman Teknik

Industri Angkatan 2013, yang telah memberikan dukungan dan doa dalam penyelesaian

skripsi penulis.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari sempurna. Oleh karena itu saran dan kritik

sangat diperlukan untuk kebaikan di masa depan. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua

pihak yang membacanya.

Malang, Juli 2017

Penulis

1

BAB I

PENDAHULUAN

Pada bagian pendahuluan akan dijelaskan mengenai latar belakang dilakukannya

penelitian ini, rumusan masalah yang akan diselesaikan, tujuan dan manfaat yang ingin

dicapai, serta batasan masalah yang digunakan dalam penelitian ini.

1.1 Latar Belakang

Sebuah organisasi terdiri dari berbagai macam sumber daya sebagai input untuk

diubah menjadi output berupa barang atau jasa. Di antara berbagai macam sumber daya

yang ada, sumber daya manusia (SDM) merupakan elemen yang paling penting (Priyono

dan Marnis, 2008:3). Perusahaan perlu melakukan usaha untuk mendapatkan sumber daya

manusia yang kompeten, tidak hanya saat awal perekrutan tapi juga pemeliharaan

kompetensi setelah karyawan terlibat langsung dalam pekerjaannya. Pemeliharaan

kompetensi karyawan salah satunya dapat dilakukan dengan pengembangan dan pelatihan.

Pelatihan dilakukan sebagai sarana untuk menghilangkan atau mengurangi kesenjangan

(gap) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standar yang diharapkan oleh

perusahaan.

PT PINDAD (Persero) adalah perusahaan industri dan manufaktur yang bergerak

dalam pembuatan produk militer dan komersial di Indonesia dan memperkerjakan sekitar

3000 karyawan. Proses produksi PT PINDAD (Persero) dilaksanakan di dua tempat, yaitu

di Turen Kabupaten Malang, Jawa Timur dan di Kabupaten Bandung, Jawa Barat. PT

PINDAD (Persero) Turen merupakan divisi munisi yang menyediakan peralatan

pertahanan dan keamanan dengan jumlah karyawan yang dipekerjakan sekitar 1.000

karyawan. Kebutuhan akan sumber daya manusia yang berkompeten bagi perusahaan

harus diikuti dengan upaya pengelolaan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang baik

dari perusahaan. Bagian yang bertugas secara langsung mengatur kebutuhan sumber daya

manusia di divisi munisi PT PINDAD (Persero) Turen adalah sub-departemen personalia

yang dibawahi oleh departemen umum. Sub-departemen personalia sebagai objek

penelitian ini memiliki satu orang kepala sub-departemen dan enam orang staf yang dibagi

atas tiga jabatan. Jabatan pertama yaitu payroll dengan dua orang staf yang bertanggung

jawab atas peninjauan daftar hadir karyawan dan penggajian, jabatan administrasi personal

2

dengan tiga orang staf yang bertanggung jawab atas administrasi karyawan meliputi SK

karyawan sejak awal pengangkatan hingga pensiun, pengumpulan berkas karyawan beserta

riwayat prestasi kerja karyawan, pembinaan personil, dan termasuk pendaftaran BPJS

kesehatan dan ketenagakerjaan, jabatan perencanaan dan pengembangan sumber daya

manusia dengan satu orang staf bertanggung jawab menganalisis manpower atau

kebutuhan tenaga kerja di PT PINDAD Turen, serta mempersiapkan program

pengembangan dan pelatihan bagi karyawan PT PINDAD Turen bekerjasama dengan

divisi HCPO (Human Capital dan Pengembangan Organisasi) di Bandung.

Perusahaan sudah melakukan kegiatan training sebagai usaha pengembangan sumber

daya manusia yang berkompeten dibidangnya dan sejalan dengan tujuan perusahaan. Tabel

1.1 menunjukkan daftar kegiatan training yang sudah dilakukan oleh seluruh departemen

di divisi munisi. Kegiatan training yang telah dilakukan di divisi munisi didapatkan dari

trainer eksternal perusahaan, adapun trainer atau pemateri dari internal perusahaan.

Menurut hasil observasi, sejauh ini perusahaan belum pernah melakukan pemetaan

kompetensi sehingga kompetensi yang dimiliki karyawan tidak terukur. Sedangkan

penentuan kebutuhan training dilakukan terpusat oleh divisi HCPO di Bandung. Oleh

karena itu, penentuan training yang dilakukan belum sesuai dengan kompetensi yang

dibutuhkan. Divisi munisi yang berlokasikan terpisah dari PINDAD pusat sering kali

menemukan kondisi dimana divisi munisi memerlukan pelatihan tetapi kebutuhan

pelatihan tersebut tidak terdaftar di daftar pelatihan yang diberikan oleh divisi HCPO.

Tabel 1.2 menunjukkan daftar contoh kegiatan training yang diperlukan divisi munisi

tetapi tidak terdapat di daftar training yang dilakukan pada tahun 2016. Dari tabel 1.1

terlihat bahwa sub-departemen personalia tidak pernah mendapat kesempatan untuk

mendapatkan training padahal menurut hasil wawancara pada tabel 1.2 ternyata sub-

departemen personalia membutuhkan training. Kebutuhan training dari sub-departemen

personalia pada tabel 1.2 hanya berdasarkan hasil wawancara keinginan dari karyawan.

Sub-departemen personalia tidak pernah melakukan pemetaan kompetensi dan tidak

pernah melakukan analisis kebutuhan pelatihan karyawan secara terstruktur. Oleh karena

itu, untuk mendapatkan daftar pelatihan yang sesuai dengan kompetensi yang diharapkan

maka sub-departemen personalia perlu mengukur tingkat kompetensi yang dimiliki

karyawannya terlebih dahulu.

Pemetaan kompetensi dilakukan sebagai upaya meningkatkan kompetensi karyawan.

Hasil yang didapatkan dari hasil pemetaan kompetensi merupakan nilai gap antara

kompetensi aktual karyawan dan kompetensi standar yang diharapkan. Dalam hal ini

3

kompetensi standar yang dipakai yaitu Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia

(SKKNI) bidang MSDM dan kamus kompetensi Spencer. Digunakan kompetensi Spencer

pada penelitian ini karena kompetensi Spencer menjadi indikator penialaian kinerja

karyawan PT PINDAD saat ini. SKKNI MSDM digunakan dalam penelitian ini karena

sub-departemen personalia ingin mengetahui standar kompetensi kerja nasional yang harus

dimiliki oleh seorang praktisi MSDM. Menurut Kepala sub-departemen berdasarkan teori

learning curve, karyawan sub-departemen personalia masih dalam tahap awal dalam

pemahaman SKKNI MSDM sehingga perlu adanya pemetaan kompetensi. Pemetaan

kompetensi dilakukan untuk mengetahui kompetensi mana yang perlu ditingkatkan

berdasarkan nilai gap negatif kompetensi yang ada. Setelah diketahui nilai gap kompetensi

kemudian dilakukan pengurutan dari nilai gap negatif terbesar sampai terkecil untuk

mendapatkan dasar training needs sub-departemen personalia. Untuk mengetahui program

training karyawan yang akan dilakukan di sub-departemen personalia maka pada

penelitian ini dilakukan Training Need Assessment (TNA).

Tabel 1.1

Daftar Kegiatan Training yang Sudah Dilakukan di Divisi Munisi Tahun 2016

NO Training yang Sudah

Dilakukan Alasan Diadakan Training

Penerima

Training

Trainer

1 Internalisasi Budaya

Perusahaan

PT PINDAD baru melakukan

launching budaya perusahaan pada

tahun 2015 .

All dept

Internal

perusahaan

2 Knowledge Sharing Atas

Kekayaan Intelektual

PT PINDAD merupakan perusahaan

yang selalu melakukan pengembangan

produk sehingga perlu diketahuinya

hak setelah pengembangan produk.

Departemen

Engineering

Internal

perusahaan

3

Knowledge Sharing

Nomor Sediaan Nasional

Hankam

Perlu diketahuinya cara penomoran

produk karena banyaknya produk yang

di produksi oleh PT PINDAD.

Produksi

Eksternal

perusahaan

4 Pelatihan Purna Bakti Mempersiapkan mental karyawan

menghadapi masa setelah pensiun.

Calon

karyawan yang

akan pensiun

Eksternal

Perusahaan

5 Pelatihan Uji Lab Bahan

Peledak

Bahan Peledak merupakan produk

utama Divisi Munisi PT PINDAD dan

telah banyak pekerja yang pensiun

pada bagian lab.

Produksi

Eksternal

perusahaan

6 Sertifikasi Operator

Forklift dan Crane

Operator Forklift dan Crane harus

tersertifikasi.

Operator

Forklift dan

Crane

Eksternal

perusahaan

7 Audit QHSE Perlu adanya sosialisasi SOP Sub Dep

K3LH

Eksternal

perusahaan

8 Pemeriksaan Akhir Munisi Setiap Operator harus mengetahui cara

memeriksa kualitas munisi. Produksi

Eksternal

perusahaan

9 Workshop Manajemen

Risiko

Untuk mengetahui cara meminimalisir

risiko Rendalprod

Eksternal

10 Pelatihan Duta PINDAD

untuk Indo Defence 2016

Persiapan pameran Indo Defence.

Duta harus dapat merepresentasikan

apa yang perusahaan pamerkan.

Duta PINDAD

Internal

perusahaan

4 Tabel 1.2

Contoh Training yang Diperlukan Divisi Munisi Tetapi Tidak Terdapat di Daftar Training yang Dilakukan

Pada Tahun 2016

NO Training Yang Dibutuhkan Penerima Training

1 Training PPIC Rendalprod

2 Pelatihan serentak mengenai pengoprasian mesin baru Produksi

3 Kursus Pengenalan Industri Karyawan Baru

4 Sosialisasi Aturan Tunjangan Shift Payroll Personalia

5 Human Resource Information System (HRIS) Administrasi Personal

6 Sistem Manajemen Kinerja Perencanaan dan Pengembangan

Sumber Daya Manusia

Menurut Camp & Husaczo (1986) dalam Kurniadi (2007), makna Training Need

Assessment (TNA) adalah sebagai pemeriksaan atau porsi diagnosis sistem pelatihan.

Gejala yang diuji ole TNA merujuk pada persepsi penurunan kinerja yang timbul manakala

terdapat perbedaan (gap) antara expected dan perceive job performance. Tahap TNA

sering dibuat atas dasar asumsi umum tentang what people in particular occupations need

to know and be able to do. Sebisa mungkin bukti kebutuhan itu harus dikumpulkan pada

learning needs melalui gap analysis dan ulasan kebutuhan perusahaan, kolektif dan

individual (Amstrong, 2014:302). Training need assessment sangat penting untuk

menghindari terjadinya pemberian suatu pelatihan yang tidak tepat sasaran dan berakibat

pada terbuangnya waktu dan biaya yang sia-sia yang dikeluarkan perusahaan. Sebuah study

di US menunjukan bahwa sejumah besar uang terbuang sia-sia akibat kegagalan

perusahaan dalam menganalisis kebutuhan pelatihan secara efektif (Bernhard dan

Ingolis,1998). Oleh karena itu perusahaan perlu memahami siklus pelatihan, yang dimulai

dengan analisis kebutuhan pelatihan yang sistematis. (Coyle-Shapiro,2013:51)

Mengingat pentingnya mengetahui tingkat kompetensi yang harus dimiliki seorang

praktisi MSDM dari karyawan sub-departemen personalia dan apa saja yang menjadi

kebutuhan pelatihan seperti yang telah dijelaskan di atas. Penelitian ini dilalukan dengan

beberapa tahap, tahap awal adalah membuat kamus kompetensi agar dapat dilakukan

pemetaan kompetensi untuk mengetahui kompetensi yang dimiliki setiap jabatan dan

mengukur kompetensi karyawan sub-departemen personalia, kemudian untuk mengetahui

program training yang sesuai untuk meningkatkan kompetensi karyawan sub-departemen

personalia maka dilakukannya training need assessment (TNA). Dengan dilakukannya

pemetaan kompetensi dan training need assessment (TNA) pada penelitian ini, diharapkan

dapat membantu sub-departemen personalia untuk mengurangi gap kompetensi dan

5

memberikan saran daftar program training karyawan yang sesuai dengan kebutuhan

peningkatan kompetensi karyawan.

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, permasalahan yang dapat diidentifikasi adalah

sebagai berikut:

1. Hingga saat ini tingkat kompetensi yang dimiliki dan dibutuhkan karyawan sub-

departemen personalia tidak terukur.

2. Ada kebutuhan pelatihan sub-departemen personalia yang tidak tercakup dalam daftar

pelatihan yang sudah dilakukan di divisi munisi PT PINDAD (Persero) Turen.

1.3 Perumusan Masalah

Rumusan masalah yang diambil pada penelitian kali ini adalah sebagai berikut:

1. Apa saja kompetensi yang dimiliki sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero)

Turen?

2. Bagaimana pemetaan kompetensi pada sub-departemen personalia PT PINDAD

(Persero) Turen?

3. Daftar pelatihan apa saja yang dibutuhkan sub-departemen personalia PT PINDAD

(Persero) Turen?

1.4 Tujuan Penelitian

Berikut merupakan tujuan yang ingin dicapai dari penelitian yang dilakukan:

1. Mengidentifikasi kompetensi yang dimiliki oleh sub-departemen personalia PT

PINDAD (Persero) Turen.

2. Membuat pemetaan kompetensi sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero)

Turen berdasarkan SKKNI dan kamus kompetensi Spencer.

3. Melakukan Training Needs Assessment (TNA) untuk sub-departemen personalia PT

PINDAD (Persero) Turen.

1.5 Manfaat Penelitian

Manfaat yang didapat dari penelitian ini antara lain:

1. Sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero) Turen mengetahui daftar unit

kompetensi yang dibutuhkan seorang praktisi MSDM.

6

2. Sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero) Turen dapat memberikan saran

kebutuhan pelatihan yang tepat sasaran berdasarkan hasil TNA untuk menjembatani

gap kompetensi yang ada.

1.6 Batasan Masalah

Batasan masalah pada penelitian di PT PINDAD (Persero) Turen adalah sebagai

berikut:

1. Penelitian ini tidak mempertimbangkan biaya pelatihan yang dibutuhkan

2. Penelitian ini hanya berfokus pada kebutuhan pelatihan sub-departemen personalia

dengan tiga jabatan didalamnya, yaitu payroll, administrasi personal serta perencanaan

dan pengembangan sumber daya manusia.

7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Pada bab ini akan dipaparkan perbandingan antara penelitian terdahulu terkait dengan

training need assessment dan pemetaan kompetensi, serta berbagai dasar teori lainnya yang

mendukung penelitian ini.

2.1 Penelitian Terdahulu

Penelitian di PT. PINDAD (Persero) Turen ini0menggunakan beberapa teori dan

pustaka yang bersumber dari penelitian terdahulu0sebagai referensi dalam bentuk buku,

jurnal, artikel ilmiah, serta tugas akhir. Berikut merupakan beberapa penelitian terdahulu

yang digunakan:

1. Yuniati, etc (2013) melalui penelitiannya mengenai peningkatan kompetensi pegawai

administrasi ITENAS berdasarkan prioritas kesenjangan kompetensi. Kompetensi

yang digunakan yaitu kamus kompetensi pegawai yang telah dimiliki ITENAS untuk

setiap jabatan administratif di ITENAS. Penelitian ini membantu institut

mengidentifikasi kesenjangan antara kompetensi pemegang jabatan terhadap standar

kompetensi yang dibutuhkan tiap jabatan. Kesenjangan tersebut menjadi dasar

perancangan upaya peningkatan kompetensi pegawai administrasi. Penelitian

dilakukan terhadap seluruh pegawai administrasi ITENAS dan menghasilkan nilai

kompetensi yang dimiliki setiap pegawai. Upaya peningkatan kompetensi

diprioritaskan terhadap sepuluh kompetensi yang memiliki kesenjangan negatif

tertinggi dari 79 kompetensi pegawai administrasi. Peningkatan kompetensi dirancang

mengikuti prinsip pelatihan pengembangan pegawai berbasis kompetensi.

2. Febrianis,etc (2014) melalui jurnal penelitiannya melakukan penetapan kebutuhan

pelatihan guru dengan menggunakan metode Training Needs Assessment (TNA)

berdasarkan kompetensi pedagogik untuk guru IPA tingkat SMP. Dalam penelitiannya

dilakukan gap analysis dari kompetensi pedagogik guru ideal dan kompetensi

pedagogik guru aktual yang kemudian dibuat daftar lima kebutuhan program training

terpenting untuk guru IPA dari 10 kompetensi pedagogik yang dibutuhkan dilanjutkan

dengan rekomendasi metode training yang efektif untuk meningkatkan kompetensi

pedagogik dari guru IPA SMP.

8

3. Vinakanti (2016) melalui tugas akhirnya melakukan penelitian tentang pemetaan

kompetensi dan Training Needs Assessment (TNA). Dilakukan analisis gap

kompetensi berdasarkan kamus kompetensi LOMA disesuaikan dengan job

description yang dibagi menjadi kompetensi utama dan kompetensi khusus. Nilai gap

yang telah diurutkan digunakan sebagai dasar TNA untuk mendapatkan kebutuhan

pelatihan karyawan. Hasil TNA merupakan daftar pelatihan karyawan sesuai

kebutuhan peningkatan kompetensi serta disesuaikan dengan kebutuhan pelatihan

berdasarkan keinginan karyawan.

Tabel 2.1

Perbandingan Penelitian Terdahulu

Peneliti Tahun

Penelitian

Fokus

Penelitian

Alat Bantu Hasil Penelitian

Yuniati,

etc

2013 Peningkatan

Kompetensi Pegawai

Administrasi

ITENAS Berdasarkan

Prioritas Kesenjangan

Kompetensi

1. Kamus kompetensi

2. Gap Kompetensi

Nilai kompetensi

setiap pegawai,

rancangan upaya

peningkatan

kompetensi dgn

prinsip pelatihan

berbasis

kompetensi

Febrianis,

etc

2014 Pedagogical

Competence-based

Training Needs

Anlysis for Natural

Science Teachers

1. Pedagogic

Competence

2. Gap Analysis

3. FGD

4. Training Need

Assessment (TNA)

Daftar kebutuhan

training guru

berdasarkan

pedagogic

competence,

Rekomendasi

training methods

Vinakanti 2016 Pemetaan Kompetensi

dan Analisis

Kebutuhan Pelatihan

Karyawan

1. Kamus kompetensi

LOMA

2. Pemetaan

Kompetensi

3. Training Need

Assessment (TNA)

Daftar kebutuhan

pelatihan karyawan

departemen aset

Penelitian

saat ini

2017 Pemetaan Kompetensi

dan Training Need

Assessment (TNA)

1. Kamus SKKNI

MSDM

2. Kompetensi Spencer

3. Pemetaan

Kompetensi

4. Training Need

Assessment (TNA)

Kamus kompetensi

sub-departemen

personalia,

Pemetaan

kompetensi

karyawan,

Daftar training

beserta referensi

trainer

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia0dapat di definisikan sebagai suatu proses

perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, penggerakan, dan pengawasan, terhadap

pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan

pemisahan tenaga kerja untuk mencapai tujuan organisasi (Bangun, 2012; 6)

9

2.2.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia bertugas0melakukan aktivitas perencanaan

(planning), pengorganisasian (organizing), 0penyusunan staf (staffing), penggerakan

(actuating), dan pengawasan (controlling) terhadap fungsi-fungsi operasionalnya, 0untuk

mencapai tujuan organisasi. Menurut Bangun (2012) Fungsi operasional manajemen

sumber daya manusia adalah sebagai berikut:

1. Pengadaan sumber daya manusia merupakan proses0untuk memperoleh karyawan

dalam jumlah, kualitas, dan penempatan0sesuai kebutuhan demi tercapainya tujuan

organisasi. pengadaan tenaga0kerja mencakup analisis pekerjaan, perencanaan sumber

daya manusia, rekrutmen sumber daya manusia, 0dan seleksi serta penempatan sumber

daya manusia.

2. Pengembangan sumber0daya manusia (Human resource development/HRD)

merupakan proses melakukan pelatihan dan0pengembangan sumber daya manusia,

termasuk perencanaan dan pengembangan karir, pengembangan0manajemen,

pengembangan organisasi, dan penilaian kinerja.

3. Pemberian kompensasi merupakan dibayarkannya imbalan0kepada karyawan atas

jasa-jasa yang telah0disumbangkan kepada perusahaan secara adil dan layak

sebagaimana kontribusi karyawan atas pekerjaannya.

4. Pengintegrasian merupakan mencocokkan0keinginan karyawan dengan kebutuhan

organisasi. pengintegrasian dapat0mencakup, motivasi kerja, kepuasan kerja, dan

kepemimpinan.

5. Pemeliharaan sumber daya manusia yaitu0mempertahankan karyawan sebagai anggota

yang memiliki loyalitas0dan kesetiaan yang tinggi pada perusahaan. Kegiaan ini

berhubungan dengan komunikasi dengan karyawan, serta kesehatan dan keselamatan

kerja.

2.3 Kompetensi

Menurut Amstrong & Taylor (2014) istilah kompetensi mengacu pada karakteristik

yang mendasari seseorang untuk bekerja secara efektif dan unggul. Tokoh yang

mendefinisikan dan memperkenalkan konsep kompetensi yaitu Boyatzis (1982) dalam

penelitiannya dia menetapkan bahwa tidak ada faktor tunggal tetapi ada berbagai faktor

dari kinerja yang kurang berhasil. Faktor – faktor itu termasuk kualitas pribadi, motif,

pengalaman dan karakteristik perilaku.

10

Kompetensi merupakan keterampilan, karakteristik0personal atau motif yang

ditunjukkan dalam berbagai0perilaku dimana dapat memberikan kontribusi berupa

performansi yang baik dalam pekerjaan. Sedangkan menurut spencer, L. & spencer, S.

kompetensi yaitu sejumlah karakteristik individu yang berhubungan dengan acuan kriteria

perilaku yang diharapkan dan kinerja terbaik dalam sebuah pekerjaan atau situasi yang

diharapkan untuk dipenuhi. Menurut Balaji (2011) sebuah kompetensi hanya menjelaskan

apa yang harus dilakukan, bukan bagaimana.

2.3.1 Pemetaan Kompetensi (Competency Mapping)

Menurut Balaji (2011) pemetaan kompetensi yaitu0mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan individu dalam rangka0membantu individu agar lebih memahami diri sendiri

dengan lebih baik dan untuk menunjukkan kepada mereka dimana upaya pengembangan

karir diperlukan. Pemetaan kompetensi adalah0salah satu yang paling akurat dalam

mengidentifikasi job dan perilaku0kompetensi individu dalam suatu organisasi. pemetaan

kompetensi0merupakan salah satu cara yang dilakukan oleh perusahaan untuk

menganalisis kesenjangan kompetensi antara kompetensi yang dimiliki karyawan saat ini

dengan kompetensi yang diharapkan perusahaan.

Yuvaraj (2011) dalam penelitiannya mengungkapkan instrument survey

dikembangkan dari tinjauan pustaka mengenai kompetensi kerja dan telah disempurnakan

untuk tiga bidang yaitu pengetahuan, kemampuan, dan0sikap. Pertanyaan peneliti

dirancang untuk mengidentifikasi0perbedaan jika ada, dalam tenaga keja permanen

berdasarkan beberapa kriteria. Perbandingan ini dibuat0antara kompetensi yang ada saat

ini dari hasil survey terhadap kompetensi0yang dibutuhkan karyawan untuk pekerjaan

tertentu. Kesenjangan (gap) antara keduanya membutuhkan0identifikasi untuk pelatihan

kompetensi.

2.3.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi

Menurut Amstrong dan Taylor (2014) MSDM berbasis kompetensi adalah terkait

penggunaan gagasan kompetensi dan hasil analisis kompetensi sebagai informasi untuk

meningkatkan HR Processes, terutama berkaitan dengan rekrutmen dan seleksi,

pengembangan dan pelatihan serta performance and reward management. Manajemen

Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi merupakan serangkaian keputusan untuk

mengelola hubungan ketenagakerjaan secara optimal dengan berdasarkan kebutuhan

11

kompetensi jabatan dan tingkat kompetensi individu secara terintegrasi untuk mencapai

tujuan organisasi.

2.3.3 Model Kompetensi Spencer

Dalam Sutoto (2004) Spencer, L. dan Spencer, S. mengidentifikasi kompetensi dalam

enam kelompok yang berisi dua puluh kompetensi, kelompok tersebut, yaitu Achivement

and Action, Helping and Human Service, Leadership, Managerial, Cognitive, dan

Personal Effectiveness. Dalam aplikasinya Spencer, L. dan Spencer, S. Membuat rating

terhadap penguasaan seseorang terhadap kompetensi yang dimaksud. Hal ini memudahkan

seorang user untuk mengidentifikasi secara objektif dan terukur mengenai level

kompetensi yang diharapkan dengan pencapaian individu terhadap kompetensi yang

dibutuhkan. Pendekatan skala likert digunakan untuk mendefinisikan level kompetensi

tersebut. Dua puluh kompetensi yang didefinisikan oleh Spencer, L. dan Spencer, S. dapat

dilihat pada Tabel 2.2 berikut.

Tabel 2.2

Kamus Kompetensi Spencer

No Kompetensi Definisi

1 Orientation of

Achievement

Derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya sehingga ia

terdorong

berusaha untuk bekerja dengan lebih baik atau di atas standar

2 Concern For

Order

Dorongan dalam diri seseorang untuk memastikan / mengurangi

ketidakpastian khususnya berkaitan dengan penugasan, kualitas dan

ketepatan / ketelitian data dan informasi di tempat kerja

3 Initiative

Dorongan bertindak untuk melebihi yang dibutuhkan atau yang dituntut

oleh pekerjaan / lingkungan melakukan sesuatu tanpa menunggu

perintah lebih dahulu,tindakan ini dilakukan untuk memperbaiki atau

meningkatkan hasil pekerjaan atau menghindari timbulnya masalah atau

menciptakan peluang baru

4 Information

Seeking

Besarnya usaha tambahan yang dikeluarkan untuk mengumpulkan

informasi lebih banyak sehubungan dengan pelaksanaan pekerjaan dan

pengambilan keputusan

5 Interpersonal

Understanding

Kemampuan untuk memahami hal hal yang tidak diungkapkan dengan

perkataan yang bisa berupa atas pemahaman perasaan , keinginan atau

pemikiran dari orang lain

6 Customer Service

Orientation

Keinginan untuk membantu atau melayani pelanggan / orang lain.

Pelanggan adalah pelanggan yang sesungguhnya atau rekan pemakai

hasil

kerja kita

7 Impact and

Influence

Tindakan, membujuk, meyakinkan mempengarui orang lain sehingga

mau mendukung rencana kita

8 Organitational

Awareness

Kemampuan untuk memahami dan mempelajari kekuasaan dalam

organisasi sendiri maupun organisasi lain (pelanggan, penyalur, dll.).

Termasuk didalamnya kemampuan untuk mengidentifikasi siapa

pengambil keputusan yang sebenarnya dan individu yang memiliki

pengaruh kuat

9 Relationship

Building

Besarnya usaha untuk menjalin dan membina hubungan sosial atau

jaringan hubungan sosial agar tetap hangat dan akrab

10 Developing

Others

Keinginan untuk mengajarkan atau mendorong pengembangan atau

proses belajar orang lain

12

No Kompetensi Definisi

11 Directiviness Kemampuan memerintah dan mengarahkan orang lain untuk melakukan

sesuatu sesuai posisi dan kewenangannya

12 Team Work

Dorongan atau kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain;

dorongan atau kemampuan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok

dalam melaksanakan suatu tugas

13 Team Leadership Dorongan dan kemauan untuk berperan sebagai pemimpin kelompok,

biasanya ditunjukan dalam posisi ortoritas formal

14 Analitical

Thinking

Kemampuan untuk memahami situasi dengan cara memecahkannya

menjadi bagian-bagian yang lebih rinci (faktor-faktor), atau mengamati

keadaan tahap demi tahap berdasarkan pengalaman masa lalu

15 Conceptual

Thinking

Kemampuan memahami situasi atau masalah dengan cara

memandangnya

sebagai satu kesatuan yang intrigitas mencakup kemampuan

mengidentifikasi; pola keterkaitan antara masalah yang tidak tampak

dengan jelas atau kemampuan mengidentifikasi permasalahan yang

utama yang mendasar dalam situasi yang komplek

16 Expertise

Penguasaan bidang pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan (dapat

teknik, manajerial maupun profesional),dan motivasi untuk

menggunakan ,

mengembangkan dan membagikan pengetahuan yang terkait dengan

pekerjaan kepada orang lain

17 Self Control

Kemampuan untuk mengendalikan diri sehingga mencegah untuk

melakukan tindakan-tindakan yang negatif pada saat ada cobaan,

khususnya menghadapi tantangan atau penolakan dari orang lain atau

pada saat bekerja dibawah tekanan

18 Self-Confidence

Keyakinan orang pada kemampuan diri sendiri untuk/menyelesaikan

suatu

tugas / tantangan / pekerjannya

19 Flexibility

Kemampuan menyesuaikan diri dan bekerja secara efektif pada

berbagai

rekan atau kelompok yang berbeda; kemampuan untuk memahami dan

menghargai perbedaan , pandangan dan pertentangan atas suatu isu

20 Organizational

Commitment

Dorongan dan kemampuan seseorang untuk menyesuaikan perilakunya

dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan organisasi, untuk bertindak

dengan

cara yang menunjang tujuan organisasi atau memenuhi kebutuhan

organisasi

2.3.4 Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) MSDM

Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) praktisi MSDM ini tercantum

dalam Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor 307

Tahun 2014. Penyusunan standar kompetensi MSDM ini bertujuan untuk meningkatkan

kualitas dan kompetensi SDM bidang MSDM di Indonesia sehingga dapat mendukung

peningkatan kapasitas dan kapabilitas organisasi.

Bagi lembaga pelatihan manajemen sumber daya manusia, SKKNI MSDM

memberikan beberapa manfaat, antara lain memberikan acuan untuk membuat silabus, dan

atau modul-modul pelatihan di bidang MSDM, memberikan referensi untuk

mensinkronisasikan jenis-jenis pelatihan sertifikasi sehingga mengacu pada standar yang

sama untuk pengembangan kompetensi profesi MSDM di Indonesia. Sedangkan bagi

13

kalangan praktisi manajemen sumber daya manusia bermanfaat sebagai referensi yang

dapat digunakan untuk mengembangkan kompetensi profesi MSDM, referensi untuk

mengembangkan model sistem pengelolaan kompetensi profesi MSDM yang dapat

dipergunakan dalam mengelola pengembangan kompentensi profesi. Tabel 2.3 berikut

merupakan unit kometensi bidang MSDM menurut Surat Keputusan Menteri Tenaga Kerja

dan Transmigrasi.

Tabel 2.3

Unit Kompetensi Bidang MSDM No Kode Unit Unit Kompetensi

1 M.701001.001.01 Merumuskan Strategi dan Kebijakan Pengelolaan SDM yang selaras dengan

Strategi Organisasi

2 M.701001.002.01 Mengevaluasi Efektifitas Strategi dan Kebijakan Pengelolaan SDM

3 M.701001.003.01 Merumuskan Kebijakan Organisasi yang selaras dengan Strategi Pengelolaan

SDM

4 M.701001.004.01 Membuat Rancangan Model/Struktur Organisasi

5 M.701001.005.01 Menyusun Uraian Jabatan

6 M.701001.006.01 Menetapkan Kebutuhan akan Pekerja

7 M.701001.007.01 Menyusun Perencanaan Pemenuhan Kebutuhan Organisasi akan Pekerja

8 M.701001.008.01 Membuat Rencana Pencarian Sumber Calon Pekerja

9 M.701001.009.01 Melaksanakan Pencarian Sumber Calon Pekerja (Rekrutmen)

10 M.701001.010.01 Menyeleksi Dokumen Lamaran Calon Pekerja

11 M.701001.011.01 Melaksanakan Proses Seleksi Calon Pekerja

12 M.701001.012.01 Melakukan Penilaian Hasil Seleksi

13 M.701001.013.01 Melakukan Penawaran Kerja terhadap Calon Pekerja

14 M.701001.014.01 Melakukan Penempatan Pekerja

15 M.701001.015.01 Melaksanakan Program Orientasi

16 M.701001.016.01 Merumuskan Kebutuhan Organisasi yang selaras dengan Strategi Organisasi

17 M.701001.017.01 Merumuskan Permasalahan Organisasi

18 M.701001.018.01 Menyusun Intervensi Interpersonal

19 M.701001.019.01 Menyusun Intervensi Teknologi

20 M.701001.020.01 Menyusun Intervensi Struktural

21 M.701001.021.01 Menyusun Intervensi Manajemen Pekerja

22 M.701001.022.01 Melakukan Kajian Kebutuhan Pengembangan Organisasi

23 M.701001.023.01 Melakukan Intervensi Perubahan dalam Organisasi

24 M.701001.024.01 Melakukan Evaluasi Perubahan Perilaku

25 M.701001.025.01 Melakukan Evaluasi Hasil-Hasil Intervensi Perubahan terhadap Organisasi

26 M.701001.026.01 Merancang Model Kompetensi

27 M.701001.027.01 Menyusun Peta Kompetensi Jabatan

28 M.701001.028.01 Mengevaluasi Pemutakhiran Standar Kompetensi Kerja

29 M.701001.029.01 Merancang Metode Pengukuran Kompetensi

30 M.701001.030.01 Merumuskan Nilai-Nilai Budaya Organisasi

31 M.701001.031.01 Mengimplementasikan Budaya Organisasi ke Seluruh Unit Kerja dan

Individu

32 M.701001.032.01 Menyelaraskan Strategi Pembelajaran dan Pengembangan sesuai dengan

Strategi Organisasi

33 M.701001.033.01 Mengidentifikasi Kesenjangan Kompetensi

34 M.701001.034.01 Mengidentifikasi Kebutuhan Kompetensi melalui Rekam Jejak

Perkembangan Pekerja

35 M.701001.035.01 Merancang Program Pembelajaran dan Pengembangan

36 M.701001.036.01 Merancang Program Pembelajaran dan Pengembangan Mandiri

37 M.701001.037.01 Menyusun Anggaran Program Pembelajaran dan Pengembangan

38 M.701001.038.01 Melaksanakan Kegiatan Pembelajaran dan Pengembangan

39 M.701001.039.01 Melakukan Evaluasi Pelaksanaan Keseluruhan Program Pembelajaran dan

Pengembangan

14

No Kode Unit Unit Kompetensi

40 M.701001.040.01 Menyusun Strategi Manajemen Talenta

41 M.701001.041.01 Menyusun Prosedur Operasi Standar Penerapan Manajemen Talenta

42 M.701001.042.01 Menentukan Pekerja Bertalenta

43 M.701001.043.01 Mengembangkan Pekerja Bertalenta

44 M.701001.044.01 Mengembangkan Manajemen Suksesi di Organisasi

45 M.701001.045.01 Melaksanakan Program Manajemen Suksesi

46 M.701001.046.01 Memadankan Kesesuaian Pekerja Bertalenta dengan Posisi Tujuan

47 M.701001.047.01 Melakukan Evaluasi Manajemen Talenta

48 M.701001.048.01 Melakukan Evaluasi Penerapan Program Suksesi

49 M.701001.049.01 Menyelaraskan Strategi Pengelolaan Karir dengan Strategi Organisasi

50 M.701001.050.01 Membuat Sistem dan Prosedur Pengelolaan Karir

51 M.701001.051.01 Melakukan Pemetaan Potensi dan Kompetensi Individu

52 M.701001.052.01 Menyusun Rencana Implementasi Pengembangan Karir

53 M.701001.053.01 Menerapkan Pengembangan Karir

54 M.701001.054.01 Melaksanakan Evaluasi Pengelolaan Karir

55 M.701001.055.01 Menyusun Strategi Pengelolaan Kinerja

56 M.701001.056.01 Menyusun Kebijakan Pengelolaan Kinerja

57 M.701001.057.01 Menyusun Prosedur Operasi Standar Pengelolaan Kinerja

58 M.701001.058.01 Mengelola Proses Perumusan Indikator Kinerja

59 M.701001.059.01 Mengelola Proses Pemantauan terhadap Pencapaian Kinerja Pekerja

60 M.701001.060.01 Mengelola Proses Evaluasi Penilaian Kinerja

61 M.701001.061.01 Mengelola Proses Umpan Balik Kinerja

62 M.701001.062.01 Merancang Tindak Lanjut Hasil Penilaian Kinerja

63 M.701001.063.01 Menyusun Strategi Remunerasi di Tingkat Organisasi

64 M.701001.064.01 Merancang Kebijakan Remunerasi di Tingkat Organisasi

65 M.701001.065.01 Menyusun Prosedur Operasi Standar Remunerasi di Tingkat Organisasi

66 M.701001.066.01 Menentukan Metode Evaluasi Jabatan

67 M.701001.067.01 Melaksanakan Evaluasi Jabatan

68 M.701001.068.01 Menyusun Struktur dan Skala Upah di Tingkat Organisasi

69 M.701001.069.01 Menyusun Sistem Penentuan Upah Pekerja di Tingkat Organisasi

70 M.701001.070.01 Menyusun Sistem Tunjangan dan Benefit di Tingkat Organisasi

71 M.701001.071.01 Menyusun Program Insentif di Tingkat Organisasi

72 M.701001.072.01 Menyusun Anggaran Remunerasi di Tingkat Organisasi

73 M.701001.073.01 Membangun Keterlekatan Pekerja di Tingkat Organisasi

74 M.701001.074.01 Melaksanakan Keseimbangan antara Pekerjaan dan Kehidupan Sosial

Pekerja di Tingkat Organisasi

75 M.701001.075.01 Melakukan Survei Kepuasan dan Keterlekatan Pekerja di Tingkat Organisasi

76 M.701001.076.01 Membangun Komunikasi Harmonis dengan Pekerja di Tingkat Organisasi

77 M.701001.077.01 Menangani Keluh Kesah Pekerja di Tingkat Organisasi

78 M.701001.078.01 Mengembangkan Peranan Pemangku Jabatan Lini dalam Menjalankan

Fungsi MSDM

79 M.784000.013.02 Mengembangkan Desain Hubungan Industrial yang Baik

80 M.701001.079.01 Membangun Strategi Hubungan Industrial di Tingkat Organisasi

81 M.701001.080.01 Melaksanakan Pemenuhan Hak-hak Normatif Pekerja

82 M.701001.081.01 Melaksanakan Hubungan Kerja sesuai Peraturan Perundang-undangan

83 M.784000.016.02 Membuat Perjanjian Kerja

84 M.701001.082.01 Membuat Peraturan Perusahaan/Kepegawaian di Tingkat Organisasi

85 M.701001.083.01 Membuat Perjanjian Kerja Bersama di Tingkat Organisasi

86 M.784000.019.02 Menyerahkan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan Kepada Perusahaan Lain

87 M.701001.084.01 Melaksanakan Tindakan Disiplin Pekerja di Tingkat Organisasi

88 M.701001.085.01 Melaksanakan Proses Pemutusan Hubungan Kerja di Tingkat Organisasi

89 M.701001.086.01 Melaksanakan Mekanisme Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial

yang efektif

90 M.784000.044.02 Menangani Mogok Kerja

91 M.701001.087.01 Melakukan Evaluasi Kondisi Hubungan Industrial di Tingkat Organisasi

92 M.701001.088.01 Menjalin Kerjasama Kelembagaan dengan Organisasi Pengusaha dan/

Instansi Pemerintah

15


93 M.701001.089.01 Membangun Hubungan Industrial yang Harmonis dengan Wakil Pekerja atau

Serikat Pekerja/ Serikat Buruh

94 M.784000.005.02 Mengelola Lembaga Kerjasama Bipartit

95 M.701001.090.01

Membangun Komunikasi yang Harmonis dengan Pekerja, Wakil Pekerja,

Serikat Pekerja dan atau Wakil Pemerintah Melalui Sarana Bipartit atau

Tripartit

96 M.701001.091.01 Melakukan Analisis Kebutuhan Sistem Informasi Pekerja

97 M.701001.092.01 Menentukan Sistem Informasi Pekerja

98 M.701001.093.01 Melakukan Evaluasi Penyajian Data secara Akurat dan Tepat Saji sesuai

Kebutuhan Organisasi

99 M.701001.094.01 Melakukan Administrasi Pengupahan

100 M.784000.032.02 Menghitung Upah Lembur

101 M.784000.036.02 Mengurus Program Jaminan Sosial

102 M.701001.095.01 Melakukan Pengelolaan Administrasi Pekerja

103 M.701001.096.01 Menangani Administrasi Pekerja Antar Negara

104 M.701001.097.01 Melakukan Evaluasi Kepuasan Pekerja terhadap Layanan Administrasi

Pekerja

2.3.5 Kamus Kompetensi LOMA

Menurut kompetensi LOMA (1998), kompetensi diartikan sebagai aspek pribadi dari

seorang pekerja yang dapat membuat dia mencapai kinerja yang superior. Ada kompetensi

utama (core competency) dan kompetensi khusus pekerjaan (job specific competencies).

Setiap kompetensi memiliki ukuran level pencapaian kompetensi. Level pencapaian setiap

kompetensi pada kamus LOMA yaitu antara nilai 1-9. Level 9 menunjukkan level tertinggi,

sedangkan level 1 menunjukkan level terendah. Pada kompetensi LOMA terdapat pula

ukuran tingkat kepentingan kompetensi yang diadopsi untuk mengukur tingkat

kepentingan kompetensi pada penelitian ini. Tingkat kepentingan kompetensi

menunjukkan seberapa penting suatu kompetensi terhadap suatu jabatan. Tingkat

kepentingan kompetensi yang ada bernilai 1-4. Tabel 2.4 berikut menunjukkan tingkat

kepentingan yang ada pada kamus LOMA.

Tabel 2.4

Tingkat Kepentingan Kompetensi (Kpt)

Seberapa penting

kompetensi dalam

jabatan

Tidak

Penting

Kurang

penting

Hanya

sebatas

penting

Sangat

penting

Sangat penting

sekali

0 1 2 3 4

2.3.6 Gap Kompetensi

Gap kompetensi adalah kesenjangan antara0kompetensi yang dimiliki karyawan saat

ini dengan kompetensi yang0dibutuhkan organisasi (Subagja, 2005). Sanchez dan Hene

(1996) mengatakan0bahwa suatu organisasi harus memiliki strategi untuk menutup

kesenjangan yang terjadi pada organisasi0kedalaman kompetensi dapat diukur dari ada

atau tidaknya gap yang terjadi antara0standar dan kompetensi aktual. Adanya nilai gap

16

negatif (-) menunjukkan bahwa0individu yang bersangkutan belum memiliki kompetensi

yang sesuai dengan jabatannya. Sebaliknya, nilai gap 00dan positif (+) menunjukkan

bahwa individu tersebut0sudah memiliki kompetensi yang sesuai atau bahkan melebihi

kebutuhan kompetensi0pada suatu jabatannya. Kesenjangan kompetensi menurut Palan

(2007) adalah perbedaan antara level0kompetensi yang diperlukan (KKJ) suatu posisi dan

level kompetensi saat ini (KI) seorang karyawan. 0Gap dan prioritas pengembangan

menurut dapat dihitung dengan menggunakan rumus:

𝐺𝑎𝑝 = KI − KKJ (2-1)

𝐷𝑒𝑣𝑒𝑙𝑜𝑝𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑃𝑟𝑖𝑜𝑟𝑖𝑡𝑦 = 𝐺𝑎𝑝 x Kpt (2-2)

Dengan:

KI = Kompetensi individu

KKJ = Kebutuhan kompetensi jabatan

KPT = Tingkat kepentingan yang diberikan pada setiap kompetensi; 1 (tidak penting); 2

(dibutuhkan); 3 (sangat dibutuhkan); 4 (sangat dibutuhkan sekali)

2.4 Pengembangan dan Pelatihan

Menurut Priyono dan Marnis (2008) pengembangan karyawan dinilai penting karena

tuntutan pekerjaan dan jabatan sebagai dampak kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi

serta semakin ketatnya persaingan. Pelatihan merupakan salah satu bentuk pengembangan

karyawan. Adanya permasalahan baru, prosedur baru, peralatan baru, selalu timbul pada

organisasi yang dinamis maka untuk menghadapi perubahan tersebut diperlukan instruksi

atau bimbingan kepada para pekerja.

Dalam buku yang ditulis Bangun (2012) Pelatihan merupakan proses untuk

mempertahankan atau memperbaiki keterampil an karyawan untuk membantu pencapaian

tujuan perusahaan. Penerapan pelatihan yang efektif dapat dilakukan melalui proses

penyusunan rencana pelatihan secara sistematis. Ada empat langkah proses pelatihan,

yakni, kebutuhan pelatihan, perancangan pelatihan, pelaksanaan, dan penilaian pelatihan.

2.4.1 Kurva Pembelajaran (Learning Curve)

Learning curve merupakan sebuah konsep pekerjaan yang mengarah pada upaya

perbaikan. Learning curve berkaitan dengan ide ketika pekerjaan, proses kerja atau

kegiatan baru dimulai untuk pertama kalinya dimana ada kemungkinan bahwa pekerja

yang terlibat tidak akan mencapai efisiensi maksimum dengan segera. Pengulangan tugas

yang diberikan cenderung akan membuat orang lebih percaya diri dan berwawasan luas

17

sehingga pada akhirnya akan bekerja secara efisien dan lebih cepet. Pada akhirnya proses

pembelajaran akan terhenti setelah terus menerus mengulangi pekerjaan yang sama.

Sebagai konsekuensi waktu penyelesaian kerja pada awal masa kerja akan menurun

kemudian sedikit demi sedikit meningkat hingga efisien. Sebuah kurva pembelajaran

(learning curve) mempertimbangkan hubungan antara waktu yang dihabiskan untuk

mempelajari kompetensi baru dan kinerja dalam bekerja. Gambar 2.1 menunjukkan

learning curve.

Gambar 2.1 Learning Curve.

Sumber : Dewey (2007)

Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja individu berdasarkan

kurva pembelajaran, yaitu perekrutan yang memadai untuk membantu memilih pekerja;

pelatihan yang memadai, semakin efektif pelatihan, semakin cepat laju pembelajaran;

motivasi; spesialisasi pekerjaan.

2.5 Manfaat Kompetensi dalam Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Manopo (2011) pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu sarana

untuk meningkatkan pencapaian kinerja seorang individu pada peran yang dimilikinya.

Model kompetensi dapat membantu organisasi menghindari perspektif jangka pendek dan

fokus pada pencapaian di masa mendatang dengan benar. Berikut empat manfaat utama

penggunaan pendekatan model kompetensi dalam fungsi pelatihan dan pengembangan

sumber daya manusia.

1. Organisasi mampu untuk fokus pada perilaku dan keterampilan yang relevan.

Seseorang mampu mengukur kemampuan yang mereka miliki dan menentukan

perilaku yang mereka butuhkan secara lebih spesifik untuk memperbaiki keefektifan

mereka dalam bekerja.

18

2. Memastikan keterkaitan pelatihan dan pengembangan. Model kompetensi memastikan

bahwa kegiatan pelatihan ini benar-benar bermanfaat bagi organisasi.

3. Menjadikan kegiatan pelatihan dan pengembangan lebih efektif. Dengan meletakkan

fokus pelatihan dan pengembangan secara selektif sesuai dengan kebutuhan organisasi

berdasarkan pada pendekatan kompetensi, kita akan lebih mampu membedakan natara

program yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja dengan program yang

relevan untuk memperbaiki perilaku yang dibutuhkan seorang dalam pekerjaannya.

4. Menyediakan kerangka bagi atasan untuk melakukan kegiatan. Bagian yang paling

esensial dalam kegiatan pelatihan dan pengembangan adalah menyediakan umpan

balik secara periodic dan mengidentifikasi kebutuhan yang paling tepat ketika

berbicara mengenai pengembangan karyawan. Model kompetensi membantu

memberikan kontribusi terhadap pengembangan kompetensi yang spesifik.

2.6 Training Needs Assessment (TNA)

Tahap pertama dari proses pelatihan yaitu0needs assessment, yaitu proses yang

digunakan untuk menentukan bahwa0pelatihan benar dibutuhkan. Training Needs

Assessment (TNA) atau pengukuran kebutuhan pelatihan adalah titik awal dalam prses

pelatihan. Dengan dilakukannya TNA dapat diketahui jenis program pelatihan yang

diperlukan, pelatihan yang perlu disertakan, kondisi tempat pelatihan, dan kriteria untuk

memandu program evaluasi.

Menurut Priyono dan Marnis (2008) dalam mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

disesuaikan dengan kebutuhan yang diharap oleh peserta yang disebut dengan kebutuhan

tingkat individu dan ada pula kebutuhan pelatihan yang diperlukan oleh perusahaan. Jika

selisih atau gap antara pengetahuan dan keterampian yang disyaratkan bernilai sama berarti

karyawan tidak memerlukan pelatihan karena pengetahuan yang hendak dicapai sama

dengan kemampuan peserta pelatihan. Menurut Hurley (1987) dalam buku priyono dan

Marnis (2008) menjelaskan kebutuhan pelatihan (training need) adalah kesenjangan antara

what is dengan what should be.

2.6.1 Tahap Training Need Assessment (TNA)

Tools dari training need assessment adalah0training need analysis. Training need

analysis adalah proses menjawab0pertanyaan, memberikan jawaban untuk memeriksa, dan

membuktikan0permasalahan organisasi di mana pelatihan menjadi pemecahannya (Tovey,

1997). Analisis ini mempertimbangkan0hasil kebutuhan organisasi dari karyawan,

19

pengetahuan dan keterampilan0yang dimiliki karyawan saat ini, dan biasanya diakhiri

dengan mengidentifikasi pengetahuan dan keterampilan kinerja karyawan yang akan

didapatkan.

Menurut Dudley (2010) terdapat0empat langkah untuk melakukan penilaian

kebutuhan pelatihan, yaitu sebagai berikut:

1. Analisis kesenjangan (Gap)

Tahap pertama yaitu0memeriksa kinerja aktual organisasi dan karyawan0terhadap

standar yang ada, atau untuk menetapkan0standar baru. Ada dua keadaan yaitu:

a. Situasi saat ini yaitu0seperti keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan

karyawan saat ini atau masa depan.

b. Situasi yang diinginkan atau0diperlukan yaitu analisis yang berfokus pada tugas

pekerjaan yang diperlukan, serta keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan

yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan. 0Kesenjangan antara keadaan saat

ini dan keadaan yang diinginkan atau dibutuhkan ini bermanfaat untuk

mendapatkan kebutuhan, maksud, dan tujuan pelatihan.

2. Identifikasi Prioritas dan Kepentingan

Setelah didapatkan daftar kebutuhan0pelatihan pada tahap pertama kemudian pada

tahap ini dilakukan pemeriksaan pandangan penting untuk tujuan organisasi,

kenyataan, dan kendala. Dilakukan identifikasi apakah kebutuhan yang sudah

teridentifikasi benar-benar dibutuhkan, dapat dilaksanakan, dan sesuai kebutuhan

organisasi.

3. Identifikasi Masalah

Nilai gap yang telah terindentifikasi0merupakan masalah yang akan diselesaikan

dengan training. Maka identifikasi masalah ini akan menjadi penerjemah dari

kesenjangan yang ada terhadap daftar kebutuhan training yang akan dibuat.

4. Identifikasi Kemungkinan Solusi

Menentukan kemungkinan solusi yang0diberikan untuk menyelesaikan masalah

kesenjangan. Dapat berupa daftar kemungkinan training yang dapat mengatasi

masalah yang ada.

20


21

BAB III

METODE PENELITIAN

Metode penelitian merupakan suatu prosedur beserta tahapan-tahapan yang disusun

secara sistematis dalam suatu proses penelitian. Pada metode penelitian dijelaskan

mengenai jenis penelitian, tempat dan waktu dilaksanakannya penelitian, dan langkah-

langkah terstruktur dalam melakukan penelitian mulai dari pengumpulan data sampai

dengan analisis data dan penarikan kesimpulan yang dapat membantu mendeskripsikan

masalah dan mendapatkan penyelesaian atas masalah yang diteliti.

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif, yaitu

penelitian yang menggambarkan gap atau kesenjangan antara kompetensi karyawan dan

kompetensi standar yang harus di penuhi sebagai dasar untuk mengidentifikasi kebutuhan

pelatihan karyawan. Dalam hal ini penelitian berfokus pada sistem pengembangan dan

pelatihan sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero) dengan tujuan mengetahui gap

yang terjadi diantara kompetensi karyawan dan Standar Kompetensi yang harus dipenuhi

berdasarkan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) bidang MSDM dan

kamus kompetensi Spencer. Kemudian memberikan usul pelatihan yang dibutuhkan sub-

departemen personalia PT PINDAD Turen guna mengantarkan gap yang ada ke dalam

kondisi yang lebih baik dengan adanya pelatihan yang tepat sasaran.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Divisi Munisi, PT PINDAD (Persero) Turen, Kabupaten

Malang. Pengambilan data penelitian dilakukan pada bulan November 2016 sampai

dengan bulan Juli 2017.

3.3 Tahap penelitian

Tahap penelitian merupakan suatu sistematika penulisan yang akan dijadikan acuan

dalam melaksanakan penelitian agar terarah. Penelitian di PT PINDAD (Persero) ini dilalui

dengan beberapa tahap, yaitu tahap pendahuluan, tahap pengumpulan data, tahap

22

pengolahan data, tahap analisis hasil dan pembahasan, serta penarikan kesimpulan. Berikut

merupakan tahap-tahap tersebut.

3.3.1 Tahap Pendahuluan

Tahap pendahuluan pada penelitian ini akan dijelaskan sebagai berikut:

1. Studi lapangan

Studi lapangan dimaksudkan untuk mengetahui kondisi sebenarnya dari objek yang

akan diteliti yaitu kondisi pengelolaan sumber daya manusia divisi munisi

PT.PINDAD (Persero). Kegiatan awal yang dilakukan adalah wawancara dengan

pihak-pihak dalam perusahaan yang relevan dengan kepentingan penelitian, Kemudian

dilakukan dokumentasi yaitu pengumpulan sumber yang relevan terkait penelitian dari

asset-aset yang dimiliki perusahaan, seperti dokumen tertulis atau arsip lain milik

perusahaan.

2. Studi literatur

Studi pustaka dilakukan sebagai usaha untuk mengumpulkan informasi yang berkaitan

dengan topik yang diteliti melalui pembelajaran dari teori maupun penelitian yan telah

ada berupa buku, jurnal ilmiah, laporan ilmiah, dsb. Studi pustaka dilakukan agar

dapat membantu peneliti dalam menemukan solusi dari permasalahan yang diteliti.

3. Identifikasi masalah

Identifikasi bertujuan untuk mencari sebab terjadinya masalah yang terjadi di

PT.PINDAD (Persero) mengenai pemetaan kompetensi dan training needs assessment

(TNA) perusahaan.

4. Perumusan masalah

Setelah diadakannya identifikasi, kemudian dilanjutkan dengan merumuskan masalah

sesuai dengan kenyataan di lapangan.

5. Penentuan tujuan penelitian

Tujuan penelitian ditentukan berdasarkan perumusan masalah yang telah dijabarkan

sebelumnya sehingga penelitian dapat lebih terfokus. Tujuan penelitian ditetapkan

untuk mengukur keberhasilan penelitian yang ingin dicapai.

3.3.2 Tahap Pengumpulan Data

Pengumpulan data adalah pencatatan hal, keterangan, karakteristik, sebagian atau

seluruh elemen populasi yang menunjang dan mendukung penelitian. Data dan informasi

yang dikumpulkan harus relevan dengan persoalan yang dihadapi. Data ini akan menjadi

23

input dalam pengolahan data. Berikut merupakan data yang diperlukan dalam penelitian ini

yaitu:

1. Data Primer

Data yang diperoleh melalui pengamatan dan pengukuran secara langsung oleh

peneliti terhadap objek yang diteliti. Data primer yang diperoleh dalam penelitian ini

didapatkan dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Berikut rincian data

primer pada penelitian ini:

a. Wawancara dilakukan kepada kepala sub-departemen didampingi satu staff dari

jabatan perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia di sub-departemen

personalia. Informasi yang dikumpulkan yaitu mengenai masalah yang terdapat

pada perusahaan dan data daftar pelatihan yang tidak termasuk dalam daftar

pelatihan yang telah dilakukan.

b. Dalam membuat kamus kompetensi untuk sub-departemen personalia, kuesioner

disebarkan kepada kepada kepala sub-departemen personalia untuk memperoleh

data kompetensi yang dibutuhkan oleh seluruh staf pada tiga jabatan yang ada di

sub-departemen personalia berdasarkan SKKNI Bidang MSDM dan kamus

kompetensi Spencer. Kuesioner yang sama disebarkan pula kepada kepala

departemen umum untuk memperoleh data kompetensi yang dibutuhkan oleh

kepala sub-departemen personalia.

c. Kemudian kuesioner selanjutnya diberikan kepada kepala sub-departemen

personalia untuk memeperoleh nilai kompetensi individu (KI) yang dimiliki

karyawan sub-departemen personalia, nilai kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ),

dan tingkat kepentingan kompetensi (Kpt). Untuk memperoleh nilai kompetensi

yang dimiliki kepala sub-departemen personalia kuesioner diberikan kepada

kepala departemen umum karena sub-departemen personalia dibawahi secara

langsung oleh departemen umum.

2. Data Sekunder

Data yang telah disediakan oleh pihak perusahaan ataupun data yang diperoleh dari

studi literatur. Data-data sekunder yang diperoleh dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut:

a. Profil perusahaan PT. PINDAD (Persero).

b. Struktur organisasi perusahaan.

c. Data Standard Kompetensi Kerja Nasional Indonesia bidang MSDM.

d. Kamus kompetensi Spencer.

24

e. Data job description.

f. Data training yang pernah dilakukan beserta alasan dilakukannya training.

3.3.3 Tahap Pengolahan Data

Setelah melakukan pengumpulan data-data yang dibutuhkan, langkah selanjutnya

adalah melakukan pengolahan data yang diselesaikan dengan metode terkait. Adapun

langkah pengolahan data adalah sebagai berikut:

1. Pemetaan kompetensi

Berikut merupakan langkah pemetaan kompetensi:

a. Langkah awal pemetaan kompetensi dilakukan dengan penyebaran kuesioner

yang berisi daftar SKKNI MSDM dan kompetensi Spencer. Hasil dari kuesioner

yang diberikan kepada kepala sub-departemen personalia tersebut akan diketahui

daftar kompetensi yang dibutuhkan tiga jabatan di sub-departemen personalia.

Sedangkan dari kuesioner yang diberikan kepada kepala departemen umum akan

diketahui daftar kompetensi yang dibutuhkan oleh kepala sub-departemen

personalia.

b. Penyebaran kuesioner kedua berisi daftar kompetensi hasil dari pembuatan kamus

kompetensi sub-departemen personalia, beserta nilai tingkat kepentingan, dan

nilai level untuk setiap kompetensi. Kuesioner kedua ini akan diberikan kepada

kepala sub-departemen personalia yang akan menilai enam orang staf dari tiga

jabatan dalam sub-departemen personalia, kuesioner kedua juga diberikan kepada

kepala departemen umum yang akan menilai kepala sub-departemen personalia.

Hasil kuesioner kedua berupa nilai kompetensi Individu (KI) yang dimiliki setiap

karyawan, nilai kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ), dan tingkat kepentingan

kompetensi (Kpt).

c. Pemetaan kompetensi dilakukan untuk melihat gap antara kompetensi yang

dimiliki karyawan (KI) dan kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ). Nilai gap

kompetensi diurutkan dari negatif terbesar sampai terkecil.

2. Training Needs Assessment (TNA)

Langkah awal yaitu analisis kesenjangan untuk situasi saat ini dan situasi yang

diinginkan, dalam penelitian ini langkah ini merupakan hasil dari pemetaan

kompetensi. Hasil pemetaan kompetensi berupa nilai gap kompetensi karyawan

dikalikan dengan tingkat kepentingan (Kpt) dari kompetensi nya sehingga

menghasilkan nilai development priority. Kemudian identifikasi nilai development

25

priority dilakukan untuk mengetahui prioritas kompetensi dan pemilik kompetensi

yang memerlukan peningkatan. Kompetensi yang perlu peningkatan dijadikan sebagai

daftar training yang dibutuhkan sub-departemen personalia.

3.3.4 Analisis Hasil dan Pembahasan

Analisis hasil dan pembahasan berisi analisis berdasarkan hasil pemetaan kompetensi

dan training needs assessment (TNA). Analisis pemetaan kompetensi dilakukan untuk

mengetahui gap kompetensi serta kompetensi apa saja yang perlu ditingkatkan, dan

analisis TNA dilakukan untuk mengetahui daftar pelatihan apa saya yang dibutuhkan

karyawan sub-departemen personalia berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan. Dalam

penelitian ini kompetensi yang digunakan yaitu Standar Kompetensi Kerja Nasional

(SKKNI) bidang MSDM dan kompetensi Spencer.

3.3.5 Kesimpulan dan Saran

Setelah melakukan tahap penelitian secara keseluruhan, maka peneliti menyimpulkan

hasil pengumpulan, pengolahan dan analisis data. Kesimpulan yang didapatkan diharapkan

dapat menjawab dari tujuan penelitian. Peneliti menuliskan saran yang ditujukan kepada

objek penelitian dan untuk penelitian selanjutnya.

3.4 Diagram Alir Penelitian

Alur yang dilakukan dalam pelaksanaan penelitian ini secara sederhana dapat dilihat

pada Gambar 3.1.

26

mulai

Identifikasi Masalah

Studi Lapangan

Perumusan Masalah

Penetapan Tujuan

Penelitian

Studi Literatur

Tahap Pendahuluan

Tahap Pengumpulan

Data

Tahap Pengolahan

Data

Tahap Analisis Hasil

dan Pembahasan

Tahap Kesimpulan

dan Saran

Pengumpulan Data

1. Data Primer

a. Kuesioner mengenai daftar kompetensi yang sesuai jabatan

(berdasarkan SKKNI MSDM dan kompetensi Spencer)

b. Kuesioner mengenai penilaian kompetensi individu (KI), kebutuhan

kompetensi jabatan (KKJ) berdasarkan SKKNI MSDM dan kompetensi

Spencer dan tingkat kepentingan kompetensi (Kpt) berdasarkan kamus

kompetensi LOMA

2. Sekunder

a. Data job description

b. Daftar SKKNI Bidang MSDM

c. Kamus kompetensi Spencer

d. Data training yang pernah dilakukan

Pengolahan Data

1. Pemetaan Kompetensi

a. Perhitungan nilai kompetensi individu karyawan

b. Perhitungan nilai gap kompetensi karyawan

c. Pengurutan nilai gap kompetensi

2. Training need Assessment

a. Analisis kesenjangan

b. Identifikasi prioritas dan kepentingan

c. Identifikasi masalah

d. Identifikasi solusi

Analisis Hasil dan

Pembahasan

Kesimpulan dan Saran

selesai

Gambar 3.1 Diagram Alir Penelitian

27

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan dipaparkan terkait gambaran umum PT. PINDAD (persero),

penjelasan data-data yang dikumpulkan dalam penelitian, pengolahan data, serta analisis dan

pembahasan hasil pengolahan data sehingga dapat memberikan rekomendasi perbaikan.

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

PT PINDAD merupakan perusahaaan industri manufaktur Indonesia yang bergerak

dalam bidang produk militer dan produk komersial di Indonesia. Proses produksi PT

PINDAD (Persero) dilaksanakan di dua tempat, yaitu di Bandung - Jawa Barat dan Turen -

Jawa Timur. Luas area pabrik dan perkantoran di Bandung seluas 66 ha dengan sekitar 3.000

karyawan, sedangkan di Turen yang ditempati divisi munisi dengan luas pabrik dan

perkantoran 159 ha dengan sekitar 1.000 karyawan. Sebelum PT PINDAD (Persero)

terbentuk, nama perusahaan mengalami beberapa kali perubahan.

4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan

PT PINDAD memiliki visi misi yang sangat dipegang tinggi sebagai pedoman majunya

PT PINDAD. Berikut merupakan visi dan misi PT PINDAD:

Visi PT PINDAD:

Menjadi produsen peralatan pertahanan dan keamanan terkemuka di Asia pada tahun

2023, melalui upaya inovasi produk dan kemitraan strategik.

Misi PT PINDAD:

Melaksanakan usaha terpadu di bidang peralatan pertahanan dan keamanan serta

peralatan industrial untuk mendukung pembangunan nasional dan secara khusus untuk

mendukung pertahanan dan keamanan negara.

4.1.2 Tujuan dan Sasaran Perusahaan

PT.PINDAD (Persero) memiliki tujuan yaitu mampu menyediakan kebutuhan alat

utama sistem persenjataan secara mandiri, untuk mendukung penyelenggaraan pertahanan

dan keamanan Negara Republik Indonesia. Sedangkan sasaran perusahaan ialah

28

meningkatkan potensi perusahaan untuk mendapatkan peluang usaha yang menjamin masa

depan perusahaan melalui sinergi internal dan eksternal.

4.1.3 Divisi Munisi

Divisi munisi adalah divisi yang berada dalam lingkup PT PINDAD (Persero) yang

berlokasi terpisah dengan pabrik utama PT PINDAD (Persero) di Bandung, lokasinya di

Turen, Kabupaten Malang. Divisi munisi memproduksi munisi kaliber kecil atau ringan dan

munisi berat serta produk khusus. Divisi munisi juga memproduksi produk pendukung

seperti peti proyektil berupa metalix box, peti kayu, link belt, pengemas dan komponen-

komponen lainnya. Gambar 4.1 merupakan struktur organisasi Divisi Munisi PT PINDAD

(Persero). Sub-departemen personalia sebagai objek penelitian ini dibawahi oleh kepala

departemen umum. Sub-departemen Personalia dipimpin oleh satu kepala sub-departemen

dan diduduki oleh enam orang staf dalam tiga jabatan, yaitu payroll, administrasi personil,

dan perencanaan dan pengembangan SDM.

Kepala Divisi

Munisi

Kepala

Departemen 1

Kepala

Departemen 2

Kepala

Departemen 3

Kepala

Departemen

Umum

Kepala

Departemen 5

Kepala

Departemen 6

Kepala

Departemen 7

Kepala

Departemen 8

Kepala

Departemen 9

Kepala Sub-

departemen

Personalia

Kepala Sub-

departemen

Kendaraan &

Aset

Kepala Sub-

departemen TI

& Komunikasi

Kepala Sub-

departemen

K3LH

Kepala Sub-

departemen

Humas

Staf

-Payroll

-Administrasi Personal

-Perencanaan dan pengembangan

SDM

Gambar 4.1 Stuktur Organisasi Divisi Munisi PT PINDAD (Persero)

Sumber : PT PINDAD (Persero)

4.2 Pengumpulan Data

Data-data yang dikumpulkan untuk penelitian ini diperoleh melalui wawancara dan

kuesioner. Data yang dikumpulkan antara lain adalah data pendukung bab pendahuluan yaitu

data training yang telah dilakukan tahun 2016, data training yang dibutuhkan tetapi tidak

tercakup dalam daftar training yang telah dilakukan pada tahun 2016. Kemudian pada bab

29

hasil dan pembahasan ini dikumpulkan data job description, kamus kompetensi, dan

penilaian kompetensi setiap jabatan. Tabel 4.1 merupakan daftar job decription sub-

departemen personalia.

Tabel 4.1

Job Description Sub-departemen Personalia

Jabatan Tanggung Jawab

Kepala Sub-

departemen

Personalia

1. Mengontrol jalannya seluruh tugas sub-departemen personalia

2. Bertanggung jawab atas semua output tugas staf dibawahnya

3. Menghubungakan masalah SDM divisi munisi dengan PINDAD pusat

Payroll

1. Penggajian karyawan

2. Pemberian tunjangan karyawan (Tunjangan bahaya, Tunjangan keluarga)

3. Rekapitulasi lembur

4. Cross check daftar hadir personil (Finger print, Surat izin/sakit)

Administrasi

personal

1. Mengurus SK karyawan (SK pengangkatan, SK pelatihan, SK kenaikan gaji, SK

pensiun)

2. Pencatatan riwayat kerja karyawan

3. Pembinaan personal

4. Mendaftarkan Asuransi kesehatan (BPJS kesehatan dan ketenagakerjaan)

5. Membuat surat keterangan yang dibutuhkan karyawan

6. Mengurus cuti khusus dari setiap pegawai (Cuti haji/umrah, Cuti melahirkan)

7. Mengumpulkan data diri setiap keryawan

Perencanaan

dan

Pengembangan

SDM

1. Penyusunan Key Performance Indicator (KPI)

2. Mengelola pelaksanaan pelatihan yang dilakukan karyawan divisi munisi

3. Analisis manpower di divisi munisi

4. Melakukan kontrak asuransi kesehatan untuk karyawan divisi munisi (diluar

BPJS)

5. Memfasilitasi Job description

Seluruh tanggung jawab pada Tabel 4.1 berada pada ruang lingkung divisi munisi PT

PINDAD (Persero) Turen. Kepala Sub-departemen personalia memiliki tanggung jawab

untuk semua tugas yang dimiliki oleh jabatan payroll, administrasi personal, dan

perencanaan dan pengembangan SDM. Payroll memiliki tugas atau tanggung jawab dalam

hal penggajian karyawan, administrasi personal bertanggung jawab dalam hal keperluan

administrasi atau mengurus dokumen-dokumen karyawan, serta perencanaan dan

pengembangan SDM bertanggung jawab dalam kualitas SDM.

4.2.1 Kamus Kompetensi

Kamus kompetensi merupakan kumpulan kompetensi yang dimiliki oleh suatu

organisasi. Kamus kompetensi merupakan dasar dilakukannya pemetaan kompetensi. Sub-

departemen personalia PT PINDAD (Persero) Turen sampai saat ini belum memiliki kamus

kompetensi dan belum pernah melakukan pemetaan kompetensi. Oleh karena itu, pada

30

penelitian ini dilakukan penyusunan kamus kompetensi dan pemetaan kompetensi agar sub-

departemen personalia dapat mengukur kompetensi yang dimiliki dan dibutuhkan. Kamus

kompetensi pada penelitian ini dibuat berdasarkan Standar Kompetensi Kerja Nasional

Indonesia (SKKNI) bidang MSDM dari Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Republik Indonesia Nomor 307 Tahun 2014 dan kamus kompetensi Spencer yang disesuaikan

dengan kebutuhan setiap jabatan di sub-departemen personalia. Unit kompetensi yang ada

pada kamus kompetensi yang dibuat pada penelitian ini merupakan hasil penyebaran

kuesioner. Kamus kompetensi yang dibuat terdiri dari kompetensi umum dan kompetensi

khusus. Kompetensi umum merupakan kompetensi yang dimiliki oleh semua karyawan di

setiap jabatan di sub-departemen personalia, sedangkan kompetensi khusus merupakan

kompetensi yang dimiliki spesifik oleh masing-masing jabatan di sub-departemen

personalia.

Kamus Kompetensi yang dibuat pada penelitian ini yaitu kamus kompetensi untuk sub-

departemen personalia yang di pimpin oleh seorang kepala sub-departemen yang

membawahi staf payroll, staf administrasi personal, dan staf perencanaan dan

pengembangan SDM. Masing-masing jabatan memiliki 4 kompetensi umum yang sama,

sedangkan kompetensi khusus berbeda untuk setiap jabatan. Berikut merupakan kamus

kompetensi pada masing-masing jabatan sub-departemen

1. Kepala Sub-departemen personalia

Kamus kompetensi kepala sub-departemen personalia dibuat berdasarkan kompetensi

yang dipilih secara langsung oleh kepala departemen umum melalui check list pada

kuesioner yang dapat dilihat pada Lampiran 1. Kepala departemen umum sebagai atasan

langsung dari kepala sub-departemen personalia memilih kompetensi yang sesuai

dengan jabatan kepala sub-departemen personalia. Tabel 4.2 berikut menunjukkan

kamus kompetensi kepala sub-departemen personalia.

Tabel 4.2

Kamus Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia


Jabatan : Kepala Sub-departemen Personalia

Kompetensi Umum

1 ACH* Achievement Orientation

2 CSO* Customer Service Orientation

3 RB* Relationship Building

4 TW* Team Work

Kompetensi Khusus

1 M.701001.001.01

Merumuskan Strategi dan Kebijakan Pengelolaan SDM yang selaras

dengan Strategi Organisasi



31
















18 M.701001.052.01 Menyusun Rencana Implementasi Pengembangan Karir






24 M.701001.075.01

Melakukan Survei Kepuasan dan Keterlekatan Pekerja di Tingkat

Organisasi




28 M.701001.088.01

Menjalin Kerjasama Kelembagaan dengan Organisasi Pengusaha dan atau

Instansi Pemerintah

29 M.701001.089.01

Membangun Hubungan Industrial yang Harmonis dengan Wakil Pekerja

atau Serikat Pekerja/ Serikat Buruh


31 M.701001.093.01

Melakukan Evaluasi Penyajian Data secara Akurat dan Tepat Saji sesuai






36 M.701001.097.01

Melakukan Evaluasi Kepuasan Pekerja terhadap Layanan Administrasi

Pekerja

37 M.701001.003.01

Merumuskan Kebijakan Organisasi yang selaras dengan Strategi

Pengelolaan SDM


39 M.701001.016.01

Merumuskan Kebutuhan Organisasi yang selaras dengan Strategi

Organisasi













32






56 M.701001.086.01

Melaksanakan Mekanisme Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial

yang efektif

57

M.701001.090.01

Membangun Komunikasi yang Harmonis dengan Pekerja, Wakil Pekerja,

Serikat Pekerja dan atau Wakil Pemerintah Melalui Sarana Bipartit atau

Tripartit

58 IU* Interpersonal Understanding

59 DEV* Developing Others

60 DIR* Directiviness

Keterangan: simbol * = kompetensi Spencer

Kamus kompetensi kepala sub-departemen personalia seperti pada Tabel 4.2

menunjukkan bahwa pada jabatan kepala sub-departemen personalia terdapat 4

kompetensi umum yang sama dengan tiga jabatan dibawahnya. Selain itu, pada jabatan

kepala sub-departemen personalia terdapat pula 60 kompetensi khusus. Kompetensi

khusus yang ada pada jabatan kepala sub-departemen personalia merupakan gabungan

kompetensi yang terdapat pada tiga jabatan dibawahnya. Kepala sub-departemen

merupakan orang yang bertanggung jawab atas semua output tugas dari sub-departemen

personalia sehingga harus menguasai kompetensi yang dimiliki oleh staf dibawahnya.

2. Staf Payroll

Kamus kompetensi staf payroll dibuat berdasarkan kompetensi yang dipilih secara

langsung oleh kepala sub-departemen personalia melalui check list pada kuesioner.

Kepala sub-departemen personalia sebagai atasan langsung dari staf payroll memilih

kompetensi yang sesuai dengan jabatan staf payroll. Tabel 4.3 berikut menunjukkan

kamus kompetensi staf payroll sub-departemen personalia.

Tabel 4.3

Kamus Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia


Jabatan : Staf Payroll Sub-departemen Personalia

Kompetensi Umum




4 TW* Team Work

Kompetensi Khusus









33







Kamus kompetensi staf payroll seperti pada Tabel 4.3 menunjukkan bahwa pada jabatan

staf payroll terdapat 4 kompetensi umum yang sama dengan jabatan lainnya. Selain itu,

pada jabatan staf payroll terdapat pula 12 kompetensi khusus. Kompetensi khusus staf

payroll terdapat pula pada kompetensi khusus yang ada pada jabatan kepala sub-

departemen personalia. Kompetensi khusus yang dimiliki jabatan staf payroll yaitu

terkait penggajian. Adapun kompetensi khusus yang diadopsi dari kamus kompetensi

jabatan administrasi personal dan jabatan perencanaan dan pengembangan SDM.

Kompetensi tersebut merupakan tugas pokok dari jabatan administrasi personal, yaitu

mengurus program jaminan sosial dan melakukan pengelolaan administrasi pekerja.

Kompetensi dari jabatan perencanaan dan pengembangan SDM yaitu menyusun

perencanaan pemenuhan kebutuhan organisasi akan pekerja, merumuskan

permasalahan organisasi, dan membuat rencana pencarian sumber calon pekerja.

Kompetensi tersebut bukan merupakan tugas jabatan payroll tetapi perlu diketahui oleh

jabatan payroll sebagai antisipasi backup tugas saat pemangku jabatan lain tidak dapat

bertugas. Staf payroll yang berada pada level eselon 4 jika mendapat kesempatan untuk

naik jabatan menjadi seorang kepala sub-departemen, harus minimal mengetahui

kompetensi dari jabatan kepala sub-departemen yang membedakan dari jabatan staf,

yaitu kompetensi interpersonal understanding, developing others dan directiveness.

3. Staf Administrasi Personal

Kamus kompetensi staf administrasi personal dibuat berdasarkan kompetensi yang

dipilih secara langsung oleh kepala sub-departemen personalia melalui check list pada

kuesioner. Kepala sub-departemen personalia sebagai atasan langsung dari staf

administrasi personal memilih kompetensi yang sesuai dengan jabatan staf administrasi

personal. Tabel 4.4 berikut menunjukkan kamus kompetensi staf administrasi personal

sub-departemen personalia.

Tabel 4.4

Kamus Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-departemen Personalia


Jabatan : Staf Administrasi Personal Sub-departemen Personalia

Kompetensi Umum


34




4 TW* Team Work

Kompetensi Khusus










10 M.701001.088.01

Menjalin Kerjasama Kelembagaan dengan Organisasi Pengusaha dan atau

Instansi Pemerintah

11 M.701001.089.01

Membangun Hubungan Industrial yang Harmonis dengan Wakil Pekerja




14 M.701001.097.01

Melakukan Evaluasi Kepuasan Pekerja terhadap Layanan Administrasi

Pekerja










Kamus kompetensi staf payroll seperti pada Tabel 4.4 menunjukkan bahwa pada jabatan

staf administrasi personal terdapat 4 kompetensi umum yang sama dengan jabatan

lainnya. Selain itu, pada jabatan staf administrasi personal terdapat pula 22 kompetensi

khusus. Kompetensi khusus staf administrasi personal terdapat pula pada kompetensi

khusus yang ada pada jabatan kepala sub-departemen personalia. Kompetensi khusus

yang dimiliki jabatan staf administrasi personal yaitu terkait administrasi karyawan.

Adapun kompetensi yang diadopsi dari kamus kompetensi jabatan payroll dan jabatan

perencanaan dan pengembangan SDM. Kompetensi tersebut merupakan tugas pokok

dari jabatan payroll, yaitu melakukan administrasi pengupahan dan menghitung upah

lembur. Kompetensi dari jabatan perencanaan dan pengembangan SDM yaitu menyusun

perencanaan pemenuhan kebutuhan organisasi akan pekerja, merumuskan

permasalahan organisasi, dan membuat rencana pencarian sumber calon pekerja.

Kompetensi tersebut bukan merupakan tugas jabatan administrasi personal tetapi perlu

diketahui oleh jabatan administrasi personal sebagai antisipasi backup tugas saat

pemangku jabatan lain tidak dapat bertugas. Staf administrasi personal yang berada pada

35

level eselon 4 jika mendapat kesempatan untuk naik jabatan menjadi seorang kepala

sub-departemen, harus minimal mengetahui kompetensi dari jabatan kepala sub-

departemen yang membedakan dari jabatan staf, yaitu kompetensi interpersonal

understanding, developing others dan directiveness.

4. Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM

Kamus kompetensi staf perencanaan dan pengembangan SDM dibuat berdasarkan

kompetensi yang dipilih secara langsung oleh kepala sub-departemen personalia melalui

check list pada kuesioner. Kepala sub-departemen personalia sebagai atasan langsung

dari staf perencanaan dan pengembangan SDM memilih kompetensi yang sesuai dengan

jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM. Tabel 4.5 berikut menunjukkan

kamus kompetensi staf perencanaan dan pengembangan SDM sub-departemen

personalia.

Tabel 4.5

Kamus Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-departemen Personalia


Jabatan : Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-departemen Personalia

Kompetensi Umum




4 TW* Team Work

Kompetensi Khusus

1 M.701001.001.01 Merumuskan Strategi dan Kebijakan Pengelolaan SDM yang selaras















15 M.701001.075.01 Melakukan Survei Kepuasan dan Keterlekatan Pekerja di Tingkat

Organisasi


17 M.701001.093.01 Melakukan Evaluasi Penyajian Data secara Akurat dan Tepat Saji sesuai


18 M.701001.003.01 Merumuskan Kebijakan Organisasi yang selaras dengan Strategi

Pengelolaan SDM



36


21 M.701001.016.01 Merumuskan Kebutuhan Organisasi yang selaras dengan Strategi

Organisasi



















40 M.701001.086.01 Melaksanakan Mekanisme Penyelesaian Perselisihan Hubungan

Industrial yang efektif

41 M.701001.088.01 Menjalin Kerjasama Kelembagaan dengan Organisasi Pengusaha dan

atau Instansi Pemerintah

42 M.701001.089.01 Membangun Hubungan Industrial yang Harmonis dengan Wakil Pekerja


43 M.701001.090.01 Membangun Komunikasi yang Harmonis dengan Pekerja, Wakil

Pekerja, Serikat Pekerja dan atau Wakil Pemerintah Melalui Sarana

Bipartit atau Tripartit









Kamus kompetensi staf perencanaan dan pengembangan SDM seperti pada Tabel 4.5

menunjukkan bahwa pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM terdapat

4 kompetensi umum yang sama dengan jabatan lainnya. Selain itu, pada jabatan staf

administrasi personal terdapat pula 49 kompetensi khusus. Kompetensi khusus staf

perencanaan dan pengembangan SDM terdapat pula pada kompetensi khusus yang ada

pada jabatan kepala sub-departemen personalia. Kompetensi khusus yang dimiliki

jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM yaitu terkait pengembangan dan

pengelolaan SDM. Adapun kompetensi yang diadopsi dari kamus kompetensi jabatan

administrasi personal dan jabatan payroll. Kompetensi tersebut merupakan tugas pokok

dari jabatan administrasi personal, yaitu mengurus program jaminan sosial dan

melakukan pengelolaan administrasi pekerja. Kompetensi dari jabatan payroll, yaitu

37

melakukan administrasi pengupahan dan menghitung upah lembur. Kompetensi

tersebut bukan merupakan tugas jabatan perencanaan dan pengembangan SDM tetapi

perlu diketahui oleh jabatan administrasi personal sebagai antisipasi backup tugas saat

pemangku jabatan lain tidak dapat bertugas. Staf perencanaan dan pengembangan SDM

yang berada pada level eselon 4 jika mendapat kesempatan untuk naik jabatan menjadi

seorang kepala sub-departemen, harus minimal mengetahui kompetensi dari jabatan

kepala sub-departemen yang membedakan dari jabatan staf, yaitu kompetensi

interpersonal understanding, developing others dan directiveness.

Berdasarkan uraian kamus kompetensi masing-masing jabatan pada sub-departemen

personalia, pada jabatan kepala sub-departemen personalia, staf payroll, staf

administrasi personal dan staf perencanaan dan pengembangan SDM terdapat 4

kompetensi umum yang sama. Kamus kompetensi khusus pada jabatan staf terdapat

pula pada kamus kompetensi khusus jabatan kepala sub-departemen, namun kompetensi

khusus untuk setiap kamus kompetensi jabatan staf berbeda jumlah dan kompetensinya

pada kamus kompetensi jabatan staf lain. Pada jabatan kepala sub-departemen

personalia terdapat 60 kompetensi khusus, staf payroll memiliki 12 kompetensi khusus,

staf administrasi personal memiliki 22 kompetensi khusus, dan staf perencanaan dan

pengembangan SDM memiliki 50 kompetensi khusus.

Kamus kompetensi ini selanjutnya akan menjadi indikator penilaian pada pemetaan

kompetensi dan proses Training Need Assessment (TNA).

4.2.2 Pemetaan Kompetensi

Pemetaan kompetensi dilakukan berdasarkan kamus kompetensi yang telah dibuat. Data

yang dibutuhkan untuk melakukan pemetaan kompetensi antara lain yaitu nilai kompetensi

individu (KI) dan kompetensi kebutuhan jabatan (KKJ). Output dari pemetaan kompetensi

merupakan nilai gap antara nilai kompetensi yang dimiliki individu (KI) dan kebutuhan

kompetensi jabatan (KKJ).

Nilai kompetensi individu (KI) yang diberikan kepala departemen dan kepala sub-

departemen didapatkan dari informasi tentang kompetensi yang dimiliki karyawan.

Informasi didapatkan melalui kuesioner penilaian kompetensi karyawan seperti pada

Lampiran 3. Pemberian nilai kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) oleh kepala departemen

38

dan kepala sub-departemen yang didapatkan berdasarkan tingkat kebutuhan kompetensi

yang diharapkan setiap jabatan.

Sumber kompetensi yang digunakan untuk membuat kamus kompetensi pada penelitian

ini ada dua sumber, yaitu SKKNI MSDM dan kamus Spencer. Berikut merupakan

penjelasan mengenai pemberian nilai KI dan KKJ untuk setiap sumber kompetensi.

1. KI dan KKJ pada Kamus Spencer

Kode kompetensi yang menjadi ciri kompetensi yang berasal dari kamus Spencer

ditandai dengan kode huruf, seperti ACH untuk Achievement Orientation, RB untuk

Relationship Building, dll. Nilai yang digunakan mengacu pada kamus kompetensi

Spencer untuk menilai setiap kompetesi dengan skala tertentu.

Pada Lampiran 2 dapat dilihat nilai dan keterangan yang digunakan kepala departemen

dan kepala sub-departemen dalam menilai kompetensi individu (KI) dan menentukan

nilai kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) untuk menilai Kompetensi Spencer.

Dalam kamus Spencer setiap kompetensi memiliki skala penilaian yang berbeda. Ada

kompetensi yang memiliki hanya satu dimensi penilaian, dua dimensi penilaian

(dimensi A dan B), bahkan tiga dimensi penilaian (dimensi A, B, dan C). Setiap dimensi

penilaian memiliki keterangan yang berbeda. Keterangan dimensi B dan C untuk setiap

kompetensi dapat dilihat pada Lampiran 2. Peraturan yang ada yaitu jika nilai pada

dimensi A mencapai level 3 atau lebih maka ada dimensi B dan C yang perlu dinilai

pula. Seperti pada kompetensi Achievement Orientation (ACH) dimensi A merupakan

nilai individu terkait semangat berprestasi seseorang. Jika dimensi A mencapai level 3

atau lebih maka dilanjutkan dengan penilaian dimensi B dan dimensi C. Dimensi B pada

kompetensi ACH merupakan dampak dari prestasi atau usaha yang dilakukan dan

dimensi C merupakan derajat inovasi atau usaha membuat sesuatu yang baru.

2. KI dan KKJ pada SKKNI MSDM

Kode kompetensi yang menjadi ciri kompetensi berasal dari SKKNI MSDM ditandai

dengan kombinasi huruf dan angka, seperti misalnya kompetensi merumuskan strategi

dan kebijakan pengelolaan sdm yang selaras dengan strategi organisasi memiliki kode

kompetensi M.701001.001.01. Pemberian nilai KI dan KKJ untuk kompetensi dari

SKKNI MSDM berupa lima skala penilaian menurut Palan (2007). Tabel 4.6 dapat

dilihat nilai dan keterangan untuk menilai kompetensi dari SKKNI MSDM.

39

Tabel 4.6

Nilai dan keterangan KI dan KKJ untuk SKKNI MSDM

skala Keterangan

1 Novice. Seseorang yang baru bekerja, mampu melakukan pekerjaan namun tidak dapat

memenuhi standar dan membutuhkan pengawasan total. Hal ini menunjukkan bahwa

pekerja membutuhkan bantuan total untuk melakukan pekerjaan tersebut.

2 Learner. Seorang pemula dan mampu melakukan pekerjaan meski belum konsisten dengan

standar dan membutuhkan pengawasan berkala. Hal ini menunjukkan bahwa pekerja

membutuhkan banyak bantuan untuk melakukan pekerjaan tersebut.

3 Proficient. Seseorang dengan beberapa pengalaman dan mampu melakukan pekerjaan

sesuai standar yang dipersyaratkan secara konsisten, dalam rutinitas membutuhkan

pengawasan sesekali. Hal ini menunjukkan bahwa pekerja tersebut dapat melakukan

pekerjaan tanpa banyak bantuan.

4 Professional. Orang yang berpengalaman, mampu melakukan pekerjaan sesuai standar

yang dipersyaratkan secara konsisten tanpa pengawasan.

5 Expert. Seseorang yang diakui wewenangnya atas kemampuannya untuk melakukan

pekerjaan dengan standar teladan secara mandiri dan mampu melatih orang lain.

Dalam Tabel 4.6 dapat kita lihat jika kompetensi yang dimiliki karyawan masuk pada

level novice maka nilai KI yang diberikan yaitu 1, jika kompetensi yang dimiliki

karyawan masuk pada level learner nilai KI yang diberikan 2, jika kompetensi yang

dimiliki karyawan masuk pada level proficient nilai KI yang diberikan 3, jika

kompetensi yang dimiliki karyawan masuk pada level professional nilai KI yang

diberikan 4 , dan jika yang dimiliki karyawan masuk pada level expert maka nilai KI

yang diberikan adalah 5.

Contoh kuesioner penilaian kompetensi karyawan untuk mendapatkan nilai KI dan KKJ

dapat dilihat pada Lampiran 3. Pemetaan kompetensi dilakukan pada seluruh jabatan di

sub-departemen personalia, yaitu kepala sub-departemen, staf payroll, staf administrasi

personal, staf perencanaan dan pengembangan SDM. Berdasarkan nilai KI dan KKJ

yang didapatkan melalui pertanyaan-pertanyaan pada kuesioner penilaian kompetensi,

kemudian dilakukan perhitungan gap kompetensi. Pada Tabel 4.7 merupakan contoh

format perhitungan gap kompetensi.

Tabel 4.7

Format Perhitungan Gap Kompetensi

Jabatan Kode Kompetensi KI KKJ Gap

[KI-KKJ]

Keterangan:

KI = nilai kompetensi individu dari atasan langsung

KKJ = nilai kebutuhan kompetensi jabatan

Gap = nilai kesenjangan dengan perhitungan [KI-KKJ]

40

4.2.3 Training Need Assessment (TNA)

Hasil dari pemetaan kompetensi yaitu nilai gap kompetensi kemudian dijadikan acuan

untuk melakukan TNA. TNA dilakukan untuk mengetahui apa saja training yang dibutuhkan

oleh sub-departemen personalia dan siapakah yang harus menjadi prioritas penerima

training. Data yang dikumpulkan untuk melakukan TNA antara lain nilai gap atau

kesenjangan dan nilai tingkat kepentingan.

1. Nilai kesenjangan

Nilai kesenjangan didapatkan dari hasil pemetaan kompetensi masing-masing jabatan

sub-departemen personalia yang telah dibahas sebelumnya, yaitu perhitungan selisih

antara nilai kompetensi individu (KI) dan kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ).

2. Tingkat kepentingan dan prioritas peningkatan

Setelah nilai KI dan KKJ terkumpul dan mendapat gap antara keduanya, kemudian nilai

kesenjangan dikalikan dengan tingkat kepentingan (Kpt) untuk menentukan

development priority atau prioritas peningkatan kompetensi. Pemberian tingkat

kepentingan (Kpt) mengacu pada kamus kompetensi LOMA yang dapat dilihat pada

Tabel 4.8.

Tabel 4.8

Keterangan Nilai Kepentingan (Kpt)

Nilai Keterangan

0 kompetensi tidak penting

1 Kompetensi kurang penting

2 Kompetensi hanya sebatas penting

3 Kompetensi sangat penting

4 Kompetensi sangat penting sekali

Dalam Tabel 4.8 dapat kita lihat jika kompetensi tidak penting maka akan diberikan

nilai kpt 0, kompetensi dinilai tidak penting untuk jabatan jika dengan tanpa adanya

kompetensi itu maka operasional jabatan akan tetap berjalan. nilai kpt 1, kompetensi

dinilai kurang penting untuk jabatan, kompetensi hanya perlu diketahui oleh pemangku

jabatan tetapi tidak penting bagi jabatannya. Jika kompetensi hanya sebatas penting

maka akan diberikan nilai kpt 2, kompetensi dinilai hanya sebatas penting jika dengan

kompetensi tersebut operasional jabatan cukup berjalan dengan normal. Jika kompetensi

sangat penting nilai kpt yang diberikan 3, kompetensi dinilai sangat penting jika dengan

kompetensi tersebut maka akan menjadikan pemangku jabatan memiliki performa yang

unggul dalam operasional jabatannya. Jika kompetensi sangat penting sekali nilai kpt

yang diberikan adalah 4, kompetensi dinilai sangat penting sekali jika dengan tidak

adanya kompetensi tersebut maka operasional pemangku jabatan akan berantakan.

41

Pemberian kpt dilakukan untuk kompetensi setiap jabatan di sub-departemen personalia,

antara lain kepala sub-departemen, staf payroll, staf administrasi personal, staf

perencanaan dan pengembangan SDM.

Berikut merupakan hasil pemberian kpt untuk kompetensi yang dimiliki masing-masing

jabatan pada sub-departemen personalia.

a. Kepala Sub-departemen Personalia

Pemberian nilai kpt untuk kompetensi yang terdapat pada kamus kompetensi kepala

sub-departemen personalia dilakukan oleh kepala departemen umum melalui

kuesioner. Tabel 4.9. merupakan tingkat kepentingan (kpt) yang diberikan untuk

kompetensi pada jabatan kepala sub-departemen personalia.

Tabel 4.9

Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia

No Unit Kompetensi Kpt No Unit Kompetensi Kpt

Kompetensi Umum

1 Achievement Orientation 4 3 Relationship Building 3

2 Customer Service

Orientation 4 4 Team Work 4

Kompetensi Khusus

1

Merumuskan Strategi dan

Kebijakan Pengelolaan SDM

yang selaras dengan Strategi

Organisasi

3 30

Melakukan Analisis Kebutuhan

Sistem Informasi Pekerja 2

2

Mengevaluasi Efektifitas

Strategi dan Kebijakan

Pengelolaan SDM

3 31

Melakukan Evaluasi Penyajian

Data secara Akurat dan Tepat Saji

sesuai Kebutuhan Organisasi

2

3 Membuat Rancangan

Model/Struktur Organisasi 2 32

Melakukan Administrasi

Pengupahan 2

4 Menyusun Uraian Jabatan 3 33 Menghitung Upah Lembur 2

5

Menyusun Perencanaan

Pemenuhan Kebutuhan

Organisasi akan Pekerja

3 34

Mengurus Program Jaminan

Sosial 3

6

Melaksanakan Pencarian

Sumber Calon Pekerja

(Rekrutmen)

2 35

Melakukan Pengelolaan

Administrasi Pekerja 2

7

Menyeleksi Dokumen

Lamaran Calon Pekerja 2 36

Melakukan Evaluasi Kepuasan

Pekerja terhadap Layanan

Administrasi Pekerja

3

8

Melaksanakan Proses Seleksi

Calon Pekerja 2 37

Merumuskan Kebijakan

Organisasi yang selaras dengan

Strategi Pengelolaan SDM

2

9 Melakukan Penilaian Hasil

Seleksi 3 38

Membuat Rencana Pencarian

Sumber Calon Pekerja 2

10

Melakukan Penempatan

Pekerja 2 39

Merumuskan Kebutuhan

Organisasi yang selaras dengan

Strategi Organisasi

2

11 Melaksanakan Program

Orientasi 3 40

Merancang Model Kompetensi 3

12 Merumuskan Permasalahan

Organisasi 2 41

Menyusun Strategi Manajemen

Talenta 2

42


13

Melakukan Kajian

Kebutuhan Pengembangan

Organisasi

2 42

Menentukan Pekerja Bertalenta

2

14 Menyusun Peta Kompetensi

Jabatan 2 43

Mengembangkan Pekerja

Bertalenta 2

15 Mengidentifikasi

Kesenjangan Kompetensi 2 44

Melaksanakan Evaluasi

Pengelolaan Karir 3

16

Menyelaraskan Strategi

Pengelolaan Karir dengan

Strategi Organisasi

2 45

Menyusun Strategi Pengelolaan

Kinerja 2

17

Melakukan Pemetaan

Potensi dan Kompetensi

Individu

2 46

Menyusun Kebijakan

Pengelolaan Kinerja 2

18

Menyusun Rencana

Implementasi

Pengembangan Karir

2 47

Mengelola Proses Evaluasi

Penilaian Kinerja 2

19 Menerapkan Pengembangan

Karir 3 48

Mengelola Proses Umpan Balik

Kinerja 2

20 Mengelola Proses

Perumusan Indikator Kinerja 2 49

Merancang Tindak Lanjut Hasil

Penilaian Kinerja 2

21 Melaksanakan Evaluasi

Jabatan 3 50

Menyusun Strategi Remunerasi di

Tingkat Organisasi 2

22

Menyusun Sistem Tunjangan

dan Benefit di Tingkat

Organisasi

3 51

Merancang Kebijakan

Remunerasi di Tingkat Organisasi 2

23

Menyusun Program Insentif

di Tingkat Organisasi 2 52

Menyusun Sistem Penentuan

Upah Pekerja di Tingkat

Organisasi

2

24

Melakukan Survei Kepuasan

dan Keterlekatan Pekerja di

Tingkat Organisasi

2 53

Membangun Strategi Hubungan

Industrial di Tingkat Organisasi 2

25

Menangani Keluh Kesah

Pekerja di Tingkat

Organisasi

2 54

Membuat Peraturan

Perusahaan/Kepegawaian di

Tingkat Organisasi

2

26 Melaksanakan Pemenuhan

Hak-hak Normatif Pekerja 2 55

Membuat Perjanjian Kerja

Bersama di Tingkat Organisasi 3

27

Melaksanakan Hubungan

Kerja sesuai Peraturan

Perundang-undangan

2 56

Melaksanakan Mekanisme

Penyelesaian Perselisihan

Hubungan Industrial yang efektif

2

28

Menjalin Kerjasama

Kelembagaan dengan

Organisasi Pengusaha dan

atau Instansi Pemerintah

3 57

Membangun Komunikasi yang

Harmonis dengan Pekerja, Wakil

Pekerja, Serikat Pekerja dan atau

Wakil Pemerintah Melalui Sarana


2

29

Membangun Hubungan

Industrial yang Harmonis

dengan Wakil Pekerja atau

Serikat Pekerja/ Serikat

Buruh

3 58 Interpersonal Understanding 4

59 Developing Others 3

60 Directiviness 4

Dapat terlihat pada jabatan kepala sub-departemen personalia kompetensi yang

memiliki nilai kpt tertinggi yaitu Achievement Orientation, Customer Service

Orientation, Team Work, Interpersonal Understanding, dan Directiviness dengan

43

nilai kpt 4. Artinya kompetensi tersebut merupakan kompetensi yang paling penting

pada jabatan kepala sub-departemen personalia. Kompetensi pada jabatan kepala

sub-departemen personalia dengan nilai kpt 4 atau termasuk dalam kategori

kompetensi yang sangat penting sekali terdapat sebanyak 5 kompetensi atau 8%

dari keseluruhan 64 kompetensi. Kompetensi dengan nilai kpt 3 atau termasuk

kategori sangat penting terdapat sebanyak 18 kompetensi atau 28% dari

keseluruhan 64 kompetensi. Kompetensi dengan nilai kpt 2 atau termasuk kategori

hanya sebatas penting terdapat sebanyak 41 kompetensi atau 64% dari keseluruhan

64 kompetensi. Tidak terdapat kompetensi dengan nilai kpt 0 atau kategori tidak

penting dan tidak pula terdapat nilai kpt 1 atau kategori kurang penting pada

kompetensi yang terdapat pada jabatan kepala sub-departemen personalia

b. Staf Payroll

Pemberian nilai kpt untuk kompetensi yang terdapat pada kamus kompetensi

jabatan staf payroll dilakukan oleh kepala sub-departemen personalia melalui

kuesioner. Tabel 4.10. merupakan tingkat kepentingan (kpt) yang diberikan untuk

kompetensi pada jabatan staf payroll sub-departemen personalia.

Tabel 4.10

Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia

No Unit Kompetensi Kpt N

o Unit Kompetensi Kpt

Kompetensi Umum


2 Customer Service Orientation 2 4 Team Work 3

Kompetensi Khusus

1

Menyusun Sistem Tunjangan dan

Benefit di Tingkat Organisasi 2 7


Pemenuhan Kebutuhan


1

2 Menyusun Program Insentif di

Tingkat Organisasi 2 8

Merumuskan Permasalahan

Organisasi 1

3


Pengupahan 3 9

Membuat Rencana

Pencarian Sumber Calon

Pekerja

1

4 Menghitung Upah Lembur

3 10 Interpersonal

Understanding 1

5 Mengurus Program Jaminan

Sosial 1 11 Developing Others 1

6 Melakukan Pengelolaan

Administrasi Pekerja 1 12 Directiviness 1

Pada jabatan staf payroll kompetensi yang memiliki nilai kpt tertinggi yaitu

kompetensi team work, melakukan administrasi pengupahan dan menghitung upah

lembur dengan nilai kpt 3. Artinya, kompetensi team work, melakukan administrasi

44

pengupahan dan menghitung upah lembur merupakan kompetensi yang paling

penting staf payroll sub-departemen personalia.

Kompetensi dengan nilai kpt 3 atau termasuk kategori sangat penting terdapat 3

kompetensi atau 19% dari keseluruhan 16 kompetensi. Kompetensi dengan nilai

kpt 2 atau termasuk kategori hanya sebatas penting terdapat sebanyak 5 kompetensi

atau 31% dari keseluruhan 16 kompetensi. Kompetensi dengan nilai kpt 1 atau

termasuk kategori kurang penting terdapat sebanyak 8 kompetensi atau 50% dari

keseluruhan 16 kompetensi. Tidak terdapat kompetensi dengan nilai kpt 4 atau

termasuk dalam kategori kompetensi yang sangat penting sekali. Tidak terdapat

kompetensi dengan nilai kpt 0 atau kategori tidak penting pada kompetensi yang

terdapat pada jabatan staf payroll sub-departemen personalia.

c. Staf Administrasi Personal


jabatan staf administrasi personal dilakukan oleh kepala sub-departemen personalia

melalui kuesioner. Tabel 4.11. merupakan tingkat kepentingan (kpt) yang diberikan

untuk kompetensi pada jabatan staf administrasi personal sub-departemen

personalia.

Tabel 4.11

Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-departemen Personalia


Kompetensi Umum


2 Customer Service Orientation 2 4 Team Work 3

Kompetensi Khusus

1 Melaksanakan Pencarian Sumber

Calon Pekerja (Rekrutmen) 2 12


Sosial 3

2 Menyeleksi Dokumen Lamaran

Calon Pekerja 3 13


Administrasi Pekerja 3

3

Melaksanakan Proses Seleksi

Calon Pekerja 2 14

Melakukan Evaluasi

Kepuasan Pekerja terhadap

Layanan Administrasi

Pekerja

3

4

Melakukan Penilaian Hasil

Seleksi 2 15


Pemenuhan Kebutuhan


1

5 Melakukan Penempatan Pekerja

2 16 Merumuskan Permasalahan

Organisasi 1

6 Melaksanakan Program Orientasi

2 17 Membuat Rencana Pencarian

Sumber Calon Pekerja 1

7 Menangani Keluh Kesah Pekerja

di Tingkat Organisasi 2 18


Pengupahan 1

8 Melaksanakan Pemenuhan Hak-

hak Normatif Pekerja 3 19

Menghitung Upah Lembur 1

45


9

Melaksanakan Hubungan Kerja

sesuai Peraturan Perundang-

undangan

2 20 Interpersonal

Understanding 1

10

Menjalin Kerjasama

Kelembagaan dengan Organisasi

Pengusaha dan atau Instansi

Pemerintah

2 21 Developing Others 1

11

Membangun Hubungan Industrial

yang Harmonis dengan Wakil

Pekerja atau Serikat Pekerja/

Serikat Buruh

2 22 Directiviness 1

Pada jabatan staf administrasi personal kompetensi yang memiliki nilai kpt tertinggi

yaitu kompetensi team work, menyeleksi dokumen lamaran calon pekerja,

melaksanakan pemenuhan hak-hak normatif pekerja, mengurus program jaminan

sosial, melakukan pengelolaan administrasi pekerja, dan melakukan evaluasi

kepuasan pekerja terhadap layanan administrasi pekerja dengan nilai kpt 3. Artinya

keenam kompetensi tersebut merupakan kompetensi yang paling penting untuk staf

administrasi personal.



kpt 2 atau termasuk kategori hanya sebatas penting terdapat sebanyak 12


kpt 1 atau termasuk kategori kurang penting terdapat sebanyak 8 kompetensi atau

31% dari keseluruhan 26 kompetensi. Tidak terdapat kompetensi dengan nilai kpt

4 atau termasuk dalam kategori kompetensi yang sangat penting sekali. Tidak pula

terdapat kompetensi dengan nilai kpt 0 atau kategori tidak penting pada kompetensi

yang terdapat pada jabatan staf administrasi personal sub-departemen personalia.

d. Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM


jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM dilakukan oleh kepala sub-

departemen personalia melalui kuesioner. Tabel 4.12. merupakan tingkat

kepentingan (kpt) yang diberikan untuk kompetensi pada jabatan staf perencanaan

dan pengembangan SDM sub-departemen personalia.

Tabel 4.12

Tingkat Kepentingan (Kpt) Kompetensi Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-

departemen Personalia


Kompetensi Umum


46


2 Customer Service

Orientation

2 4 Team Work

3

Kompetensi Khusus

1

Merumuskan Strategi dan

Kebijakan Pengelolaan SDM

yang selaras dengan Strategi

Organisasi

2 26

Melaksanakan Evaluasi

Pengelolaan Karir 2

2

Mengevaluasi Efektifitas

Strategi dan Kebijakan

Pengelolaan SDM

2 27

Menyusun Strategi Pengelolaan

Kinerja 2

3 Membuat Rancangan

Model/Struktur Organisasi 2 28

Menyusun Kebijakan Pengelolaan

Kinerja 2

4 Menyusun Uraian Jabatan

3 29 Mengelola Proses Evaluasi

Penilaian Kinerja 2

5


Pemenuhan Kebutuhan


3 30

Mengelola Proses Umpan Balik

Kinerja 2

6 Merumuskan Permasalahan

Organisasi 3 31

Merancang Tindak Lanjut Hasil

Penilaian Kinerja 2

7

Melakukan Kajian

Kebutuhan Pengembangan

Organisasi

2 32

Menyusun Strategi Remunerasi di

Tingkat Organisasi 2

8 Menyusun Peta Kompetensi

Jabatan 2 33

Merancang Kebijakan

Remunerasi di Tingkat Organisasi 2

9

Mengidentifikasi

Kesenjangan Kompetensi 2 34

Menyusun Sistem Penentuan

Upah Pekerja di Tingkat

Organisasi

2

10

Menyelaraskan Strategi

Pengelolaan Karir dengan

Strategi Organisasi

2 35

Menyusun Sistem Tunjangan dan

Benefit di Tingkat Organisasi 2

11

Melakukan Pemetaan

Potensi dan Kompetensi

Individu

2 36

Membangun Strategi Hubungan

Industrial di Tingkat Organisasi 2

12

Menerapkan Pengembangan

Karir 2 37

Melaksanakan Hubungan Kerja

sesuai Peraturan Perundang-

undangan

2

13

Mengelola Proses

Perumusan Indikator Kinerja 1 38

Membuat Peraturan

Perusahaan/Kepegawaian di

Tingkat Organisasi

2

14 Melaksanakan Evaluasi

Jabatan 2 39

Membuat Perjanjian Kerja

Bersama di Tingkat Organisasi 2

15

Melakukan Survei Kepuasan

dan Keterlekatan Pekerja di

Tingkat Organisasi

2 40

Melaksanakan Mekanisme

Penyelesaian Perselisihan

Hubungan Industrial yang efektif

2

16

Melakukan Analisis

Kebutuhan Sistem Informasi

Pekerja 1 41

Menjalin Kerjasama

Kelembagaan dengan Organisasi

Pengusaha dan atau Instansi

Pemerintah

2

17

Melakukan Evaluasi

Penyajian Data secara

Akurat dan Tepat Saji sesuai


2 42

Membangun Hubungan Industrial

yang Harmonis dengan Wakil

Pekerja atau Serikat Pekerja/

Serikat Buruh

2

18

Merumuskan Kebijakan

Organisasi yang selaras

dengan Strategi Pengelolaan

SDM

2 43

Membangun Komunikasi yang

Harmonis dengan Pekerja, Wakil

Pekerja, Serikat Pekerja dan atau

Wakil Pemerintah Melalui Sarana


2

47


19 Membuat Rencana Pencarian

Sumber Calon Pekerja 3 44


Pengupahan 1

20

Melaksanakan Pencarian

Sumber Calon Pekerja

(Rekrutmen)

2 45

Menghitung Upah Lembur

1

21

Merumuskan Kebutuhan

Organisasi yang selaras


2 46


Sosial 1

22 Merancang Model

Kompetensi 3 47


Administrasi Pekerja

1

23 Menyusun Strategi

Manajemen Talenta 2 48 Interpersonal Understanding

1

24 Menentukan Pekerja

Bertalenta 2 49 Developing Others

1

25 Mengembangkan Pekerja

Bertalenta 2 50 Directiviness

1

Pada jabatan perencanaan dan pengembangan SDM kompetensi yang memiliki

nilai kpt tertinggi yaitu achievement orientation, team work, menyusun uraian

jabatan, menyusun perencanaan pemenuhan kebutuhan organisasi akan pekerja,

merumuskan permasalahan organisasi, membuat rencana pencarian sumber calon

pekerja dan merancang model kompetensi dengan nilai kpt 3. Artinya ketujuh

kompetensi tersebut merupakan kompetensi yang paling penting untuk staf

perencanaan dan pengembangan SDM.



kpt 2 atau termasuk kategori hanya sebatas penting terdapat sebanyak 39


kpt 1 atau termasuk kategori kurang penting terdapat sebanyak 8 kompetensi atau

15% dari keseluruhan 54 kompetensi. Tidak terdapat kompetensi dengan nilai kpt

4 atau termasuk dalam kategori kompetensi yang sangat penting sekali pada

kompetensi yang terdapat pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM

sub-departemen personalia. Tidak pula terdapat kompetensi dengan nilai kpt 0 atau

termasuk dalam kategori kompetensi yang tidak penting pada kompetensi yang

terdapat pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM sub-departemen

personalia.

Tingkat kepentingan ini akan menjadi pertimbangan dalam menentukan prioritas

peningkatan kompetensi.

48

5. Rekapitulasi Persentase Tingkat Kepentingan Kompetensi

Berdasarkan pemberian tingkat kepentingan untuk setiap kompetensi pada masing-

masing jabatan, Tabel 4.13 menunjukkan rekapitulasi persentase tingkat

kepentingan pada masing-masing jabatan yang ada pada sub-departemen

personalia.

Tabel 4.13

Persentase Tingkat Kepentingan (Kpt) Masing-Masing Jabatan Pada Sub-departemen Personalia

Jaabatan Kpt

0 1 2 3 4

Kepala sub-departemen - - 64% 28% 8%

Staf payroll - 50% 31% 19% -

Staf administrasi personal - 31% 46% 23% -

Staf perencanaan dan pengembangan SDM - 15% 72% 13% -

Persentase tingkat kepentingan (kpt) 4 atau kategori sangat penting sekali hanya

dimiliki kompetensi pada jabatan kepala sub-departemen personalia sebesar 8%,

kompetensi pada jabatan lain tidak ada yang memiliki kpt 4. Persentase tertinggi

untuk kpt 1 atau kategori kurang penting yaitu pada jabatan staf payroll sebesar

50% dan persentase terendah pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan

SDM sebesar 15%. Kompetensi jabatan kepala sub-departemen tidak memiliki nilai

kpt 1. Persentase tertinggi untuk kpt 2 atau kategori hanya sebatas penting yaitu

pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM sebesar 72% dan

persentase terendah pada jabatan staf payroll 31%. Persentase tertinggi untuk kpt 3

atau kategori sangat penting yaitu pada jabatan kepala sub-departemen sebesar 28%

dan persentase terendah pada jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM

13%.

4.3 Pengolahan Data

Pengolahan data yang dilakukan yaitu mengolah hasil kuesioner pemetaan kompetensi

yang berisi nilai Kompetensi Individu (KI) dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ)

kemudian mengurutkan prioritas peningkatan kompetensi untuk mengetahui kebutuhan

training dengan metode TNA. Pengambilan sampel dilakukan dengan cara sensus maka

pada penelitian ini tidak dilakukan pengujian kenormalan data.

49

4.3.1 Penilaian Kompetensi Individu (KI) dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan

(KKJ)

Pemetaan kompetensi untuk menemukan nilai gap kompetensi karyawan dilakukan

dengan penyebaran kuesioner. Penilaian dilakukan dengan memberikan nilai KI untuk setiap

karyawan, nilai KKJ untuk setiap kompetensi di sub-departemen personalia. Nilai KI dan

KKJ yang diberikan mengacu pada level kompetensi dalam kamus kompetensi. Level

penilaian KI dan KKJ SKKNI MSDM dapat dilihat pada Tabel 4.6, sedangkan level

penilaian KI dan KKJ kompetensi spencer dapat dilihat pada Lampiran 2. Setelah nilai KI

dan KKJ didapatkan maka nilai gap dapat dihitung dengan rumus seperti format perhitungan

pada Tabel 4.7. Berikut merupakan hasil pengolahan data KI dan KKJ untuk mendapatkan

nilai gap masing-masing jabatan di sub-departemen personalia.

1. Kepala Sub-departemen Personalia

Pemberian nilai KI dan KKJ untuk kepala sub-departemen diberikan oleh kepala

departemen umum. Pada Tabel 4.14 dapat dilihat rekapitulasi kompetensi individu (KI),

Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ), dan nilai gap untuk kepala sub-departemen

personalia.

Tabel 4.14

Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia

No Kode Kompetensi KI KKJ Gap No Kode Kompetensi KI KKJ Gap

Kompetensi Umum

1 ACH* 7 7 - 3 RB* 4 4 -

2 CSO* 9 9 - 4 TW* 6 6 -

Kompetensi Khusus

1 M.701001.001.01 3 4 -1 31 M.701001.093.01 3 3 -

2 M.701001.002.01 3 4 -1 32 M.701001.094.01 4 4 -

3 M.701001.004.01 3 3 - 33 M.784000.032.02 3 3 -

4 M.701001.005.01 4 4 - 34 M.784000.036.02 4 4 -

5 M.701001.007.01 3 3 - 35 M.701001.095.01 4 4 -

6 M.701001.009.01 3 3 - 36 M.701001.097.01 4 4 -

7 M.701001.010.01 4 4 - 37 M.701001.003.01 3 3 -

8 M.701001.011.01 4 4 - 38 M.701001.008.01 4 4 -

9 M.701001.012.01 4 4 - 39 M.701001.016.01 3 3 -

10 M.701001.014.01 3 3 - 40 M.701001.026.01 3 3 -

11 M.701001.015.01 3 3 - 41 M.701001.040.01 3 3 -

12 M.701001.017.01 4 4 - 42 M.701001.042.01 3 3 -

13 M.701001.022.01 3 4 -1 43 M.701001.043.01 3 3 -

14 M.701001.027.01 3 3 - 44 M.701001.054.01 3 4 -1

15 M.701001.033.01 2 3 -1 45 M.701001.055.01 3 4 -1

16 M.701001.049.01 3 4 -1 46 M.701001.056.01 3 4 -1

17 M.701001.051.01 3 4 -1 47 M.701001.060.01 3 4 -1

18 M.701001.052.01 3 3 - 48 M.701001.061.01 3 4 -1

19 M.701001.053.01 3 3 - 49 M.701001.062.01 3 4 -1

20 M.701001.058.01 3 4 -1 50 M.701001.063.01 4 4 -

21 M.701001.067.01 3 3 - 51 M.701001.064.01 4 4 -

22 M.701001.070.01 3 3 - 52 M.701001.069.01 4 4 -

50


23 M.701001.071.01 3 3 - 53 M.701001.079.01 4 4 -

24 M.701001.075.01 3 3 - 54 M.701001.082.01 4 4 -

25 M.701001.077.01 3 4 -1 55 M.701001.083.01 4 4 -

26 M.701001.080.01 4 4 - 56 M.701001.086.01 4 4 -

27 M.701001.081.01 3 4 -1 57 M.701001.090.01 4 4 -

28 M.701001.088.01 4 4 - 58 IU* 4 5 -1

29 M.701001.089.01 4 4 - 59 DEV* 5 6 -1

30 M.701001.091.01 3 3 - 60 DIR* 5 5 -


Kepala sub-departemen personalia memiliki 47 kompetensi dengan gap 0, artinya

kepala sub-departemen personalia sudah memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya

sebesar 73% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya yaitu 64 kompetensi.

Adapun nilai gap -1 pada 17 kompetensi yang dimiliki kepala sub-departemen

personalia, artinya kepala sub-departemen personalia masih memiliki 17 kompetensi

yang belum dapat memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya atau 27% dari seluruh

kompetensi yang dimiliki. Komeptensi dengan nilai gap negatif terdapat pada

kompetensi khusus kepala sub-departemen, sedangkan kompetensi umum kepala sub-

departemen tidak memiliki gap negatif.

Kepala sub-departemen memiliki kompetensi ACH, CSO, RB, TW, IU, DEV dan DIR

diatas level 3 maka Tabel 4.15 menunjukkan rekapitulasi penilaian KI dan KKJ

kompetensi kepala sub-departemen pada dimensi B dan C.

Tabel 4.15

Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia Pada Dimensi B

dan C.

No Kode

Kompetensi

Dimensi B Gap No

Dimensi C Gap

KI KKJ KI KKJ

1 ACH 5 5 - 1 1 2 -1

2 CSO 2 2 - 2 Ø Ø Ø

3 RB 4 5 -1 3 Ø Ø Ø

4 TW 3 3 - 4 3 3 -

5 IU 4 4 - 5 Ø Ø Ø

6 DEV 5 5 - 6 Ø Ø Ø

7 DIR 2 2 - 7 Ø Ø Ø

Keterangan :

Simbol Ø : Tidak memiliki dimensi terserbut dalam kamus Spencer

Kepala Sub-departemen personalia harus menilai dimensi B pada 7 kompetensi yang

memiliki level KI diatas 3 pada dimensi A seperti terlihat pada Lampiran 2. Pada dimens

B kepala sub-departemen personalia memiliki gap negatif pada 1 kompetensi atau 14%

dari keseluruhan 7 kompetensi di dimensi B. Nilai gap negatif yaitu pada kompetensi

RB dengan nilai gap -1. Dimensi B pada kompetensi RB merupakan luasnya dampak

dalam membangun hubungan. Jabatan mengharapkan kepala sub-departemen dapat

51

membangun hubungan berskala besar atau korporat (pada kamus ada pada skala 5)

tetapi saat ini kepala sub-departemen dinilai membangun hubungan dengan baik baru

dengan divisi keseluruhan yang berskala menengah (pada kamus ada pada skala 4).

Sedangkan kompetensi lain tidak memiliki gap negatif pada dimensi B. Pada

kompetensi ACH dimensi B merupakan dampak prestasi/usaha yang dilakukan, pada

kompetensi CSO dimensi B merupakan Usaha yang dilakukan untuk melayani, pada

kompetensi RB dimensi B merupakan luasnya dampak membangun hubungan, dan pada

kompetensi TW dimensi B merupakan ukuran yang dilibatkan.

Kepala Sub-departemen personalia harus menilai dimensi C pada 2 kompetensi yang

memiliki level KI diatas 3 pada dimensi A dan memiliki dimensi C seperti terlihat pada

Lampiran 2. Pada dimensi C kepala sub-departemen memiliki gap -1 pada 1 kompetensi

atau 50% dari keseluruhan 2 kompetensi di dimensi C. Nilai gap negatif yaitu pada

kompetensi ACH. Dimensi C pada kompetensi ACH merupakan derajat inovasi atau

usaha membuat sesuatu yang baru. Jabatan mengharapkan kepala sub-departemen dapat

membuat hal baru untuk organisasi tetapi masih dinilai hal baru yang dilakukan hanya

sebatas untuk unit kerjanya. Kompetensi TW tidak memeiliki gap negatif pada dimensi

C. Dimensi C pada kompetensi TW yaitu besarnya usaha untuk mendorong kerja

kelompok. Sedangkan kompetensi lain tidak memiliki dimensi penilaian C pada kamus

kompetensi Spencer.

Jika dilihat secara keseluruhan bersama dimensi B dan C yang dinilai, kepala sub-

departemen memiliki total 19 kompetensi dengan nilai gap negatif atau 26% dari total

keseluruhan 64 kompetensi ditambah dengan 7 kompetensi dimensi B dan 2 kompetensi

dimensi C.

2. Staf Payroll

Pemberian nilai KI dan KKJ untuk staf payroll diberikan oleh kepala sub-departemen

personalia. Ada dua orang staf pada jabatan staf payroll. Pada Tabel 4.16 dapat dilihat

rekapitulasi kompetensi individu (KI), Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ), dan nilai

gap untuk kedua staf payroll.

Tabel 4.16

Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Staf Payroll No Kode kompetensi KI staf 1 KI staf 2 KKJ staf 1 KKJ staf 2 Gap staf 1 Gap staf 2

Kompetensi Umum

1 ACH* 2 1 3 3 -1 -2

2 CSO* 2 2 2 2 - -

52

No Kode kompetensi KI staf 1 KI staf 2 KKJ staf 1 KKJ staf 2 Gap staf 1 Gap staf 2

3 RB* 2 3 4 4 -1 -1

4 TW* 4 4 4 4 - -

Kompetensi Khusus

1 M.701001.070.01 2 2 2 2 - -

2 M.701001.071.01 1 1 2 2 -1 -1

3 M.701001.094.01 3 3 3 3 - -

4 M.784000.032.02 2 2 2 2 - -

5 M.784000.036.02 1 1 1 1 - -

6 M.701001.095.01 2 2 2 2 - -

7 M.701001.007.01 1 1 1 1 - -

8 M.701001.017.01 1 1 1 1 - -

9 M.701001.008.01 1 1 1 1 - -

10 IU* 1 1 1 1 - -

11 DEV* 1 1 2 2 -1 -1

12 DIR* 1 1 1 1 - -


Staf payroll 1 memiliki 12 kompetensi dengan gap 0, artinya staf payroll 1 sudah

memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya sebesar 75% dari keseluruhan kompetensi

yang dimilikinya yaitu 16 kompetensi. Adapun nilai gap negatif pada 4 kompetensi yang

dimiliki staf payroll 1 atau sebesar 25% dari keseluruhan kompetensi yang dimiliki

dengan nilai gap -1.

Staf payroll 2 juga memiliki 12 kompetensi dengan gap 0, artinya staf payroll 2 sudah

memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya sebesar 75% dari keseluruhan kompetensi

yang dimilikinya yaitu 16 kompetensi. Staf payroll 2 memiliki nilai gap negatif pada 4

kompetensi atau 25% dari keseluruhan kompetensi yang dimiliki dengan negatif

terbesar pada kompetensi ACH yaitu gap -2.

Staf payroll 1 dan 2 memiliki kompetensi RB dan TW pada level 3 dan diatas level 3

maka Tabel 4.17 menunjukkan rekapitulasi penilaian KI dan KKJ kompetensi staf

payroll 1 dan 2 pada dimensi B dan C.

Tabel 4.17

Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Kompetensi staf payroll Sub-departemen Personalia Pada

Dimensi B dan C

Kode Kompetensi

Dimensi B Gap

staf 1

Gap

staf 2

Dimensi C Gap

staf 1

Gap

staf 2 KI

staf 1

KI

staf 2 KKJ

KI

staf 1

KI

staf 2 KKJ

ACH - - - - - - - - - -

CSO - - - - - Ø Ø Ø Ø Ø

RB - 2 2 - - Ø Ø Ø Ø Ø

TW 2 2 2 - - 1 1 1 - -

Keterangan :


Staf payroll harus menilai dimensi B pada 2 kompetensi yang memiliki level KI diatas

3 pada dimensi A seperti terlihat pada Lampiran 2. Tidak terdapat gap negatif pada

53

dimensi B untuk kompetensi yang dimiliki staf payroll 1 dan 2. Artinya staf payroll 1

dan 2 sudah memenuhi kompetensi yang menjadi kebutuhan jabatannya untuk dimensi

B. Kompetensi ACH staf 1 dan 2 pada dimensi A lebih rendah dari level 3 sehingga

tidak dilakukan penilaian pada dimensi B dan C. Kompetensi CSO staf 1 dan 2 pada

dimensi A lebih rendah 2 pula dari level 3 sehingga tidak dilakukan penilaian pada

dimensi B dan kompetensi CSO tidak memiliki dimensi C pada kamus Spencer sehingg

tidak dilakukan penilaian pada dimensi C. Sedangkan pada kompetensi RB staf 1 nilai

dimensi A=2, yaitu lebih kecil dari level 3 sehingga pada staf 1 tidak dilakukan penilaian

pada dimensi B.

Staf payroll harus menilai dimensi C pada 1 kompetensi yang memiliki level KI diatas

3 pada dimensi A dan memiliki dimensi C seperti terlihat pada Lampiran 2. Tidak

terdapat gap negatif ada dimensi C untuk kompetensi yang dimiliki staf payroll 1 dan

2. Artinya staf payroll 1 dan 2 sudah memenuhi kebutuhan jabatannya untuk dimensi C.

Jika dilihat secara keseluruhan bersama dimensi B dan C yang dinilai, staf payroll

memiliki total 4 kompetensi dengan nilai gap negatif atau 21% dari total keseluruhan

16 kompetensi ditambah dengan 2 kompetensi dimensi B dan 1 kompetensi dimensi C.


Pemberian nilai KI dan KKJ untuk staf administrasi personal diberikan oleh kepala sub-

departemen personalia. terdapat tiga orang staf yang menduduki jabatan staf

administrasi personal. Pada Tabel 4.18 dapat dilihat rekapitulasi kompetensi individu

(KI), Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ), dan nilai Gap untuk staf Administrasi

Personal.

Tabel 4.18

Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Staf Administrasi Personal

No Kode kompetensi KI staf

1

KI staf

2

KI staf

3 KKJ

Gap staf

1

Gap staf

2

Gap staf

3

Kompetensi Umum

1 ACH* 2 3 3 4 -2 -1 -1

2 CSO* 8 8 8 8 - - -

3 RB* 4 4 4 4 - - -

4 TW* 5 5 5 5 - - -

Kompetensi Khusus

1 M.701001.009.01 3 3 3 3 - - -

2 M.701001.010.01 3 3 3 3 - - -

3 M.701001.011.01 3 3 3 3 - - -

4 M.701001.012.01 2 3 3 3 -1 - -

5 M.701001.014.01 1 2 2 2 -1 - -

6 M.701001.015.01 2 2 2 2 - - -

7 M.701001.077.01 2 3 2 3 -1 - -1

54

No Kode kompetensi KI staf

1

KI staf

2

KI staf

3 KKJ

Gap staf

1

Gap staf

2

Gap staf

3

8 M.701001.080.01 3 3 3 3 - - -

9 M.701001.081.01 2 2 2 3 -1 -1 -1

10 M.701001.088.01 3 3 2 3 - - -1

11 M.701001.089.01 2 3 3 3 -1 - -

12 M.784000.036.02 3 3 3 3 - - -

13 M.701001.095.01 3 3 3 3 - - -

14 M.701001.097.01 3 3 3 3 - - -

15 M.701001.007.01 1 1 1 1 - - -

16 M.701001.017.01 2 2 2 2 - - -

17 M.701001.008.01 2 2 2 2 - - -

18 M.701001.094.01 1 1 1 1 - - -

19 M.784000.032.02 1 1 1 1 - - -

20 IU* 1 1 1 1 - - -

21 DEV* 1 2 1 2 -1 - -1

22 DIR* 1 1 1 1 - - -


Staf administrasi personal 1 memiliki 19 kompetensi dengan gap 0, artinya staf

administrasi personal 1 sudah memenuhi kebutuhan kompetensi jabatan 73% dari

keseluruhan kompetensi yang dimilikinya yaitu 26 kompetensi. Adapun nilai gap

negatif pada 7 kompetensi yang dimiliki staf administrasi personal 1, artinya staf

administrasi personal 1 belum memenuhi 7 kompetensi yang menjadi kebutuhan

kompetensi jabatannya atau 27% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya belum

terpenuhi. Negatif terbesar yaitu -2 pada kompetensi ACH.



keseluruhan kompetensi yang dimilikinya yaitu 26 kompetensi. Staf administrasi

personal 2 memiliki nilai gap negatif pada 2 kompetensi yang dimiliki, artinya staf

administrasi personal 2 belum memenuhi 2 kompetensi yang menjadi kebutuhan

kompetensi jabatannya atau 8% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya.



keseluruhan kompetensi yang dimilikinya yaitu 26 kompetensi. Nilai gap negatif ada

pada 5 kompetensi yang dimiliki staf administrasi personal 3, artinya staf administrasi

personal 3 belum memenuhi 5 kompetensi yang menjadi kebutuhan kompetensi

jabatannya atau 19% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya.

Jika dilihat secara keseluruhan ada 18 kompetensi yang memiliki gap 0, artinya staf

administrasi personal sudah memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya sebesar 69%

dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya yaitu 26 kompetensi. Staf administrasi

55

personal juga memiliki 8 kompetensi yang memiliki niai gap negatif, artinya secara

keseluruhan jabatan staf administrasi personal belum memenuhi kebutuhan kompetensi

jabatan sebesar 31% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya.

Staf administrasi personal 1,2 dan 3 memiliki kompetensi ACH, CSO, RB dan TW pada

level 3 dan diatas level 3 maka Tabel 4.19 menunjukkan rekapitulasi penilaian KI dan

KKJ kompetensi staf administrasi personal 1, 2, dan 3 pada dimensi B dan C.

Tabel 4.19

Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Kompetensi Staf administrasi personal Sub-departemen

Personalia Pada Dimensi B dan C

Kode

Kom

Dimensi B Gap

staf

1

Gap

staf

2

Gap

staf

3

Dimensi C Gap

staf

1

Gap

staf

2

Gap

staf

3

KI

staf

1

KI

staf

2

KI

staf

3

KKJ

KI

staf

1

KI

staf

2

KI

staf

3

KKJ

ACH - 2 2 2 - - - - 1 1 1 - - -

CSO 1 1 1 1 - - - Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

RB 2 2 2 2 - - - Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

TW 2 2 2 2 - - - 1 1 1 1 - - -

Keterangan :


Staf administrasi personal harus menilai dimensi B pada 4 kompetensi yang memiliki

level KI diatas 3 pada dimensi A seperti terlihat pada Lampiran 2. Tidak terdapat gap

negatif pada dimensi B untuk kompetensi yang dimiliki staf administrasi personal 1,2,

dan 3. Artinya staf administrasi personal 1,2, dan 3 sudah memenuhi kompetensi yang

menjadi kebutuhan jabatannya untuk dimensi B.

Staf administrasi personal harus menilai dimensi C pada 2 kompetensi yang memiliki

level KI diatas 3 pada dimensi A dan memiliki dimensi C seperti terlihat pada Lampiran

2. Kompetensi ACH staf 1 dimensi A lebih rendah dari level 3 sehingga tidak dilakukan

penilaian pada dimensi B dan C. Kompetensi CSO dan RB tidak memiliki dimensi C

pada kamus Spencer sehingg tidak dilakukan penilaian pada dimensi C. Tidak terdapat

gap negatif pula pada dimensi C untuk kompetensi yang dimiliki dimiliki staf

administrasi personal 1,2, dan 3. Artinya dimiliki staf administrasi personal 1,2, dan 3

sudah memenuhi kompetensi yang menjadi kebutuhan jabatannya untuk dimensi C.

Jika dilihat secara keseluruhan bersama dimensi B dan C yang dinilai, staf administrasi

personal memiliki total 8 kompetensi dengan nilai gap negatif atau 28% dari total


dimensi C.

56


Pemberian nilai KI dan KKJ untuk staf perencanaan dan pengembangan SDM diberikan

oleh kepala sub-departemen personalia. Terdapat satu orang staf yang menduduki

jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM.

Tabel 4.20 menunjukkan rekapitulasi kompetensi individu (KI), Kebutuhan Kompetensi

Jabatan (KKJ), dan nilai gap untuk staf perencanaan dan perancangan SDM.

Tabel 4.20

Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Staf Perencanaan dan Perancangan SDM


Kompetensi Umum

1 ACH* 4 5 -1 3 RB* 4 4 -

2 CSO* 5 7 -2 4 TW* 5 5 -

Kompetensi Khusus

1 M.701001.001.01 3 3 - 26 M.701001.054.01 2 3 -1

2 M.701001.002.01 3 3 - 27 M.701001.055.01 2 3 -1

3 M.701001.004.01 2 2 - 28 M.701001.056.01 3 3 -

4 M.701001.005.01 3 3 - 29 M.701001.060.01 3 3 -

5 M.701001.007.01 2 2 - 30 M.701001.061.01 2 3 -1

6 M.701001.017.01 2 2 - 31 M.701001.062.01 2 3 -1

7 M.701001.022.01 2 3 -1 32 M.701001.063.01 2 3 -1

8 M.701001.027.01 3 3 - 33 M.701001.064.01 3 3 -

9 M.701001.033.01 3 3 - 34 M.701001.069.01 3 3 -

10 M.701001.049.01 2 3 -1 35 M.701001.070.01 2 2 -

11 M.701001.051.01 3 3 - 36 M.701001.079.01 3 3 -

12 M.701001.053.01 2 2 - 37 M.701001.081.01 3 3 -

13 M.701001.058.01 3 3 - 38 M.701001.082.01 3 3 -

14 M.701001.067.01 2 2 - 39 M.701001.083.01 3 3 -

15 M.701001.075.01 2 2 - 40 M.701001.086.01 3 3 -

16 M.701001.091.01 2 2 - 41 M.701001.088.01 3 3 -

17 M.701001.093.01 2 2 - 42 M.701001.089.01 3 3 -

18 M.701001.003.01 2 2 - 43 M.701001.090.01 3 3 -

19 M.701001.008.01 3 3 - 44 M.701001.094.01 1 1 -

20 M.701001.009.01 2 2 - 45 M.784000.032.02 1 1 -

21 M.701001.016.01 2 2 - 46 M.784000.036.02 1 1 -

22 M.701001.026.01 2 2 - 47 M.701001.095.01 2 2 -

23 M.701001.040.01 2 2 - 48 IU* 1 1 -

24 M.701001.042.01 2 2 - 49 DEV* 3 3 -

25 M.701001.043.01 2 2 - 50 DIR* 1 1 -


Staf perencanaan dan perancangan SDM memiliki 45 kompetensi dengan gap nol,

artinya staf perencanaan dan perancangan SDM sudah memenuhi kebutuhan

kompetensi jabatannya sebesar 83% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya

yaitu 54 kompetensi. Adapun 9 kompetensi dengan gap negatif, artinya staf perencanaan

dan perancangan SDM belum memenuhi kebutuhan kompetensi jabatannya sebesar

17% dari keseluruhan kompetensi yang dimilikinya.

57

Staf perencanaan dan perancangan SDM memiliki kompetensi ACH, CSO, RB dan TW

pada level 3 dan diatas level 3 maka Tabel 4.21 menunjukkan rekapitulasi penilaian KI

dan KKJ kompetensi staf perencanaan dan perancangan SDM pada dimensi B dan C.

Tabel 4.21

Rekapitulasi KI, KKJ, dan nilai Gap Kompetensi Staf Perencanaan dan Perancangan SDM Sub-

departemen Personalia Pada Dimensi B dan C

Kode Kompetensi Dimensi B

Gap Dimensi C

Gap KI KKJ KI KKJ

ACH 2 2 - - - -

CSO 2 2 - Ø Ø Ø

RB 2 2 - Ø Ø Ø

TW 2 2 - 1 1 -

Keterangan :


Staf perencanaan dan perancangan SDM harus menilai dimensi B pada 4 kompetensi

yang memiliki level KI diatas 3 pada dimensi A seperti terlihat pada Lampiran 2. Tidak

terdapat gap negatif pada dimensi B untuk kompetensi yang dimiliki staf perencanaan

dan perancangan SDM. Artinya staf perencanaan dan perancangan SDM sudah

memenuhi kompetensi yang menjadi kebutuhan jabatannya untuk dimensi B.

Staf perencanaan dan perancangan SDM harus menilai dimensi C pada 1 kompetensi

yang memiliki level KI diatas 3 pada dimensi A dan memiliki dimensi C seperti terlihat

pada Lampiran 2. Kompetensi CSO dan RB tidak memiliki dimensi C pada kamus

Spencer sehingga tidak dilakukan penilaian pada dimensi C. Tidak terdapat gap negatif

pula pada dimensi C untuk kompetensi yang dimiliki dimiliki staf perencanaan dan

perancangan SDM. Artinya dimiliki staf perencanaan dan perancangan SDM sudah

memenuhi kompetensi yang menjadi kebutuhan jabatannya untuk dimensi C.

Jika dilihat secara keseluruhan bersama dimensi B dan C yang dinilai, staf administrasi

personal memiliki total 9 kompetensi dengan nilai gap negatif atau 15% dari total


dimensi C.

5. Rekapitulasi persentase gap

Berdasarkan hasil pengolahan pemetaan kompetensi pada masing-masing jabatan

kemudian dilakukan rekapitulasi persentase gap untuk setiap jabatan yang ada di sub-

departemen personalia. Pada Tabel 4.22 dapat dilihat total persentase gap pada masing-

masing jabatan di sub-departemen personalia.

58

Tabel 4.22

Persentase Gap masing-masing jabatan di sub-departemen Personalia

Jaabatan Gap Gap pada dimensi

B

Gap pada dimensi

C

Total

Kepala sub-departemen 27% 14% 50% 26%

Staf payroll 25% - - 21%

Staf administrasi personal 31% - - 28%

Staf perencanaan dan pengembangan

SDM

17% - -

15%

Persentase total gap negatif terbesar adalah pada staf administrasi personal dengan total

gap yang dimiliki 28%. Sedangkan gap negatif terkecil yaitu pada staf perencanaan dan

pengembangan SDM yaitu 15%. Adapun pada dimensi B dan C yang memiliki gap

negatif hanya kepala sub-departemen masing-masing sebesar 14% dan 50%.

4.3.2 Pengolahan Training Need Assessment (TNA)

Tahap awal dalam proses pelatihan pada perusahaan yaitu dilakukannya TNA.

Pengolahan data TNA diawali dengan identifikasi kesenjangan (gap) kompetensi, prioritas

peningkatan kompetensi, identifikasi masalah, identifikasi solusi. Data yang telah

dikumpulkan berupa nilai tingkat kepentingan (Kpt) dan nilai gap kompetensi yang

kemudian akan menjadi dasar prioritas peningkatan kompetensi atau development priority.

Tahap pengolahan data pada TNA anatara lain adalah nilai kesenjangan dan prioritas


1. Nilai kesenjangan (gap)

Nilai kesenjangan (gap) telah diketahui berdasarkan pengolahan data yang telah

dilakukan pada sub-bab penilaian KI dan KKJ. Data yang diolah berupa selisih nilai KI

dan KKJ sehingga mendapatkan nilai gap kompetensi pada ketiga jabatan di sub-

departemen personalia. Nilai gap kompetensi ini akan menjadi dasar kebutuhan

peningkatan kompetensi. Peningkatan kompetensi dapat dilakukan dengan cara

training, sehingga gap kompetensi dapat menjadi dasar kebutuhan training.

2. Prioritas peningkatan kompetensi/development priority

Setelah diketahui gap kompetensi yang menunjukkan kebutuhan peningkatan

kompetensi atau sebagai dasar kebutuhan training, kemudian development priority

menunjukkan prioritas karyawan yang harus melakukan peningkatan kompetensi atau

harus melakukan training. Nilai development priority didapatkan berdasarkan

pertimbangan nilap gap kompetensi dan tingkat kepentingan kompetensi (Kpt).

59

Berikut merupakan pengolahan data untuk mendapatkan development priority pada

jabatan kepala sub-departemen, staf payroll, staf administrasi personal, dan staf

perencanaan dan pengembangan SDM sub-deparetemen personalia.


Pada Tabel 4.23 dapat dilihat development priority atau prioritas peningkatan

kompetensi berdasarkan nilai gap kompetensi dan tingkat kepentingan (Kpt) yang

diberikan pada kompetensi kepala sub-departemen personalia.

Tabel 4.23

Development Priority Kompetensi Kepala Sub-Departemen Personalia

No Kode Kompetensi Kpt Gap Development priority

Kompetensi Umum

1 ACH 4 - -

2 CSO 4 - -

3 RB 3 - -

4 TW 4 - -

Kompetensi Khusus

1 M.701001.001.01 3 -1 -3

2 M.701001.002.01 3 -1 -3

3 M.701001.004.01 2 - -

4 M.701001.005.01 3 - -

5 M.701001.007.01 3 - -

6 M.701001.009.01 2 - -

7 M.701001.010.01 2 - -

8 M.701001.011.01 2 - -

9 M.701001.012.01 3 - -

10 M.701001.014.01 3 - -

11 M.701001.015.01 2 - -

12 M.701001.017.01 2 - -

13 M.701001.022.01 2 -1 -2

14 M.701001.027.01 2 - -

15 M.701001.033.01 2 -1 -2

16 M.701001.049.01 2 -1 -2

17 M.701001.051.01 2 -1 -2

18 M.701001.052.01 3 - -

19 M.701001.053.01 2 - -

20 M.701001.058.01 3 -1 -3

21 M.701001.067.01 3 - -

22 M.701001.070.01 2 - -

23 M.701001.071.01 2 - -

24 M.701001.075.01 2 - -

25 M.701001.077.01 2 -1 -2

26 M.701001.080.01 2 - -

27 M.701001.081.01 3 -1 -3

28 M.701001.088.01 3 - -

29 M.701001.089.01 2 - -

30 M.701001.091.01 2 - -

31 M.701001.093.01 2 - -

32 M.701001.094.01 2 - -

33 M.784000.032.02 2 - -

34 M.784000.036.02 3 - -

35 M.701001.095.01 2 - -

60


36 M.701001.097.01 3 - -

37 M.701001.003.01 2 - -

38 M.701001.008.01 2 - -

39 M.701001.016.01 2 - -

40 M.701001.026.01 3 - -

41 M.701001.040.01 2 - -

42 M.701001.042.01 2 - -

43 M.701001.043.01 2 - -

44 M.701001.054.01 3 -1 -3

45 M.701001.055.01 2 -1 -2

46 M.701001.056.01 2 -1 -2

47 M.701001.060.01 2 -1 -2

48 M.701001.061.01 2 -1 -2

49 M.701001.062.01 2 -1 -2

50 M.701001.063.01 2 - -

51 M.701001.064.01 2 - -

52 M.701001.069.01 2 - -

53 M.701001.079.01 2 - -

54 M.701001.082.01 2 - -

55 M.701001.083.01 3 - -

56 M.701001.086.01 2 - -

57 M.701001.090.01 2 - -

58 IU 4 -1 -4

59 DEV 3 -1 -3

60 DIR 4 - -

Pada Tabel 4.23 terlihat bahwa kompetensi kepala sub-departemen personalia

dengan development priority negatif terbesar yaitu sebesar -4 pada kompetensi

Interpersonal Understanding (IU) dan team work (TW). Artinya, kedua kompetensi

tersebut perlu menjadi prioritas dalam pertimbangan untuk peningkatan kompetensi

kepala sub-departemen personalia. Kemudian kompetensi M.701001.001.01 atau

merumuskan strategi dan kebijakan pengelolaan SDM yang selaras dengan strategi

organisasi dan M.701001.002.01 atau mengevaluasi efektifitas strategi dan

kebijakan pengelolaan SDM serta Developing others dengan nilai development

priority -3 menjadi prioritas selanjutnya. Prioritas terakhir yaitu kompetensi dengan

nilai development priority -2.

Kepala sub-departemen personalia memiliki nilai gap negatif pada dimensi B

kompetensi RB dan gap negatif pada dimensi C kompetensi ACH. Tabel 4.24

menunjukkan development priority dimensi B dan C.

Tabel 4.24

Development Priority Kompetensi Kepala Sub-Departemen Personalia Pada Dimensi B dan C No Kode Kompetensi Kpt Gap Development Priority

1 RB (Dimensi B) 3 -1 -3

2 ACH (Dimensi C) 4 -1 -4

61

Tabel 4.24 menunjukkan bahwa pada dimensi C kompetensi ACH kepala sub-

departemen personalia memiliki nilai development priority negatif yang besar yaitu

-4. Dimensi C kompetensi ACH merupakan usaha untuk melakukan inovasi. Maka

kompetensi tersebut perlu juga menjadi prioritas dalam peningkatan kompetensi

kepala sub-departemen personalia. Kemudian prioritas selanjutnya yaitu dimensi B

pada kompetensi RB dengan nilai development priority -3. Dimensi B pada

kompetensi RB merupakan luasnya dampak dalam membangun hubungan.

b. Staf Payroll



diberikan pada staf payroll.

Tabel 4.25

Development Priority Kompetensi Staf Payroll

No Kode kompetensi Kpt Gap

staf 1

Gap

staf 2

Development

Priority staf 1

Development

Priority staf 2

Kompetensi Umum

1 ACH 2 -1 -2 -2 -4

2 CSO 2 - - - -

3 RB 2 -1 -1 -2 -2

4 TW 3 - - - -

Kompetensi Khusus

1 M.701001.070.01 2 - - - -

2 M.701001.071.01 2 -1 -1 -2 -2

3 M.701001.094.01 3 - - - -

4 M.784000.032.02 3 - - - -

5 M.784000.036.02 1 - - - -

6 M.701001.095.01 1 - - - -

7 M.701001.007.01 1 - - - -

8 M.701001.017.01 1 - - - -

9 M.701001.008.01 1 - - - -

10 IU 1 - - - -

11 DEV 1 -1 -1 -1 -1

12 DIR 1 - - - -

Pada Tabel 4.25 terlihat bahwa kompetensi staf payroll dengan development

priority negatif terbesar yaitu sebesar -4 pada kompetensi Achievement Orientation

(ACH) staf payroll 2. Artinya, kedua kompetensi tersebut perlu menjadi prioritas

dalam peningkatan kompetensi staf payroll. Kemudian prioritas selanjutnya yaitu

kompetensi dengan nilai development priority -2 dan -1.

Staf payroll tidak memiliki nilai gap negatif pada dimensi B dan C sehingga tidak

dilakukan perhitungan development priority pada dimensi B dan C.

62

c. Staf Administrasi Personal



diberikan pada staf Administrasi Personal.

Tabel 4.26

Development Priority Kompetensi Staf Administrasi Personal

N

o Kode kompetensi

K

p

t

Gap

staf

1

Gap

staf

2

Gap

staf

3

Developme

nt priority

staf 1

Developme

nt priority

staf 2

Development

priority

staf 3

Kompetensi Umum

1 ACH 2 -2 -1 -1 -4 -2 -2

2 CSO 2 - - - - - -

3 RB 2 - - - - - -

4 TW 3 - - - - - -

Kompetensi Khusus

1 M.701001.009.01 2 - - - - - -

2 M.701001.010.01 3 - - - - - -

3 M.701001.011.01 2 - - - - - -

4 M.701001.012.01 2 -1 - - -2 - -

5 M.701001.014.01 2 -1 - - -2 - -

6 M.701001.015.01 2 - - - - - -

7 M.701001.077.01 2 -1 - -1 -2 - -2

8 M.701001.080.01 3 - - - - - -

9 M.701001.081.01 2 -1 -1 -1 -2 -2 -2

10 M.701001.088.01 2 - - -1 - - -2

11 M.701001.089.01 2 -1 - - -2 - -

12 M.784000.036.02 3 - - - - - -

13 M.701001.095.01 3 - - - - - -

14 M.701001.097.01 3 - - - - - -

15 M.701001.007.01 1 - - - - - -

16 M.701001.017.01 1 - - - - - -

17 M.701001.008.01 1 - - - - - -

18 M.701001.094.01 1 - - - - - -

19 M.784000.032.02 1 - - - - - -

20 IU 1 - - - - - -

21 DEV 1 -1 - -1 -1 - -1

22 DIR 1 - - - - - -

Pada Tabel 4.26 terlihat bahwa kompetensi staf administrasi personal dengan

development priority negatif terbesar yaitu sebesar -4 pada kompetensi

Achievement Orientation (ACH) untuk staf administrasi personal 1. Artinya,

kompetensi Achievement Orientation (ACH) pada staf Administrasi Personal 1

perlu menjadi prioritas dalam pertimbangan untuk peningkatan kompetensi staf

administrasi personal. Kemudian prioritas selanjutnya yaitu kompetensi dengan

nilai development priority -2 dan -1.

Staf administrasi personal tidak memiliki nilai gap negatif pada dimensi B dan C

sehingga tidak dilakukan perhitungan development priority pada dimensi B dan C.

63

d. Staf Perencanaan dan Pengembangan SDM



diberikan pada staf perencanaan dan perancangan SDM.

Tabel 4.27

Development Priority Kompetensi Staf Perencanaan dan Perancangan SDM No Kode Kompetensi Kpt Gap Development priority

Kompetensi Umum

1 ACH 3 -1 -3

2 CSO 2 -2 -4

3 RB 2 - -

4 TW 3 - -

Kompetensi Khusus

1 M.701001.001.01 2 - -

2 M.701001.002.01 2 - -

3 M.701001.004.01 2 - -

4 M.701001.005.01 3 - -

5 M.701001.007.01 3 - -

6 M.701001.017.01 3 - -

7 M.701001.022.01 2 -1 -2

8 M.701001.027.01 2 - -

9 M.701001.033.01 2 - -

10 M.701001.049.01 2 -1 -2

11 M.701001.051.01 2 - -

12 M.701001.053.01 2 - -

13 M.701001.058.01 1 - -

14 M.701001.067.01 2 - -

15 M.701001.075.01 2 - -

16 M.701001.091.01 1 - -

17 M.701001.093.01 2 - -

18 M.701001.003.01 2 - -

19 M.701001.008.01 3 - -

20 M.701001.009.01 2 - -

21 M.701001.016.01 2 - -

22 M.701001.026.01 3 - -

23 M.701001.040.01 2 - -

24 M.701001.042.01 2 - -

25 M.701001.043.01 2 - -

26 M.701001.054.01 2 -1 -2

27 M.701001.055.01 2 -1 -2

28 M.701001.056.01 2 - -

29 M.701001.060.01 2 - -

30 M.701001.061.01 2 -1 -2

31 M.701001.062.01 2 -1 -2

32 M.701001.063.01 2 -1 -2

33 M.701001.064.01 2 - -

34 M.701001.069.01 2 - -

35 M.701001.070.01 2 - -

36 M.701001.079.01 2 - -

37 M.701001.081.01 2 - -

38 M.701001.082.01 2 - -

39 M.701001.083.01 2 - -

40 M.701001.086.01 2 - -

64


41 M.701001.088.01 2 - -

42 M.701001.089.01 2 - -

43 M.701001.090.01 2 - -

44 M.701001.094.01 1 - -

45 M.784000.032.02 1 - -

46 M.784000.036.02 1 - -

47 M.701001.095.01 1 - -

48 IU 1 - -

49 DEV 1 - -

50 DIR 1 - -

Pada Tabel 4.27 terlihat bahwa kompetensi staf perencanaan dan perancangan SDM

dengan development priority negatif terbesar yaitu sebesar -4 pada kompetensi

Customer Service Orientation (CSO) untuk staf perencanaan dan perancangan

SDM. Artinya, kompetensi Customer Service Orientation (CSO) pada staf

perencanaan dan perancangan SDM perlu menjadi prioritas dalam pertimbangan

untuk peningkatan kompetensi staf perencanaan dan perancangan SDM. Kemudian

prioritas selanjutnya yaitu kompetensi Achievement orientation (ACH) dengan nilai

development priority -3. Prioritas selanjutnya nilai development priority -2 dan

terakhir yaitu kompetensi dengan nilai development priority -1.

staf Administrasi Personal tidak memiliki nilai gap negatif pada dimensi B dan C

sehingga tidak dilakukan perhitungan development priority pada dimensi B dan C.

e. Rekapitulasi jumlah kompetensi berdasarkan nilai development priority

Berdasarkan nilai development priority pada masing-masing jabatan maka dibuat

rekapitulasi jumlah kompetensi dengan nilai development priority yang sama. Tabel

4.28 menunjukkan rekapitulasi jumlah kompetensi jumlah kompetensi dengan nilai

development priority yang sama.

Tabel 4.28

Rekapitulasi Jumlah Kompetensi Jumlah Kompetensi Berdasarkan Nilai Development Priority yang

Sama untuk Seluruh Jabatan di Sub-departemen Personalia.

Jabatan

Jumlah Kompetensi

Nilai Development Priority

-4 -3 -2 -1

Kepala sub-

departemen 2 7 10 -

Staf payroll 1 - 3 1

Staf administrasi

personal 1 - 7 1

Staf

perencanaan dan

pengembangan

SDM

1 1 7 -

65

Tabel 4.28 menunjukkan bahwa nilai development priority -4 pada jabatan kepala

sub-departemen personalia ada 2 kompetensi, pada jabatan staf payroll, staf

administrasi personal, dan staf perencanaan dan pengembangan SDM masing-

masing ada 1 kompetensi. Nilai development priority -3 pada jabatan kepala sub-

departemen personalia ada 7 kompetensi, pada jabatan staf payroll dan staf

administrasi personal tidak ada dan pada jabatan staf perencanaan dan

pengembangan SDM ada 1 kompetensi. Nilai development priority -2 pada jabatan

kepala sub-departemen personalia ada 10 kompetensi, pada jabatan staf payroll ada

3 kompetensi, pada jabatan staf administrasi personal dan staf perencanaan dan

pengembangan SDM masing-masing ada 7 kompetensi. Nilai development priority

-1 pada jabatan kepala sub-departemen dan staf perencanaan dan pengembangan

SDM tidak ada, pada jabatan staf payroll dan staf administrasi personal masing-

masing ada 1 kompetensi.

4.4 Analisis Hasil

Analisis hasil penelitian dilakukan setelah pengumpulan dan pengolahan data selesai.

Pada penelitian ini ada dua analisis, pertama yaitu analisis pemetaan kompetensi dan yang

kedua yaitu analisis TNA. Pada pemetaan kompetensi dilakukan analisis untuk mengetahui

kompetensi apa saja yang memerlukan peningkatan berdasarkan nilai gap yang didapatkan.

Kemudian pada analisis TNA dilakukan untuk mengetahui apa saja training yang

dibutuhkan oleh karyawan.

4.4.1 Analisis Pemetaan Kompetensi

Hasil pengolahan data untuk penilaian KI dan KKJ dilanjutkan dengan analisis untuk

mengetahui kompetensi apa saja yang memerlukan peningkatan berdasarkan nilai gap

kompetensi pada jabatan kepala sub-departemen personalia, staf payroll, staf administrasi

personal, dan staf perencanaan dan pengembangan SDM. Data hasil penilaian KI dan KKJ

merupakan gap kompetensi karyawan di setiap jabatan. Berikut merupakan pengurutan nilai

gap negatif terbesar sampai terkecil pada masing-masing jabatan di sub-departemen

personalia.

1. Kepala Sub-departemen Personalia

Berdasarkan hasil pengolahan data pada Tabel 4.14 dan Tabel 4.15 maka dapat

diurutkan nilai gap negatif terbesar sampai dengan negatif terkecil pada kompetensi

66

kepala sub-departemen personalia. Pada Tabel 4.29 menunjukkan pengurutan gap

kompetensi kepala sub-departemen personalia.

Tabel 4.29

Pengurutan Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia No Kode Kompetensi Gap No Kode Kompetensi Gap

Kompetensi Umum

1 RB (Dimensi B) -1 2 ACH (Dimensi C) -1

Kompetensi Khusus

1 M.701001.001.01 -1 10 M.701001.054.01 -1

2 M.701001.002.01 -1 11 M.701001.055.01 -1

3 M.701001.022.01 -1 12 M.701001.056.01 -1

4 M.701001.033.01 -1 13 M.701001.060.01 -1

5 M.701001.049.01 -1 14 M.701001.061.01 -1

6 M.701001.051.01 -1 15 M.701001.062.01 -1

7 M.701001.058.01 -1 16 IU -1

8 M.701001.077.01 -1 17 DEV -1

9 M.701001.081.01 -1

Kepala sub-departemen personalia memiliki 17 kompetensi dengan nilai gap -1

ditambah 2 kompetensi di dimensi B dan C. Total gap -1 yang dimiliki yaitu 19

kompetensi atau 29% dari keseluruhan kompetensi yang dimiliki yaitu 64 kompetensi

ditambah 2 dimensi pada kompetensi spencer RB dan ACH. Nilai gap -1 artinya kepala

sub-departemen memiliki kompetensi satu level dibawah level kebutuhan jabatannya.

Seperti misalnya pada kompetensi M.701001.001.01 yaitu merumuskan strategi dan

kebijakan pengelolaan SDM yang selaras dengan strategi organisasi, jabatan

mengharapkan kepala sub-departemen memiliki level professional pada kompetensi

tersebut tetapi menurut user yaitu kepala departemen kompetensi yang dimiliki kepala

sub-departemen masih satu level dibawah professional yaitu level proficient. Hal ini

juga bisa dikarenakan karena kepala sub-departemen masih memiliki gap negatif pada

dimensi C kompetensi Achievement Orientation (ACH) yaitu mengenai derajat inovasi

atau usaha untuk membuat sesuatu yang baru yang diharapkan dapat membuat hal baru

untuk organisasi tetapi masih dinilai hal baru yang dilakukan hanya sebatas untuk unit

kerjanya.

Nilai gap -1 terdapat pada kompetensi terkait strategi dan kebijakan pengelolaan SDM,

Pengelolaan kinerja, penilaian kinerja, pemahaman terhadap orang lain, dan

kemampuan mengarahkan.

Berdasarkan sumber Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) MSDM

dan kamus Spencer, kompetensi umum dan khusus dengan nilai gap negatif yang

terdapat pada Tabel 4.29 dapat dikelompokkan kedalam beberapa askep atau fungsi

kunci. Fungsi kunci kompetensi merupakan kumpulan dari beberapa unit kompetensi

67

yang sejenis atau dalam aspek yang sama. Tabel 4.30 berikut menunjukkan

pengelompokkan kompetensi yang memiliki nilai gap -1 kedalam fungsi kunci

kompetensinya.

Tabel 4.30

Pengelompokkan Gap Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia Kedalam Fungsi Kunci

Kompetensi No Kode Kompetensi Fungsi Kunci Kompetensi

1 RB (Dimensi B) Membangun hubungan Kerja

2 ACH (Dimensi C) Semangat Pencapaian/ Prestasi Kerja

3 IU Empati/pemahamam perasaan, keinginan atau pemikiran orang lain

4 DEV Mendorong perkembangan atau proses belajar orang lain

5 M.701001.001.01 Strategi dan Perencanaan Pengelolaan SDM

6 M.701001.002.01

7 M.701001.022.01 Pengembangan Organisasi

8 M.701001.033.01 Proses Pembelajaran dan Pengembangan SDM

9 M.701001.049.01

Pengelolaan karir 10 M.701001.051.01

11 M.701001.054.01

12 M.701001.055.01

Pengelolaan kinerja, serta pemberian penghargaan

13 M.701001.056.01

14 M.701001.058.01

15 M.701001.060.01

16 M.701001.061.01

17 M.701001.062.01

18 M.701001.077.01 Menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial yang

harmonis 19 M.701001.081.01

Pada Tabel 4.30 menunjukkan 10 fungsi kunci kompetensi yang diperoleh setelah

pengelompokkan dari total 19 kompetensi yang memiliki gap negatif pada kompetensi

kepala sub-departemen personalia.

2. Staf Payroll


diurutkan nilai gap negatif terbesar sampai dengan negatif terkecil pada kompetensi staf

payroll sub-departemen personalia. Pada Tabel 4.31 menunjukkan pengurutan gap

kompetensi staf payroll.

Tabel 4.31

Pengurutan Gap Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia

No Kode Kompetensi Gap staf 1 Gap staf 2

Kompetensi Umum

1 ACH -1 -2

2 RB -1 -1

Kompetensi Khusus

1 M.701001.071.01 -1 -1

2 DEV -1 -1

Staf payroll 1 memiliki 4 kompetensi dengan gap -1, artinya staf payroll 1 memiliki

kompetensi satu level dibawah level kebutuhan jabatannya. Sedangkan staf payroll 2

68

memiliki nilai gap -2 untuk kompetensi Achievement Orientation (ACH) artinya staf

payroll 2 memiliki kompetensi Achievement Orientation (ACH) dua level dibawah level

kebutuhan jabatannya. Pada kompetensi Relationship Building (RB), Developing

Others (DEV) dan kompetensi menyusun program insentif tingkat organisasi staf

payroll 2 memiliki nilai gap -1 artinya staf payroll 2 memiliki kompetensi satu level

dibawah level kebutuhan jabatannya. Seperti misalnya pada staf payroll 2, pada

jabatannya kompetensi Achievement Orientation (ACH) mengharapkan level pemegang

jabatan pada level 3 yaitu mampu menetapkan ukuran kepuasan kerja/ prestasi sendiri,

tidak perlu ada pedoman performasi dari manajemen, user menganggap bahwa staf

payroll 2 masih berada dua level dibawah level 3 yaitu level 1 yang artinya staf payroll

2 baru memiliki motivasi untuk mengerjakan pekerjaan dengan cara yang leih baik

belum melakukan usaha lebih untuk menyamai standar orang lain (termasuk level 2

dalam kamus kompetensi).




kunci. Tabel 4.32 berikut menunjukkan pengelompokkan kompetensi yang memiliki

nilai gap negatif kedalam beberapa aspek atau fungsi kunci.

Tabel 4.32

Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Payroll Sub-departemen Personalia Kedalam Fungsi Kunci

Kompetensi No Kode Kompetensi Fungsi Kunci Kompetensi

1 ACH Semangat Pencapaian/ Prestasi Kerja

2 RB Membangun hubungan Kerja

3 DEV Mengembangkan Orang Lain

4 M.701001.071.01 Pengelolaan kinerja, serta pemberian penghargaan

Pada Tabel 4.32 menunjukkan 4 fungsi kunci kompetensi yang diperoleh dari total 4

kompetensi yang memiliki gap negatif pada kompetensi staf payroll sub-departemen

personalia.




administrasi personal sub-departemen personalia. Pada Tabel 4.33 berikut menunjukkan

pengurutan gap kompetensi staf administasi personal sub-departemen personalia.

69

Tabel 4.33

Pengurutan Gap Kompetensi staf Administasi Personal Sub-departemen Personalia

No Kode Kompetensi Gap staf 1 Gap staf 2 Gap staf 3

Kompetensi Umum

1 ACH -2 -1 -1

Kompetensi Khusus

1 M.701001.012.01 -1 - -

2 M.701001.014.01 -1 - -

3 M.701001.077.01 -1 - -1

4 M.701001.081.01 -1 -1 -1

5 M.701001.088.01 - - -1

6 M.701001.089.01 -1 - -

7 DEV -1 - -1

Nilai gap kompetensi staf administrasi personal dengan negatif terbesar yaitu -2 untuk

kompetensi Achievement Orientation (ACH) pada staf administrasi personal 1. Artinya

staf administrasi personal 1 memiliki kompetensi ACH dua level dibawah level

kebutuhan jabatannya. Ditunjukkan pada tabel 4.14 nilai KI yang dimiliki yaitu pada

level 2 yang artinya selalu berusaha untuk menyamai standar orang lain, sedangkan

kebutuhan jabatan pada level 4 yaitu terus berusaha untuk memperbaiki kinerja.

Sedangkan nilai gap kompetensi lainnya sama untuk setiap kompetensi yaitu -1. Nilai

gap negatif yang dimiliki ketiga staf administrasi personal yaitu pada kompetensi

Achievement Orientation (ACH), Developing Others (DEV) dan M.701001.081.01 atau

melaksanakan hubungan kerja sesuai peraturan perundang-undangan.




kunci. Tabel 4.34 berikut menunjukkan pengelompokkan kompetensi yang memiliki

nilai gap negatif kedalam beberapa aspek atau fungsi kunci.

Tabel 4.34

Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Administrasi Personal Sub-departemen Personalia Kedalam

Fungsi Kunci Kompetensi No Kode Kompetensi Fungsi Kunci Kompetensi


2 M.701001.012.01 Pemenuhan SDM yang berkualitas untuk kebutuhan organisasi

3 M.701001.014.01

4 M.701001.077.01

Menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial yang

harmonis

5 M.701001.081.01

6 M.701001.088.01

7 M.701001.089.01

8 DEV Mengembangkan Orang Lain

70



staf administrasi personal sub-departemen personalia.




perencanaan dan perancangan SDM sub-departemen personalia. Pada Tabel 4.35

menunjukkan pengurutan gap kompetensi staf perencanaan dan pengembangan SDM

sub-departemen personalia.

Tabel 4.35

Pengurutan Gap Kompetensi staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-departemen Personalia

No Kode Kompetensi Gap

Kompetensi Umum

1 CSO -2

2 ACH -1

Kompetensi Khusus

1 M.701001.022.01 -1

2 M.701001.049.01 -1

3 M.701001.054.01 -1

4 M.701001.055.01 -1

5 M.701001.061.01 -1

6 M.701001.062.01 -1

7 M.701001.063.01 -1

Nilai gap kompetensi staf perencanaan dan perancangan SDM dengan negatif terbesar

yaitu -2 pada kompetensi Customer Service Orientation (CSO), artinya kompetensi

Customer Service Orientation (CSO) yang dimiliki staf perencanaan dan perancangan

SDM masih dua level dibawah level yang dibutuhkan jabatan. Sedangkan nilai gap

kompetensi lainnya sama untuk setiap kompetensi yaitu -1. Artinya kompetensi tersebut

masih satu level dibawah level yang dibutuhkan oleh jabatan perencanaan dan

perancangan SDM.

Nilai gap negatif terdapat pada kompetensi terkait kajian pengembangan organisasi,

pengelolaan karir, evaluasi pengelolaan karir, dan pengelolaan kinerja.

Berdasarkan kamus SKKNI MSDM dan kamus Spencer, kompetensi umum dan khusus

dengan nilai gap negatif yang terdapat pada Tabel 4.35 dapat dikelompokkan kedalam

beberapa askep atau fungsi kunci. Tabel 4.36 berikut menunjukkan pengelompokkan

kompetensi yang memiliki nilai gap negatif kedalam beberapa aspek atau fungsi kunci.

71

Tabel 4.36

Pengelompokkan Gap Kompetensi Staf Perencanaan Dan Perancangan SDM Sub-departemen Personalia

Kedalam Fungsi Kunci Kompetensi No Kode Kompetensi Fungsi Kunci Kompetensi


2 CSO Melayani Orang Lain


4 M.701001.049.01 Pengelolaan karir

5 M.701001.054.01

6 M.701001.055.01

Pengelolaan kinerja, serta pemberian penghargaan 7 M.701001.061.01

8 M.701001.062.01

9 M.701001.063.01



staf administrasi personal sub-departemen personalia.

5. Rekapitulasi Fungsi Kunci pada kompetensi dengan gap negatif

Berdasarkan hasil pengelompokkan gap negatif kedalam beberapa aspek atau fungsi

kunci kompetensinya. Tabel 4.37 menunjukkan fungsi kunci dari seluruh kompetensi

yang memiliki gap negatif pada semua jabatan di sub-departemen personalia.

Tabel 4.37

Fungsi Kunci Kompetensi yang Memiliki Gap Negatif Pada Sub-Departemen Personalia

No Kode Kompetensi Fungsi Kunci Kompetensi

1 RB Membangun hubungan Kerja


3 IU Empati/pemahamam perasaan, keinginan atau pemikiran orang

lain

4 DEV Mendorong perkembangan atau proses belajar orang lain

5 CSO Melayani Orang Lain

6 M.701001.001.01

Strategi dan Perencanaan Pengelolaan SDM M.701001.002.01


8 M.701001.033.01 Proses Pembelajaran dan Pengembangan SDM

9

M.701001.049.01

Pengelolaan karir M.701001.051.01

M.701001.054.01

10

M.701001.055.01

Pengelolaan kinerja, serta pemberian penghargaan

M.701001.056.01

M.701001.058.01

M.701001.060.01

M.701001.061.01

M.701001.062.01

M.701001.063.01

M.701001.071.01

11

M.701001.077.01

Menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial yang

harmonis

M.701001.081.01

M.701001.088.01

M.701001.089.01

12 M.701001.012.01

Pemenuhan SDM yang berkualitas untuk kebutuhan organisasi M.701001.014.01

72

Pada Tabel 4.37 terlihat bahwa dari seluruh gap kompetensi negatif pada jabatan kepala

sub-departemen personalia, staf payroll, staf administrasi personal, dan staf

perencanaan dan pengembangan SDM tersusun 12 fungsi kunci yang dapat dijadikan

sebagai acuan peningkatan kompetensi.

Hasil gap kompetensi selanjutnya akan digunakan dalam penentuan training yang

diperukan pada Training Need Assessment (TNA).

4.4.2 Analisis Training Need Assessment (TNA)

Terdapat empat langkah dalam melakukan TNA, yaitu sebagai berikut:

1. Analisis Kesenjangan (Gap)

Analisis kesenjangan (gap) dilakukan sebelum analisis TNA. Gap kompetensi diketahui

dari proses pemetaan kompetensi yang telah dilakukan di tahap sebelumnya. Pada

analisis kesenjangan (gap) didapatkan kompetensi yang harus ditingkatkan dan

dikelompokkan menjadi fungsi kunci kompetensi. Fungsi kunci kompetensi tersebut

akan menjadi dasar kebutuhan training.

2. Identifikasi prioritas dan kepentingan

Setelah mengetahui urutan dari nilai gap negatif terbesar sampai negatif terkecil,

kemudian didapatkan pula prioritas peningkatan kompetensi (development priority)

berdasarkan nilai gap dan tingkat kepentingan kompetensi. Pengurutan nilai

development priority dengan pertimbangan nilai gap dan tingkat kepentingan dari

kompetensi jabatan dilakukan dari nilai negatif terbesar sampai negatif terkecil. Nilai

gap negatif yang besar menandakan bahwa terdapat kesenjangan yang besar antara

kompetensi yang dibutuhkan jabatan dan kompetensi yang dimiliki pemangku jabatan.

Kemudian semakin besar nilai kepentingan artinya kompetensi tersebut semakin

dibutuhkan oleh jabatan. Oleh karena itu, pada kompetensi dengan nilai gap negatif

terbesar dan tingkat kepentingan yang besar menjadi prioritas utama untuk dijadikan

prioritas dalam peningkatan kompetensi. Berikut merupakan pengurutan prioritas

peningkatan kompetensi pada jabatan kepala sub-departemen, staf payroll, staf

administrasi personal, staf perencanaan dan pengembangan SDM sub-deparetemen

personalia.


Berdasarkan pengolahan data pada Tabel 4.29 maka dapat diurutkan nilai

development priority yang dimiliki kompetensi kepala sub-departemen personalia.

73

Pada Tabel 4.38 menunjukkan pengurutan nilai development priority kompetensi

dari kepala sub-departemen personalia.

Tabel 4.38

Pengurutan Nilai Development Priority Kompetensi Kepala Sub-departemen Personalia

No Kode Kompetensi Development Priority

Kompetensi Umum

1 ACH (Dimensi C) -4

2 RB (Dimensi B) -3

Kompetensi Khusus

3 IU -4

4 DEV -3

5 M.701001.001.01 -3

6 M.701001.002.01 -3

7 M.701001.058.01 -3

8 M.701001.081.01 -3

9 M.701001.054.01 -3

10 M.701001.022.01 -2

11 M.701001.033.01 -2

12 M.701001.049.01 -2

13 M.701001.051.01 -2

14 M.701001.077.01 -2

15 M.701001.055.01 -2

16 M.701001.056.01 -2

17 M.701001.060.01 -2

18 M.701001.061.01 -2

19 M.701001.062.01 -2

Kompetensi yang perlu menjadi prioritas utama dalam peningkatan kompetensi

yang dimiliki kepala sub-departemen personalia yaitu kompetensi ACH dimensi C,

dan IU dengan nilai development priority negatif terbesar yaitu dengan nilai -4. Jika

dilihat pada Tabel 4.29 terlihat nilai gap negatif semua kompetensi adalah sama

yaitu -1 tetapi karena ada tingkat kepentingan yang berbeda maka nilai development

priority tiap kompetensi jadi berbeda. Seperti antara kompetensi M.701001.001.01

dan M.701001.022 memiliki nilai gap negatif yang sama yaitu -1, tetapi karena

tingkat kepentingan kompetensi M.701001.001.01 lebih besar maka nilai

development priority M.701001.001.01 bernilai negatif lebih besar pula.

b. Staf payroll

Berdasarkan pengolahan data TNA pada Tabel 4.31 maka dapat diurutkan nilai

development priority yang dimiliki kompetensi staf payroll sub-departemen

personalia. Pada Tabel 4.39 menunjukkan pengurutan nilai development priority

kompetensi dari staf payroll sub-departemen personalia.

74

Tabel 4.39

Pengurutan Nilai Development Priority Staf Payroll Sub-departemen Personalia

No Kode Kompetensi Development Priority staf 1 Development Priority staf 2

Kompetensi Umum

1 ACH -2 -4

2 RB -2 -2

Kompetensi Khusus

3 M.701001.071.01 -2 -2

4 DEV -1 -1


yang dimiliki staf payroll yaitu kompetensi ACH dengan nilai development priority

negatif terbesar yaitu dengan nilai -4. Nilai gap -4 dimiliki oleh staf payroll 2.

Artinya dengan nilai gap yang dimiliki kompetensi staf payroll 2 dan

mempertimbangkan tingkat kepentingan yang menunjukkan lebih diperlukannya

kompetensi tersebut oleh staf payroll daripada kompetensi lain sehingga

kompetensi tersebut perlu menjadi prioritas utama untuk dilakukan peningkatan

kompetensi.

c. Staf administrasi personal


development priority yang dimiliki kompetensi staf administrasi personal sub-

departemen personalia. Pada Tabel 4.40 menunjukkan pengurutan nilai

development priority kompetensi dari staf administasi personal sub-departemen

personalia.

Tabel 4.40

Pengurutan Nilai Development Priority staf Administasi Personal Sub-departemen Personalia

No Kode

Kompetensi

Development

Priority staf 1

Development

Priority staf 2

Development

Priority staf 3

Kompetensi Umum

1 ACH -4 -2 -2

Kompetensi Khusus

2 M.701001.012.01 -2 - -

3 M.701001.014.01 -2 - -

4 M.701001.077.01 -2 - -2

5 M.701001.081.01 -2 -2 -2

6 M.701001.089.01 -2 - -

7 DEV -1 - -1


yang dimiliki staf administasi personal yaitu kompetensi ACH dengan nilai

development priority negatif terbesar yaitu dengan nilai -4. Nilai gap -4 dimiliki

oleh staf administasi personal 1. Artinya dengan nilai gap yang dimiliki kompetensi

staf administasi personal 1 juga mempertimbangkan tingkat kepentingan yang

75

menunjukkan lebih diperlukannya kompetensi tersebut oleh staf administasi

personal daripada kompetensi lain sehingga kompetensi tersebut perlu menjadi

prioritas utama untuk dilakukan peningkatan kompetensi. Dilihat dari jumlah staf

yang memiliki gap negatif maka yang harus menjadi prioritas selanjutnya untuk

peningkatan kompetensi yaitu pada kompetensi developing other (DEV) dan

M.701001.077.01 atau menangani keluh kesah pekerja ditingkat organisasi dimiliki

oleh staf 1 dan 3. Sedangkan kompetensi M.701001.089.01 atau membangun

hubungan industrial yang harmonis dengan wakil pekerja/ serikat pekerja/ serikat

buruh dimiliki oleh tiga orang staf administrasi personal.

d. Staf perencanaan dan pengembangan SDM


development priority yang dimiliki kompetensi staf perencanaan dan

pengembangan SDM sub-departemen personalia. Pada Tabel 4.41 menunjukkan

pengurutan nilai development priority kompetensi dari staf perencanaan dan

pengembangan SDM sub-departemen personalia.

Tabel 4.41

Pengurutan Nilai Development Priority staf Perencanaan dan Pengembangan SDM Sub-departemen

Personalia

No Kode Kompetensi Development Priority

Kompetensi Umum

1 CSO -4

2 ACH -3

Kompetensi Khusus

3 M.701001.022.01 -2

4 M.701001.049.01 -2

5 M.701001.054.01 -2

6 M.701001.055.01 -2

7 M.701001.061.01 -2

8 M.701001.062.01 -2

9 M.701001.063.01 -2


yang dimiliki staf perencanaan dan pengembangan SDM yaitu kompetensi CSO

dengan nilai development priority negatif terbesar yaitu dengan nilai -4. Artinya

dengan nilai gap yang dimiliki kompetensi staf perencanaan dan pengembangan

SDM juga mempertimbangkan tingkat kepentingan yang menunjukkan lebih

diperlukannya kompetensi tersebut oleh staf perencanaan dan pengembangan SDM

daripada kompetensi lain sehingga kompetensi tersebut perlu menjadi prioritas

utama untuk dilakukan peningkatan kompetensi. Prioritas selanjutnya yaitu

76

kompetensi ACH dengan gap -3 yaitu kompetensi ACH lalu selanjutnya

kompetensi dengan nilai development priority -2 menjadi prioritas terakhir untuk

jabatan staf perencanaan dan pengembangan SDM.

e. Rekapitulasi Penguruta Nilai Development Priority

Berdasarkan pengurutan yang telah dilakukan pada masing- masing jabatan maka

didapatkan pengurutan nilai development priority pada semua jabatan di sub-

departemen personalia. Nilai development priority negatif terbesar menjadi

prioritas pertama peningkatan kompetensi. Tabel 4.42 menunjukkan pengurutan

nilai development priority untuk semua jabatan di sub-departemen personalia dari

nilai negatif terbesar sampai terkecil beserta pengelompokkan aspek/ fungsi kunci

kompetensinya.

Tabel 4.42

Pengurutan Nilai Development Priority Semua Jabatan Sub-departemen Personalia

No Kode

Kompetensi Jabatan

Development

priority Fungsi Kunci Kompetensi

1 IU Kepala sub-dep -4

Empati/pemahamam

perasaan, keinginan atau

pemikiran orang lain

2 ACH

(Dimensi C) Kepala sub-dep -4

Semangat Pencapaian/

Prestasi Kerja 3 ACH Staf 2 payroll -4

4 ACH Staf 1Administrasi

personal -4

5 CSO

Staf percencanaan

&pengembangan

SDM

-4 Melayani Orang Lain

6 M.701001.001.01 Kepala sub-dep -3 Strategi dan Perencanaan

Pengelolaan SDM 7 M.701001.002.01 Kepala sub-dep -3

8 M.701001.058.01 Kepala sub-dep -3 Pengelolaan kinerja, serta

pemberian penghargaan

9 M.701001.081.01 Kepala sub-dep -3

Menciptakan hubungan

pekerjaan dan hubungan

industrial yang harmonis

10 M.701001.054.01 Kepala sub-dep -3 Pengelolaan karir

11 DEV Kepala sub-dep -3

Mendorong perkembangan

atau proses belajar orang

lain

12 RB (dimensi B) Kepala sub-dep -3 Membangun hubungan

Kerja

13 ACH

Staf percencanaan

&pengembangan

SDM

-3 Semangat Pencapaian/

Prestasi Kerja

14 M.701001.022.01 Kepala sub-dep -2 Pengembangan Organisasi

15 M.701001.033.01 Kepala sub-dep -2 Proses Pembelajaran dan

Pengembangan SDM

16 M.701001.049.01 Kepala sub-dep -2 Pengelolaan karir

17 M.701001.051.01 Kepala sub-dep -2

77

No Kode

Kompetensi Jabatan

Development

priority Fungsi Kunci Kompetensi

18 M.701001.077.01 Kepala sub-dep -2




19 M.701001.055.01 Kepala sub-dep -2

Pengelolaan kinerja, serta


20 M.701001.056.01 Kepala sub-dep -2

21 M.701001.060.01 Kepala sub-dep -2

22 M.701001.061.01 Kepala sub-dep -2

23 M.701001.062.01 Kepala sub-dep -2

24 ACH Staf 1 payroll -2 Semangat Pencapaian/

Prestasi Kerja

25 RB Staf 1 dan 2 payroll -2 Membangun hubungan

Kerja

26 M.701001.071.01 Staf 1 dan 2 payroll -2 Pengelolaan kinerja, serta


27 ACH

Staf 2 dan 3

Administrasi

personal

-2 Semangat Pencapaian/

Prestasi Kerja

28 M.701001.012.01 Staf 1 Administrasi

personal -2 Pemenuhan SDM yang

berkualitas untuk kebutuhan

organisasi 29 M.701001.014.01 Staf 1 Administrasi

personal -2

30 M.701001.077.01

Staf 1 dan 3

Administrasi

personal

-2



industrial yang harmonis 31 M.701001.081.01

Staf 1, 2 dan 3

Administrasi

personal

-2

32 M.701001.089.01 Staf 1 Administrasi

personal -2

34 M.701001.022.01

Staf percencanaan

&pengembangan

SDM

-2 Pengembangan Organisasi

35 M.701001.049.01

Staf percencanaan

&pengembangan

SDM

-2

Pengelolaan karir

36 M.701001.054.01

Staf percencanaan

&pengembangan

SDM

-2

37 M.701001.055.01

Staf percencanaan

&pengembangan

SDM

-2

Pengelolaan kinerja, serta


38 M.701001.061.01

Staf percencanaan

&pengembangan

SDM

-2

39 M.701001.062.01

Staf percencanaan

&pengembangan

SDM

-2

40 M.701001.063.01

Staf percencanaan

&pengembangan

SDM

-2

41 DEV

Staf 1 dan 2 Payroll

Staf 1 dan 3

administrasi

personal

-1

Mendorong perkembangan

atau proses belajar orang

lain

78

Berdasarkan uraian pada Tabel 4.42 yang menunjukkan prioritas peningkatan

kompetensi beserta fungsi kunci kompetensinya, ada tiga urutan prioritas

berdasarkan nilai development priority masing-masing kompetensi. nilai

development priority -4 merupakan prioritas utama, nilai development priority -3

merupakan prioritas kedua, dan nilai development priority -2 merupakan prioritas

ketiga dan nilai development priority -1 merupakan prioritas terakhir dari


3. Identifikasi Masalah

Karyawan yang memiliki gap kompetensi dikelompokkan kedalam fungsi kunci

kompetensinya untuk mendapatkan daftar training yang dibutuhkan untuk peningkatan

kompetensi. Pemberian nilai development priority dilakukan untuk mengetahui prioritas

karyawan yang perlu melakukan peningkatkan kompetensi. Pada Tabel 4.43 dapat

dilihat rekapitulasi fungsi kunci kompetensi yang butuh peningkatan dan prioritas

karyawan beserta jabatannya yang harus meningkatkan kompetensinya.

Tabel 4.43

Rekapitulasi Prioritas peningkatan Fungsi Kunci Kompetensi No Fungsi Kunci Kompetensi Prioritas Karyawan

1 Membangun hubungan Kerja Kepala sub-dep

2 Semangat Pencapaian/ Prestasi Kerja

1. Kepala sub-dep, Staf 2

payroll, Staf 1 administrasi

personal

2. Staf perencanaan dan

pengembangan SDM

3. Staf 1 payroll dan staf 2 dan

3 administrasi personal

3 Empati/pemahamam perasaan, keinginan atau pemikiran

orang lain Kepala sub-dep

4 Mendorong perkembangan atau proses belajar orang lain

1. Kepala sub-dep

2. Staf 1 dan 2 Payroll, Staf 1

dan 3 administrasi personal

5 Melayani Orang Lain Staf percencanaan

&pengembangan SDM

6 Strategi dan Perencanaan Pengelolaan SDM Kepala sub-dep

7 Pengembangan Organisasi

Kepala sub-dep dan Staf

percencanaan

&pengembangan SDM

8 Proses Pembelajaran dan Pengembangan SDM Kepala sub-dep

9 Pengelolaan karir

1. Kepala sub-dep

2. Staf percencanaan

&pengembangan SDM

10 Pengelolaan kinerja, serta pemberian penghargaan

1. Kepala sub-dep

2. staf 1 dan 2 payroll dan Staf

percencanaan

&pengembangan SDM

11 Menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial

yang harmonis

1. kepala sub-dep

2. Staf 1, 2 dan 3 Administrasi

personal

79

No Fungsi Kunci Kompetensi Prioritas Karyawan

12 Pemenuhan SDM yang berkualitas untuk kebutuhan

organisasi Staf 1 Administrasi personal

Tabel 4.43 menunjukkan bahwa pada fungsi kunci kompetensi membangun hubungan

kerja; empati/ pemahaman perasaan, keinginan atau pemikiran orang lain; strategi dan

perencanaan pengelolaan SDM dan proses pembelajaran dan penngembangan SDM,

kepala sub-departemen merupakan karyawan yang harus melakukan peningkatan

kompetensi tersebut. Pada fungsi kunci kompetensi semangat pencapaian/prestasi kerja,

kepala sub-dep, staf 2 payroll, dan staf 1 administrasi personal merupakan prioritas

utama yang harus meningkatkan kompetensinya, staf perencanaan dan pengembangan

SDM menjadi prioritas kedua yang harus meningkatkan kompetensinya, dan prioritas

terakhir yaitu staf 1 payroll dan staf 2 dan 3 administrasi personal. Pada fungsi kunci

kompetensi mendorong perkembangan atau proses belajar orang lain, kepala sub-

departemen menjadi prioritas pertama dan staf 1 dan 2 payroll juga staf 1 dan 3

administrasi personal menjadi prioritas kedua. Padafungsi kunci kompetensi melayani

orang lain, staf percencanaan &pengembangan SDM merupakan karyawan yang harus

melakukan peningkatan kompetensi tersebut. Pada fungsi kunci kompetensi

pengembangan organisasi, kepala sub-dep dan staf percencanaan &pengembangan

SDM merupakan karyawan yang harus melakukan peningkatan kompetensi tersebut.

Pada fungsi kunci kompetensi pengelolaan karir, kepala sub-dep merupakan prioritas

utama yang harus meningkatkan kompetensinya, kemudian staf percencanaan

&pengembangan SDM menjadi prioritas kedua yang harus meningkatkan

kompetensinya. Pada fungsi kunci kompetensi pengelolaan kinerja, serta pemberian

penghargaan, kepala sub-dep merupakan prioritas utama yang harus meningkatkan

kompetensinya, staf 1 dan 2 payroll dan staf percencanaan &pengembangan SDM

menjadi prioritas kedua yang harus meningkatkan kompetensinya. Pada fungsi kunci

kompetensi menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial yang harmonis,

kepala sub-dep menjadi prioritas utama untuk meningkatkan kompetensinya, kemudian

staf 1, 2 dan 3 administrasi personal menjadi prioritas kedua. Pada fungsi kunci

kompetensi pemenuhan SDM yang berkualitas untuk kebutuhan organisasi, staf 1

administrasi personal merupakan karyawan yang harus melakukan peningkatan

kompetensi tersebut.

80

4. Identifikasi Solusi

Kompetensi karyawan yang memerlukan peningkatan ditunjukkan dengan fungsi kunci

kompetensi. Peningkatan kompetensi dapat dilakukan dengan solusi training, sehingga

fungsi kunci dapat menjadi daftar training yang diperlukan untuk meningkatkan

kompetensi dari karyawan sub-departemen personalia. Sedangkan prioritas karyawan

yang harus melakukan peningkatan kompetensi merupakan prioritas karyawan yang

akan menjadi sasaran dari training yang akan dilakukan. Pada penelitian ini fungsi kunci

kompetensi dan prioritas karyawan seperti pada Tabel 4.43 akan menjadi dasar

pemberian rekomendasi training yang diperlukan sub-departemen personalia. Pada

Tabel 4.43 terlihat bahwa yang paling banyak mendapatkan training yaitu kepala sub-

departemen sebanyak 10 training dan yang paling sedikit mendapatkan training yaitu

staf administrasi personal 2 yaitu 1 training. Kepala sub-departemen personalia

memiliki daftar training paling banyak karena kompetensi yang dimiliki jabatan kepala

sub-departemen jumlahnya paling banyak diantara jabatan lain, dan jumlah gap negatif

yang dimiliki kepala sub-departemen cukup banyak sehingga pengelompokkan dalam

fungsi kunci juga banyak, dimana fungsi kunci dalam penelitian ini dijadikan sebagai

daftar kebutuhan training. Sedangkan pada jabatan administrasi personal jumlah

pengelompokkan fungsi kunci sedikit sehingga training yang diperlukan juga

jumlahnya sedikit.

4.5 Rekomendasi Perbaikan

Rekomendasi perbaikan ini dirancang berdasarkan hasil analisis pada kompetensi

karyawan yang memiliki nilai gap negatif dan tingkat kepentingan yang harus dipenuhi.

Berdasarkan hasil pemetaan kompetensi jabatan kepala sub-departemen, staf payroll, staf

administrasi personal, staf perencanaan dan pengembangan SDM sub-deparetemen

personalia ada beberapa kompetensi yang perlu untuk dilakukan peningkatan. Peningkatan

kompetensi dapat dilakukan dengan diberikannya training yang sesuai. Adapun prioritas

karyawan pada setiap jabatan yang menjadi prioritas untuk meningkatkan kompetensinya

dilihat berdasarkan nilai development priority pada proses TNA. Tabel 4.44 merupakan

daftar training yang perlu diikuti oleh karyawan pada masing-masing jabatan berdasarkan

analisis dari gap kompetensi sampai dengan analisis prioritas peningkatan kompetensi.

81

Tabel 4.44

Daftar Training Karyawan Sub-Departemen Personalia

No Training Prioritas Penerima

Pelatihan

Referensi Lembaga Pemberi Training

(Consultant & Trainer)

1

Membangun hubungan

Kerja (Relationship

Building)

Kepala sub-dep

a. Trimitra Consultants

(www.trimitra.com)

b. OPUS Management

(opusmanagement.com)

c. Value Consult

(valueconsulting.com)

2

Semangat Pencapaian/

Prestasi Kerja

(Achievement

Orientation)

1. Kepala sub-dep, Staf 2

payroll, Staf 1

administrasi personal

2. Staf perencanaan dan

pengembangan SDM

3. Staf 1 payroll dan staf 2

dan 3 administrasi

personal

a. OPUS Management


b. BetterMind Indonesia

(www.bettermind-indonesia.com)

c. Direktori training Indonesia

(direktoritraining.com)

d. Value Consult


3

Empati/pemahamam

perasaan, keinginan atau

pemikiran orang lain

Kepala sub-dep

a. OPUS Management


b. Value Consult


4

Mendorong

perkembangan atau

proses belajar orang lain

1. Kepala sub-dep

2. Staf 1 dan 2 Payroll,

Staf 1 dan 3 administrasi

personal

a. OPUS Management


b. Value Consult


5 Melayani Orang Lain Staf percencanaan

&pengembangan SDM

a. OPUS Management


b. Value Consult


6

Strategi dan

Perencanaan

Pengelolaan SDM

Kepala sub-dep


(www.trimitra.com)

b. Value Consult


7 Pengembangan

Organisasi

Kepala sub-dep dan Staf

percencanaan

&pengembangan SDM


(www.trimitra.com)

b. OPUS Management


c. Value Consult


8 Proses Pembelajaran dan

Pengembangan SDM Kepala sub-dep


(www.trimitra.com)

b. Corporate human resource

PT Indo Human Resource

(corphr.com)

c. OPUS Management


d. Value Consult


9 Pengelolaan karir

1. Kepala sub-dep

2. Staf percencanaan

&pengembangan SDM


(www.trimitra.com)



(corphr.com)

c. OPUS Management


d. Value Consult


http://www.trimitra.com/

http://www.bettermind-indonesia.com/





82

No Training Prioritas Penerima

Pelatihan

Referensi Lembaga Pemberi Training

(Consultant & Trainer)

10

Pengelolaan kinerja,

serta pemberian

penghargaan

1. Kepala sub-dep

2. staf 1 dan 2 payroll dan

Staf percencanaan

&pengembangan SDM


(www.trimitra.com)



(corphr.com)

c. Value Consult


11




1. kepala sub-dep

2. Staf 1,2 dan 3

Administrasi personal


(www.trimitra.com)

b. Value Consult


12

Pemenuhan SDM yang

berkualitas untuk

kebutuhan organisasi

Staf 1 Administrasi

personal


(www.trimitra.com)



(corphr.com)

c. Value Consult (valueconsulting.com)

Tabel 4.44 menunjukkan 12 daftar training yang dibutuhkan berdasarkan hasil training need

assessment (TNA) pada sub-departemen personalia. Terlihat bahwa berdasarkan hasil TNA

semua karyawan pada masing-masing jabatan memiliki kebutuhan training untuk

meningkatkan kompetensi karyawan yang masih dibawah kebutuhan jabatannya.

Rekomendasi lembaga pemberi training diberikan berdasarkan topic trainingnya. Lembaga

tersebut merupakan suatu organisasi yang memberikan jasa trainer dan sudah memiliki

client perusahaan besar di Indonesia. Seperti misalnya OPUS memiliki client pertamina,

holcim, nestle, dll. Jasa yang ditawarkan berupa in house training ataupun public training

programs. In house training adalah training yang dilakukan berdasarkan permintaan client,

sehingga peserta berasal dari satu instansi yang sama. Namun, in house training ini biasanya

diperuntukkan untuk jumlah karyawan yang banyak. Public training programs merupakan

suatu program yang diadakan lembaga pemberi training dan terbuka untuk seluruh instansi,

seluruh instansi dapat mendaftarkan karyawannya satu atau dua orang. Pada penelitian ini

kebutuhan training diidentifikasi pada setiap individu di jabatan dub-departemen personalia,

sehingga lebih cocok untuk menggunakan jasa public training programs dari lembaga

pemberi pelatihan.




83

BAB V

PENUTUP

Pada bab ini akan dijelaskan kesimpulan dari penelitian yang telah dilakukan dan juga

pemberian saran bagi perusahaan dan peneliti selanjutnya.

5.1 Kesimpulan

Kesimpulan yang dapat ditarik berdasarkan penelitian yang telah dilakukan adalah

sebagai berikut:

1. Kompetensi yang dimiliki oleh sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero)

Turen tersusun dalam kamus kompetensi yang dibagi kedalam jabatan kepala sub-

departemen, staf payroll, staf administrasi personal, dan staf perencanaan dan

pengembangan SDM. Kamus kompetensi tersusun dari hasil penyebaran kuesioner

kepala kepala departemen umum dan kepala sub-departemen personalia. Kamus

kompetensi didalamnya terdiri dari kompetensi umum dan kompetensi khusus.

Keempat jabatan sub-departemen personalia memiliki 4 kompetensi umum yang sama.

Kompetensi khusus yang dimiliki setiap jabatan berbeda-beda. Kepala sub-departemen

memiliki 60 kompetesi khusus, staf payroll memiliki 4 kompetensi khusus, staf

administrasi personal memiliki 14 kompetensi khusus, dan staf perencanaan dan

pengembangan SDM memiliki 43 kompetensi khusus.

2. Pemetaan kompetensi pada sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero) Turen

dilakukan melalui kuesioner yang berisi nilai kompetensi individu (KI) dan kebutuhan

kompetensi jabatan (KKJ). Hasil pemetaan kompetensi menunjukkan gap kompetensi

yang ada pada setiap jabatan pada sub-departemen personalia. Kepala sub-departemen

personalia memiliki gap kompetensi negatif pada 19 kompetensi atau 26% dari

seluruh kompetensi yang dimiliki. Staf payroll memiliki gap kompetensi negatif pada

3 kompetensi atau 37,5% dari keseluruhan kompetensi yang dimiliki. Staf administrasi

personal memiliki gap kompetensi negatif pada 7 kompetensi atau 39% dari

keseluruhan kompetensi yang dimiliki. Staf perencanaan dan pengembangan SDM

memiliki gap kompetensi negatif pada 9 kompetensi atau 19% dari seluruh

kompetensi yang dimiliki .

84

3. Training Needs Assessment (TNA) dilakukan untuk mengetahui daftar training yang

dibutuhkan untuk meningkatkan gap kompetensi karyawan sub-departemen personalia.

Hasil TNA merupakan 12 daftar training beserta prioritas karyawan yang

mendapatkan pelatihan. Daftar training tersebut yaitu membangun hubungan kerja

untuk kepala sub-departemen, semangat pencapaian/prestasi kerja untuk kepala sub-

dep, staf 2 payroll, dan staf 1 administrasi personal, staf perencanaan dan

pengembangan SDM, dan staf 1 payroll dan staf 2 dan 3 administrasi personal.

Empati/pemahamam perasaan, keinginan atau pemikiran orang lain, proses

pembelajaran dan pengembangan SDM, strategi dan perencanaan pengelolaan SDM,

dan mendorong perkembangan atau proses belajar orang lain untuk kepala sub-

departemen. Melayani orang lain untuk staf percencanaan &pengembangan SDM.

Pengembangan organisasi untuk kepala sub-dep dan staf percencanaan &

pengembangan SDM. Pengelolaan karir untuk kepala sub-departemen, staf

percencanaan &pengembangan SDM. Pengelolaan kinerja, serta pemberian

penghargaan untuk kepala sub-dep, staf payroll dan staf percencanaan &

pengembangan SDM. Menciptakan hubungan pekerjaan dan hubungan industrial yang

harmonis untuk kepala sub-departemen, taf 1 dan 3 administrasi personal. Pemenuhan

SDM yang berkualitas untuk kebutuhan organisasi untuk staf 1 administrasi personal.

5.2 Saran

Dari penelitian yang telah dilakukan, saran yang dapat diberikan adalah sebagai

berikut:

1. Bagi sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero), sebaiknya melakukan

peninjauan ulang mengenai kamus kompetensi yang telah dibuat pada penelitian ini.

Dengan demikian, sub-departemen personalia dapat mengukur kompetensi yang

dimiliki karyawan pada setiap jabatan di sub-departemen personalia.

2. Bagi sub-departemen personalia PT PINDAD (Persero), sebaiknya melakukan TNA

setiap tahunnya agar dapat memberikan saran kebutuhan training kepada PT PINDAD

(Persero) pusat.

3. Bagi sub-departemen personaia PT PINDAD (Persero), sebagai perusahaan

manufaktur yang memproduksi alat militer bagi satuan ketahanan negara yang harus

memiliki karyawan dengan loyalitas tinggi. Selain kebutuhan training yang

teridentifikasi dari penelitian ini, sebaiknya menambahkan pelatihan terkait revolusi

85

mental untuk pembangunan karakter bangsa yang berakhlak mulia, jujur, bertanggung

jawab, bermoral, beretika, berbudaya dan beradab berdasarkan pancasila.

4. Bagi peneliti selanjutnya, sebaiknya penilaian kompetensi diakukan lebih sederhana

agar pihak perusahanaa tidak kesulitan dalam menilai kompetensi. Dapat pula mencari

referensi dari kamus kompetensi lain.

86


87

DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, M., Taylor, Stephen. 2014. Amstrong’s Handbook of Human Resource

Management Practice, 13th ed. United Kingdom: Kogan Page.

Balaji, R. 2011. Competency Mapping. International Journal of Computer & Organization

Trends. Vol 1 Issue 2.

Bangun, Wilson. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.

Coyle-Shapiro, J., Kessles, I., dkk. 2013.Human Resource Management. London:

University of London.

Dewey. 2007. The Learning Curve. http://www.intropsych.com/ch07_cognition/learning

curve.html (Diakses pada 5 Agustus 2017)

Dudley, Leigh. 2010. Training Need Assessment.

http://managementhelp.org/training/systematic/needs-assessment.htm (Diakses pada

15 Maret 2017)

Febrianis, Irma. (2014). Pendagogical Competence-Based Training Needs Analysis For

Natural Science Teachers. Journal of Education and Learning. Vol.8 (2) pp.144-151.

Hizkia, . 2013. Translasi Kamus Kompetensi LOMA Edisi 1998.

https://www.slideshare.net/hizkia_pss/translasi-kamus-kompetensi-loma-edisi-1998-

oleh-hizkia (Diakses pada 10 Maret 2017)

Indonesia, Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia tentang

Penetapan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia Kategori Jasa Professional,

Ilmiah dan Teknis Golongan Pokok Kegiatan Kantor Pusat dan Konsultasi Manajemen

Bidang Manajemen Sumberdaya Manusia. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan

Transmigrasi Republik Indonesia Nomor 307 Tahun 2014.

Kurniadi, Dedy. (2007). Prinsip-Prinsip Dasar Manajemen Pelatihan. Book Report.

Bandung: Universitas Pendidikan Indonesia.

Manopo, Christine. (2011). Competency Based Talent and Performance Management

System. Jakarta: Salemba Empat.

Palan, R. 2007. Competency Management. Jakarta: Penerbit PPM.

Priyono & Manris. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo: Zifatama.

Spencer, M.Lyle and Spencer, M.Signe. 1993. Competence at work: Models for Superior

Performance. New York, USA: John Wiley & Son, Inch.

Subagja, Bekti. 2005. Peta Kompetensi Pegawai dan Kebutuhan Pelatihan dan

Pengembangan SDM Berdasarkan Persepsi Pegawai (Studi Pada Sekretariat Badan

http://www.intropsych.com/ch07_cognition/learning

http://managementhelp.org/training/systematic/needs-assessment.htm

88

Penelitian dan Pengembangan Pertanian). Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik.

Universitas Indonesia.

Sutoto, D. 2004. Tabel Dimensi Tingkat Kompetensi. http://www.hrcentro.com (Diakses

Pada 10 Maret 2017)

Tovey, M.D. 1997. Training in Australia: Design, Delivery, Evaluation and Management.

Prentice Hall. Sidney.

Vinakanti. 2016. Pemetaan Kompetensi dan Kebutuhan Pelatihan Karyawan. Jurnal

Rekayasa dan Manajemen Sistem Industri. Vol 4 No 4.

Yuniati, Yoanita, Bakar, Abu, & Arijanto, Sugih. 2013. Peningkatan Kompetensi Pegawai

Administrasi ITENAS Berdasarkan Prioritas Kesenjangan Kompetensi. Seminar

Nasional V Manajemen & Rekayasa Kualitas 2013.

Yuvaraj, R. 2011. Competency Mapping- A drive for Indian Industries. International

Journal of Scientific & Engineering Research. Vol 2 Issue 8.

http://www.hrcentro.com/

SKRIPSI - Universitas Brawijayarepository.ub.ac.id/1539/1/IRMA DWI WAHYUNI.pdfTabel 1.2 Contoh...

Documents

Transcript of SKRIPSI - Universitas Brawijayarepository.ub.ac.id/1539/1/IRMA DWI WAHYUNI.pdfTabel 1.2 Contoh...