Skripsi Asri Sukmawati

1

PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TERHADAP

PENINGKATAN KARIR KARYAWAN PT TELKOM KANTOR

DIVISI REGIONAL III TAHUN 2008

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Manajemen Bisnis

Disusun oleh : Nama : Asri Sukmawati

NIM : 1.04.40.0924

Angkatan : 8 ( Delapan )

Program : S-1 Reguler

MANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNIKASI DAN INFORMATIKA

INSTITUT MANAJEMEN TELKOM

YAYASAN PENDIDIKAN TELKOM

2008

2

LEMBAR PENGESAHAN

PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

TERHADAP PENINGKATAN KARIR KARYAWAN KANTOR DIVRE III PT TELKOM BANDUNG TAHUN 2008

Disusun Oleh : Nama : Asri Sukmawati NIM : 1.04.40.0924 Angkatan : 8 ( Delapan ) Program : S – 1 Reguler

Disetujui : Bandung, Agustus 2008

Pembimbing I, Pembimbing II,

(Drs. Tarcisius T. Sipayung., MM) (Bambang Budiono., MT)

INSTITUT MANAJEMEN TELKOM YAYASAN PENDIDIKAN TELKOM

2008

3

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa :

1. Karya tulis saya, skripsi ini adalah asli dan belum pernah diajukan

untuk mendapat gelar akademik (Sarjana, Magister, dan atau

Doktor), baik di INSTITUT MANAJEMEN TELKOM maupun di

perguruan tinggi lainnya.

2. Karya tulis ini murni gagasan, rumusan, dan penelitian saya sendiri,

tanpa bantuan pihak lain, kecuali arahan tim pembimbing / tim

promotor.

3. Dalam karya tulis ini tidak terdapat karya atau pendapat yang telah

ditulis atau dipublikasikan orang lain, kecuali secara tertulis dengan

jelas dicantumkan sebagai acuan dalam naskah dengan disebutkan

nama pengarang dan dicantumkan dalam daftar pustaka.

4. Pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya dan apabila di

kemudian hari terdapat penyimpangan dan ketidakbenaran dalam

pernyataan ini, maka saya bersedia menerima sanksi akademik

berupa pencabutan gelar yang telah diperoleh karena karya tulis ini,

serta sanksi lainnya sesuai dengan norma yang berlaku di perguruan

tinggi ini.

Bandung, Agustus 2008 Yang membuat pernyataan, (Asri Sukmawati) NIM : 1.04.40.0924

5

KATA PENGANTAR

Alhamdu lillahi rabbil a’lamiin, puji syukur penulis panjatkan

kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga

penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi ini, dalam upaya

memenuhi salah satu syarat mendapatkan gelar sarjana Manajemen

Bisnis Telekomunikasi dan Informatika pada Institut Manajemen Bisnis

TELKOM.

Selama masa penelitian hingga selesainya skripsi ini penulis

banyak mendapatkan arahan, dorongan, dukungan serta bantuan dari

berbagai pihak sehingga berbagai hambatan yang penulis temui dari

awal hingga akhir penulisan dapat diatasi. Untuk itu penulis haturkan

terima kasih kepada :

1. Bapak T.T. Sipayung, selaku dosen pembimbing I yang telah

memberikan kontribusi yang sangat besar untuk meluangkan

waktunya dalam membimbing dengan penuh kesabaran dan

memberi arahan, saran serta berbagai ilmu dan nasehat sehingga

skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik.

2. Bapak Bambang Budiono, selaku dosen pembimbing II yang telah

meluangkan waktunya dalam membimbing dengan penuh kesabaran

dan memberi arahan, saran serta berbagai ilmu dan nasehat

sehingga skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik.

3. Karyawan kantor Divre III dan HR Area 03 PT Telkom sebagai

tempat penelitian.

4. Bapak dan Ibu dosen pengajar, civitas dan administrasi IM Telkom.

5. Keluarga besar warnet Cyber Corner, khususnya Teh Prima, Teh

Gita, Whiddy, Amie, Arrie.

6

6. Luqman, Uthie, Gita, Reza, Vedi, Ferry, Puji, Resty, Essa, Malik ,

Irman dan semua rekan – rekan angkatan 2004 yang tidak dapat

disebutkan satu persatu, terima kasih atas persahabatannya selama

ini.

7. Keluarga besar GAMUS IM Telkom angkatan 2004 – 2006, atas

untaian doa yang tak pernah terputus untuk teteh.

8. Seluruh pihak dengan tidak mengurangi rasa hormat tidak dapat

penulis sebutkan satu persatu yang telah memberikan dorongan dan

semangat dalam penulisan skripsi ini.

Semoga segala bentuk bantuan yang diberikan kepada penulis

mendapat balasan yang setimpal dari Allah SWT dan dijadikan amal

ibadah.

Akhir kata, penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya atas

keterbatasan dan kekurangan skripsi ini. Mudah-mudahan skripsi ini

dapat bermanfaat untuk pengembangan ilmu pengetahuan dan bagi

almamater tercinta.

Bandung, Agustus 2008

Penulis

7

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Tinjauan Terhadap Obyek Studi

1.1.1 Sekilas PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. merupakan perusahaan

penyelenggara layanan informasi dan telekomunikasi (InfoComm)

dengan layanan terlengkap dan jaringan terbesar di Indonesia. Telkom

menyediakan layanan telepon fixed wireline, layanan telepon fixed

wireless, telepon selular, data dan internet, jaringan dan interkoneksi,

baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.

Sampai dengan 31 Desember 2007, jumlah pelanggan Telkom

mencapai 63,0 juta, terdiri dari 8,7 juta pelanggan telepon tidak bergerak

kabel, 6,4 juta pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel, dan 47,9 juta

pelanggan telepon selular. Pertumbuhan pelanggan mencapai 29,9%

pada tahun 2007.

Saham Telkom, sampai dengan 31 Desember 2007, dimiliki

oleh Pemerintah Republik Indonesia (51,82%) dan pemegang saham

public (48,18%). Saham Telkom tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI),

New York Stock Exchange (NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan

Tokyo Stock Exchange (tanpa tercatat). (Sumber : Annual Report

Telkom tahun 2007).

1.1.2 Sejarah Singkat Divre III PT Telekomunikasi Indonesia

Tbk

Divisi Regional III dalam peta bisnis layanan jasa

telekomunikasi menguasai wilayah Propinsi Jawa Barat dan sebagian

8

Propinsi Banten dengan bentang geografi dari kawasan Ujungkulon

hingga Losari.

Ke-5 KANDATEL Divisi Regional III meliputi :

1. KANDATEL Bandung, mencakup wilayah Kota Bandung,

Kota Cimahi, Kabupaten Bandung dan Kabupaten

Sumedang.

2. KANDATEL Cirebon mencakup wilayah Kota Cirebon,

Kabupaten Cirebon, Kabupaten Kuningan, Kabupaten

Indramayu dan Kabupaten Majalengka

3. KANDATEL Tasikmalaya mencakup wilayah Kota

Tasikmalaya, Kota Banjar, Kabupaten Tasikmalaya dan

Kabupaten Ciamis.

4. KANDATEL Cianjur mencakup seluruh wilayah

Kabupaten Cianjur

5. KANDATEL Sukabumi mencakup seluruh wilayah

Kabupaten Sukabumi

1.1.3 Visi Dan Misi Divre III

Visi

Menjadi Divisi yang paling bernilai dan paling menarik di Asia

dalam peran sebagai penyedia jaringan dan layanan Informasi dan

komunikasi.

Misi

1. Kepada pelanggan : menyediakan jaringan dan jasa InfoCom

terbaik.

2. Kepada karyawan : membentuk SDM yang profesional.

9

3. Kepada pemilik : memberikan pertumbuhan dan

pencapaian laba yang menarik.

4. Kepada lingkungan : bekerjasama membangun tanggung

jawab sosial.

1.1.4 Struktur Organisasi

Kantor Divre III membawahi lima kegiatan, yaitu Bidang

Product & Bussiness Performance, Bidang Access Network Planning &

Performance, Bidang Marketing & Sales, Bidang Customer Care,

Bidang General Support, serta lima Kandatel yang tersebar di wilayah

Jawa Barat dan Banten. ( Sumber : Data Internal Divre III PT Telkom

tahun 2008 )

10

Gambar 1.1 Struktur Organisasi Divre III

EGM__________________________

Deputy

Communication

Sekretariat

SM Product & Bus. Performance

SM Access NW Plan & Perf.

SM Marketing & Sales

SM Customer Care

SM General Support

• ASM Product. Perf.• ASM Bus. Planning• ASM Rev.

Assurance• ASM Quality &

Change

• ASM Access Planning

• ASM CAPEX Mgt.

• ASM Access Perf&QoS

• ASM Access Data&Support

• ASM Marketing Planning

• ASM Sales• ASMCard &

Authorized Dealer

• ASM Quality Service Mgt

• ASM Channel Mgt

• ASM Log & Asset Mgt

• ASM Legal• ASM

Community Dev’t

• ASM Security & Safety

GM KANDATEL(1..n)

OSM Billing Collection

• HRC – Area• Fin Ctr – Area• LD-Area & RO• MM – RO• FWN - Area

23

1.1.5 Program Pengembangan Sumber Daya Manusia Kantor

Divre III PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

Konsep pengembangan SDM Telkom disesuaikan dengan

strategi bisnis perusahaan, yang mengacu pada Corporate Stratregic

Scenario (CSS), Master Plan Human Capital (MPHC), Training Need

Analysis (TNA), transformasi organisasi serta pertumbuhan kondisi

keuangan perusahaan.

1.1.5.1 Pendidikan dan Pelatihan

Untuk tahun 2007, pendidikan dan pelatihan karyawan

difokuskan kepada :

1. Pengembangan kepemimpinan guna membentuk pemimpin

yang potensial dengan tujuan untuk mencapai kualitas excellent

dan berwawasan global ;

2. Mendukung pencapaian tujuan strategis perusahaan, sesuai

rencana CSS, dan rencana dari unit bisnis terkait;

3. Mengurangi kesenjangan kompetensi di antara karyawan

melalui evaluasi kompetensi berbasis penilailan CBHRM.

Program pendidikan dan pelatihan terbagi menjadi 2 kelompok

utama, yaitu Mandatory Corporate dan Closing Gap Competencies :

1. Mandatory Corporate Program

Yaitu program – program pengembagan kompetensi yang dikelola

secara terpusat oleh HR Center (Corporate).

Program – program yang tergabung dalam kelompok ini adalah

Leadership Development Program, Executive Program, Mandatory

Area dan Training Project.

a. Leadership Development Program

i. Suspim 135

24

Yaitu sebagai kelanjutan dari Program Suspim 135 A dan

135 B yang merupakan program mandatory / wajib bagi

pemangku Band Posisi (BP) I, II, III.

ii. Advanced Suspim 135

Yaitu tingkat lanjut dari Suspim 135 A dan Suspim 135 B

untuk menyiapkan talent dan future leader melalui seleksi

individu.

Program ini akan diberikan dalam bahasa Inggris dan

diselenggrakan oleh Institusi Pendidikan Dalam Negeri yang

bekerja sama dengan Lembaga Pendidikan International yang

qualified.

iii. Commander Training

Yaitu program development yang diperuntukkan bagi para

Kandatel dan Ka RO dengan tujuan membentuk Leaders

yang tough, communicative, high achievement, accountable

dan customer oriented.

iv. Leaders Forum

Yaitu forum benchmark bagi para eksekutif ke world class

company untuk menggali hal – hal positif agar dapat

diimplementasikan di perusahaan dengan mengikutsertakan

beberapa peserta dari eksternal Telkom untuk membuka

wawasan.

v. Fire Briefing

Yaitu program seminar satu hari yang diikuti oleh para

alumni Susppim 135 dan Senior Leader dengan mengangkat

topik yang spesifik dan mendalam.

vi. Internship

25

Yaitu program magang bagi karyawan yang terpilih di

perusahaan – perusahaan yang mempunyai ruang lingkup

global dan world class.

vii. Branch Manager Program

Program yang hampir identik dengan Suspim 135, akan

tetapi disesuaikan dari durasi waktu pelaksanaan (hanya 1

minggu) dan pesertanya (para Kepala Kantor Cabang).

viii. Functional Strategic Program

Program ini ditujukan untuk menciptakan para stream

leaders, sehingga diharapkan dengan program ini diperoleh

pemimpin di bidang marketing, operasional, HR, finance dan

lainnya.

ix. Education

Program pendidikan S2 dan S3 baik di dalam maupun luar

negeri.

b. Executive Program

Executive Program adalah kumpulan program berupa training,

conference, forum seminar atau lainnya baik di dalam maupun di

luar negeri yang diperuntukkan bagi Board of Director (BoD),

Eksekutif di BP I-III.

c. Mandatory Area

Mandatory area adalah program – program yang dibutuhkan oleh

unit – unit bisnis yang belum tertutupi dalam program closing gap

compentecies di unit bisnisnya.

d. Training Project

Traning project adalah pelatihan- pelatihan yang terkait dengan

kontrak / proyek yang ada di unit bisnis / direktorat, sehingga

dapat memperlancar operasional di unit bisnis.

26

2. Closing Gap Competencies Program

Closing Gap Competencies Program adalah program – program

pengembangan yang ditujukan untuk menutup kesenjangan (gap)

kompetensi dari masing – masing individu karyawan yang diperoleh

dari hasil Training Need Analysis (TNA) On Line.

1.1.5.2 Anggaran Pendidikan dan Pelatihan

Alokasi anggaran HR Area 03 untuk pendidikan dan pelatihan

bagi karyawan Divre III dibuat dengan memperhatikan beberapa faktor

yaitu jumlah dan komposisi karyawan, indeks lokasi unit bisnis dan

indeks biaya perjalanan dinas (PD) dan program yang disusun baik di

dalam dan luar negeri. HR Area 03 sebagai pengelola SDM Divre III

menyediakan anggaran sebesar 4,48 % dari anggaran total pendidikan

dan pelatihan Telkom.

27

1.1.5.3 Alur Kerja Penyelenggaraan Pelatihan

Gambar 1.2 Alur KerjaPenyelenggaraan Pelatihan

Input Jangka Pendek :• RMO• Kebutuhan Organisasi• Tugas Pemangku Posisi• Hasil Penilaian SKI• Hasil Ass Kompetensi

Input Jangka Panjang :• RIMO• HR Functional Plan

Strategic Training Plan( STP )

Menyusun kebutuhan pelatihan (TNA)

Merencanakan pelatihan ( Training Plan )

Penyelenggaraan Pelatihan

Evaluasi Efektifitas Pelatihan ( Training Evaluation)

efektif

Penyebaran hasil training

Continous improvement

No

Yes

Officer, Manajer lini,SM / Manajer /

Kabag SDM Datel

Karyawan

Manajer /Kabag SDM Datel,

Manajer lini

(Sumber : Data Internal Competency Development HR Area 03 tahun 2008 )

28

Detail Aktivitas :

1. Strategic Training Plan ( STP )

Penyusunan STP disusun berdasarkan kebutuhan organisasi / unit

kini dan akan datang yang informasinya diperoleh dari RIMO

(Rencana Induk Manajemen Operasi) / RMO (Rencana

Manajemen Operasi) Divre III dan HR Planning serta usulan Top

Management. STP dimaksudkan untuk mengetahui kebutuhan

unit organisasi Divre III akan pelatihan. Identifikasi STP

dilakukan dengan menggunakan data dan informasi trend

kebutuhan organisasi masa depan dan masa kini.

2. Analisis Kebutuhan Pelatihan (TNA)

Penyusunan TNA disusun berdasarkan kebutuhan pengembangan

kompetensi karyawan kini dan yang akan datang yang

informasinya diperoleh dari RMO / RIMO Divre III dan HR

Planning serta usulan para manajer lini. Penyusunan TNA juga

didasarkan atas gap kompetensi karyawan, hasil penilaian NKI

(Nilai Kerja Individu) dan hasil penilaian kompetensi.

Instruksi kerja penyusunan TNA ini mendefinisikan aktivitas dan

tanggung jawab Officer, manager lini, SM/ Manajer / Kabag

SDM Datel untuk melakukan pembuatan aktivitas penyusunan

TNA yang dimulai dari penyiapan formulir TNA, menyebarkan

dan memasukkan data dari form TNA yang telah diisi,

membandingkan usulan TNA dengan hasil penilaian kompetensi,

hingga menyusun daftar kebutuhan training sesuai data usulan

TNA dan hasil penilaian kompetensi. Tujuannya adalah untuk

mengetahui kebutuhan karyawan maupun kebutuhan Divre III

29

akan pelatihan dan memastikan bahwa informasi / data kebutuhan

training karyawan terdeteksi.

Identifikasi kebutuhan pelatihan individu dilakukan menggunakan

kuesioner kepada karyawan dan atau melalui pengamatan atasan

karyawan terhadap bawahannya dan atau dengan melihat kinerja

individu karyawan. Dari hasil identifikasi ini dituangkan dalam

form rencana kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan Divre III

dilakukan terhadap situasi SDM Divre III mengacu pada RMO /

RIMO dan HCDP (Human Capital Development Program) Divre

III. Hasil dari analisis ini dituangkan dalam form Strategic

Training Plan.

3. Perencanaan Pelatihan ( Training Plan )

Perencanaan Pelatihan berpedoman pada hasil analisis kebutuhan

pelatihan. Produk perencanaan pelatihan terdiri dari jenis

pelatihan, nama dan jumlah peserta serta budget yang dituangkan

dalam buku Training Plan. Produk perencanaan pelatihan

selanjutnya digunakan untuk pengembangan materi pelatihan,

penyusunan jadwal, pelatihan perencanaan, dan pelaksanaan

evaluasi efektivitas pelatihan.

4. Penyelenggaraan Pelatihan

Prosedur ini mendefinisikan kegiatan dan tanggung jawab

karyawan, mulai dari penerimaan nota dinas, pemanggilan,

pelatihan, melaksanakan pelatihan / seminar sampai dengan

menyerahkan copy sertifikat. Tujuannya adalah untuk

memastikan bahwa penyelenggaraan training mengacu pada hasil

deteksi kebutuhan pelatihan karyawan.

30

5. Evaluasi Efektifitas Pelatihan


manajer / Kabag SDM Datel mulai dari menyebarkan kuesioner

kepada peserta dan atasan peserta atau pihak lain terkait pelatihan

setelah tiga bulan selesai melaksanakan pelatihan tertentu, sampai

dengan melakukan evaluasi efektivitas pelatihan, sehingga

prosedur ini berjalan sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa hasil pelatihan dapat

diimplementasikan dalam pekerjaaan dan telah mendukung

peningkatan kinerja individu karyawan.

6. Penyebaran Hasil Pelatihan


manajer / Kabag SDM Datel dan manajer lini mulai dari

mengidentifikasi laporan penyelenggaraan pelatihan, menentukan

pelatihan mana yang memerlukan penyebaran hasil training

sampai pada pelaksanaan dan laporan penyebaran hasil training.

Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa hasil pelatihan yang

diperoleh karyawan dapat diketahui juga oleh karyawan lain yang

terkait dengan pekerjaannya.

1.1.6 Peningkatan Karir Karyawan Kantor Divre III PT Telkom

Bandung

Manajemen karir mendorong karyawan untuk aktif

mengidentifikasi kebutuhan – kebutuhan pengembangan kompetensi

sesuai dengan target karir yang direncanakannya. Pengembangan karir

ditujukan untuk memberi peluang kepada karyawan dalam

31

mengembangkan diri sesuai dengan kebutuhan posisi dalam perusahaan.

Pengembangan karir merupakan salah satu proses manajemen SDM

yang sangat penting baik bagi karyawan maupun bagi perusahaan. Bagi

karyawan, karir merupakan indikator proses pengembangan diri dalam

perusahaan sedangkan bagi perusahaan, karir menggambarkan posisi –

posisi yang diperlukan dalam pencapaian tujuan – tujuan perusahaan.

Promosi merupakan perpindahan dari suatu Band Posisi (BP)

tertentu ke Band Posisi (BP) yang lebih tinggi. Promosi bertujuan untuk

memberikan penghargaan kepada karyawan yang kompeten dan

berkinerja baik dalam rangka merealisasikan pengembangan karir.

Promosi karyawan dilakukan melalui proses penilaian kualifikasi yang

diadakan setiap awal tahun. Penilaian kualifikasi disusun oleh Unit yang

berfungsi sebagai pengelola karir dengan memanfaatkan Telkom HRIS

(Human Resources Information System).

Kualifikasi karyawan yang dinilai mengacu pada Job Profile

yang meliputi:

1. Kompetensi, nilai kompetensi diambil dari assessment 360 .

2. Performansi, nilai performansi diambil dari hasil penilaian

kinerja individu.

3. Pendidikan, jenjang dan jurusan pendidikan yang dapat masuk

kualifikasi pendidikan adalah pendidikan yang sesuai dengan

kompetensi yang dibutuhkan perusahaan.

4. Pelatihan, jenis atau jenjang pelatihan yang dapat masuk

kualifikasi pelatihan adalah pelatihan yang signifikan terhadap

peningkatan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan.

5. Kesehatan, nilai kesehatan diambil dari hasil general check up

terakhir yang diselenggarakan oleh unit pengelola kesehatan

32

internal dengan mempertimbangkan masa validitas nilai yang

dimaksud.

6. Pengalaman kerja, kualifikasi pengalaman kerja diambil dari

data riwayat pekerjaan karyawan dengan melihat kesetaraan

Band Posisi dan stream.

7. Hasil assessment center diambil dari hasil penilaian yang

dilakukan oleh unit penyedia layanan dukungan karir baik

internal maupun eksternal dengan mempertimbangkan masa

validitas nilai yang dimaksud.

Karyawan yang bekerja di kantor Divre III PT Telkom

Bandung adalah sebesar 178 karyawan. Berikut adalah komposisi

karyawan divre III menurut band posisi dan lokasi kerja posisi Juni

2008:

Tabel 1.1

Komposisi Karyawan Kantor Divre III PT Telkom Bandung

menurut Band Posisi dan Lokasi Kerja posisi Juni 2008

(Sumber : Data Internal – Administrasi and Services HR Area 03 PT Telkom tahun 2008)

DIV SECR COMM PBF ANPP MS CC GS

I.03 1 1I.05 1 1II.03 1 1 1 1 1 5III.03 1 1 4 4 3 2 4 19IV.03 2 3 14 11 13 12 17 72IV.3 2 1 3V.03 2 2 5 9 4 8 30V.3 1 1 1 3

BAND POSIS

I

JUMLAH

Lokasi Kerja

33

Keterangan : DIV : DIVISI REGIONAL III SECR : DIVISION SECRETARY

COMM : DIVISION COMMUNICATION

PBF : BIDANG PRODUCT & BUSINESS PERFORMANCE

ANPP : BIDANG ACCESS NETWORK PLANNING & PERFORMANCE

MS : BIDANG MARKETING & SALES CC : BIDANG CUSTOMER CARE GS : BIDANG GENERAL SUPPORT

Tabel 1.2

Komposisi Karyawan Kantor Divre III PT Telkom Bandung menurut Band Posisi dan Jabatan posisi Juni 2008

Karyawan Kantor Divre III PT Telkom Bandung

BP Jabatan Jumlah Karyawan

I EGM, Deputy EGM 2 II OSM, SM 6 III Division Communication, Divison Secretary, Manager 23 IV Asman, Off1, Secretatry EGM, Secretary Deputy 82 V AJM, Off 2, SPV 40 VI Ass spv, Off 3, SR Tech 23 VII Staff admin, Staff Sales, Staff Customer Service, Tech 2

Jumlah 178 (Sumber : Data Internal – Administrasi and Services HR Area 03 PT Telkom tahun 2008 )

1.2 Latar Belakang Permasalahan

Era globalisasi dapat dikatakan suatu masa dimana persaingan

dalam dunia usaha dan bisnis tidak hanya berskala nasional atau

regional, tetapi lebih berskala internasional. Oleh karena itu, setiap

perusahaan dituntut untuk bisa bersaing dengan para kompetitor secara

ketat. Dunia usaha yang semakin kompetitif tersebut telah membawa

34

pelaku ekonomi dalam dunia usaha untuk merumuskan kembali

strateginya, agar tetap eksis serta dapat tumbuh dan berkembang.

Beberapa organisasi di negara maju telah menunjukkan

keberhasilan dengan menggunakan praktek pengelolaan Sumber Daya

Manusia ( SDM ) yang efektif dengan cara peningkatan keterampilan

dan keahlian SDM organisasi. PT Telkom sebagai operator

telekomunikasi pertama di Indonesia selalu diposisikan sebagi perintis

dan penggerak industri telekomunikasi di Indonesia. Sampai dengan

Triwulan (TW) III tahun 2007, PT Telkom masih berada sebagai market

leader untuk sektor fixed phone, cellular, dan fixed wireless. Di sektor

fixed phone yang dikelola oleh Divre I – VII, PT Telkom menguasai

90% pasar di Indonesia. Demikian juga di sektor cellular, PT Telkom

berhasil menguasai pasar sebesar 53,9% yang dikelola oleh Telkomsel.

Sementara itu, Flexi berhasil merebut 70,8% pasar di Indonesia untuk

sektor fixed wireless.

Hal tersebut dirasakan oleh PT Telkom Divisi Regional (Divre)

III Bandung agar selalu meningkatkan efisiensi dan efektivitas

kinerjanya untuk dapat bersaing dengan para kompetitor. Tahun 2006,

Divre III berhasil meraih peringkat III dalam usahanya untuk

memberikan kontribusi terhadap total pendapatan Telkom dengan

pendapatan mencapai Rp 2,8 triliun. Sementara itu, untuk penggunaan

akses internet Dial Up TelkomNet Instan dalam program Weekend-net

Promo, pertumbuhan di wilayah operasi Telkom Divisi Regional (Divre)

III Jawa Barat dan Banten tampak lebih menonjol dbanding wilayah-

wilayah lainnya. Dari sisi jumlah pengguna, untuk periode Maret

dibanding April s/d Juni 2006, Divre III berhasil membukukan

pertumbuhan 17,06% (Sabtu) dan 19,50% (Minggu). Demikian pula,

35

dari sisi pemakaian, pertumbuhan Divre III merupakan yang tertinggi,

yaitu 29,36% (Sabtu) dan 41,85% (Minggu).

Tujuan serta sasaran perusahaan dapat lebih mudah tercapai

apabila perusahaan juga memiliki SDM yang berkualitas. Kriteria SDM

yang berkualitas salah satunya adalah SDM yang memiliki kinerja yang

tinggi. Upaya untuk meningkatkan kinerja karyawan harus didukung

oleh perusahaan, salah satunya dengan adanya manajemen karir.

Manajemen karir yang baik pada perusahaan menjadi faktor motivasi

bagi karyawan untuk lebih meningkatkan kinerja. Karir merupakan

indikator proses pengembangan diri karyawan dalam suatu perusahaan.

Melalui pendidikan dan pelatihan, karyawan diberikan

kesempatan yang sama untuk menapaki karir yang lebih baik dan

terbuka. Seperti yang dikemukakan oleh Henry Simamora (1997 : 346 –

349), bahwa salah satu tujuan utama pendidikan dan pelatihan adalah

mempersiapkan karyawan untuk dipromosikan dan menduduki posisi

baru yang membutuhkan tingkat keahlian yang lebih tinggi.

Pendidikan dan pelatihan memungkinkan karyawan menguasai

keahlian yang dibutuhkan pekerjaan berikutnya di jenjang atas

perusahaan, dan memudahkan transisi dari pekerjaan karyawan saat ini

ke posisi yang melibatkan tanggung jawab yang lebih besar. Menyadari

pentingnya pendidikan dan pelatihan, Divre III PT Telkom menyediakan

anggaran sebesar 4, 48% dari anggaran total pendidikan dan pelatihan

Telkom.

Sampai dengan TW II tahun 2008, karyawan yang mengalami

peningkatan karir adalah sebanyak 19% (34 karyawan) dari total 178

karyawan yang bekerja di kantor Divre III PT Telkom Bandung.

Peningkatan karir paling banyak terjadi pada Band Posisi IV dengan

36

jabatan Assisten Manager dan Officer 1. Berikut adalah tabel persentase

peningkatan karir karyawan posisi Juni 2008.

Tabel 1.3

Prosentase Peningkatan Karir Karyawan

Posisi Juni 2008

Karyawan Kantor Divre III PT Telkom Bandung

BP Jabatan Persentase

Peningkatan karir

I EGM, Deputy EGM 0% II OSM, SM 0% III Manager 17% IV Ass.Man, Off 1, Secretary EGM, Secretary Deputy 35% V AJM, Off 2, SPV 24% VI Ass. SPV, Off 3, SR Tech 24% VII Staff Admin, Staff Sales, Staff Customer Service, Tech 0%

Jumlah 100%

(Sumber : Data Internal – Career Development HR Area 03 PT Telkom tahun 2008 ) Berdasarkan wawancara yang dilakukan penulis dengan pihak

HR Area 03 PT Telkom Bandung, 90% karyawan Divre III PT Telkom

sudah pernah mengikuti pendidikan dan pelatihan. Karyawan yang telah

mengikuti pendidikan dan pelatihan tidak secara langsung mengalami

peningkatan karir. Proses peningkatan karir karyawan kantor Divre III

PT Telkom Bandung dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu :

1. Kompetensi,

2. Performansi,

3. Nilai Assessment Center,

4. Pendidikan dan Pelatihan,

37

5. Pengalaman kerja, dan

6. Kesehatan

Faktor utama yang mempengaruhi peningkatan karir karyawan

kantor Divre III adalah faktor kompetensi, dilanjutkan dengan faktor

performansi dan nilai assessment centre. Faktor pendidikan dan

pelatihan menempati urutan yang keempat dalam pengaruhnya terhadap

peningkatan karir karyawan. Untuk faktor pengalaman kerja dan nilai

kesehatan, keduanya memiliki bobot kualifikasi yang sama dalam

peningkatan karir.

Pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk mengurangi adanya

gap kompetensi karyawan yang terjadi di posisi saat ini atau posisi yang

akan dipangkunya. Dari keenam faktor peningkatan karir yang telah

disebutkan di atas, faktor pendidikan dan pelatihan merupakan faktor

yang masih bisa direncanakan dan dikontrol oleh manajemen perusahaan

dalam upaya peningkatan karir karyawan, karena itu penulis ingin

meneliti bagaimana pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap

peningkatan karir karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung.

1.3 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, penulis merumuskan

permasalahan yang akan diteliti sebagai berikut :

1. Bagaimana pendidikan dan pelatihan di kantor Divre III PT

Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung?

2. Bagaimana peningkatan karir di kantor Divre III PT


3. Bagaimana pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap

peningkatan karir karyawan di kantor Divre III PT


38

1.4 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian yang penulis lakukan adalah sebagai

berikut :

1. Mengetahui pendidikan dan pelatihan di kantor Divre III PT

Telekomunikasi Indonesia, Tbk Bandung.

2. Mengetahui peningkatan karir di kantor Divre III PT


3. Mengetahui pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap

peningkatan karir karyawan di kantor Divre III PT


1.5 Kegunaan Praktis

Dari hasil penelitian ini diharapkan akan memberikan kegunaan

atau manfaat sebagai berikut :

1. Kegunaan Praktis

Diharapkan hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi Divre III

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk sebagai masukan dalam

penyempurnaan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan

karyawan.

2. Kegunaan untuk Pengembangan Ilmu / Teoritis

a. Berguna bagi penulis dalam menambah wawasan dan

pengetahuan baik teori maupun praktis selama

melaksanakan penelitian, khususnya yang berkaitan denga

pendidikan dan pelatihan serta peningkatan karir

karyawan di kantor Divre III PT Telkom Bandung.

39

b. Diharapkan dapat menambah literatur hasil penelitian

dalam bidang SDM, dan diharapkan dapat dipakai sebagai

rujukan untuk penelitian berikutnya.

1.6 Ruang lingkup penelitian

Dalam penelitian ini diperlukan batasan – batasan yang

bertujuan untuk menjaga konsistensi tujuan dari penelitian itu sendiri,

sehingga masalah yang diteliti tidak meluas serta pembahasan lebih

terarah. Batasan dalam penelitian ini yaitu :

1. Lokasi penelitian dilakukan di kantor Divre III PT

Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

2. Dalam penelitian ini, untuk variabel pendidikan dan pelatihan

penulis menggunakan teori Haris (2006 : 56) yaitu jenis

pendidikan dan pelatihan, sasaran pendidikan dan pelatihan,

materi pendidikan dan pelatihan, fasilitas pendidikan dan

pelatihan, tenaga pengajar atau instruktur, pelaksanaan

pendidikan dan pelatihan serta evaluasi pendidikan dan

pelatihan.

3. Jenis pendidikan dan pelatihan yang diteliti adalah jenis

pendidikan dan pelatihan formal, dimana karyawan ditugaskan

perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan.

4. Dalam penelitian ini, untuk variabel peningkatan karir penulis

menggunakan teori A.A. Mangkunegara (2001 :67 ) yaitu

peningkatan wewenang dan tanggung jawab, serta peningkatan

kesejahteraan karyawan.

40

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kajian Pustaka

a. Penelitian

Penelitian sebelumnya dilakukan oleh Fetrika Bunganuary dengan

judul ”Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Pengembangan

Karir Karyawan Dinas Pendidikan Propinsi Jawa Barat” mahasiswa

Sekolah Tinggi Manajemen Bisnis Telkom program S – 1 jurusan

manajemen bisnis telekomunikasi dan informatika.

b. Tempat Penelitian

Penelitian dilakukan di Dinas Pendidikan Jawa Barat yang terletak

di Jl. Dr. Rajiman no 6 Bandung.

c. Unit bidang studi

Unit bidang studi Sumber Daya Manusia.

d. Pendekatan dan Analisis

Pendekatan dan analisis yang digunakan adalah metode deskriptif,

dengan teknik analisis data yang digunakan adalah Korelasi Rank

Spearman.

e. Kesimpulan

Hasil analisis dan pembahasan terhadap seluruh hasil penelitian,

kesimpulan yang didapat adalah :

1. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan (diklat) kepemimpinan

tahun 2005 pada Dinas Pendidikan Propinsi Jawa Barat dinilai

telah berjalan dengan baik, hal ini dapat dilihat dari haisl

penilaian responden sebagai berikut:

41

• 79, 69 % responden menyatakan jenis diklat yang diikuti

sesuai dengan latar belakang pendidikan dan bidang

pekerjaan peserta.

• 76, 56% responden menyatakan sasaran atau penjelasan

tujuan yang ingin dicapai setelah diklat telah cukup jelas

• 73,44% responden menyatakan materi pelatihan sesuai

dengan tuntutan pekerjaan dan metode penyampaian materi

dalam kegiatan diklat secara keseluruhan dapat meotivasi

belajar peserta.

• 76,83% responden menyatakan sarana dan prasarana yang

tersedia dapat memotivasi proses pembelajaran peserta dan

telah mendukung kelancaran proses pembelajaran.

• 72,4% responden menyatakan tenaga pengajar

berpengetahuan dan berketrampilan dengan baik dan

cakap.

• 68,75% responden menyatakan pelaksanaan kegiatan diklat

sesuai dengan program kerja yang telah direncanakan.

• 75,5% responden menyatakan pada setiap akhir kegiatan

diklat selalu dilakukan tes evaluasi.

2. Pelaksanaan Pengembangan Karir di Dinas Pendidikan Propinsi

Jawa Barat dinilai telah berjalan baik, hal ini dapat dilihat dari

hasil penilaian responden sebagai berikut :

• 72,4% responden menyatakan Individual Career Planning

( Pengetahuan tentang keahlian, minat, keterbatasan diri

dan pilihan karir yang tersedia, identifikasi sasaran karir

dan merencanakan jalur yang ditempuh) telah cukup

mereka mengerti dan jelas.

42

• 67,4% responden menyatakan Career Counceling

(Informasi kesempatan karir, persyaratan untuk menduduki

suatu jabatan, diskusi tentang perencanaan karir,

pengembangan karir dapat menyediakan karyawan yang

dibutuhkan organisasi) yang dilakukan oleh organisasi

sudah baik.

3. Tingkat keeratan hubungan antara pendidikan dan pelatihan

terhadap pengembangan karir karyawan pada Dinas Pendidikan

Jawa Barat dengan menggunakan korelasi rank Spearman

adalah sebesar 0, 493 yang berarti mempunyai tingkat keeratan

hubungan yang cukup kuat

f. Perbedaan riset

Yang membedakan penelitian penulis dengan penelitian

sebelumnya adalah variabel Y, yakni peningkatan karir. Penulis

sebelumnya menggambarkan peningkatan karir melalui individual

career planning dan career counseling. Sedangkan penulis, membatasi

variabel peningkatan karir yang terfokus pada peningkatan prestasi

kerja, peningkatan wewenang dan tanggung jawab serta peningkatan

kesejahteraan karyawan. Selain itu, teknik analisis data yang digunakan

oleh penulis saat ini menggunakan analisis jalur (path analysis), berbeda

dengan peelitian sebelumnya yang menggunakan korelasi Rank

Spearman. Teknik sampling yang digunakan oleh penulis sebelumnya

menggunakan metode sensus, pada penelitian ini penulis menggunakan

stratified random sampling.

43

2.2 Manajemen

Manajemen erat hubungannya dengan organisasi, karena seluruh

kegiatan organisasi, baik proses pelaksanaan kegiatan yang dilakukan

untuk mencapai tujuan organisasi, maupun penyediaan dan penggunaan

sarana dan prasarana untuk melakukan seluruh kegiatan, memerlukan

pengelolaan yang tepat.

Menurut James A.F. Stoner yang dikutip oleh Sadili Samsudin

dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia

(2006:18)menyebutkan, manajemen adalah suatu proses perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota

organisasi serta penggunaan semua sumber daya yang ada pada

organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan

sebelumnya.

Sehingga dapat penulis simpulkan bahwa manajemen berarti

rangkaian kegiatan yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai

tujuan yang telah ditetapkan melalui kerjasama orang lain.

2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia

Dilihat dari

pendapat tersebut dapat dikemukakan bahwa manajemen dalam

mencapai tujuan yang ditentukan, tidak terlepas dari pengendalian

sumber daya manusia.

Menurut James A.F. Stoner yang dikutip oleh Sadili Samsudin

dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2006:32),

manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang

berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau

perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada

posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Menurut Hasibuan ( 2000 : 3 ) :

44

“Manajemen sumber daya manusia adalah proses pendayagunaan

bahan baku dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang

ditetapkan. Proses ini melibatkan organisasi, arahan, koordinasi, dan

evaluasi manusia guna mencapai tujuan tersebut”.

Jadi manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses

menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, manajer dan

tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau

perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan

implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, evaluasi

kinerja, dan pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan dapat

dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan.

2.4 Pendidikan dan Pelatihan

2.4.1 Pengertian Pendidikan dan Pelatihan

Menurut Flippo yang diterjemahkan oleh Moh. Masud ( 1997 :

240 ) :

” Pengembangan terdiri atas (1) Pelatihan (training) untuk

meningkatkan keterampilan dan pengetahuan untuk melakukan

pekerjaan tertentu dan (2) Pendidikan yang berhubungan dengan

peningkatan pengetahuan umum dan latar belakang”.

Dari pendapat tersebut jelas bahwa pendidikan dimaksudkan

untuk meningkatkan pengetahuan, pengertian dan latar belakang umum.

Biasanya pendidikan lebih bersifat teoritis daripada praktis.

Untuk lebih memahami tentang pelatihan akan diuraikan

beberapa pendapat ahli, diantaranya adalah : Haris ( 1997 : 306 )

mengemukakan bahwa :

45

”Pelatihan adalah usaha yang terencana dari organisasi untuk

meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan.”

Sikula yang diterjemahkan oleh Mangkunegara ( 2001 : 44 )

juga mengemukakan bahwa :

” .... pelatihan ( training ) adalah suatu proses pendidikan

jangka pendek.”

Kemudian menurut Jucius sebagaimana dikutip oleh Hasibuan

( 2000 : 6 ) mengemukakan pengertian pelatihan sebagai berikut :

” Pelatihan adalah setiap proses dimana bakat, kecakapan, dan

kemampuan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu

dikembangkan sesuai dengan kebutuhan karyawan tersebut dan

kebutuhan organisasi.”

Menurut Haris Mujiman dalam buku Manajemen Pelatihan

(2006 : 56), terdapat elemen – elemen dalam pendidikan dan pelatihan,

yaitu :

1. Jenis pendidikan dan pelatihan

2. Sasaran pendidikan dan pelatihan

3. Materi pendidikan dan pelatihan

4. Fasilitas pendidikan dan pelatihan

5. Tenaga pengajar atau instruktur

6. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan

7. Evaluasi pendidikan dan pelatihan

Berdasarkan pengertian – pengertian di atas dapat disimpulkan

bahwa pendidikan dan pelatihan merupakan aktivitas dari manajemen

sumber daya manusia dengan tujuan untuk meningkatkan dan

mengembangkan pengetahuan dan keterampilan bagi karyawan sesuai

dengan kebutuhan organisasi / perusahaan maupun individu.

46

2.4.2 Tujuan Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan

Penentuan tujuan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan (diklat)

merupakan salah satu tahap dalam proses diklat. Hal ini penting untuk

menentukan arah dari pelaksanaan program diklat tersebut. Tujuan

diklat harus sejalan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Sebagai tujuan umum, program pendidikan dan pelatihan

diarahkan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi perusahaan.

Seperti yang dikemukakan oleh Henry Simamora (1997 : 346 – 349),

bahwa tujuan utama pendidikan dan pelatihan pada intinya dapat

dikelompokkan sebagai berikut :

1. memperbaiki kinerja

2. meningkatkan keahlian dalam penggunaan teknologi baru

3. mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru atau

meningkatkan kompetensi dalam melaksanakan pekerjaan.

4. membantu memecahkan masalah operasional.

5. mempersiapkan karyawan untuk dipromosikan dan menduduki

posisi baru yang membutuhkan tingkat keahlian yang lebih

tinggi.

6. mengorientasikan karyawan terhadap organisasi atau

perusahaan dan pekerjaan.

7. memenuhi kebutuhan – kebutuhan perkembangan pribadi.

Penjabaran tujuan dapat memberikan sasaran yang jelas kepada

pelatih dan peserta, sehingga dapat dijadikan tolak ukur dalam

mengevaluasi keberhasilan pelatihan. Menurut Werther & Davis (1999),

dan Hasibuan (1999), salah satu tujuan pelatihan adalah mempersiapkan

karyawan untuk promosi. Pelatihan memungkinkan karyawan

menguasai keahlian yang dibutuhkan pekerjaan berikutnya di jenjang

atas perusahaan, dan memudahkan transisi dari pekerjaan karyawan saat

47

ini ke posisi yang melibatkan tanggung jawab yang lebih besar. Dengan

secara berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan

sumber daya manusianya melalui pelatihan, manajemen dapat

memperoleh karyawan yang berbobot, termotivasi, dan memuaskan.

Ada beberapa jenis pendidikan dan pelatihan yang dapat dilaksanakan

untuk mencapai tujuan baik dari perusahaan maupun dari karyawan itu

sendiri.

2.4.3 Jenis – jenis pendidikan dan pelatihan

Jenis – jenis pendidikan dan pelatihan yang selama ini dikenal

banyak tergantung pada cara dan sasaran yang ingin dicapai dengan

pendidikan dan pelatihan itu sendiri.

Menurut Hasibuan dalam buku Manajemen Sumber Daya

Manusia ( 2000 : 71 – 72 ) menyatakan jenis – jenis pengembangan

pendidikan dan pelatihan dikelompokkan atas :

a. Pengembangan secara informal

Yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan

mengembangkan dirinya dnegan mempelajari buku – buku

literature yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau

jabatannya. Pengembangan informal menunjukkan bahwa

karyawan tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara

untuk meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini bermanfaat

bagi perusahaan karena prestasi kerja karyawan itu semakin

besar, efisiensi dan produktivitasnya semakin baik.

b. Pengembangan secara formal

Yaitu karyawan ditugaskan oleh perusahaan untuk mengikuti

pendidikan dan pelatihan, baik yang dilaksanakan oleh

perusahaan atau oleh lembaga – lembaga pendidikan dan

pelatihan. Pengembangan secara formal ini dilaksanakan oleh

48

perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini atau untuk

persiapan keahlian dan keterampilan pada masa yang akan

dating. Baik yang sifatnya non karir maupun untuk

meningkatkan karir seorang karyawan.

Dari uraian di atas, maka dapat dilihat bahwa jenis – jenis

pendidikan dan pelatihan dapat dikelompokkan sesuai dengan masing –

masing kebutuhan perusahaan sehingga dalam pelaksanaannya

mendapat kelancaran dan benar – benar dapat memberikan manfaat bagi

perusahaan atau organisasi.

2.4.4 Prinsip Pendidikan dan Pelatihan

Menurut Wahyudi ( 1991 : 137 ) menekankan langkah –

langkah penting bagi pengorganisasian program pendidikan dan

pelatihan sebagai berikut :

a. Penentuan Materi

Dalam penentuan materi yang perlu diperhatikan adalah

relevansi antara kebutuhan pendidikan dan pelatihan,

karakteristik calon peserta, dan prinsip – prinsip belajar yang

digunakan.

b. Metode Penyampaian Materi

Dalam penyampaian materi harus dipertimbangkan kandungan

atau isi materi yang akan disampaikan kepada peserta pelatihan.

c. Pemilihan Instruktur

Pemilihan seseorang sebagai instruktur atau pelatih harus

didasarkan kepada tingkatan penguasaan materi, kemampuan

dalam memotivasi peserta, sikap dalam mengajar, dan

kemampuan dalam mentransfer ilmu.

d. Mempersiapkan Fasilitas Peralatan

49

Semua fasilitas pendukung yang dibutuhkan seperti ruangan,

alat tulis, alat peraga dan konsumsi perlu mendapat perhatian

dari aspek kenyamanan dan kelengkapan fasilitas untuk

mendukung keberhasilan pelatihan.

e. Pelaksanaan Program

Dalam melaksanakan pendidikan dan pelatihan harus selalu

dijaga sehingga kegiatan benar – benar mengikuti atau sesuai

dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari ketetapan waktu

maupun kesiapan penyelenggaraan.

Prinsip –prinsip di atas sangat penting dalam menunjang

efektivitas pelatihan, dan untuk menilai keberhasilan pendidikan dan

pelatihan, perusahaan mengadakan evaluasi pendidikan dan pelatihan.

2.4.5 Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan

Sebagai tahap terakhir dari siklus pelaksanaan program

pendidikan dan pelatihan adalah tahap evaluasi sebagaimana yang

diungkapkan oleh Hasibuan (2000 : 385) sebagai berikut :

Bahwa adanya empat kriteria yang diusulkan untuk

mengevaluasi program pendidikan adalah reaksi, penguasaan, sikap, dan

hasil. Keempat kriteria dasar dari pelaksanaan program pendidikan dan

pelatihan yang dapat dievaluasi tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Reaksi, terfokus pada pemahaman dan reaksi peserta terhadap

tujuan program pendidikan dan pelatihan, serta proses

pelaksanaan secara keseluruhan ( materi, instruktur, fasilitas,

dan penyelenggaraan )

2. Penguasaan, menilai sejauh mana para peserta telah menguasai

konsep, informasi, serta prinsip – prinsip keterampilan, dan

50

pengetahuan yang telah diberikan selama pelaksanaan

pendidikan dan pelatihan.

3. Sikap, yaitu perubahan sikap dan perilaku peserta dalam

melakukan tugasnya sebagai hasil pelaksanaan pendidikan dan

pelatihan.

4. Hasil, yaitu hasil akhir yang dapat diperoleh sesuai dengan

tujuan dan sasaran pelaksanaan pendidikan dan pelatihan,

khususnya yang mempengaruhi tingkat produktivitas dan

kualitas kerja.

2..4.6 Pola Pendidikan dan Pelatihan di Divre III PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk

Berdasarkan KD 55/PD000/SDM-20/2003 tentang pola

pengembangan Sumber Daya Manusia, yang dimaksud dengan

pendidikan adalah proses pengembangan kompetensi karyawan dalam

bidang pengetahuan (knowledge) serta pengembangan sikap dan

kepribadian karyawan (attitude dan behavior) agar sesuai dengan

persyaratan jabatan / tugas pekerjaan yang sedang dipangku atau yang

akan dipangkunya.

Sedangkan pelatihan adalah proses pengembangan kompetensi

karyawan dalam bidang keprofesian (technical skill dan managerial

skill) serta pengembangan sikap dan kepribadian karyawan (attitude dan

behavior) agar dapat secara profesional melaksanakan tugas / pekerjaan

yang sedang dipangku atau yang akan dipangkunya.

Menurut KD 24/PD000/SDM-12/98 pada Bab II dijelaskan

mengenai sasaran pendidikan dan pelatihan, yaitu :

a. Sasaran umum Pola Pendidikan dan Pelatihan adalah

menciptakan SDM yang kompeten dan profesional,

51

sehingga mampu menjadi pusat keunggulan yang

mendukung daya saing perusahaan secara

berkesinambungan. Oleh karena itu penyelenggaraan

pendidikan dan pelatihan harus ditujukan untuk

meningkatkan kompetensi karyawan sesuai dengan

tuntutan perkembangan bisnis perusahaan dan

perkembangan teknologi telekomunikasi/ teknologi

informasi dari waktu ke waktu.

b. Sasaran penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dalam

rangka pengembangan karir karyawan adalah :

1. mengembangkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan

tuntutan kompetensi pada jabatan / pekerjaan yang sedang

dipangkunya mengikuti perkembangan bisnis perusahaan

serta perkembangan teknologi informasi / teknologi

telekomunikasi.

2. meningkatkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan

persyaratan jabatan / pekerjaan (job requirement) yang

direncanakan akan dipangkunya.

3. mempersiapkan karyawan sejak dini agar memiliki

kompetensi dalam mengelola bisnis perusahaan masa

depan mengikuti perkembangan teknologi telekomunikasi /

teknologi informasi.

Setiap karyawan mempunyai kesempatan yang sama untuk

dapat meningkatkan kompetensinya melalui pendidikan dan pelatihan

sepanjang memenuhi persyaratan. Program pendidikan dan pelatihan

karyawan harus sejalan dengan pengembangan karir karyawan yang

diarahkan ke masing – masing area karir (job stream) karyawan.

Program pendidikan dan pelatihan dapat juga dilaksanakan untuk

52

mengakomodasikan kebutuhan lintas karir atau program pengalihan

/mutasi atau promosi karyawan.

2.5 Karir

2.5.1 Pengertian Karir

Menurut Sadili Samsudin ( 2006 : 133) karir adalah semua

pekerjaan atau jabatan yang dimiliki atau dipegang selama kehidupan

kerja seseorang.

Konsep dasar dari sebuah karir menurut Umar ( 2004 ) adalah

sebagai berikut :

1. Karir sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan ke jabatan

– jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi –

lokasi yang lebih baik dalam atau menyilang hirarki hubungan

kerja selama kehidupan seseorang.

2. Karir sebagai petunjuk pekerjaan – pekerjaan yang membentuk

suatu pola kemajuan yang sistematik dan jelas jalur karirnya.

3. Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang, atau serangkaian

posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerja.

Dari pendapat tersebut karir dapat ditingkatkan melalui peningkatan

pengetahuan konseptual dan teoritis, serta kemampuan dan keterampilan

teknik.

Peningkatan pengetahuan konseptual dan teoritis, maupun

kemampuan dan ketrampilan teknis, dapat dilakukan melalui pendidikan

dan pelatihan. Oleh sebab itu, pihak organisasi mempunyai kewajiban

untuk menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan karyawan serta

pengembangan sumber daya manusia, sehingga setiap anggora

organisasi dapat meningkatkan karirnya sesuai dengan persyaratan yang

dimilikinya.

53

Selanjutnya untuk mengetahui adanya peningkatan karir seseorang

di dalam suatu organisasi, dapat diukur peningkatan wewenang dan

tanggung jawab, serta peningkatan kesejahteraan karyawan. Hal itu

seperti dikemukakan oleh A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001 : 67)

bahwa “ .....kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.”

Berdasarkan pendapat tersebut jelas bahwa peningkatan karir dapat

dilihat dari segi jabatan atau wewenang dan tanggung jawab seseorang.

Peningkatan karir juga dapat diukur dari peningkatan kesejahteraan,

yang diperoleh dari peningkatan jabatan, peningkatan wewenang dan

tanggung jawab berdasarkan peraturan kompensasi yang berlaku.

Dari pendapat tersebut jelas bahwa pelatihan dan pengembangan

karyawan sangat erat hubungannya dengan peningkatan kemampuan dan

ketrampilan serta pengetahuann karyawan, yang bermanfaat dalam

peningkatan karir karyawan.

Sebagai salah satu cara untuk tercapainya usaha peningkatan karir

atau pengembangan karir karyawan, pihak organisasi perlu menyusun

perencanaan dan pengembangan karir.

2.5.2 Pengertian Perencanaan Karir

Menurut Henry Simamora ( 1995 : 391 ) perencanaan karir

meliputi dua buah elemen utama, yaitu :

1. Perencanaan Karir Organisasional

( Organizational Career Planning )

Perencanaan Karir Organisasional mengintegrasikan kebutuhan

organisasi akan sumber daya manusia dengan kebutuhan

sumber daya manusia terhadap jenjang karir mereka yang

54

mengharapkan selalu meningkat; Perencanaan Karir

Organisasional lebih menekankan pada jenjang atau jalur karir

yang merupakan perangkat untuk menghubungkan pekerjaan

dalam suatu organisasi.

2. Perencanaan Karir Individual ( Individual Career Planning )

Perencanaan Karir Individual terfokus pada individu dan

keinginan, keahlian dan hasrat mereka. Perencanaan Karir

Individual meliputi latihan diagnostik dan prosedur untuk

membantu orang tersebut menentukan ‘siapa saya’ ada dalam

potensi kemampuan. Prosedur ini meliputi suatu ‘pengecekan

realitas’ untuk membantu suatu individu mencapai sesuatu

yang bermakna dari kekuatan dan kelemahannya.

Karir Individual maupun Organisasional perlu diselaraskan,

karena seorang karyawan yang mempunyai rencana karir namun tidak

dapat diikuti dalam organisasi, cepat atau lambat karyawan tersebut akan

meninggalkan organisasi. Sehingga dalam hal ini, organisasi harus

membantu karyawannya dalam perencanaan karir sehingga keduanya

dapat memenuhi kebutuhan mereka.

2.5.3 Program Pengembangan Karir

Menurut Flippo yang diterjemahkan oleh Moh. Masud ( 1997 :

278 ), program pengembangan karir yang dirancang dengan tepat

menyangkut tiga unsur utama, yaitu :

1. Membantu para karyawan dalam menilai kebutuhan –

kebutuhan karir internal mereka sendiri.

2. Mengembangkan dan menyiarkan kesempatan – kesempatan

karir yang tersedia dalam organisasi itu.

55

3. Menghubungkan kebutuhan – kebutuhan dan kemampuan –

kemampuan karyawan dengan kesempatan – kesempatan karir.

Karir seseorang adalah suatu kebutuhan yang sangat pribadi dan

sangat penting. Sikap dasar organisasi haruslah mengizinkan setiap

orang untuk mengambil keputusan sendiri dalam hubungan ini.

Sadili Samsudin (2006 : 153) menyatakan bahwa ada tiga fase

dalam desain pengembangan karir, yaitu :

1. Fase Perencanaan

a. Menyelaraskan rancangan karir pekerja dengan rancangan

karir organisasi.

b. Tujuan untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan

pekerja dalam melaksanakan tugas.

2. Fase Pengarahan

Fase pengarahan dimaksudkan untuk membantu para pekerja

agar mampu mewujudkan perencanaan karir menjadi

kenyataan. Dalam hal ini ada dua pendekatan, yaitu :

a. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir.

b. Pendekatan dengan menggunakan pelayanan informasi.

3. Fase Pengembangan

Pekerja harus berusaha mewujudkan kreativitas dan inisatif

yang dapat mendukung untuk menduduki posisi pada masa

mendatang. Kegiatan yang dapat dilakukan adalah :

a. Penyelenggaraan sistem mentor.

b. Pendidikan dan pelatihan.

c. Rotasi Jabatan.

d. Program beasiswa atau ikatan dinas.

56

2.5.4 Manajemen Karir Di Divre III PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk

Berdasarkan KD. 41 / PS330/COP-B0011000/2007, dalam

rangka mengelola perusahaan agar tetap tumbuh dan berkembang

dengan kualitas karyawan yang kompeten dan profesional maka salah

satu caranya adalah melalui program pengembangan. Pengembangan

karir ditujukan untuk memberikan peluang kepada karyawan dalam

mengembangkan diri sesuai dengan kebutuhan posisi dalam perusahaan.

Bagi karyawan, karir merupakan indikator proses pengembangan diri

dalam perusahaan sedangkan bagi perusahaan, karir menggambarkan

posisi – posisi yang diperlukan dalam pencapaian tujuan perusahaan.

Perencanaan karir organisasional, Divre III PT Telkom menekankan

pada career path (jalur karir) dan career movement (pergerakan karir).

Jalur karir PT Telkom diatur dalam kerangka band, kelas, dan stream

serta kesesuaian persyaratan. Pengaturan jalur karir hanya diperuntukkan

bagi karyawan yang direkrut dengan status karyawan tetap untuk

mengisi posisi kosong minimal pada Band Posisi VI.

Pergerakan karir merupakan komponen yang mengatur mekanisme,

syarat, dan kriteria proses perpindahan posisi dalam job stream atau

antar job stream dengan mengacu pada career path yang telah

ditetapkan.

Pergerakan karir untuk posisi executive, yaitu pergerakan dan

peluang karir yang diberikan secara khusus kepada karyawan yang

memiliki kompetensi dan potensi tinggi dan termasuk dalam talent pool,

yaitu para kandidat yang telah lulus seleksi sebagai talent untuk posisi

executive.

Pola pergerakan karir antar Band Posisi diatur secara gradual,

artinya bergerak satu band secara bertahap dari satu band posisi ke band

57

posisi di atasnya, sedangkan pola pergerakan karir antar kelas posisi

dalam satu band posisi yang dapat dilakukan ke kanan atau ke kiri secara

berurutan atau tidak.

Pola pergerakan berdasarkan stream diatur sebagai berikut:

a. Band Posisi VII sampai dengan Band Posisi IV hanya boleh

dalam stream yang sama kecuali pergerakan ke posisi multi

stream.

b. Band Posisi III sampai dengan Band Posisi I dapat dilakukan

lintas stream.

Selain itu, untuk perencanaan karir individual bagi para

karyawannya, Telkom menyediakan Personal Career Development

Worksheet, yang merupakan formulir tahunan yang harus diisi oleh

setiap karyawan yang berisi rencana pengembangan karir karyawan,

hasil evaluasi dan atau konseling.

Setiap karyawan wajib menyusun Personal Career Development

Worksheet di setiap awal tahun sesuai dengan format formulir yang

ditetapkan dan diajukan bersamaan dengan pelaksanaan penilaian

kinerja individu kepada atasan yang bersangkutan untuk mendapatkan

persetujuan. Telkom berusaha untuk menyelaraskan karir individual

maupun organisasional, agar karyawan yang mempunyai rencana karir

dapat memenuhi kebutuhannya.

2.6 Kerangka Pemikiran dan Hipotesis

2.6.1 Kerangka pemikiran

Karir seseorang adalah suatu kebutuhan yang sangat pribadi

dan sangat penting. Sikap dasar organisasi haruslah mengizinkan setiap

orang untuk mengambil keputusan sendiri dalam hubungan ini.

Peningkatan karir dapat dilihat dari segi jabatan atau wewenang dan

58

tanggung jawab seseorang. Peningkatan karir juga dapat diukur dari

peningkatan kesejahteraan, yang diperoleh dari peningkatan jabatan,

peningkatan wewenang dan tanggung jawab berdasarkan peraturan

kompensasi yang berlaku.

Peningkatan karir karyawan dipengaruhi oleh kompetensi,

performansi, pendidikan dan pelatihan, nilai assessment center,

kesehatan dan pengalaman kerja. Pendidikan dan pelatihan karyawan

dilakukan untuk menutup gap kompetensi yang terjadi pada posisi yang

dipangku saat ini atau posisi yang akan dipangku nanti disesuaikan

dengan job requirement yang berlaku.

Mengingat bahwa peran pendidikan dan pelatihan (diklat)

dalam proses peningkatan karir sangat dibutuhkan, maka

penyelenggaraan diklat harus efektif. Efektivitas diklat dapat diukur dari

efektivitas elemen – elemen diklat, yaitu : (1) Jenis pendidikan dan

pelatihan, (2) Sasaran pendidikan dan pelatihan, (3) Materi pendidikan

dan pelatihan, (4) Fasilitas pedidikan dan pelatihan, (5) Tenaga pengajar,

(6) Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan, (7) Evaluasi pendidikan dan

pelatihan. Setelah mengikuti diklat, karyawan diharapkan dapat

memenuhi kebutuhan perusahaan. Hal ini dapat dibuktikan dengan

peningkatan karir karyawan melalui peningkatan kinerja. Pada proses

assessment yang dilakukan oleh perusahaan setiap tahun, karyawan yang

mengalami peningkatan kinerja dapat mencapai nilai kompetensi dan

nilai performansi sesuai dengan persyaratan untuk kenaikan posisi.

Sehingga karyawan mendapat kesempatan untuk mengalami

peningkatan karir.

41

Gambar 2.1

Kerangka Pemikiran

Karyawan

Pendidikan dan Pelatihan

1.Jenis pendidikan dan pelatihan2.Sasaran pendidikan dan pelatihan3.Materi pendidikan dan pelatihan4.Fasilitas pendidikan dan pelatihan5.Tenaga pengajar / instruktur6.Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan7.Evaluasi pendidikan dan pelatihan

Kompetensi PerformansiNilai

Assessment Center

Kesehatan Pengalaman Kerja

Karir

1. Peningkatan wewenang dan tanggung jawab2. Peningkatan kesejahteraan karyawan

= variable yang diteliti

Keterangan :

43

2.6.2 Hipotesis

Arikunto ( 1998 : 67) mengemukakan bahwa : ”Hipotesis

adalah suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap permasalahan

penelitian, sampai terbuka melalui data yang terkumpul.”

Dari uraian yang telah dikemukakan di atas, maka dapat

diartikan bahwa hipotesis adalah suatu jawaban sementara atau suatu

kesimpulan sementara, yang setelah diuji mungkin benar mungkin salah.

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, maka penulis

merumuskan hipotesis sebagai berikut :

”Pendidikan dan pelatihan berpengaruh positif terhadap peningkatan

karir karyawan di kantor Divre III PT Telkom Bandung”.

44

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian yang digunakan

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode

penelitian yang bersifat kausal. Riset kausal merupakan riset yang

bertujuan utama membuktikan hubungan sebab-akibat atau hubungan

mempengaruhi dipengaruhi dari variabel-variabel yang diteliti

(Istijanto,2005:21). Desain kausal berguna untuk menganalisis

hubungan-hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya, atau

bagaimana satu variabel mempengaruhi variabel lainnya.

3.2 Variabel Penelitian dan Operasionalisasi Variabel

Menurut B. Simamora ( 2004 : 26 ), variable merupakan

karakteristik, sifat atau atribut yang memiliki beragam nilai.

Berdasarkan judul skripsi “Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan

terhadap Peningkatan Karir Karyawan”, maka terdapat dua

himpunan variable yang akan ditelaah dalam penelitian ini, yaitu :

1. Pendidikan dan pelatihan sebagai variable bebas

(independent / X ) :

a. Jenis diklat yang diikuti (X1

b. Sasaran dari diklat yang ingin dicapai (X

)

2

c. Materi dan metode diklat (X

)

3

d. Kesesuaian fasilitas (X

)

4

e. Tenaga Pengajar (X

)

5

f. Pelaksanaan diklat (X

)

6

g. Evaluasi diklat (X

)

7)

45

2. Peningkatan karir karyawan sebagai variable terikat ( dependen /

Y), dengan subvariabel :

a. Peningkatan wewenang dan tanggung jawab

b. Peningkatan kesejahteraan

Untuk lebih memperjelas variabel-variabel yang akan diteliti dapat

dilihat pada tabel 3.1 operasionalisasi variabel.

46

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel

Variabel Sub variabel Indicator Item Skala Jenis diklat yang diikuti ( X1

Analisis kebutuhan diklat

)

Atasan melakukan penilaian kompetensi karyawan

1 Ordinal

Atasan memberikan usulan mengenai kebutuhan diklat bagi bawahan

2 Ordinal

Karyawan mengusulkan diklat yang dibutuhkan kepada atasan

3 Ordinal

Diklat yang diikuti sesuai dengan bidang pekerjaan

4 Ordinal

Diklat yang diikuti sesuai dengan jabatan

5 Ordinal

Sasaran diklat ( X2

Sasaran diklat yang ingin dicapai )

Peserta mengetahui sasaran pelaksanaan diklat

6 Ordinal

Tujuan diklat

Tujuan diklat sesuai dengan tujuan organisasi

7 Ordinal

Peserta mengetahui dan memahami tujuan dari diklat

8 Ordinal

Materi dan metode diklat (X3

Materi diklat

)

Materi diklat sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai

9 Ordinal

Materi diberikan secara 10 Ordinal

47

sistematis (berdasarkan tahapan – tahapan) Materi diklat sesuai dengan tuntutan pekerjaan

11 Ordinal

Metode diklat Metode diklat sesuai dengan tingkat kemampuan karyawan yang menjadi peserta

12 Ordinal

Metode penyampaian materi diklat dapat memotivasi belajar peserta

13 Ordinal

Fasilitas diklat (X4

Kesesuaian fasilitas diklat )

Fasilitas diklat mendukung pelaksanaan diklat

14 Ordinal

Fasilitas diklat dapat memotivasi belajar peserta diklat

15 Ordinal

Tenaga pengajar / instruktur (X5

Mempunyai kualifikasi yang memadai

)

Tenaga pengajar mempunyai keahlian yang berhubungan dengan materi diklat

16 Ordinal

Keahlian berkomunikasi

Tenaga pengajar mampu membangkitkan motivasi peserta diklat

17 Ordinal

Pelaksanaan diklat (X6

Waktu pelaksanaan diklat )

Waktu pelaksanaan diklat tidak mengganggu pekerjaan di kantor

18 Ordinal

Waktu pelaksanaan diklat cukup 19 Ordinal

48

untuk memahami materi diklat Tujuan program kerja organisasi

Pelaksanaan diklat sesuai dengan tujuan program kerja organisasi

20 Ordinal

Evaluasi diklat (X7

Reaksi karyawan )

Diklat yang telah diikuti dirasakan bermanfaat untuk mengerjakan pekerjaan pada masa sekarang

21 Ordinal

Diklat yang telah diikuti dirasakan bermanfaat untuk pekerjaan di posisi yang akan dipangkunya

22 Ordinal

Karyawan puas dengan diklat yang diikutinya

23 Ordinal

Pembelajaran Diklat yang diikuti menghasilkan proses belajar yang efektif

24 Ordinal

Perubahan perilaku kerja

Materi diklat dapat diaplikasikan di tempat kerja

25 Ordinal

Karyawan menerapkan pengetahuan dari diklat pada situasi kerja sebenarnya

26 Ordinal

Karyawan menguasi pekerjaan setelah menyelesaikan program diklat

27 Ordinal

49

Perbaikan pada perusahaan

Karyawan yang telah menyelesaikan diklat mampu mencapai atau melampaui target yang telah ditetapkan perusahaan

28 Ordinal

Diklat bermanfaat bagi unit kerja dan perusahaan

29 Ordinal

Diklat dapat meningkatkan kinerja perusahaan

30 Ordinal

50

Variabel Sub Variabel Indikator Item Skala Peningkatan Karir (Y)

Peningkatan

Wewenang dan

Tanggung Jawab

Dapat melaksanakan seluruh tugas yang menjadi tanggung jawab

1 Ordinal

Pemahaman karyawan akan tugas

yang menjadi tanggung jawab

semakin meningkat

2 Ordinal

Rasa tanggung jawab dalam

melaksanakan seluruh tugas semakin

meningkat.

3 Ordinal

Hasil diklat sudah dimanfaatkan

seluruhnya oleh perusahaan

4 Ordinal

Kesempatan lebih besar untuk 5 Ordinal

51

menduduki jabatan yang lebih tinggi

Promosi jabatan setelah mengikuti

diklat

6 Ordinal

Peningkatan kesejahteraan

Promosi jabatan setelah mengikuti

Diklat

6 Ordinal

52

3.2.1 Skala Pengukuran

Untuk skala pengukurannya digunakan skala Likert.

Menurut Umar ( 2002 : 98 ) skala Likert berhubungan dengan

pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu. Alternatif

pernyataannya, misalnya adalah dari setuju sampai tidak setuju,

senang sampai tidak senang, puas sampai tidak puas atau baik

sampai tidak baik.

Selanjutnya dalam penelitian penulis menetapkan

indikator dari masing – masing variabel, indikator – indikator

tersebut menggunakan skala ordinal, menurut Hariwijaya (2004

: 53) skala ordinal adalah “Skala yang mengurutkan data dari

tingkat yang paling rendah ke tingkat yang paling tinggi atau

sebaliknya dengan interval yang tidak sama”

Untuk mengurangi adanya Error Central Tendency

yaitu dimana responden cenderung memilih jawaban yang

netral atau ditengah sehingga sulit untuk dianalisis, maka

alternatif jawaban dibuat dalam jumlah genap dan diberi bobot

nilai. Dalam hal ini, skala pengukuran dan skor nilainya adalah

sebagai berikut :

53

Tabel 3.2

Kriteria Bobot Nilai Alternatif

Jawaban Skor

Sangat Setuju (SS) 4

Setuju (S) 3

Tidak Setuju (TS) 2

Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Adapun kriteria interpretasi persentase hasil pengolahan

data yang menggunakan skala Likert dengan skor satu sampai

empat baik untuk variabel Pendidikan dan Pelatihan (variabel

X) serta Peningkatan Karir (variabel Y) dapat dilihat pada tabel

berikut :

Tabel 3.3

Kriteria Interpretasi Skor

Persentase Kategori 25% - 43,75% Sangat Buruk

43,76% - 62,51% Buruk 62,52% - 81,27% Baik 81,28% - 100% Sangat Baik

54

3.3 Data dan Teknik Pengumpulan data

3.3.1 Jenis data

Data yang diperlukan dalam laporan penelitian ini

bersifat kuantitatif karena data diperoleh dengan mengukur

nilai beberapa variabel dalam sampel atau populasi.

3.3.2 Pengumpulan Data

Untuk menunjanng analisis, perlu didukung oleh data

primer maupun data sekunder. Adapun teknik pengumpulan

data dilakukan dengan :

• Data Primer

Data primer merupakan data yang didapat dari

sumber pertama baik individu maupun

perseorangan, seperti hasil wawancara atau hasil

pengisian kuesioner. ( Umar, 2000 : 130 )

Teknik pengumpulan data dengan cara studi

lapangan (field research), yaitu melalui

penyebaran kuesioner kepada responden yang

menjadi anggota sampel yang merupakan

karyawan Divre III PT Telkom. Juga melalui

wawancara, dalam hal ini penulis mengadakan

tanya jawab dengan pihak Competency

55

Development dan pihak Career Development HR

Area 03.

• Data Sekunder

Data sekunder merupakan data primer yang telah

diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak

pengumpul data primer atau pihak lain. Data

sekunder disajikan dalam bentuk tabel – tabel

atau diagram – diagram. ( Umar, 2000 : 130 )

Teknik pengumpulan data dengan cara studi

pustaka, dimana data diperoleh dengan

mengumpulkan bahan dari berbagai sumber

seperti dokumen perusahaan, artikel, berita, buku,

internet yang dianggap relevan dan reliable

dengan topik penelitian.

3.4 Teknik Sampling

3.4.1 Populasi Penelitian

Kuncoro (2003:103) menjelaskan ”Populasi

merupakan kelompok elemen yang lengkap, dimana kita

tertarik untuk mempelajarinya atau menjadi objek penelitian”.

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di

kantor Divre III PT Telkom yang berjumlah 178 orang.

56

3.4.2 Sampel

Sampel penelitian adalah sebagian dari populasi yang

diambil sebagai sampel (jumlah responden). Dalam

menentukan jumlah sampel, penulis menggunakan Metode

Slovin (Ridwan & Kuncoro, 2005:211) dengan rumus sebagai

berikut:

Keterangan :

n : ukuran sampel

N : ukuran populasi

e : % Kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan

pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir

(batas kesalahan ± 10%)

n

Teknik sampling yang digunakan adalah teknik

sampling yang memberikan peluang bagi setiap unsur

(anggota) populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel.

= 99.44 dibulatkan menjadi 100 orang

21 NeNn

+=

n = 178 1+ 178 (10%) 2

57

Adapun teknik yang digunakan adalah stratified random

sampling (probability sampling). Teknik ini digunakan bila

populasi mempunyai unsur (anggota) yang tidak homogen.

Suatu organisasi yang mempunyai berbagai macam unit atau

divisi, untuk menentukan sampel yang diambil dari masing –

masing unit digunakan rumus :

ni = Ni x n o ∑ Ni ( Wahyu MS. 1997 :54)

Keterangan : ni : Banyaknya sampel masing – masing unit n o : Banyaknya sampel yang diambil dari seluruh unit Ni : Banyaknya populasi dari masing – masing unit

∑ Ni : Jumlah

populasi dari masing – masing unit

58

Tabel 3.4

Penyebaran Sampel Berdasarkan Lokasi Kerja

LOKASI KERJA JUMLAH KARYAWAN

PERHITUNGAN SAMPEL

JUMLAH SAMPEL YANG DIAMBIL UNTUK MASING –

MASING LOKASI KERJA Division Secretary 5 5 / 178 x 100 3 Division Communication 7 7 / 178 x 100 4 Bidang Product & Business Performance 24 24 / 178 x 100 14 Bidang Access Network Planning & Performance 28 28 / 178 x 100 15 Bidang Marketing & Sales 29 29 / 178 x 100 16 Bidang Customer Care 22 22 / 178 x 100 13 Bidang General Support 38 38 / 178 x 100 21 Bidang Human Resources 25 25 / 178 x 100 14

JUMLAH 178 100

3.5 Uji Validitas dan Reliabilitas Data

3.5.1 Uji Validitas

Untuk mengetahui apakah kuesioner yang telah dibuat dapat

digunakan atau tidak, maka terlebih dahulu dilakukan uji validitas

dan realibilitas terhadap kuesioner yang akan disebarkan, sebelum

kuesioner tersebut disebarkan kepada responden sesungguhnya.

Uji Validitas (Suliyanto, 2005:25) adalah sejauh mana

ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi

ukurnya. Pengertian valid tidaknya suatu alat ukur, tergantung

kemampuan alat tersebut untuk mengukur objek yang diukur

dengan cermat dan tepat, dengan mengukur korelasi antara variabel

atau item dengan skor total variabel.

Menurut Maskun (2000:52), syarat minimum untuk dianggap

memenuhi syarat adalah bila r = 0,3 jadi, bila nilai r kurang dari 0,3

maka butir dalam instrumen tersebut dikatakan kurang valid atau

mempunyai tingkat keabsahan yang kurang baik. Oleh karena itu,

pada saat melakukan uji validitas nilai yang harus diperhatikan

adalah nilai yang tertera pada kolom “corrected item-total

correlation”.

3.5.2 Uji Reliabilitas

Uji Reliabilitas digunakan untuk mengetahui ketepatan,

ketelitian, atau keakuratan yang ditunjukkan oleh suatu angka yang

disebut koefisien reliabilitas. Walaupun secara teoritis, besarnya

koefisien realibilitas berkisar antara 0,00 – 1,00, akan tetapi pada

kenyataannya koefisien reliabilitas sebesar 1,00 tidak pernah

dicapai dalam pengukuran karena manusia sebagai subjek

pengukuran merupakan sumber kekeliruan yang potensial. Menurut

Sekaran (2003:311), suatu instrumen alat ukur dikatakan reliabel

dan bisa diproses pada tahap selanjutnya jika nilai alpha cronbach >

0,7. Jika suatu instrumen alat ukur memiliki nilai alpha cronbach <

0,7 maka instrumen alat ukur tersebut tidak reliabel dan tidak boleh

diproses pada tahap selanjutnya. Untuk reliabilitas menggunakan

teknik dari alpha cronbach. Oleh karena itu, pada saat melakukan

uji realibilitas nilai yang harus diperhatikan adalah nilai yang tertera

pada kolom “cronbach’s alpha if item deleted”.

Untuk mempermudah perhitungan uji validitas dan

reliabilitas, maka digunakan program Excel for Windows dan

program SPSS (Statistical Product and Service Solutions) version

13.0 for Windows .

3.5.3 Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Data

Data yang telah di-coding selanjutnya diuji menggunakan

SPSS, dengan program ini, data hasil coding akan diolah menghasilkan

informasi yang menunjukkan tingkat validitas dan reliabilitas dari setiap

pertanyaan yang diberikan kepada responden.

Uji validitas bertujuan untuk mengetahui ketepatan dan

kecermatan suatu instrumen alat ukur. Sedangkan reliabilitas digunakan

untuk memperoleh informasi yang diinginkan dan dapat dipercaya serta

mampu mengungkap informasi yang sebenarnya di dalam penelitian.

Desain kuesioner pada penelitian ini dapat dilihat pada lampiran 1 dan

hasil pengolahan data kuesioner dari responden dapat dilihat pada

lampiran 2.

3.5.3.1 Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Variabel Pendidikan

dan Pelatihan

Uji validitas diambil berdasarkan data yang didapat dari hasil

kuesioner sebanyak 30 responden, dengan melihat nilai yang tertera

pada kolom “corrected item-total correlation” untuk masing-masing

variabel pengukuran yang diperoleh dengan menggunakan SPSS 13.0.

Dari hasil perhitungan yang sudah dilakukan, semua item yang terdapat

dalam kuesioner memiliki nilai ≥ 0,361 sehingga semua item yang ada

didalam kuesioner tersebut dapat dikategorikan valid.

Sedangkan uji reliabilitas diperoleh dengan menggunkan teknik

dari “alpha cronbach”, untuk masing-masing variabel pengukuran yang

juga diperoleh dengan menggunakan SPSS 13.0. Variabel dikatakan

reliabel bila memenuhi nilai minimal Alpha 0.7 (untuk penelitian sosial

pada umumnya).

Dari hasil perhitungan dengan melihat nilai yang tertera pada kolom

“cronbach’s alpha”, semua nilai dari masing-masing item nilainya ≥ 0,7.

Sehingga semua item yang ada dalam kuesioner tersebut dapat

dikategorikan reliabel.

Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari jenis

pendidikan dan pelatihan (variabel X1

Tabel 3.5

), dapat dilihat pada tabel 3.5 dan

tabel 3.6 di bawah ini.

Hasil Uji Reliabilitas Jenis Pendidikan dan Pelatihan ( X1

)

Dari hasil perhitungan diperoleh hasil uji reliabilitas sebesar 0,795

dengan N of Item = 5. Suatu koefisien dikatakan reliable bila melebihi

Minimal Alpha Cronbach's Alpha N of Items Keterangan 0.7 0.795 5 Reliabel

0,7. Maka dapat disimpulkan bahwa item pernyataan tersebut sudah

reliable, karena r hitung > 0,7.

Tabel 3.6

Hasil Uji Validitas Jenis Pendidikan dan Pelatihan ( X1

Variabel

)

Sub Variabel

Indicator R Hitung

R Tabel

Keterangan

Jenis diklat yang diikuti ( X1

Analisis kebutuhan diklat )


0.521 0.361 Valid


0.621 0.361 Valid


0.488 0.361 Valid

Diklat yang diikuti sesuai dengan bidang pekerjaan 0.615 0.361 Valid Diklat yang diikuti sesuai dengan jabatan 0.637 0.361 Valid

Valid tidaknya sebuah item pertanyaaan ditentukan dengan

membandingkan r hitung dengan r table, dengan jumlah sampel sebesar

30 karyawan, maka r table yang menjadi pembanding sebesar 0,361.

Jika r hitung > r tabel maka item pertanyaan dikatakan valid, atau r

hitung > 0.361

Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Sasaran diklat

(X2

Tabel 3.7

), dapat dilihat pada tabel 3. 7dan tabel 3.8 di bawah ini.

Hasil Uji Reliabilitas Sasaran Pendidikan dan Pelatihan

( X2

Minimal Alpha

)

Cronbach's Alpha N of Items Keterangan 0.7 0.818 3 Reliabel

Dari hasil perhitungan diperoleh hasil uji reliabilitas sebesar 0, 818




Tabel 3.8

Hasil Uji Validitas Sasaran Pendidikan dan Pelatihan ( X2

Variabel

)

Sub Variabel

Indicator R Hitung

R Tabel

Keterangan

Sasaran diklat ( X2

Sasaran diklat yang ingin dicapai

)

Peserta mengetahui sasaran pelaksanaan diklat 0.627 0.361 Valid

Tujuan diklat

Tujuan diklat sesuai dengan tujuan organisasi

0.713 0.361 Valid

Peserta mengetahui dan memahami tujuan dari diklat

0.681 0.361 Valid

Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Materi dan metode

diklat (X3

), dapat dilihat pada tabel 3.9dan tabel 3.10 di bawah ini.

Tabel 3.9

Hasil Uji Reliabilitas Materi dan Metode diklat (X3

)






Tabel 3.10

Hasil Uji Validitas Materi dan Metode diklat (X3

Variabel

)

Sub Variabel

Indicator R Hitung

R Tabel

Keterangan

Materi dan metode diklat (X3

Materi diklat

)


0.721 0.361 Valid

Materi diberikan secara sistematis (berdasarkan tahapan – tahapan)

0.553 0.361 Valid

Materi diklat sesuai dengan tuntutan pekerjaan

0.603 0.361 Valid

Metode diklat

Metode diklat sesuai dengan tingkat kemampuan karyawan yang menjadi peserta

0.811 0.361 Valid


0.703 0.361 Valid

Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Fasilitas diklat

(X4

), dapat dilihat pada tabel 3.11 dan tabel 3. 12 di bawah ini.

Tabel 3.11

Hasil Uji Reliabilitas Fasilitas Diklat (X4

)






Tabel 3.12

Hasil Uji Validitas Fasilitas Diklat (X4

Variabel

)

Sub Variabel

Indicator R Hitung

R Tabel

Keterangan

Fasilitas diklat (X4

Kesesuaian fasilitas diklat

) Fasilitas diklat mendukung pelaksanaan diklat

0.651 0.361 Valid


0.651 0.361 Valid

Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Tenaga pengajar /

instruktur (X5

), dapat dilihat pada tabel 3.13 dan tabel 3. 14di bawah ini.

Tabel 3.13

Hasil Uji Reliabilitas Tenaga pengajar / instruktur (X5

)




reliable, karena r hitung > 0,7

Tabel 3.14

Hasil Uji Validitas Tenaga pengajar / instruktur (X5

Variabel

)

Sub Variabel Indicator R Hitung

R Tabel

Keterangan

Tenaga pengajar / instruktur (X5

Mempunyai kualifikasi yang memadai

)


0.632 0.361 Valid

Keahlian berkomunikasi

Tenaga pengajar mampu 0.632 0.361 Valid


membangkitkan motivasi peserta diklat

Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Pelaksanaan diklat

(X6

Tabel 3.15

), dapat dilihat pada tabel 3.15 dan tabel 3.16 di bawah ini.

Hasil Uji Reliabilitas Pelaksanaan diklat (X6

)





Tabel 3.16

Hasil Uji Validitas Pelaksanaan diklat (X6

Variabel

)

Sub Variabel

Indicator R Hitung

R Tabel

Keterangan

Pelaksanaan diklat (X6

Waktu pelaksanaan diklat

) Waktu pelaksanaan diklat tidak mengganggu pekerjaan di kantor

0.629 0.361 Valid

Waktu pelaksanaan diklat cukup untuk memahami materi diklat

0.483 0.361 Valid

Tujuan program kerja organisasi

Pelaksanaan diklat sesuai dengan tujuan program kerja organisasi 0.490 0.361 Valid

Hasil perhitungan uji validitas dan uji reliabilitas dari Evaluasi diklat

(X7

), dapat dilihat pada tabel 3.17 dan tabel 3.18 di bawah ini.


Tabel 3.17

Hasil Uji Reliabilitas Evaluasi diklat (X7

)





Tabel 3.18

Hasil Uji Validitas Evaluasi diklat (X7

Variabel

)

Sub Variabel Indicator R Hitung

R Tabel

Keterangan

Evaluasi diklat (X7

Reaksi karyawan

)


0.604 0.361 Valid

Diklat yang telah diikuti dirasakan bermanfaat untuk pekerjaan di posisi yang akan dipangkunya

0.618 0.361 Valid

Karyawan puas dengan diklat yang diikutinya 0.703 0.361 Valid

Pembelajaran Diklat yang diikuti menghasilkan proses belajar yang efektif

0.472 0.361 Valid

Perubahan perilaku kerja


0.417 0.361 Valid


0.619 0.361 Valid

Karyawan menguasi 0.472 0.361 Valid


pekerjaan setelah menyelesaikan program diklat

Perbaikan pada perusahaan


0.493 0.361 Valid


0.614 0.361 Valid


0.513 0.361 Valid

Dari tabel-tabel hasil uji validitas dan reliabilitas, dapat

disimpulkan bahwa semua item valid dan reliabel, sehingga semua item

dapat digunakan dalam proses pengumpulan data.

3.5.3.2 Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Variabel

Peningkatan Karir (Y)

Pada bagian ini responden diberikan 6 (enam) pernyataan yang

setiap item pernyataannya berhubungan dengan pengaruh pendidikan

dan pelatihan terhadap peningkatan karir karyawan kantor Divre III PT

Telkom Bandung.

Hasil pengolahan data dijelaskan dalam tabel 3.18 dan tabel 3.19

Tabel 3.18

Hasil Uji Reliabilitas Peningkatan Karir (Y)






Tabel 3.19

Hasil Uji Validitas Peningkatan Karir (Y)

Variabel Sub Variabel Indicator R Hitung

R Tabel

Keterangan


Peningkatan

wewenang dan

tanggung jawab


0.618 0.361 Valid

Pemahaman karyawan

akan tugas yang

menjadi tanggung

jawab semakin

meningkat

0.556 0.361 Valid

Rasa tanggung jawab

dalam melaksanakan

seluruh tugas semakin

meningkat.

0.547 0.361 Valid

Hasil diklat sudah

dimanfaatkan

seluruhnya oleh

perusahaan

0.456 0.361 Valid

Kesempatan lebih besar

untuk menduduki

jabatan yang lebih

tinggi

0.739 0.361 Valid

Promosi jabatan setelah 0.632 0.361 Valid

mengikuti diklat

Peningkatan kesejahteraan

Promosi jabatan setelah

mengikuti Diklat 0.632 0.361 Valid

Valid tidaknya sebuah item pertanyaaan ditentukan dengan

membandingkan r hitung dengan r table, dengan jumlah sampel sebesar

30 pegawai, maka r table yang menjadi pembanding sebesar 0,361. Jika

r tabel < r hitung maka item pertanyaan dikatakan valid, atau 0,361 < r

hitung.

Dari data diatas dapat diketahui bahwa semua item pernyataan

pada variabel reliable, karena memenuhi persyaratan r hitung > r table.

Dari tabel-tabel hasil uji validitas dan reliabilitas, dapat

disimpulkan bahwa semua item valid dan reliabel, sehingga semua item

dapat digunakan dalam proses pengumpulan data.

3.6 Analisis Jalur (Path Analysis)

Untuk mengetahui pengaruh, teknik analisis yang digunakan

dalam penelitian ini adalah Analisis Jalur (Path Analysis). Dengan

menggunakan analisis jalur ini, dapat ditunjukkan pengaruh dari satu

variabel penyebab (eksogen) terhadap variabel akibat (endogen) melalui

koefisien lintasan atau koefisien jalur dengan simbol Pyxi

Hubungan antar variabel dalam analisis jalur ada 2, yaitu :

.

1. Pengaruh langsung biasanya digambarkan dengan panah

satu arah dari satu variabel ke variabel lainnya.

2. Pengaruh tidak langsung digambarkan dengan panah satu

arah pada satu variabel ke variabel lain, kemudian dari

variabel lain panah satu arah ke variabel berikutnya.

Persyaratan yang diperlukan dalam analisis jalur adalah:

1. Hubungan antar variabel harus merupakan hubungan linier

dan aditif.

2. Semua variabel residu tidak mempunyai korelasi satu sama

lain.

3. Skala pengukuran baik pada variabel penyebab maupun

pada variabel akibat sekurang-kurangnya interval. Untuk

melakukan transformasi dari ordinal ke interval digunakan

Succesive Interval Methods (SIM).

Langkah Succesive Interval Methods (SIM) :

a. Tentukan berapa banyak orang yang mendapatkan skor 1,

2, 3, dan 4 dari setiap butir pertanyaan pada kuesioner,

yang disebut dengan frekuensi.

b. Setiap frekuensi dibagi dengan banyaknya responden dan

hasilnya disebut dengan proporsi. Tentukan proporsi

kumulatif.

c. Dengan menggunakan tabel distribusi normal baku, hitung

nilai Z tabel untuk setiap proporsi kumulatif yang

diperoleh.

d. Tentukan Nilai Densitas untuk setiap nilai Z yang diperoleh

(dari tabel).

e. Tentukan Nilai Skala (NS) dengan menggunakan rumus:

NS = (density at lower limit - density at upper limit)

(area below upper limit - area below lower limit)

f. Tentukan nilai transformasi (Y) dengan menggunakan

rumus:

Y = NS + k

k = 1 - |NS min

Langkah-langkah pengerjaan analisis jalur adalah sebagai

berikut :

|

1) Gambarkan terlebih dahulu diagram jalurnya sesuai

dengan hipotesis yang akan diuji. Adapun bentuk

persamaan jalurnya adalah sebagai berikut :

εXρ...XρXρ KYX2YX1YX K21++++=Y

Keterangan :

Y : variabel akibat (endogenus)

ρ : koefisien jalur antara variabel akibat dan variabel

penyebab

ε : variabel residu

2) Hitung matrik korelasi antar variabel eksogen & endogen.

=

1

...1

...1

R 2

121

XX

k

k

XX

XXXX

rrr

Rumus untuk menentukan korelasinya adalah sebagai berikut :

k

YYnXXn

YXYXnr

n

h

n

hhh

n

h

n

hjhjh

n

h

n

h

n

hhjhhjh

yx ....,2,1;

1

2

1

2

1

2

1

2

1 1 11

=

−

−

−=

∑ ∑∑ ∑

∑ ∑ ∑

= == =

= = =

3) Hitung matrik korelasi antar variabel eksogen yang

menyusun sub struktur.

=

1

...1

...1

R 2

121

XX

k

k

XX

XXXX

rrr

4) Hitung Matrik invers.

=−

kk

k

k

C

CCCCC

R

222

11211

1

5) Hitung semua koefisien jalur ,X 1uρ X i = 1,2,...,k dengan

rumus :

=

kU

u

u

k XX

XX

XX

X

X

X

r

rr

2

1

U

2u

1U

kk

2k22

1k1211

X

X

X

C

CCCCC

P

PP

6) Hitung R2 y (X1X2...Xk) yang merupakan koefisien

determinasi total X1, X2,...Xk

[ ]

=

KU

U

U

KUUu

XX

XX

XX

XXXXXXk

r

rr

PPPxxxyR

2

1

21 )...( 21

2

terhadap Y yang rumusnya :

7) Hitung PyE

)...(1 212

ky xxxyRP −=ε

berdasarkan rumus :

8) Uji keberartian model secara keseluruhan dengan

menggunakan uji F. Hipotesis pada pengujian ini adalah

sebagai berikut:

Ho : PYX1 = PYX2 = .... = PYxk

H1 : sekurang-kurangnya ada sebuah

= 0

PYxj

Statistik ujinya :

≠ 0

F = (n – k- 1- R2 YX1X2...Xk

k ( 1 - R

)

2 YX1X2...X

Statistik uji di atas mengikuti distribusi F-Snedecor

dengan derajat bebas penyebut (v

k

1 = k) dan derajat bebas

pembilang (v2

Kriteria Pengujian :

= n - k –1), dimana n adalah jumlah sampel

dan k adalah jumlah variabel penelitian.

Tolak H0 bila Fhitung > F

9) Jika uji F signifikan maka selanjutnya diuji masing-masing

koefisien jalur untuk mengetahui keberartiannya yang

dikenal dengan Teori Trimming, dengan langkah-langkah

sebagai berikut :

tabel

a. Kita tentukan hipotesis uji misalkan

H0 : Pyx1 = 0 versus H1 : pyx1

b. Gunakan statistik uji :

≠ 0

)1()1( 21

2 x2..xk)1(

1

−−−

=

knCRR

Pt

xxxy

yx

Keterangan :

i = 1,2,...,k

k = banyaknya variabel penyebab dalam sub struktur t

berdistribusi t- studen dengan derajat bebas (n-k-1)

c. Tolak H0 jika thitung > t

d. Jika Htabel

0

Pada bagian sebelumnya telah ditentukan bahwa variabel akibat

pada penelitian ini adalah Peningkatan Karir (Y), sedangkan variabel

penyebabnya adalah Pendidikan dan Pelatihan (X). Untuk itu, struktur

hubungan sebab akibat dapat digambarkan sebagai berikut :

diterima berarti variabel tersebut dapat kita

keluarkan dari persamaan analisis jalur. Dan hitung

ulang persamaan jalur yang baru tanpa variabel yang

non signifikan. Selanjutnya setelah mendapat

persamaan jalur yang baru diuji lagi signifikansinya

sampai semua variabel penyebab yang kita punyai

signifikan terhadap variabel akibat. Inilah yang akan

menjadi model persamaan analisis jalur.

Gambar 3.1

Diagram Jalur Hubungan Struktural antara Variabel Penelitian

Keterangan :

X1

X

= Jenis pendidikan dan pelatihan

2

X

= Sasaran pendidikan dan pelatihan

3

X

= Materi pendidikan dan pelatihan

4

X

= Fasilitas pendidikan dan pelatihan

5

X

= Tenaga pengajar

6

X

= Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan

7

Y = Variabel Peningkatan Karir

= Evaluasi pendidikan dan pelatihan

ε = Variabel residu (Factor Error)

Dari gambar diatas dapat ditentukan bahwa Pyx1, Pyx2, Pyx3,

Pyx4, Pyx5, Pyx6 dan Pyx7

Y = Pyx

merupakan koefisien jalur, dan bentuk

persamaan jalurnya adalah sebagai berikut :

1 + Pyx2 + Pyx3 + Pyx4 + Pyx5 + Pyx6 + Pyx7 + ε

(Variabel penyebab / eksogenus)

(Variabel akibat/endogenus)

X1

X5

X4

X3

X2

X6

X7

Y e

Untuk menghitung koefisien jalur antara variabel penyebab

dengan variabel akibat didasarkan pada struktur hubungan antar

variabel penyebab dengan sebuah variabel akibat. Koefisien jalur

merupakan koefisien korelasi antara variabel X dengan variabel Y.

Adapun rumus yang digunakan menggunakan rumus Korelasi Pearson,

dengan rumus sebagai berikut :

Pyx = ryx =

√( n∑X

n ∑ XY – (∑X) – (∑Y) 2 – (∑X)2) (n∑Y2 – (∑Y)2

)

3.7 Pengujian Hipotesis

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini diuji

dengan menggunakan analisis jalur (path analysis). Adapun

pengujian hipotesis dilakukan dengan analisis jalur yang sesuai

paradigma yang mencerminkan hipotesis tersebut. Pengujian

hipotesis ini menggunakan metode uji t dengan rumus:

3,2,1,

)1 -k -n ()CRxx(yxR1(

Pyx

ii3212

i =−

= it

3.7.1 Pengujian Secara Keseluruhan (Simultan)

Hipotesis pada pengujian secara keseluruan ini adalah :

H0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari

variabel Jenis diklat yang diikuti (X1), Sasaran dari diklat (X2),

Materi dan metode diklat (X3), Fasilitas diklat (X4), Tenaga

pengajar diklat (X5), Pelaksanaan diklat (X6), dan Evaluasi

diklat (X7

H

) terhadap peningkatan karir (Y).

1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan dari

variabel Jenis diklat yang diikuti (X1), Sasaran dari diklat (X2),


pengajar diklat (X5), Pelaksanaan diklat (X6), dan Evaluasi

diklat (X7

Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan, untuk

menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji F, yaitu :


a. Jika statistik t hitung < t tabel, maka Ho diterima

b. Jika statistik t hitung > t tabel, maka Ho ditolak

3.7.2 Pengujian Secara Individual (parsial)

Apabila pada pengujian secara keseluruhan H0 ditolak

berarti sekurang-kurangnya ada sebuah PYXi ≠ 0. Untuk

mengetahui PYXi

Langkah kerja pada pengujian koefisien ini adalah

menentukan hipotesis statistik yang akan diuji sebagai berikut :

mana yang sama dengan nol, atau untuk

menguji hipotesis konseptual yang diajukan, maka dilakukan

pengujian secara individual.

1. Jenis diklat yang diikuti (X1

H

) terhadap peningkatan karir

(Y)

0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan

dari variabel jenis diklat yang diikuti (X1) terhadap

peningkatan karir (Y).

H1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan dari

variabel jenis diklat yang diikuti (X1

Dalam penelitian ini, dasar pengambilan keputusan,

untuk menentukan hipotesis adalah berdasarkan uji t, yaitu:

) terhadap


a. Jika statistik -t tabel < t hitung < t tabel, maka Ho

b. Jika statistik t hitung > t tabel, atau t hitung < -t tabel

maka H

diterima.

o

2. Sasaran dari diklat (X

ditolak.

2

H

) terhadap peningkatan karir (Y)


dari variabel sasaran dari diklat (X2

H

) terhadap peningkatan

karir (Y).


variabel sasaran dari diklat (X2




(Y).



maka H

diterima.

o

3. Materi dan metode diklat (X

ditolak.

3

H


(Y)


dari variabel materi dan metode diklat (X3) terhadap



variabel materi dan metode diklat (X3



) terhadap




maka H

diterima.

o

4. Fasilitas diklat (X

ditolak.

4

H



dari variabel fasilitas diklat (X4

H


karir (Y).


variabel fasilitas diklat (X4




(Y).



maka H

diterima.

o

5. Tenaga pengajar (X

ditolak.

5

H



dari variabel tenaga pengajar (X5) terhadap peningkatan

karir (Y).


variabel tenaga pengajar (X5




(Y).

g. Jika statistik -t tabel < t hitung < t tabel, maka Ho

h. Jika statistik t hitung > t tabel, atau t hitung < -t tabel

maka H

diterima.

o

6. Pelaksanaan diklat (X

ditolak.

6

H



dari variabel pelaksanaan diklat (X6

H


karir (Y).


variabel pelaksanaan diklat (X6




karir (Y).



maka H

diterima

o

7. Evaluasi diklat (X

ditolak

7

H



dari variabel evaluasi diklat (X7) terhadap peningkatan

karir (Y).


variabel evaluasi diklat (X7




(Y).



maka H

diterima.

o

3.8 Tahapan Penelitian

ditolak.

Dalam penelitian ini, penulis melakukan tahapan penelitian seperti

pada gambar 3.2 di bawah ini.

Gambar 3.2

Tahapan Penelitian

Identifikasi Permasalahan

Tujuan Penelitian

Tinjauan Pustaka Observasi Objek

Penelitian

Identifikasi Variabel Penelitian

Persiapan Pengumpulan Data Identifikasi Populasi penelitian Identifikasi Jumlah Sampel Penyusunan Kuesioner

Penyebaran Kuesioner dan Pencarian Data Sekunder

Pengolahan Data

Interpretasi Hasil Pengolahan Data

Kesimpulan dan Saran

Kerangka Teoritis

Hipotesis

3.9 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan dibuat untuk memberi gambaran

umum tentang penelitian dan hasil penelitian yang dilakukan.

Berikut ini urutan penulisannya :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini bersisi uraian secara singkat mengenai

gambaran umum perusahaan, sejarah singkat

perusahaan, latar belakang penelitian, perumusan

masalah, tujuan penelitian, dan ruang lingkup

penelitian.

BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN

Pada bab ini akan diuraikan tinjauan pustaka, teori-

teori yang melandasi penelitian serta mendukung

pemecahan masalah, kerangka pemikiran dan

hipotesis.

BAB III METODE PENELITIAN

Pada bab ini akan diuraikan mengenai metode

penelitian, operasional variabel, skala pengukuran,

metode pengumpulan data, teknik sampling, teknik

analisis data, pengujian hipotesis, tahapan penelitian,

dan sistematika penulisan.

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai cara

pengumpulan, pengolahan dan analisa data yang telah

melalui proses pengolahan.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai kesimpulan

dari hasil penelitian yang disertai dengan

rekomendasi/saran bagi perusahaan yang diteliti.

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab ini membahas mengenai uraian dan analisis data-data yang

diperoleh dari data primer dan sekunder penelitian. Data primer

penelitian ini adalah hasil kuesioner yang disebarkan kepada 100 orang.

Data tersebut merupakan data pokok yang analisisnya ditunjang oleh

data-data sekunder berdasarkan analisis yang diperoleh dari hasil

observasi di lapangan dan beberapa sumber pustaka untuk memperkuat

dan memperdalam hasil analisis. Data yang diperoleh dari hasil

kuisioner terdiri dari dua macam, yaitu data responden dan data

penelitian.

Data responden adalah seluruh identitas responden yang

dipandang relevan dengan permasalahan yang diidentifikasi. Sedangkan

data penelitian adalah sejumlah skor yang diperoleh dari jawaban

responden atas pernyataan mengenai variabel penelitian, yaitu variabel

X “Pendidikan dan Pelatihan” dan variabel Y “Peningkatan Karir”.

Data-data responden yang diperoleh melalui kuesioner

dianalisis secara deskriptif. Data lain yang diperoleh dari studi pustaka

akan digunakan sebagai data sekunder untuk melengkapi dan

mendukung data primer.

4.1 Hasil Persentase Karakteristik Responden

4.1.1 Berdasarkan Jenis Kelamin

Perbandingan jumlah pegawai berdasarkan jenis kelamin

dalam sebuah perusahaan baik dalam unit kerja atau bagian kerja yang

lainnya kadang menjadi ciri spesialisasi pekerjaan yang harus dilakukan

oleh unit kerja atau bagian kerja tersebut.

Presentase responden berdasarkan jenis kelamin di kantor Divre III

PT Telkom Bandung dapat dilihat di Gambar 4.1.

Gambar 4.1

Presentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Wanita, 36%

Pria, 64%

w anita Pria

Sumber : Pengolahan data kuesioner

Dari hasil penelitian dapat diketahui bahwa dari 100 orang

karyawan kantor Divre III PT. Telkom yang dijadikan responden

sebagian besar adalah laki-laki dengan proporsi sebesar 64% atau

sebanyak 64 orang, dan sisanya sebesar 36% adalah wanita atau

sebanyak 36 orang. Hasil pengumpulan data ini menunjukkan bahwa

laki-laki merupakan karyawan dominan di perusahaan.

4.1.2 Berdasarkan Usia

Usia responden biasanya dapat dijadikan rujukan untuk

menunjukkan tingkat kematangan dan pengalaman hidup yang telah

didapatkan. Dari hasil kuesioner terhadap 100 responden, atribut usia

responden dapat dilihat pada gambar 4.2 di bawah ini:

Gambar 4.2

Presentase Responden Berdasarkan Usia

51 - 55 tahun16%

46 - 50 tahun31%

41 - 45 tahun33%

36 - 40 tahun11%

31 - 35 tahun7%

26 - 30 tahun2%

26 - 30 tahun 31 - 35 tahun 36 - 40 tahun 41 - 45 tahun

46 - 50 tahun 51 - 55 tahun


Pada gambar prosentase usia, dapat dijelaskan para responden

dengan tingkat usia antara 26 -30 tahun ada 2 orang (2%), data ini

menunjukan bahwa pegawai yang berada dimasa usia produktif masih

sedikit dibandingkan dengan jumlah karyawan yang berada dimasa usia

antara produktif akhir yaitu berada di usia antara 41-50 tahun yang

berjumlah 64 orang (64%). Sedangkan jumlah usia antara 31-40 tahun

berjumlah 18 orang (18%) dan usia pegawai 51- 55 tahun berjumlah 16

orang (16%).

4.1.3 Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Tingkat pendidikan seorang pegawai bisa menjadi tolok ukur

bagi perusahaan untuk mengukur tingkat kemampuan pegawai,

khususnya kemampuan pegawai dalam melaksanakan dan

menyelesaikan sebuah pekerjaan. Dari hasil kuesioner terhadap 100

responden, komposisi responden berdasarkan tingkat pendidikan

terakhir dapat dilihat pada gambar 4.3 di bawah ini:

Gambar 4.3

Presentase Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

SLTA5%

D19%

D224%

D325%

S135%

S22%

SLTA D1 D2 D3 S1 S2


Dari data yang ditampilkan dalam gambar 4.3 bisa kita ketahui

bahwa komposisi pegawai menurut tingkat pendidikan terakhirnya

didominasi oleh pegawai yang memiliki tingkat pendidikan Sarjana (S-

1) dengan jumlah 35 orang (35%), selanjutnya untuk tingkat pendidikan

Diploma – 1 (D1) terdapat 9 orang (9%), tingkat pendidikan Diploma –

2 (D2) terdapat 24 orang (24%), tingkat pendidikan Diploma – 3 (D3)

terdapat 25 orang (25%), tingkat pendidikan Sarjana ( S-2 ) terdapat 2

orang (2%), dan tingkat pendidikan SLTA terdapat 5 orang (5%).

4.1.4 Berdasarkan Jabatan

Jabatan dalam sebuah perusahaan mencirikan seberapa baik

pegawai memahami, melaksanakan dan menyelesaikan sebuah

pekerjaan. Jabatan manajerial sudah seharusnya mampu memahami

segala aktifitas yang dilakukan dalam unit kerja yang dipimpinnya. Hal

ini dimaksudkan agar pegawai level manajerial mampu mengarahkan

rekan kerjanya untuk melaksanakan dan menyelesaikan berbagai

pekerjaan yang dilakukan.

Komposisi pegawai berdasarkan jabatan yang diemban dijelaskan dalam gambar 4.4.

Gambar 4.4 Presentase Responden Berdasarkan Jabatan


Pada tingkat jabatan responden dapat terlihat bahwa responden

dengan tingkat jabatan Officer -2 mendominasi responden sejumlah 47

orang (47%) dati total 100 responden. Diikuti dengan tingkat jabatan

Officer -1 yakni sejumlah 25 orang (25%), Officer – 3 sejumlah 16

orang (16%), Manager sejumlah 5 orang (5%), Staff Administasi / Staff

Sales / Staff Customer Service sejumlah 5 orang (5%), dan menduduki

Staff Admin / Staff Sales /

Staff Customer Service

5%

Officer 316%

OSM, SM2% Manager

5%

Officer 125%

Officer 247%

OSM, SMManagerOfficer 1Officer 2Officer 3Staff Admin / Staff Sales / Staff Customer Service

perinkat terakhir yaitu tingkat jabatan Operation Senior Manager

(OSM) sejumlah 2 orang (2 %).

4.1.5 Berdasarkan Masa Kerja

Lama kerja seorang pegawai bisa dijadikan tolok ukur bahwa

pegawai tersebut telah memiliki pemahaman dan kemampuan yang

cukup baik, khususnya tentang pekerjaan yang dilakukan ataupun

jabatan yang sekarang dimiliki.

Dengan lama kerja yang cukup perusahaan biasanya sangat

menuntut profesionalitas, komitmen dan tanggung jawab yang tinggi

kepada pegawai tersebut.

Dari hasil kuesioner terhadap 100 responden, komposisi responden

berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada gambar 4.5 di bawah ini:

Gambar 4.5 Presentase Responden Berdasarkan Masa Kerja

21 - 25 tahun40%

16 - 20 tahun15%

11 - 15 tahun15%

6 - 10 tahun3%

< 6 tahun2%

31 - 35 tahun6%

26 - 30 tahun19%

< 6 tahun 6 - 10 tahun 11 - 15 tahun 16 - 20 tahun

21 - 25 tahun 26 - 30 tahun 31 - 35 tahun


Dari data tersebut bisa diketahui bahwa sebagian besar karyawan

kantor Divre III PT Telkom Bandung telah bekerja > 10 tahun, yaitu

sebanyak 95 orang (95%), sedangkan karyawan yang memiliki masa

kerja <10 tahun sebanyak 5 orang (5%).

Dari data tersebut dapat disimpulkan bahwa pengalaman dan

pemahaman pegawai terhadap pekerjaannya cukup baik jika diukur

berdasarkan lama kerja pegawai di perusahaan.

4.2 Kriteria Pembahasan Tanggapan Responden

Dalam pembahasan tanggapan responden ini, untuk

menganalisis setiap pernyataan dan tanggapan responden digunakan

nilai jenjang. Adapun tahapan dalam merumuskan nilai jenjang adalah

sebagai berikut:

a. Nilai kumulatif adalah jumlah nilai dari setiap item pertanyaan

yang merupakan jawaban dari 100 responden yang merupakan

karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung.

b. Prosentase adalah nilai kumulatif item dibagi dengan nilai

frekuensinya dikalikan 100%

c. Jumlah responden adalah 100 orang karyawan kantor Divre III PT

Telkom Bandung dengan skala pengukuran terbesar adalah 4 dan

skala pengkuran terkecil adalah 1 sehingga diperoleh jumlah

kumulatif sebesar 100 x 4 = 400 dengan jumlah kumulatif terkecil

100 x 1 = 100. Adapun prosentase terbesar adalah (400 : 400) x

100% = 100%, sedangkan nilai prosentase terkecil adalah (100 :

400) x 100% = 25 %. Nilai rentangnya adalah 100% - 25% = 75%.

Jika nilai rentang dibagi 4 skala pengukuran maka akan didapatkan

nilai interval prosentase sebesar 18.75% sehingga diperoleh

klasifikasi kriteria penilaian prosentase sebagai berikut :

Tabel 4.1 Nilai Jenjang

Persentase Kriteria Penilaian 25% - 43,75% Sangat Buruk

43,76% - 62,51% Buruk 62,52% - 81,27% Baik 81,28% - 100% Sangat Baik

Sumber : Pengolahan Data

d. Kriteria nilai jenjang untuk setiap item pertanyaan menurut

Arikunto (1995 : 345-346), ditentukan berdasarkan rumus sebagai

berikut:

4.2.1 Pembahasan Tanggapan Responden Untuk Variabel


Untuk mengetahui tanggapan responden mengenai pengaruh

pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan karir karyawan, maka

dilakukan penelitian dengan menggunakan kuesioner yang terdiri dari 36

item. Setelah dilakukan pengolahan data, maka diperoleh hasil sebagai

berikut:

X Skala NJI = Jumlah kumulatif item

Jumlah kumulatif item terbesar

X 100% NJI = Jumlah kumulatif item

400

4.2.1.1 Tanggapan Responden Jenis Pendidikan dan

Pelatihan

Berikut ini perhitungan mengenai jenis pendidikan dan

pelatihan yang diberikan kepada karyawan kantor Divre III PT Telkom

Bandung berdasarkan tanggapan responden:

Tabel 4.2 Tanggapan Responden Terhadap Jenis Pendidikan dan Pelatihan


Tanggapan responden terhadap variabel jenis pendidikan dan

pelatihan diperoleh skor 1556. Skor tertinggi untuk kelima item

No Indicator SS S TS STS Skor Total

Skor Ideal NJI Kriteria

1


39 61 0 0 339 400 84,75% Sangat baik

2


8 74 18 0 290 400 72.5 %

Baik

3


16 76 8 0 299 400 74.75% Baik

4

Diklat yang diikuti sesuai dengan bidang pekerjaan

23 73 2 2 313 400 78% Baik

5 Diklat yang diikuti sesuai dengan jabatan

19 77 3 1 315 400 78,75% Baik

Jumlah 1556 2000 77.8% Baik

pernyataan tersebut adalah 2000. Persentase NJI keseluruhan dari

variabel jenis pendidikan dan pelatihan adalah 1556 : 2000 x 100% =

77.8%. Berdasarkan Tabel 4.2, tanggapan responden terhadap jenis

pendidikan dan pelatihan berada pada kategori baik.

Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut ini :

Gambar 4.6

Posisi Angka Jenis Pendidikan dan Pelatihan

Berdasarkan tabel 4.2, dapat diketahui bahwa di antara kelima

item yang menggambarkan jenis pendidikan dan pelatihan, item ke- 2

dan ke-3 memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata – rata untuk

jenis pendidikan dan pelatihan. Sebagai perbaikan bagi jenis pendidikan

dan pelatihan, perusahaan dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada

item no. 2 dengan indikator atasan memberikan usulan kebutuhan diklat

bagi bawahan. Berikut merupakan tabulasi item ke-2 dalam hubungan

dengan karakteristik responden :

Tabel 4.3 Tabulasi Item Ke- 2 Dalam Hubungan Karakteristik Responden

No Karakteristik

Pernyataan

Total Atasan memberikan usulan mengenai kebutuhan diklat

bagi bawahan

SS S TS STS

Sangat Buruk

Buruk Baik SangatBaik

500 875 1250 1625 2000

1556

1 Jenis Kelamin

Pria 5 47 12 0 100

Wanita 3 27 6 0

2 Usia

26-30 thn 0 2 0 0

100

31 - 35 thn 1 5 2 0

36 - 40 thn 6 3 2 0

41 - 45 thn 1 28 4 0

46 -50 thn 0 28 2 0

51 - 55 thn 0 8 8 0

3 Pendidikan Terakhir

SLTP 0 0 0 0

100

SMU 0 5 0 0 Diploma ( D1 -

D3) 4 39 15 0

S-1 2 30 3 0

S-2 / S-3 2 0 0 0

4 Jabatan

SM / OSM 0 2 0 0

100

Manager 1 4 0 0

Officer -1 2 20 3 0

Officer -2 2 35 10 0

Officer - 3 3 8 5 0

Staff 0 5 0 0

5 Masa Kerja

< 6 tahun 2 0 0 0

100

6-10 tahun 2 0 1 0

11-15 tahun 1 14 0 0

16 - 20 tahun 2 8 5 0

21 - 25 tahun 1 35 4 0

26 - 30 tahun 0 15 4 0

31 - 35 tahun 0 2 4 0

Dari data yang diperoleh didapat bahwa karakteristik responden

yang memilih ketidakpuasan mengenai usulan kebutuhan diklat

yang diberikan oleh atasan

adalah responden dengan karakteristik

dengan jenis kelamin wanita, usia 41-45 tahun, pendidikan Diploma (

D1 – D3), jabatan Officer 2, masa kerja 16 -20 tahun.

Sambungan dari halaman sebelumnya

4.2.1.2 Tanggapan Responden Sasaran Pendidikan dan

Pelatihan

Berikut ini perhitungan mengenai sasaran pendidikan dan



Tabel 4.4

Tanggapan Responden Terhadap Sasaran Pendidikan dan

Pelatihan

No Indicator SS S TS STS Skor

Total

Skor

Ideal NJI Kriteria

1

Peserta

mengetahui

sasaran

pelaksanaan

diklat

20 72 8 0 311 400 77,75% Baik

2

Tujuan diklat

sesuai dengan

tujuan

organisasi

42 58 0 0 341 400 85.25% Sangat

Baik

3

Peserta

mengetahui

dan memahami

tujuan dari

diklat

23 73 4 0 318 400 79.5% Baik

Jumlah 970 1200 80.83% Baik


Tanggapan responden terhadap variabel sasaran pendidikan dan

pelatihan diperoleh skor 970. Skor tertinggi untuk ketiga item

pernyataan tersebut adalah 1200. Persentase keseluruhan dari variabel

sasaran pendidikan dan pelatihan adalah 970 : 1200 x 100% = 80.83%.

Berdasarkan Tabel 4.4, tanggapan responden terhadap sasaran



Gambar 4.7

Posisi Angka Sasaran Pendidikan dan Pelatihan

Berdasarkan tabel 4.4, dapat diketahui bahwa di antara ketiga

item yang menggambarkan sasaran pendidikan dan pelatihan, item ke- 1

dan ke-3 memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata – rata untuk

sasaran pendidikan dan pelatihan. Sebagai perbaikan bagi sasaran

pendidikan dan pelatihan, perusahaan dapat lebih memprioritaskan

perbaikan pada item ke -1 dengan indikator peserta mengetahui sasaran

pelaksanaan pendidikan dan pelatihan. Berikut merupakan tabulasi item

ke-1 dalam hubungan dengan karakteristik responden :


No Karakteristik

Pernyataan

Total Peserta mengetahui sasaran pelaksanaan diklat

SS S TS STS 1 Jenis Pria 8 51 5 0 100

Sangat Buruk


300 525 758 975 1200

970

Kelamin Wanita 12 21 3 0

2 Usia

26-30 thn 1 1 0 0

100

31 - 35 thn 2 5 0 0

36 - 40 thn 7 3 1 0

41 - 45 thn 3 26 4 0

46 -50 thn 5 26 0 0

51 - 55 thn 2 11 3 0


SLTP 0 0 0 0

100

SMU 3 2 0 0 Diploma ( D1 -

D3) 15 38 5 0

S-1 2 30 3 0

S-2 / S-3 0 2 0 0

4 Jabatan

SM / OSM 2 0 0 0

100

Manager 3 2 0 0

Officer -1 3 20 2 0

Officer -2 7 38 2 0

Officer - 3 3 10 3 0

Staff 2 2 1 0

5 Masa Kerja

< 6 tahun 1 1 0 0

100

6-10 tahun 1 1 1 0

11-15 tahun 5 5 5 0

16 - 20 tahun 8 5 2 0

21 - 25 tahun 2 38 0 0

26 - 30 tahun 2 17 0 0

31 - 35 tahun 1 5 0 0


yang memilih ketidaktahuan peserta terhadap sasaran pelaksanaan

diklat

adalah responden dengan karakteristik dengan jenis kelamin

wanita, usia 41-45 tahun, pendidikan Diploma ( D1 – D3), jabatan

Officer 3, masa kerja 11-15 tahun.


4.2.1.3 Tanggapan Responden Materi dan Metode


Berikut ini perhitungan mengenai materi dan metode

pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada karyawan kantor Divre

III PT Telkom Bandung berdasarkan tanggapan responden:

Tabel 4.6 Tanggapan Responden Terhadap Materi dan Metode Pendidikan

dan Pelatihan No Indicator SS S TS STS Skor

Total Skor Ideal NJI Kriteria

1


15 81 4 0 310 400 77.5% Baik

2

Materi diberikan secara sistematis (berdasarkan tahapan – tahapan)

33 57 10 0 344 400 86% Sangat Baik

3

Materi diklat sesuai dengan tuntutan pekerjaan

26 66 8 0 331 400 82.75% Sangat Baik

4

Metode diklat sesuai dengan tingkat kemampuan karyawan yang menjadi peserta

23 67 10 0 312 400 78% Baik

5


30 60 10 0 328 400 82% Sangat Baik

Jumlah 1625 2000 81.25% Baik


Tanggapan responden terhadap variabel materi dan metode

pendidikan dan pelatihan diperoleh skor 1625. Skor tertinggi untuk

kelima item pernyataan tersebut adalah 2000. Persentase keseluruhan

dari variabel materi dan metode pendidikan dan pelatihan adalah 1625 :

2000 x 100% = 81.25%. Berdasarkan Tabel 4.6 tanggapan responden

terhadap materi dan metode pendidikan dan pelatihan berada pada

kategori baik.


Gambar 4.8

Posisi Angka Materi dan Metode Pendidikan dan Pelatihan

Berdasarkan tabel 4.6, dapat diketahui bahwa di antara kelima

item yang menggambarkan materi dan metode pendidikan dan pelatihan,

item ke- 1 dan ke- 4 memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata –

rata untuk materi dan metode pendidikan dan pelatihan. Sebagai

perbaikan bagi materi dan metode pendidikan dan pelatihan, perusahaan

dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada item no. 1 dengan indikator

materi pendidikan dan pelatihan sesuai dengan tujuan yang hendak

Sangat Buruk


500 875 1250 2000

1625

dicapai. Berikut merupakan tabulasi item ke-1 dalam hubungan dengan

karakteristik responden :


No Karakteristik

Pernyataan

Total Materi diklat sesuai dengan tujuan yang

hendak dicapai

SS S TS STS

1 Jenis Kelamin

Pria 7 55 2 0 100

Wanita 8 26 2 0

2 Usia

26-30 thn 0 1 0 0

100

31 - 35 thn 3 4 0 0 36 - 40 thn 6 4 0 0 41 - 45 thn 4 27 2 0 46 -50 thn 1 32 0 0 51 - 55 thn 1 13 2 0


SLTP 0 0 0 0

100

SMU 3 2 0 0 Diploma ( D1 –

D3) 9 49 0 0

S-1 3 29 3 0 S-2 / S-3 0 1 1 0

4 Jabatan

SM / OSM 1 1 0 0

100

Manager 2 3 0 0

Officer -1 2 22 3 0

Officer -2 6 41 0 0

Officer - 3 3 10 1 0

Staff 1 4 0 0

5 Masa Kerja

< 6 tahun 1 1 0 0

100 6-10 tahun 1 1 1 0

11-15 tahun 0 14 1 0

16 - 20 tahun 8 5 2 0

21 - 25 tahun 2 38 0 0

26 - 30 tahun 2 17 0 0

31 - 35 tahun 1 5 0 0


yang memilih ketidaksesuaian materi diklat dengan tujuan yang

hendak dicapai

adalah responden dengan karakteristik dengan jenis

kelamin wanita, usia 51-55 tahun, S-1 jabatan Officer 1, masa kerja 16 -

20 tahun.

.4.2.1.4 Tanggapan Responden Fasilitas Pendidikan dan

Pelatihan

Berikut ini perhitungan mengenai fasilitas pendidikan dan



Tabel 4.8 Tanggapan Responden Terhadap Fasilitas Pendidikan dan

Pelatihan


Total

Skor

Ideal NJI Kriteria

1

Fasilitas diklat mendukung pelaksanaan diklat

39 61 0 0 326 400 81.5% Sangat

Baik

2


34 46 20 0 300 400 75% Baik

Jumlah 626 800 78.25% Baik


Tanggapan responden terhadap fasilitas pendidikan dan

pelatihan diperoleh skor 626. Skor tertinggi untuk kedua item


fasilitas pendidikan dan pelatihan adalah 626: 800 x 100% = 78.25%.

Berdasarkan Tabel 4.8, tanggapan responden terhadap fasilitas



Gambar 4.9

Posisi Angka Fasilitas Pendidikan dan Pelatihan

Berdasarkan tabel 4.8, dapat diketahui bahwa di antara kedua

item yang menggambarkan fasilitas pendidikan dan pelatihan, item ke- 2

memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata – rata untuk fasilitas

pendidikan dan pelatihan. Sebagai perbaikan bagi fasilitas pendidikan

dan pelatihan, perusahaan dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada

item no. 2 dengan indikator fasilitas pendidikan dan pelatihan dapat

memotivasi belajar peserta. Berikut merupakan tabulasi item ke-1 dalam

hubungan dengan karakteristik responden :


No Karakteristik Pernyataan Total

Sangat Buruk


200 350 500 650 800

626

Fasilitas diklat dapat memotivasi belajar peserta

diklat

SS S TS STS

1 Jenis Kelamin

Pria 20 27 17 0 100

Wanita 14 19 3 0

2 Usia

26-30 thn 2 0 0 0

100



SLTP 0 0 0 0

100 SMU 3 2 0 0

Diploma ( D1 - D3) 20 31 7 0 S-1 10 12 13 0

S-2 / S-3 1 1 0 0

4 Jabatan

SM / OSM 1 1 0 0

100

Manager 5 0 0 0

Officer -1 12 9 8 0

Officer -2 11 28 8 0

Officer - 3 3 5 4 0

Staff 2 3 0 0

5 Masa Kerja

< 6 tahun 0 2 0 0

100

6-10 tahun 1 1 1 0

11-15 tahun 2 11 2 0

16 - 20 tahun 8 5 2 0

21 - 25 tahun 20 10 10 0

26 - 30 tahun 2 15 2 0

31 - 35 tahun 1 2 3 0


yang memilih ketidakpuasan fasilitas diklat untuk motivasi belajar


peserta


pria, usia 51-55 tahun, S-1 jabatan Officer 1, masa kerja 21 - 25 tahun.

4.2.1.5 Tanggapan Responden Tenaga Pengajar / Instruktur


Berikut ini perhitungan mengenai tenaga pengajar / instruktur

pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada karyawan kantor Divre

III PT Telkom Bandung berdasarkan tanggapan responden:

Tabel 4.10 Tanggapan Responden Terhadap Tenaga Pengajar / Instruktur



Total

Skor

Ideal NJI Kriteria

1


23 77 0 0 323 400 80.75% Baik

2

Tenaga pengajar mampu membangkitkan motivasi peserta diklat

35 47 10 8 285 400 71.25% Baik

Jumlah 608 800 76% Baik


Tanggapan responden terhadap tenaga pengajar / instruktur

pendidikan dan pelatihan diperoleh skor 608. Skor tertinggi untuk kedua

item pernyataan tersebut adalah 800. Persentase keseluruhan dari

variabel tenaga pengajar/instruktur pendidikan dan pelatihan adalah 608

: 800 x 100% = 76%. Berdasarkan Tabel 4.10, tanggapan responden

terhadap tenaga pengajar / instruktur pendidikan dan pelatihan berada

pada kategori baik.


Gambar 4.10

Posisi Angka Tenaga Pengajar/Intruktur Pendidikan dan Pelatihan

Berdasarkan tabel 4.10, dapat diketahui bahwa di antara kedua

item yang menggambarkan tenaga pengajar / instruktur pendidikan dan

pelatihan, item ke- 2 memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata –

rata untuk tenaga pengajar / instruktur pendidikan dan pelatihan Sebagai

perbaikan bagi tenaga pengajar / instruktur pendidikan dan pelatihan,

perusahaan dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada item ke-2

dengan indikator tenaga pengajar mampu membangkitkan motivasi

peserta diklat. Berikut merupakan tabulasi item ke-2 dalam hubungan

dengan karakteristik responden :


No Karakteristik Pernyataan Total

Sangat Buruk


200 350 500 650 800

608

Tenaga pengajar mampu membangkitkan motivasi

peserta diklat

SS S TS STS

1 Jenis Kelamin

Pria 20 27 9 8 100

Wanita 15 20 1 0

2 Usia

26-30 thn 2 0 0 0

100



SLTP 0 0 0 0

100 SMU 1 2 1 1

Diploma ( D1 - D3) 25 31 1 6 S-1 8 13 8 1

S-2 / S-3 1 1 0 0

4 Jabatan

SM / OSM 1 1 0 0

100

Manager 3 2 0 0

Officer -1 13 9 2 1

Officer -2 14 31 0 0

Officer - 3 2 4 8 7

Staff 2 0 0 0

5 Masa Kerja

< 6 tahun 2 2 0 0

100

6-10 tahun 7 1 1 0

11-15 tahun 10 11 2 2

16 - 20 tahun 13 5 2 0

21 - 25 tahun 2 11 3 2

26 - 30 tahun 0 15 2 2

31 - 35 tahun 1 2 0 2


yang memilih ketidakmampuan tenaga pengajar / instruktur untuk

memotivasi belajar peserta adalah responden dengan karakteristik


dengan jenis kelamin pria, usia 41-45 tahun, Diploma ( D1- D3) Officer

3, masa kerja 21 - 25 tahun.

4.2.1.6 Tanggapan Responden Pelaksanaan Pendidikan dan

Pelatihan

Berikut ini perhitungan mengenai pelaksanaan pendidikan dan



Tabel 4.12 Tanggapan Responden Terhadap Pelaksanaan Pendidikan dan

Pelatihan No Indicator SS S TS STS Skor


1

Waktu pelaksanaan diklat tidak mengganggu pekerjaan di kantor

27 55 18 0 317 400 79.25% Baik

2

Waktu pelaksanaan diklat cukup untuk memahami materi diklat

15 78 7 0 308 400 77% Baik

3

Pelaksanaan diklat sesuai dengan tujuan program kerja organisasi

26 66 8 0 322 400 80.5% Baik

Jumlah 947 1200 78.91% Baik Sumber : Pengolahan data kuesioner

Tanggapan responden terhadap pelaksanaan pendidikan dan

pelatihan diperoleh skor 947. Skor tertinggi untuk ketiga item


pelaksanaan pendidikan dan pelatihan adalah 947 : 1200 x 100% =

78.91%. Berdasarkan Tabel 4.12, tanggapan responden terhadap

pelaksanaan pendidikan dan pelatihan berada pada kategori baik. Untuk

lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut ini :

Gambar 4.11

Posisi Angka Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan

Berdasarkan tabel 4.12, dapat diketahui bahwa di antara ketiga

item yang menggambarkan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan, item

ke -2 memiliki nilai jenjang di bawah nilai jenjang rata – rata untuk

pelaksanaan pendidikan dan pelatihan. Sebagai perbaikan bagi

pelaksanaan pendidikan dan pelatihan, perusahaan dapat lebih

memprioritaskan perbaikan pada item no. 2 dengan indikator waktu

pelaksanaan diklat cukup untuk memahami materi diklat. Berikut

merupakan tabulasi item ke-2 dalam hubungan dengan karakteristik

responden :

Sangat Buruk


300 525 758 975 1200

947


No Karakteristik

Pernyataan

Total Waktu pelaksanaan diklat cukup untuk memahami

materi diklat

SS S TS STS

1 Jenis Kelamin

Pria 8 54 5 0 100

Wanita 12 24 2 0

2 Usia

26-30 thn 1 2 0 0

100



SLTP 0 0 0 0

100

SMU 3 2 3 0 Diploma ( D1

– D3) 15 41 3 0

S-1 2 33 1 0 S-2 / S-3 0 2 0 0

4 Jabatan

SM / OSM 2 0 0 0

100 Manager 3 2 0 0

Officer -1 3 23 2 0

Officer -2 7 38 1 0

Officer - 3 3 12 1 0

Staff 2 3 3 0

5 Masa Kerja

< 6 tahun 1 2 0 0

100

6-10 tahun 1 2 1 0

11-15 tahun 8 6 1 0

16 – 20 tahun 5 5 5 0

21 – 25 tahun 2 39 0 0

26 – 30 tahun 2 18 0 0

31 – 35 tahun 1 6 0 0 Dari data yang diperoleh didapat bahwa karakteristik responden

yang memilih ketidakcukupan waktu pelaksanaan diklat untuk

memahami materi diklat

adalah responden dengan karakteristik

dengan jenis kelamin pria, usia 41-45 tahun, SMU, Staff, masa kerja 16-

20 tahun.

4.2.1.7 Tanggapan Responden Evaluasi Pendidikan dan

Pelatihan

Berikut ini perhitungan mengenai evaluasi pendidikan dan



Tabel 4.14

Tanggapan Responden Terhadap Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan



1


21 71 8 0 313 400 78.25% Baik

2 Diklat yang telah diikuti 23 71 6 0 332 400 83% Sangat

Baik

dirasakan bermanfaat untuk pekerjaan di posisi yang akan dipangkunya

3 Karyawan puas dengan diklat yang diikutinya

8 67 25 0 306 400 76.5% Baik

4

Diklat yang diikuti menghasilkan proses belajar yang efektif

28 64 8 0 346 400 86.5% Sangat Baik

5


24 72 4 0 337 400 84.25% Sangat Baik

6


12 81 7 0 309 400 77.25% Baik

7

Karyawan menguasi pekerjaan setelah menyelesaikan program diklat

29 64 7 0 322 400 80.5% Baik

8


26 66 8 0 320 400 80% Baik

9


18 82 0 0 343 400 85.75% Sangat Baik

10


47 53 0 0 346 400 86.5% Sangat Baik

Jumlah 3274 4000 81.85% Sangat Baik



Tanggapan responden terhadap evaluasi pendidikan dan

pelatihan diperoleh skor 3274. Skor tertinggi untuk kesepuluh item


evaluasi pendidikan dan pelatihan adalah 3274 : 4000 x 100% = 81.85%.

Berdasarkan Tabel 4.14, tanggapan responden terhadap evaluasi

pendidikan dan pelatihan berada pada kategori sangat baik. Untuk lebih

jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut ini :

Gambar 4.12

Posisi Angka Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan

Berdasarkan tabel 4.14, dapat diketahui bahwa di antara

kesepuluh item yang menggambarkan evaluasi pendidikan dan

pelatihan, item ke- 1, ke -3, ke – 6, ke-7, dan ke-8 memiliki nilai jenjang

di bawah nilai jenjang rata – rata untuk evaluasi pendidikan dan

pelatihan Sebagai perbaikan bagi evaluasi pendidikan dan pelatihan,

perusahaan dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada item no. 3

dengan indikator karyawan puas dengan diklat yang diikutinya. Berikut

merupakan tabulasi item ke-3 dalam hubungan dengan karakteristik

responden :


Sangat Buruk


1000 1750 2500 3250 4000

3474

No Karakteristik

Pernyataan

Total Karyawan puas dengan diklat yang diikutinya

SS S TS STS

1 Jenis Kelamin

Pria 5 42 17 0 100

Wanita 3 25 8 0

2 Usia

26-30 thn 0 2 0 0

100



SLTP 0 0 0 0

100

SMU 2 3 0 0 Diploma ( D1 - D3) 4 35 19 0

S-1 2 27 6 0 S-2 / S-3 0 2 0 0

4 Jabatan

SM / OSM 0 2 0 0

100

Manager 1 4 0 0

Officer -1 2 17 5 0

Officer -2 2 31 15 0

Officer – 3 3 8 5 0

Staff 0 5 0 0

5 Masa Kerja

< 6 tahun 2 0 0 0

100

6-10 tahun 2 0 1 0 11-15 tahun 1 14 0 0 16 - 20 tahun 2 8 7 0 21 - 25 tahun 1 28 6 0

26 - 30 tahun 0 15 6 0 31 - 35 tahun 0 2 5 0



yang memilih ketidakpuasan karyawan dengan diklat yang

diikutinya


wanita, usia 41-45 tahun, Diploma ( D1-D3), Officer 2, masa kerja 16-

20 tahun.

4.2.2 Pembahasan Jawaban Responden Untuk Variabel

Peningkatan Karir

Berikut ini perhitungan mengenai peningkatan karir terjadi

kepada karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung berdasarkan

tanggapan responden:

4.2.2.1 Tanggapan Responden Peningkatan Wewenang dan

Tanggung Jawab

Berikut ini perhitungan mengenai peningkatan wewenang dan

tanggung jawab karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung

berdasarkan tanggapan responden:

Tabel 4.16 Tanggapan Responden Terhadap Peningkatan Wewenang dan

Tanggung Jawab No Indicator SS S TS STS Skor


1


35 63 2 0 333 400 83.25% Sangat Baik

2 Pemahaman karyawan akan tugas

23 61 14 0 309 400 77.25% Baik

yang menjadi tanggung jawab semakin meningkat

3

Rasa tanggung jawab dalam melaksanakan seluruh tugas semakin meningkat.

21 72 7 0 314 400 78.25% Baik

4

Hasil diklat sudah dimanfaatkan seluruhnya oleh perusahaan

24 62 14 0 310 400 77.5% Baik

5

Kesempatan lebih besar untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi

15 63 18 4 296 400 74% Baik

6

Promosi jabatan setelah mengikuti diklat

39 61 19 3 289 400 72.25% Baik

Jumlah 1851 2400 77,125% Baik


Tanggapan responden terhadap peningkatan wewenang dan

tanggung jawab karyawan diperoleh skor 1851. Skor tertinggi untuk

keenam item pernyataan tersebut adalah 2400. Persentase keseluruhan

dari peningkatan wewenang dan tanggung jawab adalah 1851 : 2400 x

100% = 77,125%. Berdasarkan Tabel 4.16, tanggapan responden

terhadap peningkatan wewenang dan tanggung jawab berada pada

kategori baik. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut

ini:


Gambar 4.13

Posisi Angka Peningkatan Wewenang dan Tanggung Jawab

Berdasarkan tabel 4.17, dapat diketahui bahwa di antara

keenam item yang menggambarkan peningkatan wewenang dan

tanggung jawab, item ke- 5, dan ke – 6 memiliki nilai jenjang di bawah

nilai jenjang rata – rata untuk peningkatan wewenang dan tanggung

jawab.

Sebagai perbaikan bagi peningkatan wewenang dan tanggung

jawab, perusahaan dapat lebih memprioritaskan perbaikan pada item no.

6 dengan indikator promosi jabatan setelah mengikuti diklat.

Selanjutnya perusahaan juga diharapkan untuk melakukan perbaikan

pada item no. 5 dengan indikator kesempatan lebih besar untuk

menduduki jabatan yang lebih tinggi.

. 4.2.2.2 Tanggapan Responden Peningkatan Kesejahteraan

Berikut ini perhitungan mengenai peningkatan wewenang dan

tanggung jawab karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung

berdasarkan tanggapan responden:

Tabel 4.17 Tanggapan Responden Terhadap Peningkatan Kesejahteraan



1 Promosi jabatan 39 61 19 3 289 400 72.25% Baik

Sangat Buruk


600 1050 1500 1950 2400

1851

setelah mengikuti diklat

Jumlah 289 400 72.25% Baik Sumber : Pengolahan data kuesioner

Tanggapan responden terhadap kesejahteraan karyawan

diperoleh skor 289. Skor tertinggi untuk keempat item pernyataan

tersebut adalah 400. Persentase keseluruhan dari peningkatan

kesejahteraan adalah 289 : 400 x 100% = 72.25%. Berdasarkan Tabel

4.11, tanggapan responden terhadap peningkatan kesejahteraan berada

pada kategori baik. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar

berikut ini :

Gambar 4.14 Posisi Angka Peningkatan Kesejahteraan

4.3 Hasil Pengolahan dan Analisis Data

4.3.1 Variabel Pendidikan dan Pelatihan

Dalam penelitian ini pendidikan dan pelatihan terdiri dari 7

variabel yang berdasarkan pada teori Haris. Masing-masing variabel

tersebut mempunyai skor sebagai berikut:

Tabel 4.18

Tanggapan Responden Terhadap Variabel Pendidikan dan

Pelatihan

Sub Variabel Skor Total

Skor Ideal

(%) Kategori

Sangat Buruk


100 175 250 325 400

289

Jenis diklat yang diikuti ( X1

1556 ) 2000 77.8% Baik

Sasaran diklat ( X2 970 ) 1200 80.83% Baik Materi dan metode diklat (X3

1625 ) 2000 81.25% Baik

Fasilitas diklat (X4 626 ) 800 78.25% Baik Tenaga pengajar / instruktur (X5

608 ) 800 76% Baik

Pelaksanaan diklat (X6 947 ) 1200 78.91% Baik Evaluasi diklat (X7 3274 ) 4000 81.85% Sangat Baik Jumlah 9606 12000 80.05% Baik


Skor keseluruhan untuk variabel pendidikan dan pelatihan

adalah : 9606, sedangkan skor ideal dari pendidikan dan pelatihan

adalah : 12000. Persentase pendidikan dan pelatihan secara keseluruhan

dari hasil penelitian ini adalah 9606:12000 X 100% = 80.05 %.

Berdasarkan persentase tersebut, maka pendidikan dan pelatihan berada

pada kategori baik. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar

berikut ini :

Gambar 4.15 Posisi Angka Pendidikan dan Pelatihan

4.3.2 Variabel Peningkatan Karir

Sangat Buruk


3000 5250 7580 9750 12000

9606


Dalam penelitian ini peningkatan karir terdiri dari 2 sub

variabel yang berdasarkan pada teori Mangkunegara. Masing-masing

variabel tersebut mempunyai skor sebagai berikut:

Tabel 4.19

Tanggapan Responden Terhadap Variabel Peningkatan Karir

Sub Variabel Skor Total

Skor Ideal (%) Kategori

Peningkatan wewenang dan tanggung jawab

1851 2400 77,123% Baik

Peningkatan kesejahteraan 289 400 72,25% Baik Jumlah

2140 2800 76,42% Baik


Skor keseluruhan untuk variabel peningkatan karir adalah :

2140, sedangkan skor ideal dari peningkatan karir adalah : 2800.

Persentase peningkatan karir secara keseluruhan dari hasil penelitian ini

adalah 2140:2800 X 100% = 7642 %. Berdasarkan persentase tersebut,

maka peningkatan karir berada pada kategori baik. Untuk lebih jelasnya

dapat dilihat pada gambar berikut ini :

Gambar 4.16

Posisi Angka Peningkatan Karir

4.4 Pengujian Hipotesis Dengan Analisis Jalur

Sangat Buruk


700 1225 1750 2275 2800

2140


Pengujian hipotesis dilakukan untuk mengetahui besar

pengaruh pendidikan dan pelatihan (X) terhadap peningkatan karir (Y).

Metode yang digunakan untuk mengetahui pengaruh tersebut adalah

analisis jalur (path analysis). Dalam metode analisis jalur, untuk

mencari hubungan kausal atau pengaruh variabel-variabel penelitian,

terlebih dahulu dihitung matriks korelasi dari variabel-variabel eksogen

terhadap variabel endogen. Dengan menggunakan bantuan software

SPSS 13.0 dalam pengujian hipotesis, dapat diperoleh besaran pengaruh

koefisien jalur untuk pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan

karir seperti pada tabel 4.20 di bawah ini :

Tabel 4.20 Besaran Koefisien Jalur

Koefisien Jalur Besaran Pengaruh

1yxP -.167

2yxP .299

3yxP .318

4yxP .017

5yxP -.219

6yxP .070

7yxP .396

Pengaruh secara simultan 0.443 Pengaruh koefisien residu 0.557

4.4.1 Menghitung Koefisien Jalur Secara Simultan

(Keseluruhan)

Tabel 4.21 Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the Estimate

1 .665(a) .443 .400 4.64179

a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, PelaksanaanDiklat, MatMetdDiklat, TPengajarDiklat, SasaranDiklat, JenisDiklat, FasilitasDiklat

Sumber : Pengolahan data statistsik Dari hasil pengolahan data diperoleh hasil bahwa besaran R

square (r2

Nilai koefisien determinasi merupakan hasil dari perhitungan

dengan menggunakan rumus :

) sebesar 0,443. Nilai R square tersebut digunakan untuk

melihat Koefisien Determinasi dari hasil pengolahan data dalam

penelitian pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan karir

karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung.

KD = R2

KD = 0,443 x 100%

x 100%

KD = 44,3%

Angka tersebut mempunyai arti bahwa pengaruh pendidikan dan

pelatihan sebesar 44,3 %, sedangkan sebesar 55.7% (100% - 44,3)

dipengaruhi oleh factor lain yang tidak diteliti oleh penulis.

Dari hasil pengolahan dan perhitungan data dapat disimpulkan

bahwa variabel pendidikan dan pelatihan berpengaruh terhadap

peningkatan karir karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung.

Tabel 4.22 ANOVA(b)

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 1 Regression 1573.959 7 224.851 10.436 .000(a) Residual 1982.251 92 21.546 Total 3556.210 99

a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, PelaksanaanDiklat, MatMetdDiklat, TPengajarDiklat, SasaranDiklat, JenisDiklat, FasilitasDiklat

b Dependent Variable: PKarirKaryawan Sumber : Pengolahan Data Kuesioner

Untuk mengetahui apakah ketepatan analisi regresi, maka

dilakukan uji hipotesis. Uji hipotesis dengan menggunakan data hasil

pengolahan SPSS dapat dilakukan dengan dua cara, cara pertama yaitu

dengan membandingkan besarnya angka F penelitian dangan angka F

table. Cara kedua yaitu dengan cara membandingkan angka taraf

signifikansi (sig) hasil perhitungan dengan taraf signifikansi 0,05 (5%).

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan cara pertama yaitu

dengan cara membandingkan angka F hitung dengan angka F table.

Adapun hipotesis yang telah penulis rumuskan yaitu :

H0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan

dari variabel Jenis diklat yang diikuti (X1), Sasaran dari diklat (X2),


pengajar diklat (X5), Pelaksanaan diklat (X6), dan Evaluasi diklat

(X7

H


1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan

dari variabel Jenis diklat yang diikuti (X1), Sasaran dari

diklat (X2), Materi dan metode diklat (X3), Fasilitas diklat

(X4), Tenaga pengajar diklat (X5), Pelaksanaan diklat

(X6), dan Evaluasi diklat (X7




c. Jika statistik F hitung < F tabel, maka Ho diterima

d. Jika statistik F hitung > F tabel, maka Ho ditolak

Dari hasil perhitungan diperoleh angka F hitung sebesar

10.436, sedangkan angka F tabel diperolah 2,11 (dk pembilang =

jumlah variabel = 7, dk penyebut = 100 – 7 – 1 = 92).

F hitung (10.436) > F tabel (2,11) sehingga Ho ditolak dan H1

diterima. Dapat disimpulkan terdapat pengaruh yang signifikan antara

variabel jenis diklat yang diikuti (X1), sasaran dari diklat (X2), Materi

dan metode diklat (X3), Fasilitas diklat (X4), tenaga pengajar diklat

(X5), pelaksanaan diklat (X6), dan evaluasi diklat (X7

) terhadap

peningkatan karir (Y).. Dengan demikian, model regresi tersebut sudah

layak dan benar.

4.4.2 Menghitung Koefisien Jalur Secara Parsial

(Individual)

Karena hasil pengujian secara keseluruhan memberikan hasil

yang signifikan, maka untuk mengetahui variable bebas mana yang

secara individual berpengaruh nyata terhadap Y dapat dilanjutkan

dengan pengujian secara individual.

Untuk menguji koefisien jalur secara individu, terlebih dahulu

ditentukan rumusan hipotesisnya sebagai berikut:

H0 0iyxP = : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan variabel

bebas yang ke-i (Xi

H

) terhadap Y

1 0iyxP ≠ : Terdapat pengaruh yang signifikan variabel bebas

yang ke-i (Xi

Kriteria uji:

) terhadap Y

Tolak Ho jika t hitung > t tabel

Hasil perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 4.23

Pengujian Secara Individu

No Hipotesis T hitung t tabel Kesimpulan

1 1yxP = 0 -1.166 1.99 Ho diterima

2 2yxP = 0 2.438

1.99 Ho ditolak

3 3yxP = 0 3.258 1.99 Ho ditolak

4 4yxP = 0 .178

1.99 Ho diterima

5 5yxP = 0 -1.400

1.99 Ho diterima

6 6yxP = 0 .493

1.99 Ho diterima

7 7yxP = 0 4.191

1.99 Ho ditolak

Keterangan : n = 100 ; α = 0,05 ; t tabel = 1,99

Dari tabel 4.23 dapat diketahui bahwa nilai t hitung untuk

variabel 2X , 3X dan 7X lebih besar daripada t tabel. Ini berarti 2X ,

3X dan 7X memberikan pengaruh yang signifikan terhadap variabel Y.

Sedangkan variabel 1X , 4X , 5X dan 6X mempunyai pengaruh yang

tidak signifikan secara langsung terhadap variabel Y.

4.4.2.1 Trimming (1) Terhadap Variabel Yang Tidak Memiliki

Pengaruh Signifikan

Dari perhitungan sebelum, diketahui bahwa terdapat variabel

yang memiliki pengaruh tidak signifikan terhadap Y, yaitu variabel 1X ,

4X , 5X dan 6X . Variabel tersebut hanya mempunyai pengaruh

secara tidak langsung melalui 2X , 3X dan 7X terhadap Y. Sehingga

tidak diprioritaskan dalam perhitungan. Oleh karena itu, perlu dilakukan


kembali perhitungan analisis jalur dengan mengeluarkan variabel yang

tidak signifikan tersebut sehingga diperoleh nilai R square (r2


dilakukan uji Hipotesis. Uji hipotesis dengan menggunakan data hasil





) sebesar

0,403. Nilai Koefisien determinasi adalah sebesar 0,403 x 100% =

40,3%.

Tabel 4.24 ANOVA(b)

Model Sum of Squares Df

Mean Square F Sig.

1 Regression 1434.862 3 478.287 21.645 .000(a) Residual 2121.348 96 22.097 Total 3556.210 99

a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, SasaranDiklat, MatMetdDiklat b Dependent Variable: PKarirKaryawan

Sumber : Pengolahan Data Kuesioner

Dari hasil perhitungan diperoleh angka F hitung sebesar 21.645,

sedangkan angka F tabel diperolah 2,704.



sasaran dari diklat (X2), materi dan metode diklat (X3), dan evaluasi

diklat (X7

) terhadap peningkatan karir (Y).. Dengan demikian , model

regresi tersebut sudah layak dan benar.

4.4.2.1.1. Menghitung Koefisien Jalur Secara Parsial

(Trimming 1)


yag signifikan, maka untuk mengetahui variable bebas mana yang secara

individual berpengaruh nyata terhadap Y dapat dilanjutkan dengan

pengujian secara individual.

Untuk menguji koefisien jalur secara individu, terlebih

dahulu ditentukan rumusan hipotesisnya sebagai berikut:

H0 0iyxP = : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan variabel

bebas yang ke-i (Xi

H

) terhadap Y

1 0iyxP ≠ : Terdapat pengaruh yang signifikan variabel bebas

yang ke-i (Xi

Kriteria uji:

) terhadap Y

Tolak Ho jika t hitung > t tabel

Hasil perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 4.25

Pengujian Secara Individu (Trimming 1)


1 2yxP = 0 1.134 1.99 Ho diterima

2 3yxP = 0 2.703

1.99 Ho ditolak

3 7yxP = 0 4.730

1.99 Ho ditolak

Keterangan : n = 100 ; α = 0,05 ; t tabel = 1,99


variabel 3X dan 7X lebih besar daripada t tabel. Ini berarti 3X dan

7X memberikan pengaruh yang signifikan terhadap variabel Y.

Sedangkan variabel 2X mempunyai pengaruh yang tidak signifikan

secara langsung terhadap variabel Y.

4.4.2.2 Trimming (2) Terhadap Variabel Yang Tidak Memiliki

Pengaruh Signifikan

Dari perhitungan sebelum, diketahui bahwa terdapat variabel

yang tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap Y, yaitu

variabel 2X .Variabel tersebut hanya mempunyai pengaruh secara tidak

langsung melalui 3X dan 7X terhadap Y. Sehingga tidak diprioritaskan

dalam perhitungan. Oleh karena itu, perlu dilakukan kembali

perhitungan analisis jalur dengan mengeluarkan variabel yang tidak

signifikan tersebut sehingga diperoleh nilai R square (r2

) sebesar 0,395.

Nilai Koefisien determinasi adalah sebesar 0, .395 x 100% = 39.5%.

Tabel 4.26 Model Summary



1 .629(a) .395 .383 4.70773 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, MatMetdDiklat

Angka tersebut mempunyai arti bahwa pengaruh pendidikan dan

pelatihan sebesar 39.5 %, sedangkan sebesar 60.5% (100% - 39.5)

dipengaruhi oleh factor lain yang tidak diteliti oleh penulis.


dilakukan uji Hipotesis. Uji hipotesis dengan menggunakan data hasil





Tabel 4.27 ANOVA(b)

Model Sum of Squares Df

Mean Square F Sig.

1 Regression 1406.423 2 703.212 31.729 .000(a) Residual 2149.787 97 22.163 Total 3556.210 99 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, MatMetdDiklat b Dependent Variable: PKarirKaryawan

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan cara pertama yaitu

dengan cara membandingkan angka F hitung dengan angka F table.

Adapun hipotesis yang telah penulis rumuskan yaitu :

H0 : PYX = 0, yaitu tidak terdapat pengaruh yang signifikan

dari variabel materi dan metode diklat (X3), evaluasi diklat (X7

H

)

terhadap peningkatan karir (Y).

1 : PYXi ≠ 0, yaitu terdapat pengaruh yang signifikan

dari variabel materi dan metode diklat (X3), evaluasi diklat

(X7




e. Jika statistik F hitung < F tabel, maka Ho diterima

f. Jika statistik F hitung > F tabel, maka Ho ditolak

Dari hasil perhitungan diperoleh angka F hitung sebesar 31.729,

sedangkan angka F tabel diperolah 3,09 (tabel distribusi F dengan α = 5

% dan derajat bebas db1 = k, dan db2 = n-k-1.



materi dan metode diklat (X3), dan evaluasi diklat (X7

4.4.2.2.1 Menghitung Koefisien Jalur Secara Parsial

(Trimming 2)

) terhadap

peningkatan karir (Y).. Dengan demikian , model regresi tersebut sudah

layak dan benar.

Untuk menguji koefisien jalur secara individu, terlebih

dahulu ditentukan rumus hipotesisnya sebagai berikut:

H0 0iyxP = : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan

variabel bebas yang ke-i (Xi

H

) terhadap Y

1 0iyxP ≠ : Terdapat pengaruh yang signifikan variabel

bebas yang ke-i (Xi

Kriteria uji:

) terhadap Y

Tolak Ho jika t hitung > t tabel ( ; 1n ktα − − )

Hasil perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 4.28

Pengujian Secara Individu (Trimming 2)


1 3yxP = 0 2.842 1.99 Ho ditolak

2 7yxP = 0 4.808 1.99 Ho ditolak


variabel 3X dan 7X lebih besar daripada t tabel. Ini berarti variabel

3X dan 7X memberikan pengaruh yang signifikan terhadap variabel Y.

Diagram analisis jalur untuk model di atas adalah sebagai berikut:

Gambar 4.17 Diagram Hasil Analisis Jalur (Trimming 2)

Model persamaan struktural adalah sebagai berikut :

Y = 0,264 X3 + 0,447 X7

+ 0,605

4.4.2.2.2 Pengaruh Materi dan Metode Pendidikan dan Pelatihan

terhadap Peningkatan Karir

Pyx3=0,264 t = 2,842 Materi dan

Metode Diklat (X3)

Evaluasi Diklat (X7)


0,529

ε = 0, 605

Pyx7=0,447 t = 4,808

Tabel 4.29

Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung

Pengaruh langsung dan tidak langsung Besar Pengaruh (%)

3X langsung Pyx3.Pyx 6,98 3

3X melalui 7X Pyx3.rx3x7.Pyx 6,24 7 Total Pengaruh 13,22

Dari tabel 4.29 dapat diketahui bahwa secara langsung

pengaruh yang diberikan materi dan metode pendidikan dan pelatihan

terhadap peningkatan karir karyawan sebesar 6,98% sedangkan

pengaruh tak langsung melalui evaluasi pendidikan dan pelatihan

sebesar 6,24%. Total pengaruh materi dan metode pendidikan dan

pelatihan adalah sebesar 13,22%.

4.4.2.2.3 Pengaruh Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan Terhadap

Peningkatan Karir Karyawan

Tabel 4.30

Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung

Pengaruh langsung dan tidak langsung Besar Pengaruh (%)

7X langsung Pyx7Pyx 19,99 7

7X melalui 3X Pyx7rx7x3Pyx 6,24 3

Total Pengaruh 26,23

Dari tabel 4.30 dapat diketahui bahwa secara langsung

pengaruh yang diberikan evaluasi pendidikan dan pelatihan terhadap

peningkatan karir karyawan sebesar 19,99% sedangkan pengaruh tak

langsung melalui materi dan metode pendidikan dan pelatihan sebesar

6,24%. Total pengaruh evaluasi sistem secara periodik adalah sebesar

26,23%.

4.5 Analisis Korelasi

Analisis korelasi dilakukan untuk mengukur tingkat keterkaitan

antar variabel, apakah kuat atau lemah berdasarkan kepada kriteria yang

ditentukan. Hasil perhitungan korelasi antara variabel materi dan metode

pendidikan dan pelatihan, evaluasi pendidikan dan pelatihan dan

peningkatan karir disajikan dalam tabel.4.31

Tabel 4.31

Correlations

Materi&Metode

Diklat Evaluasi Diklat

Peningkatan Karir

Materi&Metode Diklat

Pearson Correlation 1 .529(**) .501(**)

Sig. (2-tailed) .000 .000 N 100 100 100

Evaluasi Diklat

Pearson Correlation .529(**) 1 .587(**)

Sig. (2-tailed) .000 .000

N 100 100 100 Peningkatan

Karir Pearson Correlation .501(**) .587(**) 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 N 100 100 100

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Sumber: Pengolahan Data Kuesioner

4.5.1 Korelasi Antara Materi dan Metode Pendidikan dan

Pelatihan serta Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan

Berdasarkan perhitungan SPSS diperoleh angka korelasi antara

materi dan metode diklat dan evaluasi diklat sebesar 0,529. Untuk

menafsirkan angka tersebut tersebut, digunakan criteria sebagai berikut :

0 - 0,25 : Korelasi sangat lemah (dianggap tidak ada)

>0,25 - 0,5 : Korelasi cukup kuat

>0,5 - 0,75 : Korelasi kuat

>0,75 - 1 : Korelasi sangat kuat

Korelasi sebesar 0,529 mempunyai arti hubungan antara variabel

materi dan metode diklat dan evaluasi diklat kuat. Korelasi dua variabel

bersifat signifikan karena angka signifikansinya (0), jika angka

signifikansi (sig) <0.05 maka hubungan kedua variabel signifikan (0 <

0,05).

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Dari hasil pengumpulan data dan pengolahan data dapat

disimpulkan tentang bagaimana pengaruh pendidikan dan pelatihan

terhadap peningkatan karir karyawan kantor Divre III PT Telkom

Bandung tahun 2008 :

5.1.1 Karakteristik Responden

Dari hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa responden yang

diambil sebagai sampel penelitian berjumlah 100 orang karyawan.

64 orang karyawan pria dan 34 orang karyawan wanita. Kisaran

umur karyawan yang bekerja di kantor Divre III PT Telkom

Bandung mayoritas berada dalam kisaran umur 41-50 tahun yaitu

berjumlah 64 orang karyawan. Data ini menunjukan bahwa

karyawan yang berada dimasa usia produktif masih sedikit

dibandingkan dengan jumlah karyawan yang berada dimasa usia

antara produktif akhir.

Komposisi karyawan menurut tingkat pendidikan terakhirnya

didominasi oleh karyawan yang memiliki tingkat pendidikan

Sarjana (S-1) dengan jumlah 35 orang (35%). Sebagian besar

karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung telah bekerja > 10

tahun, yaitu sebanyak 95orang (95%) dan mayoritas menduduki

posisi sebagai officer (88 karyawan).

5.1.2 Pembahasan Tanggapan Responden

Pembahasan tanggapan responden dilakukan untuk mengetahui

tanggapan responden mengenai pengaruh pendidikan dan pelatihan

terhadap peningkatan karir karyawan kantor Divre III PT Telkom

Bandung. Dalam pembahasan tanggapan responden ini, untuk

menganalisis setiap pernyataan dan tanggapan responden digunakan

nilai jenjang, sehingga diperoleh hasil sebagai berikut :

5.1.2.1 Variabel Pendidikan dan Pelatihan

Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan

kantor Divre III PT Telkom Bandung sudah berjalan dengan

baik, hal tersebut dapat diketahui dengan melihat persentase

skor keseluruhan untuk variable pendidikan dan pelatihan

sebesar 80,05%.

5.1.2.2 Variabel Peningkatan Karir

Pelaksanaan peningkatan karir karyawan kantor Divre

III PT Telkom Bandung sudah berlangsung dengan baik, hal

tersebut dapat diketahui dengan melihat persentase skor

keseluruhan untuk variable peningkatan karir sebesar 76,42%.

5.1.3 Pengujian Hipotesis Dengan Analisis Jalur

5.13.1 Pengujian Hipotesis Secara Simultan

Hasil analisis data menunjukkan bahwa tingkat pengaruh

pendidikan dan pelatihan yang terdiri dari jenis pendidikan dan

pelatihan, sasaran pendidikan dan pelatihan, materi dan metode

pendidikan dan pelatihan, fasilitas pendidikan dan pelatihan,

tenaga pengajar / instruktur, pelaksanaan pendidikan dan

pelatihan,dan evaluasi pendidikan dan pelatihan secara

simultan (keseluruhan) mempengaruhi sebesar 44,3% terhadap

peningkatan karir karyawan.

Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa angka tersebut

menunjukkan pendidikan dan pelatihan mempunyai pengaruh

yang positif dan signifikan terhadap peningkatan karir, yang

artinya apabila karyawan mengikuti pendidikan dan pelatihan

dengan baik, maka karyawan dapat memenuhi salah satu syarat

untuk peningkatan karir karyawan. Sedangkan 55,3% lagi

merupakan faktor lain yang mempengaruhi peningkatan karir

karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung yang tidak

diteliti oleh penulis.

5.1.3.2 Pengujian Hipotesis Secara Parsial (Individual)


yang signifikan, maka untuk mengetahui variable bebas mana

yang secara individual berpengaruh nyata terhadap Y dapat

dilanjutkan dengan pengujian secara individual. Dari hasil

trimming diperoleh bahwa variabel yang berpengaruh

signifikan terhadap peningkatan karir karyawan hanya variabel

materi dan metode pendidikan dan pelatihan serta variabel

evaluasi pendidikan dan pelatihan ( t hitung > t tabel).

Berdasarkan hasil trimming dengan mengeluarkan variabel

yang tidak signifikan, dapat diketahui bahwa pengaruh

pendidikan dan pelatihan yang terdiri dari materi dan metode

pendidikan dan pelatihan serta evaluasi pendidikan dan

pelatihan terhadap peningkatan karir karyawan adalah sebesar

39,5%. Sedangkan sisanya dipengaruhi oleh faktor lain di luar

variabel yang diteliti sebesar 60,5%.

Sedangkan pengaruh materi dan metode pendidikan dan

pelatihan dan evaluasi pendidikan dan pelatihan terhadap

peningkatan karir karyawan secara parsial adalah sebagai

berikut :

a. Materi dan metode pendidikan dan pelatihan

berpengaruh sebesar 13,22 %.

b. Evaluasi pendidikan dan pelatihan berpengaruh sebesar

26,23 %.

5.2 Saran

5.2.1 Saran Bagi Kantor Divre III PT Telkom Bandung

1. Dari hasil karakteristik responden diketahui bahwa kisaran

umur karyawan yang bekerja di kantor Divre III PT Telkom

Bandung mayoritas berada dalam kisaran umur 41-50 tahun

yaitu berjumlah 64 orang karyawan. Sedangkan karyawan yang

berada dalam kisaran umur 26 -40 tahun hanya berjumlah 20

orang karyawan. Data ini menunjukan bahwa karyawan yang

berada dimasa usia produktif masih sedikit dibandingkan

dengan jumlah karyawan yang berada dimasa usia antara

produktif akhir. Sebaiknya manajemen kantor Divre III PT

Telkom melakukan penyegaran bagi perusahaan, dengan

merekrut para pekerja muda profesional di kisaran masa usia

produktif ( 26 – 40 tahun ).

2. Dari hasil penelitian diketahui bahwa pendidikan dan pelatihan

mempunyai pengaruh sebesar 44,3% terhadap peningkatan

karir karyawan kantor Divre III PT Telkom Bandung. Pada

proses peningkatan karir karyawan, faktor pendidikan dan

pelatihan menempati posisi keempat, setelah kompetensi,

performansi, dan nilai assessment center. Dilihat dari besarnya

pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan karir,

hendaknya manajemen kantor Divre III PT Telkom Bandung

memberikan bobot kualifikasi yang lebih tinggi untuk faktor

pendidikan dan pelatihan.

3. Dari hasil penelitian, diketahui bahwa variabel evaluasi

pendidikan dan pelatihan memiliki pengaruh yang paling besar

dalam peningkatan karir. Dan diketahui diantara variabel

evaluasi pendidikan dan pelatihan, item yang memiliki skor

terendah adalah item nomor 3, yang menyatakan karyawan

puas dengan diklat yang diikutinya. Oleh karena itu,

manajemen perusahaan harus dapat lebih memperhatikan

kepuasan karyawan terhadap pendidikan dan pelatihan yang

diikuti.

Ketidakpuasan karyawan terhadap diklat yang diikuti bisa

disebabkan karena kurangnya faktor motivasi peserta untuk

mengikuti diklat tersebut. Peserta hanya mengikuti diklat

karena perintah yang diberikan oleh perusahaan. Apabila hal ini

yang terjadi, motivasi peserta bersifat ekstrinsik, yakni mencari

penghargaan sebagai dorongan utama kegiatannya. Langkah

awal untuk membangkitkan motivasi dalam pelatihan adalah

menciptakan seituasi yang mendorong mereka untuk aktif

berpartisipasi dalam pelatihan. Bisa mennggunakan extrinsic

reward, misalnya dengan cara menjelaskan keuntungan yang

dapat mereka peroleh jika mereka mengikuti pelatihan dengan

baik.

Berdasarkan tabel 4.15 tabulasi item hubungan karakteristik

responden, diperoleh hasil bahwa karyawan yang harus

diperhatikan adalah responden dengan karakteristik jenis

kelamin wanita, usia 41-45 tahun, Diploma (D1-D3), Officer 2,

masa kerja 16- 20 tahun. Dengan kisaran usia 41-45 tahun,

responden yang merasa tidak puas atas diklat yang dilakukan

sudah termasuk dalam golongan karyawan dewasa.

Motivasi belajar orang dewasa pada dasarnya adalah motivasi

intrinsik;sehingga program diklat harus menciptakan

lingkungan belajar yang dapat mendorong motivasi intrinsik,

dan bukan sebaliknya.

Instruktur harus tahu waktu yang tepat untuk memberikan

bantuan. Pengalaman setiap partisipan harus dimanfaatkan

untuk kepentingan dirinya sendiri dan orang lain;

Metode partisipatif adalah metode yang paling tepat, karena :

a. memanfaatkan pengalaman partisipan;

b. partisipasi akan memperluas perhatian partisipan kepada

proses pembelajaran sehingga ia akan belajar lebih banyak;

c. partispasi dalam kegiatan akan menumbuhkan sikap baru,

baik terhadap diri sendiri maupun terhadap orang lain.

(Munjiman, 2007 :164)

4. Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa variabel kedua

yang paling mempengaruhi adalah materi dan metode diklat.

Dan diketahui diantara variabel materi dan metode diklat, item

yang memiliki skor yang paling rendah adalah item nomor 1,

yang menyatakan kesesuaian materi diklat dengan tujuan yang

hendak dicapai. Oleh karena itu, pihak manajemen harus dapat

lebih memperhatikan apakah materi yang diberikan telah sesuai

dengan tujuan yang hendak dicapai. Berdasarkan tabel 4.7

tabulasi item hubungan karakteristik responden, diperoleh hasil

bahwa karyawan yang merasa adanya ketidaksesuaian akan

materi dengan tujuan diklat yang hendak dicapai adalah dengan

karakteristik jenis kelamin wanita, usia 51-55 tahun, S-1

jabatan Officer 1, masa kerja 16 - 20 tahun. Dengan karaktristik

responden seperti di atas, manajemen dalam menentukan diklat

harus mempertimbangkan beberapa hal, yaitu :

a. Ada perkawinan antara kebutuhan pelatihan yang

diidentifikasi program dengan kebutuhan pelatihan yang

diungkapkan oleh partisipan. Niat belajar akan tumbuh bila

yang akan dipelajari adalah apa yang dibutuhkan.

b. Materi sekurang – kurangnya memuat rumusan tujuan

belajar, sajian bahan ajar, pertanyaan – pertanyaan

evaluasi, dan tugas – tugas untuk dijalankan oleh

partisipan.

c. Metode pembelajaran yang utama adalah belajar aktif.

Sehingga meskipun metode ceramah digunakan, langkah –

langkah pengaktifan partisipan tetap harus dijalankan.

d. Alat bantu belajar menarik, menyenangkan, tetapi tetap

informatif, sehingga membuat proses pembelajaran menjadi

sesuatu yang menyenangkan dan mendorong pembelajaran

yang lebih lanjut oleh partisipan sendiri.

e. Mengambil topik – topik yang aktual dari dunia nyata dalam

diskusi – diskusi, karena topik – topik itu pada umumnya dapat

menggugah minat dan niat untuk belajar. (Munjiman, 2007

:174)

5.2.2 Saran Bagi Penelitian Selanjutnya

Berdasarkan dari hasil penelitian yang telah didapatkan,

bahwa pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap

peningkatan karir adalah sebesar 44,3% sedangkan sisanya

55,3% merupakan faktor lain yang menyebabkan peningkatan

karir yang tidak diteliti oleh penulis.

Oleh karena itu, sebaiknya dilakukan penelitian juga

mengenai faktor – faktor lain penyebab peningkatan karir, yang

meliputi kompetensi, performansi, nilai assessment center,

kesehatan dan pengalaman kerja. Diharapkan juga pada

penelitian selanjutnya cakupan responden lebih luas dengan

mengambil sample pada tiap-tiap Divre dan hasilnya

dibandingkan pada tiap-tiap Divre sehingga hasil tersebut bisa

dijadikan acuan tentang efektifitas pendidikan dan pelatihan

serta peningkatan karir yang ada di Telkom.

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, S. (1998). Metode Penelitian. Jakarta : Gramedia Pustaka

Utama.

Faisal, S.(1999). Metodologi Penelitian Pendidikan. Surabaya : Usaha

Nasional.

Flippo, Edwin B alih bahasa oleh Moh Masud. (1997). Manajemen

Personalia, Edisi Keenam Jilid 1. Jakarta : Erlangga.

Handoko, T. Hani (2000). Manajemen Personalia dan Sumber Daya

Manusia aedisi 2 .Yogyakarta : BPFE.

Harris, M. (1997). Human Resources Management : Practical

Approach. New York : Harcourt Brace.

Hasibuan, Malayu.(2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. .

Jakarta : PT Gunung Agung.

Mangkunegara, A.A 2001. Training Need Analysis (TNA) dalam

Perusahaan. Jakarta : PT Gunung Agung.

Samsudin, Sadili. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:

CV Pustaka Setia.

Sastrohadiwiryo, Siswanto B.2001.Manajemen Tenaga Kerja

Indonesia. Jakarta : Bumi Aksara.

Sekaran, Uma. 2006. Metode Penelitian Untuk Bisnis. Jakarta : PT

Salemba Empat.

Simamora, Henry 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi I,

Yogyakarta : STIE YPKN.

Umar, Husein 2004. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. Jakarta:

JBRC

Dokumen :

KD 55/PD000/SDM-20/2003 tentang Pengembangan Kompetensi

KD 24/PD000/SDM-12/98 tentang Pola Pendidikan dan Pelatihan.

KD. 41 / PS330/COP-B0011000/2007 tentang Manajemen Karir.

Keputusan Direktur Sumber Daya Manusia No.06 tahun 2007 tentang

Pendidikan dan Pelatihan.

Annual Report PT Telekomunikasi Indonesia Tbk tahun 2007

www.telkom.co.id 15 Juni 2008. 19.00 WIB

23 Juni 2008 http://www.bumn.go.id/news.detail.html 10.15 WIB

www.google.co.id 24 Juni 2008 08.20 WIB

http://www.telkom.co.id/�

http://www.google.co.id/�

LEMBAR KUESIONER

Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Terhadap Peningkatan Karir Pegawai

PT Telkom Kantor Divisi Regional III Tahun 2008

Yth. Bapak / Ibu / Saudara –i Pegawai PT Telkom Kantor Divre III Bandung

Dengan hormat,

Dalam rangka penyusunan tugas akhir (skripsi) yang merupakan syarat

kelulusan program S-1 Manajemen Bisnis Telekomunikasi dan Informatika,

Institut Manajemen Telkom, saya bermaksud mengadakan penelitian dalam

bentuk kuesioner kepada para pegawai PT Telkom Kantor Divre III mengenai

tanggapan terhadap pelaksanaan pendidikan dan pelatihan di Divre III.

Di tengah kesibukan dan keterbatasan waktu yang Anda miliki, dengan

segala kerendahan hati saya mengharapkan kesediaan waktu untuk dapat

mengisi kuesioner ini.

Informasi tersebut hanya dipergunakan untuk kepentingan akademis

semata, tidak untuk dipublikasikan dan bersifat rahasia, dengan demikian tidak

akan mempengaruhi keberadaan Bapak / Ibu / Saudara – i sebagai pegawai.

Atas kesediaan dan kerjasama, saya ucapkan terima kasih.

Hormat saya,

Asri Sukmawati NPM 1.04.400.924

Responden :

BAGIAN I

DATA RESPONDEN

Berilah tanda (√) pada salah satu kolom di bawah ini yang sesuai dengan pilihan anda.

1. Jenis Kelamin

Pria Wanita

2. Rentang Usia Anda

18 -25 tahun 41 – 45 tahun

26 – 30 tahun 36 – 40 tahun

31 – 35 tahun 51 – 55 tahun

46 – 50 tahun > 55 tahun

3. Pendidikan Terakhir

SD SMU S-1

SLTP Diploma (D1 – D3) S-2 / S-3

4. Jabatan

SM / OSM Off 1 Off 3 Lain – lain :

Manager Off 2 Staff ..................

5. Unit :

Division Secretary Product & Bus. Perf.

Division Communication Access NW Planning & Perf

Marketing & Sales Customer Care

General Support Human Resources

6. Masa Kerja

< 6 tahun 16 -20 tahun 31 -35 tahun

6 – 10 tahun 21 – 25 tahun > 35 tahun

11 – 15 tahun 26 – 30 tahun

BAGIAN II

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Berilah tanda (√) pada salah satu kolom di bawah ini yang sesuai dengan pilihan anda. SS = Sangat Setuju S = Setuju TS = Tidak Setuju STS = Sangat Tidak Setuju

No Pernyataan SS S TS STS

1 Atasan melakukan penilaian kompetensi pegawai

2. Atasan memberikan usulan mengenai kebutuhan diklat bagi bawahan.

3. Saya mengusulkan pendidikan dan pelatihan

yang dibutuhkan kepada Atasan

4. Diklat yang saya ikuti sesuai dengan bidang

pekerjaan saya

5. Diklat yang diikuti sesuai dengan jabatan

6. Sasaran diklat disampaikan secara jelas di awal

sesi diklat

7. Tujuan diklat sesuai dengan tujuan organisasi

8. Tujuan diklat disampaikan secara jelas di awal

sesi diklat

9. Materi diklat yang diberikan sesuai dengan

tujuan diklat yang hendak dicapai

10. Materi diklat diberikan secara sistematis

11. Materi yang diberikan sesuai dengan tuntutan

pekerjaan

12. Metode diklat sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta

13. Metode penyampaian materi diklat dapat memotivasi belajar peserta

14. Fasilitas diklat mendukung pelaksanaan diklat

15. Fasilitas diklat dapat memotivasi belajar peserta diklat

16. Tenaga pengajar / instrukur diklat mempunyai keahlian yang berhubungan dengan materi yang diberikan

17. Tenaga pengajar mampu membangkitkan motivasi peserta diklat

18. Waktu pelaksanaan diklat tidak mengganggu pekerjaan di kantor

19. Waktu pelaksanaan diklat cukup untuk memahami materi diklat

20. Pelaksanaan diklat sesuai dengan tujuan program kerja organisasi

21. Diklat yang telah diikuti dirasakan bermanfaat untuk mengerjakan pekerjaan pada masa sekarang

22. Pelatihan – pelatihan yang telah Anda ikuti bermanfaat untuk pekerjaan di posisi yang akan Anda tempati

23. Anda puas dengan pendidikan dan pelatihan yang telah diikuti

24. Pendidikan dan pelatihan yang telah diikuti menghasilkan proses belajar yang efektif

25. Materi pendidikan dan pelatihan dapat diaplikasikan di tempat kerja

26. Anda menerapkan pengetahuan yang diperoleh dari pendidikan dan pelatihan pada situasi kerja sebenarnya

27. Anda menguasai pekerjaan setelah menyelesaikan program pendidikan dan pelatihan

28. Setelah menyelesaikan program pendidikan dan pelatihan, Anda mampu mencapai atau melampaui target yang telah ditetapkan

29. Pendidikan dan pelatihan bermanfaat bagi unit kerja dan perusahaan

30. Pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kinerja perusahaan

BAGIAN III

PENINGKATAN KARIR

Berilah tanda (√) pada salah satu kolom di bawah ini yang sesuai dengan pilihan anda. SS = Sangat Setuju S = Setuju TS = Tidak Setuju STS = Sangat Tidak Setuju No Pernyataan SS S TS STS

1 Setelah mengikuti Diklat, kemampuan saya

melaksanakan seluruh tugas yang menjadi

tanggung jawab semakin meningkat.

2. Setelah mengikuti Diklat, pemahaman saya

akan tugas yang menjadi tanggung jawab saya

menjadi semakin meningkat.

3. Setelah mengikuti Diklat, rasa tanggung jawab

saya dalam melaksanakan seluruh tugas

semakin meningkat.

4. Kemampuan dari peserta yang telah mengikuti

Diklat sudah dimanfaatkan seluruhnya oleh

perusahaan

5. Setelah mengikuti Diklat, kesempatan untuk

promosi jabatan lebih besar dibanding yang

belum mengikuti Diklat

6. Setelah mengikuti Diklat, saya mendapat

promosi jabatan

- Terima Kasih -

OUTPUT UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS

Variabel Pendidikan dan Pelatihan Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items N of Items

.927 .928 30

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total

Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted VAR00001 .422 .926 VAR00002 .554 .924 VAR00003 .670 .923 VAR00004 .607 .924 VAR00005 .376 .927 VAR00006 .558 .924 VAR00007 .518 .925 VAR00008 .518 .925 VAR00009 .504 .925 VAR00010 .541 .925 VAR00011 .633 .923 VAR00012 .645 .923 VAR00013 .585 .924 VAR00014 .479 .925 VAR00015 .560 .925 VAR00016 .636 .924 VAR00017 .585 .924 VAR00018 .481 .926 VAR00019 .510 .925 VAR00020 .559 .924

VAR00021 .394 .927 VAR00022 .537 .925 VAR00023 .620 .924 VAR00024 .589 .924 VAR00025 .461 .926 VAR00026 .391 .926 VAR00027 .539 .925 VAR00028 .383 .927 VAR00029 .402 .926 VAR00030 .550 .925

n = 30 r table = 0,361

Variabel Peningkatan Karir Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

Items N of Items .815 .823 6

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted VAR00001 .618 .783 VAR00002 .556 .795 VAR00003 .547 .792 VAR00004 .456 .811 VAR00005 .739 .748 VAR00006 .632 .774

n = 30 r table = 0,361

KORELASI DAN REGRESI

Korelasi Antar Variabel

X X1 X2 X3 X4 X4 X6 Y 7 JenisDiklat (X1 1.000 ) 0.683 0.190 0.460 0.690 0.657 0.077 0.031

SasaranDiklat (X2 0.683 ) 1.000 0.170 0.343 0.580 0.323 0.146 0.198

MatMetdDiklat (X3 0.190 ) 0.170 1.000 0.173 0.310 0.277 0.529 0.501

FasilitasDiklat(X4 0.460 ) 0.343 0.173 1.000 0.532 0.286 -0.020 -0.006

TPengajarDiklat(X5 0.690 ) 0.580 0.310 0.532 1.000 0.744 0.073 0.028 PelaksanaanDiklat (X6

0.657 )

0.323 0.277 0.286 0.744 1.000 0.124 0.036

EvaluasiDiklat (X7 0.077 ) 0.146 0.529 -0.020 0.073 0.124 1.000 0.587

Peningkatan Karir (Y) 0.031 0.198 0.501 -0.006 0.028 0.036 0.587 1.000

REGRESI

Model Summary



1 .665(a) .443 .400 4.64179 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, FasilitasDiklat, PelaksanaanDiklat, SasaranDiklat, MatMetdDiklat, JenisDiklat, TPengajarDiklat

ANOVA(b)

Model Sum of Squares df Mean

Square F Sig. 1 Regression 1573.959 7 224.851 10.436 .000(a) Residual 1982.251 92 21.546 Total 3556.210 99

a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, FasilitasDiklat, PelaksanaanDiklat, SasaranDiklat, MatMetdDiklat, JenisDiklat, TPengajarDiklat b Dependent Variable: PKarirKaryawan

Coefficients(a)

Model Unstandardized

Coefficients Standardized Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error 1 (Constant) 13.512 3.562 3.794 .000 JenisDiklat -.389 .334 -.167 -1.166 .247 SasaranDikla

t .932 .382 .299 2.438 .017

MatMetdDiklat .545 .167 .318 3.258 .002

FasilitasDiklat .063 .355 .017 .178 .859

TPengajarDiklat -.998 .713 -.219 -1.400 .165

PelaksanaanDiklat .203 .413 .070 .493 .623

EvaluasiDiklat .594 .142 .396 4.191 .000

a Dependent Variable: PKarirKaryawan

TRIMMING (1)

Model Summary



1 .635(a) .403 .385 4.70078 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, SasaranDiklat, MatMetdDiklat

ANOVA(b)

Model Sum of

Squares df Mean

Square F Sig. 1 Regression 1434.862 3 478.287 21.645 .00

0(a) Residual 2121.348 96 22.097 Total 3556.210 99 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, SasaranDiklat, MatMetdDiklat b Dependent Variable: PKarirKaryawan

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) 11.621 2.989 3.888 .000 SasaranDiklat .283 .250 .091 1.134 .259 MatMetdDiklat .433 .160 .253 2.703 .008 EvaluasiDiklat .660 .140 .440 4.730 .000


TRIMMING (2)

Model Summary



1 .629(a) .395 .383 4.70773 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, MatMetdDiklat

ANOVA(b)

Model Sum of

Squares df Mean

Square F Sig. 1 Regression 1406.423 2 703.212 31.729 .000(a) Residual 2149.787 97 22.163 Total 3556.210 99 a Predictors: (Constant), EvaluasiDiklat, MatMetdDiklat b Dependent Variable: PKarirKaryawan

Coefficients(a)

Model Unstandardized

Coefficients Standardized Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) 13.271 2.615 5.075 .000 MatMetdDiklat .453 .160 .264 2.842 .005 EvaluasiDiklat .670 .139 .447 4.808 .000


KORELASI X3 dan X7

( setelah dilakukan TRIMMING)

Correlations

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

Materi&Metode

Diklat Evaluasi Diklat Peningkatan Karir Materi&Metode

Diklat Pearson Correlation 1 .529(**) .501(**)

Sig. (2-tailed) .000 .000 N 100 100 100

Evaluasi Diklat Pearson Correlation .529(**) 1 .587(**)

Sig. (2-tailed) .000 .000 N 100 100 100

Peningkatan Karir Pearson Correlation .501(**) .587(**) 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 N 100 100 100

Skripsi Asri Sukmawati

Documents

Transcript of Skripsi Asri Sukmawati