MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“PELATIHAN, ORIENTASI DAN PENGEMBANGAN”

OLEH

NAMA : SEMUEL K KAMANGMAU

NIM : 1323773610

JURUSAN AKUNTANSI

POLITEKNIK NEGERI KUPANG

2016

BAB IPENDAHULUAN

A.    Latar Belakang MasalahFungsi operasional merupakan dasar dalam pelaksanaan manajemen

sumber daya manusia (SDM) yang efisien dan efektif untuk pencapaian tujuan

organisasi/ perusahaan tersebut. Fungsi operasional tersebut terdiri dari orientasi,

pelatihan, dan pengembangan SDM. Sistem orientasi tersebut sangat dibutuhkan

sebagai wahana pembinaan ketenagakerjaan yang mampu beroperasi secara

efektif dan menghasilkan tenaga kerja yang siap pakai.

Dalam suatu organisasi adanya orientasi dan pelatihan mutlak diperlukan.

Kinerja karyawan menjadi fokus pelatihan utama yang dapat ditingkatkan melalui

progam orientasi kerja kerja bagi karyawan baru, pelatihan bahkan

pengembangan. Oleh karena itu pemkalah membahas dalam materi ini dengan

tema orientasi, penilaian dan pengembangan sumber daya manusia.

BAB IIPEMBAHASAN

A. KONTRIBUSI PELATIHAN TERHADAP STRATEGI BISNISProgram pelatihan, pendidikan dan pengembangan harus mampu

meningkatkan keahlian, kemampuan karyawan dan membantu mereka

mengoptimalkan potensi yang dimiliki. Langkah penting dalam

mengimplementasikan strategi adalah evaluasi. Evaluasi pelaksanaan strategi

harus selalu dilakukan untuk mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan.

B. RANCANGAN SISTEM PELATIHAN YANG EFEKTIFDalam merancang suatu pelatihan agar efektif dalam mencapa i

tujuannya, ada dua hal utama yang perlu diperhatikan, yaitu pendekatan atau

metode pembelajaran yang digunakan dan rancangan penyajian materi

pelatihan. Pendekatan pelatihan yang berpusat pada peserta (participant

centered training) dengan menerapkan metode pembelajaran pengalaman

(experiential learning) telah terbukti mampu meningkatkan rasa

percaya diri para pesertanya, sehingga sebagian masalah yang hendak

dipecahkan dalam pelatihan (motivation problems) sebenarnya secara tidak

langsung telah dapat teratasi dengan sendirinya.. Materi pelatihan harus

disajikan dengan cara sedemikian rupa agar menimbulkan efek memori

yang mendukung terjadinya proses belajar. Sebagai sebuah model

pembelajaran, experiential learning dapat digambarkan sebagai suatu proses

dimana pengalaman-pengalaman individu direfleksikan dan dari padanya

timbul gagasan atau pengetahuan-pengetahuan baru. Dengan menggunakan

model Experiential Learning, maka peran terpenting seorang trainer dalam

sebuah pelatihan adalah menjadi fasilitator. Ia berfungsi sebagai perancang

pengalaman belajar kreatif. Sebagai fasilitator ia harus menciptakan situasi

belajar yang memungkinkan semua peserta memperoleh pengalaman baru

atau membantu peserta menata pengalamannya di masa lampu dengan cara

baru (Greenway, 2005).

Dalam experiential learning, pengelola kelas lebih bersifat sebagai seorang

fasilitator. Untuk itu perlu dikenali fungsi-fungsi fasilitatif sebagai berikut:

a. Emotional stimulation, dimana perilaku ekspresif fasilitator harus mampu

merangsang ekspresi emosi peserta secara lebih bebas.

b. Caring, dimana fasilitator harus mampu mengembangkan hubungan

interpersonal yang hangat dan bersahabat. Hubungan ini ditandai

dengan adanya pemahaman terhadap peserta.

c. Meaning attribution, dimana fasilitator berfungsi untuk menyediakan

penjelasan kognitif atas perilaku dan kegiatan yang dilaksanakan, atau

dengan kata lain fasilitator harus mampu mengarahkan peserta dalam

pemberian arti atas sesuatu pengalaman belajar.

d. Executive function, dimana fasilitator berfungsi sebagai seorang eksekutif

dalam kelas. Dalam hal ini fasilitator menggunakan pendekatan-

pendekatan manajerial atas segala aktivitas yang terjadi di dalam kelas,

seperti menghentikan aktivitas, bertanya kepada peserta untuk memproses

pengalaman, dan sebagainya (Achmat, 2005, hal. 13 – 14).

Selain perlu mengenali fungsinya, seorang fasilitator yang profesional

seharusnya juga memahami gaya belajar para individu peserta pelatihan,

karena hal ini akan sangat berguna dalam pengelolaan kelas. Kolb dan Fry

(dalam Tennant, 1997) menyebut adanya empat gaya belajar yang

didasarkan pada karakteristik belajarnya, meliputi:

a. Converger, yaitu mereka yang mengutamakan konsep-konsep abstrak

dan aktif bereksperimen. Ia kuat dalam mengaplikasikan secara

praktis ide-idenya memfokuskan pada penalaran deduktif dalam

menghadapi masalah- masalah yang spesifik dan tidak emosional.

b. Diverger, yaitu mereka yang mengutamakan pengalaman-

pengalaman konkrit dan merefleksikan hasil pengamatan. Ia memiliki

kemampuan imajinatif yang kuat, dapat menggeneralisasikan ide-ide

dengan baik dan melihat suatu hal dari perspektif yang berbeda serta

memiliki ketertarikan pada orang-orang.

c. Assimilator, yaitu mereka yang mengutamakan konsep-konsep abstrak

dan merefleksikan hasil pengamatan. Ia memiliki kemampuan yang baik

dalam menciptakan model-model teoritis dan menggunakan penalaran

induktif.

d. Accommodator, yaitu mereka yang mengutamakan pengalaman-

pengalaman konkrit dan aktif bereksperimen. Kekuatan terbesarnya

pada bagaimana melakukan sesuatu, berani mengambil resiko, dan

memecahkan masalah secara intuitif.

Anderson (dalam Matlin, 1998) melalui teori Adaptive Control of Thought

(ACT*), membedakan pengetahuan manusia yang tersimpan dalam memori

menjadi dua, yaitu pengetahuan deklaratif dan pengetahuan prosedural.

Pengetahuan deklaratif adalah pengetahuan tentang fakta-fakta, hukum-

hukum; pengetahuan prosedural adalah pengetahuan tentang bagaimana

cara melakukan suatu tindakan. Cara mengajarkan kedua jenis

pengetahuan tersebut dalam pelatihan berbeda, termasuk cara dalam

memberikan feedback- nya. Jika tujuan pelatihan untuk mengajarkan

fakta-fakta dan hukum-hukum (pengetahuan deklaratif), maka eksternal

feedback lebih tepat dan seharusnya diberikan secara bebas. Akan tetapi,

apabila tujuan pelatihan untuk mengajarkan bagaimana melakukan sesuatu

(pengetahuan prosedural), maka feedback intrinsik relatif lebih penting

(Chai, 2002)

Dalam merancang materi suatu pelatihan, perlu memperhatikan prinsip-

prinsip kerja sistem kognitif. Matlin (1998) menggambarkan adanya

lima prinsip bagaimana sistem kognitif bekerja, yaitu: 1) proses kognitif

adalah aktif, bukan pasif; 2) proses kognitif dapat ditandai secara efisien

dan akurat; 3) proses kognitif menangani informasi yang positif dengan

lebih baik dibanding informasi yang negatif; 4) proses kognitif saling

berhubungan antara satu dengan yang lain, tidak bekerja sendiri-sendiri;

dan 5) kebanyakan proses kognitif berlangsung secara top-down dan

bottom-up sekaligus. Dengan mendasarkan pada bagaimana proses-

proses kognitif berlangsung, maka dalam merancang materi suatu

pelatihan seharusnya: 1) antara materi satu dengan yang lainnya harus

dapat dihubungkan secara logis; 2) materi-materi yang disajikan dalam

bentuk positif (menggunakan kalimat-kalimat positif, afirmatif), tidak

menegasikan fakta-fakta; 3) penjelasan-penjelasan menggunakan

penalaran induktif dan deduktif sekaligus.

Materi yang satu dengan yang lainnya dalam suatu pelatihan, selain

mempertimbangkan efek-efek memori tersebut, dalam penyajiannya juga

harus diorganisasikan agar dapat saling dihubungkan dan mengikuti

urutan yang logis. Urutan tersebut dapat mengikuti pola-pola yang ada,

bergantung pada isi materi dan tujuan diberikannya materi tersebut. Pola-

pola urutan (sequencing) yang dapat digunakan misalnya time-sequencing

(yaitu suatu pola penyajian materi berdasarkan urutan waktu secara

kronologis); spatial-sequencing (yaitu suatu pola yang menunjukkan

bagaimana sesuatu berhubungan dengan sesuatu yang lain dalam ruang,

posisi dan orientasi visual); atau cause-effect sequence (yaitu suatu pola

yang menjelaskan terlebih dahulu alasan-alasan suatu kejadian,

masalah atau isu, kemudian mendiskusikan konsekuensi- konsekuensi,

hasil-hasil dan akibat-akibatnya).

C. METODE-METODE DALAM PELATIHANJenis-jenis metode yang umum digunakan dalam proses pelatiahan

(Training Methode ), adapun jenis metodenya ialah sebagai berikut :

1) Metode On The Job TrainingHampir 90% dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui

metode on the job training. Prosedur metode ini informal, observasi

sederhana dan mudah serta praktis. Pegawai mempelajari

pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang sedang bekerja,

dan kemudian mengobservasi perilakunya. Aspek-aspek lain dari on

the job training adalah lebih formal dalam format. Pegawai senior

memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru

memperhatikannya.

Metode ini dapat pula menggunakan peta-peta, gambar-gambar,

sample-sampel masalah dan mendemonstrasikan pekerjaan agar

pegawai baru dapat memahaminya dengan jelas. Metode ini sangat

tepat untuk mengajarkan skill yang dapat dipelajari dalam beberapa

hari atau beberapa minggu. Manfaat dari metode ini adalah peserta

belajardengan perlengkapan yang nyata dan dalam limgkungan

pekerjaan atau job yang jelas.

2) Metode Vestibule atau balaiVestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang

disunakan untuk tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan

menduduki suatu pekerjaan. Metode ini merupakan metode

pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai baru)

yang dilatih dengan jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu

yang sama. Pelaksanaan metode ini biasanya dilakukan dalam

waktu beberapa hari sampai beberapa bulan dengan pengawasan

instruktur, misalnya pe;atihan pekerjaan, pengetikan klerek, operator

mesin.

3) Metode Demonstrasi dan ContohSuatu demonstrasi menunjukkan dan merencanakan bagaimana

suatu pekerjaan atau bagaimana sesuatu itu dikerjakan. Metode ini

melibatkan penguraian dan memeragakan sesuatu melalui contoh-

contoh. Metode ini sangat mudah bagi manajer dalam mengajarkan

pegawai baru mengenai aktivitas nyata melaui suatu tahap

perencanaan dari “Bagaimana dan apa sebab” pegawai

mengerjakan pekerjaan yang ia kerjakan. Metode ini sangat efektif,

kaena lebih mudah menunjukkan kepada peserta cara mengerjakan

suatu tugas, karena dikombinasikan dengan alat Bantu belajar

seperti : gambar-gambar, teks materi, ceramah, diskusi.

4) Metode SimulasiMetode ini merupakan suatu situasi atau peristiwa menciptakan

bentuk realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi ini merupakan

pelengkap sebagai tehnik duplikat yang mendekati kondisi nyata

pada pekerjaan. Metode simulasi yang popular adalah permainan

bisnis (bussiness games). Metode ini merupakan metode pelatihan

yang sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan dalam

pelatihan.

5) Metode ApprenticeshipMetode ini adalah suatu cara mengembangkan ketrampilan (skill)

pengrajin atau pertukangan. Metode ini tidak mempunyai standar

format. Pegawai peserta mendapatkan bimbingan umum dan dapat

langsung mengerjakan pekerjaannya.

6) Metode Ruang KelasMetode ini merupakan metode training yang dilakukan di dalam

kelas walaupun dapat dilakukan di area pekerjaan. Metode ruang

kelas adalah kuliah, konferensi, studi kasus, bermain peran dan

pengajaran berprogram (programmed instruction).

Harus kita akui bahwa kualitas yang lekatkan terhadap seorang

tenaga kerja dalam proses pelatihan akan sangat mencerminkan

tingkat efektifitas maupun efisiensi dari kinerja suatu perusahaan

kedepannya. Tingkat efektifitas dan efisiensi kinerja perusahaan dapat

prediksikan akan menjadi buruk jika tingkat kualitas pemahaman akan

program pelatihannya pun juga buruk, begitu juga sebaliknya.

Profesionalisme seorang karyawan akan keseriusan menjalankan

proses pelatihan sangat dibutuhkan demi tercapainya target-target

organisasi atau perusahaan yang telah ditentukan sebelumnya. Dan

sejatinya dengan cukup tersedianya berbagi pilihan seorang manajer

ataupun perusahaan dalam menggunakan metode pelatihan (Training

Methode )yang akan dipilihnya, setidaknya akan memberikan opsi

menguntungkan daripada manajer maupun perusahaan yang

bersangkutan dalam mengaplikasikan metode terbaik yang memang

layak mereka gunakan.

D. SOSIALISASI DAN ORIENTASIPada hakikatnya proses sosialisasi merupakan hasil dari interaksi antar

manusia. Selama manusia masih berinteraksi, proses sosialisasi pun masih

berlangsung. Proses sosialisasi dilakukan setiap orang sejak lahir di muka bumi

sampai meninggal. Bahkan, seorang bayi yang baru lahir melakukan

sosialisasi. Contohnya belajar membuka mata untuk melihat dunia, belajar

memegang sesuatu, dan belajar merasakan sesuatu. Bersamaan dengan

berjalannya waktu, pembelajaran bayi mengenai dunia semakin kompleks.

Misalnya belajar berjalan, berbicara, makan, dan mengenal lingkungan sekitar.

Berdasarkan tahapannya, proses sosialisasi seseorang dapat dibedakan

menjadi dua, yaitu sosialisasi primer dan sekunder.

Orientasi adalah pengenalan dan adaptasi terhadap suatu situasi atau

lingkungan. Dimaksud orientasi disini adalah pengembangan dan pelatihan

awal bagi para karyawan baru yang memberi mereka informasi bagi

perusahaan, pekerjaan, maupun kelompok kerja.   Pengenalan dan orientasi

perlu diprogamkan karena adanya sejumlah aspek khas yang muncul pada saat

seseorang memasuki lingkungan kerja yang baru.

Materi-materi yang diberikan pada masa orientasi kepada para SDM/

Karyawan baru meliputi :

Profil organisasi termasuk didalamnya sejarah berdirinya perusahaan, visi

dan misi yang ingin dicapai perusahaan, struktur organisasi perusahaan

berikut para pemangku jabatan pada seluruh departemen yang perlu

diketahui.

Peraturan-peraturan dan berbagai kebijakan perusahaan dalam

hubungannya dengan hak dan kewajiban karyawan.

Berbagai fasilitas yang mungkin dapat digunakan atau tidak boleh

digunakan oleh karyawan.

Pengenalan kondisi lingkungan kerja dimana karyawan tersebut akan berja

seperti siapa yang menjadi atasanlangsung,atasan tidak langsung, rekan

kerja, bawahan, kondisi ruangan kerja, dan fasilitasnya.

Pengenalan tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh SDM yang

bersangkutan sesuai dengan job description.

Adapun tujuan dari Orientasi adalah:

menutupi gap antara kecakapan pegawai dgn permintaan pekerjaan/jabatan

mengurangi waktu yg dibutuhkan untuk penyesuaian diri dengan pekerjaan

yang dihadapi (reduce learning time to teach acceptable performance)

meningkatkan prestasi kerja dalam pelaksanaan tugas sekarang (improve

performance on present job)

membentuk sikap & tingkah laku yang diharapkan dalam pelaksanaan tugas

(attitude formation)

membantu memecahkan masalah operasional perusahaan sehari-hari,

seperti mengurangi absen, mengurangi kecelakaan kerja, dll. (aid in solving

operation problem)

mempersiapkan pegawai utk memperoleh keahlian tertentu yg dibutuhkan

perusahaan di masa depan (fill manpower needs)

menambah nilai bagi pegawai (benefits to employee themselves)

DEFINISI SOSIALISASI DAN ORIENTASI KERJA

Sosialisasi dan orientasi (induksi) kerja yaitu pengenalan dan

pembekalan tentang :

1. Peran dan tugas yang akan diembannya.

2. Struktur organisasi perusahaan, agar tahu posisinya.

3. Kebijakan-kebijakan yang berlaku di lingkungan perusahaan.

4. Pimpinan perusahaan dan rekan kerjanya.

5. Memahami dan mampu melaksanakan pekerjaan sesuai

dengan mekanisme kerja yang telah ditetapkan.

TUJUAN SOSIALISASI DAN ORIENTASI KERJA

Sosialisasi dan orientasi (induksi) kerja bertujuan untuk :

1. Menciptakan kesan yang baik agar dapat menumbuhkan sikap

positif terhadap setiap perusahaan.

2. Memperkenalkan standar capaian kinerja untuk dipahami

sebagaimana mestinya, sehingga dapat dijadikan rujukan

dalam pelaksanaan tugasnya.

3. Membantu menumbuhkan semangat kerja pegawai baru.

4. Memperkenalkan budaya dan etika kerja professional secara

bertanggung jawab.

5. Membangun komitmen untuk mempercepat proses integrasi

pegawai baru terhadap lingkungan perusahaan.

6. Memahami berbagai kebijakan perusahaan, sehingga

mampu menyusun rencana-rencana pengembangan

karier secara individual.

7. Mengatasi rasa canggung dalam mengembangkan model

komunikasi interaktif, baik dengan pimpinan maupun

sesama pegawai.

8. Mengenal site plan (denah posisi) lingkungan perusahaan,

sehingga memudahkan bagi pegawai baru ketika harus

berhubungan dengan unit kerja lain yang lokasinya berjauhan.

9. Menumbuhkan kebanggaan atas penerimaan dirinya sebagai

pegawai perusahaan.

E. PROSES PENGEMBANGAN KARYAWANPelatihan merupakan sebuah proses dimana orang

mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan

organisasional. Pelatihan memberikan pengetahuan, keterampilan

serta mengubah sikap yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk

digunakan dalam pekerjaan mereka dalam organisasi (Mathis-

Jackson:2006). Dengan adanya pengetahuan dan ketrampilan

diharapkan agar seseorang dapat melakukan pekerjaan atau tugas

yang menjadi tanggung jawabnya dengan menggunakan sumber

daya yang maksimal untuk mencapai hasil yang diinginkan sesuai

waktu yang ditentukan dalam organisasi. Program pelatihan harus

mencakup sebuah pengalaman belajar dan merupakan

kegiatan organisasional yang dirancang dan dirumuskan sebagai

rancangan organisasi yang efektif terdiri dari 3 faktor utama, yaitu

tahap identifikasi kebutuhan pelatihan, tahap pelaksanaan pelatihan

dan tahap evaluasi pelatihan. Terdapat empat tahap pada proses

pelatihan yaitu; penilaian, perancangan, penyampaian, dan evaluasi.

Penggunaan dari proses tersebut akan mengurangi terjadinya

usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan

serampangan. (Mathis, 2006).

1. Proses pelatihan a. Proses pelatihan yang pertama adalah penilaian yang terdiri

dari analisis kebutuhan pelatihan serta identifikasi tujuan dan

kriteria pelatihan. Penilaian dilakukan di awal sebelum

melakukan pelatihan untuk mencari atau mengidentifikasi

kemampuan apa yang diperlukan karyawan dalam rangka

menunjang kebutuhan organisai. Setelah mengidentifikasi

pelatihan apa saja yang diperlukan karyawan, selanjutnya

adalah menetukan tujuan dari setiap pelatihan yang akan

dilakukan.

b. Setelah melakukan penilaian, proses pelatihan yang kedua

adalah perancangan yang terdiri dari pemilihan metode

pelatihan dan isi pelatihan. Pada tahap ini menentukan metode

dan isi pelatihan seperti apa yang akan diadakan dan

disesuaikan dengan analisis penilaian kebutuhan.

c. Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang

terdiri dari jadwal, pelaksanaan dan pemantauan pelatihan.

Tahap ini merupakan rangkaian kegiatan pelaksanaan

program pelatihan yang sesuai dengan hasil perancangan dan

ada pemantauan terhadap jalannya pelatihan.

d. Proses pelatihan yang terakhir adalah evaluasi yaitu

mengukur hasil pelatihan dan membandingkan dengan

tujuan yang telah ditetapkan. Apakah pelatihan berjalan

dengan sukses dan sesuai dengan tujuan atau tidak.

2. Proses pengembangan a. Perencanaan Sumber Daya Manusia Pengembangan dimulai

dengan membuat rencana SDM organisasi karena

rencana ini menganalisis, meramalkan dan menyebutkan

kebutuhan organisasional, sumber daya manusia pada saat ini

dan pada masa yang akan datang.

b. Kemampuan dan Kapasitas yang Diperlukan untuk Menjalankan

Rencana Setelah merencanakan SDM, sebuah organisasi

kemudian menentukan kemampuan serta kapasitas yang

dibutuhkan untuk setiap jabatan baik pada tingkat fungsional

maupun manajerial. Kemampuan yang diharapkan dapat

berupa hard competencies maupun soft competencies sesuai

dengan standar kompetensi jabatan yang ada di organisasi

tersebut. Kemampuan dan kapasitas diperlukan dalam

menjalankan rencana pengembangan SDM terutama dalam

pengambilan keputusan yang berkualitas, syarat dengan nilai

etika, ketrampilan teknis dan lain-lain.

c. Perencanaan Suksesi Dalam tahap ini, organisasi menentukan

rencana penggantian jabatan, baik jangka pendek maupun

jangka panjang, karena adanya kemungkinan pensiun, rotasi,

promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya.

d. Penilaian Kebutuhan Pengembangan Dalam tahap ini,

organisasi dapat melakukannya melalui Training need

assessment (TNA)

e. Perencanaan Pengembangan Melakukan rencana

pengembangan baik pengembangan secara organisasional

maupun pengembangan terhadap SDM secara individual. Hal

ini akan berjalan dengan baik setelah kita menganalisa

kebutuhan apa saja untuk melakukan pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia.

f. Metode Pengembangan Pada dasarnya ada 2 pendekatan

untuk mengembangkan SDM yaitu pengembangan pada

pekerjaan (on-the-job development) dan pengembangan di luar

pekerjaan (off-the-job development).

g. Evaluasi Keberhasilan Pengembangan Pada tahap ini

perusahaan mengevaluasi program pengembangan SDM yang

telah dilaksanakan. Hasil penilaian program pengembangan

SDM akan menjadi suatu acuan di masa yang akan datang

agar perusahaan senantiasa mengalami peningkatan dalam

kinerjanya.

F. PENDEKATAN-PENDEKATAN DALAM PENGEMBANGAN KARYAWANMenurut Noe,Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010:526) terdapat empat

pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan karyawan: pendidikan

formal, penilaian, berbagai pengalaman kerja, dan hubungan pribadi.

1. Pendidikan FormalProgram-program pendidikan formal (formal education programs)

meliputi program-program di luar dan di dalam perusahaan yang dirancang

khusus bagi para karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang

ditawarkan para konsultan atau universitas, program-program

M.B.A eksekutif, dan program-program universitas dimana para

peserta benar-benar berada di universitas ketika mengikuti kelas.

Program-program tersebut mungkin meliputi ceramah oleh para ahli bisnis,

berbagai permainan dan simulasi bisnis, petualangan belajar, serta

pertemuan dengan para pelanggan. Banyak perusahaan seperti Bank of

Montreal dan General Electric terutama mengandalkan pada program-

program pengembangan dalam perusahaan yang ditawarkan oleh pusat-

pusat pelatihan dan pengembangan atau universitas perusahaan, daripada

mengirim para karyawan untuk program-program yang ditawarkan

universitas. Berbagai perusahaan mengandalkan program-program dalam

perusahaan karena perushaan tersebut dapat dikaitkan langsung dengan

kebutuhan-kebutuhan bisnis, dapat mudah dievaluasi dengan

menggunakan metric-metrik perusahaan dan bisa mendapatkan tingkat

keterlibatan manajemen senior.

2. PenilaianPenilaian (Assesment) meliputi mengumpulkan informasi dan

memberikan umpan balik kepada karyawan tentang perilaku, gaya

komunikasi, atau berbagai keterampilannya. Para karyawan, rekan

kerjanya, para manajer, dan para pelanggan dapat memberikan informasi.

Penilaian paling sering digunakan untuk mengidentifikasi para karyawan

dengan potensi manajerial serta mengukur berbagai kekuatan dan

kelemahan para manajer saat ini. Penilaian juga digunakan untuk

mengidentifikasi para manajer dengan potensi untuk pindah ke

posisi-posisi eksekutif yang lebih tinggi serta dapat digunakan oleh tim-tim

kerja untuk mengidentifikasi berbagai kekuatan dan kelemahan dari para

anggota tim individu dan proses-proses pengambilan keputusan atau gaya-

gaya komunikasi yang menghambat produktivitas tim.

a. Tes-tes kepribadian

Tes-tes digunakan untuk menentukan apakah para karyawan memiliki

berbagai karakteristik kepribadian yang diperlukan agar berhasil

pada pekerjaan-pekerjaan manajerial tertentu atau pekerjaan-pekerjaan

yang melibatkan tugas-tugas internasional. Tes-tes kepribadian

biasanya mengukur lima dimensi utama: keterbukaan, penyesuaian diri,

keramahan, kerajinan, dan keingintahuan. Penilaian mengidentifikasi

para manajer yang siap untuk tugas-tugas internasional mungkin

tidak sesuai dengan posisinya saat ini, atau membutuhkan pelatihan

agar lebih memahami budaya perusahaan.

b. Indikator Jenis Myers-Briggs

Indikator jenis Myers-Briggs ini merupakan alat penilaian psikologis

yang terpopuler yang diguanakan untuk pembentukan tim dan

pengembangan kepemimpinan yang mengidentifikasi berbagai pilihan

para karyawan terhadap energy, pengumpulan informasi, pengambilan

keputusan, dan gaya hidup.

c. Pusat-pusat penilaian

Pusat penilaian merupakan proses dimana beberapa pemeringkat

mengevaluasi kinerja para karyawan berdasarkan sejumlah latihan.

Pusat penilaian biasanya berlokasi di luar perusahaan seperti

pusat pertemuan. Jenis-jenis latihan yang digunakan pusat-pusat

penilaian meliputi berbagai diskusi kelompok tanpa pemimpin,

Keranjang masuk, wawancara, dan permainan peran. Pada diskusi

kelompok tanpa pemimpin, tim yang terdiri atas lima sampai tujuh

orang karyawan ditugaskan untuk memecahkan masalah bersama-

sama pada jangka waktu tertentu. Pada wawancara, para karyawan

ditanya tentang pekerjaan dan berbagai pengalaman pribadi,

keterampilan, dan rencana kariernya. Keranjang masuk(In-basket)

merupakan simulasi tugas-tugas administrasi dari pekerjaan manajer.

Permainan peran (Role plays) mengacu pada peserta yang mengambil

bagian atau peran dari manajer atau karyawan lain.

d. Benchmark (Studi banding/Penentuan Tolak Ukur

Benchmark atau biasa yang disebut studi banding merupakan alat yang

digunakan sebagai Penentuan tolak ukur faktor-faktor penting untuk

menjadi manajer yang berhasil. Berbagai hal yang diukur oleh

penentuan tolak ukur didasarkan pada penelitian yang menelaah

pelajaran dari para eksekutif yang belajar pada berbagai peristiwa yang

sangat penting dalam kariernya. Sebagai contoh, seorang staff

pemasaran melakukan studi banding kepada manajer pemasaran

dengan cara mengikuti setiap kegiatan-kegiatan pemasaranyang

dilakukan manajer tersebut. Dengan begitu, nantinya staff tersebut

akan belajar tentang bagaimana manajernya dapat mengambil

keputusan berbagai permasalahan yang dialami.

e. Penilaian kerja dan system umpan balik 360 derajat

Penilaian kerja merupakan proses dimana organisasi mendapatkan

informasi tentang seberapa baik karyawan melakukan pekerjaanya.

Kecenderungan terbaru pada penilaian kinerja untuk pengembangan

manajemen adalah penggunaan umpan balik ke atas dan umpan balik

360 derajat. Umpan balik ke atas (Upward FeedBack) mengacu pada

proses penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi berbagai

evaluasi yang dilakukan oleh para bawahannya. Pada system umpan

balik 360 derajat, system penilaian kinerja bagi para manajer yang

meliputi evaluasi-evaluasi dari berbagai orang yang berinteraksi dengan

manajer. Proses tersebut meliputi berbagai evaluasi diri dan evaluasi

dari atasan manajer, para bawahan, rekan kerja, dan pelanggan.

3. Berbagi pengalaman kerjaSebagian besar pengembangan karyawan terjadi melalui pengalaman

kerja (job experiences). Hubungan, masalah, tuntutan, tugas, atau ciri lain

yang dihadapi para karyawan pada pekerjaanya. Asumsi utama dari

menggunakan pengalaman pekerjaan untuk pengembangan karyawan

adalah pengembangan paling mungkin terjadi ketika ada ketidakcocokan

antara keterampilan karyawan dengan pengalaman di masa lalu serta

keterampilan yang dibutuhkan pada pekerjaan. Agar dapat berhasil pada

pekerjaanya, para karyawan harus merentangkan keterampilannya, yaitu

dipaksa belajar keterampilan baru, menerapkan keterampilannya dan

pengetahuan dengan cara baru, serta pengalaman baru yang utama.

a. perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)

Dalam hirarkinya, job enlargement mengarah ke samping. Artinya

seorang karyawan diberi tugas yang masih dalam satu level dengan

pekerjaan pokoknya. Contoh: Seorang karyawan bagian teller suatu

waktu diminta untuk menjadi custumer service. Job enlargement

berfungsi agar seorang karyawan tidak jenuh bekerja, karena diberi

tugas baru walaupun pekerjaan tersebut masih dalam level yang sama.

b. Peralihan (job enrichment),promosi,dan gerakan ke bawah

Gerakan ke atas, horizontal, dan kebawah tersedia untuk tujuan-tujuan

pengembangan pada kebanayakan perusahaan. Pada proses job

enrichment mengarah vertikal. Artinya seorang karyawan diberi tugas yang

levelnya diatas pekerjaan pokoknya saat ini. Secara implisit, job enrichment

akan menambah tanggung jawab. Contoh: Seorang mahasiswa menjadi

asisten dosen. Job enrichment berfungsi juga sebagai mediator untuk

promosi karyawan.. Promosi merupakan pengangkatan ke dalam posisi-

posisi dengan tantangan yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih

banyak, dan kewenangan yang lebih banyak dari pekerjaan sebelumnya.

Promosi biasanya termasuk kenaikan gaji. Gerakan ke bawah (downward

move) terjadi ketika seorang karyawan kurang diberikan tanggung jawab

dan kewenangan. Hal ini mungkin melibatkan pindah pada posisi lain pada

tingkat yang sama (penurunan pangkat secara horizontal), gerakan lintas

fungsi sementara, atau penurunan pangkat karena lemahnya kinerja.

c. Rotasi pekerjaan

Perputaran pekerjaan merupakan proses memindahkan individu secara

sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain selama waktu berjalan.

Tugas pekerjaan mungkin ada pada bidang fungsional perusahaan atau

gerakan yang mungkin ada antara pekerjaan-pekerjaan pada bidang

fungsional atau Departemen. Karyawan yang berputar pada posisi-posisi

baru diperlukan untuk mendokumentasikan berbagai pengalaman dan

pembelajaran, terutama menekankan cara posisi agar membantunya lebih

memahami perusahaan.

d. Magang di luar perusahaan

Seperti halnya pelatihan, magang kerja dapat dilakukan di dalam

perusahaan atau di luar perusahaan. Magang di dalam perusahaan

biasanya lintas departemen dengan durasi satu sampai tiga bulan.

Contohnya, seorang karyawan di bagian pemasaran melakukan magang

kerja selama sebulan di Departeman Keuangan untuk mempelajari proses

penghitungan harga jual produk yang dilakukan di departemen tersebut.

Magang kerja internal ini ditujukan untuk menyelaraskan dan meningkatkan

pengetahuan dan keterampilan karyawan.

Di sisi lain, magang eksternal dilakukan di perusahaan induk atau perusahaan

lain. Sebagai contoh, seorang karyawan sebuah perusahaan kendaraan

bermotor dikirim ke Jepang selama 6 bulan untuk magang di induk

perusahaan.

4. Hubungan pribadiPara karyawan juga dapat mengembangkan berbagai ketrampilan dan

meningkatkan pengetahuannya tentang perusahaan dan para pelanggannya

dengan berinteraksi bersama anggota organisasi yang lebih berpengalaman.

Kepenasihatan dan pembinaan merupakan dua jenis hubungan antarpribadi

yang digunakan untuk mengembangkan para karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Hani Handoko. 1987,. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi

Kedua : Yogyakarta.

Mondy, R. Wayne. 2008,. Manajemen Sumber Daya Manusia, jilid 1 Edisi 10, PT.

Gelora Aksara Pratama: Jakarta.

Sofyadi, Heman. 2008,. Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Graha Ilmu :

Yogyakarta.

http://epsmanajemensdm.blogspot.com/2009/12/analisis-kebutuhan-pelatihan-

training.html

Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi kesepuluh

jilid 1. Jakarta:PT.Indeks

Gomes, Faustino Cardoso. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:Penerbit Andi Offset

Noe,Raymond A et al. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia:mencapai

keunggulan bersaing edisi 6 buku 1. Jakarta:Penerbit Salemba Empat

Simamora, Henry.1997. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi kedua.

Yogyakarta:STIE YKPN

http://azizah19.blogspot.co.id/