5

BAB II PT. INDONESIA POWER

2.1 Sejarah Singkat Perusahaan

Gambar 2.1 Lokasi UBP PT. Indonesia Power

Pada awal tahun 1990, pemerintah Indonesia mempertimbangkan perlunya deregulasi pada sektor ketenagalistrikan. Langkah kearah deregulasi tersebut diawali dengan berdirinya Paiton Swasta I, yang dipertegas dengan dikeluarkannya Keputusan Presiden No. 37 tahun 1992 tentang pemanfaatan sumber dana swasta melalui pembangkit–pembangkit listrik swasta. Pada akhir tahun 1993, Menteri Pertambangan dan Energi (Mentamben) menerbitkan kerangka dasar kebijakan (Sasaran dan Kebijakan Pengembangan Subsektor Ketenagalistrikan) yang merupakan pedoman jangka panjang restrukturisasi sektor ketenagalistrikan.

Sebagai penerapan tahap awal, pada tahun 1994 PLN diubah statusnya dari Perum menjadi Persero. Setahun kemudian, tepatnya pada tanggal 3 Oktober 1995, PT PLN (Persero) membentuk ua anak perusahaan yang tujuannya untuk memisahkan misi sosial dan misi komersial yang diemban oleh badan usaha milik negara tersebut. Salah satu dari anak perusahaan itu adalah PT Pembangkitan Tenaga Listrik Jawa Bali I, atau lebih dikenal dengan nama PLN PJB I. Anak perusahaan ini ditujukan untuk menjalankan usaha komersial pada bidang pembangkitan tenaga listrik dan usaha–usaha lain yang terkait.

6

Pada tanggal 3 Oktober 2000, bertepatan dengan ulang tahunnya yang kelima, manajemen perusahaan secara resmi mengumumkan perubahan nama PLN PJB I menjadi PT Indonesia Power. Perubahan nama ini merupakan upaya untuk menyikapi persaingan yang semakin ketat dalam bisnis ketenagalistrikan dan sebagai persiapan untuk privatisasi perusahaan yang akan dilaksanakan dalam waktu dekat. Lebih dari sekedar perubahan nama, langkah tersebut merupakan penegasan atas tujuan perusahaan untuk menjadi perusahaan pembangkitan independen yang berorientasi murni bisnis sesuai dengan tuntutan dan perubahan yang terjadi di pasar ketenagalistrikan Indonesia, termasuk meningkatnya persaingan serta kebutuhan untuk melakukan privatisasi melalui sebuah IPO (Initial Public Offering).

Walaupun sebagai perusahaan komersial di bidang pembangkitan baru didirikan pada pertengahan 1990-an, Indonesia Power mewarisi berbagai jumlah aset berupa pembangkit dan fasilitas–fasiltas pendukungnya. Pembangkit–pembangkit tersebut memanfaatkan teknologi modern berbasis komputer dengan menggunakan beragam energi primer seperti air, batu bara, solar, gas bumi, dan sebagainya. Namun demikian, dari pembangkit tersebut terdapat pembangkit paling tua di Indonesia seperti PLTA Plengan, PLTA Ubrug, PLTA Ketenger dan sejumlah PLTA lainnya yang dibangun pada tahun 1920-an dan sampai sekarang masih beroprasi. Dari sini dapat dipandang bahwa secara kesejahteraan pada dasarnya usia PT Indonesia Power sama dengan keberadaan listrik di Indonesia.

PT Indonesia Power merupakan perusahaan pembangkit tenaga listrik terbesar di Indonesia (9040 MW) dengan delapan unit bisnis pembangkitan utama di beberapa lokasi strategis di pulau Jawa dan Bali serta unit

7

bisnis yang bergerak di bidang jasa pemeliharaan yang disebut Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan (UBJP). Unit Bisnis Pembangkitan yang dikelola PT Indonesia Power adalah Unit Bisnis Pembangkitan Suralaya, Priok, Saguling, Kamojang, Merica, Semarang, Perak & Grati dan Bali serta Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan.

Kiprah PT Indonesia Power dalam pengembangan usaha penunjang di bidang pembangkit tenaga listrik juga dilakukan dengan membentuk anak perusahaan PT. Cogindo Daya Perkasa (saham 99,9 %) yang bergerak dalam bidang jasa pelayanan dan manajemen energi dengan penerapan konsep cogeneration, juga PT. Indonesia Power mempunyai saham 60 % di PT Arada Daya Coalindo yang bergerak dalam bidang usaha perdagangan batubara. Aktivitas kedua anak perusahaan ini diharapkan dapat lebih menunjang peningkatan pendapatan perusahaan di masa yang akan datang.

2.1.1 Struktur Organisasi Struktur organisasi yang baik sangat diperlukan dalam

suatu perusahaan, semakin besar perusahaan tersebut semakin komplek organisasinya. Secara umum dapat dikatakn struktur organisasi merupakan suatu gambaran secara skematis yang menjelaskan hubungan kerja, pembagian kerja, serta tanggung jawab dan wewenang dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. PT. Indonesia Power UBP Perak Grati secara struktural pucuk pimpinannya dipegang oleh seorang generak manger.

Secara lengkap struktur organisasi PT. Indonesia Power UBP Perak – Grati diperlihatkan sebagai berikut :

8

Gambar 2.1 Struktur Organisasi PT. Indonesia Power

9

2.1.2 Visi, Misi, dan Motto PT. Indonesia Power PT. Indonesia Power sebagai perusahaan memiliki

paradigma, visi, misi, dan motto serta simbol perusahaan yang memiliki makna tersendiri

− Visi PT. Indonesia Power Visi PT. Indonesia Power adalah ”Menjadi Perusahaan Publik dengan kinerja kelas dunia dan bersahabat dengan lingkungan”

− Misi PT. Indonesia Power Misi PT. Indonesia Power adalah ”Melakukan usaha dalam bidang ketenaga listrikan serta mengembangkan usaha-usaha lainnya yang berkaitan, berdasarkan kaidah industri dan niaga yang sehat, guna menjamin keberadaan dan pengembangan perusahaan dalam jangka panjang”

− Motto PT. Indonesia Power Motto PT. Indonesia Power adalah ”Bersama....Kita maju (Together for a better tomorrow)”

2.1.3 Tujuan PT. Indonesia Power

Tujuan dari PT. Indonesia Power adalah sebagai berikut:

1. Menciptakan mekanisme peningkatan efisiensi yang terus menerus dalam penggunaan sumber daya perusahaan.

2. Meningkatkan pertumbuhan perusahaan secara berkesinambungan dengan bertumpu pada usaha penyediaan tenaga listrik dan sarana penunjang yang berorientasi pada permintaan pasar yang berwawasan lingkungan.

3. Menciptakan kemampuan dan peluang untuk memperoleh pendanaan dari berbagai sumber yang saling menguntungkan.

4. Mengoperasikan pembangkit tenaga listrik secara kompetitif serta mencapai standar kelas dunia dalam

10

hal keamanan, keandalan, efisiensi, maupun kelestarian lingkungan.

5. Mengembangkan budaya perusahaan yang sehat diatas saling menghargai antar karyawan dan mitra serta mendorong terus kekokohan integritas pribadi dan profesionalisme.

2.1.4 Budaya Perusahaan Salah satu aspek dari pengembangan sumber daya manusia perusahaan adalah pembentukan budaya perusahaan. Unsur-unsur budaya perusahaan anatara lain :

1. Perilaku akan ditunjukkan seseorang akibat adanya suatu keyakinan akan nilai-nilai atau filosofi.

2. Nilai adalah bagian daripada budaya perusahaan yang dirumuskan untuk membantu upaya mewujudkan budaya perusahaan tersebut. Di PLN PJB I, Nilai ini disebut dengan “Filosofi Perusahaan”.

3. Paradigma adalah suatu kerangka berpikir yang melandasi cara seseorang menilai sesuatu. Budaya perusahaan diarahkan untuk membentuk

sikap dan perilaku yang didasarkan pada lima filosofi dasar dan lebih lanjut filosofi dasar ini diwujudkan dalam dua belas dimensi perilaku.

2.1.5 Dimensi Perilaku

Terdapat dua belas dimensi perilaku perusahaan, yang didasarkan pada lima filosofi perusahaan. Dua belas dimensi itu adalah sebagai berikut :

1. Integritas, berpikir benar, bersi kap jujur, dapat dipercaya, dan bertindak profesional.

2. Sikap melayani, berupaya memenuhi komitmen terhadap kualitas pelayanan yang terbaik kepada pelanggan.

11

3. Komunikasi, melakukan komunikasi yang terbuka, efektif, dan bertanggung jawab serta mengikuti etika yang berlaku.

4. Kerjasama, melakukan kerjasama yang harmonis dan efektif untuk mencapai tujuan bersama dengan mengutamakan kepentingan perusahaan.

5. Tanggung jawab, bertanggung jawab dalam menyelesaikan tugas dan kewajiban hingga tuntas, tepat waktu, untuk mencapai hasil yang terbaik bagi perusahaan.

6. Kepemimpinan, memberikan arahan yang jelas, mau menerima umpan balik dan menjadi contoh bagi lingkungan kerjanya.

7. Pengambilan resiko, melaksanakan pengambilan keputusan dengan resiko yang sudah diperhitungkan dan dapat dipertanggung jawabkan.

8. Pemberdayaan, memberdayakan potensi sumber daya manusia dengan memberikan kepercayaan dan kewenangan yang memadai.

9. Peduli biaya dan kualitas, melaksanakan setiap kegiatan usaha dengan mengutamakan efektifitas biaya untuk mencapai kualitas yang terbaik.

10. Adaptif, menyesuaikan diri dengan ceat terhadap perubahan, menyumbangkan gagasan, dan menjadi agen perusahaan.

11. Keselarasan tujuan, menyelaraskan tujuan SDM dengan tujuan perusahaan melalui pemahaman visi dan misi.

12. Keseimbangan antara tugas dan hubungan sosial, menyeimbangkan usaha mncapai hasil kerja yang optimal dengan terciptanya suasana kerja yang harmonis.

12

2.1.6 Makna, Bentuk, dan Warna Logo Logo PT. Indonesia Power adalah sebagai berikut :

Gambar 2.2 Logo PT. Indonesia Power

Makna bentuk dan warna logo PT. Indonesia Power merupakan cerminan identitas dan lingkup usaha yang dimiliki. Secara keseluruhan nama INDONESIA POWER merupakan nama yang kuat untuk melambangkan lingkup usaha perusahaan sebagai power utility company di Indonesia. Walaupun bukan merupakan satu – satunya power utility company di Indonesia, namun karena perusahaan ini memiliki kapasitas terbesar di Indonesia di kawasannya, maka nama INDONESIA POWER dapat dijadikan brand name.

Bentuk Karena nama yang kuat, INDONESIA dan POWER

ditampilkan dengan menggunakan dasar jenis huruf (font) yang tegas dan kuat.

Futura Book/Regular Dan Futura Bold Aplikasi bentuk kilatan petir pada huruf “O”

melambangkan “TENAGA LISTRIK” yang merupakan lingkup usaha utama perusahaan.

Warna Merah, diaplikasikan pada kata INDONESIA,

menunjukkan identitas yang kuat dan kokoh sebagai pemilik seluruh sumber daya untuk memproduksi tenaga listrik, guna dimanfaatkan di Indonesia dan juga di luar negeri.

13

Biru, diaplikasikan pada kata POWER. Pada dasarnya warna biru menggambarkan sifat pintar dan bijaksana, dengan aplikasi pada kata POWER menunjukkan produk tenaga listrik yang dihasilkan perusahaan memiliki ciri–ciri :

• Berteknologi Tinggi • Efisien • Aman

Ramah Lingkungan. 2.2 Sasaran dan Program Kerja Bidang Produksi Sasaran dari bidang ini adalah mendukung pemenuhan rencana penjualan dengan biaya yang optimal dan kompetitif serta meningkatkan pelayanan pasokan. Untuk mencapai sasaran tersebut, strateginya adalah sebagai berikut :

1. Melakukan optimalisasi kemampuan produksi terutama pembangkit beban dasar dengan biaya murah.

2. Meningkatkan efisiensi operasi pembangkit baik biaya bahan maupun biayan pemeliharaan.

3. Menigkatkan optimalisasi pola operasi pembangkit. 4. Meningkatkan keandalan pola pembangkit. 5. Meningkatkan keandalan dengan meningkatkan

availability, menekan gangguan, dan memperpendek waktu pemeliharaan. Adapun program kerja di biang produksi adalah

sebagai berikut : 1. Mengoptimalkan kemampuan produksi 2. Meningkatkan efisiensi operasi dan pemeliharaan

pembangkit 3. Melakukan optimalisasi biaya bahan bakar 4. Meningkatkan keandalan pembangkit 5. Meningkatkan waktu operasi pemeliharaan

14

Halaman ini sengaja dikosongkan