15

‘

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Manajemen

Menurut Robbins & Coulter (2012, hal. 36) manajemen adalah aktivitas kerja

yang melibatkan koordinasi pengawasan terhadap aktivitas kerja orang lain, sehingga

pekerjaan yang dilakukan dapat menjadi efektif dan efisien. Efisien dalam hal ini

berarti memperoleh output terbesar dengan input terkecil sedangkan efektif adalah

melakukanhal yang benar yang dapat membantu perusahaan mencapai tujuan yang

diterapkan. Jika efisiensi berfokus kepada cara untuk menyelesaikan tugas, efektif

lebih berfokus kepada akhir yang dicapai, atau pencapaian dari tujuan perusahaan.

Menurut Stoner dalam Abdullah (2014, hal. 1) manajemen adalah proses

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para

anggota organisasi serta penggunaan sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai

tujuan organisasi yang sudah ditetapkan. Terry dalam Abdullah (2014, hal. 1)

mengartikan manajemen sebagai pencapaian tujuan yang ditetapkan terlebih dahulu

dengan mempergunakan kegiatan orang lain.

Menurut Gulick dalam Abdullah (2014, hal. 1)manajemen didefinisikan

sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan (science) yang berusaha secara sistematis

untuk memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerjasama untuk mencapai

tujuan dan membuat sistem ini lebih bermanfaat bagi kemanusiaan.

Dari beberapa sumber di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah

keseluruhan aktivitas yang berhubungan dengan orang lain yang dilakukan dengan

mengkoordinasikan berbagai kegiatan dan sumber daya organisasi melalui fungsi-

fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan untuk mencapai

tujuan yang sudah ditetapkan secara efektif dan efisien.

16

2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Dessler yang dikutip oleh Supatmi, Nimran & Utami (2013, hal. 26)

manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai kebijakan dan praktik

menentukan aspek “manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen,

termasuk aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen,

meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.

MenurutYuniarsih & Suwatno (2013, hal. 1) manajemen sumber daya manusia

merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada

pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi.

Manajemen sumber daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan

(asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik. Jadi manajemen sumber

daya manusia sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan

yang telah diterapkan.

Dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu

manajemen yang memfokuskan perhatiannya untuk mengelola sumber daya manusia

dalam suatu organisasi guna mencapai tujuan-tujuan orgaisasional secara efektif dan

efisien.

2.1.2.2 Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Westover (2014, hal. 1) manajemen sumber daya manusia adalah

proses dari memperkerjakan orang-orang, memberi pelatihan terhadap mereka (orang

tersebut), memberi kompensasi terhadap mereka (orang tersebut), mengembangkan

peraturan atau kebijakan yang berhubungan dengan mereka, dan mengembangkan

strategi-strategi yang dapat melatih dan memberikan pengembangan terhadap orang-

orang atau sumber daya manusia tersebut. Berikut adalah tinjauan singkat dari tujuh

aktivitas SDM, yaitu:

1. Staffing

Dalam organisasi dibutuhkan orang-orang yang dapat melaksanakan dan

menyelesaikan tugas, staffing melibatkan seluruh proses dalam

memperkerjakan karyawan, mulai dari mengumumkan pencarian pekerjaan

sampai menegosiasikan paket gaji/kompensasi.

17

2. Pengembangan kebijakan ditempat kerja

Salah satu aktivitas yang dilakukan manajemen sumber daya manusia adalah

untuk mengembangkan kebijakan-kebijakan yang berlaku dilingkungan kerja.

Dalam mengembangkan kebijakan ditempat kerja, MSDM, manajemen, dan

eksekutif perusahaan terlibat dalam proses pegembangan tersebut. Beberapa

contoh kebijkan ditempat kerja adalah:

• Kebijakan proses disiplin

• Kebijakan waktu liburan

• Kebijakan tentang dress code

3. Pemberian Kompensasi dan Benefit

Manajemen sumber daya manusia harus memutuskan pemberian kompensasi

yang adil, sesuai dengan standar industri dan cukup tinggi untuk membuat

orang-orang tertarik bekerja di perusahaan tersebut. Contoh dari kompensasi

yang diberikan kepada karyawan:

• Health Benefits

• Pembayaran

• Rencana pensiun 401k

• Rencana pembelian saham

• Waktu liburan

• Izin sakit

• Bonus

• Pendidikan yang ditanggung oleh perusahaan

4. Retention

Manajemen sumber daya manusia harus mengetahui semua peraturan-

peraturan yang akan mempengaruhi lingkungan kerja. Retention berhubungan

dengan menjaga dan memotivasi karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan.

5. Pelatihan dan Pengembangan

Manajemen sumber daya manusia harus dapat memastikan bahwa sejak

pertama kali karyawan dipekerjakan, karyawan tersebut bukan hanya telah

mendapatkan pelatihan namun juga dapat mengembangkan dirinya dalam

pekerjaannya. Contoh pelatihan dan pengembangan:

• Job skills training

• Pelatihan komunikasi

18

• Aktifitas berkelompok

• Pelatihan mengenai aturan-aturan dan hukum-hukum yang berlaku

6. Berhubungan dengan Hukum yang Mempengaruhi Pekerjaan

Manajemen sumber daya manusia harus mengetahui semua peraturan-

peraturan yang akan mempengaruhi lingkungan kerja. Seorang yang

berurusan dengan sumber daya manusia kemungkinan akan berhubungan

dengan beberapa peraturan ini:

• Peraturan tentang diskriminasi

• Peraturan tentang kesehatan

• Upah/gaji minimum

• Undang-undang keselamatan kerja

• Undang-undang buruh

7. Perlindungan Pekerja

Manajemen sumber daya manusia harus mengetahui kebutuhan perlindungan

karyawan dan memastikan bahwa lingkungan kerja sesuai dengan peraturan

yang telah ditetapkan oleh negara dan serikat kerja.

Beberapa hal yang termasuk isu-isu perlindungan kerja:

• Bahaya kimia

• Kebutuhan ventilasi dan pemanasan

8. Komunikasi

Kemampuan berkomunikasi yang baik dan kemampuan manajemen yang

baik adalah kunci dari keberhasilan manajemen sumber daya manusia.

2.1.3 Pelatihan Kerja

2.1.3.1 Pengertian Pelatihan Kerja

Menurut Dessler (2013, hal. 272) pelatihan adalah proses mengajar

keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk melakukan pekerjaannya.

Pelatihan mengacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan karyawan

baru atau yang ada saat ini dengan keterampilan yang mereka butuhkan untuk

melakukan pekerjaan.

Blanchard dan Thacker (2013, hal. 22) menyatakan bahwa dengan diadakannya

pelatihan, perusahaan menyediakan ilmu dan kemampuan kepada karyawan untuk

bekerja secara lebih efektif. Pelatihan membantu karyawan menyelesaikan target

19

tugas saat ini atau mempersiapkan karyawan untuk menangani perubahan-perubahan

yang dapat saja terjadi dalam pekerjaan mereka.

Menurut Bernadian dan Rusell dalam Sunyoto (2015, hal. 138) pelatihan

adalah setiap usaha untuk memperbaiki performa pekerja pada suatu pekerjaan

tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya atau satu pekerjaan yang ada

kaitannya dengan pekerjaan. Secara ideal pelatihan harus didesain untuk

mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang pada waktu yang bersamaan juga

mewujudkan tujuan-tujuan dari para pekerja secara perorangan. Selain itu menurut

Sunyoto (2015, hal. 138) pelatihan hanya bermanfaat dalam situasi dimana para

pekerja kekurangan kecakapan dan pengetahuan. Pelatihan tidak dimaksudkan untuk

mengganti kriteria seleksi yang tidak memadai, ketidak tepatan rancangan pekerjaan,

atau imbalan organisasi yang tidak memadai. Pelatihan lebih sebagai sarana yang

ditujukan pada upaya aktif sebelumnya, mengurangi dampak negatif yang

dikarenakan kurangnya pendidikan, pengalaman terbatas, atau kurangnya

kepercayaan diri dari anggota atau kelompok anggota tertentu.

Berdasarkan definisi mengenai pelatihan diatas, dapat dikatakan bahwa

pelatihan secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan

organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk

melaksanakan pekerjaan saat ini. Dengan adanya pelatihan akan dapat menimbulkan

perubahan dalam kebiasaan bekerja, perubahan sikap, tingkah laku, keterampilan

serta pengetahuan karyawan yang memiliki orientasi dan diharapkan dapat

membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil

dalam melaksanakan pekerjaannya.

2.1.3.2 Tujuan Pelatihan Kerja

Menurut Sunyoto (2015, hal. 141) tujuan pelatihan adalah:

1. Memperbaiki kinerja

Karyawan-karyawan yang bekerja secara tidak memuaskan karena

kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan. Pelatihan

dibutukan untuk mengisi kekurangan kinerja sesungguhnya dengan kinerja

terprediksi karyawan.

2. Memutahirkan keahlian para karyawan

Melalui pelatihan memastikan bahwa karyawan dapat secara efektif

menggunakan teknologi-teknologi baru. Manajer di semua bidang harus

20

secara konstan mengetahui kemajuan-kemajuan teknologi yang membuat

organisasi berfungsi secara lebih efektif.

3. Mengurangi waktu belajar

Sistem seleksi karyawan tidaklah sempurna. Meskipun hasil tes, wawancara

dan data lainnya menunjukkan probabilitas yang tinggi akan kesuksesan

pekerjaan oleh pelamar, tetapi terkadang terdapat saat dimana prediksi

tersebut terbukti tidak valid, pelatihan sering diperlukan untuk mengisi gap

antara kinerja karyawan yang diprediksikan dengan kinerja aktualnya.

4. Memecahkan permasalahan operasional

Persoalan organisasional menyerang dari berbagai penjuru. Pelatihan adalah

salah satu cara terpenting guna memecahkan banyak dilema yang harus

dihadapi oleh para manajer. Serangkaian pelatihan dalam berbagai bidang

yang diberikan oleh perusahaan membantu karyawan dalam memecahkan

masalah organisasional dan melaksanakan pekerjaan secara efektif.

5. Promosi karyawan

Salah satu cara untuk menarik, menahan dan memotivasi karyawan adalah

melalui program pengembangan karier yang sistematik. Mengembangkan

kemampuan promosional karyawan adalah konsisten dengan kebijakan

personal untuk promosi dari dalam, pelatihan adalah unsur kunci dalam

sistem pengembangan karier.

2.1.3.3 Jenis-jenis Pelatihan Kerja

Menurut Mathis & Jackson (2011, hal. 250) pelatihan dapat dirancang untuk

memenuhi sejumlah tujuan berbeda dan dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai

cara. Beberapa pengelompokannya adalah:

1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin

Dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan

berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru).

2. Pelatihan pekerjaan/teknis

Memungkinkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan, tugas, dan

tanggung jawab mereka dengan baik. Contoh: pengetahuan tentang proses

dan prosedur teknis operational perusahaan.

3. Pelatihan antarpribadi dan pemecahan masalah

21

Dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta

meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional. Contoh:

keterampilan-keterampilan manajerial, dan pemecahan penyelesaian konflik.

4. Pelatihan perkembangan dan inovatif

Menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas

individual dan organisasional untuk masa depan. Contoh: pengembangan

eksekutif dan perubahan organisasional.

2.1.3.4 Metode-metode Pelatihan Kerja

Menurut Bangun (2012, hal. 210) pentingnya pelatihan dilaksanakan untuk

meningkatkan prestasi kerja karyawan, sehingga perlu perhatian yang serius dari

perusahaan. Pelatihan sumber daya manusia akan meningkatkan pengetahuan,

keterampilan dan kemampuan atas pekerjaan yang mereka kerjakan.

Metode dalam pelatihan tenaga kerja, antara lain:

1. Metode on the job training

Dalam metode ini, karyawan mempelajari pekerjaannya sambil mengerjakan

pekerjaan tersebut secara langsung.Perusahaan menggunakan karyawan

didalam perusahaan yang dapat melakukan pelatihan terhadap sumber daya

manusianya, biasanya dilakukan oleh atasan langsung dalam

perusahaan.Dengan menggunakan metode ini, perusahaan dapat lebih efektif

dan efisien dalam melaksanakan pelatihan, karena disamping biaya pelatihan

yang lebih murah, tenaga kerja yang dilatih lebih mengenal dengan baik

kepada pelatihnya, oleh karena itulah metode ini merupakan metode yang

paling banyak digunakan perusahaan dalam melatih tenaga kerjanya.

Metode yang digunakan oleh on the job training antara lain yaitu:

a) Rotasi pekerjaan

Pemindahan pekerjaan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya dalam

organisasi, sehingga dapat menambah pengetahuan dan pengalaman

kerja.

b) Penugasan yang direncanakan

Menugaskan tenaga kerja untuk mengembangkan kemampuan dan

pengalamannya tentang pekerjaan.

22

c) Pembimbingan

Pelatihan tenaga kerja langsung oleh atasannya. Metode ini sangat

efektif dilakukan karena atasan langsung dapat sangat mengetahui

bagaimana keterampilan bawahannya, sehingga lebih tahu bagaimana

dan apa metode yang dapat diterapkan.

d) Pelatihan posisi

Tenaga kerja yang dilatih untuk dapat menduduki suatu posisi

tertentu.Pelatihan seperti ini diberikan kepada tenaga kerja yang

mengalami pemindahan pekerjaansebelum dipindahkan ke pekerjaan

baru. Terlebih dahulu tenaga kerja tersebut diberikan pelatihan agar

mereka dapat mengenal lebih dalam pekerjaannya.

2. Metode off the job training

Metode ini merupakan pelatihan yang dilaksanakan dimana karyawan

dalam keadaan sedang tidak bekerja, dengan tujuan agar karyawan dapat

terpusat pada kegiatan pelatihan saja. Pelatih didatangkan dari luar organisasi

atau peserta mengikuti pelatihan di luar organisasi. Hal ini dilakukan karena

kurang atau tidak tersedianya pelatih di dalam perusahaan. Keuntungan dari

metode ini adalah para peserta pelatihan tidak merasa jenuh dilatih oleh

atasannya langsung, metode yang diajarkan pelatih berbeda sehingga

memperluas pengetahuan. Kelemahannya adalah biaya yang dikeluarkan

relatif besar dan pelatih belum mengenal secara lebih mendalam para peserta

pelatihan sehingga membutuhkan waktu lama dalam pelatihan.

Terdapat 3 teknik yang digunakan, antara lain yaitu:

a) Business games

Peserta dilatih dengan memecahkan suatu masalah, sehingga para

peserta dapat belajar dari masalah yang sudah pernah terjadi pada

suatu perusahaan tertentu. Metode ini bertujuan agar para peserta

lain dapat dengan lebih baik dalam pengambilan keputusan dan

cara mengelola operasional perusahaan.

b) Vestibule school

Tenaga kerja dilatih dengan menggunakan peralatan yang

sebenarnya dan sistem pengaturan sesuai dengan yang sebenarnya

tetapi dilaksanakan diluar perusahaan.Tujuannya adalah untuk

menghindari tekanan dan pengaruh kondisi dalam perusahaan.

23

c) Case Study

Dimana peserta dilatih untuk mencari penyebab timbulnya suatu

masalah, kemudian dapat memecahkan masalah

tersebut.Pemecahan masalah dapat dilakukan secara individual

atau kelompok atas masalah-masalah yang ditentukan.

2.1.3.5 Manfaat Pelatihan Kerja

Menurut Danim (2008, hal. 68) manfaat pelatihan adalah:

1. Untuk mendukung infividu yang sedang menghadapi tugas-tugas baru

2. Untuk mengembangkan atau menentukan keterampilan-keterampilan baru

melalui pelatihan dalam jabatan

3. Untuk mengenalkan produk-produk baru atau teknologi-teknologi baru

4. Untuk mengenalkan prosedur-prosedur baru

5. Untuk memperbaiki kinerja dan mengoreksi kesalahan-kesalahan

6. Untuk menyiapkan individu-individu bagi pengembangan karier mereka

7. Untuk membangun anggota sebagai sebuah tim

2.1.3.6 Dimensi dan Indikator Pelatihan Kerja

Dimensi dan indikator pelatihan menurutRivai & Sagala (2009, hal. 225)

adalah:

1. Instruktur

Pelatih pada umumnya berorientasi pada peningkatan skill, maka para pelatih

yang dipilih untuk memberikan materi pelatihan harus benar-benar memiliki

kualifikasi yang memadai sesuai bidangnya, personal dan kompeten, selain

itu pendidikan instruktur pun harus benar-benar baik untuk melakukan

pelatihan. Indikatornya adalah kemampuan instruktur pelatihan.

2. Peserta Pelatihan

Agar program pelatihan dapat mencacpai sasaran hendaknya para peserta

pelatihan diseleksi berdasarkan persyaratan tertentu dan kualifikasi yang

sesuai, selain itu peserta pelatihan juga harus memiliki semangat yang tinggi

untuk mengikuti pelatihan. Indikatornya adalah antusias peserta tersebut

dalam mengikuti pelatihan dan kemampuan yang dimiliki oleh peserta

pelatihan.

3. Materi

24

Materi disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan di

sini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan

pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap.

Apapun materinya program harus dapat memenuhi kebutuhan organisasi dan

peserta pelatihan. Kelengkapan materi pelatihan dan manfaat materi yang

diberikan adalah faktor indikator dalam dimensi materi.

4. Metode Pelatihan

Sesuai dengan materi pelatihan yang diberikan, maka ditentukanlah metode

atau cara penyajian yang paling tepat. Penentuan atau pemilihan metode

pelatihan tersebut didasarkan atas materi yang akan disajikan. Indikator dari

dimensi metode pelatihan adalah metode pelatihan yang digunakan dan alat

bantu apa yang digunakan.

5. Tujuan Pelatihan

Tujuan pelatihaan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh

perusahaan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta

kondisi-kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Indikator dari dimensi

ini adalah kesesuaian tujuan dengan pelaksanaan pelatihan.

6. Lingkungan yang menunjang

Lingkungan yang menunjang dipersiapkan untuk meningkatkan kelebihan

suatu program dan kondisi yang merupkan umpan balik untuk menilai atau

menghasilkan output yang sesuai. Indikatornya adalah suasana pelatihan dan

kelengkapan fasilitas.

2.1.4 Insentif

2.1.4.1 Pengertian Insentif

Menurut Danim (2008, hal. 221) insentif diartikan sebagai imbalan organisasi

atas prestasi individu atau kelompok kerja. Dengan kata lain, insentif organisasi

merupakan perolehan atau produk kerja yang mereka lakukan. Zaputri, Rahardjo, &

Utami (2013, hal. 3) mengemukakan bahwa insentif merupakan dorongan pada

seseorang agar mau bekerja dengan baik dan agar lebih dapat mencapai tingkat kinerja

yang lebih tinggi sehingga dapat membangkitkan gairah kerja seorang karyawan. Swasto

(2011) dalam Zaputri, Rahardjo, & Utami (2013, hal. 3) mengemukakan “insentif

adalah suatu tambahan pembayaran disamping upah/gaji yang diterima karyawan karena

prestasi kerja yang melebihi standar kerja yang telah ditetapkan”.

25

Dengan begitu insentif dapat dirumuskan sebagai program yang diberikan

oleh perusahaan untuk memotivasi karyawan agar karyawan tersebut jauh lebih giat

lagi dalam bekerja dan dapat meningkatkan prestasi kerjanya di dalam perusahaan.

2.1.4.2 Tujuan Pemberian Insentif

Notoatmidjo dalam Sutrisno (2011, hal. 188 - 189) menyatakan bahwa tujuan

insentif adalah:

a. Menghargai prestasi kerja

b. Menjamin keadilan

c. Mempertahankan karyawan

d. Memperoleh karyawan yang bermutu

e. Pengendalian biaya

f. Memenuhi peraturan

2.1.4.3 Dimensi dan Indikator Pemberian Insentif

Menurut Hasibuan (2011, hal. 184) pemberian insentif memiliki dasar yang

banyak untuk mengukur tingkat insentif karyawan suatu organisasi, yaitu:

a) Non material insentif

Yaitu daya perangsang yang diberikan kepada karyawan dalam

bentuk penghargaan/pengukuhan berdasarkan prestasi kerjanya seperti

piagam,piala, atau medali.

b) Material insentif

Yaitu daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan

prestasi kerjanya, berbentuk uang dan barang. Material insentif ini

bernilai ekonomis sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan

karyawan beserta keluarganya. Dapat diberikan dalam bentuk

kompensasi yang ditangguhkan atau bantuan hari tua.

c) Sosial insentif

Yaitu daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan

prestasi kerjanya, berupa fasilitas dan kesempatan untuk

mengembangkan kemampuannya, seperti promosi, mengikuti

pendidikan, atau naik haji.

26

2.1.5 Kepuasan Kerja

2.1.5.1 Pengertian kepuasan kerja

Menurut As’ad dalam Sunyoto (2015, hal. 23) kepuasan kerja adalah keadaan

emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan

memandang pekerjaannya. Sedangkan dalam Robbins & Coulter (2012, hal. 74)

dikatakan bahwa istilah kepuasan kerja merujuk kepada sikap umum seorang

individu terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan

kerja tinggi menunjukan sikap yang positif terhadap pekerjaannya, seseorang yang

tidak puas dengan pekerjaannya menunjukan sikap yang negatif terhadap pekerjaan

tersebut. Adapun menurut Rivai (2013, hal. 856) kepuasan kerja pada dasarnya

merupakan sesuatu yang bersifat individual, setiap individu memiliki tingkat

kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya,

makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan

individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan

demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas

perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

Locke dalam Pandaleke (2016, hal. 201) mendefinisikan kepuasan kerja

sebagai tingkat emosional yang positif atau menyenangkan yang dihasilkan dari

penilaian atas pekerjaan atau pengalaman kerja. Colquitt, Lepine, & Wesson (2013,

hal. 98) mendefinisikan kepuasan kerja adalah tingkat perasaan menyenangkan yang

diperoleh dari penilaian pekerjaan seseorang atau pengalaman kerja. Dengan kata

lain, kepuasan kerja menunjukkan apa yang dirasakan karyawan mengenai pekerjaan

mereka.

Berdasarkan dari berbagai pandangan diatas, dapat disimpulkan bahwa

kepuasan kerja merupakan tingkat perasaan senang karyawan terhadap pekerjaannya.

Tingkat kepuasan kerja karyawan menjadi faktor yang harus sangat diperhatikan oleh

perusahaan, karena karyawan dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan

menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaannya, yang dapat berdampak pada

membaiknya produktivitas karyawan tersebut sedangkan karyawan dengan tingkat

kepuasan yang rendah terhadap pekerjaannya akan menunjukkan sikap yang negatif

terhadap pekerjaan tersebut.

27

2.1.5.2 Teori-teori mengenai kepuasan kerja

Moh. As’ad mengungkapkan dalamSunyoto(2015, hal. 211)bahwa terdapat

tiga teori mengenai kepuasan kerja, teori tersebut adalah:

1. Teori Perbandingan Intrapersonal (Discrepancy Theory)

Kepuasan kerja seseorang diukur dengan menghitung selilisih antara apa yang

seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan, bahwa sikap karyawan

terhadap pekerjaan tergantung bagaimana perbandingan tersebut dirasakan.

2. Teori Keadilan (Equity Theory)

Prinsip teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas dan tidak puas,

tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity). Perasaan equity

dan inequity atas situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan

dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor dan pemerintah dipengaruhi

oleh motivasi.

3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)

Prinsip teori ini adalah kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja merupakan

dua hal yang berbeda, artinya kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan

tidak merupakan variabel yang kontinu. Dalam teori ini terbagi situasi yang

memengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaan menjadi dua kelompok,

yakni:

• Satisfiers atau motivator adalah situasi yang membuktikannya sebagai

sumber kepuasan kerja, yang terdiri dari avhievement, recognition,

work itself, responsibilitydan advencement.

• Dissatisfiers (hygiene factors) adalah faktor-faktor yang terbukti

menjadi sumber ketidakpuasan yang terjadi dari company policyand

administration, suppervision, technical, salary, interpersonal,

relation, working condition,job security dan status.

2.1.5.3 Dimensi dan IndikatorKepuasan Kerja

Herzberg dalam Priansa (2016, hal. 304) menyatakan bahwa faktor-faktor yang

memepengaruhi kepuasan kerja terbagi menjadi dua faktor, dua faktor tersebut

adalah:

1. Faktor Ekstrinsik

a) Gaji atau upah

28

Gaji yang memadai akan meningkatkan nilai sosial ekonomi

karyawan.

b) Keamanan kerja

Kebutuhan akan rasa aman dalam bekerja merupakan hal yang

diperhatikan karyawan dalam bekerja di suatu perusahaan.

c) Kondisi kerja

Karyawan akan bekerja dengan nyaman apabila suasan kerja

kondusif, terdapat kerja sama yang baik serta harmonis dengan rekan

kerja.

d) Status

Status yang meningkat berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai.

e) Kebijakan organisasi

Aturan atau tindakan yang diterpakan oleh manajemen perusahaan

untuk mempengaruhi sikap atau perilaku pegawai.

f) Mutu teknik pengawasan

Standard Operational Procedure (SOP) yang dijalankan dengan tepat

serta pengawasan yang baik dapat meningkatkan kinerja pegawai.

g) Interaksai antar karyawan

Interaksi yang terjalin antara rekan kerja dan anatara atasan dan

bawahan.

2. Faktor Intrinsik

a) Pengakuan (Recognition)

Penghargaan dan pengakuan merupakan perangsang yang akan

memberikan kepuasan batin yang lebih tinggi.

b) Tanggung Jawab (Responsibility)

Adanya rasa kepemilikan (sense of belonging) yang akan menimulkan

motivasi untuk turut merasa bertanggung jawab.

c) Prestasi (Achievement)

Karyawan yang memiliki keinginan berprestasi sebagai suatu

kebutuhan dapat mendorong karyawan tersebut mencapai tujuannya.

d) Pekerjaan itu sendiri (Work it Self)

Karyawan yang mencintai pekerjaannya akan memberikan kepuasan

kerja dalam dirinya sehingga dapat melaksanakan tugas dengan baik.

e) Kemungkinan untuk Berkembang (Possibility of Growth)

29

Kesempatan untuk mengembangkan diri dapat memacu karyawan

untuk mencapai kesuksesan karir.

f) Kemajuan (Advancement)

Kemaujan ilmu pengetahuan dan teknologi menjadi motivasi bagi

karyawan untuk meningkatkan pendidikan dan keterampilan mereka.

2.1.5.4 Respon Ketidakpuasan Kerja

Robbins & Coulter (2012, hal. 82) mengatakan bahwa terdapat empat respon

yang ditunjukkan karyawan terhadap kepuasan atau ketidakpuasan karyawan

terhadap pekerjaan mereka. Keempat respon tersebut adalah:

1. Keluar (Exit)

Perilaku yang ditunjukan untuk meninggalkan organisasi, termask mencari

posisi baru dan mengundurkan diri.

2. Aspirasi (Voice)

Secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk

menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, berdemo,

dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja.

3. Kesetiaan (Loyalty)

Secara pasif tetap optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk

mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang benar.

4. Pengabaian (Neglect)

Secara pasif membiarkan ondisi menjadi lebih buruk, termasuk

ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus menerus terjadi, kurangnya

usaha dan meningkatnya persentase kesalahan.

30

Gambar 2 1 Respon Ketidakpuasan Kerja

Sumber : Robbins, Management 2012.

2.1.6 Kinerja Karyawan

2.1.6.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Menurut Sedarmayanti (2013, hal. 263) kinerja karyawan adalah hasil kerja

seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai

kemungkinan, misalnya: standar/target/sasaran/kriteria yang ditentukan dan

disepakati bersama. Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik

organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang dihasilkan

selama satu periode waktu. Kinerja menurut Moeheriono dalam Abdullah (2014, hal.

3) merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas

atau pekerjaan, dimana seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat

kemampuan tertentu. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap

orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya

dalam perusahaan.

Menurut Supatmi, Nimran dan Utami (2013, hal. 28) secara konseptual

kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu

berdasarkan standar kerja yang telah ditetapkan, variabel operasional dari kinerja

karyawan, yaitu suatu hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam kurun

waktu tertentu berdasarkan standar kerja yang telah ditetapkan.

Dari definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja

karyawan yang dapat dilihat secara kualitas dan kuantitas dari hasil yang dicapai oleh

31

karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepada karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan.

2.1.6.2 Tujuan Pengukuran Kinerja

Abdullah (2014, hal. 21) mengatakan bahwa tujuan dari pengukuran kinerja

adalah:

1. Pengembangan

Dapat digunakan untuk menentukan pegawai yang perlu di training

dan membantu pelaksaaan conseling antara atasan dan bawahan,

seingga dapat dicapai usaha-usaha pemebahan masalah yang dihadapi

pergawai.

2. Pemberian Reward

Dapat digunakan untuk proses penentuan kenaikan gaji, insentif, dan

promosi. Beberapa organisasi juga menggunakannya untuk

pemberhentian pegawai.

3. Motivasi

Dapat digunakan untuk memotivasi pegawai, mengembangkan

inisiatif, dan rasa percaya diri dalam bekerja.

4. Perencanaan SDM

Dapat bermanfaat bagi pengembangan keahlian dan keterampilan,

serta perencanaan SDM.

5. Kompensasi

Dapat memberikan informasi yang akan digunakan untuk menentukan

apa yang harus diberikan kepada pegawai yang berkinerja tinggi atau

rendah dan bagaimana prinsip pemberian kompensasi yang adil.

6. Komunikasi

Evaluasi merupakan dasar untuk komunikasi yang berkelanjutan

antara atasan dan bawahan menyangkut kinerja pegawai.

2.1.6.3 Faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan

Terdapat tiga faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut

Mathis & Jackson(2011, hal. 3), yaitu:

1. Kemampuan Individual

Kemampuan yang dimaksud disini mencakup bakat, minat, dan faktor

kepribadian. Keterampilan juga termasuk, yang meliputi pengetahuan,

32

pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal dan kecakapan

teknis.

2. Usaha yang diberikan

Usaha meliputi etika kerja, kehadiran, dan motivasi yang ditunjukkan.

Tingkat usaha yang dikeluarkan merupakan gambaran motivasi yang

dimiliki karyawan. Apabila karyawan memiliki kemampuan yang

tinggi namun tidak ada upaya untuk berusaha, maka kinerjanya tidak

akan tinggi.

3. Dukungan organisasi

Perusahaan menyediakan berbagai fasilitas yang mampu menunjang

karyawan untuk meningkatkan kinerjanya, meliputi pelatihan dan

pengembanga, peralatan, teknologi, dan manajemen yang baik.

2.1.6.4 Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan

Menurut Bangun (2012, hal. 233) standar pekerjaan dapat ditentukan dari isi

suatu pekerjaan, dapat dijadikan sebagai dasar penilaian setiap pekerjaan.

Untuk itu standar pekerjaan harus dapat diukur secara jelas. Standar

pekerjaan dapat diukur melalui:

1. Jumlah Pekerjaan

Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau

kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan. Berdasarkan

persyaratan tersebut dapat diketahui jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk

dapat mengerjakannya, atau setiap karyawan dapat mengerjakan berapa unit

pekerjaan.

2. Kualitas Pekerjaan

Setiap pekerjaan memiliki standar kualitas tertentu yang harus disesuaikan

oleh karyawan untuk dapat mengerjakan sesuai dengan ketentuan. Karyawan

memiliki kinerja baik bila dapat menghasilkan pekerjaan sesuai persyaratan

kualitas yang dituntut pekerjaan tersebut.

3. Ketepatan Waktu

Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda, untuk jenis pekerjaan

tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas

pekerjaan lainnya. Jadi, bila pekerjaan pada suatu bagian tertentu tidak selesai

tepat waktu akan menghambat pekerjaan pada bagian lain, sehingga

33

mempengaruhi jumlah dan kualitas hasil pekerjaan. Oleh karena itu,

karyawan dituntut untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan tepat waktu.

4. Kehadiran

Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam

memperkerjakannya, sesuai dengan waktu yang telah ditentukan. Ada tipe

pekerjaan yang menuntut kehadiran karyawan selama delapan jam sehari

untuk lima hari kerja seminggu. Kinerja karyawan ditentukan oleh tingkat

kehadiran karyawan dalam mengerjakannya.

5. Kemampuan Kerja Sama

Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja.

Untuk jenis pekerjaan tertentu dapat diselesaikan oleh dua orang karyawan

atau lebih, sehingga membutuhkan kerjasama diantara karyawan.

Kinerjakaryawan dapat dinilai dari kemampuan bekerjasama dengan rekan

kerja lainnya.

2.2 Kerangka Teori

Gambar 2.2 Kerangka Teori

Sumber : Sarjono & Julianita (2013)

Pelatihan (X1)

1. Instruktur

2. Peserta

3. Materi

4. Metode

5. Tujuan

6. Lingkungan

(Rivai & Sagala,

2009, hal. 225)

Pemberian

Insentif (X2)

1. Non-material

Insentif

2. Material Insentif

3. Sosial Insentif

(Hasibuan,

2011, hal. 184)

Kepuasan Kerja (Y)

1. Faktor Ekstrinsik

2. Faktor Intrinsik

(Priansa, 2016, hal.

304)

Kinerja Karyawan (Z)

1. Jumlah Pekerjaan

2. Kualitas Pekerjaan

3. Ketepatan Waktu

4. Kehadiran

5. Kemampuan

Kerjasama

(Bangun, 2012, hal. 233)

34

2.3 Hipotesis

Dari kerangka pemikiran dan tinjauan diatas dapat dirumuskan hipotesis terhadap

variabel-variabel penelitian yang digunakan sebagai berikut:

1. Hipotesis pertama:

Untuk mengetahui pengaruh signifikan antara pelatihan (X1) terhadap

kepuasan kerja (Y) di PT. Peace Industrial Packaging.

Ho: Pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan

kerja.

Ha: Pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja.

2. Hipotesis kedua:

Untuk mengetahui pengaruh signifikan antara pemberian insentif (X2)

terhadap kepuasan kerja (Y) di PT. Peace Industrial Packaging.

Ho: Pemberian insentif tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kepuasan kerja.

Ha: Pemberian insentif memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan

kerja.

3. Hipotesis ketiga:

Untuk mengetahui pengaruh signifikan antara pelatihan (X1) dan pemberian

insentif (X2) terhadap kepuasan kerja (Y) di PT. Peace Industrial Packaging

Ho: Pelatihan dan pemberian insentif tidak memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap kepuasan kerja.

Ha: Pelatihan dan pemberian insentif memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kepuasan kerja.

4. Hipotesis keempat:

Untuk mengetahui pengaruh signifikan antara pelatihan (X1) terhadap kinerja

karyawan (Z) di PT. Peace Industrial Packaging..

Ho: Pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karyawan.

Ha: Pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.

35

5. Hipotesis kelima:

Untuk mengetahui pengaruh signifikan antara pemberian insentif (X2)

terhadap kinerja karyawan (Z) di PT. Peace Industrial Packaging.

Ho: Pemberian insentif tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja karyawan

Ha: Pemberian insentifmemiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karyawan

6. Hipotesis keenam:

Untuk mengetahui pengaruh signifikan antara kepuasan kerja (Y) terhadap

kinerja karyawan (Z) di PT. Peace Industrial Packaging.

Ho: Kepuasan kerja tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karyawan.

Ha: Kepuasan kerja karyawan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja karyawan.

7. Hipotesis ketujuh:

Untuk mengetahui apakah ada pengaruh secara signifikan antara Pelatihan

(X1) terhadap Kepuasan Kerja (Y) dan dampaknya terhadap Kinerja

Karyawan (Z).

Ho: Pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karyawan melalui kepuasan kerja.

Ha: Pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan

melalui kepuasan kerja.

8. Hipotesis kedelapan:

Untuk mengetahui apakah ada pengaruh secara signifikan antara Pemberian

Insentif (X2) terhadap Kepuasan Kerja (Y) dan dampaknya terhadap Kinerja

Karyawan (Z).

Ho: Pemberian insentif tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

karyawan melalui kepuasan kerja.

Ha: Pemberian insentif memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karyawan melalui kepuasan kerja.

36

9. Hipotesis kesembilan:

Untuk mengetahui pengaruh signifikan antara pelatihan (X1), pemberian

insentif (X2) terhadap kepuasan kerja (Y) dan dampaknya pada kinerja

karyawan (Z) di PT. Peace Industrial Packaging.

Ho: Pelatihan dan pemberian insentif tidak memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap kepuasan kerja serta dampaknya pada kinerja karyawan.

Ha: Terdapat pengaruh yang signifikan pelatihan dan pemberian insentif

terhadap kepuasan kerja serta dampaknya pada kinerja karyawan.

37

L1