7/24/2019 RMK SAP 13

1/13

AKUNTANSI MANAJEMEN

THE BALANCED SCORECARD

MATAKULIAH

AKUNTANSI MANAJEMEN

NAMA KELOMPOK :

M. HATTA DIMAN ARDE 1306205118

FRENGKY

PINCUR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIERSITAS UDAYANA

BALI

2015

7/24/2019 RMK SAP 13

2/13

A. B!"!#$%& S$'(%$!(&

Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem

akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Hansen dan Mowen 2009). Balanced

corecard menerjema!kan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran.

"ujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu

perspektif keuangan# perspektif pelanggan# perspektif proses bisnis internal# serta perspektif

pembelajaran dan pertumbu!an.

Berikut penjelasan lebi! jelas mengenai empat perspektif tersebut $

B. Pengukuran Keempat Persprektif Balanced Scorecard

1. Persprektif Keuangan

Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena penilaian kinerja merupakan

ikhtisar dari konsekuensi ekonomis yang telah dilakukan. Penilaian kinerja keuangan dapat

dijadikan indikator apakah strategi perusahaan, implementasi dan keputusannya sudah

memberikan perbaikan yang pengukuran keseluruhannya melalui prosentase rata-rata

pertumbuhan pendapatan, dan rata-rata pertumbuhan penjualan dalam target market.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis

yaitu :

Bertumbuh (growth)

Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada aal siklus hidup perusahaan. !ereka

menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. "ntuk memanfaatkan

potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang #ukup banyak untuk mengembangkan

dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas

produksi, membangun kemampuan operasi, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan

mendukung ter#iptanya hubungan global dan memelihara serta mengembangkan hubungan

yang erat dengan pelanggan. $ujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap

pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan

penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan ilayah.

$ahap Bertahan (Sustain)

7/24/2019 RMK SAP 13

3/13

7/24/2019 RMK SAP 13

4/13

!engukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau

segmen pasar sudah ditentukan. "kuran pangsa pasar keseluruhan yang didasarkan atas

hubungan bisnis dengan perusahaan perusahaan ini ditentukan jumlah bisnis keseluruhan

yang telah di berikan oleh perusahaan-perusahaan ini di dalam periode tertentu. !aksudnya,

pangsa bisnis dengan pelanggan sasaran ini dapat menurun, jikalau pelanggan memberikan

bisnis lebih sedikit kepada pemasok.

Kemampuan meraih konsumen baru

%e#ara umum perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa

peningkatan basis pelanggan dalam segmen sasaran. kuisisi pelanggan dapat diukur dengan

banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen

yang ada.

Kemampuan mempertahankan pelanggan

"ntuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran

diaali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Penemuan riset

pada rantai keuntungan jasa telah menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. %elain

mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas

pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada pada saat ini.

$ingkat Kepuasan konsumen

/etensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan

berbagai kebutuhan pelanggan. "kuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik

mengenai seberapa baik perusahaan melakukan bisnis. 0ika pelanggan menilai pengalaman

pembeliannya sebagai pengalaman yang memuaskan barulah perusahaan dapat

mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang.

$ingkat Profitabilitas pelanggan

"kuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan pelanggan sasaran tertentu yang tidak

memberikan keuntungan . al ini terutama mungkin terjadi dengan pelanggan baru, dimana

berbagai usaha akuisisi masih harus dikurangkan dari marjin yang didapat dari penjualan

produk dan jasa kepada pelanggan baru.

7/24/2019 RMK SAP 13

5/13

b. Kelompok pengukuran diluar kelompok utama

tribut ini dibagi dalam 2 kategori yaitu :

tribut Produk 3 0asa

tribut produk dan jasa men#akup fungsionalitas produk atau jasa, harga dan mutu. 'ua

segmen pelanggan antara pelanggan yang menginginkan produsen berharga rendah yang

terper#aya dengan pelanggan yang menginginkan pemasok yang menerapkan produk, bentuk

dan jasa yang khusus.

ubungan Pelanggan

'imensi hubungan konsumen men#akup penyampaian produk 3 jasa kepada pelanggan, yang

meliputi dimensi aktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelahmembeli produk3jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

4itra dan /eputasi

'imensi #itra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berujud yang membuat

pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. %ebagian perusahaan melalui pengiklanan dan

mutu produk serta jasa yang diberikan, mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh

melampaui berbagai aspek produk dan jasa yang berujud.

2. Perspektif Proses 5nternal Bisnis

'alam perspektif proses internal bisnis, perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal

yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya, karena proses

internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan memberikan

pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham. Para manajer harus memfokuskan

perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja

perusahaan dari perspektif tersebut diperoleh dari proses bisnis internal yang diselenggarakan

perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dari kompetensi yang menjadi unggulannya danmenentukan ukuranukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut.

Berdasarkan identifikasi kebutuhan konsumen, perusahaan mendesain kemudian

mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh konsumen (fase ini termasuk fase untuk pasar)

setelah itu perusahaan mulai memproduksi kemudian memasarkan dan melakukan pelayanan

7/24/2019 RMK SAP 13

6/13

purna jual (fase nilai penaaran). al ini guna memenuhi kepuasan pelanggan. !asing-masing

perusahaan memiliki seperangkat proses pen#iptaan nilai yang unik bagi pelanggannya.

%e#ara umum Kaplan dan +orton (*1) membaginya menjadi 2 prinsip dasar yaitu :

a. 5no&asi

5no&asi sebagai gelombang panjang pen#iptaan nilai di mana perusahaan pertama kali

menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang

berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Kemudian dengan

melanjutkan gelombang panjang pen#iptaan dan pertumbuhan nilai, perusahaan meran#angdan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan menjangkau pasar dan

pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi.

b. 6perasi

Proses operasi merupakan gelombang pendek pen#iptaan nilai di dalam perusahaan. 'imulai

dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa

kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada

pelanggan yang ada se#ara efisien, konsisten dan tepat aktu.

#. 7ayanan purna jual

7ayanan purna jual men#akup garansi dan berbagai akti&itas perbaikan, penggantian produk

yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran.

8. Perspektif Pembelajaran dan Bertumbuh

!enurut +orton dan Kaplan, proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari 2

prinsip, yaitu :

a. People

$enaga kerja pada perusahaan deasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan

melakukan e&aluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan

perbaikan. 6leh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus

7/24/2019 RMK SAP 13

7/13

berkaitan se#ara spesifik dengan kemampuan pegaai, apakah perusahaan telah

men#anangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki. 'alam kaitan dengan

sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balan#ed %#ore#ard

yaitu :

$ingkat Kepuasan Karyaan

Kepuasan karyaan merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan produkti&itas, kualitas

pelayanan kepada konsumen, dan ke#epatan bereaksi. Kepuasan karyaan menjadi hal yang

penting khususnya bagi perusahaan jasa.

$ingkat Perputaran Karyaan (/etensi Karyaan)

/etensi karyaan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerjapekerja

terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan

in&estasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan

karyaannya untuk terus berada dalam perusahaannya.

Produkti&itas Karyaan

Produkti&itas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan semangat,

ino&asi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. $ujuannya adalah

menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.

b. %ystem

!oti&asi dan ketrampilan karyaan saja tidak #ukup untuk menunjang pen#apaian tujuan

proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai.

Karyaan di bidang operasional memerlukan informasi yang #epat, tepat aktu, dan akurat

sebagai umpan balik. 6leh sebab itulah karyaan membutuhkan suatu sistem informasi yang

mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

#.

6rgani9ational Pro#edure

Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk men#apai suatu kinerja yang

handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyaan yang sempurna

dengan informasi yang melimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha

apabila mereka tidak dimoti&asi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila

mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan bertindak.

7/24/2019 RMK SAP 13

8/13

C. F)*+(,F)*+( B!"!#$%& S$'(%$!(&

Balanced scorecard adala! sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem

akuntansipertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorcard menerjema!kan misi dan

strategiorganisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif# yaitu

perspektif keuangan# perspektif pelanggan# perspektif proses bisnis internal# serta perspektif

pembelajaran dan pertumbu!an (infrastruktur).%erspektif keuangan#menjelaskan konsekuensi

ekonomitindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain.%erspektif pelanggan# mendefinisikan

segmenpasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing.%erspektif proses bisnis

internasional#menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada

pelanggan danpemilik.&k!irnya# %erspektif pembelajaran dan pertumbu!an ( infrastruktur )

mendefinisikankemampuan yang di perlukan organisasi untuk memperole! pertumbu!an jangka

panjang danperbaikan. %erspektif terak!ir mengacu pada tiga faktor utama yang

memungkinkannya# yaitukemampuan pegawai# kemampuan sistem informasi# dan perilaku

pegawai ( moti'asi#pemberdayaan# dan penyejajaran.ibinews * +uality) * Balanced corecard

pertama kali diperkenalkan ole! ,obert . -aplandan a'id %. /orton sebagai alat ukur kinerja

perusa!aan untuk lingkungan bisnis modern. %adaawalnya# Balanced corecard diciptakan untuk

mengatasi problem kelema!an pengukurankinerja manajemen yang terlalu berfokus pada

keuangannya. elanjutnya Balanced corecardmengalami perkembangan dalam

implementasinya di perusa!aan. aitu tidak !anya sebagai alatpengukuran namun meluas

sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategi dan menjadiinti dari system manajemen

strategis.-aplan dan /orton (199) menjelaskan ba!wa Balanced corecard tetap

memperta!ankanukuran finansial tradisional. /amun# Balanced corecard melengkapi

seperangkat ukurantersebut dengan ukuran pendorong (dri'ers) kinerja masa depan. "ujuan dan

ukuran ituditerjema!kan dari 'isi dan strategi perusa!aan yang ditinjau dari empat perspektif

yaitufinansial# pelanggan# proses bisnis internal# serta pembelajaran dan pertumbu!an.Mulyadi

(2001$1) mendefinisikan Balanced corecard berdasarkan asal katanya yaitu balanced(seimbang)

dan scorecard (kartu skor).

7/24/2019 RMK SAP 13

9/13

%engertian Balanced corecard menurut asal katanyaadala! kartu yang digunakan untuk

mencatat skor !asil kinerja seseorang. -artu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan

skor yang !endak diwujudkan ole! personal masa depan.Melalui kartu skor# skor yang !endak

diwujudkan personal di masa depan dibandingkan dengan!asil kinerja sesunggu!nya. Hasil

perbandingan ini digunakan untuk melakukan e'aluasi ataskinerja personal yang bersangkutan.

-ata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan ba!wakinerja personal diukur secara

berimbang dari dua aspek$ keuangan dan non keuangan# jangkapendek dan jangka panjang#

intern dan ekstern.Balanced corecard ini dipakai sebagai alat analisa untuk memberi informasi

bagi pi!ak internalperusa!aan. engan Balanced corecard ini data*data keuangan tetap dipakai

tetapi didukungdengan in'estasi pada pelanggan# pemasok# karyawan# proses# dan teknologi

informasi. 3adiinformasi yang diberikan kepada pi!ak internal perusa!aan bukan !anya untuk

jangka pendek melainkan juga untuk jangka panjang perusa!aan.Balanced corecard ini

memiliki banyak kelebi!an dibandingkan dengan pengukuran kinerjatradisional. 4ni sekaligus

menjawab kebutu!an akan pengukuran kinerja yang baru.Mulyadi (2001) menjelaskan beberapa

keunggulan Balanced corecard yaitu kompre!ensif#ko!eren# seimbang dan terukur.

1. -ompre!ensif berarti ba!wa Balanced corecard memperluas perspektif yang

sebelumnya!anya terbatas pada keuangan saja. %erluasan itu keara! tiga perspektif yang lain

yaitu$customer# proses bisnis intern# serta pembelajaran dan pertumbu!an. %erluasan itu

meng!asilkanmanfaat sebagai berikut$

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.b. Memampukan perusa!aan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks

2. -o!eren berarti Balanced corecard mewajibkan personal untuk membangun !ubungan

sebabakibat diantara berbagai sasaran strategis yang di!asilkan dalam perencanaan

strategis.-eko!erenan itu akan memoti'asi personal untuk bertanggung jawab dalam mencari

inisiatif strategis yang meng!asilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk meng!asilkan

kinerjakeuangan.

5. eimbang berarti empat perspektif yang ada di dalam Balanced corecard

mencerminkankeseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus) dengan ke luar

(e6ternal focus).-eseimbangan antara proses bisnis intern dan pertumbu!an dan

pembelajaran sebagai internal focus dengan kepuasan customer dan kinerja keuangan sebagai

e6ternal focus

7. "erukur berarti sasaran strategis yang sulit diukur secara tradisional dalam

Balancedcorecard dilakukan pengukuran agar dapat dikelola dengan baik. asaran strategis

7/24/2019 RMK SAP 13

10/13

yang sulitdiukur adala! customer# proses bisnis intern serta pertumbu!an dan

pembelajaran.Mengenai kesesuaian dengan kondisi lingkungan bisnis saat ini# Balanced

corecard jugamenampakkan kelebi!annya dibandingkan pengukuran kinerja tradisional.

3o!n 8orrigan (199) menjelaskan "!e Balanced corecard represents an opportunity for

organiations to de'elop ameasurement systems t!at en!ances performance wit!in t!e

dynamics of today:s business en'ironment; .

&ncella Hermawan (199) menyatakan ba!wa dengan Balanced corecard suatu unit bisnis

tidak !anya dinyatakan dalam suatu ukuran finansial# melainkan dijabarkan lebi! lanjut ke

dalampengukuran bagaimana suatu unit usa!a menciptakan nilai bagi pelanggan yang ada

sekarangdan di masa yang akan datang# bagaimana unit usa!a !arus meningkatkan

kemampuaninternalnya serta berin'estasi pada manusia# system# dan prosedur yang dibutu!kan

untuk memperole! kinerja yang lebi! baik di masa yang akan datang.edangkan pengukuran

kinerja secara tradisional membawa dampak yang ternyata juga akanmemba!ayakan posisi

kompetitif perusa!aan di masa yang akan datang. %engukuran kinerja!anya didasarkan pada

aspek keuangan semata# karena aspek ini bersifat kuantitatif dankarenanya menjadi muda! untuk

diukur. %engukuran kinerja tradisional dirasakan terlalumenekankan pada perngukuran laba

murni tanpa meli!at bagaimana pelanggan# karyawan#proses bisnis dan pengendalian di dalam

operasi organisasi yang lainnya# walaupun sebenarnya aspek*aspek tersebut juga menjadi pemicu

dalam pelaporan keuangan suatu perusa!aan./amun !anya diletakkan sebagai pendukung dan

bukan pengukur yang utama.

ementara itu Mulyadi (2001) menjelaskan ba!wa pengukuran kinerja keuangan

!anyamengandalkan informasi yang di!asilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek

(padaumumnya satu ta!un). Hal itu menyebabkan eksekutif lebi! berfokus pada kinerja jangka

pendek dan mengabaikan factor*faktor non keuangan untuk mewujudkan kinerja jangka

panjangperusa!aan.

-aplan dan /orton (199) menjelaskan beberapa kelema!an alat ukur kinerja tradisional#sebagai

berikut$

1)

7/24/2019 RMK SAP 13

11/13

2) &nda dapat menentukan apaMisi

perusa!aan(s) adala! > berada. etiap akan menjadi Misi inti dari sistem yang lengkap pada

scorecard. eperti yang kitasemua tela! belajar melalui menggunakan penyebaran*lembar

berbagai program# setiap sistemdapat menjadi garis pada lembar kerja atau lembar dalam

workbook# tergantung padakompleksitas entitas seperti yang &nda li!at itu.

D. M%#-+/+#-!# B!"!#$%& S$'(%$!(& &!# S*(!*%-) P%(+!!!#

"iap*tiap perusa!aan !arus menentukan konsumen mana yang menjadi target dan proses

bisnisinternal mana yang penting untuk menarik dan memperta!ankan konsumen

mereka.%erusa!aanyang berbeda dengan strategi yang berbeda akan mentargetkan konsumen

yang berbeda denganmacam produk dan jasa yang berbeda.3ika balanced scorecard dengan benar

disusun#ukurankinerja se!arusnya di!ubungkan bersama*sama berdasarkan sebab

akibat.-emudian masing*masing !ubungan itu dapat dibaca sebagai suatu !ipotesa dalam bentuk

jika kita meningkatkanukuran kinerja ini#maka ukuran kinerja lainnya juga meningkat.4ntinya

balanced scorecardmembicarakan suatu teori tentang bagaimana perusa!aan dapat mencapai

7/24/2019 RMK SAP 13

12/13

!asil yang diinginkandengan melakukan tindakan*tindakan konkrit.ala! satu manfaat balanced

scorecard adala!secara berkelanjutan menguji teori yang mendasari strategi manajemen.3ika

strategi tersebuttidak berjalan# maka dapat dibuktikan dengan tidak terjadinya dampak yang

diprediksi.

Balancedscorecard adala! pendekatan pendekatan yang menjanjikan untuk mengelola

organisasi.Balancedscorecard yang disusun dengan baik menyediakan alat untuk member

petunjuk kepada perusa!aandan juga menyediakan umpan balik mengenai efekti'itas strategi

perusa!aan.

trategi adala! pengspesifikasian !ubungan yang diinginkan ole! manajemen di antara

empatperspektif.?mpat perspektif tersebut adala! perspektif keuangan# perspektif

pelanggan#perspektif proses bisnis internal# perspektif pembelajaran dan pertumbu!an

( infrasruktur ).Balanced corecard menterjema!kan 'isi dan misi organisasi kedalam

ukurankeber!asilan perusa!aan secara kompre!ensif. Balanced corecard menggunakan

objektif keuangan sebagai ukuran keber!asilan dengan tidak melupakan performance

dri'erskeber!asilan keuangan tersebut. corecard mengukur performansi organisasi dengan

empatperspektif yaitu $ keuangan# pelanggan# proses bisnis internal serta learning and growt!.

E. H+/+#-!# S*(!*%-) A")-#%#* D%#-!# B!"!#$%&S$'(%$!(&

Balanced corecard ddala! sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem

akutansi pertanggung jawabanberdasarkan strategi.Balanced corecard menerjema!kan misi dan

strategi organisasi dalamtujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif#yaitu

perspektif keuangan#perspektif pelanggan#perspektif proses bisnis internal#serta perspektif

pembelajarandan pertumbu!an.perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan

pelanggan di mana unitbisnis akan bersaing#%erspektif proses bisnis internal menjelaskan proses

internal yangdiperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik.dan perspektif

pembelajarandan pertumbu!an mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk

memperole!pertumbu!an jangka panjang dan perbaikan. 8ara pencapaian strategic alignment

melalui balanced scorecardala! satu dimensi penting dalam konsep Balanced corecard (B8)

yang dikemukakan ole!/orton dan -aplan (199) adala! alignment atau keseara!an. B8

7/24/2019 RMK SAP 13

13/13

merupakan sala! satu bentuk metode manajemen strategi penting yang saat ini tela! diterima

secara luas baik ole! kalanganakademisi maupun praktisi bisnis. %eran B8 sebagai instrumen

yang membumikan rencanastrategi terbukti efektif di banyak organisasi. %engertian mendasar

dari alignment adala!bagaimana ara! strategi di'isi# unit# fungsi# di dalam organisasi !arus

dikaitkansatu dengan yang lain# membentuk sebua! moaik yang menggambarkan logika

berpikir (logicof t!inking) yang benar tentang bagaimana ara! 'isi dan misi organisasi dapat

dicapai.i'isi# unit# dan fungsi adala! entitas*entitas di dalam organisasi yang mewakili

kepentingan(interest) yang sangat beragam. &lignment# jika dibangun dengan baik dan dengan

logika yangbenar# akan mengatasi perosoalan konflik kepentingan (conflict of interest) tersebut.

etiapentitas menyadari keberadaannya adala! bagian dari sebua! keberadaan yang lebi! besar#

yaituorganisasi atau perusa!aan atau korporasi. etiap entitas menyadari ba!wa'isi dan misi

korporasi !anya dapat dicapai jika semuanya berjalan pada ara! yang sama# denganmenjalankan

tugas dan perannya masing. Bagaikan mengangkat tandu berukuran besar beramai*ramai. "anpa

membangun alignment# niscaya organisasi bagaikan kertas tipis yang ringki!#muda! sekali

terkoyak*koyak.

D!*!( P+*!!

!ref@A!ttp$>> mbegedut.blogspot.com>2012>10>conto!*makala!*manajemen*strategi.!tmlAMakala! Manajemen trategi $ Balanced corecard -onsep an

!ttp$>> implementasi*balanced*scorecard.!tml

Hansen# dan Mowen#2009.&kuntansi Manajerial. ?d.out!*estern 8!engage

Cearning.alemba ?mpat