RENCANASTRATEGIBISNIS - e-renggar.kemkes.go.id...

RUMAH SAKIT KUSTA Dr. RIVAI ABDULLAH PALEMBANG

DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN

KEMENTERIAN KESEHATAN RI

Jl. Sungai Kundur Kelurahan Mariana Kecamatan Banyuasin IKabupaten Banyuasin – Sumatera Selatan 30763

Telp. 0711-7537201, Fax.0711-7537204www.rskusta-palembang.com / email : [email protected] id

RENCANA STRATEGI BISNISTAHUN ANGGARAN

2015 - 2019

http://www.rskusta-palembang.com/

mailto:[email protected]

Rencana Strategis Bisnis RSKustaDrRivaiAbdullah 2015-2019

i

KATA PENGANTAR

Keberhasilan dalam mengelola Rumah Sakit sebagai instansi pemerintah

yang menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU)

ditentukan oleh beberapa faktor utama, salah satu faktornya adalah mempersiapkan

perencanaan lima tahunan yang dituangkan dalam Rencana Strategis Bisnis yang

merupakan gambaran dari rencana jangka panjang.

Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat-Nya Rencana

Strategis Bisnis tahun 2015-2019 telah selesai disusun, dimana penyusunan

Rencana Strategis Bisnis adalah kewajiban Pimpinan BLU yang diatur dalam

Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang pengelolaan keuangan Badan

Layanan Umum, memuat sasaran, strategi dan program kerja beserta anggarannya

dari Badan Layanan Umum Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

Tahun 2009. Rencana Streategis ini juga mengalami revisi dikarenakan

menyesuaikan dengan perkembangan Rumah Sakit, seiring kebutuhan masyarakat

atas layanan kesehatan, capaian-capaian yang perlu diukur dalam perencanaan

kegiatan menyesuaikan dengan program Anggaran Rumah Sakit. Rencana Strategis

Bisnis merupakan alat untuk menyusun kebutuhan dan biaya pada Rumah Sakit

dalam waktu tertentu dan mengacu pada penetapan sasaran, strategi dan

kebijaksanaan serta program kerja yang diupayakan adanya saling keterkaitan.

Keterlibatan komponen-komponen didalam Rumah Sakit dalam penyusunan

Rencana Strategis Bisnis akan begitu besar artinya. Hal ini dikarenakan dalam

Rencana Strategis Bisnis RSKustaDrRivaiAbdullah 2015-2019

ii

implementasinya kelak, komponen-komponen tersebut juga sekaligus merupakan

alat kontrol yang efektif.

Dengan ditetapkannya Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

sebagai instansi pemerintah yang menerapkan PPK-BLU, maka perlu kiranya

diberikan pedoman dalam penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran yang

dimaksudkan agar bagi pengelola keuangan dan perencanaan di Rumah Sakit dapat

memperoleh kemudahan dalam penyusunan rencana kegiatan untuk tahun

mendatang.

Semoga Rencana Strategis Bisnis yang tersusun ini dapat menjadi pedoman

untuk mencapai kinerja optimal dalam rangka mewujudkan visi dan misi Badan

Layanan Umum Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang yang telah

ditetapkan.

Direktur Utama,

dr. Zubaidah Elvia, MPH

Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah 2015-2019

iii

DAFTAR ISI

HALAMAN

COVER RENCANA STRATEGIS BISNIS

KATA PENGANTAR ..............................................………....................…… i

DAFTAR ISI ..........................................… ...............................………………

DAFTAR TABEL .......................................................................……………..

DAFTAR GRAFIK .....................................................................……………

DAFTAR GAMBAR ...................................................................…………….

iii

v

vi

vii

BAB I PENDAHULUAN ......................................................………….

Latar Belakang .................................................……………….

Tujuan Rencana Strategis Bisnis ........................……………..

Dasar hukum ...................................................………………..

Sistematika Laporan .........................................……………….

1

1

4

4

5

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

Kinerja Aspek Pelayanan ....................................…………….

Kinerja Aspek Keuangan ....................................…………….

7

14

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai .......................

Aspirasi Stakeholders Inti ....................................

Tantangan Strategis ............................................

Benchmarking ....................................................

Analisa SWOT ...................................................

19

20

23

25

29


iv

Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis .........

Analisa TOWS ....................................................

Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) .............

28

29

33

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJATRATEGIS

4.1 Matriks IKU .........................................................

4.2 Kamus IKU ..........................................................

4.3 Program Kerja Strategis .......................................

35

40

59

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Identifikasi Risiko .............................................

5.2 Penilaian Tingkat Risiko ......................................

5.3 Rencana Mitigasi Risiko ......................................

60

62

72

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO5.1 Identifikasi Risiko .............................................

5.2 Penilaian Tingkat Risiko ......................................

5.3 Rencana Mitigasi Risiko ......................................

60

62

72

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan .....................................

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ............................

A. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ......

B. Anggaran Program Pengembangan .................

6.3 Rencana Pendanaan ..........................................

79

80

80

80

81


v

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Umum dan Kusta ........

Tabel 2.2 Indikator Kinerja Keuangan .............................................

Tabel 3.2 Faktor Internal Eksternal....................…………………….....

Tabel 3.3 Faktor Peluang........................................……...................

Tabel 3.4 Faktor Ancaman .............................................................

Tabel 3.5 Faktor Kekuatan .............................................................

Tabel 3.6 Faktor Kelemahan ...........................................................

Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama (IKU) ...............................

Tabel 4.2 Program Kerja Strategis ..................................................

Tabel 5.1 Jenis Resiko Berdasarkan Sasaran Strategis .....................

Tabel 5.2 Matriks Risiko........................................................................

Tabel 5.3 Penilaian Tingkat Resiko .................................................

Tabel 5.4 Posisi Berbagar Resiko dalam matrik resiko .....................

Tabel 5.5 Penentuan Rencana Mitigasi Resiko...................................

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Selama lima tahun 2015-2019...........

Tabel 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran..........................................

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan lima tahun......

Tabel 6.4 Rencana Pendanaan ........................................................

13

14

24

25

26

27

27

36

60

61

65

66

71

72

79

80

81

82


vi

DAFTAR GRAFIK

Halaman

Grafik 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat jalan Umum..........

Grafik 2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat.......……....

Grafik 2.3 Realisasi Hari Perawatan Umum.....................…………..….

Grafik 2.4 Realisasi Hari Perawatan Kusta...............…………………....

Grafik 2.5 Rasio Cash (Cash Ratio)..................................................

Grafik 2.6 Rasio Lancar (Current Ratio)..................................……....

Grafik 2.7 Collection Periode (CP) ..................................…………..….

Grafik 2.8 Perputaran Asset Tetap.............................…………………..

Grafik 2.9 Imbalan Atas Aktiva Tetap................................................

Grafik 2.10 Imbalan Ekuitas...................................................……....

Grafik 2.11 Perputaran Persediaan...................................…………..….

Grafik 2.12 POBO ...............................................…………………..….

9

10

11

13

15

15

16

16

17

17

18

18


vii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 3.1 Rancangan Peta Strategis............................................. 33

RencanaStrategis Bisnis RSKustaDrRivaiAbdullah 2015-2019

1

BABBABBAB III PENDAHULUANPENDAHULUANPENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengelolaan Rumah Sakit sangat kompleks karena Rumah Sakit

merupakan salah satu mata rantai pelayanan kesehatan yang mempunyai fungsi

utama penyembuhan dan pemulihan. Bagi Rumah Sakit Pemerintah, fungsi ini

tidak sepenuhnya dapat berjalan sebagaimana diharapkan, oleh karena Rumah

Sakit membutuhkan dana yang besar. Pada dasarnya Pemerintah telah memberi

subsidi cukup besar tetapi perubahan sosial ekonomi dan peningkatan taraf

pendidikan masyarakat menuntut kualitas pelayanan yang bermutu, sehingga

penyelenggaraan pelayanan di Rumah Sakit membutuhkan Sumber Daya

Manusia dengan kualitas dan kuantitas yang memadai serta perlu ditunjang

teknologi yang mutahir. Kondisi tersebut mendorong terjadinya perubahan fungsi

Rumah Sakit dari fungsi sosial kearah fungsi sosial ekonomi yang membutuhkan

investasi besar, sedangkan biaya operasional dan pemeliharaan Rumah Sakit

saat ini baru terpenuhi 50 – 60%. Usaha penggunaan anggaran Rumah Sakit

sendiri mengalami kesulitan karena terhambat oleh aturan-aturan yang ada

terutama Undang-undang Perbendaharaan Negara. Disamping itu menurunnya

kemampuan dana pemerintah dalam penganggaran, memacu unit pelaksana

teknis mencari jalan keluar. Oleh karena itu berbagai upaya penyempurnaan dan

peningk atan kualitas pelayanan kepada masyarakat perlu terus dilakukan. Salah

satu langkah strategis yang ditempuh dalam upaya memperbaiki dan

meningkatkan kinerja organisasi secara profesional dan mandiri.

Dengan adanya PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU, ditindaklanjuti

dengan PMK No.119/PMK.05/2007, tanggal 27 September 2007 tentang


2

persyaratan administratif dalam rangka pengusulan dan penetapan satuan kerja

Instansi Pemerintah untuk menerapkan PPK-BLU, maka Rumah Sakit Kusta Dr.

Rivai Abdullah Palembang termasuk salah satu instansi pelayanan kesehatan

yang harus tunduk pada peraturan tersebut, sehingga Rumah Sakit Kusta Dr.

Rivai Abdullah Palembang harus mempersiapkan segala sesuatunya agar dapat

memenuhi persyaratan dimaksud. Dengan menjadi BLU, diharapkan Rumah

Sakit akan lebih mampu bersaing serta lebih leluasa dalam menerapkan prinsip-

prinsip manajemen bisnis, guna memenuhi tuntutan pelayanan prima dari

pelanggan/ masyarakat.

Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia

No.3/KMK.05/2010 Tanggal 5 Januari 2010, Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang ditetapkan sebagai Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis

(UPT) Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh.

Disahkannya Undang-Undang No. 24 tahun 2011 tentang Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), Kebijakan pemerintah yang

mensejajarkan Rumah Sakit Pemerintah dengan Rumah Sakit Milik Swasta di

dalam memperebutkan pelanggan BPJS di harapkan dapat menumbuhkan

persaingan yang sehat di antara keduanya, sehingga dampaknya adalah

masyarakat memperoleh pelayanan kesehatan yang bermutu tinggi, kalau perlu

pelayanan yang berstandar Internasional.






3

Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh, serta izin untuk melayani

pasien umum sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor :

HK.00.06.1.4.3399, tanggal 26 Agustus 2002, tentang Penunjukan Uji Coba

Rumah Sakit Kusta Sungai Kundur Palembang Melaksanakan Pelayanan Umum,

Dengan Unggulan Kusta, Rehabilitasi Medik Dan Pusat Rehabilitasi Stroke, dan

Peraturan Menteri kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14 Maret 2012

tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang, maka kesempatan yang seluas-luasnya untuk memberikan

pelayanan yang terbaik kepada masyarakat baik pasien kusta maupun non kusta

semakin terbuka lebar.

Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik), mutlak

dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan

hidupnya. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan

organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu.

Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat

permanen dan jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk menentukan

bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih operasional

berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi

sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi

opersional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur

yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa

kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan

peluang.


4

1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang bertujuan untuk :

1.2.1 Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan

selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi

Ditjen Bina Upaya Kesehatan.

1.2.2 Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan

mutu Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang.

1.2.3 Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi Rumah

Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang dan dalam pencapaian

visi yang ditentukan.

1.2.4 Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama

dengan stakeholder inti.

1.3 Dasar hukum

1.3.1 Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan

1.3.2 Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit

1.3.3 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional

1.3.4 Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum.

1.3.5 Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan

Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/ Lembaga


5

1.3.6 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14

Maret 2012 tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta

Dr. Rivai Abdullah Palembang.

1.3.7 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 56 Tahun 2014 tanggal 18

Agustus 2014, tentan Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit

1.4 Sistematika Laporan.

Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr.

Rivai Abdullah Palembang adalah sebagai berikut :

Bab I – Pendahuluan, menjelaskan tentang latar belakang penyusunan rencana

strategis bisnis, tujuan, dasar hukum dan sistematika laporan.

Bab II – Kondisi Kinerja Tahun Berjalan, menjelaskan tentang capaian

organisasi 5 tahun berjalan yang berisikan antara lain kinerja pelayanan, kinerja

keuangan, situasi SDM dan sarana prasarana.

Bab III – Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang pilihan atas arah

dan prioritas strategi terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan

dihadapi oleh satker berupa rumusan Visi, Misi, tata nilai, Aspirasi Stakeholder

inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisa SWOT, Diagram Kartesius

Pilihan Prioritas Strategis, Analisa TOWS dan Rancangan Peta Strategi

Balanced Scorecard.

Bab IV – Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, Bagian ini

menjelaskan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak

dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode

RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan


6

dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB

berupa Matriks IKU, Kamus IKU dan Program Kerja Strategis.

Bab V – Analisa dan Mitigasi Resiko, menjelaskan tentang risiko yang akan

dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan

visi pada kurun waktu periode RSB. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko

dan mitigasi risiko

Bab VI – Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi finansial pada kurun waktu

periode lima tahunan RSB, yang berisikan estimasi pendapatan dan rencana

kebutuhan anggaran.

Bab VII – Penutup, menjelaskan kesimpulan dan rekomendasi serta saran untuk

perbaikan dimasa yang akan datang.

RencanaStrategis Bisnis Rumah SakitKustaDrRivaiAbdullah 2015-2019

7

BABBABBAB IIIIII GAMBARANGAMBARANGAMBARAN KINERJAKINERJAKINERJA SAATSAATSAAT INIINIINI

2.1 Kinerja Aspek Pelayanan.

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang sebagai Rumah Sakit

Khusus memberikan pelayanan kepada masyarakat khususnya penderita kusta

meliputi rawat jalan, gawat darurat, rawat inap dan instalasi penunjang, serta

rehabilitasi, juga sebagai pusat rujukan pelayanan kesehatan kusta diwilayah

Indonesia bagian Barat. Disamping itu telah diberikan izin untuk dapat

memberikan pelayanan umum terhadap masyarakat sekitar.

Gambaran pencapaian hasil kegiatan Rumah Sakit tahun 2013-2014 (Tahun

2014 Semester 1) adalah sebagai berikut :

2.1.1 Indikator kinerja pelayanan


8


9

2.1.1.1 Kunjungan rawat jalan

Rawat jalan melaksanakan kegiatan pelayanan yang menangani masalah

pasien umum dan kusta.

Grafik 2.1Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Jalan

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah PalembangTahun 2010 - 2014

Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat jalan umum dan kusta

dari tahun 2010 – 2013 karena :


10

a. Adanya peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan

dasar dan pelayanan medik spesialistik yang tersedia di Rumah Sakit Kusta

dr Rivai Abdullah Palembang.

b. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan Kesehatan

Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi masyarakat kurang

mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih mudah untuk mengakses

layanan kesehatan di rumah sakit.

c. Adanya pengembangan jenis layanan baru dan optimalisasi SDM profesional

dan terlatih di Rumah Sakit Kusta dr. Rivai Abdullah Palembang.

d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang dengan Pemerintah daerah khususnya Dinas Kesehatan

Banyuasin dan Dinas Kesehatan di wilayah binaan .

2.1.1.2 Kunjungan rawat darurat.

Grafik 2.2Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat



11

Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat darurat dari tahun

2009 – 2013 karena:


yang selalu siap siaga 24 jam sehari, 7 hari dalam seminggu untuk

mengatasi kasus-kasus penyakit yang membutuhkan penanganan segera

(emergensi).

b. Ketersediaan tenaga dokter jaga onsite di Instalasi Gawat Darurat, dengan

kompetensi penanganan kegawat-daruratan bersertifikat sesuai standar

akreditasi.

c. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan Kesehatan

Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi masyarakat kurang

mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih mudah untuk mengakses

layanan kesehatan di rumah sakit.

d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah

Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan disekitar wilayah

binaan rumah sakit.

e. Kolaborasi antara unit kerja yang sehat dalam instansi RS Kusta Dr. Rivai

Abdullah sekarang ini diharapkan dapat meningkatkan pendapatan RSK

Dr.Rivai Abdullah Palembang.

2.1.1.3 Realisasi hari perawatan umum.

Grafik 2.3Realisasi Hari Perawatan Umum



12

Kenaikan yang cukup signifikan pada hari perawatan dari tahun 2009 –

2013 karena :


Rawat Inap tingkat lanjutan di rumah sakit sebagai bagian dari proses

kuratif dan rehabilitatif.

b. Diberlakukannya program berobat gratis Jamsoskes Sumatera Selatan

Semesta dan program Jamkesmas dari Departemen Kesehatan bagi

masyarakat kurang mampu, sehingga akses terhadap pelayanan kesehatan

dapat lebih terjangkau.

c. Ketersediaan layanan yang komprehensif di Rumah Sakit Kusta dr Rivai

Abdullah Palembang meliputi pelayanan medis, pelayanan penunjang

diagnostik dan pelayanan keperawatan.

d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah

Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan disekitar wilayah

binaan rumah sakit.


13

2.1.1.4 Realisasi hari perawatan pasien kusta.

Grafik 2.4Realisasi Hari Perawatan Pasien Kusta


Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa hari perawatan pasien kusta mengalami

penurunan yang cukup signifikan dari tahun 2009-2011, hal tersebut diakibatkan

oleh adanya pemberlakuan aturan tentang hari perawatan pasien kusta pada

tahun 2010, dimana pasien kusta hanya dapat dirawat selama maksimum 180

hari dengan pembayaran klaim , selebihnya maka akan dibayarkan hanya biaya

perhari saja (cost perday ) sebesar Rp.90.000,- perharinya.

2.1.2 Efektivitas pelayanan.

Tabel 2.1Realisasi Kunjungan Pelayanan Umum dan KustaRumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

Tahun 2010 - 2014


14

2.1.3 Kinerja Aspek Keuangan.

2.1.3.1 Rasio keuangan

Bentuk pertanggungjawaban manajemen Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang atas penggunaan sumber daya yang dipercayakan oleh

pemerintah adalah dengan menyusun laporan keuangan berupa Laporan posisi

keuangan (Neraca), Laporan aktivitas (Laporan pendapatan dan beban) dan

Laporan arus kas.

Laporan keuangan tersebut di atas bertujuan menyediakan informasi

yang bermanfaat bagi seluruh pengguna laporan dalam rangka pengambilan

keputusan ekonomi, terutama menyangkut beberapa hal :

a. Menginformasikan jumlah dan sifat aktivitas kewajiban, dan aktiva bersih

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.

b. Menunjukkan pengaruh dari setiap transaksi yang mengubah nilai dan sifat

aktiva bersih Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.

c. Cara Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang mendapatkan dan

membelanjakan kas dan faktor-faktor lain yang berpengaruh pada likuiditas

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.

d. Memberikan gambaran mengenai usaha jasa yang dilakukan oleh Rumah

Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.

Tabel 2.2Indikator Kinerja Keuangan



15

Grafik 2.5Ratio Cash ( Cash Ratio )


Tahun 2011 mengalami penurunan diakibatkan oleh turunnya kas dan setara kas

sedangkan kewajiban jangka pendek meningkat. Grafik meningkat lagi ditahun

berikutnya, diakibatkan oleh naiknya kas dan setara kas dan menurunya

kewajiban jangka pendek.

Grafik 2.6Rasio Lancar (Current Ratio)



16

Terjadinya kenaikan yang signifikan pada tahun 2013 yang diakibatkan naiknya

piutang pelayanan dan persediaan.

Grafik 2.7Collection Periode (CP)


Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh naiknya piutang pelayanan.

Grafik 2.8Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)


Terjadi kenaikan pada tahun 2013 diakibatkan meningkatnya pendapatan

operasional kemudian menurun lagi ditahun 2014, disebabkan pendapatan

operasinal baru terealisasi 1 semester.


17

Grafik 2.9Imbalan Atas Aktiva Tetap (Return On Asset)


Terjadi kenaikan pada tahun 2011 dan seterusnya diakibatkan naiknya surplus

pendapatan Rumah Sakit.

Grafik 2.10Imbalan Ekuitas (Return On Equity)


Terjadi kenaikan pada tahun 2011 disebabkan adanya surplus pendapatan dan

ditahun berikutnya surplus pendapatan semakin menurun.


18

Grafik 2.11Perputaran Persediaan (PP)


Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh menurunnya persediaan,

sedangkan pendapatan BLU meningkat dibandingkan tahun sebelumnya.

Grafik 2.12POBO


Grafik pada POBO (Pendapat Operasional Biaya Operasional) tidak terlalu

mengalami kenaikan maupun penurunan yang signifikan.


19

BABBABBAB IIIIIIIII ARAHARAHARAH DANDANDAN PRIORITASPRIORITASPRIORITAS STRATEGISTRATEGISTRATEGI

Adanya kebijakan mengenai BLU merupakan satu tantangan dan juga

suatu langkah strategis untuk dapat memperbaiki dan meningkatkan kinerja

Rumah sakit secara profesional dan mandiri. Diharapkan dengan menjadi BLU

Rumah sakit dapat lebih bersaing secara leluasa dengan menerapkan prinsip-

prinsip manajemen bisnis guna memenuhi tuntutan masyarakat terhadap

pelayanan kesehatan yang prima.

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Visi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah:

“TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG MANDIRI DAN

PRODUKTIF TAHUN 2019”

Untuk mewujudkan Visi tersebut maka Misi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang adalah:

3.1.1 Meningkatkan Pelayanan Kusta dan Kesehatan lainnya secara

komphrehensif dan terpadu

3.1.2 Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM

3.1.3 Mengembangkan pendidikan, pelatihan dan penelitian di bidang kusta

dan kesehatan lainnya.

3.1.4 Meningkatkan dan memenuhi sarana dan prasarana

3.1.5 Optimalisasi Pemanfaatan saran dan prasarana

Tata nilai

Komitmen, Integritas, Professional, Responsibility, Keteladanan


20

3.2 Aspirasi stakeholder inti

Aspriasi dari berbagai stakeholder inti yang perlu diperhatikan adalah

sebagai berikut

No KomponenStakeholder

Inti

Harapan Kekhawatiran

1 Kementerian

kesehatanDapat Dukungan pencapaian

visi dan misi Kementerian

Kesehatan RI

Tidak tercapainya visi dan

misi Kenterian Kesehatan RI

2 Ditjen Bina

Upaya

Kesehatan

- Terlaksanannya tugas pokok

dan Fungsi Rumah Sakit

sesuai dengan visi-misi

Kementerian Kesehatan RI.

- Pengelolaan Keuangan

Rumah Sakit yang

transparan, akuntabel,

efisien dan efektif.

- Terlaksananya Tupoksi

Rumah Sakit khusus Kusta

untuk wilayah Indonesia

Bagian Barat

- Belum optimalnya

pelaksanaan tugas pokok

dan fungsi Rumah Sakit

- Kurangnya kemampuan

dalam pengelolaan

keuangan

- Belum optimalnya

pelaksanaan program-

program yang disusun

3 Pemerintah

daerah

- Rumah Sakit melaksanakan

kegiatan pelayanan

kesehatan masyarakat

- Rumah Sakit dapat

membantu membantu

promosi, edukasi dan

preventif khususnya penyakit

kusta

- Rumah Sakit memberikan

pelayanan yang berkualitas

dan terjangkau

- Belum optimal

melaksanakan pelayanan

kesehatan pada

masyarakat

- RS hanya melaksanakan

tugas kuratif (secondary

health care)

- Kualitas pelayanan

rendah dan mahal


21


Inti


- Rumah Sakit bekerja sama

dengan Pemerintah Daerah

- Rumah Sakit proaktif

terhadap program kusta

- Rumah Sakit Kusta peduli

terhadap lingkungan

- Program RS tidak selaras

dengan program Pemda

- RS tidak proaktif

- RS mencemari lingkungan

4 Institusi

pendidikan

- Tersedianya Sumber Daya

yang mendukung proses

pendidikan dan pelatihan

- Menjadi pusat riset

pendidikan dan kesehatan

- Adanya kerja sama dengan

institusi pendidikan

- Sebagai sarana pendidikan

dan pelatihan kesehatan

- Sumber daya yang ada

belum sesuai dengan

standar

- Fasilitas pendukung riset

belum tersedia

- Terhambatnya program

institusi pendidikan

- Fasilitas pendukung Diklat

belum tersedia

5 Masyarakat - Tersedianya pelayanan

kesehatan lengkap

- Melayani semua jenis

asuransi kesehatan

- Melayani peserta asuransi

kesehatan dari semua

wilayah

- Tarif terjangkau

- Proses pelayanan tanggap,

cepat dan tepat

- Petugas ramah dan empati

- Tersedianya Fasilitas

umumnya

- Adanya layanan informasi

- Dokter dan petugas

standby

- Kebutuhan pelayanan

tidak terpenuhi

- Regulasi yang tidak pasti

- Regulasi yang tidak pasti

- Mahal

- Rujuk

- Acuh

- Kenyamanan tidak

terpenuhi

- Sulit mendapat informasi

- Dokter tidak di tempat


22


Inti


- Lingkungan bersih, rapi dan

indah

- Kurang nyaman

6 Pasien - Sakit cepat sembuh

- Informasi yang lengkap

tentang tindakan medis yang

akan dilakukan dan

perkiraan biaya

- Alat kesehatan yang lengkap

- Obat-obatan yang tersedia

- Proses administrasi mudah

dan cepat

- Tindakan pelayanan yang

cepat

- Aman dan nyaman

- Petugas ramah dan empati

- Perawatan lama

- Ketidakpastian tindakan

dan biaya

- Kurang lengkap

- Tidak tersedia

- Rumit

- Lambat

- Tidak aman dan nyaman

- Acuh dan tidak empati

7 Karyawan - Kesejahteraan meningkat

- Terhindar dari infeksi

Nosokomial

- Adanya reward dan

punishment

- Penerapan disiplin tanpa

diskriminasi

- Terjaminnya keselamatan

kesehatan kerja

- Adanya sosialisasi dan

jaminan hukum

- Transparansi

- Pola karir sesuai aturan

- Komitmen pencapaian

tujuan organisasi

- Tuntutan kebutuhan tidak

terpenuhi

- Belum diterapkannya PPI

- PP 53 Tahun 2010 belum

diterapkan secara

konsisten

- Komitmen dan

konsistensi yang rendah

- SOP, APD belum optimal

- Tidak adanya

perlindungan hukum

- Tidak transparan

- Pola karir tidak

terlaksana

- Kurangnya koordinasi


23


Inti


8 Suplier /

Penyedia jasa

- Tidak ada pungli

- Proses pengadaan barang

dan jasa mudah dan

transparan

- Proses pengadaan barang

dan jasa sesuai dengan

aturan yang berlaku

- Pembayaran tepat waktu

- Spesifikasi teknis dan barang

jelas serta pasti

- Terjadi pungli

- Sulit, tidak transparan dan

monopoli

- Tidak sesuai aturan

- Tidak tepat waktu

- Berubah-ubah

9 Pelaku

pelayanan

kesehatan

- Diterapkannya system

pelayanan gawat darurat

terpadu

- Tersedia Ambulance on call

- Adanya kerjasama dan

komunikasi yang baik

- Informasi pelayanan

kesehatan tersedia

- Belum diterapak terkan

SPGDT

- Tidak tersedia

- Miskomunikasi

- Tidak Jelas

3.3 Tantangan Strategis.

Faktor internal yang berupa Kekuatan, kelemahan, serta factor eksternal

yang berupa peluang dan ancaman yang dimiliki oleh Rumah Sakit Kusta dr.

Rivai Abdullah Palembang adalah sebagai berikut:


24

Tabel 3.2.Faktor Internal dan Eksternal

FAKTOR INTERNAL

KEKUATAN (Strength)

1 Adanya SK MENKES Nomor: 270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni

1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat untuk pelayanan kusta

2 Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup

3 SOTK sesuai kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan sebagai badan

layanan Umum (BLU)

KELEMAHAN (Weakness)

1 Kerjasama lintas sektor dan lintas program belum optimal

2 Pemanfaatan Sumber Daya Manusia untuk pelayanan pasien kusta belum

optimal

3 Rendahnya dukungan dan komitmen pimpinan terhadap pelayanan kusta

yang bermutu

FAKTOR EKSTERNAL

PELUANG (Opportunity)

1 Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan,

khususnya pelayanan kusta

2 Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan perubahan PP 74 tahun 2012

3 Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah (BPJS) dan

Jamkesda

4 Adanya Dukungan dari pemerintah daerah untuk pelayanan kusta


25

ANCAMAN (Threat)

1 Tuntutan masyarakat akan pelayanan kusta yang prima dan mutu

pelayanan yang maksimal

2 Kurangnya minat dokter spesialis yang essensial terhadap pelayanan

kusta ke Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah

3 Belum adanya standar khusus untuk Akreditasi RS Kusta

4 Kemampuan keuangan untuk operasional RS rendah

3.4 Benchmarking .

Sebagai pembanding BenchMarking dilakukan di Rumah sakit Mc Kean

Thailand. Rumah Sakit ini terpilih karena pelayanannya yang baik terhadap

pasien kusta. Yang berorientasi pada rehabilitasi medis dan sosial karya dengan

mengajak peran serta aktif masyarakat sekitar untuk membantu pasien kusta

dalam berinteraksi dengan dunia luar.

3.5 Analisa SWOT.

Analisis SWOT dari factor peluang dengan memperhatikan 4 faktor. Hasil

penjumlahan nilai terbobot didapatkan total nilai 74.

Tabel 3.3

FAKTOR PELUANG

FAKTOR PELUANG BOBOT RATINGNILAI

TERBOBOT

Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan

pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan

kusta

0.2 70 14

Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan

perubahan PP 74 tahun 2012

0.4 80 32


26

Adanya program jaminan kesehatan dari

pemerintah (BPJS) dan Jamkesda

0.2 60 12

Adanya Dukungan dari pemerintah daerah

untuk pelayanan kusta

0.2 80 16

JUMLAH 74

Faktor ancaman terdiri dari 4 faktor. Hasil penjumlahan nilai terbobot adalah

47.75.

Tabel 3.4FAKTOR ANCAMAN

ANCAMAN BOBOT RATINGNILAI

TERBOBOT

Tuntutan masyarakat akan pelayanan kusta

yang prima dan mutu pelayanan yang

maksimal

0.25 55 13.75

Kurangnya minat dokter spesialis yang

essensial terhadap pelayanan kusta ke

Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah

0.2 50 10

Belum adanya standar khusus untuk

Akreditasi RS Kusta

0.2 50 10

Kemampuan keuangan untuk operasional

RS rendah

0.1 40 4

Belum adanya standar yang jelas tentang

bedah rekonstruksi kusta

0.1 40 4

Tidak konsistennya regulasi suprasistem 0.15 40 6

JUMLAH 47.75

Faktor kekuatan juga terdiri dari 4 faktor. Total nilai terbobot adalah 56.


27

Tabel 3.5FAKTOR KEKUATAN

KEKUATAN BOBOT RATINGNILAI

TERBOBOT

Adanya SK MENKES Nomor:

270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni 1985

Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat


0.3 55 16.5

SOTK sesuai kebutuhan untuk

meningkatkan pelayanan sebagai badan

layanan Umum (BLU)

0.2 50 10

Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup 0.2 50 10

Laporan keuangan Terintegrasi dalam Sistem

akuntansi Instansi dan Sistem Akuntansi

Keuangan

0.3 65 19.5

JUMLAH 56

Tabel 3.6

FAKTOR KELEMAHAN

Faktor kelemahan terdiri dari 5 faktor. Total nilai terbobot adalah 71.25

KELEMAHAN BOBOT RATINGNILAI

TERBOBOT

Kerjasama lintas sektor dan lintas program

belum optimal

0.1 65 6.5

Tenaga spesialis kusta masih kurang 0.15 70 10.5

Rendahnya dukungan dan komitmen

pimpinan terhadap pelayanan kusta yang

bermutu

0.1 70 7

Pengelolaan proses bisnis berbasis tehnologi

informasi masih kurang

0.1 75 7.5

RS belum terakreditasi versi 2012 0.15 70 10.5


28

KELEMAHAN BOBOT RATINGNILAI

TERBOBOT

sarana dan prasarana belum memadai 0.25 75 18.75

Kompetensi SDM kusta masih rendah 0.15 70 10.5

JUMLAH 71.25

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

RencanaStrategis BisnisRSKustaDrRivaiAbdullah 2015-2019

29

3.7 Analisis TOWS.

MATRIKS TOWS

PELUANG ANCAMAN

Meningkatnya Kebutuhan masyarakat

akan pelayanan kesehatan, khususnya

pelayanan kusta

Tuntutan masyarakat akan pelayanan

kusta yang prima dan mutu pelayanan

yang maksimal

Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan

perubahan PP 74 tahun 2012

Kurangnya minat dokter spesialis yang

essensial terhadap pelayanan kusta ke

Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah

Adanya program jaminan kesehatan dari

pemerintah (BPJS) dan Jamkesda

Belum adanya standar khusus untuk

Akreditasi RS Kusta

Adanya Dukungan dari pemerintah daerah


Kemampuan keuangan untuk

operasional RS rendah

Belum adanya standar yang jelas

tentang bedah rekonstruksi kusta


30

KEKUATAN SO STRATEGI ST STRATEGI

Adanya SK MENKES Nomor:

270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni

1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah

barat untuk pelayanan kusta

Pemanfaatan lahan, sarana dan

prasarana untuk memenuhi tuntutan

pelayanan masyarakat yang prima

SOTK sesuai kebutuhan untuk

meningkatkan pelayanan sebagai badan

layanan Umum (BLU)

Tersedia Sumber Daya Manusia yang

cukup

Pemanfaatan lahan, sarana dan

prasarana yang ada untuk memenuhi

kebutuhan masyarakat akan pelayanan

kusta

Laporan keuangan Terintegrasi dalam

Sistem akuntansi Instansi dan Sistem

Akuntansi Keuangan

Pelaksanaan sistem renumerasi yang

sesuai untuk meningkatkan motivasi kerja

pegawai

Memanfaatkan sistem keuangan BLU

untuk meningkatkan motivasi minta

dokter spesialis essensial

Pembelian alat alat kesehatan yang

sesuai dengan perkembangan IPTEK


31

untuk menunjang pelayanan yang

berkualitas terhadap pasien kusta

KELEMAHAN WO STRATEGI WT STRATEGI

Kerjasama lintas sektor dan lintas

program belum optimal

Peningkatan upaya kunjungan pasien

kusta dengan sistem referral

Meningkatkan kinerja pelayanan

terhadap pasien kusta untuk

mengantisipasi tuntutan masyarakat

terhadap pelayanan yang optimal

Tenaga spesialis kusta masih kurangPeningkatan motivasi dan komitmen SDM

dengan pemanfaatan sistem BLU

Meningkatkan keandalan sarana dan

prasarana yang ada untuk memenuhi

tuntutan masyarakat akan pelayanan

kusta yang bermutu

Rendahnya dukungan dan komitmen

pimpinan terhadap pelayanan kusta yang

bermutu

Terpenuhinya SDM untuk menunjang

fungsi Rumah Sakit

Pengelolaan proses bisnis berbasis

tehnologi informasi masih kurang

Terwujudnya layanan rehabilitasi medis,

Sosial dan Karya yang handal


32

RS belum terakreditasi versi 2012Terwujudnya sistem informasi manajemen

Rumah Sakit

Terpenuhinya Sumber daya untuk

menunjang fungsi Rumah Sakit


33

3.8 Rancangan Peta Strategis.

Terwujudnya kepuasanpasien dan perspektif

stakeholder

Terwujudnya Jalinankerjasama dengan

pemerintah daerah &swasta

Meningkatnyapelayanan kesehatansecara menyeluruh dan

terpadu

Terwujudnya systemmanajemen pelayanan

terpadu

Terwujudnya mutukegiatan referral

Terwujudnya layananrehabilitasi medis,

karya dan social medicyang handal

Meningkatnya motivasidan komitmen SDMdengan pemanfaatan

system BLUTerpenuhinya

Kompetensi SDMsesuai dengan

Kebutuhan rumah sakitTerpenuhinya kehandalansarana prasarana untuk

menunjang fungsi RumahSakit

Terwujudnyasistem informasi

manajemen RumahSakit

Terwujudnyaefisiensi

Perspektif Proses Bisnis

Perspektif finansial

VISITERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019

Perspektif Pegembangan personil & Organisasi


35

Bagian ini menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan target ukuran

kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi

pada kurun waktu periode RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit

utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis UPT vertikal

dalam kurun waktu periode RSB.

4.1 Matriks IKU

Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU) yang dituju

untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan

suatu sasaran strategis. Sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis

IKU. Dalam pedoman ini, IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur

status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input),

proses, keluaran (output), dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis UPT

vertikal. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Dalam

konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap

pencapaian visi UPT vertikal dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai

100%. Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode RSB bagi setiap sasaran

strategis. Angka target IKU tiap tahun direkomendasikan cukup menantang, yakni

ada peningkatan target pada kisaran 10 sampai dengan 25 persen dibandingkan

tahun sebelumnya.

BABBABBAB IIIVVVINDIKATORINDIKATORINDIKATOR KINERJAKINERJAKINERJA UTAMAUTAMAUTAMA DANDANDAN PROGRAMPROGRAMPROGRAM KERJAKERJAKERJA

STRATEGISSTRATEGISSTRATEGIS


36

Tabel. 4.1Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)

Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015 - 2019

No Sasaran Strategis KPI Bobot Satuan BaseLine2014

Target IKU (per tahun)

2015 2016 2017 2018 2019

I Perspektif Konsumen

1 Terwujudnya kepuasanstakeholder

1 Tingkat kepuasanpasien

3 NominalIKM

N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3

2 Tingkat kepuasanStakeholder

3 NominalIKM

N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3

II Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Meningkatnya pelayanankesehatan secaramenyeluruh dan terpadu

3 Persentase keluhanpasien yangditindaklanjuti

5 Persentase

80 85 90 95 100

4 Persentase temuanketidak sediaan obatrutin yangditindaklanjuti

6 Persentase

80 83 85 87 90


37



2015 2016 2017 2018 2019

5 PersentasepengembalianRekam Medis darirawat inap < 24 jam

5 Persentase

80 85 90 95 81

6 Waktu tunggu rawatjalan

8 Menit ≤75 ≤60 ≤50 ≤40 ≤60

7 PersentaseKesembuhan pasienreaksi kusta

6 Persentase

80 85 90 95 100

3 Terwujudnya kerjasamadengan pemerintahdaerah dan swasta gunapeningkatan mutukegiatan referal

8 Persentasekerjasama yangterealisasi

5 Persentase

80 85 90 95 100

9 Persentasekunjungan referral diwilayah binaan

5 Persentase

80 85 90 95 100

4 Terwujudnya layananrehabilitasi medis, karyadan sosial medik yanghandal

10 Persentasepeningkatantindakanrehabilitasi.

8 Persentase

80 85 90 95 100


38



2015 2016 2017 2018 2019

11 Persentasepeningkatan jumlahpasien yang mandiri

5 Persentase

20 40 60 80 85

12 Persentase pasienkusta yangdilakukanpemeriksaan PODbaik rawat inapmaupun rawat jalan

8 Persentase

100 100 100 100 100

5 Terwujudnya sistemmanajemen pelayananterpadu

13 Persentasekepatuhan terhadapClinical Pathway

10 Persentase

20 40 60 75 100

III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

6 Terpenuhinya kompetensiSDM

14 Persentaseketersediaan SDMyang kompeten

5 Persentase

60 60 70 75 85 90

7 Meningkatnya motivasidan komitmen SDM

15 Persentase tingkatkepuasan karyawan

3 Persentase

60 75 80 85 75


39



2015 2016 2017 2018 2019

8 Terpenuhinya sarana danprasarana yang handal

16 Persentasepemeliharaansarana danprasarana

4 Persentase

60 65 70 75 80

17 Persentasetersedianya saranadan prasarana yangsiap pakai, tersediadan berfungsidengan baik.

3 Persentase

10 25 45 65 75

18 Persentaseketepatan kalibrasisesuai jadwal

3 Persentase

80 85 90 95 100

9 Terwujudnya sisteminformasi manajemenrumah sakit

19 Persentasepengembangansistem informasimanajemen rumahsakit (SIM RS) yangterintegrasi

5 Persentase

50 60 70 85 100


40

4. 2 Kamus Indikator Kinerja Unit.

Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusun suatu penjelasan tentang

definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot

IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target

tiap tahun.


41

Perspektif : Konsumen

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Pasien

IKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun

Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi

pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang

diberikan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila

pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui

harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan

melakukan survey kepuasan pelanggan untuk

mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan

mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks

Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM

dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode

dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman

survey kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan

pelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014)

Formula : Hasil Penilaian SKMX bobot

Skala Maksimal Nilai SKMTerdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalampenilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM)1. Persyaratan2. Proisedur3. Waktu Pelayanan4. Biaya/Tarif5. Produk spesifikasi jenis pelayanan6. Kompetensi Pelaksana7. Perilaku pelaksana8. Maklumat pelayanan9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan

Bobot IKU : 3

Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM

Sumber Data : Formulir Kepuasan Masyarakat

Periode Pelaporan : Semesteran

Target :2015 2016 2017 2018 2019

2.5 2.55 2.65 2.85 3


42


Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Stakeholder

IKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun

Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelangganterhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan olehRumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yangdiberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Halini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasanpelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggandengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkanIndeks Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKMdilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode danketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman surveykepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraanpelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014)


Skala Maksimal Nilai SKMTerdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaianindeks kepuasan masyarakat (IKM)1. Persyaratan2. Proisedur3. Waktu Pelayanan4. Biaya/Tarif5. Produk spesifikasi jenis pelayanan6. Kompetensi Pelaksana7. Perilaku pelaksana8. Maklumat pelayanan9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan

Bobot IKU : 3


Sumber Data : Formulir Kepuasan Masyarakat

Periode Pelaporan : Semesteran

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2.25 2.45 2.65 2.85 3


43

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu

KU : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti

Defenisi : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti adalah

jumlah keluhan pasien yang masuk ke rumah sakit

mengenai pelayanan yang ditanggapi dan dijawab oleh

pihak rumah sakit

Formula : keluhan pasien yang ditindaklanjuti

X 100 %

keluhan pasien yang masuk

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Keluhan dalam kotan saran, kotak pos

Periode Pelaporan : Tahunan

Target :2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


44


Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan

terpadu

IKU : Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yang di

tindak lanjuti

Defenisi : Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yang

ditindaklanjuti adalah jumlah jenis obat yang vital dan

esensial di instalasi farmasi yang kosong dalam satu

bulan yang perlu untuk ditindaklanjuti agar tidak terjadi

gangguan pelayanan di rumah sakit

Formula : jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi

yang kosong dalam satu bulan dan ditindaklanjut

X 100 %

jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi

dalam satu bulan

Bobot IKU (%) : 6

Person In Charge : Direktur Pelayanan

Sumber Data : Laporan Bulanan

Periode Pelaporan : Bulanan

Target :2015 2016 2017 2018 2019

80 83 85 87 90


45



IKU : Persentase pengembalian rekam medic dari rawat inap < 24jam

Defenisi : Persentase pengembalian rekam medic dari rawat inap < 24jam adalah jumlah rekam medic dari rawat inap yang diisilengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam medic dalamwaktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang

Yang diukur diisi lengkap sesuai Permenkes 269/ 2008yaitu:a) identitas pasien;b) tanggal dan waktu;c) hasil anamnesis, mencakup sekurang-kurangnya

keluhan dan riwayat penyakit;d) hasil pemerisaan fisik dan penunjang medik;e) diagnosis:f) rencana penatalaksanaan;g) pengobatan dan/atau tindakan;h) persetujuan tindakan bila diperlukan;i) catatan observasi klinis dan hasil pengobatan.j) ringkasan pulang (discharge summary);k) nama dan tanda tangan dokter, dokter gigi, atau tenaga

kesehalan tertentu yang memberikan pelayanankesehatan;

l) pelayanan lain yang dilakukan oleh tenaga kesehatantertentu; dan

m) untuk pasien kasus gigi dilengkapi dengan odontogramklinik.

Formula : rekam medic lengkap < 24 jamX 100 %

rekam medic pasien pulangBobot IKU (%) : 5Person In Charge : Direktur PelayananSumber Data : Instalasi Rekam MedikPeriode Pelaporan : BulananTarget :

2015 2016 2017 2018 201980 85 90 95 81


46



IKU : Waktu tunggu rawat jalan

Defenisi : Waktu tunggu rawat jalan adalah waktu tunggu rata-rata dari

selesai pendaftaran sampai mendapatkan pelayanan di

poliklinik

Formula : Rata-rata waktu tunggu dari selesai pendaftaran sampai

mendapatkan pelayanan di poliklinik dalam menit dengan

menggunakan survey dilapangan

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Laporan Bulanan dengan survey


Target :2015 2016 2017 2018 2019

≤75 ≤60 ≤50 ≤40 ≤60


47


Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan

terpadu

IKU : Persentase kesembuhan pasien reaksi kusta

Defenisi : Waktu Pemulihan pasien reaksi kusta diinstalasi Rawat

Inap dan ditatalaksana oleh dokter DPJP sejak masuk

kedalam ruang rawat inap.

Yang dimaksud dengan reaksi kusta adalah keadaan

menurunnya dayatahan tubuh pasien akibat M. Leprae

yang menimbulkan reaksi hypersensitivitas yang

ditandai dengan demam, nyeri dan perubahan struktur

kulit yang bila tidak ditatalaksana dapat menimbulkan

cacat

Formula : (Jumlah Pasien yang pemulihan reaksi kusta di instalasi

rawat inap dalam 1 bulan dibagi Seluruh pasien reaksi

kusta di rawat inap) x 100%

Bobot IKU (%) : 6


Sumber Data : Laporan Bulanan


Target :2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


48


Sasaran Strategis : Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah

dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referal

IKU : Persentase kerjasama yang terealisasi

Defenisi : Persentase kerjasama yang terealisasi adalah persentase

jumlah kerjasama yang terealisasi dengan pemerintah

daerah swasta di daerah wilayah binaan Rumah Sakit Kusta

Dr. Rivai Abdullah Palembang

Formula : Kerjasama yang terealisasi X 100 %

kunjungan daerah binaan RSK Dr. Rivai Abdullah

Palembang dalam perencanaan tahunan

Bobot IKU : 5


Sumber Data : Bagian Umum, Bidang Rehabilitasi


Target :2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


49


Sasaran Strategis : Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah

dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referral

IKU : Persentase kunjungan referral diwilayah binaan

Defenisi : Persentase kunjungan referral adalah persentase jumlah

daerah yang dikunjungi di daerah binaan Rumah Sakit Kusta

Dr. Rivai Abdullah Palembang

Formula : Realisasi daerah yang dikunjungi pada tahun berjalan

X100 %

Daerah binaan yang direncanakan pada tahun berjalan

Bobot IKU : 5


Sumber Data : Laporan kegiatan referal

Periode Pelaporan : Semester

Target :2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


50

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, social dan karya

handal

IKU : Persentase peningkatan tindakan Rehabilitasi

Defenisi : Persentase peningkatan tindakan rehabilitasi medic, karya,

dan social medic tahun berjalan dibandingkan tahun lalu

Formula : % Tindakan rehabilitasi medik, karya dan social medik

pd tahun berjalan pada pasien kusta x100%

% Tindakan rehabilitasi medik, karya dan sosial medic

pada tahun berjalan

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Bidang Rehabilitasi


Target :2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


51

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya minimalisasi kecacatan akibat penyakit

kusta

KPI : Persentase capaian jumlah pasien yang dilakukan

pemeriksaan POD baik rawat jalan maupun rawat inap

kusta

Defenisi : Persentase pasien kusta yang dilakukan pemeriksaan

Prevention Of Disability (POD) baik rawat jalan maupun

rawat inap kusta.

Formula : Pasien kusta yang diperiksa POD/tahun X 100 %

Pasien Kusta (RJ dan RI)/tahun

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Rehabilitasi Medik (Rawat Jalan dan Rawat Inap)


Target :2015 2016 2017 2018 2019

100 100 100 100 100


52


Sasaran Strategis : Terwujudnya penyelenggaraan system manajemen klinik (goodclinical govermence) berbasis mutu dan keselamatan pasien.

KPI : Persentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway

Defenisi : Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan para stafmedis/DPJP dalam menggunakan clinical pathway untukmemberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi danterintegritas sehingga dapat meminimalkan adanya variasiproses asuhan klinis.

Setiap RS memilih/menetapkan paling sedikit 5 clinical pathwaydari data : penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume,high cost, high risk dan diprediksi sembuh.

Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathwaytersebut adalah :

Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan monitoringdan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaan asuhan klinis(indicator proses) dan terhadap lama hari perawatan / LOST(Indikator output).

Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekammedic.

Kepatuhan diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP padakasus tanpa varian tambahan.

Audit CP dilakukan berkala setiap bulan.

Formula : clinical pathway yang di implementasikanX 100 %

seluruh clinical pathway yang ada

Bobot IKU (%) : 10

Person In Charge : Ketua Komite Medik

Sumber Data : Instalasi RM

Periode Pelaporan : Semester

Target :2015 2016 2017 2018 2019

20 40 60 75 100


53

Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi

Sasaran Strategis : Terpenuhinya kompetensi SDM

KPI : Persentase ketersediaan SDM yang kompeten

Defenisi : Persentase ketersediaan SDM yang kompeten adalah

persentase SDM yang memiliki kompetensi sesuai

bidang kerja

Formula : SDM yang kompeten sesuai bidang kerja

X 100 %

SDM RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Data SDM (sertifikat pelatihan kompetensi)


Target :2015 2016 2017 2018 2019

60 70 75 85 90


54


Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Karyawan

IKU : Tingkat Kepuasan Karyawan Pertahun

Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi karyawanterhadap kinerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai AbdullahPalembang. Kepuasan karyawan dapat dicapai apabila kinerjayang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Halini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasankaryawan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawandengan mengacu pada kepuasan karyawan berdasarkan IndeksKepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKMdilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode danketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman surveykepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayananpublik (Permenpan No. 16 tahun 2014)


Skala Maksimal Nilai SKM

Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaianindeks kepuasan masyarakat (IKM)1. Persyaratan2. Prosedur3. Waktu Pelayanan4. Biaya/Tarif5. Produk spesifikasi jenis pelayanan6. Kompetensi Pelaksana7. Perilaku pelaksana8. Maklumat pelayanan9. Penanganan pengaduan, saran dan masukan

Bobot IKU (%) : 3Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDMSumber Data : Formulir Kepuasan karyawanTarget :

2015 2016 2017 2018 20192.5 2.55 2.65 2.85 3


55

Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana handal

IKU : Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana

Defenisi : Persentase saranan dan prasarana adalah presentasi

pemeliharaan sarana dan prasarana mengacu paket

yang tersedia anggaran pada DIPA (RKAKL) setiap

tahun anggaran

Formula : Paket Pemeliharaan yang dilaksanakan X 100 %

Paket Pemeliharaan yang ada dalam DIPA (RKAKL)

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Laporan BMN


Target :2015 2016 2017 2018 2019

60 65 70 75 80


56

Perspektif : Pengembangan personil dan organisasi

Sasaran Strategis : Terpenuhinya kebutuhan sarana dan prasarana sesuai

kebutuhan rumah sakit

IKU : Persentase tersedianya sarana dan prasarana yang siap

pakai, tersedia dan berfungsi baik.

Defenisi : Persentase tersedianya sarana dan prasarana adalah jumlah

sarana dan prasarana yang diadakan sesuai kebutuhan

rumah sakit untuk menunjang kegiatan pelayanan yang ada.

OEE (Overall Equipment Effectiveness) = adalah hasil

pengukuran kehandalan sarana, dan prasarana tertentu yang

dilihat dari 3 aspek yaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas.

Ke (Ketersediaan) : Jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah

hari kerja sesuai best practice.

KI (kinerja) : Kemampuan yang ada dibagi kemampuan

tersedia.

Ku (kualitas) : hasil yang dapat dipergunakan.

Formula : OEE = Ke x Ki x Ku

Bobot IKU (%) : 3


Sumber Data : Instalasi Pemeliharaan Sarana RS


Target :2015 2016 2017 2018 2019

10 25 45 65 75


57

Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana

IKU : Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal

Defenisi : Persentase ketepatan kalibarasi sesuai jadwal adalah

persentase ketepatan pelaksanaan kegiatan kalibrasi

alat yang digunakan untuk memberikan pelayanan di

rumah sakit sesuai jadwal yng telah direncanakan.

Formula : alat yang sudah dikalibrasi sesuai jadwal

X 100 %

alat rumah sakit yang harus dikalibrasi.

Bobot IKU (%) : 3


Sumber Data : Laporan IPRS


Target :2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


58

Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya system informasi manajemen rumah sakit

IKU : Persentase pegembangan SIMRS yang terintegrasi

Defenisi : Persentase pengembangan SIMRS adalah pengembanganSIMRS di rumah sakit yang terintegrasi sehingga setiapbagian/bidang di RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang dapatterhubung dengan SIMRS ini dalam melaksanakan kegiatanpelayanan di rumah sakit.

Formula : Pengembangan IT terintegrasiX 100 %

target dalam Blueprint

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Instalasi SIMRS


Target :2015 2016 2017 2018 2019

50 60 70 85 100


59

4.3 Program Kerja Strategis.

Bagian ini menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan

dilakukan oleh UPT vertikal untuk mewujudkan target IKU pada setiap tahun.

Program kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program

kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu

periode RSB. Tabel 5 menampilkan contoh program kerja strategis dari beberapa

sasaran strategis. Perlu dicatat bahwa program kerja strategis masing-masing

UPT vertikal bersifat unik, walaupun nama, tugas pokok dan fungsinya sama.


60

Tabel. 4.2Program Kerja Strategis Tiap Tahun Untuk Suatu Sasaran Strategis


Sasaran Strategis KPI Program Kerja Strategis Setiap Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

I Perspektif Konsumen

1 Terwujudnyakepuasanstakeholder

1 Tingkat kepuasanpasien

Surveykepuasanpelanggan



Optimalisasiprogram Humasdi RS

Optimalisasiprogram Humasdi RS

2 Tingkat kepuasanStakeholder

Sosialisasipelayanan RSkepadapelanggan



Sosialisasipelayanan RSkepadapelanggan :


II Perspektif Bisnis Internal

2 Meningkatnyapelayanan kesehatansecara menyeluruhdan terpadu

3 Persentase keluhanpasien yangditindaklanjuti

Tindak lanjutkomplainpelanggan





4 Persentase temuanketidak sediaan obatrutin yang

Penataanpengelolaanfarmasi




Penggunaan ITuntuk BMNterintegrasi


61


2015 2016 2017 2018 2019ditindaklanjuti

5 Persentasepengembalian RekamMedis dari rawat inap <24 jam

Penataanpengelolaanrekam medis





6 Waktu tunggu rawatjalan

Tata kelolapelayanan rawatjalan




-Peningkatanketepatan waktukehadirandokter rawatjalan-Pengelolaanelektronik rekammedik untukrawat jalan

7 PersentaseKesembuhan pasienreaksi kusta

Tata kelolapasien reaksikusta yangkomprehensif




Tata kelolapasien reaksikusta yangkomprehensifdenganMonitoring danevaluasi CP


62


2015 2016 2017 2018 2019

3 Terwujudnya jalinankerjasama denganpemerintah daerahdan swasta gunapeningkatan mutupelayanan

8 Persentase kerjasamayang terealisasi

Identifikasiinstitusi yangberkerjasama





Pembuatan IKSpelayanankesehatan





9 Persentase kunjunganreferal di wilayahbinaan

Revitalisasikegiatan referralpasien kusta





4 Terwujudnya layananrehab medis, karyadan social yanghandal

10 Persentasepeningkatan tindakanrehabilitasi.

Penataansystempelayananrehabilitasi dirumah sakit





11 Persentasekeberhasilan rumahsinggah







63


2015 2016 2017 2018 2019

5 Terwujudnya systemmanajemenpelayanan terpadu

12 Persentase pasienkusta yang dilakukanpemeriksaan POD baikrawat inap maupunrawat jalan




Peningkatankualitaspelayanandengan onestop service dipoliklinikrehabilitasi

Peningkatankualitaspelayanandengan onestop service dipoliklinikrehabilitasi

13 Persentase kepatuhanterhadap ClinicalPathway

Penyusunanclinical pathway



Monitoring danevaluasi CP

Monitoring danevaluasi CP

Sosialisasiclinical pathway



Penambahandan penentuanCP baru

III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

6 Terpenuhinyakompetensi SDM

14 Persentaseketersediaan SDMyang kompeten

- Penataansystempelayanan SDMseperti :



Review SDMberdasarkankualitas dankuantitas sertakompetensi

Review SDMberdasarkankualitas dankuantitas sertakompetensi

- Diklat - Diklat - Diklat - UsulanKebutuhan SDM

- UsulanKebutuhan SDM


64


2015 2016 2017 2018 2019

- Pendidikanberkelanjutan





- Rekruitment - Rekruitment - Rekruitment - Rekruitment - Rekruitment

- Peningkatan kompentensiSDM



7 Meningkatnyamotivasi dankomitmen SDMdengan pemantapansistim BLU

15 Persentase tingkatkepuasan karyawan

PenerapanReward danpunishment



Reviewsistemremunerasi

Tata KelolaSDM

SosialisasiPP 53tentangsistempegawaioleh birokepegawaian

OptimalisasiSistemRemunerasi

8 Terpenuhinyakehandalan saranadan prasarana

16 Persentasepemeliharaan saranadan prasarana

Optimalisasifungsi saranadan prasarana



PembuatanMaster Plain

PembangunanGedungPelayananterpadu


65


2015 2016 2017 2018 2019

17 Persentase tersedianyasarana dan prasaranayang siap pakai,tersedia dan berfungsidengan baik.

Pemenuhansarana danprasaranasesuai standar





18 Persentase ketepatankalibrasi sesuai jadwal

Penjadwalankalibrasi



Pendataan alat -alat medik yangakan di kalibrasi- pelaksanaankalibrasi tepatwaktu

Pendataan alat -alat medik yangakan di kalibrasi- pelaksanaankalibrasi tepatwaktu

9 Terwujudnya systeminformasi manajemenrumah sakit

19 Persentasepengembangan sisteminformasi manajemenrumah sakit (SIM RS)yang terintegrasi

PemenuhanSIMRSberdasarkanlevel.



PembuatanBlueprintSIMRS

ImplementasiSIM RS PadaFront Officeyaitupendaftaransampaidengan billing

PembuatanBlueprintSIMRS

ImplementasiRekam medikrawat jalan,logistikfarmasi, officeautomationyang bridgingke yankes

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah 2015-2019

66

BABBABBAB VVV ANALISAANALISAANALISA DANDANDAN MITIGASIMITIGASIMITIGASI RESIKORESIKORESIKO

Dalam mewujudkan semua sasaran strategis untuk mencapai visi Rumah

Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang pada kurun waktu 2015-2019 pasti

tidak terlepas dari kendala dan ancaman beberapa risiko yang dapat

menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Beberapa

risiko yang dapat diidentifikasi bersumber dari aspek financial maupun non-

finansial berdasarkan perspektif Pelanggan dan Stakeholder, Proses Bisnis

Internal serta Personal dan Organisasi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang sendiri.

5.1 Identifikasi Risiko.

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang memiliki delapan (8)

sasaran strategis yang terbagi atas tiga (3) kelompok perspektif yaitu satu (1)

dari perspektif Stakeholder, empat (4) dari perspektif Proses Bisnis Internal dan

tiga (3) dari perspektif Personal dan Organisasi, seperti yang terlihat pada tabel

6. Masing-masing Perspektif ditelaah dan dianalisis untuk mengidentifikasi

seluruh risiko yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang

telah ditetapkan.


67

Tabel 5.1Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

NO SASARAN STRATEGIS RESIKO

I Perspektif stakeholder

1. Terwujudnya kepuasan pasien

dan stakeholder

a. Buruknya pencatatan komplain

b. Buruknya tindak lanjut komplain

c. Buruknya hasil indikator kinerja RS

d. Buruknya hasil indikator kinerja terpilih

e. Buruknya tindak lanjut Monev indikator

RS dan terpilih

f. Buruknya pelayanan kesehatan.

II Perspektif Proses Bisnis

1. Terwujudnya Jalinan Kerjasama

dengan Pemerintah Daerah &

swasta

a. Ketidakmampuan mengelola prioritas

kerjasama.

b. Terputusnya jalinan komunikasi

c. Belum adanya regulasi pemerintah tentang

kerjasama dengan swasta terutama untuk

Alkes.

1. Terwujudnya layananan rehab

medik sosial dan karya yang

handal

a. Buruknya pelayanan rehabilitasi di RS

b. Buruknya pencatatan layanan rehabilitasi

c. Tidak tersedianya SDM yang sesuai

kompetensi di rehabilitasi

d. Tidak tersedianya alat-alat pendukung

pemeriksaan rehabilitasi

Terwujudnya kegiatan referral a. Ketidak sesuaian program referral dengan

pemerintah daerah di wilayah binaan.

b. Terbatasnya dana referal RS maupun

rujukan dari masing-masing Pemda

diwilayah binaan.


68

NO SASARAN STRATEGIS RESIKO

III Perspektif Pengembangan Personil

dan Organisasi :

1. Meningkatnya motivasi dan

komitmen SDM dengan

pemanfaatan system BLU

a. Terbatasnya pengetahuan dan informasi

tentang BLU

b. Terbatasnya dana yang dikelola BLU

karena pendapatan RS yang kecil.

c. Belum terpenuhnya system remunerasi

yang sesuai dengan harapan karyawan.

2. Terpenuhnya kompetensi

SDM sesuai kebutuhan RS

a. Terbatasnya informasi tentang Diklat baik

teknis maupun manajerial.

b. Rendahnya kemauan karyawan untuk

3. Terpenuhinya kehandalan

sarana dan prasarana untuk

menunjang fungsi RS

a. Buruknya pencatatan inventaris sarana

dan prasarana

b. Rendahnya dana pemeliharaan sarana

dan prasarana

4. Terwujudnya system

informasi rumah sakit

berbasis IT.

a. Terbatasnya pengetahuan SDM tentang

IT

b. Terbatasnya sarana prasarana yang

menunjang kegiatan system informasi RS

yang berbasis IT.

c. Terlalu cepatnya perubahan teknologi IT.

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu Rumah Sakit

Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dipakai patokan sebagai berikut:

Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat

mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit


69

Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko

terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.

kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

antara 0,6 sampai dengan 0,8.

kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya

risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr.

Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.

kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi

untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

antara 0,2 sampai dengan 0,4.

kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko

dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit

Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko

terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis

dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang digunakan patokan

sebagai berikut:

Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil

pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.


70

Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu

sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan

memerlukan sedikit upaya penanganan.

Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu

sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan

membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.

Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar

pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang dan membutuhkan upaya serius penanganannya.

Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak

terpenuhinya suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya sangat serius

penanganannya.

Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko

terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis Rumah

Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat dinilai suatu tingkat risiko

dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 7.

(a) Risiko Rendah (kode R)

(b) Risiko Moderat (kode M)

(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)


71

Tabel 5.2

Matriks Risiko untuk menentukan tingkat Risiko UPT Vertikal.

KEMUNGKINAN( Likelihood)

DAMPAK RISIKO (Consequences)Tidakpenting

Minor Medium Mayor Malapetaka

I.( Kemungkinansangat besar)

T T E E E

II. ( KemungkinanBesar)

M T T E E

III. (KemungkinanSedang)

R M T E E

IV. ( KemungkinanKecil)

R R M T E

V. ( Kemungkinansangat Kecil)

R R M T T

E= Risiko Ekstrim, T=Risiko Tinggi, M=Risiko Moderat, R= Risiko Rendah

RencanaStrategis Bisnis RSKustaDrRivaiAbdullah Palembang

72

Pada tabel berikut tergambar penilaian tingkat resiko Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.

Tabel. 5.3Penilaian Tingkat Resiko


Sasaran Strategis RisikoKemungkinanrisiko terjadi

DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna

Perspektif stakeholder

1. Terwujudnya kepuasan

pasien dan stakeholder

a. Buruknya pencatatan complain Sedang Medium Tinggi

b. Buruknya tindak lanjut complain Besar Mayor Ekstrim

c. Buruknya hasil indikator kinerja RS Sedang Mayor Tinggi

d. Buruknya hasil indikator kinerja terpilih Sedang Minor Moderat

e. Buruknya tindak lanjut Monev indikator

RS dan terpilihSedang Medium Tinggi

f. Buruknya pelayanan kesehatan. Besar Mayor Ekstrim


73


DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna

2. Perspektif Proses

Bisnis Terwujudnya

Jalinan Kerjasama

dengan Pemerintah

Daerah & swasta

a. Ketidak mampuan mengelola prioritas

kerjasama.Kecil Medium Moderat

b. Terputusnya jalinan komunikasi Sedang Mayor Ekstrim

c. Belum adanya regulasi pemerintah

tentang kerjasama dengan swasta

terutama untuk Alkes.

Besar Mayor Ekstrim

d. Buruknya pelayanan rehabilitasi di RS Besar Mayor Ekstrim

e. Buruknya pencatatan layanan

rehabilitasiKecil Minor Rendah

f. Tidak tersedianya SDM yang sesuai

kompetensi di rehabilitasiSedang Minor Moderat

g. Tidak tersedianya alat-alat pendukung

pemeriksaan rehabilitasiSedang Minor

Moderat


74


DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna

3. Terwujudnya kegiatan

referral

a. Ketidak sesuaian program referral

dengan pemerintah daerah di wilayah

binaan

Sedang Medium Tinggi

b. Terbatasnya dana referal RS maupun

rujukan dari masing-masing Pemda

diwilayah binaan.


Perspektif Pengembangan

Personil dan Organisasi :

5. Meningkatnya motivasi

dan komitmen SDM

dengan pemanfaatan

system BLU

a. Terbatasnya pengetahuan dan informasi

tentang BLUKecil Minor Rendah

b. Terbatasnya dana yang dikelola BLU

karena pendapatan RS yang kecil.Sedang Medium Tinggi

c.Belum terpenuhnya system remunerasi

yang sesuai dengan harapan karyawan.Besar Mayor Ekstrim


75


DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna

6. Terpenuhnya

kompetensi SDM

sesuai kebutuhan RS

a. Terbatasnya informasi tentang Diklat baik

teknis maupun manajerial.Kecil Minor Rendah

d. Rendahnya kemauan karyawan untuk

meningkatan kemampuanKecil Medium Moderat

7. Terpenuhinya

kehandalan sarana

dan prasarana untuk

menunjang fungsi RS

e. Buruknya pencatatan inventaris

sarana dan prasaranaSedang Medium Tinggi

f. Rendahnya dana pemeliharaan sarana

dan prasarana Sedang Mayor Ekstrim

8. Terwujudnya system

informasi rumah sakit

berbasis IT.

g. Terbatasnya pengetahuan SDM

tentang IT Kecil Medium Moderat

h. Terbatasnya sarana prasarana yang

menunjang kegiatan system info

rmasiRS yang berbasis IT.

Sedang Mayor Ekstrim


76


DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna

i. Terlalu cepatnya perubahan teknologi

IT. Besar Mayor Ekstrim

Dari tabel diatas juga tergambar suatu tingkat risiko dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang yang kemungkinan

akan dihadapi selama kurun waktu 2015-2019. Dimana risiko tersebut mempunyai dampak dengan risiko yang tinggi dan Ekstrim.


77

TABEL 5.4

POSISI BERBAGAI RISIKO DALAM MATRIKS RISIKO

5.3 Rencana Mitigasi Risiko

Beberapa rencana mitigasi risikol Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang disusun berdasarkan tingkat risiko dan kemungkinan terjadinya serta

dampak risiko rencana mitigasi diutamakan untuk mengendalikan risiko yang

dapat dikendalikan oleh Rumah Sakit. Diharapkan dengan adanya rencana

mitigasi risiko ini, Rumah sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat

meniadakan ataupun mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat risiko

ekstrim atau tinggi ke tingkat risiko medium atau rendah. Rencana Mitigasi risiko

RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat dilihat dalam tabel 5.5.

Kemungkinan

(Likehood)

Dampak Risiko

Tidak

Penting

1

Minor

2

Medium

3

Mayor

4

Malapetaka

5

I. (Kemungkinan Sangat

Besar)

II. (Kemungkinan Besar) b, g, o, w

III. (Kemungkinan

Sedang)

d, s, I, j a, c, e, k,

p, q, v

l,n

IV. (Kemungkinan Kecil) h, r, t, u,

x

m, y

V. (Kemungkinan sangat

Kecil)


78


79

Tabel 5.5

PENENTUAN RENCANAN MITIGASI RISIKO

Sasaran Strategis Risiko Kemungkinanrisiko terjadi

DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna

RencanaMitigasi Risiko

Penanggungjawab

Perspektif stakeholder4. Terwujudnya

kepuasan pasiendan stakeholder

a. Buruknyapencatatancomplain


Diklat bagipetugas yangmenanganicomplain,perbaikan SOP

Bagian Umum

b. Buruknyatindak lanjutcomplain

Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOPdan mutukoordinasi

Direkturkeuangan,SDM danUmum

c. Buruknyahasil indikatorkinerja RS

Sedang Mayor Tinggi Perbaikankoordinasi &komitmen

Direktur Utama

d. Buruknyahasil indikatorkinerja terpilih

Sedang Minor ModeratPeningkatanmutu pelayanan

Direkturpelayanan

e. Buruknyatindak lanjut

Perbaikan SOPdan mutu

SPI


80


DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna


Penanggungjawab

Monevindikator RSdan terpilih

Sedang Medium Tinggi koordinasi

f. Buruknyapelayanankesehatan.

Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOPdanPeningkatanmutu pelayanan

DirekturPelayanan

Perspektif ProsesBisnis2. Terwujudnya Jalinan

Kerjasama denganPemerintah Daerah& swasta

g. Ketidakmampuanmengelolaprioritaskerjasama.

Kecil Medium Moderat

Perbaikan mutukomunikasi dankerjasama

Direktur Utama

h. Terputusnyajalinankomunikasi

Sedang Mayor Ekstrim Perbaikan mutukomunikasi dankerjasama

DirekturKeuangan,SDM danUmum

i. Belumadanyaregulasipemerintahtentangkerjasama

Besar Mayor EkstrimPerbaikankebijakan danregulasikerjasamadengan swasta

Direktur Utama


81


DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna


Penanggungjawab

denganswastaterutamauntuk Alkes.

2. Terwujudnyalayananan rehabmedik sosial dankarya yang handal

j. Buruknyapelayananrehabilitasidi RS

Besar Mayor EkstrimPerbaikan SOPdanpeningkatanmutu layanan

BagianRehabilitasi

k. Buruknyapencatatanlayananrehabilitasi

Kecil Minor rendah Perbaikan SOP BagianRehabilitasi

l. TidaktersedianyaSDM yangsesuaikompetensidi rehabilitasi

Sedang Minor Moderat RekrutmenSDM/Peningkatanmutu SDM

Direktur Utama

m. Tidaktersedianyaalat-alatpendukungpemeriksaanrehabilitasi

Sedang Minor Moderat Perencanaandan Pengadaanperalatan

DirekturPelayanan


82


DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna


Penanggungjawab

Terwujudnya kegiatanreferral

n. Ketidaksesuaianprogramreferraldenganpemerintahdaerah diwilayahbinaan

Sedang Medium TinggiPerbaikanprogram referral

Direktur Utama

o. Terbatasnyadana referalRS maupunrujukan darimasing-masingPemdadiwilayahbinaan.

Sedang Medium TinggiPeningkatanAlokasianggaranreferral


PerspektifPengembangan Personildan Organisasi9. Meningkatnya

motivasi dankomitmen SDM

p. Terbatasnyapengetahuandan

Kecil Minor Rendah

PeningkatanMutu SDM

Direktur Utama


83


DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna


Penanggungjawab

denganpemanfaatan systemBLU

informasitentang BLU

q. Terbatasnyadana yangdikelola BLUkarenapendapatanRS yangkecil.

Sedang Medium TinggiPeningkatanpendapatanrumah sakit

Direktur Utama

r. Belumterpenuhnyasystemremunerasiyang sesuaidenganharapankaryawan.

Besar Mayor EkstrimPerbaikansystemremunerasi

Direktur Utama

10. Terpenuhnyakompetensi SDMsesuai kebutuhanRS

s. TerbatasnyainformasitentangDiklat baikteknismaupunmanajerial.

Kecil Minor RendahPeningkatanpelatihan SDMsesuai dengankompentesiyangdibutuhkan

Direktur Utama


84


DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna


Penanggungjawab

t. Rendahnyakemauankaryawanuntukmeningkatkanpengetahuan

Kecil Medium Moderat Motivasi Direkturkeuangan,SDM danUmum

11. Terpenuhinyakehandalansarana danprasarana untukmenunjang fungsiRS

u. Buruknyapencatataninventarissarana danprasarana


Diklat bagipetugas yangmenanganiinventarisasisarpras danperbaikan SOP

Bagian Umum

v. Rendahnyadanapemeliharaan sarana danprasarana


PeningkatanalokasianggaranpemeliharaanSarpras



85


DampakRisiko

Tingkatrisiko

warna


Penanggungjawab

12. Terwujudnyasystem informasirumah sakitberbasis IT.

w. TerbatasnyapengetahuanSDM tentangIT

Kecil Medium ModeratDiklat bagipetugas IT

DirekturKeuangan,SDM & Umum

x. Terbatasnyasaranaprasaranayangmenunjangkegiatansysteminformasi RSyangberbasis IT.


Pemenuhansarpras untukmenunjangkegiatan SIMRS


y. Terlalucepatnyaperubahanteknologi IT.

Besar Mayor EkstrimPeningkatankemampuanPetugas IT



85

BABBABBAB VIVIVI PROYEKSIPROYEKSIPROYEKSI FINANSIALFINANSIALFINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan.

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB

berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun

selama lima tahun.

Tabel 6.1

Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode 2015 - 2019


86

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program

kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.

6.2.1 Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga

kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program

kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi

besarannya per tahun.

Tabel 6.2Estimasi Kebutuhan Anggaran

6.2.2 Anggaran Program Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-

program strategis yang bersumber dari:


87

Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan

hasil butir 4.3

Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil

butir 5.3. Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk

mitigasi risiko.

Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis

pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.

Tabel 6.3Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun

periode RSB

6.3 Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan

pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat diketahui

posisi keuangan UPT vertikal serta rencana pendanaanya (terutama jika proyeksi

anggaran melebihi proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga perlu


88

disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis,

sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.

Tabel 6.4Rencana Pendanaan 2015 - 2019


89

BABBABBAB VIIVIIVII PENUTUPPENUTUPPENUTUP

7.1 Kesimpulan.

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang yang berdiri sejak

tahun 1914 memiliki aset yang cukup besar, dan dalam kurun waktu lebih dari

satu abad Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang telah memberi arti

tersendiri dalam pelayanan kesehatan khususnya bagi masyarakat di Palembang

dan sekitarnya.





Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh.

Sebagaimana yang telah terurai pada bab per bab dapat disimpulkan bahwa

Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang mempunyai peluang yang

cukup potensial untuk membantu pemerintah dalam mengembangkan berbagai

usaha pelayanan kesehatan khususnya pelayanan kesehatan terhadap penderita

kusta. Hasil analisis SWOT atas kondisi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah

Palembang saat ini berada dalam posisi kuadran : strategi bertumbuh (stabil

growth ). Sementara itu hasil pemetaan pelayanan menunjukan bahwa rata – rata

posisi custodial.


90

Dari kajian tersebut diatas, Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang

memiliki prospek untuk bertumbuh dan berkembang sehingga dapat mencapai

kemandirian sesuai visi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang

yaitu ”Terwujudnya Rumah Sakit Kusta Yang Mandiri dan Produktif Tahun

2019”.

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai

Abdullah Palembang mengacu pada pedoman yang telah di tetapkan Ditjen Bina

Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI. Strategi umum yang akan

ditempuh adalah sebagai berikut :

1. Peningkatan volume kegiatan

2. Peningkatan daya tarik pasar dan daya saing

3. Peningkatan kinerja unit pertanggung jawaban

4. Peningkatan motivasi karyawan melalui penerapan sistem remunerasi yang

berasaskan proporsional, kesetaraan dan kepatutan.

Dengan tersusunnya Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr

Rivai Abdullah Palembang, bagi organisasi akan diperoleh beberapa manfaat :

1. Dapat dijadikan acuan dalam menyusun Rencana Bisnis Anggaran dan

sasaran Kerja / Program Kerja tiap unit pertanggung jawaban.

2. Dapat dijadikan acuan dalam membuat dan menyampaikan laporan

pertanggung jawaban, sehingga akuntabilitas menjadi lebih jelas.

3. Dari matrik kegiatan dapat diidentifikasikan prioritas pelayanan yang akan

dikembangkan dan usaha ditingkatkan secara efisien guna mobilisasi sumber

daya.


91

4. Dapat dijadikan acuan dalam deversifikasi dan intersifikasi jenis pelayanan

sesuai dengan daya tarik / peluang pasar sesuai hasil pemetaan business

beberapa unit kerja.

5. Dapat dijadikan acuan dalam menetapkan strategi pencapaian sasaran kerja

unit pertanggung jawaban.

Untuk menunjang tercapainya tujuan tersebut seluruh jajaran Rumah

Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang harus bekerja keras terus menerus

untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas khususnya dalam bidang

pelayanan, organisasi dan sumber daya manusia, keuangan serta sarana /

prasarana.

Guna mewujudkan hal tersebut diperlukan komitmen dan integritas yang

tinggi dari berbagai pihak terkait melalui berbagai perubahan yang harus

diciptakan dan dilaksanakan secara konsisiten, sistematis, terencana dan

berkesinambungan.

Semoga Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa senantiasa memberikan

petunjuk dan hidayah-Nya kepada kita semua dalam rangka meningkatkan

kinerja rumah sakit demi tercapainya Visi dan Misi yang telah ditetapkan.

RENCANASTRATEGIBISNIS - e-renggar.kemkes.go.id...

Documents

Transcript of RENCANASTRATEGIBISNIS - e-renggar.kemkes.go.id...