RENCANA STRATEGIS BISNIS RSKO JAKARTA 2015 - 2019 · berupaya melakukan diversifikasi pelayanan...

Jalan Lapangan Tembak Nomor 75, Cibubur – Jakarta Timur 13720 Telepon (021) 87711968-69 (Hunting) Faksimili (021) 87711970

www.rsko-jakarta.com

E-mail : [email protected]

RENCANA STRATEGIS BISNIS

RSKO JAKARTA 2015 - 2019

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019

i

KATA PENGANTAR

Pertama – tama marilah kita panjatkan puji syukur kehadirat

Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan

hidayah–Nya sehingga kita dapat menyelesaikan Rencana

Strategi Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta

Tahun 2015 - 2019.

Rencana Strategis Bisnis memberikan arti penting dalam

menentukan arah dan pembangunan untuk menetapkan tujuan yang akan dicapai

dalam 5 (lima) tahun ke depan yang dijabarkan dalam Program dan Kegiatan

Tahunan pada lingkup RS. Ketergantungan Obat Jakarta.

Sesuai dengan Visi RS. Ketergantungan Obat Jakarta periode 2015 s/d 2019 adalah “Menjadi rumah sakit yang unggul dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian dalam bidang NAPZA di tahun 2019” dengan Misi : Menyelenggarakan upaya preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif dalam bidang NAPZA dan penyakit terkait secara komprehensif dan paripurna yang memenuhi kaidah mutu keselamatan pasien dan terjangkau oleh masyarakat yang dikelola oleh tenaga yang kompeten dan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan bagi tenaga profesi serta masyarakat umum dalam bidang NAPZA dan melaksanakan penelitian dan pengembangan berbasis bukti dalam bidang NAPZA. Untuk mewujudkan Rencana Strategis Bisnis dibutuhkan Sumber Daya antara lain Sumber Daya Manusia, Sumber Dana, Sumber Daya Peralatan, Metode serta Pemasarannya, untuk itu perlu perhatian dari Stake Holder (Pemangku Jabatan) agar dapat direalisasikan sesuai Rencana Strategis Bisnis yang telah disusun. Akan tetapi kami menyadari sepenuhnya bahwa didalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini masih banyak terdapat kekurangan, oleh karena itu kami mengharapkan saran yang konstruktif, edukatif demi perbaikan dimasa mendatang. Akhirnya kami mengucapkan terima kasih kepada seluruh unit kerja yang telah membantu dalam penyusunan Draft Rencana Strategi Bisnis RS. Ketergantungan Obat Jakarta Tahun 2015 – 2019.

Jakarta, 30 Desember 2014 Direktur Utama RS Ketergantungan Obat Jakarta

dr. Laurentius Panggabean, SpKJ, MKK NIP 196209111989101001


ii

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR …...…................................................................ i

DAFTAR ISI …...…................................................................ ii

DAFTAR TABEL …...…................................................................ iii

DAFTAR DIAGRAM …...…................................................................ iv

BAB I PENDAHULUAN 1

1.1. Latar Belakang.......................................................................... 1

1.2. Tujuan....................................................................................... 3

1.3. Dasar Hukum............................................................................ 3

1.4. Sistematika Laporan................................................................. 5

BAB II GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN 6

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan........................................ 6

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan......................................... 12

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 16

3.1. Rumusan Penyataan Visi, Misi dan Tata Nilai.......................... 16

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti.......................................................... 17

3.3. Tantangan Strategis.................................................................. 18

3.4. Benchmarking........................................................................... 19

3.5. Analisa SWOT........................................................................... 20

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis........................... 24

3.7. Analisa TOWS........................................................................... 26

3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC).............. 29

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

STRATEGIS

31

4.1. Matriks IKU................................................................................ 31

4.2. Kamus IKU................................................................................ 34

4.3. Program Kerja Strategis............................................................ 56

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO 59

5.1. Identifikasi Risiko...................................................................... 59

5.2. Penilaian Tingkat Risiko............................................................ 60

5.3. Rencana Mitigasi Risiko............................................................ 64

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL 67

6.1. Estimasi Pendapatan................................................................ 67

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran................................................. 68

6.3. Rencana Pendanaan…………………………………………….. 70


iii

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1. Pertumbuhan Produktivitas Layanan RSKOTahun 2010 – 2014……. 6

Tabel 2.2. Efektivitas Pelayanan RSKO tahun 2010 – 2014……………………… 7

Tabel 2.3. Jumlah Pendidikan dan Pelatihan berdasarkan Jenis Tenaga

di RSKO Tahun 2010 – 2014…………………………………………….

8

Tabel 2.4. Mutu Pelayanan RSKO Tahun 2010 – 2014…………………………… 9

Tabel 2.5. Mutu Klinik RSKO Tahun 2010 – 2014…………………………………. 10

Tabel 2.6. Kepuasan Pelanggan RSKO Tahun 2010 – 2014…………………….. 10

Tabel 2.7. Kepedulian kepada Masyarakat RSKO Tahun 2010 – 2014………… 11

Tabel 2.8. Rasio Keuangan RSKO Tahun 2010 – 2014………………................. 12

Tabel 2.9. Kinerja Pengelola Keuangan RSKO Tahun 2010 – 2014…………….. 15

Tabel 5.1. Jenis Resiko berdasarkan Sasaran Stategis…………………………... 59

Tabel 5.2. Matrik Risiko untuk menentukan tingkat risiko…………………………. 61

Tabel 5.3. Penentuan Tingkat Risiko………………………………………………… 61

Tabel 5.4. Posisi berbagai Risiko dalam Matriks risiko……………………………. 63

Tabel 5.5. Penentuan Rencana Mitigasi Risiko…………………………………….. 64

Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSKO berdasarkan Sumber Dana Tahun

2015 – 2019………………………………………………………………...

67

Tabel 6.2. Estimasi Kebutuhan Anggaran berdasarkan Jenis Kegiatan RSKO

Tahun 2010 – 2014………………………………………………………..

68

Tabel 6.3. Estimasi Kebutuhan Anggaran berdasarkan Pencapaian IKU dan

Mitigasi RSKOTahun 2010 – 2014………………………………………

69

Tabel 6.4. Perbandingan Pendapatan dengan Pengeluaran Tahun 2010 – 2014 70


iv

DAFTAR DIAGRAM

Halaman

Tabel 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan RSKO Tahun 2010 – 2014……….

14


1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (strategi), mutlak

dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan

kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk

mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan

strategi tertentu. Perumusan strategi Perencanaan yang disusun dimaksudkan

untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu

perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan

dan sasaran tersebut bersifat permanen untuk jangka panjang antara 5 sampai

20 tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi yang akandicapai

diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang

akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.

Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui suatu

proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas

dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta

adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.

Perlunya penyusunan Rencana Strategi Bisnis berkaitan dengan telah

ditetapkannya Rumah Sakit Ketergantungan Obat sebagai instansi pemerintah

yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 349/KMK.05/2009 tanggal 3

September 2009 dan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor


2

1002/MENKES/SK/XI/2009 tanggal 10 November 2009 tentang Perubahan

atas Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 756/MENKES/VI/2007 tentang

Penetapan 15 (lima belas) Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis (UPT)

Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum.

Terkait dengan tantangan RSKO menjadi PPK-BLU penuh maka perlu

perencanaan strategis untuk memaksimalkan pelayanan kepada masyarakat,

sehingga dapat berdampak pada peningkatan pengelolaan keuangan yang

fleksibel berupa kekhususan untuk menerapkan praktek-praktek bisnis yang

sehat dan berdampak pada peningkatan pendapatan, peningkatan kinerja

SDM, peningkatan fungsi RSKO sebagai pelayan di bidang GBZ, yang terukur

dan terencana baik pelaksanaan maupun hasil pencapaiannya. RSKO sebagai

pelayan masyarakat di bidang GBZ perlu melakukan diversifikasi pelayanan,

tidak hanya melayani pasien langsung tetapi juga meningkatkan peranannya

dalam mendidik petugas yang terkait dengan pasien GBZ sehingga bisa

meningkatkan sistem rujukan maupun prevensinya. Juga perlu melakukan

kajian masalah GBZ, yang biasanya mengalami perubahan sesuai tren yang

ada di masyarakat maupun global dan dampak yang diakibatkannya serta

berupaya melakukan diversifikasi pelayanan serta pertumbuhan layanan dalam

mengadopsi tuntutan masyarakat yang semakin berkembang, agar RSKO

dapat memberikan pelayanan yang optimal ke pelanggan eksternal

(masyarakat) maupun pelanggan internal (pegawai), sehingga tercipta

kepuasan pelanggan yang baik.


3

1.2. Tujuan

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat

Jakarta bertujuan untuk mendapatkan :

a. Panduan dalam menentukan arah (strategis) dan prioritas tindakan selama

periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina

Upaya Kesehatan

b. Pedoman Strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu

kelembagaan Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta

c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi Rumah Sakit

Ketergantungan Obat Jakarta dan dalam pencapaian visi yang telah

ditentukan

d. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para

stakeholders inti Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta

1.3 Dasar Hukum

Dasar Hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis berdasarkan Peraturan-

Peraturan dibawah ini:

Peraturan Pemerintah RI Nomor 74/2012 tentang Pengelolaan Keuangan

BLU

Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan

Organisasi Kementerian Negara

Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang Rencana

Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum


4

Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang

Organisasi dan tata Kerja Kementerian Kesehatan (Berita Negara Republik

Indonesia Tahun 2010 Nomor 585) sebagaimana telah diubah dengan

Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 35 Tahun 2013 (Berita Negara

Republik Indonesia Tahun 2013 Nomor 741)

Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013

tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang

layanan Kesehatan

Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor

HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja

Pedoman Penyusunan Rencana Strategi Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit

Pelaksana Teknis Vertikal di lingkungan Ditjen BUK Kementerian

Kesehatan RI tahun 2014.


5

1.4. Sistematika Laporan

Sistematika Penyajian penulisan Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit

Ketergantungan Obat mencakup :

BAB I Pendahuluan, menjelaskan tentang Latar belakang, Tujuan, Dasar

Hukum, Sistematika Laporan.

BAB II Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan, menjelaskan tentang

Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan, Gambaran Kinerja Aspek Keuangan.

BAB III Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang Rumusan

Pernyataan Visi, Misi dan tata Nilai, Aspirasi Stakeholders inti, Tantangan

Strategis, Benchmarking, Analisa SWOT, Diagram Kartesius Pilihan

Prioritas Strategis, Analisa TOWS, Rancangan Peta Strategi Balanced

Scorcard (BSC).

BAB IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, menjelaskan

tentang Matriks IKU, Kamus IKU, Program Kerja Strategis.

BAB V Analisa dan Mitigasi Risiko, menjelaskan tentang Identifikasi

Risiko, Penilaian Tingkat Risiko, Rencana Mitigasi Risiko.

BAB VI Proyeksi Finansial, menjelaskan tentang Estimasi Pendapatan,

Rencana Kebutuhan Anggaran, Rencana Pendapatan.


6

BAB II

GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

a. Pertumbuhan Produktivitas

Tabel 2.1

Pertumbuhan Produktivitas Layanan RSKOTahun 2010 - 2014

NO PERTUMBUHAN

PRODUKTIVITAS

SATUAN TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014

1 Rata-rata Kunjungan Poli

perhari

Orang/Hari 116 111 118 119 92

2 Rata-rata Kunjungan Rawat

Darurat

Orang/Hari 5 5 7 6 5

3 Jumlah Hari Rawat Inap Hari 17,274 17,977 21,344 22,418 18,616

4 Pemeriksaan Radiologi Jumlah

pemeriksaan/Thn

1,743 1,897 2,638 7,169 2,865

5 Pemeriksaan Laboratorium

Napza

Jumlah

pemeriksaan/Thn

14,193 12,619 19,285 44,391 45,364

6 Tindakan Psikososial Jumlah

Tindakan/Thn

541 601 412 415 332

7 Rehab Medik Jumlah

Tindakan/Thn

558 804 448 616

*2014 : sampai dengan Semester I

Dari data di atas rata-rata kunjungan poli perhari dan jumlah hari rawat

terjadi peningkatan dari tahun 2011 hingga 2013, walaupun kenaikannya

kurang signifikan. Hal ini disebabkan jumlah pasien baru relatif kecil.

Pemeriksaan radiologi dan pemeriksaan Laboratorium Napza terjadi

peningkatan yang cukup tinggi disebabkan banyaknya layanan pemeriksaan

Surat Bebas Narkoba dan Medical Ceck Up, sedangkan layanan lainnya

cenderung naik turun sesuai situasional setiap tahunnya.


7

b. Efektivitas Pelayanan

Tabel 2.2

Efektivitas Pelayanan RSKO tahun 2010 - 2014

NO EFEKTIVITAS PELAYANAN SATUAN TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014

1 Bed Occupancy Rate (BOR) % 47.3 49.30 58.00 61.00 51.00

2 Kelengkapan Rekam Medik 24

jam selesai pelayanan

% 56.20 56.20 24.00 50.78 77.88

3 Pengembalian Rekam Medik % 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00

4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi % 0.72 0.72 0.72 0.23 0.50

5 Persentase Penulisan Resep

sesuai Formularium

% 95.00 95.00 95.00 95.00 98.00

6 Angka Pengulangan Pemeriksaan

Laboratorium Napza

% 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01

Dari tabel di atas terlihat BOR mengalami peningkatan setiap tahunnya,

hanya belum mencapai standar BOR yang baik, hal ini disebabkan adanya

layanan Rumatan Metadon dan Rumatan Buprenorfin yang menyebabkan

rawat jalan menjadi salah satu pilihan bagi pasien dalam pengobatannya.

Sedangkan di tahun 2014 mengalami penurunan disebabkan adanya

perbaikan/renovasi gedung perawatan rehabilitasi.


8

c. Pendidikan dan Pelatihan

Tabel 2.3

Jumlah Pendidikan dan Pelatihan berdasarkan Jenis Tenaga

di RSKO Tahun 2010 - 2014

NO PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SATUAN TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014*

1 MEDIS Orang 12 21 36 25 15

2 PERAWAT Orang 20 23 56 39 9

3 TENAGA KESEHATAN LAINNYA Orang 18 15 13 13 13

4 UMUM Orang 74 113 92 67 31

JUMLAH 124 172 197 144 68

Terjadi penurunan peserta pendidikan dan pelatihan ditahun 2013 disebabkan

alokasi anggaran pendidikan dan pelatihan berasal dari BLU, sementara

perolehan pendapatan tinggi di akhir tahun sehingga kegiatan pendidikan dan

pelatihan yang sudah direncanakan belum dapat dilaksanakan, disebabkan

terbentur dengan waktu masa anggaran yang berlaku.


9

d. Mutu Pelayanan

Tabel 2.4

Mutu Pelayanan RSKO Tahun 2010 - 2014

NO MUTU PELAYANAN

SATUAN TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014

1 Emergency response rate time Menit 5 5 5 5 4

2 Waktu Tunggu Rawat Jalan Menit 30 30 30 30 27

3 Average Length Of Stay (ALOS) Hari 27 24 32 25 25

4 Kecepatan Pelayanan Resep Obat

Jadi

Menit 15 15 15 15 10

5 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium

Napza

Menit 120 120 120 120 120

6 Waktu Tunggu Hasil Radiologi Menit 30 30 30 30 30

Pelayanan yang diberikan kepada pasien sudah memenuhi Standar

Pelayanan Minimal di Rumah Sakit, yang dapat dipertahankan setiap

tahunnya.Sementara ALOS mengalami naik turun sesuai situasional rawat

pasien. Angka yang tinggi dibanding nilai normal didapat karena sebagian

besar yang rawat inap adalah pasien rehabiltasi yang program rawatnya

membutuhkan waktu panjang.


10

e. Mutu Klinik

Tabel 2.5

Mutu Klinik RSKO Tahun 2010 - 2014

NO MUTU KLINIK

SATUAN TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014

1 Angka Kematian di Gawat Darurat

( <48 jam)

‰ 9 5 17 7 2

2 Angka kematian/Kebutaan > 48 jam ‰ 13 9 82 31 2,4

3 Angka Infeksi Nosokomial % 0 3,98 2,27 1,86 1,66

4 Angka Pasien Kabur % 0,34 0,17 0,45 0,27

5 Angka Pasien Percobaan Bunuh Diri % 0 0 0 0 0

6 Angka Pasien Pulang Paksa % 10,82 9,31 6,52 9,19 10,30

Angka kematian di gawat darurat masih diatas Standar Pelayanan Minmal di

rumah sakit, hal ini terjadi karena banyak pasien dengan penyakit-penyakit

komplikasi datang dalam kondisi terminal.

f. Kepuasan pelanggan

Tabel 2.6

Kepuasan PelangganRSKO Tahun 2010 - 2014

NO KEPUASAN PELANGGAN SATUAN TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014

1 Penanganan Pengaduan/Persentase

Pengaduan

% 100 100 100 100 84,12

2 Kepuasan Pelanggan % 90 90 90 90 84

Penanganan pengaduan diberikan langsung pada saat diterima, sementara

kepuasan pelanggan sudah cukup bagus dengan angka diatas standar

pelayanan minimal.


11

g. Kepedulian kepada masyarakat

Tabel 2.7

Kepedulian kepada masyarakat RSKO Tahun 2010 - 2014

NO KEPEDULIAN KEPADA

MASYARAKAT

SATUAN TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014*

1 Pembinaan kepada Puskesmas dan

Sarana Kesehatan lain

Kali 72 72 72 72 24

2 Penyuluhan Kesehatan Kali 12 12 12 12 12

3 Rasio Tempat Tidur Kelas III % 72 72 72 72 57

*2014 : sampai dengan Semester I

Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan lain selama ini

adalah dalam bentuk pengampuan layanan PTRM yang dilakukan pada 8

Puskesmas, 2 Rutan dan 2 Lapas. Sementara Penyuluhan kesehatan

diberikan dalam bentuk kegiatan prevensi yang dlaksanakan di sekolah-

sekolah.


12

2.2.Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

a. Rasio Keuangan

Tabel 2.8

Rasio Keuangan RSKO Tahun 2010 - 2014

NO RASIO KEUANGAN SAT TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014

1 Rasio Kas (Cash Ratio) % 292,42 229,43 294,92 1.314,56 2.780

2 Rasio Lancar (Current Ratio) % 1.077,41 1.051,81 575,90 2.383,14 6.033

3 Periode Penagihan Piutang

(Collection Period)

Hari 14,71 10,02 15,13 6,00 5

4 Perputaran Aset Tetap

(Fixed Asset Turnover)

% 121,27 126,87 125,93 118,02 34

5 Imbalan atas Aktiva Tetap

(Return on Asset)

% -17,79 12,16 10,51 7,43 32

6 Imbalan Ekuitas

(Return on Equity)

% -18,03 11,06 9,24 6,12 7

7 Perputaran Persediaan

(Inventory Turnover)

Kali 142,46 61,91 49,77 86,71 27

8 Rasio Pendapatan PNBP terhadap

Biaya Operasional

% 24,18 23,34 27,10 28,51 31

9 Rasio Subsidi Biaya pasien % - 0,04 0,24 3,80 8

Rasio kas (Cash Ratio) di tahun 2010 s/d 2012 berdasarkan daftar

tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator Cash Ratio adalah2

(240< RK ≤ 300), sedangkan untuk tahun 2013 berdasarkan daftar tabel

skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator Cash Ratio 0,25 (480 < RK)

terjadi penurunan dikarenakan jumlah kas dan setara kas lebih besar dari

jumlah kewajiban jangka pendek.

Rasio lancar (Current Ratio) di tahun 2010, 2011 dan 2013

berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator

Current Ratio 2,5 (600 < RL), sedangkan untuk tahun 2012 berdasarkan

daftar tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator Current Ratio

adalah 2 ( 480 < RL ≤ 600 ).


13

Periode Penagihan Piutang (Collection Period) di tahun 2010 s/d 2013


Collection Periodadalah2 ( PPP < 30 ).

Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) di tahun 2010 s/d 2013


Fixed Asset Turnoveradalah2 ( 20 < PAT ).

Imbalan atas Aktiva Tetap (Return on Asset) di tahun 2010


Return on Asset 0 ( 0 < ROA ≤ 1 ) di karenakan pada tahun 2010 terjadi

defisit sebelum pos keuntungan atau kerugian sebesar Rp. 5.440.045.322,-

Tahun 2011 s/d 2013 berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta

mempunyai indikator Return on Assetadalah2 ( 6 < ROA )

Imbalan Ekuitas (Return on Equity) di tahun 2010 berdasarkan daftar

tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator Return on

Equityadalah0 ( ROE < 0 ) di karenakan pada tahun 2010 terjadi defisit

sebelum pos keuntungan atau kerugian sebesar Rp. 5.440.045.322,-

Tahun 2011 s/d 2013 berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta

mempunyai indikator Return on Equityadalah2 ( 8 < ROE)

Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) di tahun 2010 s/d 2013


Inventory Turnoveradalah2 ( 35 < PP).


14

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional di tahun 2010

s/d 2013 berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai

indikator Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasionaladalah1 ( 20 < PB

≤ 28 ).

Rasio Subsidi Biaya pasien di tahun 2010 s/d 2012berdasarkan daftar

tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator Subsidi Biaya pasien

adalah0,5 ( 0 < STP ≤ 1 ), tahun 2013 berdasarkan daftar tabel skor maka

RSKO Jakarta mempunyai indikator Subsidi Biaya Pasien adalah2( 3< STP

≤ 5 ).

Diagram 2.1.

Target dan Realisasi Penerimaan RSKO Tahun 2010 - 2014

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

TARGET 12,094,060,000 13,320,615,000 9,800,000,000 13,320,615,000 13,320,615,000

PENERIMAAN 7,816,836,584 9,597,607,500 11,248,319,751 11,477,118,597 10,961,057,462

-

2,000,000,000

4,000,000,000

6,000,000,000

8,000,000,000

10,000,000,000

12,000,000,000

14,000,000,000

2010 2011 2012 2013 2014

TARGET

PENERIMAAN


15

b. Kinerja Pengelola Keuangan

Tabel 2.9

Kinerja Pengelola Keuangan RSKO Tahun 2010 - 2014

NO KINERJA PENGELOLAAN

KEUANGAN

SATUAN TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014

1 Waktu Penyampaian

Rencana Bisnis dan

Anggaran (RBA) ke vertikal

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

2 Laporan Keuangan

berdasarkan SAK

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

3 Surat Perintah Pengesahan

Pendapatan dan Belanja

BLU (SP3B BLU)

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

Tepat

Waktu

4 Tarif Layanan Ada/

Tidak

Ada Ada Ada Ada Ada

5 Sistem Akuntansi Ada/

Tidak

Ada Ada Ada Ada Ada

6 Persetujuan Rekening Ada/

Tidak

Ada Ada Ada Ada Ada

7 Standard Operating

Prosedure (SOP) Pengelola

Kas

Ada/

Tidak

Ada Ada Ada Ada Ada

8 SOP Pengelolaan Piutang Ada/

Tidak

Ada Ada Ada Ada Ada

9 SOP Pengelolaan Utang Ada/

Tidak

Ada Ada Ada Ada Ada

10 SOP Pengadaan Barang dan

Jasa

Ada/

Tidak

Ada Ada Ada Ada Ada

11 SOP Pengelolaan Barang

Inventaris

Ada/

Tidak

Ada Ada Ada Ada Ada

12 Hasil Audit Laporan

Keuangan

WTP WTP WTP WTP -


16

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1.Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan tata Nilai

a. VISI

Visi Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta adalah :“Menjadi rumah

sakit yang unggul dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian dalam

bidang NAPZAdi tahun 2019”.

b. MISI

Sedangkan untukmencapai visi tersebutdiatas ditetapkan pula misi sebagai

berikut :

1. Menyelenggarakan upaya preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif

dalam bidang NAPZA dan penyakit terkait secara komprehensif dan

paripurna yang memenuhi kaidah mutu keselamatan pasien dan

terjangkau oleh masyarakat yang dikelola oleh tenaga yang kompeten.

2. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan bagi tenaga profesi serta

masyarakat umum dalam bidang NAPZA dan melaksanakan penelitian

dan pengembangan berbasis bukti dalam bidang NAPZA.

3. Menjadi sarana bagi pegawai untuk meningkatkan kompetensi dan

kesejahteraan.


17

c. TATA NILAI

1. Ramah, selalu memberikan senyum, salam dan sapa setiap memberkan

pelayanan maupun sesama karyawan.

2. Sigap, selalu berusaha cepat, tepat dan cekatan dalam melakukan

pekerjaan maupun pelayanan sesuai dengan sistem dan prosedur yang

berlaku

3. Kasih, selalu memberikan kepedulian dan tanggap serta saling

menghargai dan menghormati pendapat orang lain.

4. Optimis, senantiasa memberikan harapan kepada pasien dan

keluarganya agar pasien mencapai proses pemulihan yang optimal dari

masalah penyalahgunaan Napza.

3.2.Aspirasi Stakeholders Inti

NO KOMPONEN

STAKEHOLDERS INTI

HARAPAN KEKHAWATIRAN

1 BUK Kemenkes- Masyarakat 1. Memberikan Pelayanan Promosi

Preventif Napza di masyarakat

2. Memberikan Pelayanan unggulan di

Rumah Sakit

Kurangnya penerimaan masyarakat

terhadap promosi dan preventif

dalam rangka meningkatkan utilisasi

RSKO oleh masyarakat/institusi

lainnya terkait gangguan

penyalahgunaan Napza.

2 DJA – Kemenkeu Efisiensi Biaya Subsidi Rupiah murni setiap

tahunnya malah meningkat

3 PPK BLU Pembiayaan Investasi dapat memberikan

hasil yg maksimal dalam rangka cost

recovery serta manfaat yg optimal bagi

masyarakat

Jangka waktu Break Event Point

(BEP) cenderung lebih lama .

4 Fakultas Kedokteran (UI,

UKRIDA, UIN, ATMAJAYA)

Ketersediaan Pasien untuk mendukung

proses pembelajaran

Jumlah Pasien kurang

5 Masyarakat Sekitar Memberikan pelayanan yang lebih luas Hanya kekhususan Napza

6 Pasien/Keluarga Biaya pengobatan lebih terjangkau Tarif meningkat

7 Karyawan Kesejahteraan meningkat Penerimaan tidak stabil


18

3.3.Tantangan Strategis

Tantangan Strategi Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta Tahun 2015-

2019 adalah :

1. Terwujudnya Penanganan pasien secara team workdari berbagai disiplin

ilmu;

2. Terwujudnya RSKO sebagai salah satu pusat rehabilitasi NAPZA;

3. Terwujudnya RSKO sebagai Institusi penerima wajib lapor pecandu

Narkotika(PP N0.25/2011 tentang Wajib Lapor Pecandu Narkotika);

4. Terwujudnya peningkatan kepercayaan masyarakat sebagai tempat

Pelayanan Napza melalui kegiatan promosi, prevensi dan meningkatkan

mutu layanan;

5. Terwujudnya kerjasama dengan berbagai Institusi layanan kesehatan,

Polres, Lapas dan LSM yang bergerak dalam bidang NAPZA dibidang

pelayanan, pendidikan dan penelitian;

6. Terwujudnya Pelayanan asesmen Napza pro justitia;

7. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi yang unggul dibidang Napza;

8. Terwujudnya kesejahteraan pegawai.


19

3.4. Benchmarking

Di Indonesia belum ada contoh RS lain yang khusus menangani kasus

gangguan Napza. Layanan yang spesifik untuk Napza diluar negeri tidak ada

dalam bentuk Rumah Sakit hanya berupa layanan Rawat Jalan dan

Detoksifikasi seperti di Australia (Northside Clinic) dan di Thailand (Thanyarak)

Northside Clinic :

Merupakan klinik yang menangani berbagai gangguan mental yang ada di

Australia termasuk ketergantungan Alkohol maupun Napza lainnya yang terdiri

dari rawat jalan, rawat siang dan rawat inap.

Program yang ada di klinik antara lain detoksifikasi, rehabilitasi dengan

kegiatan antara lain konseling, narkotik anonimus, support group, pemberian

edukasi dan pemberian farmakoterapy, Cognitive Behavioural Therapy (CBT),

Acceptance and Commitment Therapy (ACT), Tenaga profesional yang terlibat

didalamnya antara lain : psikiater, dokter umum, perawat, psikolog.

Thanyarak :

Institusi ini bergerak dan dalam pengobatan dan rehabilitasi pasien dengan

ketergantungan Napza yang terdiri dari rawat jalan dan rawat inap. Profesional

yang terlibat antara lain adalah dokter, perawat, pekerja sosial dll. Perawatan

disini bisa masuk dengan cara sukarela maupun paksa. Program yang ada

antara lain detoksifikasi, rehabilitasi model therapeutik community (TC) dan

After Care serta adanya Program Metadone Maintanance.

Kegiatan yang ada antara lain konseling, profesional sesi, keterampilan hidup

dan self help group.


20

3.5. Analisa SWOT

Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Adanya Peraturan perundang –

Undangan yang mendukung

pelayanan Napza (PP N0.25/2011 ttg

Wajib Lapor Pecandu Narkotika)

1. Adanya lembaga dan rumah sakit

pesaing yang menyediakan layanan

NAPZA dan rehabilitasi

2. Meningkatnya kepercayaan

masyarakat sebagai tempat layanan

Napza dan tempat Pemeriksaan

Surat Bebas Napza

2. Adanya kebijakan AFTA

3. Adanya kebijakan Kemenkes atau

BUK Kemenkes tentang kelas dunia,

sistem rujukan, pengembangan

spesialistik dan sub spesialistik, INA

CBGs, MDGS dan JKN

3. Belum adanya perusahaan asuransi

swasta yang memberikan layanan

NAPZA dan Rehabilitasi.

4. Adanya kerjasama dengan berbagai

Institusi layanan kesehatan dan LSM

yang bergerak dalam bidang Napza

dibidang pelayanan, pendidikan dan

penelitian

4. Kesadaran masyarakat akan

pentingnya Rehabilitasi semua jenis

Napza masih kurang


21

Faktor-faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan

1. FAKTOR KEKUATAN 2. FAKTOR KELEMAHAN

1. RSKO sebagai pusat rujukan layanan

NAPZA dan penyakit terkait secara

Komprehensif dan sebagai

pengampu layanan Rumatan

Metadon

1. SIM RS termasuk Biling System

belum berjalan optimal

2. Laboratorium RSKO Jakarta ditunjuk

sebagai Laboratorium Napza pro

justitia

2. Sebanyak 30% kualitas SDM belum

memadai.

3. Memiliki on job training center yang

memberikan layanan konseling

Napza

3. Penataan dan utilitas sarana dan

fasilitas belum optimal

4. Memiliki pelatih NAPZA dan HIV

bersertifikat nasional maupun

internasional

4. Sistem koordinasi dan komunikasi

efektif dua arah belum berjalan

dengan baik

5. Penanganan pasien secara team

work dari berbagai disiplin ilmu

5. Budaya kerja belum berorientasi

pada pelanggan

6. RSKO Jakarta salah satu pusat

Rehabilitasi Napza

6 Status kepemilikan tanah masih

dalam status milik Pemda DKI

7. Manajemen Rumah Sakit Belum

dilaksanakan secara Profesional


22

a. Kekuatan

No Kekuatan Bobot Rating Score

1 RSKO sebagai pusat rujukan layanan NAPZA dan

penyakit terkait secarakomprehensif dan sebagai

pengampu layanan Rumatan Metadon

0,20 4 0,80

2 RSKO Jakarta salah satu pusat Rehabilitasi Napza 0,20 3 0,60

3 Memiliki on job training center yang memberikan

layanan konseling Napza

0,20 2 0,40

4 Memiliki pelatih NAPZA dan HIV bersertifikat

nasional maupun internasional

0,15 3 0,45

5 Penanganan pasien secara team work dari

berbagai disiplin ilmu

0,15 2 0,30

6 Laboratorium RSKO Jakarta ditunjuk sebagai

Laboratorium Napza pro justitia

0,10 2 0,20

TOTAL 1 16 2,75

b. Kelemahan

No Kelemahan Bobot Rating Score

1 SIM RS termasuk Biling System belum berjalan

optimal

0,20 4 0,80

2 Sebagian kualitas SDM belum memadai. 0,15 2 0,30

3 Penataan dan utilitas sarana dan fasilitas belum

optimal

0,10 2 0,20

4 Sistem koordinasi dan komunikasi efektif dua arah

belum berjalan dengan baik

0,10 2 0,20

5 Budaya kerja belum berorientasi pada pelanggan 0,15 3 0,45

6 Status kepemilikan tanah masih dalam status milik

Pemda DKI

0,10 2 0,20

7 Manajemen Rumah Sakit Belum dilaksanakan

secara Profesional

0,20 4 0,80

TOTAL 1 19 2,95


23

c. Peluang

No Peluang Bobot Rating Score

1 Adanya Peraturan perundang – Undangan yang

mendukung pelayanan Napza (PP N0.25/2011 ttg

Wajib Lapor Pecandu Narkotika)

0,30 4 1,20

2 Meningkatnya kepercayaan masyarakat sebagai

tempat layanan Napza dan tempat Pemeriksaan

Surat Bebas Napza

0,20 2 0,40

3 Adanya kebijakan Kemenkes atau BUK Kemenkes

tentang kelas dunia, sistem rujukan,

pengembangan spesialistik dan sub spesialistik,

INA CBGs, MDGS

0,30 3 0,90

4 Adanya kerjasama dengan berbagai Institusi

layanan kesehatan dan LSM yang bergerak dalam

bidang Napza dibidang pelayanan, pendidikan dan

penelitian

0,20 3 0,60

TOTAL 1 12 3,10

d. Ancaman

No Ancaman Bobot Rating Score

1 Adanya lembaga dan rumah sakit pesaing yang

menyediakan layanan NAPZA dan rehabilitasi

0,25 4 1,00

2 Adanya kebijakan AFTA 0,25 2 0,50

3 Belum adanya perusahaan asuransi swasta yang

memberikan layanan NAPZA dan Rehabilitasi.

0,25 2 0,50

4 Kesadaran masyarakat akan pentingnya

Rehabilitasi semua jenis Napza masih kurang

0,25 2 0,50

TOTAL 1 10 2,50


24

W

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Dari perhitungan pembobotan dan rating di atas, diperoleh nilai-nilai koordinat

sebagai berikut :

Sumbu X : Kekuatan – Kelemahan = 2,75 – 2,95 = -0,20

Sumbu Y : Peluang –Ancaman = 3,10 – 2,50 = +0,60

Dengan koordinat tersebut, maka posisi RS Ketergantungan Obat Jakarta

berdasarkan analisa SWOT berada di kuadran II (Stability), dapat dilihat pada

gambar berikut :

0,60

0,55

0,50

0,45

0,40

0,35

0,30

0,25

0,20

0,15

0,10

0,05

-0,50 -0,45 -0,40 -0,35 -0,30 -0.25 -0,20 -0,15 -0,10 -0.05 0.05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50

-0.05

-0.10

-0,15

-0,20

-0,25

-0,30

-0,35

-0,40

-0,45

-0,50

T

O

0,60

Kuadran

IGrowth/Agresif

Kuadran II

Stability

S

-0,20

Kuadran III

Defensif / Survival

Kuadran IV Diversification


25

Berdasarkan hasil analisa SWOT didapatkan bahwa RSKO Jakarta berada di

posisi Kuadran 2 (STABILITY).

Adapun strategi yang diperlukan pada kondisi tersebut adalah memperkuat

kelemahan sehingga menjadi kekuatan, menangkap serta mengembangkan

peluang-peluang yang ada guna mewujudkan visi dan misi RSKO Jakarta

Strategi-strategi tersebut diimplementasikan melalui kebijakan dan program

yang mendukung serta inovasi-inovasi produk pelayanan dengan tetap menuju

arah pengembangan yang telah ditetapkan.


26

3.7.Analisa TOWS

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. RSKO sebagai pusat rujukan

layanan NAPZA dan penyakit

terkait secara Komprehensif

dan sebagai pengampu

layanan Rumatan Methadone,

2. RSKO Jakarta salah satu

pusat rehabilitasi NAPZA

3. Memiliki on job training

centerdalam memberikan

layanan konseling NAPZA,

4. Memiliki pelatih NAPZA dan

HIV bersertifikat nasional

maupun internasional,

5. Penanganan pasien secara

team workdari berbagai

disiplin ilmu,

6. Laboratorium RSKO Jakarta

ditunjuk sebagai Laboratorium

Napza pro justitia

1. SIM RS termasuk Biling

System belum berjalan

optimal,

2. Sebagian kualitas SDM belum

memadai,

3. Penataan dan utilitas sarana

dan fasilitas belum optimal,

4. Sistem koordinasi dan

komunikasi efektif dua arah

belum berjalan dengan baik,

5. Budaya kerja belum

berorientasi pada pelanggan,

6. Status kepemilikan tanah

masih dalam status milik

Pemda DKI,

7. Manajemen Rumah Sakit

Belum dilaksanakan secara

Profesional.


27

FAKTOR PELUANG STRATEGI (SO) STRATEGI (WO)

1. Adanya Peraturan

perundang – Undangan

yang mendukung

pelayanan NAPZA (PP

N0.25/2011 ttg Wajib Lapor

Pecandu Narkotika)

2. Meningkatnya kepercayaan

masyarakat sebagai tempat

layanan Napza dan tempat

Pemeriksaan Surat

3. Adanya kebijakan

Kemenkes atau BUK

Kemenkes tentang kelas

dunia, sistem rujukan,

pengembangan spesialistik

dan sub spesialistik, INA

CBGs, MDGS, JKN.

4. Adanya kerjasama dengan

berbagai Institusi layanan

kesehatan dan LSM yang

bergerak dalam bidang

NAPZA dibidang

pelayanan, pendidikan dan

penelitian

1. Menyelenggarakan sistem

pelayanan NAPZA yang

komprehensif dan paripurna,

berbasis mutu dan

keselamatan pasien (S1, O1),

PBI

2. Menyelenggarakan asesmen

Napza pro justitiadengan

ditunjang Laboratorium Napza

Khusus Napza canggih (S2,

O1, S3)(PBI)

3. Mengembangkan jejaring

pelayanan diklit dengan

institusi lain diluar rumah sakit

(S4, O4) (C)

4. Meningkatkan kompetensi dan

kapabilitas staf (S4, O4)(LG)

5. Mengembangkan layanan

NAPZA unggulan(S6, O4)

(PBI)

6. Menigkatkan pendapatan

(S1,O2, O3) (F)

7. Meningkatkan produktifitas

layanan (S5, S1) (F)


pendidikan dan pelatihan dan

penelitian berbasis bukti

secara komprehensif. (S5,

O3)(BPI)

9. Meningkatkan segmen pasar

pasien mandiri (S1,O4) (C)

1. Menyelenggaran SIM RS

terintegrasi (W1, O3)(LG)

2. Meningkatkan kompetensi staf

(W2, O3) (LG)

3. Melengkapi sarana prasarana

fasilitas medik dan non medik

(W3, O3) (LG)


koordinasi dan komunikasi

efektif dua arah antar unit kerja

(W75, O4) (BPI)

5. Menyelenggarakan jejaring

pelayanan dengan RS.

daerah(W7, S4) (C)


menejemen rs yang

professional (W7, O3) (BPI)

7. Menyelenggarakan

transpormasi budaya organisasi

(W5, O4)(LG)


28

FAKTOR ANCAMAN STRATEGI (SW) STRATEGI (WT)

1. Adanya lembaga dan

rumah sakit pesaing yang

menyediakan layanan

NAPZA dan rehabilitasi.

2. Adanya kebijakan AFTA,

3. Belum adanya perusahaan

asuransi swasta yang

memberikan layanan

NAPZA dan rehabilitasi.

4. Kesadaran masyarakat

akan pentingnya

rehabilitasi semua jenis

NAPZA masih kurang

1. Meningkatkan kepuasan

pelanggan (S3, W1)(C)

2. Meningkatkan kompetensi staf

(S3, W2) (LG)

3. Meningkatkan jejaring

pelayanan (S6, W3) (C)

4. Meningkatkan/ menambah

sarana dan prasarana (S1,

W1) (LG)

5. Menyelenggarakan

transparansi, akuntabilitas dan

efesiensi (S5, W1) (F)

6. Meningkatkan akses layanan

informasi (S3, S4, W4) (C)

7. Mengembangkan layanan

medik unggulan (S3, S4, W2)

(BPI)

1. Meningkatkan sistem

pelayanan NAPZA yang

komprehensif dan paripurna

berbasis mutu dan

keselamatan pasien (W3, W4,

T1) (BPI)


monitoring dan evaluasi

secara berkala dan

berkesinambungan (W5, T2)

(BPI)

3. Mengembangkan budaya

melayani (W4, T3) (LG)

4. Meningkatkan kepuasan

pelanggan (W2, W4, T4) (C)

5. Melengkapi sarana fasilitas

sesuai praktek terbaik (W3,

W4, T1) (LG)

6. Kendali biaya sesuai target

yang direncanakan (W3, W5,

T4) (F)


29

3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

STAKE

HOLDER

FINANSIAL

INTERNAL BUSINESS PROCESS

LEARNING & GROWTH

Terwujudnya kepuasan stakeholder

Terwujudnyalayanan NAPZA dan penyakit terkait secara

komprehensif berbasis mutu

Terwujudnya sistem integrasi antar pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian

Terwujudnya sistem

pengampuan dan rujukan

Terwujudnya jejaring pelayanan,

pendidikan, pelatihan dan

penelitian

Terwujudnya sistem pelayanan asesmen Napza

pro justitia

Terwujudnya program layanan

intensif rawat jalan

Terwujudnyapenyelenggaraanpendidikan,

pelatihandanpenelitianberbasisbukti

Terwujudnya penyelenggaraan sistem manajemen rumah sakit yang profesional

Terwujudnya

kinerja pegawai

berdasarkankompe

tensi

Terwujudnya pemenuhan sarana

dan prasarana dan fasilitas sesuai

praktek terbaik

Terwujudnya budaya kerja

pegawai

TerwujudnyaSI

M RS terintegrasi

Terwujudnya

peningkatan

pendapatan

Terwujudnya kendali biaya sesuai target

yang direncanakan


30

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

Bagian ini menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama

yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi Rumah Sakit

Ketergantungan Obat Jakarta pada kurun waktu 2015-2019. Program kerja strategis

merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran

strategis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta.


31

4.1. Matriks IKU

Indikator Kinerja Utama (IKU) menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis.Sebuah Sasaran

strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis IKU. IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status

kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil

(outcome) dari suatu sasaran strategis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta. Matriks IKU dan targetnya

dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS IKU PIC BASELINE TARGET

2014 2015 2016 2017 2018 2019

STAKE

HOLDER

1. Terwujudnya

kepuasan stakeholder

1. Persentase capaian

kepuasan pelanggan DMK 80% 80% 80% 80% 82% 85%

2. Persentase komplain yang

ditindaklanjuti DMK NA 100%

100% 100% 100% 100%

2. Terwujudnya layanan

NAPZA dan penyakit

terkait secara

komprehensif berbasis

mutu

3. Pengembangan layanan

Napza dan penyakit terkait DMK 19 1 1 1 1 1

4. Persentase peningkatan

kunjungan DMK 31.131 10% 10% 10% 10% 10%

FINANSIAL

3. Terwujudnya

peningkatan

pendapatan

5. Persentase peningkatan

pendapatan DKA

Rp.

10.964.035.891,- 35% 35% 35% 40% 50%

4. Terwujudnya kendali

biaya sesuai target

yang direncanakan

6. Tingkat efisiensi anggaran DKA 94,57%

10% 10% 10% 10% 10%

5. Terwujudnya sistem

integrasi antar

pelayanan,pendidikan,

pelatihan dan

penelitian

7. Jumlah jejaring binaan yang

mampu melayani pasien

dengan gangguan Napza

DMK 12 13 14 15 16 17

8. Jumlah Perguruan Tinggi

yang bekerjasama DMK 4 5 5 6 6 7


32

INTERNAL

BUSINESS

PROCESS


rujukan

9. Presentasi peningkatan

jumlah pasien yang dirujuk

ke RSKO

DMK 68 10% 10% 10% 10% 10%

7. Terwujudnya

penyelenggaraan

pendidikan, pelatihan

dan penelitian

berbasis bukti

10. Jumlah presentasi ilmiah

yang dilakukan petugas

RSKO secara nasional dan

internasional

DMK NA 2 2 3 3 4

8. Terwujudnya program

terapi rawat jalan

intensif

11. Peningkatan kunjungan

program terapi rawat jalan

intensif

DMK NA 100

(Baseline) 10% 10% 10% 10%


pelayanan asesmen

Napza pro justicia

12. Lamanya waktu

penyelesaian asesmen

Napza pro justicia

DMK 16 hari kerja

15 hari

kerja 12 hari

kerja 12 hari

kerja 10 hari

kerja 10 hari

kerja

10. Terwujudnya jejaring

pelayanan,

pendidikan, pelatihan

dan penelitian

13. Jumlah institusi yang

mengikuti diklit Napza di

RSKO

DMK 48 50 52 54 56 56

14. Presentase peningkatan

petugas kesehatan yang

mengikuti diklat bidang

Napza di RSKO

DMK 43

10% 10% 10% 10% 10%

11. Terwujudnya

penyelenggaraan

sistem manajemen

RS yang profesional

15. Rumah Sakit terakreditasi

nasional DKA

Persiapan

Akreditasi

KARS

Pendampi

ngan

Akreditasi

KARS

LULUS Monev Monev LULUS

16. Opini Audit Keuangan DKA WTP WTP WTP WTP WTP WTP

LEARNING &

GROWTH

12. Terwujudnya kinerja

pegawai

berdasarkankompete

nsi

17. Persentase pegawai yang

mengikuti diklat kompetensi. DKA 30 orang 50% 50% 50% 50% 50%

18. Presentase capaian Indeks

Kinerja Indivindu DKA 74% 76% 78% 80% 82% 84%

13. Terwujudnya budaya

kerja pegawai

19. Presentase jam kerja efektif DKA NA 76% 78% 80% 82% 84%

20. Penilaian sikap perilaku

pegawai dalam melayani

pelanggan

DKA NA 70% 72% 74% 76% 78%


33

14. Terwujudnya

pemenuhan sarana

dan prasarana dan

fasilitas sesuai

praktek terbaik

21. Presentase peningkatan

kehandalan sarfas DKA 85% 87% 90% 92% 94% 96%

15. Terwujudnya SIM RS

terintegrasi

22.Persentase level IT dash

board DKA 25% 50% 50% 75% 75% 100%


34

4.2. Kamus IKU

Perspektif : STAKE HOLDER

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU : Persentase capaian kepuasan pelanggan

Definisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini diketahui dengan melakukan survey kepuasan pelanggan. Stake Holder adalah : individu, sekelompok manusia, komunitas atau masyarakat baik secara keseluruhan maupun secara parsialyang memiliki hubungan serta kepentingan terhadap institusi/perusahaan dengan kata lain kelompok atau individu yang dapat mempengaruhi atau dipengarahi oleh suatu pencapaian tujuan tertentu dalam hal ini terhadap institusi RSKO (Freeman)

Formula : Persentase capaian kepuasan pelanggan =

∑ Pelanggan merasa puas x 100% ∑ Seluruh pelanggan yang disurvey

Bobot IKU : 4

Person in change : DMK

Sumber Data : Survey, Kuisioner Kepuasan Pelanggan dari Tim Mutu Layanan

Periode Pelaporan : Semester

Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 80% 80% 80% 82% 85%


35


Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU : Persentase komplain yang ditindaklanjuti

Definisi : Komplain adalah sebuah bentuk komunikasi berisikan informasi mengenai ketidaksesuaian yang dirasakan pihak kedua yang menerima sebuah jasa atau produk. Komplain yang ditindaklanjuti adalahJumlah komplain yang sudah ditanggapi baik lisan maupun tertulis

Formula : Persentase komplain yang ditindaklanjuti =

Jumlah komplain yang ditindak lanjuti x 100 % Jumlah seluruh Komplain

Bobot IKU : 4

Person in change : DMK Up. Sub Komite Mutu

Sumber Data : Laporan Tindak lanjut Komplain

Periode Pelaporan : Bulanan

Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 100% 100% 100% 100% 100%


36


Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan Napza dan panyakit terkait secara komprehensif berbasis mutu

IKU : Pengembangan layanan Napza dan penyakit terkait

Definisi : Pengembangan Layanan adalah penambahan kuantitas layanan baik yang telah ada maupun inovasi yang mendukung bertambahnya layanan RSKO.

Formula : Pengembangan Layanan = Jumlah jenis layanan thn berjalan – Jumlah jenis layanan thn sebelumnya

Bobot IKU : 4


Sumber Data : Data Jumlah Layanan

Periode Pelaporan : Tahunan

Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 1 1 1 1 1


37


Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan Napza dan panyakit terkait secara komprehensif berbais mutu

IKU : Persentase peningkatan kunjungan

Definisi : Peningkatan kunjungan adalah pertambahan jumlah kunjungan pasien tahun berjalan dibanding jumlah kunjungan tahun sebelumnya.

Formula : Peningkatan Kunjungan =

Jumlah Kunjungan thn x – Jumlah Kunjungan thn x-1 x 100% Jumlah Kunjungan tahun x-1

Bobot IKU : 5


Sumber Data : Data Kunjungan

Periode Pelaporan : Tahunan

Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 10% 10% 10% 10% 10%


38

Perspektif : FINANSIAL

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan

IKU : Persentase peningkatan pendapatan

Definisi : Pendapatan adalah suatu aliran kas masuk atau kenaikan lain aktiva yang berasal dari penjualan barang atau jasa yang merupakan kegiatan atau aktivitas utama perusahaan/badan usaha Persentase peningkatan pendapatan adalah Peningkatan pendapatan tahun berjalan dibandingkan realisasi pendapatan tahun sebelumnya dalam persen

Formula : Persentase peningkatan pendapatan =

Realisasi Pendapatan tahunX –Realisasi Pendapatan Tahun 2014x 100% Realisasi Pendapatan Tahun 2014

Bobot IKU : 5

Person in change : DKA

Sumber Data : Data Pendapatan dari Subbag. Mobilisasi Dana

Periode Pelaporan : 1 Tahun

Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 35% 35% 35% 35% 35%


39

Perspektif : FINANSIAL

Sasaran Strategis : Terwujudnya kendali biaya sesuai target yang direncanakan

IKU : Tingkat Efisiensi Anggaran

Definisi : Penghematan penggunaan biaya operasional dengan pencapaian yang optimal.

Formula : Tingkat Efisiensi Anggaran =

Realisasi Anggaran–Pagu Anggaran DIPA x 100% Pagu Anggaran DIPA

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Verifikasi data dari Bendahara Pengeluaran dan unit terkait


Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 10% 10% 10% 10% 10%


40

Perspektif : INTERNAL BUSINESS PROCESS

Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem intergarasi antar pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian

IKU : Jumlah jejaring binaan yang mampu melayani pasien dengan gangguan Napza

Definisi : Jejaring binaan adalah institusi pemerintah maupun swasta yang mengadakan kerjasama serta mendapatkan pembinaan dari RSKO dalam menunjang pelayanan pasien dengan gangguan Napza dan penyakit terkait.

Formula : Jumlah Jejaring binaan = Banyaknya jejaring binaan RSKO .

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Laporan dari instalasi layanan


Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 13 14 15 16 17


41


Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem intergarasi antar pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian

IKU : Jumlah Perguruan Tinggi yang bekerjasama

Definisi : Perguruan tinggi yang bekerjasama adalah Perguruan Tinggi yang melakukan kerjasama dalam menunjang Pendidikan dan penelitian yang berhubungan dengan ganguan Napza dan penyakit terkait. Dalam hal ini secara rutin mengirimkan mahasiswa untuk melakukan Praktek Lapangan maupun penelitian di RSKO

Formula : Jumlah Perguruan Tinggi =

Banyaknya Perguruan Tinggi yang melakukan kerjasama dengan RSKO dalam bidang Pendidikan dan Penelitian.

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : MoU dari Bagian Umum


Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 5 5 6 6 7


42


Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan

IKU : Presentase peningkatan jumlah pasien yang dirujuk ke RSKO

Definisi : Sistem Rujukan adalah suatu sistem jaringan fasilitas pelayanan kesehatan yang memungkinkan terjadinya penyerahan tanggung jawab secara timbal-balik atas masalah yang timbul baik secara vertikal (komunikasi inti yang lebih tinggi ke unit yang lebih rendah), maupun horizontal (komunikasi antara unit yang sederajat) ke fasilitas pelayanan yang lebih kompeten, terjangkau, rasional dan tidak dibatasi oleh wilayah administrasi.

Formula : Presentase Peningkatan Jumlah pasien yang dirujuk ke RSKO = Jlh pasien yg dirujuk thn x - Jumlah pasien yang dirujuk thn x-1x100% Jumlah pasien yang dirujuk tahun x-1

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Data Rekam Medik


Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 10% 10% 10% 10% 10%


43


Sasaran Strategis : Terwujudnya penyelenggaran pendidikan, pelatihan dan penelitian berbasis bukti

IKU : Jumlahpresentasi ilmiah yang dilakukan petugas RSKOsecara nasional dan internasional

Definisi : Sebuah karya ilmiah yang dipublikasin secara nasional dan internasional berupa buletin atau jurnal

Formula : Jumlah laporan ilmiah yang dipublikasikan nasional dan internasional

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Data Evaluasi Layanan Diklat


Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 2 2 3 3 4


44


Sasaran Strategis : Terwujudnya program terapi rawat jalan intensif

IKU : Peningkatan kunjungan program terapi rawat jalan intensif

Definisi : Program terapi rawat jalan intensif adalah terapi Napza berkelanjutan dengan setting rawat jalan yang mencakup berbagai areadalam kehidupan pasien dengan menggunakanprinsip manajer kasus dan melibatkan aspek layanan lain serta keluarga dan masyarakat. Program berlangsung antara 4 sampai dengan 12 minggu. Program ini ditujukan untuk pasien yang tidak menjalani rawat inap tetapi harus memperoleh terapi yang sama layaknya program rawat inap.

Formula : Peningkatan kunjungan Program Terapi Rawat Jalan Intensif (PTRJI) =

PX % = Kunjungan PTRJI TahunX–Kunjungan PTRJI Tahun X–1 x 100% Kunjungan PTRJI Tahun X-1

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Data layanan

Periode Pelaporan : Bulanan

Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target (kunjungan) 100 (baseline)

10% 10% 10% 10%


45


Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem pelayanan asesmen NAPZA pro justitia

IKU : Lamanya waktu penyelesaian asesmen Napza pro justitia

Definisi : Lama hari kerja penyelesaian hasil asesmen Napza projustitia terhitung sejak pemeriksaan dilakukan. Asesmen Napza pro justitia dikerjakan pada pasien dengan kasus hukum terkait penyalahgunaan zat. Pelaksanaan Asesmen ini juga mencakup pemeriksaan Laboratorium Napza.

Formula : Jenjang waktu dalam hari kerja semenjak pemeriksaan dilaksanakan sampai hasil assesmen Napza dikeluarkan secara tertulis

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Data Evaluasi Layanan Laboratorium Napza


Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target (hari kerja) 15 12 12 10 10


46


Sasaran Strategis : Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian

IKU : Jumlah institusi yang mengikuti diklit Napza di RSKO

Definisi : Terlaksananya kerjasama dengan institusi baik pemerintah, swasta dalam kaitannya dengan pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian terhadap gangguan yang berhubungan dengan Napza dan penyakit terkait lainnya.

Formula : Jumlah institusi yang mengikuti diklit Napza di RSKO =

Banyaknya jumlah institusi yang mengikuti diklit Napza di RSKO baik institusi pemerintah maupun swasta.

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Laporan Instalasi Diklat

Periode Pelaporan : bulanan, triwulan, semester, tahunan

Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 50 52 54 56 56


47


Sasaran Strategis : Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian

IKU : Presentase peningkatan petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO

Definisi : Terlaksananya kerjasama dengan institusi baik pemerintah, swasta dalam kaitannya dengan pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian terhadap gangguan yang berhubungan dengan Napza dan penyakit terkait lainnya, dalam hal ini adalah jumlah petugas kesehatannya

Formula : Jumlah petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO=

Banyaknya petugas kesehatan yang mendapatkan diklat bidang Napza di RSKO tidak melihat jumlah institusinya melainkan jumlah petugas kesehatannya.

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Laporan Instalasi Diklat


Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 10% 10% 10% 10% 10%


48


Sasaran Strategis : Terwujudnya penyelenggarakan sistem manajemen RS yang professional

IKU : Rumah Sakit terakreditasi nasional

Definisi : Suatu pengakuan dari Pemerintah karena telah memenuhi standar pelayanan dan manajemen yang ditetapkan dan bertujuan untuk meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan Rumah Sakit tersebut karena berorientasi kepada peningkatan mutu dan keselamatan pasien

Formula : Lulus Akreditasi KARS

Bobot IKU : 5


Sumber Data : Semua Unit Pelayanan dan Managemen

Periode Pelaporan : Tiga Tahun sekali

Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target Pendampingan Akreditasi KARS

LULUS Monev Monev LULUS


49


Sasaran Strategis : Terwujudnya penyelenggarakan sistem menejemen RS yang professional

IKU : Opini audit keuangan

Definisi : Hasil penilaian kinerja keuangan yang berupa Rasio Kas (Cash Ratio), Rasio Lancar (Current Ratio), Periode Penagihan Piutang (Collection Period), Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover), Imbalan atas Aktiva Tetap (Return on Asset), Imbalan Ekuitas (Return on Equity), Perputaran Persediaan (Inventory Turnover), Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional dan Rasio Subsidi Biaya pasien

Formula : Cash Ratio : Kas dan setara kas x 100% Kewajiban Jangka Pendek

Current Ratio: Aset Lancarx 100% Kewajiban Jangka Pendek

Collection Period : Piutang Usaha x 360 x 1hari Pendapatan Usaha

Fixed Asset Turnover : Pendapatan Operasionalx 100% Aset Tetap

Return on asset: Surplus atau Defisit Sebelum Pos Keuntungan atau kerugian x 100% Aset Tetap

Return on Equity : Surplus atau Defisit Sebelum Pos Keuntungan atau kerugian x 100% Aset Tetap

Inventory Turnover : (Total Persediaan x 365) x 100% Pendapatan BLU

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Laporan Keuangan

Periode Pelaporan : Semester

Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target WTP WTP WTP WTP WTP


50

Perspektif : LEARNING & GROWTH

Sasaran Strategis : Terwujudnya kinerja pegawai berdasarkankompetensi

IKU : Persentase pegawai yang mengikuti diklat kompetensi

Definisi : Seperangkat pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang harus dimiliki, dihayati, dikuasi dan diaktualisasikan oleh pegawai dalam melaksanakan tugas.

Formula : Persentasepegawai berdasarkan kompetensi=

Jumlah pegawai yang sesuai dengananalisa jabatan X 100 % Jumlah seluruh pegawai

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Data Base Line Pegawai


Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 50% 50% 50% 50% 50%


51


Sasaran Strategis : Terwujudnya kinerja pegawai berdasarkan kompetensi.

IKU : Persentasecapaian Index Kinerja Individu.

Definisi : Pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.

Formula : Persentase capaian Index Kinerja Individu =

Jumlah capaian sasaran kinerja pegawai x 100 % Jumlah sasaran kinerja seluruh pegawai

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)


Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 76% 78% 80% 82% 84%


52


Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kerja pegawai

IKU : Persentase jam kerja efektif

Definisi : Budaya Kerja pegawai adalah suatu falsafah dengan didasari pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan juga pendorong yang dibudayakan dalam suatu kelompok dan tercermin dalam sikap menjadi perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang terwujud sebagi kerja. Budaya Kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku SDM yang ada agar dapat meningkatkan produktifitas kerja untuk menghadapi tantangan di masa yang akan datang.

Formula : Jam Kerja Efektif adalah jumlah jam kerja pegawai 8 jam kerja se hari =

Capaian jam kerja Pegawai dalam satu tahun x 100 % Jumlah seluruh jam kerja efektif

Bobot IKU (%) : 4




Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 76 % 78 % 80 % 82 % 84 %


53


Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kerja pegawai

IKU : Penilaian sikap perilaku pegawai dalam melayani pelanggan

Definisi : Budaya Kerja pegawai adalah suatu falsafah dengan didasari pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan juga pendorong yang dibudayakan dalam suatu kelompok dan tercermin dalam sikap menjadi perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang terwujud sebagi kerja. Budaya Kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan perilaku SDM yang ada agar dapat meningkatkan produktifitas kerja untuk menghadapi tantangan di masa yang akan datang. Adapun yang dinilai pelanggan adalah : Ramah, Sigap, Kasih, Optimis (RSKO)

Formula : Penilaian sikap perilaku pegawai dalam melayani pelanggan =

Pelanggan yang puas dengan pelayanan X100 % ∑ Pasien yang disurvey

Bobot IKU (%) : 4




Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 70 % 72 % 74 % 76 % 78 %


54


Sasaran Strategis : Terwujudnya penemuhan sarana, prasarana dan fasilitas sesuai kriteria kehandalan.

IKU : Persentase peningkatan kehandalan sarana, prasarana dan fasilitas

Definisi : Tingkat keberhasilan pelaksanaan pemenuhan sarana prasarana dan fasilitas yang nyaman dan kondusif

Formula : Persentase peningkatan kehandalan sarana, prasarana dan fasilitas =

Jumlah Sarana Prasarana yang memenuhi kriteria handal x 100 % Jumlah seluruh Sarana Prasarana

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Data Evaluasi Kehandalan Sarfas (IPSRS)


Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 87% 90% 92% 94% 96%


55


Sasaran Strategis : Terwujudnya SIM RS terintegrasi

IKU : Persentase level IT dash board

Definisi : Tingkat kemampuan sistem informasi rumah sakit melalui computerized

Formula : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi yang dijelaskan sbb : Basic/Siloed 1 Enterprise, skor = 25

Basic/Siloed 1 Enterprise : Infrastruktur dan platform terpasang, system informasi disiapkan untuk sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing sistem serta instalasi penunjang diagnostik.

Siloed 2, skor = 50

Siloed 2 : Infrastruktur dan platform mengacu pada integrasi instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dan back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh sistem saling terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharaannya.

Standar/Integrated Enterprises, skor = 75

Standar/Integrated Enterprises : Infrastruktur dan platform lebih mendukung operasional rumah sakit misal asset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement.

Advanced/Extended Enterprise , skor = 100 Advanced/Extended Enterprise : Infrastuktur dan platform mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen, peningkatan keamanan dan kebijakan yang memungkinkan self povisioning sebagai suatu sistem dashboard.

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Instalasi Prasarana dan Sarana Rumah Sakit

Periode Pelaporan : 1 tahun

Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019

Target 50% 50% 75% 75% 100%


56

4.3. Program Kerja Strategis

Program Kerja Strategis merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan

sasaran strategis dalam kurun waktu 2015 – 2019. Adapun Program Kerja Strategis dapat dilihat pada tabel

dibawah ini :

Sasaran Strategi IKU Program Kerja Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

1. Terwujudnya kepuasan stake holder

1. Persentase capaian kepuasan pelanggan

Peningkatan Kepuasan Pelanggan





2. Presentase komplain yang ditindaklanjuti

Peningkatan evaluasi tindak lanjut komplain





2. Terwujudnya layanan NAPZA dan penyakit terkait secara komprehensif berbasis mutu

3. Pengembangan layanan Napza dan penyakit terkait

Diversifikasi dan pengembangan layanan





4. Persentase peningkatan kunjungan

Peningkatan jumlah kunjungan





3. Terwujudnya peningkatan pendapatan

5. Persentase peningkatan pendapatan

Evaluasi unit cost dan pengembangan layanan





4. Terwujudnya kendali biaya sesuai target yang direncanakan

6. Tingkat efisiensi anggaran

Penetapan Target dan Evaluasi Akhir Tahun





5. Terwujudnya sistem integrasi antar pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian

7. Jumlah jejaring binaan yang mampu melayani pasien dengan gangguan Napza

Penyempurnaan sistem pembinaan dan evaluasi kemampuan jejaring






57


2015 2016 2017 2018 2019

8. Jumlah Perguruan Tinggi yang bekerjasama

Peningkatan jumlah perjanjian kerjasama





6. Terwujudnya sistem rujukan

9. Presentasi peningkatan jumlah pasien yang dirujuk ke RSKO

Peningkatan jumlah pasien yang dirujuk





7. Terwujudnya penyelenggaran pendidikan, pelatihan dan penelitian berbasis bukti

10. Jumlah presentasi ilmiah yang dilakukan petugas RSKO secara nasional dan internasional

Peningkatan jumlah presentasi ilmiah dan jumlah petugas yang menjadi pelatih dibidang Napza baik nasional dan internasional





8. Terwujudnya program terapi rawat jalan intensif

11. Peningkatan kunjungan program terapi rawat jalan intensif

Monitoring dan Evaluasi program terapi rawat jalan intensif





9. Terwujudnya pelayanan asesmen Napza pro justitia

12. Lamanya waktu penyelesaian asesmen Napza pro justitia

Evaluasi waktu penyelesaian asesmen





10. Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian

13. Jumlah institusi yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO

Peningkatan jumlah institusi yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO





14. Persentase peningkatan petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO

Peningkatan petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO






58


2015 2016 2017 2018 2019

11. Terwujudnya penyelenggarakan sistem menejemen RS yang profesional

15. Rumah Sakit terakreditasi nasional

Pelaksanaan Akreditasi

Evaluasi implementasi Akreditasi

Evaluasi implementasi Akreditasi

Pelaksanaan Akreditasi

Persiapan JCI

16. Opini Audit keuangan Pelaksanaan Audit Internal dan Eksternal

Pelaksanaan Audit Internal dan Eksternal




12. Terwujudnya kinerja pegawai berdasarkan kompetensi

17. Persentase pegawai yang mengikuti diklat kompetensi

Evaluasi hasil analisa kompetensi pegawai





18. Persentase capaian Index Kinerja Individu

Penyempurnaan sistem penilaian, penghargaan dan sangsi individu

Penyempurnaan sistem penilaian

penghargaan dan sangsi individu

Penyempurnaan sistem penilaian

penghargaan dan sangsi individu

13. Terwujudnya Budaya Kerja Pegawai

19. Presentase jam kerja efektif

Monev disiplin Monev disiplin Monev disiplin Monev disiplin Monev disiplin

20. Penilaian sikap perilaku pegawai dalam melayani pelanggan

Monev sikap perilaku pegawai dalam melayani pasien





14. Terwujudnya pemenuhan sarana dan prasarana dan fasilitas sesuai praktek terbaik

21. Persentase peningkatan kehandalan sarfas

Pemenuhan Utilisasi, Kalibrasi, Perizinan , pengembangan dan Pemeliharaan





15. Terwujudnya SIM RS terintegrasi

22. Persentase level IT dash board

Pemenuhan dan Pengembangan IT






59

BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1. Identifikasi Risiko

Pada bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh Rumah Sakit

Ketergantungan Obat untuk mewujudkan suatu sasaran strategi dalam kurun

waktu 2015 – 2019. Adapun Identifikasi Risiko dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 5.1.

Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

Sasaran Strategis Risiko

1. Terwujudnya kepuasan stake holder 1. Kurangnya pengetahuan tentang mutu

pelayanan

2. Lemahnya Pencatatan komplain pasien

2. Terwujudnya layanan Napza dan penyakit terkait secara komprehensif berbasis mutu

1. Kurangnya sarana prasarana dalam

menunjang Layanan tersebut

2. Kurangnya kompetensi SDM

3. Terwujudnya peningkatan pendapatan 1. Lemahnya kinerja SDM

2. Tidak optimalnya sistem pemasaran

3. Layanan Napza yang tidak ditanggung

Asuransi (Jaminan Pembiayaan

Kesehatan)


Rendahnya Kesadaran Pegawai dalam

melakukan efisiensi yang mengakibatkan

tingginya cost


Tidak berkesinambungannya Pembinaan

jejaring

6. Terwujudnya sistem rujukan 1. Rendahnya jangkauan institusi yang

merujuk RSKO

2. Kurang promosi dan pemasaran RSKO

7. Terwujudnya penyelenggaraan pendidikan, pelatihan dan penelitian berbasis bukti

Terbatasnya orang yang berminat

melakukan penelitian yang dipublikasikan


60

Sasaran Strategis Risiko


1. Kurangnya kompetensi petugas layanan

klinik

2. Kurangnya komitmen petugas layanan

klinik

3. Kurangnya inovasi terhadap

pengembangan layanan

9. Terwujudnya sistem pelayanan asesmen Napza pro justicia

Tidak terpenuhi proses asesmen untuk

pemenuhan kebutuhan Rehabilitasi bagi

penyalahgunaan Napza terkait proses

hukum


Tidak berkesinambungannya pembinaan

jejaring


Ketidaksiapan Rumah Sakit dalam

memenuhi standar yang ditetapkan


Masih adanya penempatan staf yang tidak

sesuai dengan kompetensi

13. Terwujudnya Budaya Kerja Pegawai Kurang optimalnya pelaksanaan IKI


Kurangnya Monitoring dan Evaluasi dalam

jadwal pelaksanaan pemeliharaan

15. Terwujudnya SIM RS terintegrasi 1. Kurangnyakompetensi SDM dalam

pengelolaan IT

2. Tingginya perubahan dan kebutuhan IT

di masyarakat

5.2. Penilaian Tingkat Risiko

Penilaian Tingkat Risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan

suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko

terjadi pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta.

Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada Rumah Sakit Ketergantungan

Obat Jakarta dipakai patokan sebagai berikut :


61

Tabel 5.2.

Matrik Risiko untuk Menentukan Tingkat Risiko

Dampak Risiko (Consequences)

Kemungkin

(Likelihood)

Tidak

Penting

Minor Medium Mayor Malapetaka

1 2 3 4 5

I (Kemk.sangat bsr) T T E E E

II (kemk. besar) M T T E E

III (kemk. sedang) R M T E E

IV (kemk. kecil) R R M T E

V (kemk. sangat kecil) R R M T T

E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah

Tabel 5.3

Penentuan Tingkat Risiko

Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

1. Terwujudnya

kepuasan stake

holder

a. Kurangnya

pengetahuan tentang

mutu pelayanan

Sedang Minor Medium

b. Lemahnya Pencatatan

komplain pasien

Sedang Minor Medium


c. Kurangnya sarana

prasarana dalam

menunjang Layanan

tersebut

Sedang Medium Medium

d. Kurangnya kompetensi

SDM Sedang Mayor Medium


e. Lemahnya kinerja SDM Sedang Medium Medium

f. Tidak optimalnya

sistem pemasaran

Besar Mayor Medium

g. Layanan Napza yang

tidak ditanggung

Asuransi (Jaminan

Pembiayaan

Kesehatan)

Sangat Besar Mayor Tinggi


62


Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna


h. Rendahnya Kesadaran

Pegawai dalam

melakukan efisiensi

yang mengakibatkan

tingginya cost

Besar Mayor Tinggi


i. Tidak

berkesinambungannya

Pembinaan jejaring



j. Rendahnya jangkauan

institusi yang merujuk

ke RSKO

Besar Medium Medium

k. Kurang promosi dan

pemsaran RSKO Besar Mayor Tinggi

7. Terwujudnya penenyelenggaraan pendidikan, pelatihan dan penelitian berbasis bukti

l. Terbatasnya orang

yang berminat

melakukan penelitian

yang dipublikasikan Kecil Minor Rendah


m. Kurangnya kompetensi

petugas layanan klinik Sedang Medium Medium

n. Kurangnya komitmen

petugas layanan klinik Besar Mayor Medium

o. Kurangnya inovasi

terhadap

pengembangan

layanan



p. Tidak terpenuhi proses

asesmen untuk

pemenuhan kebutuhan

Rehabilitasi bagi

penyalahgunaan

Napza terkait proses

hukum

Besar Mayor Tinggi


q. Tidak

berkesinambungannya

pembinaan jejaring Sedang Medium Medium


r. Ketidaksiapan Rumah

Sakit dalam memenuhi

standar yang

ditetapkan



63


Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna


s. Masih adanya

penempatan staf yang

tidak sesuai dengan

kompetensi



t. Kurang optimalnya

pelaksanaan IKI Besar Mayor Medium


u. Kurangnya Monitoring

dan Evaluasi dalam

jadwal pelaksanaan

pemeliharaan



v. Kurangnyakompetensi

SDM dalam

pengelolaan IT


w. Tingginya perubahan

dan kebutuhan IT di

masyarakat


Tabel 5.4

Posisi berbagai risiko dalam Matriks Risiko

Dampak Risiko (Consequences)

Kemungkin

(Likelihood)

Tidak

Penting

Minor Medium Mayor Malapetaka

1 2 3 4 5

I (Kemk.sangat bsr) g

II (kemk. besar) j F, h, k, n,

p, t

III (kemk. sedang) a, b c,e, I, m, o,

q, r, s, u,

v,w

d

IV (kemk. kecil) l

V (kemk. sangat kecil)


64

5.3. Rencana Mitigasi Risiko

Rencana Mitigasi Risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan Rumah Sakit

Ketergantungan Obat Jakarta untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko

tertentu pada sasaran strategisnya.Rencana Mitigasi yang disusun diutamakan

untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali Rumah Sakit

Ketergantungan Obat Jakarta.Adapun Rencana Mitigasi Risiko dapat dilihat pada

tabel dibawah ini :

Tabel 5.5

Penentuan Rencana Mitigasi Risiko


Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

Rencana

Mitigasi Risiko

Penanggung

Jawab

1. Terwujudnya

kepuasan stake

holder

a. Kurangnya

pengetahuan

tentang mutu

pelayanan

Sedang Minor Medium Melakukan Self Assesment mutu layanan dan tindaklanjut

Komite Medik, Bidang Medik

b. Lemahnya

Pencatatan

komplain pasien

Sedang Minor Medium Perbaikan SPO dan koordinasi unit terkait

DKA dan DMK


c. Kurangnya sarana

prasarana dalam

menunjang

Layanan tersebut


Melengkapi sarana dan parasarana dalam menunjang layanan tersebut

DKA dan DMK

d. Kurangnya

kompetensi SDM Sedang Mayor Medium Meningkatkan alokasi anggaran diklat

Bidang Medik, Bagian Keuangan


e. Lemahnya kinerja

SDM


Pendidikan, Pelatihan, Pengawasan SDM

Subbag.TU&Kepegawaian, Instalasi Diklit

f. Tidak optimalnya

sistem pemasaran

Besar Mayor Medium

Membentuk Tim Pemasaran

Bagian Adum

g. Layanan Napza

yang tidak

ditanggung

Asuransi (Jaminan

Pembiayaan

Kesehatan)

Sangat Besar Mayor Tinggi

Mengadvokasi Pemerintah agar layanan Napza ditanggung Asuransi

Dirut


65


Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

Rencana

Mitigasi Risiko

Penanggung

Jawab


h. Rendahnya

Kesadaran

Pegawai dalam

melakukan

efisiensi yang

mengakibatkan

tingginya cost

Besar Mayor Tinggi

Pengawasan terhadap pengunaan biaya operasional

Bagian Keuangan, Bagian Adum


i. Tidak

berkesinambunga

nnya Pembinaan

jejaring


Memonitor dan meningkatkan koordinasi dengan jejaring binaan

DMK


j. Rendahnya

jangkauan institusi

yang merujuk ke

RSKO Besar Medium Medium

Mensosialisasikan program layanan RSKO ke PPK I dan institusi terkait lainnya

DMK dan DKA

k. Kurang promosi

dan pemsaran

RSKO Besar Mayor Tinggi

Membentuk team promosi dan pemasaran RSKO

Direksi

7. Terwujudnya penenyelenggaraan pendidikan, pelatihan dan penelitian berbasis bukti

l. Terbatasnya orang

yang berminat

melakukan

penelitian yang

dipublikasikan

Kecil Minor Rendah

Memotivasi peneliti internal dan eksternal untuk melaksanakan penelitian

Instalasi Diklit


m. Kurangnya

kompetensi

petugas layanan

klinik


Meningkatkan alokasi anggaran diklat

Bidang Medik, Bagian Keuangan

n. Kurangnya

komitmen petugas

layanan klinik Besar Mayor Medium

Melaksanakan bimbingan budaya kerja oleh Narasumber yang kompeten

DKA

o. Kurangnya inovasi

terhadap

pengembangan

layanan


Melaksanakan studi banding dan melaksnakan evaluasi layanan

DKM


p. Tidak terpenuhi

proses asesmen

untuk pemenuhan

kebutuhan

Rehabilitasi bagi

penyalahgunaan

Napza terkait

proses hukum

Besar Mayor Tinggi

Mengadvokasi kepolisian untuk melakukan konfirmasi test GCMS

Instalasi Laboratorium Napza


66


Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

Rencana

Mitigasi Risiko

Penanggung

Jawab


q. Tidak

berkesinambunga

nnya pembinaan

jejaring Sedang Medium Medium

Memonitor dan meningkatkan koordinasi dengan jejaring binaan

DMK


r. Ketidaksiapan

Rumah Sakit

dalam memenuhi

standar yang

ditetapkan


Menempatkan staf sesuai kompetensi

Bagian Adum


s. Masih adanya

penempatan staf

yang tidak sesuai

dengan

kompetensi


Menyusun instrumen penilaian kinerja yang dapat diukur

Bagian Adum


t. Kurang optimalnya

pelaksanaan IKI Besar Mayor Medium

Melaksanakan bimbingan teknis dan monev terhadap pelaksanaan IKI

DMK, DKA


u. Kurangnya

Monitoring dan

Evaluasi dalam

jadwal

pelaksanaan

pemeliharaan


Mengaktifkan monev dalam pelaksanaan pemeliharaan secara rutin

IPSRS


v. Kurangnyakompet

ensi SDM dalam

pengelolaan IT Sedang Medium Medium

Meningkatkan kualitas SDM dan Sarana prasarana

DKA

w. Tingginya

perubahan dan

kebutuhan IT di

masyarakat


Melakukan pengembangan IT secara terus menerus

DKA


67

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

Bab ini menjelaskan proyeksi finansial pada kurun waktu 2015 – 2019, yang berisikan

estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran.

6.1. Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta

estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan dapat

dilihat pada tabel dibawah ini

Tabel 6.1

Estimasi Pendapatan RSKO berdasarkan Sumber Dana Tahun 2014 - 2019

No Sumber Pendapatan Baseline

2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana Pemerintah

a. Belanja Pegawai 13.528.649.000 17.001.905.000 18.702.095.500 20.572.305.050 22.629.535.555 24.892.489.111

b. Belanja Operasional 11.915.000.000 11.915.000.000 13.106.500.000 14.417.150.000 15.858.865.000 17.444.751.500

c. Belanja Modal 5.000.000.000 1.600.000.000 6.000.000.000 10.000.000.000 6.000.000.000 6.000.000.000

2 Pendapatan PNBP (BLU)

a. Pelayanan Operasional RS 10.964.035.891 14.652.670.000 14.652.670.000 14.652.670.000 15.349.650.247 16.446.053.837

b. Pendapatan Hasil Kerjasama

c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan

3 Pendapatan Hibah

4 Pendapatan lainnya

TOTAL 41.407.684.891 45.169.575.000 52.461.265.500 59.642.125.050 59.838.050.802 64.783.294.447

Estimasi Pendapatan (Rp)


68

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasional

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan

operasional yang tidak dapat ditangguhkan.Anggaran program kelangsungan

operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per

tahun.Anggaran Program Kelangsungan Operasional dapat dilihat pada tabel

dibawah ini :

Tabel 6.2

Estimasi Kebutuhan Anggaran Berdasarkan Jenis Kegiatan RSKO Tahun 2015 - 2019

Baseline

2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 Belanja Keperluan Perkantoran 3,857,173,000 1,836,580,000 2,020,238,000 2,222,261,800 2,444,487,980 2,688,936,778

2 Belanja Langganan Listrik 984,000,000 1,020,000,000 1,122,000,000 1,234,200,000 1,357,620,000 1,493,382,000

3 Belanja Langganan Telepon 156,000,000 144,000,000 158,400,000 174,240,000 191,664,000 210,830,400

4 Belanja Langganan Air 60,000,000 60,000,000 66,000,000 72,600,000 79,860,000 87,846,000

5 Belanja Sewa Mesin Foto copy 60,000,000 60,000,000 66,000,000 72,600,000 79,860,000 87,846,000

6 Biaya Pemeliharaan Gedung dan Bangunan 621,810,000 467,350,000 514,085,000 565,493,500 622,042,850 684,247,135

7 Biaya Pemeliharaan Peralatan dan Mesin 1,602,488,000 1,546,479,000 1,701,126,900 1,871,239,590 2,058,363,549 2,264,199,904

8 Honor Operasional 163,440,000 259,320,000 285,252,000 313,777,200 345,154,920 379,670,412

9 Belanja Barang Operasional lainnya 422,977,000 119,081,000 130,989,100 144,088,010 158,496,811 174,346,492

10 Belanja Perjalanan 654,640,000 444,690,000 489,159,000 538,074,900 591,882,390 651,070,629

11 Belanja Pengadaan Bahan Makanan Pasien 865,739,000 822,693,000 822,693,000 822,693,000 822,693,000 822,693,000

12 Belanja Pengadaan Obat-obatan 2,045,663,000 2,538,790,000 2,792,669,000 3,071,935,900 3,379,129,490 3,717,042,439

13 Belanja Pengadaan Barang Medik Habis Pakai 2,109,519,000 3,136,460,000 3,450,106,000 3,795,116,600 4,174,628,260 4,592,091,086

14 Peningkatan SDM 938,652,000 1,174,543,000 1,291,997,300 1,421,197,030 1,563,316,733 1,719,648,406

15 Operasional RS BLU 8,473,496,000 10,837,575,000 11,921,332,500 13,113,465,750 14,424,812,325 15,867,293,558

16 Belanja Penambah Daya Tahan Tubuh 730,730,000 720,720,000 792,792,000 872,071,200 959,278,320 1,055,206,152

TOTAL 23,746,327,000 24,467,561,000 26,832,047,800 29,432,983,280 32,294,012,308 35,441,144,239

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)No Jenis Kegiatan

tan : un 2016 Bela


69

b. Anggaran Program Pengembangan

Anggaran Program Pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan

program-program strategis dan estimasi besarannya per tahun. Anggaran

Program Pengembangan dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 6.3

Estimasi Kebutuhan Anggaran Berdasarkan Pencapaian IKU dan Mitigasi RSKO

Tahun 2015 - 2019

No Nama Program Baseline

Strategis 2014 2015 2016 2017 2018 2019

A Pencapaian IKU

Jasa Pelayanan/Remunerasi 5,328,314,000 5,861,068,000 6,447,174,800 7,091,892,280 7,801,081,508 8,581,189,659

Pemeliharaan 2,263,898,000 2,054,213,000 2,259,634,300 2,485,597,730 2,734,157,503 3,007,573,253

Pemenuhan Reagen, Obat dan Bahan Habis Pakai 4,065,182,000 5,675,250,000 6,242,775,000 6,867,052,500 7,553,757,750 8,309,133,525

Penyusunan Buletin 84,445,000 92,575,000 101,832,500 112,015,750 123,217,325 135,539,058

Penyusunan Buku Pedoman Pelayanan Rehab berbasis RS - 46,079,000 50,686,900 55,755,590 61,331,149 67,464,264

Pelaksanaan Akreditasi 155,100,000 514,400,000 565,840,000 622,424,000 684,666,400 753,133,040

Bahan/Alat Kegiatan Diklat 111,675,000 135,000,000 148,500,000 163,350,000 179,685,000 197,653,500

Kegiatan Pasien Rehabilitasi 188,979,000 175,381,000 192,919,100 212,211,010 233,432,111 256,775,322

Pemenuhan Bahan Makanan Pasien 657,000,000 602,250,000 662,475,000 728,722,500 801,594,750 881,754,225

Pemenuhan Daya Tahan Tubuh 730,730,000 720,720,000 792,792,000 872,071,200 959,278,320 1,055,206,152

Kegiatan Penyuluhan Jiwa bagi masyarakat 24,611,000 44,875,000 49,362,500 54,298,750 59,728,625 65,701,488

Jamuan Peserta Kunjungan/Magang 48,016,000 48,016,000 52,817,600 58,099,360 63,909,296 70,300,226

Pengadaan Linen 39,108,000 173,000,000 190,300,000 209,330,000 230,263,000 253,289,300

B Mitigasi Risiko

Biaya Kegiatan Promosi 77,250,000 97,873,300 107,660,630 118,426,693 130,269,362 143,296,299

Pembinaan Satelit PTRM (jejaring) 66,013,000 98,556,438 108,412,082 119,253,290 131,178,619 144,296,481

Kegiatan Prevensi 70,715,000 69,554,000 76,509,400 84,160,340 92,576,374 101,834,011

Peningkatan SDM 938,652,000 1,174,543,000 1,291,997,300 1,421,197,030 1,563,316,733 1,719,648,406

Mengikuti pengembangan IT dan Peralatannya 5,000,000,000 1,600,000,000 6,000,000,000 10,000,000,000 6,000,000,000 6,000,000,000

Honor Tim Pembina Tehnis/Vertikal 86,000,000 86,000,000 94,600,000 104,060,000 114,466,000 125,912,600

TOTAL 19,935,688,000 19,269,353,738 25,436,289,112 31,379,918,023 29,517,909,825 31,869,700,808

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)


70

6.3. Rencana Pendanaan

Rencana Pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan

pendapatan dan anggaran pengeluaran.Melalui perbandingan ini dapat diketahui

posisi keuangan RSKO Jakarta serta rencana pendanaan. Rencana Pendanaan

dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 6.4.

Perbandingan Pendapatan dengan Pengeluaran Tahun 2015 - 2019

TAHUN PENDAPATAN PENGELUARAN*

PERBANDINGAN

PENDAPATAN

DENGAN

PENGELUARAN

(%)

2015 14,652,670,000 45,169,575,000 32.44

2016 14,652,670,000 52,461,250,500 28.00

2017 14,652,670,000 59,642,125,050 25.00

2018 15,349,650,000 59,838,050,802 26.00

2019 16,446,050,000 64,783,294,447 25.00

*) Pengeluaran terdiri dari Rupiah Murni dan BLU

RENCANA STRATEGIS BISNIS RSKO JAKARTA 2015 - 2019 · berupaya melakukan diversifikasi pelayanan...

Documents

Transcript of RENCANA STRATEGIS BISNIS RSKO JAKARTA 2015 - 2019 · berupaya melakukan diversifikasi pelayanan...