REFORMULASI STRATEGI PEMASARAN UNTUK

ii

TESIS

REFORMULASI STRATEGI PEMASARAN UNTUK

MENINGKATKAN OCCUPANCY ROOM RATE

DI HOTEL FOUR SEASONS RESORT JIMBARAN BALI

KADEK DEWI FADMAWATI

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2011

iii

TESIS





NIM : 0990661044

PROGRAM MAGISTER

PROGRAM STUDI MANAJEMEN


UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2011

iv




Tesis Untuk Memperoleh Gelar Magister

Pada Program Magister, Program Studi Manajemen,

Program Pasca Sarjana Universitas Udayana


NIM : 0990661044

PROGRAM MAGISTER

PROGRAM STUDI MANAJEMEN


UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2011

v

LEMBAR PENGESAHAN

TESIS INI TELAH DISETUJUI

TANGGAL .........................

Pembimbing I, Pembimbing II,

Dr. I Putu Gde Sukaatmadja, SE.,MP Dra. Alit Suryani, M.Kes

NIP.19600707 198703 1 020 NIP.19590602 198403 2 001

Mengetahui

Ketua Program Studi Magister Direktur

Program Pascasarjana Program Pascasarjana

Universitas Udayana, Universitas Udayana,

Dr. I.B. Anom Purbawangsa, SE.,MM Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp.,S(K)

NIP.19620922 198702 1 002 NIP.19590215 198510 2 001

vi

PENETAPAN PANITIA PENGUJI

Tesis Ini Telah Diuji Pada:

Tanggal

Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK. Rektor Universitas Udayana,

No.: 0984 / H14.4 / HK / 2011, Tanggal 16 Mei 2011

Ketua : Dr. I Putu Gde Sukaatmadja, SE.,MP

Anggota :

Dra. Alit Suryani, M.Kes

Prof. Dr. Made Wardana, SE.,MP

Prof. Dr. Ni Wayan Sri Suprapti, SE.,Msi

Drs. Ketut Nurcahya, MM

vii

PERNYATAAN

ORISINALITAS TESIS

Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa sepanjang pengetahuan

saya, di dalam naskah TESIS dengan judul :

“REFORMULASI STRATEGI PEMASARAN UNTUK

MENINGKATKAN OCCUPANCY ROOM RATE DI HOTEL FOUR

SEASONS RESORT JIMBARAN BALI”

Tidak terdapat karya ilmiah yang pemah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh

gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat

yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis

dikutip dalam naskah ini disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka.

Apabila ternyata didalam naskah TESIS ini dapat dibuktikan terdapat unsur-

unsur plagiasi, saya bersedia TESIS ini digugurkan dan gelar akademik yang telah

saya peroleh (MAGISTER MANAJEMEN) dibatalkan serta diperoses sesuai dengan

peraturan perundang-undangan yang berlaku. (UU NO. 20 Tahun 2003. Pasal 25 ayat

2 pasal 70)

Denpasar,

Mahasiswa,

Nama: Kadek Dewi Fadmawati

NIM : 0990661044

PS : Magister Manajemen

PSFEUNUD

viii

UCAPAN TERIMA KASIH

Pertama-tama perkenankanlah penulis memanjatkan puji syukur kehadapan

Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya atas karunia-Nya, tesis ini dapat diselesaikan.

Tesis ini tidak akan terselesaikan tanpa bantuan dari berbagai pihak, untuk itu pada

kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar,

besarnya kepada Dr. I Putu Gde Sukaatmaja, SE.,MP. selaku pembimbing utama

yang telah banyak memberikan dorongan moral, arahan dan bimbingan selama

penulis mengikuti Program Magister Manajemen, khususnya dalam penyelesaian

tesis ini. Terima kasih sebesar besarnya juga disampaikan kepada Dra. Alit Suryani,

M.Kes. selaku pembimbing pendamping yang dengan penuh perhatian dan kesabaran

telah memberikan bimbingan dan saran kepada penulis.

Ucapan yang sama juga ditujukan kepada Rektor Universitas Udayana dan

Direktur Program Pasca Sarjana Universitas Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. dr.

A.A. Raka Sudewi, Sp.,S(K), atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan selama

mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister di Universitas Udayana.

Terima kasih juga kepada Prof. Dr. Made Wardana, SE.,MP., Ketua Jurusan

Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Udayana dan sekaligus menjadi penguji

tesis. Terimakasih pula kepada para penguji tesis yang lainnya yaitu Prof. Dr. Ni

Wayan Sri Suprapti, SE.,Msi dan Drs. Ketut Nurcahya, MM., yang telah memberikan

masukan, saran, sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini.

9

Ucapan terima kasih yang tulus disertai penghargaan kepada seluruh responden

atas kesediaan meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner yang sangat bermanfaat

bagi penyelesaian tesis ini. Rasa terima kasih yang mendalam juga ditujukan kepada

dosen yang telah membimbing dan membekali penulis ilmu, serta pegawai di

lingkungan Program Studi program Magister Manajemen Program Pascasarjana

Universitas Udayana atas ilmu dan pelayanan prima yang diberikan, rekan-rekan

angkatan XXII Kelas Reguler atas dorongan, motivasi dan kerjasamanya sehingga tesis

ini dapat terselesaikan. Akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada orang tua dan

adik tersayang yang dengan penuh pengorbanan telah memberikan penulis kesempatan

untuk lebih berkonsentrasi menyelesaikan tesis ini.

Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada semua

pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini.

Denpasar,

10

ABSTRAK

Reformulasi Strategi Pemasaran Untuk Meningkatkan

Occupancy Room Rate di Hotel Four Seasons Resort Jimbaran Bali

Four Seasons Resort Jimbaran Bali merupakan salah satu hotel yang bertaraf

internasional di Bali. Jumlah kunjungan wisatawan ke Bali yang kian meningkat, tidak

diimbangi dengan jumlah tamu yang menginap di Four Seasons Resort Jimbaran Bali

yang disebabkan oleh banyaknya jumlah hotel di Bali. Sehingga pihak manajemen

perlu meninjau kembali strategi pemasarannya. Penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui variabel-variabel yang merupakan kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman, serta untuk mengetahui posisi bisnisnya pada matriks IE.

Metode penelitian ini merupakan penelitian gabungan antara kualitatif dan

kuantitatif berdasarkan analisis SWOT dan matriks IE. Populasi dalam penelitian ini

meliputi manajemen puncak yang berjumlah tujuh orang dengan melibatkan beberapa

pakar dan pejabat berwenang untuk mengkonfirmasi khususnya yang terkait dengan

lingkungan eksternal.

Hasil analisis menunjukkan bahwa variabel-variabel yang menjadi kekuatan

adalah kelengkapan fasilitas kamar dan hotel, lokasi hotel terletak dekat dengan pantai,

penyesuaian harga, intensitas promosi, kualitas pelayanan dan kompetensi karyawan,

kerjasama dengan travel agent, dan paket perjalanan dan liburan, wedding package,

event. Kelemahannya adalah lokasi hotel yang cukup jauh dari Bali Utara, Timur, dan

Barat. Peluang ditunjukkan oleh stabilitas keamanan Bali yang kondusif, kebijakan

pemerintahan daerah yang fleksibel, tingkat inflasi dan nilai tukar rupiah terhadap

dolar Amerika stabil, perkembangan teknologi informasi, dan pelestarian terhadap

sumber daya alam di lingkungan sekitar hotel sedangkan yang menjadi ancaman adalah

tingkat pertumbuhan hotel meningkat, budaya masyarakat di lingkungan hotel

memberikan kenyamanan. Pada masa sekarang dan pada masa mendatang posisi

berada pada sel I yaitu tumbuh dan berkembang (grow and develop). Reformulasi

strategi pemasaran yang bisa diterapkan adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan

pasar, dan pengembangan produk.

Berdasarkan hasil penelitian maka dapat disarankan agar menambah ornamen

yang unik dan menarik di dalam pembangunan wedding chapel dan PJ‟s restoran,

memberikan harga khusus pada tamu, menambah penunjuk jalan, menambah atraksi

budaya, lebih gencar dalam promosi, dilaksanakan pelatihan, menambah variasi paket

pernikahan, serta melakukan pertemuan (gathering) secara berkala.

Kata Kunci : Reformulasi, Analisis SWOT, Strategi Pemasaran

11

ABSTRACT

Reformulation Marketing Strategy to Increase

Occupancy Room Rate at the Hotel Four Seasons Resort Jimbaran Bali

Four Seasons Resort Jimbaran Bali is one of the international standard hotel in

Bali. The number of tourist visits to Bali a rising, not matched by the number of guests

staying at the Four Seasons Resort Bali Jimbaran caused by the large number of hotels

in Bali. So the management need to review its marketing strategy. This study aims to

determine the variables that are strengths, weaknesses, opportunities, and threats, and

to know its business position in the matrix IE.

This research method is a combination of qualitative research and quantitative

based on SWOT analysis and matrix IE. The population in this study include top

management amounting to seven people by involving several experts and authorities to

confirm especially related to the external environment.

The analysis results showed that the variables into strength is the completeness

of the rooms and hotel facilities, hotel location close to the beach, price adjustment, the

intensity of promotion, service quality and employee competency, cooperation with

travel agents, and travel and holiday packages, events. The weaknesses is the location

of the hotel is quite far from North Bali, East and West. The opportunities presented by

the stability which is conducive Bali security, local government policy that is flexible,

the rate of inflation and the rupiah against the U.S dollar is stable, development of

information technology, and conservation of natural resources in the environment

around the hotel while the threat is increasing of hotel growth, cultural communities

within the hotel provides comfort. At present and in the future the position is at the I

cell grow and develop. Reformulation of a workable marketing strategy is a strategy of

market penetration, market development, and product development.

Based on the research it may be advisable to add unique and interesting

ornaments in the development wedding chapel and PJ‟s restaurant, giving special rates

to guests, adding to the direction, adding cultural attractions, more active in the

promotion, conducted training, add variety pack marriage, and have a meeting

(gathering) regularly.

Key words : Reformulation, SWOT analysis, Marketing Strategy

12

DAFTAR ISI

Halaman

SAMPUL DALAM...................................................................................................... ii

PERSYARATAN GELAR................................................................................................ iii

PERSETUJUAN PEMBIMBING............................................................................... iv

PENETAPAN PANITIA PENGUJI........................................................................... v

PERNYATAAN ORISINALITAS TESIS................................................................. vi

UCAPAN TERIMA KASIH...................................................................................... vii

ABSTRAK.................................................................................................................. ix

ABSTRACT................................................................................................................ x

DAFTAR ISI .............................................................................................................. xi

DAFTAR TABEL....................................................................................................... xv

DAFTAR GAMBAR.................................................................................................. xvii

DAFTAR LAMPIRAN................................................................................................. xviii

BAB I PENDAHULUAN ……………………………………………….... 1

1.1 Latar Belakang …………………………………………................. 1

1.2 Perumusan Masalah……………………………………………...... 7

1.3 Tujuan Penelitian …………………………………………………. 7

1.4 Manfaat Penelitian ……………………………………................... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ………………………………………… 9

2.1 Perencanaan Strategis ...................……........................................... 9

2.2 Strategi Pemasaran .………………….…………………………..... 16

2.3 Bauran Pemasaran Hospitality .………………….…....................... 19

2.3.1 Faktor-faktor internal pemasaran ……………....................... 19

2.3.2 Faktor-faktor eksternal pemasaran ……………..................... 29

13

2.4 Kinerja Pemasaran ............................................................................ 34

BAB III KERANGKA BERPIKIR dan KERANGKA KONSEPTUAL… 35

3.1 Kerangka Berpikir ………………………………………................ 35

3.2 Kerangka Konseptual .........………………………………….......... 56

BAB IV METODE PENELITIAN …………………………………………. 57

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian……………………….... 57

4.2 Sumber dan Jenis Data ...................................................................... 57

4.2.1 Jenis Data ................................................................................. 57

4.2.2 Sumber Data ............................................................................. 58

4.3 Variabel Penelitian ……………………………………………….... 58

4.3.1 Identifikasi Variabel ................................................................. 58

4.3.2 Definisi Operasional ................................................................. 59

4.4 Prosedur Pengumpulan Data ............................................................. 62

4.4.1 Populasi dan Sampel ................................................................ 62

4.5 Instrumen Penelitian.......................................................................... 63

4.6 Metode Analisis Data........................................................................ 64

BAB V HASIL PENELITIAN....... …………………………………………. 75

5.1 Sejarah Singkat Four Seasons Resort Jimbaran Bali……………..... 75

5.2 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ................................................... 77

5.3 Budaya Perusahaan........................................................................... 78

5.4 Struktur Organisasi Perusahaan ………………………………….... 79

5.5 Deskripsi Hasil Penelitian................................................................. 80

5.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal ............................................... 80

5.5.2 Analisis Lingkungan Internal .................................................. 86

14

5.5.3 Penentuan Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman

untuk Four Seasons Resort Jimbaran Bali................................. 92

5.5.4 Analisis Lingkungan Strategis Eksternal pada Masa

Mendatang................................................................................. 95

5.5.5 Analisis Lingkungan Strategis Internal pada Masa

Mendatang................................................................................. 97

5.5.6 Posisi Strategis Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada

Masa Sekarang dan Mendatang................................................. 100

5.5.7 Penentuan Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman

Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa Mendatang...... 102

5.6 Pembahasan........................................................................................ 105

5.6.1 Variabel-Variabel yang Menjadi Kekuatan, Kelemahan,

Peluang, dan Ancaman Four Seasons Resort Jimbaran Bali.... 106

5.6.1.1 Variabel-Variabel yang Menjadi Kekuatan dan

Kelemahan Four Seasons Resort Jimbaran Bali........... 106

5.6.1.2 Variabel-Variabel yang Menjadi Peluang dan

Ancaman Four Seasons Resort Jimbaran Bali............. 107

5.6.2 Posisi Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa

Sekarang dan Masa Mendatang.................................................. 107

5.6.3 Reformulasi Strategi Pemasaran dan Implikasi Strategi

Pemasaran pada Four Seasons Resort Jimbaran Bali................. 108

5.6.3.1 Reformulasi Strategi Pemasaran Four Seasons Resort

Jimbaran Bali.................................................................. 108

5.6.3.2 Implikasi Strategi Pemasaran Four Seasons Resort

Jimbaran Bali pada Masa Mendatang............................. 112

15

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN............................................................... 115

6.1 Simpulan…………............................................................................ 115

6.2 Saran ................................................................................................. 118

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

DAFTAR GAMBAR

DAFTAR LAMPIRAN

16

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1.1 Jumlah Hotel atau Vila Pesaing Four Seasons Resort Jimbaran Bali

Tahun 2006-2011 ...................................................................................... 5

1.2 Average Occopancy Room Rate di Four Seasons Resort Jimbaran Bali

Tahun 2006-2010 ........................................................................................ 6

4.1 Skala Penilaian dengan Model Skala Likert................................................. 66

4.2 Internal Factor Analysis Summary (IFAS) ................................................. 66

4.3 External Factor Analysis Summary (EFAS)............................................... 67

4.4 Kriteria Penilaian Hasil Analisis................................................................... 67

5.1 Pembobotan Lingkungan Strategis Eksternal Four Seasons Resort Jimbaran

Bali pada Masa Sekarang.............................................................................. 81

5.2 Penilaian Rating Lingkungan Strategis Eksternal Four Seasons Resort

Jimbaran Bali pada Masa Sekarang............................................................... 83

5.3 External Factor Analysis Summary (EFAS) Four Seasons Resort

Jimbaran Bali pada Masa Sekarang............................................................... 85

5.4 Pembobotan Lingkungan Strategis Internal Four Seasons Resort Jimbaran

Bali pada Masa Sekarang.............................................................................. 87

5.5 Penilaian Rating Lingkungan Strategis Internal Four Seasons Resort

Jimbaran Bali pada Masa Sekarang.............................................................. 89

5.6 Internal Factor Analysis Summary (IFAS) Four Seasons Resort

Jimbaran Bali pada Masa Sekarang. ........................................................... 91

5.7 Peluang dan Ancaman Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa

Sekarang....................................................................................................... 93

5.8 Kekuatan dan Kelemahan Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa

Sekarang....................................................................................................... 94

5.9 Prediksi Perubahan Rating Lingkungan Strategis Eksternal Four Seasons

17

Resort Jimbaran Bali pada Masa Mendatang.............................................. 95

5.10 External Factor Analysis Summary (EFAS) Four Seasons Resort

Jimbaran Bali pada Masa Mendatang.......................................................... 97

5.11 Prediksi Perubahan Rating Lingkungan Strategis Internal Four Seasons

Resort Jimbaran Bali pada Masa Mendatang............................................... 98

5.12 Internal Factor Analysis Summary (IFAS) Four Seasons Resort

Jimbaran Bali pada Masa Mendatang.......................................................... 99

5.13 Kekuatan dan Kelemahan Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada

Masa Mendatang......................................................................................... 103

5.14 Peluang dan Ancaman Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada

Masa Mendatang......................................................................................... 104

18

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

2.1 Proses Perencanaan Strategis Bisnis ............................................................ 10

3.2 Reformulasi Strategi Pemasaran Hotel Four Seasons Resort Jimbaran

Bali............................................................................................................... 56

4.1 Matrik Internal Eksternal (IE) ..................................................................... 70

5.1 Matrik Strategi IE Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa Sekarang

dan Masa Mendatang.................................................................................. 101

19

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuesioner (Questionnairs)

Lampiran 2 Tabel A Jumlah Kedatangan Wisatawan Mancanegara ke Indonesia

Menurut Tempat Tinggal Tahun 2002 – 2009

Tabel B Hotel atau Vila Pesaing Four Seasons Resort Jimbaran Bali

Tahun 2006 - 2011

Lampiran 3 Four Seasons Chain Table

Lampiran 4 Struktur Organisasi Four Seasons Resort Jimbaran Bali

Lampiran 5 Perhitungan Rating Lingkungan Eksternal Four Seasons Resort

Jimbaran Bali pada Masa Sekarang

Lampiran 6 Perhitungan Bobot Lingkungan Eksternal Four Seasons Resort


Lampiran 7 Perhitungan Rating Lingkungan Internal Four Seasons Resort


Lampiran 8 Perhitungan Bobot Lingkungan Internal Four Seasons Resort


Lampiran 9 Perhitungan Rating Lingkungan Eksternal Four Seasons Resort

Jimbaran Bali pada Masa Mendatang

Lampiran 10 Perhitungan Bobot Lingkungan Eksternal Four Seasons Resort


Lampiran 11 Perhitungan Rating Lingkungan Internal Four Seasons Resort


Lampiran 12 Perhitungan Bobot Lingkungan Internal Four Seasons Resort


20

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pariwisata telah menjadi salah satu industri di dunia dan merupakan andalan

utama dalam menghasilkan devisa di berbagai negara. Jumlah wisatawan internasional

maupun penerimaan devisa yang berfluktuasi, walaupun dunia diguncang oleh

berbagai krisis seperti krisis Teluk, krisis ekonomi serta ancaman teroris. Di Indonesia,

kepariwisataan dituntut mampu mengadaptasikan diri terhadap perkembangan yang

akan terjadi pada skala nasional, regional, dan internasional baik yang menyangkut

aspek-aspek sosial budaya, pertahanan dan keamanan (Hankam), maupun ilmu

pengetahuan dan teknologi (Iptek). Keberhasilan pembangunan kepariwisataan

Indonesia ditentukan oleh paling tidak tiga pilar utama yaitu keberhasilan dalam

pengembangan produk, keberhasilan dalam pemasaran, dan keberhasilan menciptakan

sumber daya manusia termasuk masyarakat pariwisata. Kebijakan ini telah mampu

meningkatkan kunjungan wisatawan dan penerimaan devisa bagi Negara Indonesia

yang disajikan pada Tabel A pada halaman lampiran.

Secara keseluruhan jumlah kedatangan wisatawan ke Indonesia mengalami

fluktuasi dari tahun 2002 hingga tahun 2009 sehingga pariwisata merupakan salah satu

faktor ekonomi utama Indonesia. Bali merupakan salah satu daerah tujuan wisata dunia

yang banyak digemari oleh para wisatawan baik lokal maupun mancanegara, dengan

berbagai potensi yang mampu memikat para wisatawan seperti keindahan alam,

21

keunikan budaya, dan kehidupan sosial masyarakat. Pulau Bali yang total luasnya

hanya 5.632,86 kilometer persegi atau hanya 0,29 persen dari luas keseluruhan

Indonesia, memiliki potensi andalan yang dikenal dengan sebutan 3S yaitu : Sun, Sand,

and Sea.

Bali banyak mendapat julukan, diantaranya surga terakhir (The Last Paradise)

atau surga para wisatawan (Tourist Paradise). Kunjungan wisatawan asing dan

domestik mencapai rata-rata 2,5 juta per tahunnya sebelum terjadi bom Bali 2003,

sehingga Bali dianugerahi penghargaan oleh TIME Asia sebagai The Most Favourite

Destination in The World 2002. (Kompas, 2 Pebruari 2004). Industri pariwisata

merupakan tulang punggung pembangunan perekonomian Bali, dan menjadi andalan

Bali dalam mengisi Pendapatan Asli Daerah (PAD). Tingginya angka wisatawan yang

datang ke Bali menarik banyak investor baik lokal maupun asing untuk

menginvestasikan dananya di Bali. Perhotelan merupakan salah satu industri jasa yang

berperan penting dalam keberhasilan dunia pariwisata. Bahkan hotel-hotel bertaraf

internasional berlomba-lomba untuk membangun propertinya di Bali, tercatat sebanyak

22 hotel berbintang lima berdiri di Bali sampai dengan tahun 2010.

Hotel berbintang lima ini memiliki fasilitas yang lengkap sebagai pendukung

penyedia akomodasi bagi wisatawan yang ingin menikmati keindahan Bali, untuk itu

manajemen sebuah hotel dalam mengelola hotelnya harus menyiapkan sistem

manajemen yang sempurna untuk menang dalam persaingan di dunia perhotelan dan

mencapai tujuan dari hotel tersebut.

22

Situasi internasional yang berpengaruh terhadap dunia pariwisata ini menarik

sikap peduli pihak manajemen industri pariwisata termasuk juga hotel untuk

mengembangkan sistem manajemen dalam mengatur industrinya. Situasi internasional

ini secara tidak langsung akan berpengaruh terhadap keberhasilan pengelolaan hotel

dari segi kunjungan wisatawan yang datang ke daerah tempat hotel itu berada.

Four Seasons Resort Jimbaran Bali merupakan salah satu hotel yang bertaraf

internasional di Bali. Hotel bintang lima ini pertama kali dibangun di Toronto, Canada,

yang kini menjadi pusat dari pengoperasian seluruh cabang-cabangnya yang berada di

seluruh dunia. Four Seasons memiliki 72 hotel yang tersebar di seluruh dunia dan 15

proyek hotel baru yang akan dilaksanakan tahun 2011. Ada tiga hotel Four Seasons di

Indonesia antara lain : Four Seasons Jakarta, Four Seasons Resort Jimbaran Bali, dan

Four Seasons Resort Sayan. Ketiganya memiliki karakteristik yang berbeda dan unik,

dengan memegang prinsip manajemen di mana jumlah kamar atau villa yang terdapat

di setiap hotel tidak terlalu banyak maka diharapkan perhatian dalam pelayanan kepada

para tamu akan lebih maksimal.

Prinsip manajemen tersebut memberikan peluang yang besar kepada Four

Seasons untuk menguasai pasar Eropa dan Amerika. Karakteristik penduduk Eropa dan

Amerika merupakan ide awal dari terbentuknya prinsip manajemen Four Seasons.

Mereka akan membayar dengan harga tinggi untuk mendapatkan pelayanan terbaik.

Persaingan yang ketat juga memotivasi manajemen Four Seasons untuk memberikan

pelayanan terbaik kepada pelanggannya. Ide-ide dan inovasi terbaru akan terus

23

dikembangkan untuk membuat pengalaman yang luar biasa kepada pelanggan. Sebagai

salah satu hotel chain yang memiliki lebih dari 50 hotel cabang di dunia, saat ini Four

Seasons Resort Jimbaran Bali memiliki beberapa pesaing (challenger) yang cukup

kuat, dapat dilihat pada Tabel 1.1.

Berdasarkan Tabel 1.1. dapat dilihat jumlah hotel atau vila pesaing untuk Four

Seasons Resort Jimbaran Bali dari tahun 2006 ke tahun 2011 semakin bertambah dari

10 menjadi 27 hotel atau vila, dengan jumlah kamar hotel atau vila yang bertambah

dari 421 kamar atau vila menjadi 1.403 kamar atau vila. Sebagian besar merupakan

hotel yang sudah memiliki nama dan dikenal di seluruh dunia. Four Seasons Resort

Jimbaran Bali berusaha untuk tetap mempertahankan service yang terbaik sehingga

para tamu akan loyal untuk memilih Four Seasons Resort Jimbaran Bali kembali

sebagai tempat menginap.

Tabel 1.1

Jumlah Hotel atau Vila Pesaing Four Seasons Resort Jimbaran Bali

Tahun 2006-2011

Tahun Jumlah

Hotel/Vila

Pertumbuhan

per tahun (%)

Jumlah kamar

Hotel/Vila

Pertumbuhan

per tahun (%)

2006 10 - 421 -

2007 11 10 442 5

2008 15 36 608 38

2009 19 27 811 33

2010 21 11 931 15

2011 27 29 1403 51

Sumber : Sales and Marketing Four Seasons Resort Jimbaran Bali, 2011 (Lampiran B)

Untuk memenangkan persaingan, Four Seasons Resort Jimbaran Bali harus

selalu mencari inovasi agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen yang selalu

berubah. Kekuatan yang dimiliki Four Seasons Resort Jimbaran Bali karena

24

merupakan salah satu hotel chain kelas dunia dan juga kualitas sumber daya

manusianya sedangkan kelemahan dari Four Seasons Resort Jimbaran Bali yaitu tidak

adanya akses langsung ke pantai. Selain faktor internal tersebut, terdapat faktor

eksternal yang mempengaruhi penurunan pendapatan kamar yaitu berdirinya vila-vila

baru di lingkungan sekitar Jimbaran yang menawarkan paket menarik dengan harga

yang lebih murah. Average occupancy room rate di Four Seasons Resort Jimbaran Bali

dapat diihat pada Tabel 1.2.

Tabel 1.2

Average Occupancy Room Rate di Four Seasons Resort Jimbaran Bali

Tahun 2006 - 2010

Tahun Occupancy (%) Target (%) Average Room

Rate ($)

2006 55,29 50,10 420.41

2007 45,24 54,20 453.33

2008 58,15 58,10 530.31

2009 64,27 62,15 586.92

2010 48,21 64,10 615.93

Sumber : Sales and Marketing Four Seasons Resort Jimbaran Bali, 2011

Berdasarkan Tabel 1.2. Occupancy mengalami peningkatan setiap tahunnya

dengan average room rate yang juga meningkat, namun di tahun 2009 ke tahun 2010

occupancy mengalami penurunan dari 64,27 % menjadi 48,21 % sehingga tidak

memenuhi target di tahun 2010 sebesar 64,10 % dengan average room rate sebesar $

615.93. Hal ini disebabkan karena krisis global dari akhir tahun 2008 sampai 2010,

disamping itu juga terdapat beberapa hotel baru yang sudah memiiki nama besar di

tahun 2009 sebagai pesaing. Berdasarkan hasil wawancara dengan Director of Sales

and Marketing Four Seasons Resort Jimbaran Bali, strategi penetrasi pasar dengan

25

target pasar utama yaitu Eropa dan Amerika yang digunakan saat ini kurang membawa

hasil yang optimal sesuai dengan target manajemen. Dengan perkembangan pasar lain

seperti Australia, Jepang, China, Korea, Taiwan, dan Timur Tengah, maka perusahaan

perlu merancang ulang strategi yang diterapkan untuk mencapai target pasar tersebut.

Berdasarkan latar belakang diatas maka masalah yang harus diteliti mengenai

reformulasi strategi pemasaran yang dilakukan oleh Four Seasons Resort Jimbaran Bali

untuk meningkatkan occupancy room rate di tahun berikutnya.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka dapat dirumuskan beberapa

permasalahan sebagai berikut :

1. Kekuatan dan kelemahan apa yang dimiliki oleh Four Seasons Resort Jimbaran

Bali untuk meningkatkan occupancy room rate ?

2. Peluang dan ancaman apa yang dihadapi oleh Four Seasons Resort Jimbaran

Bali untuk meningkatkan occupancy room rate ?

3. Dimana posisi Four Seasons Resort Jimbaran Bali dalam Matriks Internal dan

Eksternal saat ini dan masa mendatang ?

4. Bagaimanakah strategi pemasaran dan implikasinya terhadap pemasaran Four

Seasons Resort Jimbaran Bali untuk meningkatkan occupancy room rate ?

1.3 Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Four Seasons

Resort Jimbaran Bali untuk meningkatkan occupancy room rate.

26

2. Untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi oleh Four Seasons

Resort Jimbaran Bali untuk meningkatkan occupancy room rate.

3. Untuk mengetahui posisi Four Seasons Resort Jimbaran Bali dalam Matriks

Internal dan Eksternal saat ini dan masa mendatang.

4. Untuk mengetahui strategi pemasaran dan implikasinya terhadap pemasaran

Four Seasons Resort Jimbaran Bali untuk meningkatkan occupancy room rate.

1.4. Manfaat Penelitian

1) Manfaat Teoritis

a) Dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada mahasiswa tentang

bagaimana penerapan ilmu strategi pemasaran di perusahaan yang

sebenarnya.

b) Dapat memberikan variasi sesuai dengan bidang ilmu strategi pemasaran

khususnya perhotelan.

2) Manfaat praktis bagi manajemen hotel yaitu tereformulasikannya strategi

pemasaran hotel untuk meningkatkan occupancy room rate di Four Seasons

Jimbaran Bali.

27

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Perencanaan Strategis (Strategic Planning)

Perencanaan strategis yang mengarah pada kepuasan konsumen menjadi fokus

di dalam manajemen pemasaran, oleh karena itu penggunaan konsep pemasaran

merupakan dasar pemikiran dalam mencapai tujuan hotel. Konsep pemasaran harus

didasarkan pada kebutuhan dan keinginan konsumen sebagai dasar tujuan bisnis,

memaksimalkan seluruh sumber daya organisasi untuk memuaskan kebutuhan dan

keinginan konsumen, mencapai tujuan organisasi dengan menciptakan kepuasan

konsumen.

Perencanaan strategis menurut Bryson (2007: 4-5) adalah sebagai upaya yang

didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang membentuk dan

memandu bagaimana menjadi organisasi (atau entitas lainnya), dan mengapa

organisasi (atau entitas lainnya) mengerjakan hal seperti itu. Yang terbaik, perencanaan

strategis mensyaratkan pengumpulan informasi secara luas, eksplorasi alternatif, dan

menekankan implikasi masa depan keputusan sekarang. Perencanaan strategis dapat

memfasilitasi komunikasi dan partisipasi mengakomodasi kepentingan dan nilai yang

berbeda, dan membantu pembuatan keputusan secara tertib maupun keberhasilan

implementasi keputusan. Sedangkan menurut Handoko (2003: 92), yang dimaksud

dengan perencanaan strategis adalah suatu proses pengalihan tujuan-tujuan organisasi,

penentuan strategi,kebijaksanaan dari program program strategik yang diperlukan

28

untuk tujuan-tujuan tersebut, dan penetapan metode-metode yang diperlukan untuk

menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan.

Menurut Kotler dan Keller (2009: 51) menjelaskan bahwa langkah-langkah

dalam perencanaan strategi bisnis dapat dilihat seperti pada Gambar 2.1 berikut ini :

Gambar 2.1 : Proses Perencanaan Strategis Bisnis

Sumber : Kotler dan Keller (2009: 51)

Berikut penjelasan langkah-langkah dalam perencanaan strategis :

a. Misi Bisnis

Setiap unit bisnis perlu mendefinisikan misi spesifiknya dalam lingkup misi

perusahaan yang lebih luas. Misi perusahaan memiliki peranan yang signifikan

dalam pencapaian tujuan perusahaan.

b. Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Umumnya, suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro atau

demografi-ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya dan pelaku

lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok) yang

29

mempengaruhi kemampuannya memperoleh laba. Unit bisnis harus memiliki

inteligen pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan

penting yang terjadi. Untuk masing-masing kecenderungan atau perkembangan,

manajemen perlu mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ditimbulkannya.

c. Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Selain mengetahui peluang yang menarik di lingkungannya, unit bisnis perlu

juga memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil memanfaatkan peluang

tersebut. Setiap unit bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya

secara periodik.

d. Formulasi Tujuan

Setelah perusahaan membuat analisis SWOT, perusahaan dapat

mengembangkan tujuan khusus untuk suatu periode perencanaan. Tahap proses

ini disebut formulasi tujuan (goal formulation). Tujuan adalah sasaran yang

spesifik menyangkut besaran dan waktu. Sebagian besar unit bisnis mengejar

bauran sasaran, termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan

pangsa pasar, kandungan risiko, inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapkan

sasaran ini dan kemudian mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut

(management by objectives-MBO). Agar sistem MBO ini berhasil, tujuan unit

harus memenuhi empat kriteria :

1) Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai

yang paling tidak penting. Sebagai contoh, tujuan utama unit bisnis

30

untuk satu periode adalah meningkatkan tingkat pengembalian

investasi. Manajer dapat meningkatkan laba dengan meningkatkan

pendapatan dan mengurangi pengeluaran. Manajer dapat

menumbuhkan pendapatan dengan meningkatkan pangsa pasar dan

harga.

2) Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif. Tujuan

“meningkatkan tingkat pengembalian investasi (Return on Invesment-

ROI)” lebih baik dinyatakan sebagai tujuan “meningkatkan ROI sampai

15 persen dalam dua tahun.”

3) Tujuan harus realistis. Tujuan harus timbul dari analisis peluang dan

kekuatan unit bisnis, bukan dari harapan.

4) Tujuan harus konsisten. Memaksimalkan penjualan dan laba sekaligus

adalah sesuatu yang mustahil.

Trade off (timbal balik) penting lainnya meliputi laba jangka pendek versus

pertumbuhan jangka panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada

versus pengembangan pasar baru, tujuan laba versus tujuan nirlaba, dan

pertumbuhan tinggi versus risiko rendah. Setiap pilihan memerlukan strategi

pemasaran yang berbeda.

e. Formulasi Strategis

Tujuan (goal) mengindikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis ;

sedangkan strategi (strategy) adalah rencana permainan kita untuk sampai

31

kesana. Setiap bisnis harus merancang sebuah strategi untuk mencapai

tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasaran serta strategi teknologi dan

strategi pengadaan yang kompatibel. Walaupun banyak macam strategi yang

tersedia, Michael Porter telah merangkumkannya menjadi tiga jenis umum yang

memberikan awal yang baik untuk berpikir secara strategis: kepemimpinan

biaya secara keseluruhan, diferensiasi, atau fokus.

1) Kepemimpinan biaya secara keseluruhan: di sini unit bisnis bekerja

keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang terendah,

sehingga harganya menjadi lebih rendah daripada pesaing dan

mendapat pangsa pasar yang besar.

2) Diferensiasi : di sini unit bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja

yang terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai

penting oleh sebagian besar pasar. Unit bisnis dapat berusaha keras

untuk menjadi yang terbaik dalam pelayanan, kualitas, gaya, teknologi,

namun tidak mungkin untuk menjadi yang terbaik dalam segala hal.

3) Fokus : di sini unit bisnis memfokuskan diri pada satu atau lebih

segmen pasar yang sempit daripada mengejar pasar yang lebih besar.

f. Formulasi dan Implementasi Program

Strategi pemasaran yang bagus dapat gagal diwujudkan akibat implementasi

yang buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mempertahankan

kepemimpinan teknologinya, perusahaan itu harus merencanakan program

32

untuk memperkuat departemen R&D-nya, mengumpulkan inteligen teknologi,

mengembangkan produk canggih, melatih wiraniaga teknik, dan

mengembangkan iklan untuk mengkomunikasikan kepemimpinan

teknologinya.

Hubungan yang dinamis menghubungkan kelompok pemangku kepentingan.

Perusahaan yang cerdik menciptakan tingkat kepuasan karyawan yang tinggi,

yang menimbulkan kerja keras yang lebih baik, dan tentunya produk dan jasa

berkualitas tinggi, dimana produk dan jasa ini akan menciptakan kepuasan

pelanggan yang tinggi, yang berlanjut ke pengulangan bisnis yang lebih

banyak, sehingga pertumbuhan dan laba juga lebih tinggi, dan kepuasan

pemegang saham meningkat, serta menghasilkan investasi yang lebih besar, dan

seterusnya. Ini adalah lingkaran bernilai yang berarti laba dan pertumbuhan.

“Gagasan Pemasaran : Kontribusi Pemasaran bagi Nilai Pemegang Saham”

menjelaskan semakin pentingnya pandangan dasar yang tepat bagi pengeluaran

pemasaran.

Menurut McKinsey & Company, strategi hanyalah satu dari tujuh elemen,

semuanya dimulai dengan huruf “s” (dalam bahasa Inggris-red) dalam praktik

bisnis yang berhasil. Tiga elemen pertama, strategi, struktur, sistem dianggap

sebagai “piranti keras” keberhasilan. Empat elemen berikutnya yaitu gaya

(style), keahlian (skill), staf, dan nilai yang dimiliki bersama (shared values)

adalah “piranti lunak.” Elemen “lunak” pertama, gaya, berarti bahwa karyawan

33

perusahaan berbagi cara pemikiran dan perilaku yang sama. Elemen kedua,

keahlian (skill), berarti bahwa karyawan mempunyai keahlian yang diperlukan

untuk melaksanakan strategi perusahaan. Staf berarti perusahaan

mempekerjakan orang yang mampu, melatih mereka dengan baik, dan

menugaskan pekerjaan yang tepat bagi mereka. Elemen keempat, nilai yang

dimiliki bersama (shared values), berarti bahwa karyawan berbagi nilai

panduan yang sama. Ketika elemen-elemen ini hadir, perusahaan biasanya lebih

berhasil dalam implementasi strateginya.

Praktik studi manajemen lainnya menemukan bahwa kinerja yang bagus

sepanjang waktu bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya

perusahaan yang didasarkan pada tujuan yang tinggi, struktur yang fleksibel

dan responsif, dan strategi yang jelas dan fokus.

g. Umpan Balik dan Kendali

Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu,

karena lingkungan pasar berubah cepat daripada tujuh S perusahaan. Maka,

perusahaan dapat tetap efisien sementara mereka kehilangan efektivitas. Peter

Drucker menyatakan bahwa lebih penting “melakukan hal yang benar” agar

efektif daripada “melakukan hal dengan benar” agar efisien. Perusahaan yang

paling berhasil adalah yang piawai melakukan keduanya. Organisasi, terutama

organisasi besar, dapat mengalami inersia. Sulit mengubah satu bagian tanpa

menyesuaikan bagian lain. Tetapi organisasi dapat diubah melalui

34

kepemimpinan yang kuat, dan sebaiknya hal itu dilakukan sebelum krisis.

Kunci kesehatan organisasi adalah kemauan untuk mempelajari perubahan

lingkungan dan menerapkan tujuan dan perilaku baru.

2.2 Strategi Pemasaran

Sebuah perusahaan baik itu perusahaan jasa maupun industri lainnya akan

menggunakan berbagai strategi dalam memasarkan produknya, hal ini dikarenakan

kondisi persaingan saat ini sangat ketat, jika sebuah perusahaan tidak menggunakan

strategi yang tepat, maka perusahan tersebut akan kalah dalam persaingan merebut

pangsa pasar.

Strategi pemasaran adalah logika pemasaran dimana perusahaan berharap untuk

menciptakan nilai pelanggan dan mencapai hubungan yang menguntungkan (Kotler

and Armstrong, 2006: 58).

Lamb et al. (2002: 6) to explain that marketing strategy is the four step process

of designing and managing a marketing strategy (analysis, planning, implementation,

and management). First the situation analysis considers market and competitors

analysis, market segmentation, and continues learning about market. Second,

designing a marketing strategy entails customers targeting and positioning strategies,

marketing relationship strategies, and planning for new product. Third, marketing

program development consist of product/service, distribution, price and promotion

strategies designed and implemented to meet the needs of targeted buyers. Fourth,

strategy implementation and management look at organizational design and marketing

control.

Lamb et al. (2002: 6) menjelaskan bahwa strategi pemasaran terdiri dari empat

langkah proses merancang dan mengelola strategi pemasaran (analisis, perencanaan,

pelaksanaan, dan manajemen). Pertama, analisis situasi mempertimbangkan analisis

pasar dan pesaing, segmentasi pasar, dan terus belajar tentang pasar. Kedua,

35

merancang strategi pemasaran yang memerlukan target pelanggan dan penempatan

strategi, strategi pemasaran hubungan, dan perencanaan untuk produk baru. Ketiga,

program pengembangan pemasaran terdiri dari produk/jasa, distribusi, harga dan

strategi promosi yang dirancang dan diterapkan untuk memenuhi kebutuhan pembeli

yang ditargetkan. Keempat, implementasi strategi dan manajemen melihat pada desain

organisasi dan kontrol pemasaran.

Perencanaan strategi merupakan kegiatan perusahaan untuk mencari keseuaian

antara ketentuan-ketentuan internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dan

ketentuan-ketentuan eksternal perusahaan (peluang dan ancaman). Peluang yang terjadi

saat ini belum tentu akan tetap menjadi peluang dimasa mendatang bisa saja peluang

akan menjadi ancaman dan ancaman bisa menjadi peluang, Perubahan faktor eksternal

dapat menimbulkan perubahan pada faktor internal sehingga kekuatan dan kelemahan

juga mengalami perubahan.

Reid dan Bojanic (2006: 175-177) menyatakan ada empat konsep dalam

memformulasi strategi pemasaran dalam hubungannya dengan pengelolaan produk

baru yang sudah ada pada pasar yang baru, yaitu :

1) Strategi penetrasi pasar, yaitu strategi fokus pada penjualan bauran pelayanan

dan produk pada target pasar yang telah ada. Dalam upaya peningkatan

pendapatan, manajemen berusaha menaikkan harga dan membangun pasar

berdasarkan pelanggan yang solid dan loyal terhadap perusahaan.

36

2) Strategi pengembangan produk baru adalah sebuah ide pengembangan produk

baru pada pasar yang telah ada. Strategi ini biasanya digunakan dalam industri

perhotelan dan pariwisata. Tidak ada suatu usaha dalam industri perhotelan dan

pariwisata bisa bertahan lama tanpa perubahan dalam waktu lama dan

mengharap keuntungan. Perubahan pasar, kebutuhan dan pelanggan yang

berubah harus tetap merupakan perhatian yang serius dari industri perhotelan

dan pariwisata.

3) Strategi pengembangan pasar yaitu strategi yang fokus terhadap pengembangan

pasar baru bagi produk dan pelayanan yang telah ada. Dalam kondisi seperti ini

hotel dan restoran biasanya melakukan pembangunan unit baru dan melakukan

eskpansi terhadap pangsa pasar yang baru.

4) Strategi diversifikasi merupakan strategi pengenalan produk dan pelayanan

baru terhadap pangsa pasar yang baru. Strategi ini menawarkan potensi jangka

panjang, tetapi strategi ini juga memiliki tingkat risiko yang sangat tinggi.

Implementasi konsep ini sangat penting digunakan agar mampu memberikan

keuntungan dan kepuasan pada tamu sesuai dengan produk yang dimiliki yaitu produk

hotel sehingga program pemasaran yang dilakukan dapat berjalan dengan efektif dan

efisien.

2.3 Bauran Pemasaran Hospitality

Dalam pemasaran barang (tangible) dikenal empat alat yaitu: product, price,

place, and promotion atau The four P’s. Keempat alat tersebut dikenal sebagai The

37

Traditional Marketing Mix. Menurut Kotler and Armstrong. (2006: 62), bauran

pemasaran adalah kumpulan alat pemasaran taktis terkendali yang dipadukan

perusahaan untuk menghasilkan respon yang diinginkannya di pasar sasaran.

Pada sisi lain Morrison (2002: 21) menyatakan bahwa selain strategi pemasaran

yang secara tradisional (product, price, place, and promotion) ada empat faktor yang

sangat penting khususnya dalam industri hospitality dan perjalanan yaitu: people,

packaging, programming, and partnership. Dengan demikian, jumlah faktor-faktor

internal pemasaran yang digunakan untuk memuaskan kebutuhan daripada kelompok

wisatawan khusus menjadi delapan yang disebut dengan 8 P‟s pemasaran.

2.3.1 Faktor-faktor internal pemasaran menurut Morrison (2002: 277)

dijelaskan secara rinci sebagai berikut:

a) Product

Product dalam hospitality dan perjalanan memiliki bauran produk atau

pelayanan yang terdiri atas (1) Staff behaviour, appearance, dan uniform, (2)

Building exterior, (3) Equipment, (4) Furniture dan fixtures, (5) Signage, dan

(6) Communications with customers and other publics. Definisi dari masing-

masing variabel tersebut diuraikan sebagai berikut :

(1) Staff behaviour, appearance, and uniform adalah aspek fisik dan

penampilan karyawan berbeda dengan pengertiannya yang terkandung

dalam faktor people dalam bauran pemasaran.

(2) Building exterior adalah kondisi fisik dan kebersihan dari setiap struktur

bangunan dan ruangan dalam hotel dan sangat besar pengaruhnya terhadap

38

kesan dari wisatawan terhadap hotel dan kepuasannya. Pemasar harus

menyebutkan setiap cara yang hotel lakukan pada periode tertentu dalam

meningkatkan penampilan eksterior dan bangunannya.

(3) Equipment, yang dimaksud disini adalah kebersihan dan kesiapan peralatan

dan fasilitas tambahan yang dimiliki oleh hotel. Misalnya hotel harus

secara ketat melakukan perawatan terhadap peralatan komputer, safe

deposit box, troli untuk barang-barang tamu, armada kendaraan dan

menjamin kebersihannya.

(4) Furniture and Fixtures, banyak wisatawan yang sangat sensitif terhadap

kualitas dari mebel dan perlengkapan bangunan atau kamar hotel.

(5) Signage, hampir semua hotel memiliki tanda-tanda tertentu, termasuk papan

tulis, tanda arah, dan tanda eksterior bangunan. Semua tanda-tanda tersebut

harus dalam kondisi yang baik, bersih tidak patah dan mudah dilihat.

b) Pricing

Banyak ahli dalam industri hospitality menyatakan bahwa semakin

berkembangnya kesadaran wisatawan terhadap nilai suatu produk. Mereka

menginginkan nilai untuk uang yang mereka bayarkan. Definisi dan value for

money adalah cara wisatawan membandingkan jumlah uang yang dibayarkan

dengan kualitas fasilitas dan pelayanan yang diperolehnya. Sesuatu yang

mempunyai nilai bukan berarti tidak selalu harus ditawar dengan harga yang

lebih rendah. Nilai hanya relevan dengan si pemakai, beberapa pelayanan

39

mempunyai nilai yang cukup tinggi untuk wisatawan tertentu tetapi tidak untuk

wisatawan yang lain. Suatu harga harus memberikan wisatawan perasaan yang

mereka dapatkan merupakan nilai dari uang yang mereka bayarkan. Mereka

harus diyakinkan bahwa kualitas dan fasilitas yang mereka dapatkan sesuai

dengan harga yang dibayarkan (Morrison, 2002: 518).

c) Place

Komponen place menunjuk kepada cara yang mana produk dan

pelayanan disampaikan kepada wisatawan. Komponen ini biasanya disebut

sebagai distribusi, dan di dalamnya termasuk keputusan yang berhubungan

dengan lokasi dan fasilitas, dan penggunaan perantara-perantara. Dalam

pemasaran jasa place lebih fokus pada bagaimana hotel merencanakan untuk

menempatkan produk, atau bekerja dengan kelompok-kelompok yang ada pada

saluran distribusi. Ini berarti bagaimana mereka menggunakan perantara-

perantara dalam perdagangan (travel agent, tour wholesaler, perencana

perjalanan insentif) untuk mencapai tujuan dari pemasaran.

Morisson (2002 : 339) menyebutkan dua konsep distribusi yaitu

distribusi langsung (direct distribution) dan distribusi tidak langsung (indirect

distribution). Distribusi langsung terjadi ketika organisasi/hotel mengambil

keseluruhan tanggung jawab untuk promosi, melayani, dan menyediakan

pelayanan kepada pelanggan/wisatawan. Misalnya beberapa paket weekend

hanya bisa dibooking langsung ke hotel itu sendiri. Sedangkan distribusi tidak

40

langsung terjadi ketika sebagian tanggung jawab dan promosi, pemesanan

penyediaan pelayanan diberikan kepada satu atau lebih dari hospitality yang

lain dan organisasi travel.

d) Promotion

Promosi merupakan bagian komunikasi dalam pemasaran yang

menyediakan wisatawan dengan informasi dan pengetahuan dengan cara yang

informatif dan persuasif. Morrison (2002 : 374) menyebutkan 5 bauran promosi

yang dikenal dengan promotional mix yaitu:

(1) Advertising, adalah “paid”, komunikasi nonpersonal melalui berbagai

media oleh suatu perusahaan, organisasi-organisasi nirlaba dan individu-

individu yang dalam beberapa cara diidentifikasi dalam pesan iklan dan

mereka yang berharap memberi informasi dan mempengaruhi wisatawan.

Jadi kata kunci dan definisi advertising adalah paid, nonpersonal, dan

indentified. Hospitality dan travel harus membayar setiap kegiatan iklan

baik dengan uang kas atau dengan sistem barter, pendekatan komunikasi

adalah nonpersonal, bukan merupakan sponsor dan perwakilan mereka

yang secara fisik hadir untuk memberikan pesan kepada wisatawan. Kata

identified menyatakan organisasi yang membayar atau memasang iklan

teridentifikasi secara jelas dalam iklan ini.

(2) Personal selling, termasuk pembicaraan langsung yang dilakukan baik

melalui telephone atau bertatap muka antara penjual dengan calon

41

wisatawan.

(3) Sales promotion, merupakan pendekatan lain dibandingkan dengan iklan,

personal selling, dan public relations dimana wisatawan diberikan bujukan

jangka singkat untuk membuat pembelian dengan segera. Seperti halnya

iklan, sponsornya dengan jelas diidentifikasi dan komunikasinya bersifat

nonpersonal. Contohnya kupon potongan harga, kontes dan undian, dan

premi atau hadiah.

(4) Merchandising, terdiri atas material-material yang digunakan dalam hotel

untuk merangsang penjualan seperti menu, wine list, kartu pos, tanda-tanda,

poster, topi, t-shirt dan poin yang lain dan benda-benda promosi penjualan.

(5) Public Relations and Publicity, yang termasuk dalam public relations

adalah semua aktivitas yang digunakan oleh sebuah hotel atau travel untuk

menjaga atau meningkatkan hubungannya dengan organisasi-organisasi

yang lain atau individu-individu. Sedangkan publicity adalah salah satu

teknik dari public relations yang merupakan non-paid communication dan

informasi tentang pelayaan dari sebuah organisasi.

e) People

Landasan yang paling utama dalam keberhasilan dan keberadaan sebuah

hospitality dan organisasi travel adalah orang-orang yang dipekerjakan

(karyawan) dan orang-orang yang dilayani (wisatawan). Bagaimana sebuah

hotel dan organisasi travel dalam memilih dan melayani keduanya, bisa

42

memberikan dampak yang sangat besar pada keefektivitasan dari pemasaran.

Karyawan front-line yang menyediakan pelayanan memegang peranan penting

dalam industri perhotelan. Hotel dan organisasi harus melakukan dua hal yang

baik untuk bisa memuaskan wisatawan yaitu: (1) menyediakan sebuah produk

yang bagus (kamar, makanan, paket liburan, transportasi, dan lain sebagainya),

(2) menyediakan pelayanan yang bagus.

Menurut Berry dan Parasuraman dalam Morrison (2002: 288) bahwa

esensi dan pemasaran jasa adalah pelayanan dan kualitas pelayanan merupakan

pondasi dari pemasaran jasa. Oleh karena itu para pemasar dari hospitality dan

travel harus fokus dengan kualitas pelayanan dan meyakinkan bahwa organisasi

mereka mempunyai sebuah proses untuk mengelola kualitas daripada

pelayanan yang disediakan kepada wisatawan.

Pada pertengahan tahun 1980-an, berdasarkan penelitian yang dilakukan

oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry, memperkenalkan sebuah teknik untuk

mengukur kualitas dan pelayanan yang disebut dengan Servqual. Ketiga penulis

ini mendefinisikan kualitas pelayanan sebagai persepsi wisatawan terhadap

sebuah kualitas pelayanan khusus perusahaan berdasarkan sebuah perbandingan

antara performa pelayanan khusus dan perusahaan dengan harapan umum

wisatawan pada semua perusahaan dalam industri yang sama.

Teknik Servqual menggunakan lima dimensi individu untuk mengukur

harapan dan persepsi dan wisatawan, yaitu (1) Tangible, fasilitas fisik dari hotel

43

dan organisasi travel, perlengkapan dan penampilan karyawan. (2) Reliability,

kemampuan hotel dan organisasi untuk menunjukkan pelayanan yang dapat

dipercaya dan akurat. (3) Responsiveness, keinginan karyawan untuk

membantu wisatawan dan menyediakan pelayanan yang cepat. (4) Assurance,

pengetahuan dan courtesy dari karyawan dan kemampuan mereka untuk

memberikan kepercayaan dan keyakinan. (5) Emphaty, tingkat perhatian (care)

secara individu yang disediakan karyawan hotel dan organisasi perjalanan

kepada wisatawan.

f) Packaging dan Programming

Hospitality dan jasa travel bersifat perishable, penjualan yang tidak

dilakukan sekarang akan merupakan kehilangan selamanya. Packaging dan

teknik yang berhubungan dengan programming memegang peranan yang amat

penting dalam penjualan jasa ketika permintaan terhadap pelayanan tersebut

sangat rendah. Package adalah kombinasi dari pelayanan-pelayanan yang

berhubungan dan melengkapi dengan menawarkan harga tunggal. Artinya

dalam sejumlah harga tertentu sudah termasuk beberapa jenis pelayanan yang

berhubungan, sedangkan programming adalah sebuah teknik yang berhubungan

dekat dengan packaging. Di dalamnya termasuk pengembangan aktivitas-

aktivitas khusus, event-event, atau program-program yang bertujuan untuk

meningkatkan pengeluaran wisatawan (Morrison, 2002: 314). Packaging dan

programming merupakan konsep-konsep yang berhubungan. Beberapa paket

44

termasuk beberapa programming, dan sering program-program tersebut sebagai

penggerak dari permintaan terhadap paket-paket khusus tersebut. Namun juga

memungkinkan untuk membuat paket tanpa program seperti paket harga kamar

sudah termasuk makan pagi, atau sebaliknya programming tanpa packaging

seperti Monday night, dan earlybird discount tidak harus dibuatkan paket

khusus.

g) Partnership

Partnership adalah berbagai upaya kerjasama dalam promosi dan

kerjasama pemasaran lainnya dari hospitality dan organisasi travel. Upaya-

upaya tersebut adalah dari “one short” atau kerjasama jangka pendek dalam

promosi sampai perjanjian kerjasama jangka panjang dalam pemasaran yang

mungkin melibatkan beberapa kombinasi dari produk atau pelayanan dan dua

atau lebih organisasi. Menurut Morrison (2002: 281) ada beberapa jenis dari

partnership yaitu:

(1) Customers, program-program perjalanan atau liburan secara terus-

menerus adalah salah satu contoh yang bagus dan program partnership

dengan wisatawan. Program-program ini diperkenalkan untuk

membangun kesetiaan wisatawan kepada hotel. Variasi yang menarik dari

tema ini misalnya dengan memberikan kartu khusus bagi wisatawan yang

telah menginap di hotel yang menjamin keuntungan yang diperoleh

apabila menginap lagi di hotel tersebut. Hotel juga secara terus menerus

45

menjaga komunikasi dengan wisatawan dengan memberikan informasi

tentang program-program terbaru dari hotel. Cara lain yang bisa

digunakan adalah dengan mengirimkan ucapan selamat pada hari-hari

khusus bagi wisatawan seperti ulang tahun, ucapan tahun baru, natal, dan

lainnya.

(2) Organization in the same business, adalah strategi aliansi antara beberapa

perusahaan yang sejenis seperti konsep strategic alliances dalam bisnis

penerbangan. Contoh yang sangat bagus dalam aliansi ini adalah aliansi

BestCities.net dibentuk oleh perusahaan-perusahaan konvensi dan

pelancong di Boston, Copenhagen, Edinburgh, Melbourne, dan

Vancouver. Aliansi ini dibentuk untuk memenuhi kebutuhan wisatawan

dengan lebih baik di dalam melakukan pertemuan-pertemuan

internasional.

(3) Organization in related businesses. Program-program perjalanan sering

melibatkan beberapa perusahaan yang berbeda namun satu sama lainnya

saling mendukung seperti hotel, penerbangan, transportasi, dan

perusahaan lainnya di dalam hospitality dan industri travel. Beberapa

hotel juga melakukan kerjasama dengan perusahaan kartu kredit,

keduanya dalam hal promosi dimana hotel merekomendasikan

wisatawannya untuk menggunakan kartu kredit tertentu, sedangkan

perusahaan kartu kredit akan mencantumkan nama hotel tersebut dalam

46

design kartunya atau dalam brosur masing-masing.

(4) Organization in non-related businesses. Hotel dan agen perjalanan juga

memungkinkan untuk melakukan kerjasama dengan industri lainnya.

Misalnya industri kerajinan perak melakukan kerjasama dengan pihak

hotel dengan memamerkan barang-barang kerajinannya di hotel, demikian

juga kerjasama antara hotel dengan sebuah galeri yang melakukan

pameran seni di hotel tersebut. Galeri dan industri kerajinan perak

tersebut dapat menjual produknya kepada tamu hotel sedangkan pihak

hotel memperoleh manfaat tambahan dengan adanya keragaman aktivitas

yang bisa ditawarkan ke wisatawan.

(5) Digital Alliance. Pengenalan teknologi internet telah memberikan bentuk

baru yang potensial dalam kerjasama antara beragam organisasi. Pada

hotel dan travel, area utama untuk aliansi digital adalah melalui hubungan

timbal balik dalam situs (websites).

2.3.2 Faktor-faktor eksternal pemasaran industri perhotelan menurut Kotler

dan Keller (2009: 159) adalah sebagai berikut:

a) Competition

Pemasar bisa mempengaruhi tindakan dari organisasi-organisasi

pesaing, tetapi mereka tidak bisa mengendalikannya. Jumlah dan ukuran dari

pesaing juga tidak bisa dikendalikan. Persaingan adalah sebuah proses yang

dinamis dalam sebuah perusahaan. Ketika sebuah perusahaan

mengimplementasikan sebuah strategi pemasaran, maka kemudian pesaingnya

47

akan bereaksi dengan strategi perlawanan. Tidak ada orang akan bertahan

dengan cara yang permanen dalam industri. Pemasar secara terus-menerus

mengamati aktivitas-aktivitas pemasaran pesaing termasuk aktivitas-aktivitas

pemasarannya.

Morrison (2002: 22) menyatakan ada tiga tingkat persaingan dalam

industri, yaitu (1) persaingan langsung; (2) pelayanan pengganti; (3) persaingan

tidak langsung. Persaingan langsung adalah jenis persaingan dimana organisasi

atau hotel yang menyediakan pelayanan sama bersaing untuk memuaskan

kebutuhan dari kelompok-kelompok wisatawan yang sama. Persaingan yang

kedua muncul dari adanya substitusi terhadap pelayanan-pelayanan tertentu

dan barang-barang yang lainnya. Contohnya daripada tinggal di hotel yang

harganya mahal lebih baik tinggal di villa dengan harga yang cukup murah

dengan fasilitas yang sama dengan hotel bintang lima. Jenis persaingan yang

tidak langsung terdiri atas perusahaan-perusahaan dan organisasi-organisasi

yang bersaing dengan industri hotel di dalam merebut dolar daripada

wisatawan, misalnya pembayaran-pembayaran penggadaian, toko penjual

bahan makanan, pengobatan, rumah sakit, tagihan dokter gigi, biaya asuransi

dan biaya-biaya perbaikan rumah serta masih banyak contoh lainnya.

2.3.3 Politic, Legislation, dan Regulation

Pemasaran juga dipengaruhi secara langsung dan tidak langsung oleh

legislasi dan regulasi dari penggunaan tanah. Ada beberapa undang-undang

48

khusus mengenai bagaimana sebaiknya pelayanan dipromosikan, bagaimana

kontes dan taruhan di atur, siapa yang boleh dan tidak boleh minum, dan

banyak lagi yang lainnya. Pemasaran harus dibuat sesuai dengan undang-

undang atau peraturan yang ada, dimana undang-undang ini berada di luar

kontrol organisasi atau hotel.

Beberapa peraturan mempunyai pengaruh yang sangat besar dalam

sebuah industri. Misalnya peraturan pemerintah atas pengenaan 10% pajak

pemerintah dan pajak pelayanan dalam industri pariwisata khususnya hotel di

Bali, berpengaruh pada penetapan harga kamar sebuah hotel. Demikian juga

peraturan pemerintah tentang pencabutan Bebas Visa Kunjungan Singkat

(BVKS) sangat berpengaruh terhadap jumlah kunjungan wisata ke Bali, dan

banyak lagi peraturan-peraturan daerah yang berdampak terhadap operasional

hotel. Pada dasarnya undang-undang dan peraturan-peraturan mengatur

bagaimana bisnis harus dilakukan. Hal ini bisa secara langsung berpengaruh

terhadap cara suatu pelayanan atau produk dipasarkan, sehingga seorang

pemasar harus tetap mengetahui dan mengikuti perubahan-perubahan peraturan

yang terbaru.

2.3.4 Economic Environment

Inflasi, pengangguran, dan resesi adalah tiga faktor dalam lingkungan

ekonomi yang mengganggu perekonomian di negara-negara berkembang

dewasa ini. Kondisi perekonomian seperti ini akan sangat membuat industri

49

pariwisata menderita karena sebagian besar perusahaan atau individu-individu

berupaya untuk mendapatkan pelayanan dan produk pengganti yang sesuai

dengan daya beli mereka. Sebagai contoh, rapat digantikan dengan conference

call, pertemuan nasional diganti dengan pertemuan regional, dan tinggal di

rumah lebih baik daripada melakukan liburan.

Kenaikan harga minyak mentah dan energi dewasa ini telah membuat

perekonomian negara-negara asal dari wisatawan mengalami masalah

perekonomian. Kenaikan harga ini mempengaruh berbagai harga-harga

kebutuhan pokok dan kebutuhan primer lainnya. Mereka akan memilih untuk

melakukan efesiensi dalam setiap kegiatannya dengan memilih perjalanan atau

liburan yang bersifat lokal atau melakukan perjalanan liburan keluar negeri

dengan anggaran yang relatif rendah.

2.3.5 Technology

Teknologi merupakan sebuah syarat penentu dalam perubahan.

Hospitality dan travel harus melihat dua aspek dari lingkungan teknologi.

Pertama, menggunakan teknologi terbaru dalam berbagai pelayanan dan produk

bisa merupakan nilai kompetitif, misalnya semua kamar tamu dalam hotel

dilengkapi dengan fasilitas audio-video dan internet access. Aspek kedua

adalah pengaruh teknologi pada wisatawan. Sistem hiburan rumah yang bisa

dibuat dengan sangat lengkap dapat menjadi pengganti dari hiburan di luar

rumah. Di samping ancaman ini teknologi juga merupakan teman dalam

50

industri perhotelan. Perkembangan teknologi dalam pemeliharaan rumah dapat

mengurangi pekerjaan rumah tangganya sehingga mereka mempunyai banyak

waktu untuk mendapatkan hiburan di luar rumah dan melakukan liburan.

2.3.6 Societal and Cultural Environment

Dalam lingkungan sosial dan budaya ini ada dua sisi yang harus

diperhatikan, pertama sebuah organisasi harus mempertimbangkan bagaimana

wisatawan akan bereaksi terhadap aktivitas-aktivitas pemasaran berdasarkan

kaidah-kaidah sosial dan budaya. Kedua, wisatawan-wisatawan sendiri

dipengaruhi oleh perubahan-perubahan dalam sosial dan budaya. Tekanan

ekonomi dan perubahan sossial telah mengkombinasikan hal ini sehingga

adanya wanita bekerja di luar rumah bisa diterima. Etika-etika gereja juga

berada dalam kepungan perubahan sosial dan budaya. Liburan Hedonistic yang

berbasis kesenangan (pleasure is good for you) semakin terkenal.

2.3.7 Natural Environment

Menurut Kotler dan Keller (2009: 121) natural environment terdiri atas

sumber-sumber daya alam yang dibutuhkan oleh para pemasar atau dipengaruhi

oleh kegiatan-kegiatan pemasaran. Sejak tahun 1960 tumbuh perhatian

masyarakat tentang kerusakan lingkungan alami yang diakibatkan oleh

berbagai kegiatan dari industri modern. Kerusakan tersebut adalah

berkurangnya sumber daya alami yaitu rusaknya sumber daya air, bumi dan

udara.

51

Lebih lanjut dikatakan bahwa perhatian masyarakat pada kondisi

tersebut di atas akan mempengaruhi penilaian masyarakat terhadap industri

yang ada. Menghadapi kondisi tersebut beberapa industri khususnya hotel

mulai mengedepankan konsep pelestarian sumber daya alam seperti yang

dilakukan Hyatt Regency Wailoka dengan cara menghindari untuk

menghancurkan kehidupan microorganic marine yang berkembang pada kolam

renang hotel tersebut. Kegiatan konservasi sumber daya ini dapat dilakukan

dengan fokus terhadap pengurangan polusi dan zat-zat sisa termasuk

penggunaan sumber energi lainnya seperti air, listrik, seerta mengolah kembali

barang-barang yang sudah terpakai agar bisa bermanfaat kembali (recycling).

Ecotourism adalah salah satu produk pariwista yang betul-betul melakukan

kegiatan konservasi alam yaitu dengan melakukan perlindungan dan pelestarian

terhadap kehidupan alam dan isinya yaitu binatang dan tumbuh-tumbuhan.

2.4 Kinerja Pemasaran

Kinerja pemasaran merupakan konstruk yang umum digunakan untuk

mengukur dampak penerapan strategi perusahaan. Namun demikian, masalah

pengukuran kinerja menjadi permasalahan dan perdebatan klasik karena sebagai

sebuah konstruk, kinerja pemasaran bersifat multidimensional yang mana di dalamnya

termuat beragam tujuan dan tipe organisasi. Oleh karena itu kinerja sebaiknya diukur

dengan menggunakan berbagai kriteria pengukuran sekaligus (multiple measurement).

Jika menggunakan pengukuran dengan kriteria tunggal (single measurement) maka

52

tidak akan mampu memberikan pemahaman yang komprehensif tentang bagaimana

kinerja suatu perusahaan itu sesungguhnya (Prasetya, 2002 : 227).

Strategi pemasaran selalu diarahkan untuk menghasilkan kinerja pemasaran

(seperti volume penjualan dan tingkat pertumbuhan penjualan) yang baik dan juga

kinerja keuangan yang baik. Kinerja yang baik hanya dapat dicapai jika hotel dapat

memenangkan persaingan. Untuk dapat memenangkan persaingan di tengah kondisi

pasar yang ketat, manajemen hotel bintang lima harus mengembangkan orientasi

pasarnya agar selaras dengan strategi yang dipilih. Persaingan yang ketat mendorong

manajemen hotel untuk tidak menutup diri dalam melakukan perubahan orientasi pasar

sesuai dengan perubahan lingkungan.

53

BAB III

KERANGKA BERPIKIR DAN KERANGKA KONSEPTUAL

3.1 Kerangka Berpikir

Kerangka konsep merupakan suatu kristalisasi dari kumpulan teori dan

pandangan para pakar serta pandangan peneliti yang memberikan jawaban, gambaran

serta ulasan terhadap berbagai masalah dari suatu fenomena yang diangkat dari suatu

penelitian. Kerangka konsep sering disebut sebagai kerangka pemikiran yang biasanya

dikaitkan dengan istilah konstruksi teori (theoretical construct).

Setiap perusahaan (hotel) memiliki tujuan, secara umum tujuan perusahaan

adalah mendapatkan laba dan mempertahankan perusahaannya dengan berbagai cara

antara lain dengan meningkatkan penjualan kamarnya. Untuk meningkatkan penjualan

kamarnya, hotel Four Seasons memerlukan strategi pemasaran agar mampu bersaing

dengan hotel lainnya. Strategi pemasaran yang didasarkan atas analisis SWOT dan

bauran pemasaran diharapkan dapat meningkatkan nilai penjualan kamar di hotel Four

Seasons. Adapun Pembahasan hasil penelitian terdahulu dimaksudkan agar dapat

memberikan gambaran untuk memperjelas kerangka berpikir penelitian ini.

Anonim (2002) dalam salah satu penelitian tentang perencanaan pemasaran

dari sebuah penginapan atau hotel kecil yaitu Fort Imaginary Transient Billeting.

Dalam membuat rencana pemasaran yang tepat, Billeting terlebih dahulu melakukan

evaluasi kembali terhadap lingkungan eksternal pemasaran, keinginan dan kebutuhan

pelanggan dan lingkungan organisasi. Faktor-faktor eksternal pemasaran tersebut yaitu:

54

(1) Persaingan, baik langsung maupun tidak langsung, misalnya NCO club, snack bar,

dining halls, restoran, hotel, motel, bank, dan aktivitas lainnnya seperti golf, bowling

dan bioskop. (2) Ekonomi yang terdiri atas biaya lokal untuk tinggal, tingkat

pengangguran, biaya-biaya pengadaan, pemeliharaan, dan perlengkapan. (3)

Teknologi, terdiri atas pengembangan dan perubahan dalam perlengkapan dan

peralatan dapur, penggunaan audio, visual, video, komputerisasi dan alat operasional

lainnya. (4) Politik dan legal, terdiri atas peraturan-peraturan dari perwakilan rakyat,

dan antisipasi perubahan pada undang-undang atau standar-standar lokal. (5) Sosial

dan budaya, terdiri atas kecenderungan dalam pendidikan awal pada anak-anak,

proyeksi jumlah dari orang tua tunggal (single parent), kenakalan anak-anak,

etnik/perbedaan agama dari orang tua dan anak-anak. (6) Ekologi, terdiri atas

pemanfaatan kembali barang yang telah digunakan (recyling), penggunaan zat kimia

dan limbah pembuangan, dan larangan-larangan lokal.

Lebih lanjut penelitian ini menyebutkan bahwa lingkungan persaingan

memberikan dampak yang paling kuat dalam operasional Billeting. Dari survey yang

dilakukan tentang penelitian wisatawan terhadap produk dan pelayanan diperoleh hasil

bahwa dewasa ini wisatawan sangat kecewa dengan berbagai aspek, antara lain

perhatian terhadap kondisi fasilitas dan peralatan, kurangnya kamar mandi terpisah,

kondisi telepon dan televisi, ukuran kamar dan kualitas pelayanan dari karyawan.

Penelitian ini juga melakukan kajian terhadap kekuatan, kelemahan, peluang,

dan ancaman yang dimilikinya dengan menggunakan analisis SWOT. Dari hasil

55

analisis ditetapkan salah satu grand strategy yaitu strategi pengembangan (strategy

development) yang menghasilkan strategi alternatif dari bauran pemasaran product,

price, place, dan promotion. Strategi-strategi alternatif tersebut adalah: (1) Product.

Hotel ini menawarkan empat produk yang berbeda dengan menyediakan shampo dan

sabun di semua kamar dan meningkatkan pelayanan terhadap tamu melalui pemberian

pelatihan-pelatihan terhadap karyawan, melakukan renovasi dan penambahan fasilitas

pada akhir tahun. (2) Price. Perlu adanya restrukturisasi harga untuk semua fasilitas

yang dimiliki, dengan menaikkan harga rata-rata kamar sehingga dapat menghasilkan

keuntungan di tengah kenaikan biaya-biaya operasional. Hotel ini sebelumnya hanya

menerima pembayaran dengan uang kas, namun sekarang bisa menerima pembayaran

dengan kartu kredit dan memberikan fasilitas kredit sampai 30 hari. (3) Place. Lokasi

hotel masih terisolir, seperti dekat danau atau pantai, namun beberapa wisatawan

sangat menyenangi kondisi ini. (4) Promotion. Beberapa artikel mengenai hotel dan

fasilitasnya ditulis dalam surat kabar khususnya untuk memberikan informasi terbaru

dari produk. Iklan-iklan mengenai penekanan terhadap persediaan kamar, harga, dan

pangsa pasar baru juga terus dikembangkan baik melalui pos maupun koran lokal.

Promosi lainnya juga dilakukan dengan membuat brosur dan menyediakan tas khusus

kepada tamu yang menginap dimana di dalamnya berisi berbagai brosur dan pernak-

pernik tentang produk. Penjualan yang dilakukan secara langsung oleh karyawan hotel

ini kepada calon wisatawan dengan menawarkan paket-paket khusus dan harga-harga

promo.

56

Stemersch (2002: 55-70) mendefinisikan bundling adalah penjualan satu atau

lebih produk yang berbeda dalam satu paket. Ada empat jenis strategi bundling, yaitu

(1) Price bundling adalah penjualan dari satu atau lebih produk-produk yang berbeda

sebagai sebuah paket dalam potongan harga, tanpa integrasi dari produk-produk

tersebut, misalnya berbagai jenis paket dari sereal. (2) Product bundling adalah

integrasi dan penjualan dari dua atau lebih produk dalam suatu harga, misalnya sound

system. (3) Pure bundling adalah sebuah strategi dimana sebuah perusahaan menjual

hanya satu paket, bukan semua produk dengan terpisah, misalnya paket IBM dari

tabulasi mesin dan kartu. (4) Mixed bundling adalah strategi dimana sebuah perusahaan

menjual baik paket dan produk-produk secara terpisah misalnya paket Telkom.

Lebih lanjut Stemersch menemukan beberapa poin penting yang merupakan

implikasi dari strategi bundling yaitu: (1) sebuah strategi price bundling (baik pure

atau mixed) menghasilkan pendapatan lebih tinggi dibandingkan dengan tanpa

bundling jika kondisi harga-harga dalam reservasi adalah asimetrik. (2) Mixed price

bundling menghasilkan pendapatan lebih tinggi dibandingkan pure price bundling

hanya jika harga-harga reservasi untuk paket beragam sampai ke wisatawan. (3)

Sebuah strategi product bundling menghasilkan pendapatan lebih tinggi dibandingkan

dengan tanpa bundling baik untuk simetrik maupun asimetrik.

(4) Mixed product bundling dapat menghasilkan pendapatan lebih tinggi dibandingkan

dengan pure product bundling hanya jika harga-harga reservasi untuk paket beragam.

Pure product bundling menghasilkan pendapatan yang sama atau lebih dari pada mixed

57

product bundling ketika harga-harga reservasi tidak beragam. (5) Ketika tujuan utama

dari sebuah perusahaan adalah untuk memaksimalkan penetrasi pasar dan keuntungan

merupakan tujuan kedua, pure price bundling merupakan strategi yang paling tepat

atau tidak ada kejelekannya dibandingkan dengan strategi yang lainnya. (6) Dalam

pemasaran kompetitif, strategi mixed price bundling mendominasi strategy pure price

bundling. (7) Jika biaya-biaya dari produk bundling merupakan bagian tambahan,

strategi product bundling selalu lebih unggul dari strategi tanpa bundling, mengabaikan

harga-harga reservasi pelanggan, tujuan-tujuan strategi perusahaan, atau kewajaran dari

persaingan. (8) Untuk informasi harga, sangat optimal bagi perusahaan untuk

mengintegrasikan semua informasi harga dalam satu harga paket tunggal dibandingkan

dengan penyajian harga produk yang terpisah.

Dari uraian tersebut, Stemersch merekomendasikan bahwa perusahaan yang

mengeksploitasi peluang penawaran dengan bundling akan menikmati kenaikan dalam

pangsa pasar dan keuntungan bisnis. Pengembangan keahlian dalam strategi bundling

merupakan kerangka penting dalam mencapai keberhasilan jangka panjang.

Borza dan Bordean (2008) membahas tentang implementasi analisis SWOT

pada industri hotel di Rumania. Perumusan strategi sering disebut sebagai perencanaan

strategis, berkaitan dengan mengembangkan misi perusahaan, tujuan, strategi, dan

kebijakan. Ini dimulai dengan analisis situasi yaitu proses menemukan kecocokan

strategis antara peluang eksternal dan kekuatan internal sementara bekerja disekitar

ancaman eksternal dan kelemahan internal. Kesepakatan dengan mengembangkan

58

pendekatan kuantitatif analisis SWOT yang akan digunakan untuk

mengamati dan mengukur proses dalam sebuah hotel di pasar Rumania. Analisis

SWOT seharusnya tidak hanya mengakibatkan identifikasi kompetensi khas

suatu perusahaan kemampuan tertentu dan sumber daya bahwa perusahaan

memiliki dan cara unggul dimana mereka digunakan tetapi juga diidentifikasi

peluang bahwa perusahaan saat ini tidak mampu mengambil keuntungan karena

kurangnya sumber daya yang tepat. Makalah ini juga menawarkan penjelasan rinci

tentang cara dalam menggunakan hasil dari analisis SWOT untuk menghasilkan

sejumlah alternatif strategi. Ini adalah cara yang baik untuk menggunakan pemikiran di

dalam menciptakan alternatif strategi yang mungkin dipertimbangkan. Hal ini

memaksa manajer strategis untuk menciptakan berbagai jenis pertumbuhan serta

strategi penghematan.

Dube dan Renaghan (2000:74) menyatakan bahwa agen perjalanan dan

perencana-perencana pertemuan merupakan dua kelompok perantara yang paling

sering menjembatani wisatawan dengan hotel-hotel. Perantara-perantara tersebut

memainkan empat peranan kunci, yaitu (1) bertindak sebagai brokers informasi,

menyampaikan informasi antara tamu dengan hotel, (2) memproses transaksi dengan

pemesanan kamar dan melakukan pembayaran, (3) memberikan saran kepada tamunya

sebagai tamu pribadi atau anggota dari sebuah asosiasi yang menghadiri pertemuan, (4)

menyediakan nilai pelayanan tambahan dengan menyatukan keinginan-keinginan

wisatawannya terhadap hotel dengan kebutuhan perjalanan yang lainnya. Berdasarkan

59

“American Society of Travel Agents’ Consumer Travel Purchase Report” yang

melakukan penelitian terhadap pelancong-pelancong di seluruh dunia menyatakan

bahwa 75 persen dari responden telah dipengaruhi oleh agen perjalanan mereka dalam

memilih hotel untuk liburannya. Wawancara juga dilakukan terhadap agen perjalanan

berjumlah 194 orang dan perencana meeting berjumlah 123 orang. Dari beberapa

pertanyaan yang diajukan diperoleh hasil bahwa keuntungan yang jelas di dapat oleh

semua perantara adalah kemampuan hotel-hotel untuk membuat pekerjaan mereka

bebas dari kecemasan dan pertengkaran. Keuntungan yang dimaksud di sini adalah

atribut-atribut khusus hotel yang oleh agen perjalanan disebut sebagai sumber nyata

dalam pembentukan nilai dari produk yang merupakan penentu dalam mencapai

kemenangan praktis. Lebih lanjut, penelitian ini menyebutkan bahwa atribut-atribut

hotel mengendalikan keputusan pembelian dan membentuk nilai selama wisatawan

menginap. Di sisi lain, hampir semua agen perjalanan telah menerima sedikit informasi

tentang kepuasan wisatawan dari hotel dimana wisatawan mereka menginap. Penelitian

ini juga menemukan bahwa ada tiga atribut hotel lainnya yang berpengaruh sama bagi

agen perjalanan untuk merekomendasikan hotel-hotel kepada pelanggan atau

wisatawan, yaitu (1) kualitas komunikasi dengan perantara-perantara; (2) Brand name

dari hotel dan reputasinya; (3) kualitas dari perjanjian dan insentif untuk agen

perjalanan. Dari atribut-atribut di atas yang paling besar kontribusinya dalam membuat

agen perjalanan loyal terhadap hotel adalah brand name dan reputasi, demikian juga

nilai dari uang yang wisatawan bayarkan (value for money). Agen perjalanan yang

60

akan sukses adalah mereka yang mengembangkan brand dan memusatkan strategi

promosi pada pengembangan proses pengendalian nilai (value-drive) yang

menekankan berbagai komunikasi dan informasi. Hotel-hotel dan brand yang

memahami peluang dari hubungannya kepada paket-paket destinasi menyeluruh akan

menjadi bagian dari rangkaian nilai pelayaran perjalanan dan akan membukakan

dirinya terhadap sebuah saluran distribusi yang kuat melalui agen perjalanan.

Morrison (2002) dalam penelitiannya lebih tajam mengkaji strategi pemasaran

hospitality secara komprehensip dengan menggunakan konsep dan landasan teori yang

fokus pada hospitality. Dalam penelitian ini, bauran pemasaran yang merupakan

faktor-faktor internal pemasaran berjumlah 8 poin yang dikenal dengan 8 Ps yaitu:

product, price, place, promotion, people, partnership, packaging, dan programming.

Dan lingkungan eksternal yang terdiri dari enam faktor yaitu: competition, legislation

and regulation, economic environment, technology, societal and cultural environment,

dan natural environment.

Bozak dan Tipuric (2006) mengidentifikasi faktor-faktor internal yang

merupakan kekuatan dan kelemahan dan faktor-faktor eksternal yang merupakan

peluang dan ancaman. Faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan terdiri atas

ukuran perusahaan, fasilitas-fasilitas yang cukup luas, dan kompetensi struktur

manajerial sedangkan yang merupakan kelemahan terdiri atas kompetensi pekerja-

pekerja musiman, dan motivasi pekerja-pekerja tetap. Sementara faktor-faktor

eksternal yang merupakan peluang terdiri atas peraturan tentang pelestarian

61

lingkungan, harapan wisatawan, harapan masyarakat lokal tersedianya pekerja-pekerja

tetap, perilaku masyarakat lokal, tersedianya pekerja-pekerja musiman dan “green”

associations. Adapun faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman terdiri atas

peraturan perpajakan dan keuangan Republik Kroasia, tingkat pembelian dari harga-

harga wholesale, politik dan perilaku pemimpin dan aksi-aksi, undang-undang dan

keputusan-keputusan pemerintah, dan kualitas pekerja-pekerja lokal.

Yu dan Huimin (2005) mengidentifikasi peluang-peluang dalam

pengembangan hotel dan mengkaji tantangan yang dihadapi hotel dalam

operasionalnya. Untuk mengkaji hal tersebut juga diidentifikasikan tentang kekuatan

dan kelemahan dari hotel-hotel di China. Berdasarkan analisis SWOT, kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman dapat diidentifikasikan sebagai berikut: (1)

Kekuatan, China berkembang sebagai destinasi dunia yang terkenal, kualitas dan

keragaman produk hotel-hotel, perkembangan brand domestik, adanya sistem

perangkingan dengan „bintang‟, dan adanya peraturan hotel yang baru mengenai

standarisasi dan kualitas pelayanan. (2) Kelemahan, struktur kepemilikan yang

tertentu, masalah hutang, operasional yang tidak menguntungkan dan adanya

pemborosan dalam manajemen. (3) Peluang, reformasi hotel, adanya pasar hotel real

estate, pengembangan brand dari hotel, dan peningkatan pendidikan dan pelatihan. (4)

Ancaman, jumlah hotel yang melebihi batas yang ditentukan, potensi ekonomi yang

menurun, tensi politik regional, dan persaingan yang sangat ketat baik secara

internasional maupun domestik.

62

Studi kasus oleh Susilowati (2002) yang menyoroti masalah strategi

pemasaran dalam menghadapi peluang dan tantangan di tahun 2002 pada Hotel

Phoenix Yogyakarta dimana dalam studi kasus tersebut Susilowati mengkaji

pemasaran yang tepat diterapkan oleh Hotel Phoenix Yogyakarta. Implikasi studi

terdahulu terhadap penulisan ini, mengkaji dimana kajian tersebut berfungsi

memberikan referensi tentang metodelogi yang tepat untuk melakukan analisis studi

kasus yang diteliti saat ini.

Studi kasus oleh Amelia Anggraini (2009) membahas tentang PT Saung

Angklung Udjo adalah sebuah perusahaan keluarga di Bandung yang bergerak dalam

bidang usaha produksi angklung, pertunjukan, pembuatan souvenir, pelatihan, dan

banquet yang mencakup makanan dan minuman, persewaan tempat, dan penginapan.

Perusahaan ini sedang dalam tahap transisi dari gaya manajemen keluarga menuju

tahap manajemen profesional yang dimulai pada tahun 2007. Perusahaan telah

memiliki cita-cita sampai dengan tahun 2017, tetapi belum memiliki strategi

perusahaan. Tujuan dari makalah ini adalah mengusulkan rumusan strategi perusahaan

dengan menggunakan analisis SWOT yang melihat perusahaan dari sisi kekuatan

(strengths) dan kelemahan (weaknesses) internal perusahaan dan sisi peluang

(opportunities) dan ancaman (threats) dari lingkungan eksternal. Pengumpulan data

primer dan sekunder dilakukan pada bulan Januari sampai dengan Mei 2009 dengan

mempelajari dokumen-dokumen yang relevan yang tersedia di perusahaan serta

melalui wawancara mendalam dengan Direktur Operasi dan stafnya. Dengan

63

melakukan pembobotan pada EFAS (external factors analysis summary) dan IFAS

(internal factors analysis summary) perusahaan akhirnya dapat dipetakan strategi

perusahaan yang sesuai bagi perusahaan yaitu strategi tumbuh secara stabil

melalui vertical growth.

Duartha (2008) dalam penelitiannya bertujuan untuk mengkaji kekuatan dan

kelemahan, ancaman dan peluang pemasaran hotel-hotel melati di Kawasan Wisata

Ubud serta mengkaji formulasi strategi pemasaran yang memadai diterapkan pada

hotel-hotel melati di Kawasan Wisata Ubud. Penelitian ini dilaksanakan di Kawasan

Wisata Ubud. Ukuran sampel yang digunakan sebanyak 32 hotel melati sedangkan

jumlah respoden dan wisatawan sebanyak 399 orang dan jumlah responden dan

pemilik hotel sebanyak 32 orang. Penentuan sampel hotel menggunakan metode

purposive sampling sedangkan penentuan ukuran sampel menggunakan metode quota

sampling. Analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis SWOT. Hasil

penelitian menunjukan bahwa kekuatan hotel-hotel melati di Kawasan Wisata Ubud

dalam pemasaran hotel terdiri atas : perilaku karyawan, struktur bangunan dan ruangan

hotel, amenitis kamar, fasilitas-fasilitas hotel, mebel dan interior kamar, tanda-tanda

penunjuk arah, nilai dan produk, lokasi hotel, penjualan langsung, pelayanan

karyawan, kompetensi karyawan, karakteristik wisatawan, aliansi digital dan program-

program pemasaran. Sedangkan kelemahannya terdiri atas : saluran distribusi,

penggunaan media/iklan, sales promotion, promosi lewat internet, paket-paket liburan,

publikasi, aliansi yaitu dengan wisatawan, sesama hotel, perusahaan lainnya dan

64

industri terkait lainnya. Peluang yang dimiliki oleh hotel-hotel melati di Kawasan

Wisata Ubud antara lain: persaingan tidak langsung, kondisi politik regional yang

kondusif tersedianya peraturan perundang-undangan, penggunaan teknologi dukungan

masyarakat lokal, dan eksistensi budaya-budaya lokal. Sedangkan ancamannya antara

lain: persaingan langsung pelayanan pengganti, kenaikan harga BBM, pendapatan

wisatawan, pola pembelian konsumen, tingkat polusi, kurangnya konservasi alam,

kurangnya keperdulian asosiasi lingkungan, dan intervensi pemerintah dalam

pengelolaan sumber daya alam. Hasil analisis dalam matrik posisi menunjukan bahwa

posisi hotel-hotel melati di kawasan Wisata Ubud berada pada sel I, artinya strategi

utama yang harus diterapkan adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif

(Growth Oriented Strategy). Strategi Agresif terdiri atas strategi penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Sedangkan strategi alternatif yang

relevan untuk diterapkan untuk mendukung strategi utama adalah pengembangan

produk yang berbasis nilai-nilai budaya pemanfaatan teknologi terkini, memperkuat

kualitas produk dan pelayanan sebagai selling point, program-program pemasaran yang

ramah lingkungan, memperluas saluran distribusi, menciptakan aliansi yang lebih erat

dengan wisatawan dan berbagai industri terkait lainnya.

Wesnawati (2002) menyatakan perkembangan teknologi khususnya dalam

bidang komunikasi tidak dapat dibendung. Dunia pertelevisian sebagai salah satu

media televisi harus tanggap menghadapi kondisi ini. Keinginan masyarakat untuk

mendapatkan hiburan dan informasi melalui program-program tayangan di televisi

65

sudah menjadi kebutuhan mereka. Sejumlah stasiun televisi telah didirikan terutama di

Indonesia akan rnembangkitkan persaingan yang sehat diantara mereka. Oleh sebab itu

manajemen televisi harus bekerja keras untuk menghadapi tantangan dengan

memanfaatkan peluang dan kekuatan yang dimiliki. Penelitian ini mengambil obyek

pemasaran program televisi yang diproduksi TVRI Denpasar dengan judul “Strategi

Pemasaran Pada TVRI Denpasar Berdasarkan Analisis SWOT”. Tujuan dan penelitian

ini adalah untuk mengidentifikasi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan TVRI

Denpasar dan merumuskan strategi pemasaran yang tepat di TVRI Denpasar. Alat

analisis yang digunakan adalah SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats).

Pengambilan sampel dilakukan dengan teknis accidental sampling terhadap para

pemirsa TVRI Denpasar (100 responden) yang sekaligus pengguna jasa televisi, dan 10

orang ahli komunikasi dengan menggunakan fokus group. Berdasarkan penelitian

diketahui bahwa peluang terdiri dan stabilitas ekonomi, budaya masyarakat, jumlah

penduduk, stabilitas politik, perkembangan teknologi dan perkembangan ekonomi di

Bali. Sedangkan tumbuhnya stasiun televisi dan adanya stasiun televisi yang dapat

ditonton oleh penduduk di Bali merupakan ancaman bagi TVRI Denpasar. Kekuatan

TVRI Denpasar antara lain jam tayang, durasi penyiaran setiap acara, areal parkir,

kemampuan karyawan/karyawati. Sedangkan kelemahan TVRI Denpasar seperti

kualitas penyiar, gambar dan lokasi shooting. Dengan menggunakan matrik SWOT

diperoleh bahwa posisi TVRI Denpasar adalah di kuadran I. Ini berarti bahwa

perusahaan memiliki kekuatan dan peluang, namun juga masih menghadapi beberapa

66

tantangan dan kelemahan. Penelitian ini menyimpulkan bahwa fokus strategi TVRI

Denpasar adalah memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan

kelemahan dan ancaman. Strategi lain yaitu penetrasi pasar, pengembangan produk dan

strategi pengembangan pasar. Berdasarkan hasil penelitian ada beberapa saran yang

harus dilaksanakan antara lain menata kembali sistem manajemen dan merubah gaya

atau sikap birokrasi menjadi sikap enterpreneurship.

Penelitian yang dilakukan Triyuni (2005) bertujuan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman eksternal pemasaran wisata MICE. Untuk mengidentifikasi

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman penulis menyebarkan kuesioner kepada

manajemen IGBB sebagai pemberi bobot dan memberi penilaian (rating). Data diolah

dan dianalisis dengan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan

Threaths). Selain itu untuk mengetahui posisi IGBB saat ini dan masa mendatang

dipergunakan matriks IE. Hasil analisis menunjukkan bahwa, kekuatan yang dimiliki

IGBB adalah : (a) kualitas makanan dan minuman, (b) lokasi perusahaan, (c)

efektivitas penggunaan saluran distribusi, (d) efisiensi terhadap perhitungan harga, (e)

kemudahan proses registrasi.

Penelitian yang dilakukan oleh Mahadewi (2004) bertujuan untuk (a)

mengidentifikasi faktor-faktor pada dimensi pokok pelayanan yang mempengaruhi

tingkat kepuasan wisatawan konvensi, (b) untuk mengidentifikasi faktor kepuasan

wisatawan konvensi terhadap Bali sebagai destinasi MICE, (c) untuk mengidentifikasi

implikasi faktor kepuasan wisatawan konvensi terhadap perencanaan makro Bali

67

sebagai destinasi MICE. Populasi penelitian adalah peserta konvensi dari 7 (tujuh)

hotel dan venue yang tersebar di Bali yaitu BICC, Bali Hilton International, Putri Bali

Hotel, Discovery Kartika Plaza Hotel, Sanur Plaza Hotel, Inna Grand Bali Beach, dan

Le Meridien Bali Resort & Spa. Penelitian terdahulu menggunakan analisis SEM

(Structural Equation Model).

Penelitian yang dilakukan oleh Dewi (2004) memakai analisis SWOT dan

Matrik IE. Dari hasil analisis SWOT ditemukan bahwa peluang bagi Maya Ubud

Resort and Spa adalah tingkat inflasi, nilai tukar rupiah, sikap orang-orang di

lingkungan eksternal hotel, adat istiadat yang berkembang di masyarakat, peraturan

pemerintah, teknologi informasi dan jumlah pesaing; ancaman bagi Maya Ubud Resort

and Spa adalah stabilitas keamanan, travel warning, dan visa kunjungan wisatawan;

kekuatan Maya Ubud Resort and Spa adalah : kebersihan hotel, kelengkapan fasilitas

kamar, kelengkapan fasilitas spa, pelayanan karyawan spa, ketepatan pelayanan check

in dan check out, penanganan room reservation, penyajian food & beverage, sanitasi

peralatan di lingkungan F&B, operating engineering, efisiensi pemakaian energi,

pengendalian biaya, realisasi pendapatan, intensitas promosi, jenis-jenis promosi,

ketersediaan informasi antar departemen, ketersediaan informasi hotel bagi lingkungan

eksternal, sumber perekrutan karyawan dan kesesuaian dengan kualifikasi. Hasil

analisis matrik IE Maya Ubud Resort and Spa yaitu bahwa posisi Maya Ubud Resort

and Spa berada pada sel (kuadran) I yaitu kekuatan internal bisnis tinggi dan kekuatan

eksternal juga tinggi menunjukkan bahwa Maya Ubud Resort and Spa saat ini ada pada

68

pertumbuhan (growth), dan strategi integrasi vertikal bertujuan untuk mrmperluas

jaringan hotel Maya Ubud Resort and Spa dari sebelumnya.

Penelitian yang dilakukan oleh Pradnyaputra (2005) merupakan salah satu

perusahaan yang bergerak di bidang jasa pariwisata (penginapan). Tujuan dari

penelitian ini adalah untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

yang dimiliki Three Brothers Bungalows, juga posisinya dalam matrik Internal

Eksternal (IE) baik masa sekarang dan masa yang akan datang. Dalam membantu

melakukan formulasi strategi korporat analisis yang digunakan adalah analisis IE

dengan mengidentifikasi semua variabel internal yang menggambarkan kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki perusahaan serta identifikasi variabel eksternal yang

menggambarkan peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Berdasarkan posisi

kinerja yang dilihat dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada, maka

strategi yang digunakan adalah strategi pengembangan produk dan integrasi vertikal.

Hal ini sesuai dengan posisi Three Brothers Bungalows untuk masa mendatang yang

berada pada kuadran I yaitu kekuatan internal dan eksternal bisnis tinggi.

Menunjukkan bahwa Three Brothers Bungalows pada saat ini berada pada posisi

Growth (pertumbuhan). Strategi integrasi vertical bertujuan memperluas ruang lingkup

bisnis Three Brothers Bungalows. Sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu menciptakan

suasana yang nyaman (friendly atmosphere) dalam melayani wisatawan yang

memanfaatkan fasilitas di Three Brothers Bungalows. Dimana wisatawan tidak hanya

menikmati fasilitas yang ada tetapi juga merasakan keramahan sebagai teman dari

69

karyawan dan merasa seperti dirumah sendiri. Sehingga memiliki kekhasannya sendiri

bila dibandingkan dengan hotel lain. Maka strategi yang sesuai diterapkan adalah

strategi diferensiasi. Selanjutnya strategi diferensiasi ini dijabarkan kedalam strategi

bauran pemasaran yang cocok diterapkan oleh Three Brothers Bungalows adalah

strategi produk; Mempertahankan kualitas dan kekhasan produk. Serta berencana

menawarkan produk baru. Harga; Menetapkan harga yang kompetitif dan bersaing.

Distribusi; Memperluas jaringan pemasaran dengan membeli travel-travel. Promosi;

Meningkatkan promosi yang dilakukan dengan mendekatkan/bekerjasama dengan

travel-travel baik dalam negeri maupun luar negeri, melalui fasilitas website pamflet.

Proses; Menciptakan proses manajemen yang cepat dan tepat. Orang; Menciptakan

pelayanan yang terbaik, efektif dan kreatif sesuai dengan kondisi dan kebutuhan tamu.

Kedepannya para karyawan terutama yang bertugas di depan diberikan pelatihan dan

dipilih orang-orang yang memiliki kelebihan seperti mempunyai khas Bali. Physical

Evidence; Merenovasi bangunan hotel sehingga benar-benar unik dan berbeda dengan

hotel pesaing, misalnya dengan menciptakan arsitektur bernuansa khas Bali.

Ayu Chandrawati (2010) dalam tesisnya membahas tentang rumusan strategi

bisnis pada Hotel yang merupakan salah satu hotel melati yang tergolong hotel melati

III, yang terdiri atas 48 kamar dan menempati areal seluas 0,48 ha. Hotel Ratu dalam

melangkah memasuki persaingan industri perhotelan sehingga diperlukan strategi yang

baik agar mampu bersaing, apalagi dengan kondisi ekonomi negara sekarang ini

memaksa perusahaan harus lebih jeli lagi dalam melihat peluang-peluang pasar yang

70

ada. Oleh karena itu, menjadi sangat penting untuk menyimak lebih jauh persoalan-

persoalan yang dihadapi manajemen dalam kaitan dengan rumusan strategi

pengembangan yang dilakukan dalam upaya untuk mempertahankan tingkat hunian

kamar yang relatif tinggi saat ini. Tujuan dan penelitian ini adalah untuk

mengetahui:(1)variabel-variabel lingkungan eksternal yang sesungguhnya menjadi

peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi bisnis Hotel Ratu; (2) variabel-

variabel lingkungan internal yang sesungguhnya menjadi kekuatan (strengths) dan

kelemahan (weaknesses) bagi bisnis Hotel Ratu; (3) strategi yang paling relevan

digunakan dalam bisnis Hotel Ratu pada masa mendatang. Untuk menjawab tujuan

penelitian tersebut, maka dilakukan penelitian dengan responden sebanyak 5 orang

manajemen Hotel Ratu. Metode yang digunakan adalah analisis SWOT dan data

dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner. Teknik analisis yang digunakan adalah

Matriks Internal Eksternal. Berdasarkan penelitian tersebut diperoleh indikator

variabel-variabel eksternal yang memunculkan peluang dan ancaman. Sedangkan

indikator variabel-variabel internalnya memunculkan kekuatan-kekuatan internal yang

harus dipertahankan bahkan juga harus ditingkatkan di masa-masa mendatang. Dari

variabel-variabel tersebut dapat diperoleh posisi Hotel Ratu (Ex. Queen Hotel) dalam

matriks internal ekstemal yang berada di kuadran (sel) 1 sehingga Hotel Ratu (Ex.

Queen Hotel) pada masa mendatang masih bisa dipertahankan lagi potensi dan

kegiatan operasionalnya. Dengan demikian dapat disarankan bahwa agar Hotel Ratu

(Ex. Queen Hotel) di Kota Denpasar dapat berkembang dengan baik di masa

71

mendatang, maka kekuatan terbesar seperti citra merek perusahaan, lokasi perusahaan

strategis, diferensiasi produk, desain lanskap hotel, layanan berbasis hospitalitas,

kerjasama tidak terikat, kompetensi sumber daya manusia, dan ketersediaan prosedur

operasional standar dapat dipertahankan sebaik-baiknya. Selain itu kekuatan yang

belum optimal, supaya dapat ditingkatkan lagi dengan cara memperbaiki kekurangan-

kekurangan yang menyebabkan kekuatan-kekuatan tersebut belum optimal.

Sudana (2005) melakukan penelitian dengan jumlah sampel sebanyak 17 cafe

dan dengan jumlah responden dari wisatawan asing sebanyak 51 responden. Penelitian

ini menggunakan pendekatan teoritis strategi pemasaran, konsep pemasaran dan alat

strategi pemasaran yaitu bauran pemasaran yang disebut 7P (product, price, place,

promotion, people, process dan physical evidence) sebagai faktor-faktor internal

pemasaran sedangkan faktor-faktor eksternal pemasaran terdiri atas politik, ekonomi,

sosial dan teknologi (PEST) dan lingkungan industri yang terdiri atas ancaman masuk

pendatang baru, persaingan sesama perusahaan, ancaman dari produk pengganti, daya

tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Dalam mengukur faktor-faktor internal

tersebut ditetapkan indikator-indikator variabel sebagai berikut: (1) product terdiri dari

atas penampilan dan presentasi makanan dan minuman, (2) price adalah mengenai

tingkat harga makanan dan minuman, (3) place terdiri atas lokasi cafe dengan tempat

tamu menginap dan kemudahan alat transportasi dari/ke tempat cafe-cafe, (4)

promotion yaitu intensitas promosi yang dilakukan, (5) people terdiri atas kualitas

pelayanan karyawan, sikap dan penampilan karyawan, serta kemampuan dalam

72

berbahasa Inggris, (6) process terdiri atas kemudahan prosedur pemesanan makanan

dan minuman dan kecepatan datangnya pesanan dan, (7) physical evidence terdiri atas

kebersihan toilet, meja, kursi, dan peralatan lainnya dan keindahan interior dan

eksterior ruangan cafe. Sedangkan indikator-indikator dari faktor-faktor eksternal

ditetapkan sebagai berikut: (1) politik terdiri atas dicabutnya bebas visa kunjungan

singkat (BVKS) dan kondusifnya situasi keamanan Bali, (2) ekonomi terdiri atas

dampak kenaikan harga BBM dan nilai tukar rupiah yang melemah, (3) sosial terdiri

atas sikap masyarakat lokal terhadap keberadaan industri cafe dan dukungan lembaga

Desa Adat, (4) teknologi mengenai penggunaan teknologi dalam operasional hotel, (5)

ancaman pendatang baru yaitu dibukanya industri cafe baru di Kedonganan, (6)

persaingan sesama perusahaan menyangkut tentang tingkat persaingan antara cafe-cafe

yang telah ada, (7) ancaman dari produk pengganti yaitu ancaman dari industri cafe di

pantai Jimbaran, (8) kekuatan daya tawar pembeli menyangkut tentang tingkat daya

beli wisatawan asing dan, (9) kekuatan daya tawar pemasok yaitu tingkat harga-harga

yang diberikan pemasok kepada para pengelola cafe.

Dengan menggunakan analisis matrik Internal-Eksternal (IE) diketahui bahwa

posisi industri cafe di sentra pariwisata pantai Kedonganan ada pada sel I, artinya

industri cafe harus menerapkan strategi utama Grow and Build yang terdiri atas strategi

penetrasi pasar (market penetration) strategi pengembangan pasar (market

development) dan strategi pengembangan produk industri cafe (product development),

sedangkan dengan menggunakan analisis SWOT menghasilkan strategi alternatif di

73

antaranya strategi penciptaan dan pengembangan produk yang berkualitas, efisiensi

melalui maksimalisasi sarana angkutan, meningkatkan kerjasama antar pengusaha

industri cafe, meningkatkan promosi pemasaran melalui penggunaan teknologi

informasi, menciptakan sistem/prosedur pemesanan makanan yang praktis dan efisien,

menjaga dan menciptakan keindahan dan keasrian lingkungan industri cafe.

Dari semua penelitian di atas, penelitian ini lebih mengacu pada penelitian oleh

Duartha (2008) karena memiliki persamaan penelitian di bidang hospitality dan

menggunakan analisis IFAS, EFAS dan SWOT. Adapun perbedaan dari penelitian oleh

Duartha (2008) dengan penelitian ini yaitu variabel-variabel dan indikator-indikatornya

mencerminkan adanya fokus permasalahan yang berbeda dari masing-masing

penelitian tersebut termasuk adanya perbedaan landasan teori yang digunakan.

Penelitian ini lebih tajam mengkaji strategi pemasaran di Four Seasons Resort

Jimbaran secara komprehensip dengan menggunakan konsep dan landasan teori yang

fokus pada industri perhotelan.

74

3.2 Kerangka Konseptual

Untuk lebih jelasnya dapat dilihat bagan kerangka konseptual berikut ini :

Gambar 3.2. Reformulasi Strategi Pemasaran Hotel Four Seasons

Resort Jimbaran Bali

Misi Bisnis Perusahaan

Srength - Weakness Opportunity - Threat

- Product

- Price

- Place

- Promotion

- People

- Packaging

- Programming

- Partnership

- Competition

- Legislation and regulation

- Economic environment

- Technology

- Societal and cultural

environment

- Natural environment

Tahap Analisis SWOT

Matrik Internal-Eksternal (IE)

Reformulasi Strategi Pemasaran Hotel

Four Seasons Jimbaran Bali

75

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian gabungan antara kualitatif dan kuantitatif

yang dilakukan dengan penyebaran angket terstruktur, wawancara, dan dokumentasi.

Ketiga metode tersebut digabungkan untuk mendeskripsikan apa yang terjadi untuk

mendapatkan semua fakta yang berkaitan dengan hotel mengenai faktor-faktor internal

pemasaran yang berhubungan dengan bauran pemasaran dan pendapat dari pimpinan

hotel mengenai faktor-faktor eksternal pemasaran sekaligus pemberian bobot terhadap

faktor-faktor tersebut. Sedangkan data kualitatif berupa pendapat para wisatawan dan

pimpinan hotel. Data kualitatif tersebut akan dikuantifikasikan ke dalam bentuk angka-

angka berupa skor yang dapat diukur.

Lokasi penelitian ini dilakukan di Hotel Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

Berdasarkan Tabel 1.2 hotel pesaing Four Seasons Resort Jimbaran Bali dari tahun

2006 sampai tahun 2011 semakin banyak jumlahnya, sehingga dapat dijadikan bahan

pertimbangan untuk penelitian tentang strategi pemasaran dan diharapkan bisa menjadi

rekomendasi untuk meningkatkan nilai penjualan kamar hotel.

4.2 Sumber dan Jenis Data

4.2.1 Jenis Data

1. Data kuantitatif yaitu data yang berupa angka-angka yang meliputi jumlah

kedatangan tamu dan jumlah pendapatan kamar dari tahun 2006-2010.

76

2. Data kualitatif yaitu data baik berupa angka maupun fakta yang hanya dapat

dianalisis dengan teknik analisis kualitatif. Data yang dimaksud berupa

informasi-informasi yang jelas dan sesuai dengan kenyataan yang dapat

mendukung penelitian ini seperti gambaran umum tentang lokasi penelitian,

dan penjelasan-penjelasan lainnya yang berhubungan dengan penulisan.

4.2.2 Sumber Data

1. Data primer yaitu data yang langsung diperoleh dari hotel sebagai obyek

penelitian baik dari wisatawan maupun pimpinan hotel. Data tersebut antara

lain jumlah kamar yang dimiliki hotel, tingkat hunian kamar hotel, tanggapan

wisatawan terhadap faktor-faktor internal pemasaran dari hotel dan tanggapan

pimpinan hotel terhadap faktor-faktor eksternal pemasaran.

2. Data sekunder yaitu data yang diperoleh dari sumber-sumber lain yang

menunjang penelitian ini yaitu jumlah kunjungan wisatawan ke Bali.

4.3 Variabel Penelitian

4.3.1 Identifikasi Variabel

Berdasarkan kerangka konseptual, ada beberapa variabel teridentifikasi

yang menyangkut internal pemasaran yaitu : product, price, place, promotion,

people, packaging, programming, partnership. Dalam evaluasi eksternal variabel

yang diidentifikasi meliputi lingkungan pemasaran yaitu: competition, legislation

and regulation, economic environment, technology, societal and cultural

environment, dan natural environment. Untuk dapat melakukan analisis terhadap

77

variabel-variabel tersebut diperlukan analisis SWOT yang bertujuan untuk

mengetahui kekuatan, kelemahan, yang dipengaruhi oleh kebijakan internal

perusahaan serta peluang dan ancaman yang dipengaruhi oleh faktor-faktor

eksternal yang tidak bisa dikendalikan oleh perusahaan.

4.3.2 Definisi Operasional

Definisi operasional dari indikator variabel dalam faktor internal

pemasaran adalah sebagai berikut :

a) Persepsi responden terhadap produk. Produk adalah segala fasilitas yang

dimiliki dan yang ditawarkan oleh Four Seasons Resort Jimbaran Bali seperti:

ruang rapat, spa, salon kecantikan, butik, tempat fitnes, kolam renang dan

restoran dengan standar internasional. Fasilitas hotel berfungsi dengan baik dan

bersih seperti kotak penyimpanan barang berharga, kulkas kecil, mobil, dan

lain-lain.

b) Persepsi responden terhadap harga. Harga adalah satuan nilai yang ditawarkan

seperti: harga spesial untuk tamu yang berkunjung berkali-kali atau tamu yang

menjadi anggota Four Seasons dan jasa yang diberikan sesuai dengan harga

yang ditawarkan (nilai uang).

c) Persepsi responden terhadap lokasi. Lokasi adalah letak dimana hotel itu

berada, letak hotel ini dekat dengan pantai dan dapat dicapai dengan mudah dari

berbagai lokasi.

78

d) Persepsi responden terhadap promosi. Promosi adalah penawaran yang menarik

yang diberikan kepada tamu untuk menarik minat wisatawan untuk

menggunakan jasa Four Seasons Resort Jimbaran Bali seperti: tarif diskon dan

promo khusus. Promosi dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti

melakukan pengiklanan melalui internet.

e) Persepsi responden terhadap sumber daya manusia. Dalam menjalankan

operasionalnya, Four Seasons Resort Jimbaran Bali memiliki sumber daya

manusia yang berpengetahuan luas, berpenampilan bersih dan rapi serta tingkah

laku yang baik.

f) Persepsi responden terhadap paket. Four Seasons Resort Jimbaran Bali

menawarkan paket pernikahan dan bulan madu.

g) Persepsi responden terhadap program. Four Seasons Resort Jimbaran Bali

menawarkan beberapa program seperti kelas memasak, pertunjukan musik

secara langsung, pertunjukan budaya tradisional, lukisan, dan lain-lain.

h) Persepsi responden terhadap hubungan kerja. Dalam hal untuk mendapatkan

wisatawan Four Seasons Resort Jimbaran Bali bekerjasama dengan agen-agen

perjalanan, selain itu untuk memperkenalkan budaya Bali hotel bekerjasama

dengan galeri dan menjadi tuan rumah untuk pameran lukisan di hotel.

Sedangkan definisi dari indikator variabel dalam faktor eksternal

pemasaran adalah sebagai berikut :

79

a) Persepsi responden terhadap tingkat pertumbuhan hotel. Tingkat pertumbuhan

hotel adalah jumlah hotel yang berdiri setiap tahunnya yang dapat menjadi

pesaing dari Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

b) Persepsi responden terhadap stabilitas keamanan Bali. Stabilitas keamanan Bali

adalah kondisi dimana daerah Bali dalam keadaan aman dan terkendali yang

mendukung kenyamanan wisatawan untuk berkunjung ke Bali dan khususnya

untuk menginap di Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

c) Persepsi responden terhadap kebijakan pemerintahan daerah. Kebijakan

pemerintahan daerah adalah sebuah peraturan yang ditetapkan oleh pemerintah

di masing-masing daerah seperti pengelolaan pajak hotel dan restoran,

penertiban ijin usaha pariwisata, pengawasan ekspatriat yang bekerja di usaha

pariwisata.

d) Persepsi responden terhadap tingkat inflasi. Tingkat inflasi adalah suatu kondisi

dimana terjadi kenaikan harga barang secara keseluruhan yang menyebabkan

daya beli menurun.

e) Persepsi responden terhadap nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika. Nilai

tukar rupiah terhadap dolar Amerika adalah perbandingan nilai nominal rupiah

terhadap dolar bila terjadi pertukaran.

f) Persepsi responden terhadap perkembangan teknologi informasi. Perkembangan

teknologi informasi yang dapat membantu operasional hotel misalnya semua

80

kamar tamu dilengkapi dengan akses internet termasuk penggunaan komputer

dalam operasional hotel.

g) Persepsi responden terhadap budaya masyarakat di lingkungan hotel

memberikan kenyamanan. Peranan masyarakat lokal dalam industri pariwisata

dan eksistensi budaya lokal seperti upacara keagamaan, tarian tradisonal dan

yang lainnya.

h) Persepsi responden terhadap pelestarian sumber daya alam di lingkungan

sekitar hotel. Pelestarian terhadap sumber daya alam di lingkungan sekitar hotel

mempunyai peranan penting dalam mendukung kenyamanan para tamu hotel

saat menginap di Four Seasons Resort Jimbaran Bali

4.4 Prosedur Pengumpulan Data

Prosedur pengumpulan data dalam penelitian ini adalah menggunakan

Sampling Judgemental. Dengan judgement atau keahliannya, pemilihan elemen-elemen

yang akan dimasukkan ke dalam sampel, sebagai elemen-elemen yang mewakili atau

memang sesuai dengan populasi yang sedang diteliti (Malhotra, 2009: 373).

4.4.1 Populasi dan Sampel

Populasi adalah gabungan seluruh elemen yang memiliki serangkaian

karakteristik serupa yang mencakup semesta untuk kepentingan masalah riset

pemasaran (Malhotra, 2009: 364). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh

manajemen strategis di Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

81

Sampel adalah sub kelompok elemen populasi yang terpilih untuk

berpartisipasi dalam studi (Malhotra, 2009: 364). Dalam menentukan ukuran

sampel menggunakan metode purposive sampling yaitu metode penetapan

sampel dengan pertimbangan sebagai pengambil keputusan yakni General

Manager, Director of Rooms, Director of Human Resources, Director of F&B,

Director of Finance, Director of Sales and Marketing, dan Director of

Engineering. Khusus untuk responden eksternal, yang menjadi pertimbangannya

adalah responden itu harus mempunyai kompetensi di dalam menjawab

kuesioner. Lima orang tamu yang menginap di Four Seasons Resort Jimbaran

Bali, dua orang dari lingkungan eksternal dalam bidang keahlian tertentu yaitu

staf Bank Indonesia untuk lingkungan ekonomi dan Kapolda Bali untuk poliltik,

legislasi, dan regulasi yang kemudian dikonfirmasi kembali dengan manajemen

strategis yang berjumlah tujuh orang dari Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

4.5 Instrumen Penelitian

a) Penyebaran angket (kuesioner), yaitu pengumpulan data yang dilakukan dengan

memberikan kuesioner kepada responden dengan menggunakan instrumen

berupa kuesioner terstruktur. Teknik ini dilakukan untuk mengetahui tingkat

kepentingan dan penilaian wisatawan terhadap kinerja variabel-variabel dari

faktor-faktor internal pemasaran. Data yang dikumpulkan melalui angket

merupakan data ordinal. Adapun responden untuk variabel dari faktor-faktor

eksternal pemasaran adalah Adi Nugroho staf ekonomi moneter Bank Indonesia

82

untuk penilaian lingkungan ekonomi, dari lingkungan politik, legislasi dan

regulasi dilakukan wawancara dengan Kapolda Bali Hadi Atmoko, yang

kemudian dikonfirmasi kembali dengan tujuh orang manajemen stategis. Untuk

pertanyaan dari segi kompetisi, sosial budaya dan teknologi tidak banyak

melibatkan pihak eksternal. Instrumen yang digunakan adalah panduan yang

berupa daftar pertanyaan yang telah disusun sebelumnya dengan skala Likert

yaitu : 1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 = netral, 4 = setuju, 5 = sangat

setuju. Demikian juga tingkat kepentingan diurut dengan mengggunakan skala

Likert yaitu : 1 = sangat tidak penting, 2 = tidak penting, 3 = netral, 4 = penting,

5 = sangat penting.

b) Teknik Delphi (Delphi Techniques), yaitu wawancara yang berulang-ulang

dengan para praktisi di bidang perhotelan sampai konsensus tercapai (Jennings,

2001: 175-176). Dalam metode ini, kuesioner disampaikan 2-3 kali putaran

kepada para responden penelitian, tetapi mereka tidak harus berada di tempat

yang sama dan pendapat sebagian besar dapat diwakili oleh nilai rata-ratanya

(Peters dan Ameijde, 2003: 163).

c) Dokumentasi adalah metode pengumpulan data secara dokumen dilakukan untuk

menelusuri dokumen-dokumen yang terkait dengan penelitian ini seperti daftar

hotel pesaing, daftar jumlah kedatangan tamu dan penjualan kamar.

83

4.6 Metode Analisis Data

Semua variabel dalm penelitian ini dapat membantu dalam melakukan

reformulasi strategi. Matrik IE meembantu dalam hal analisis lebih lanjut.

Sebelum membuat matrik IE, terlebih dahulu dilakukan analisis SWOT yang

hasilnya dirangkum dalam tabel EFAS dan IFAS. Penerapan analisis SWOT

dilakukan dengan mempertimbangkan kekuatan (strength) dan kelemahan

(weakness) sebagai faktor internal serta peluang (opportunity) dan ancaman

(threat) sebagai faktor eksternal yang dimiliki Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

Adapun langkah-langkah yang digunakan untuk menyusun EFAS dan IFAS adalah

sebagai berikut :

a. Identifikasi faktor-faktor sukses kunci utama baik internal maupun eksternal

yang menjadi kekuatan dan kelemahan Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

b. Analisis kekuatan dan kelemahan Four Seasons Resort Jimbaran Bali yang

meliputi bauran pemasaran hospitality yaitu: product, price, place, promotion,

people, partnership, packaging and programming.

c. Analisis peluang dan ancaman lingkungan eksternal yang dihadapi Four

Seasons Resort Jimbaran Bali meliputi: kompetisi, legal/hukum, ekonomi,

teknologi, sosial budaya dan lingkungan alam.

d. Menentukan bobot dari faktor-faktor sukses kunci, pada tahap ini akan

dilakukan pembobotan oleh responden, besarnya bobot menunjukkan strategis

indikator variabel penentu terhadap keberhasilan Four Seasons Resort

84

Jimbaran Bali. Variabel ini diberi bobot dengan angka dari 0.01 (kurang

mempengaruhi) sampai dengan 0.99 (sangat mempengaruhi) sehingga jumlah

bobot semua variabel adalah 1.00 (satu) atau 100 persen. Pemberian bobot

merupakan penilaian oleh wisatawan tentang tingkat kepentingan terhadap

variabel-variabel dari faktor-faktor internal pemasaran dan tentang tingkat

kepentingan terhadap variabel-variabel dari faktor-faktor eksternal.

e. Menentukan nilai (rating) dari setiap faktor sukses kunci. Responden akan

menilai setiap faktor sukses kunci dengan menggunakan skala likert lima

tingkat, yaitu memberikan respon terhadap setiap pernyataan dengan memilih

salah satu dari 5 pilihan yang bersifat berjenjang seperti yang terlihat pada

Tabel 4.1

Tabel 4.1

Skala Penilaian Dengan Model Skala Likert

Skala Internal Eksternal

5

4

3

2

1

Kekuatan Sangat Besar

Kekuatan Besar

Kekuatan Sedang

Kelemahan Besar

Kelemahan Sangat Besar

Peluang Sangat Besar

Peluang Besar

Ancaman Sedang

Ancaman Besar

Ancaman Sangat Besar

Sumber : Duarta (2008 : 79)

f. Menentukan nilai total. Tahap selanjutnya adalah menentukan nilai total

dengan cara menjumlah seluruh nilai sebagai hasil dari perkalian antara nilai

bobot dan rating untuk faktor strategis eksternal dan internal seperti pada Tabel

4.2 dan Tabel 4.3

85

Tabel 4.2

Internal Factor Analysis Summary (IFAS)

Faktor-Faktor Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)

Strategi Internal

Kekuatan

Kelemahan

Total

Sumber : Rangkuti (2006: 24-25)

Tabel 4.3

External Factor Analysis Summary (EFAS)

Faktor-Faktor Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)

Strategi Eksternal

Peluang

Ancaman

Total

Sumber : Rangkuti (2006: 24-25)

g. Menentukan strategi perusahaan. Nilai total masing-masing faktor strategi baik

internal maupun eksternal kemudian diposisikan pada matrik faktor strategis

eksternal dan internal untuk merumuskan strategi pemasaran yang memadai

untuk diterapkan pada Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

h. Rentang nilai, pemberian interval penilaian atas posisi Four Seasons Resort

Jimbaran Bali terhadap faktor eksternal dan internal digunakan rumus sebagai

berikut:

Range 4

Interval = = = 0,80

Kelas 5

Berdasarkan pada rumus tersebut diatas kemudian ditentukan kriteria

penelitian hasil analisis dalam Tabel 4.4

86

Tabel 4.4

Kriteria Penilaian Hasil Analisis

Nilai Rentang Hasil Internal Hasil Eksternal

1

2

3

4

5

1,00-1,80

1,81-2,60

2,61-3,40

3,41-4,20

4,21-5,00

Kelemahan utama

Kelemahan kecil

Kekuatan sedang

Kekuatan kecil

Kekuatan utama

Ancaman besar

Ancaman kecil

Ancaman sedang

Peluang besar

Peluang kecil

Sumber : Duarta (2008 : 79)

Berdasarkan Tabel 4.4, variabel eksternal memberikan gambaran tentang

peluang dan ancaman. Apabila nilai yang diperoleh dengan sebutan baik dan sangat

baik, maka akan merupakan suatu peluang sebagai suatu perusahaan, tetapi apabila

nilai yang diperoleh dengan sebutan kurang, maka hal tersebut merupakan suatu

ancaman.

Langkah-langkah yang diambil setelah data penelitian diperoleh adalah:

1) Tahap pertama responden diminta untuk mengisi kuesioner untuk

mengidentifikasi variabel internal dan eksternal yang dianggap mempengaruhi

operasional Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

2) Kuesioner pada tahap pertama yang sudah diisi oleh responden diklasifikasikan

dan masing-masing indikator disusun berdasarkan variabel yang dijawab oleh

responden.

3) Indikator variabel yang sudah diklasifikasikan itu diminta persetujuannya dari

pihak manajemen bahwa indikator tersebut dianggap signifikan mempengaruhi

Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

4) Berdasarkan hasil persetujuan manajemen atas hasil klasifikasi tiap-tiap

87

indikator variabel, maka dibuat kuesioner tahap kedua untuk diisi kembali oleh

responden.

5) Pengisian kuesioner tahap kedua, responden diminta untuk memberi bobot dan

rating masing-masing indikator variabel.

6) Bobot dan rating dari responden dikalikan untuk mendapat hasil akhir dari

masing-masing tabel.

7) Memasukkan nilai total ke dalam matrik IE untuk mengetahui posisi bisnis

Four Seasons Resort Jimbaran Bali untuk menentukan strategi pemasaran.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci. Total nilai Faktor

Strategis Internal digambarkan pada sumbu X dan total nilai Faktor Strategis

Eksternal digambarkan pada sumbu Y. Pada sumbu X matriks IE, total nilai

Faktor Strategis Internal yang diberi bobot 1,00 sampai 2,60 menunjukkan

posisi internal yang lemah, nilai 2,61 sampai 3,40 dianggap rata-rata, dan nilai

3,41 sampai 5,00 kuat. Begitu pula pada sumbu Y, total nilai Faktor Strategis

Ekstemal yang diberi bobot 1,00 sampai 2,60 rendah, 2,61 sampai 3,40

menengah, dan 3,41 sampai 5,00 tinggi.

Pada Gambar 4.1 tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan,

tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi

utama, yaitu :

a.) Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy), yang merupakan pertumbuhan

perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, 5), dan pertumbuhan dengan upaya diversifikasi

88

(sel 7 dan 8).

b.) Strategi Stabilitas (Stability Strategy), (sel 4) yaitu Strategi yang diterapkan tanpa

mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.

c.) Strategi Penciutan (Retrenchment Strategy), (sel 3, 6, 9) adalah usaha memperkecil

atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

Total Skor Faktor Strategis Internal (IFAS)

Kuat Sedang Lemah

3,41-5,00 2,61-3,40 1,00-2,60

4 3 2 1

Tinggi

3,41-5,00

3

Sedang

2,61-3,40

2

Rendah

1,00-2,60

1

Gambar 4.1 Matriks Internal Eksternal (IE)

Sumber: Rangkuti (2006: 42)

Secara detail tindakan dan kesembilan sel strategi tersebut dapat dijelaskan

seperti pada bagian berikut ini :

1) Strategi pertumbuhan (growth strategy)

1

Pertumbuhan

(growth),

Konsentrasi via

Intergrasi Vertikal

2

Pertumbuhan

(growth),

Konsentrasi via

Intergrasi Vertikal

3

Penciutan

Turn Around

4

Stabilitas

Hati-hati

5

Pertumbuhan

Konsentrasi via

Integrasi Horizontal

Stabilitas, Hati-hati

6

Penciutan

Divestment

7

Pertumbuhan

(growth)

Diversifikasi

Konsentrik

8

Pertumbuhan

(growth)

Diversifikasi

Konglomerat

9

Likuidasi

Bangkrut/Likuidasi

89

Strategi ini didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset,

profit, atau kombinasi dan ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara

menurunkan harga, rnengembangkan produk baru, menambah kualitas produk

atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat

dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga

dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila

kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan cepat dan terdapat

kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk

peningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum tercapai

critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami

kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar

tertentu yang menguntungkan. Menurut David (2006: 303), Sel I II dan IV

termasuk dalam Devisi “Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Develop)” dan

strategi yang paling cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk), atau integratif (integrasi ke

belakang, ke depan, dan horisontal).

2) Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

Terdapat dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu

konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan

hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung

mengadakan konsentrasi sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki

90

kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan

kinerjanya. Apabila perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, perusahaan

tersebut dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara

internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan

menggunakan sumberdaya eksternal. Jika perusahaan tersebut memilih strategi

diversifikasi, perusahaan tersebut dapat tumbuh melalui konsentrasi atau

diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk

baru, atau eksternal melalui akuisisi.

3) Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

Untuk mencapai pertumbuhan dapat dilakukan konsentrasi melalui integrasi

vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau

dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini

merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif

pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

Supaya dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,

perusahaan harus melakukan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak

efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. Keuntungan dari

Integrasi Vertikal yaitu dapat menurunkan biaya serta meningkatkan koordinasi

dan kontrol.

4) Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horisontal merupakan suatu kegiatan

91

untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi lain, dan

rneningkatkan jenis produk serta jasa. Apabila perusahaan berada dalam industri

yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah meningkatkan penjualan dan profit,

dengan cara memanfaatkan keuntungan economic of scale baik diproduksi

maupun pemasaran. Sedangkan, jika perusahaan ini berada dalam moderate

attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5).

Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan

kehilangan profit. Kondisi perusahaan yang berada dalam posisi ini dapat

mempeluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan

internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint venture dengan perusahaan

lain dalam industri yang sama.

5) Diversifikasi Konsentris (sel 7)

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh

perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai

daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha

memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena

perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang

baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi ( 2 + 2 = 5) dengan harapan

bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit

dari pada jika melakukan sendiri-sendiri.

92

6) Diversifikasi konglomerat (Sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan

dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak

begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua

faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam

perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang,

perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan

menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat

diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada strategi finansial daripada sinergi

pasar produk (product market synergy), seperti yang terdapat pada strategi

diversivikasi konsentris (David, 2006: 300-308).

93

BAB V

HASIL PENELITIAN

5.1 Sejarah Singkat Four Seasons Resort Jimbaran Bali

Bermula pada tahun 1960 Isadore Sharp tidak mempunyai rencana untuk

memasuki bisnis hotel dalam skala besar ketika Isadore bekerja di perusahaan

kontraktor milik ayahnya Max Sharp. Selama satu dekade, hotel pertama dibuka pada

hari pertama di musim semi tahun 1961 di Toronto, Kanada. Pada tahun 1970-an

dimulai dengan menentukan pembukaan sebuah hotel di London, Inggris. Hotel ini

mengatur arah masa depan perusahaan dan mempelopori layanan Four Seasons di

seluruh dunia.

Dalam beberapa tahun, portfolio perusahaan juga termasuk 10 hotel di Kanada,

dan kontrak manajemen pertama di Amerika Serikat (San Francisco dan Chicago).

Dengan penutupan dekade, Four Seasons telah memasuki pasar Amerika Serikat.

Tahun 1980, perusahaan mulai mengubah dirinya dari operator pemilik hotel menjadi

sebuah perusahaan manajemen. Four Seasons mulai mengelola hotel di perkembangan

campuran, digunakan sebuah konsep baru pada saat itu yang memungkinkan untuk

memperluas keahlian ke dalam lingkungan hotel berkualitas tinggi.

Pada tahun 1990 pertumbuhan Four Seasons di seluruh dunia diakui sebagai

pemimpin pada bisnis perhotelan di Amerika Utara. Untuk mengantisipasi

permintaan generasi baru perusahaan fokus pada perluasan portfolio resort

94

sepanjang 1990-an. Kekuatan merek telah menjadi janji dari kualitas hidup yang

tumbuh dengan baik dalam ukuran dan pengakuan di seluruh dunia.

Saat dekade kelima dimulai tahun 2000, Four Seasons menyambut hotel ke 50, di

setiap benua kecuali Antartika.

Berdiri di puncak tebing di atas pantai putih dianggap tempat yang terbaik di

Bali yang terkenal karena matahari terbenam, sejak tahun 1993 Four Seasons Resort

Jimbaran Bali menawarkan hunian eksklusif dari 147 villa yang dibangun dengan gaya

tradisional Bali. Di kelilingi oleh taman yang rimbun, masing-masing villa memiliki

halaman sendiri yang luas dengan ruang tamu dalam dan luar, termasuk kolam renang

pribadi di mana para tamu dapat menikmati pemandangan tak terbatas dari teluk

Jimbaran. Tema Bali dilakukan melalui dekorasi, dari furniture jati untuk artefak antik

dan kain eksotik sensual yang kaya warna. Masing-masing memiliki kamar mandi

dalam, bak untuk berendam, dan pancuran terpisah dengan akses ke taman kecil untuk

mandi di luar ruangan. Perangkat tambahan di semua akomodasi menambah

keunggulan Four Seasons Jimbaran Bali termasuk pusat hiburan Bose dan televisi

LCD.

Nyamannya udara tropis dan pemandangan spektakuler teluk Jimbaran

meningkatkan pengalaman makan di masing- masing lima restoran terbuka (Taman

Wantilan, Warung Mie, Pool Terrace, PJ‟s, Terrace Bar and Lounge). Pilihan berkisar

dari masakan Indonesia, masakan Bali, dan masakan Internasional. Fasilitas rekreasi

yang ditawarkan dari olahraga air seperti selancar angin, bermain kano, berlayar, dan

95

snorkling termasuk permainan tenis, belajar rahasia masakan di sekolah memasak,

berolahraga di pusat kebugaran atau bersantai di samping kolam renang. Selain itu

layanan perawatan spa yang menggabungkan esensi tanaman, aroma bunga

penyembuhan, unsur-unsur dari laut Bali dan Indonesia, bumbu dan rempah-rempah

yang semuanya tercampur dari resep tradisional menjadi ritual kecantikan modern.

5.2 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan

1) Visi

Visi Four Seasons adalah menjadikan sebagai sebuah perusahaan yang mengelola

hotel, resort, dan residence yang tebaik di dunia dan menguntungkan. Untuk

mencapai pengakuan ini, Four Seasons harus unggul dalam semua bidang kegiatan

bisnis. Four Seasons menciptakan properti yang bertahan lama dengan rancang

bangun dan penyelesaian akhir yang superior, dan mendukungnya dengan etika

layanan pribadi yang dihayati secara mendalam. Dengan demikian, Four Seasons

bisa memuaskan kebutuhan dan selera para konsumen yang sangat jeli, dan bisa

menjaga posisi sebagai perusahaan perhotelan kelas utama.

2) Misi

Misi Four Seasons yaitu :

a) Mengamalkan dan meyakinkan “corporate culture” untuk memuaskan

stakeholder.

b) Memastikan setiap keputusan dibuat berdasarkan pemahaman yang jelas,

terintegasi dengan perencanaan.

96

3) Memberikan pelayanan yang superior untuk memperoleh keuntungan yang

wajar bagi stakeholder.

5.3 Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan (corporate culture) adalah kepercayaan dasar yang terdapat

diantara anggota organisasi. Four Seasons meyakini bahwa aset terbesar dan kunci

keberhasilan perusahaan adalah insan-insan Four Seasons. Diyakini bahwa masing-

masing insan Four Seasons memerlukan perasaan bermartabat, rasa bangga dan puas

atas apa yang dikerjakan. Karena keberhasilan dalam mencapai kepuasan konsumen

tergantung pada kesatuan usaha-usaha banyak orang, akan dicapai puncak kesuksesan

apabila adanya kerjasama, menghormati kontribusi dan peran penting dari masing-

masing rekan kerja.

Berdasarkan budaya perusahaan Four Seasons diatas, maka diterapkan

beberapa nilai perusahaan (corporate value) antara lain :

1) Menyediakan produk dan layanan yang istimewa, dengan nilai tertinggi dalam

kualitas dan kepuasan bagi para konsumen.

2) Memahami para konsumen dan peka terhadap kebutuhan mereka.

3) Melatih dan menggugah diri dan para rekan kerja agar layanan yang diberikan

dilakukan dengan santun dan semakin cerdas, penuh perhatian dan kebanggaan,

namun tanpa pemborosan.

4) Memperlakukan orang lain sebagaimana perusahaan ingin diperlakukan. Secara

khusus perusahaan harus :

97

a) Mengakui kontribusi dari setiap orang di perusahaan dalam mencapai

kesuksesan bisnis

b) Memberikan dukungan dan melakukan kerjasama agar masing-masing bisa

mewujudkan potensi optimal

c) Saling memberikan semangat untuk menyumbangkan pemikiran yang akan

membuat lebih efektif

d) Peka terhadap kebutuhan satu sama lain dan menciptakan iklim yang

mendorong hubungan kerja jangka panjang yang memuaskan

5) Senantiasa menemukan cara-cara untuk mempertahankan posisi kompetitif dalam

setiap tindakan, namun tidak pernah mengesampingkan prinsip-prinsip atau

tujuan-tujuan jangka panjang perusahaan demi keuntungan sesaat.

6) Mengharapkan imbalan yang adil dan wajar bagi usaha-usaha dalam mencapai

keunggulan.

5.4 Struktur Organisasi Perusahaan

Secara organisatoris pengambilan keputusan operasional dipimpin oleh seorang

General Manajer dibantu oleh Resort Manajer dan para pimpinan departemen.

Pimpinan departemen bertanggung jawab atas departemen masing-masing dalam

menjalankan tugasnya. Tujuan dan kerjasama yang baik antara atasan dan bawahan

dapat dicapai, maka suatu organisasi memerlukan struktur organisasi. Struktur

organisasi adalah kerangka kerja yang menunjukkan hubungan antar bagian, tugas,dan

tanggung jawab dalam mencapai tujuan perusahaan. Struktur organsiasi suatu

98

perusahaan akan berpengaruh pada kelancaran aktivitas usaha serta pengembangan

uasaha secara keseluruhan. Struktur organisasi Four Seasons Resort Jimbaran Bali

seperti terlihat pada Gambar A pada Lampiran 4.

5.5 Deskripsi Hasil Penelitian

Deskripsi hasil penelitian merupakan uraian dari seluruh data dan pembahasan

yang pada akhirnya merupakan hasil penelitian. Pembahasan diawali dengan

menganalisis lingkungan eksternal dan internal masa sekarang untuk mengetahui

kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dihadapi saat ini, sehingga

dapat menentukan strategi pemasaran seperti yang diuraikan pada bagian berikut.

5.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Penelitian ini dilaksanakan pada suatu kondisi dan situasi sekarang yang

dihadapi oleh Four Season Resort Jimbaran Bali dalam melakukan aktivitas

utamanya.

1) Pembobotan Lingkungan Strategis Eksternal Masa Sekarang

Pembobotan terhadap indikator variabel lingkungan strategis dilakukan

ditentukan oleh responden yang berjumlah 7 ( tujuh ) orang yang berasal dari

manajemen Four Seasons Resort Jimbaran Bali. Berdasarkan hasil kuesioner

tahap I, semua responden menyatakan setuju terhadap variabel-variabel yang

diajukan. Selanjutnya kuesioner tahap II diberikan kepada responden untuk

melakukan pembobotan. Berdasarkan hasil analisis terhadap kuesioner yang

disebarkan dapat diketahui bahwa masing-masing responden memberikan nilai

99

yang berbeda dan untuk mendapat bobot yang sama pada masing-masing

indikator maka dicari rata-rata (mean) dari masing-masing bobot yang diberikan

oleh responden. Hasil analisis menunjukkan bahwa indikator variabel eksternal

yang memiliki bobot paling besar, berarti paling besar mempengaruhi

operasional perusahaan. Adapun rata-rata pembobotan yang diberikan oleh

masing-masing responden seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.1.

Tabel 5.1

Pembobotan Lingkungan Strategis Eksternal

Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa Sekarang

No Indikator Variabel Eksternal Bobot

A

B

C

D

E

F

Persaingan

1. Tingkat pertumbuhan hotel menigkat

Politik, Legislasi, dan Regulasi

1. Stabilitas keamanan Bali kondusif

2. Kebijakan pemerintahan daerah fleksibel

Lingkungan Ekonomi

1. Tingkat inflasi stabil

2. Nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika stabil

Teknologi

Mengikuti perkembangan teknologi informasi

Lingkungan Sosial dan Budaya

Budaya masyarakat di lingkungan hotel memberikan

kenyamanan

Sumber Daya

Pelestarian terhadap sumber daya alam di lingkungan

sekitar hotel

0,129

0,146

0,116

0,129

0,133

0,120

0,103

0,124

Total 1,000

Sumber : Hasil Analisis Data (Lampiran 6)

Berdasarkan hasil analisis seperti pada Tabel 5.1 dapat dilihat bahwa

indikator stabilitas nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika dan tingkat inflasi

100

dapat mempengaruhi operasional perusahaan dengan nilai 0,133 dan 0,129.

Walaupun secara umum wisatawan gemar melakukan perjalanan tanpa

memperdulikan nilai mata uang namun setelah sampai di negara tujuan, hal ini

akan sangat berpengaruh terhadap daya beli wisatawan sehingga secara

otomatis akan mempengaruhi operasional Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

Indikator dengan nilai bobot sebesar 0,120 diberikan pada indikator teknologi

informasi yang canggih. Hal ini dikarenakan dengan semakin canggihnya

teknologi informasi maka penyebaran informasi akan semakin cepat. Jadi

teknologi informasi sangat mempengaruhi operasional perusahaan.

Indikator stabilitas keamanan Bali yang kondusif mendapat bobot 0,146.

Kalau keamanan kondusif, wisatawan akan senang melakukan perjalanan untuk

berlibur ke negara yang mereka senangi sehingga berpengaruh pada operasional

perusahaan. Indikator kebijakan pemerintahan daerah dengan bobot 0,116

dinilai sebagai suatu hal yang penting dalam mendukung kedatangan wisatawan

unutk berkunjung ke Bali.

Indikator Budaya masyarakat di lingkungan hotel memberikan

kenyamanan dengan bobot 0,103. Bobot tersebut dianggap dapat

mempengaruhi operasional perusahaan di mana sikap masyarakat dengan

budaya yang masih dipertahankan dapat menunjukkan betapa banyak event

yang dilaksanakan sehingga dapat mempengaruhi kedatangan wisatawan.

101

Indikator pelestarian terhadap sumber daya alam di lingkungan sekitar

hotel mendapat bobot 0,124. Dinilai penting oleh manajemen hotel di dalam

pengaruhnya terhadap pemasaran hotel. Indikator tingkat pertumbuhan dan

persaingan hotel dengan bobot 0,129 sebagai suatu hal yang penting untuk

diperhatikan sehingga memotivasi perusahaan agar berkinerja lebih baik.

2) Penilaian Rating Lingkungan Strategis Eksternal Masa Sekarang

Setelah memberikan pembobotan terhadap lingkungan eksternal

masa sekarang maka dilanjutkan penilaian lingkungan strategis eksternal oleh

7 orang responden manajemen hotel. Hasil analisis secara rata-rata disajikan

dalam Tabel 5.2

Tabel 5.2

Penilaian Rating Lingkungan Strategis Eksternal


No Indikator Variabel Eksternal Rating Keterangan

A

B

C

D

E

F

Persaingan

1. Tingkat pertumbuhan hotel meningkat




Lingkungan Ekonomi


2. Nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika

stabil

Teknologi



Budaya masyarakat di lingkungan hotel

memberikan kenyamanan

Sumber Daya

4,29

4,86

3,86

4,29

4,43

4,00

3,43

4,14

Penting

Sangat Penting

Penting

Penting

Penting

Penting

Netral

Penting

102

Pelestarian terhadap sumber daya alam di

lingkungan sekitar hotel


a. Indikator yang menunjukkan peluang besar bagi Four Seasons Jimbaran

Bali pada masa sekarang

1) Politik, Legislasi, dan Regulasi

Indikator stabilitas keamanan Bali yang kondusif dan kebijakan

pemerintahan daerah yang fleksibel merupakan peluang besar, karena semakin

aman dan kebijakan yang fleksibel akan membuat para wisatawan merasa aman

dan nyaman untuk berlibur di Bali khususnya menginap di Four Seasons Resort

Jimbaran Bali.

2) Teknologi

Mengikuti perkembangan teknologi informasi dapat membantu

operasional hotel merupakan peluang untuk memasarkan produk hotel

secara lebih luas.

3) Lingkungan Sosial Budaya

Budaya masyarakat di lingkungan hotel memberikan kenyamanan yang

merupakan salah satu peluang karena budaya Bali dan adat istiadatnya akan mampu

menarik minat wisatawan untuk melihat dan merasakannya secara langsung.

103

b. Indikator yang menunjukkan ancaman besar bagi Four Seasons Resort

Jimbaran Bali pada masa sekarang

1) Sumber Daya

Pelestarian terhadap sumber daya alam di lingkungan sekitar hotel

terutama sekali berkurangnya lingkungan alami, akibat berbagai aktivitas

pariwisata telah menyebabkan terjadinya polusi terhadap udara, air, suara, dan

tanah dapat menjadi ancaman yang sangat serius dalam pemasaran hotel.

2) Persaingan

Tingkat pertumbuhan hotel yang meningkat dapat menjadi ancaman

yang sangat serius di dalam pemasaran hotel. Dampak dari pertumbuhan hotel

di Bali menyebabkan banyaknya pilihan bagi para wisatawan untuk menginap

di Bali.

3) Lingkungan Ekonomi

Dari aspek ekonomi, stabilitas tingkat inflasi dapat mempengaruhi

jumlah kunjungan wisatawan ke Bali. Karena bila nilai tukar rupiah menguat maka

para wisatawan cenderung mengurungkan niatnya untuk berlibur di Bali.

3) External Factors Analysis Summary (EFAS) Masa Sekarang

Analisa selanjutnya adalah menentukan nilai terbobot total (skor) dari

masing-masing indikator untuk memperoleh nilai terbobot total yang

disajikan berikut ini pada Tabel 5.3

104

Tabel 5.3

External Factors Analysis Summary (EFAS)


No Indikator Variabel Eksternal Bobot Rating Score

A

B

C

D

E

F

Persaingan





Lingkungan Ekonomi



stabil

Teknologi





Sumber Daya



0,129

0,146

0,116

0,129

0,133

0,120

0,103

0,124

4,29

4,86

3,86

4,29

4,43

4,00

3,43

4,14

0,553

0,710

0,448

0,553

0,589

0,480

0,353

0,513

Total 1,000 4,200


Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal pada masa sekarang

seperti yang disajikan pada Tabel 5.3 dapat diketahui bahwa hasil perkalian

bobot dan rating didapatkan hasil keseluruhan jumlah nilai terbobot total

sebesar 4,200 untuk EFAS Matriks. Hal ini menunjukkan bahwa Four

Season Resort Jimbaran Bali berada pada posisi yang sangat baik untuk lebih

mengembangkan perusahaan, tetapi tidak menutup kemungkinan untuk tetap

waspada terhadap ancaman-ancaman yang ada.

105

5.5.2 Analisis Lingkungan Internal

Setelah melakukan analisis terhadap lingkungan strategis eksternal masa

sekarang, maka selanjutnya akan dilakukan analisis terhadap lingkungan internal

masa sekarang, yang dimaksud masa sekarang adalah tahun 2011, suatu kondisi dan

situasi sekarang yang dihadapi Four Seasons Resort Jimbaran Bali dalam

operasionalnya dan masa pada saat penelitian dilaksanakan.

1) Pembobotan Lingkungan Strategis Internal Masa Sekarang

Seperti pada analisis lingkungan eksternal, maka untuk analisis

lingkungan internal juga didahului dengan pembobotan terhadap indikator

variabel lingkungan strategis internal yang dilakukan oleh 7 orang responden

untuk mendapat rata-rata (mean) dari masing-masing bobot yang diberikan oleh

responden. Rata-rata dari pembobotan tersebut diperlihatkan dalam Tabel 5.4

Tabel 5.4

Pembobotan Lingkungan Strategis Internal


No Indikator Variabel Internal Bobot

A

B

C

Produk

1. Hotel memiliki restoran dengan standar internasional

2. Fasilitas hotel berfungsi dengan baik seperti mobil

hotel

Harga

1. Harga spesial untuk tamu yang berkunjung lebih dari

satu kali

2. Jasa yang diberikan sesuai dengan harga yang

ditawarkan (nilai uang)

Tempat

1. Hotel dapat dicapai dengan mudah dari berbagai

lokasi

2. Hotel dekat dengan pantai

0,079

0,077

0,066

0,071

0,045

0,066

106

D

E

F

G

H

Promosi

1. Hotel memiliki promosi penjualan seperti tarif promo

khusus

2. Hotel melakukan pengiklanan melalui media internet

Orang

1. Penampilan karyawan sopan

2. Karyawan terampil menguasai bahasa asing

Paket

1. Hotel menawarkan paket pernikahan

Program

1. Hotel memiliki program seperti kelas memasak

Hubungan Kerja

1. Hotel bekerjasama dengan galeri

2. Hotel dapat dipesan melalui agen-agen perjalanan

0,077

0,074

0,082

0,082

0,063

0,079

0,066

0,074

Total 1,000


Berdasarkan analisis internal pada masa sekarang seperti yang terlihat

pada Tabel 5.4 dapat diketahui bahwa, indikator variabel yang memiliki bobot

paling besar, berarti paling besar mempengaruhi operasional perusahaan. Bobot

paling besar diberikan pada variabel orang (people) dengan nilai 0,082 indikator

ini dianggap paling besar mempengaruhi operasional perusahaan. Kemampuan

staf untuk menawarkan produk dan pelayanan secara langsung terkait dengan

karakter wisatawan yang telah menginap di Four Seasons Resort Jimbaran Bali

sebelumnya (repeaters). Pelayanan yang cepat dan tepat ditambah dengan

kemampuan karyawan dalam berkomunikasi khususnya dalam berbahasa asing

akan membuat wisatawan merasa puas.

Produk dan program yang ditawarkan memiliki bobot yang sama yaitu

sebesar 0,079, dimana semakin menarik dan bervariasinya produk dan program

107

yang ditawarkan akan dapat meningkatkan minat para wisatawan untuk

menginap di Four Seasons Resort Jimbaran Bali. Hotel juga menawarkan paket

pernikahan dengan bobot 0,063 untuk mengabadikan kenangan terindah bagi

setiap pasangan yang menikah di Four Seasons Jimbaran Bali. Penyesuaian

khusus dari segi harga dinilai dengan bobot 0,066 dan 0,071 yaitu adanya

kesesuaian yang mereka dapat dengan produk yang ditawarkan. Dari segi lokasi

Four Seasons Resort Jimbaran Bali dinilai dengan bobot 0,045 dan 0,066 yang

artinya jarak tempuh dari bandara cukup strategis, dekat dengan pantai, dan dekat

dengan obyek wisata di Bali Selatan lainnya. Namun untuk mencapai ke daerah

Bali bagian Utara, Timur, dan Barat cukup jauh.

Kerjasama dengan agen perjalanan cukup mempengaruhi operasional

Four Seasons Resort Jimbaran Bali dengan bobot 0,074. Bobot ini diberikan

karena bekerjasama dengan agen perjalanan mempunyai keuntungan ganda,

selain lebih mudah mendapatkan pelanggan dari segi promosi juga sangat

menguntungkan karena mereka juga mempromosikan melalui media internet dan

media lainnnya. Selain bekerjasama dengan agen perjalanan, Four Seasons

Resort Jimbaran Bali juga bekerjasama dengan beberapa galeri lukisan di Bali

yang diberi bobot 0,066.

108

2) Penilaian Rating Lingkungan Strategis Internal Masa Sekarang

Penilaian rating lingkungan strategis internal untuk masa sekarang

dilakukan oleh 7 orang responden kunci internal perusahaan dan dapat disajikan

pada Tabel 5.5

Tabel 5.5

Penilaian Rating Lingkungan Strategis Internal


No Indikator Variabel Internal Rating Keterangan

A

B

C

D

E

F

G

H

Produk



hotel

Harga


satu kali



Tempat

1. Hotel dapat dicapai dengan mudah dari berbagai lokasi


Promosi


khusus


Orang



Paket


Program


Hubungan Kerja



4,29

4,14

3,57

3,86

2,43

3,57

4,14

4,00

4,43

4,43

3,43

4,29

3,57

4,00

Baik

Baik

Baik

Baik

Kurang Baik

Baik

Baik

Baik

Baik

Baik

Netral

Baik

Baik

Baik


109

Berdasarkan Tabel 5.5 dapat dilihat kekuatan dan kelemahan

perusahaan berdasarkan hasil penilaian responden sebagai berikut :

a. Indikator yang menjadi kekuatan perusahaan

1) Dari segi produk dan harga dinilai dengan rating 3,57-4,29 yaitu baik sesuai

dengan standar hotel bintang 5 dan fasilitas yang diberikan kepada

wisatawan setara dengan harga yang dibayarkan .

2) Dalam segi promosi dan orang (people) diberi rating 4,00-4,43 yaitu baik

karena banyaknya promosi penjualan dan pengiklanan didukung dengan

keterampilan dan sikap karyawan yang membuat para tamu ingin kembali

lagi untuk menginap di Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

3) Dari segi paket yang ditawarkan dinilai dengan rating 3,43 yaitu netral, dan

dari segi lokasi dinilai dengan rating 3,57 yaitu baik, karena hotel ini dekat

dengan pantai yang menarik untuk melihat pemandangan matahari terbenam

dan juga Four Seasons Resort Jimbaran Bali menawarkan paket pernikahan

yang tidak akan dilupakan oleh setiap pasangan yang menikah disini.

4) Program dan hubungan kerja diberi rating 3,57-4,29 yaitu baik, karena

program unik seperti sekolah memasak yang disediakan serta mudahnya

para wisatawan dalam memesan hotel melalui agen-agen perjalanan di

seluruh dunia.

110

b. Indikator yang menjadi kelemahan perusahaan

Kelemahan dari Four Seasons Resort Jimbaran Bali adalah lokasi yang

cukup jauh untuk mencapai beberapa obyek wisata di daerah Bali Timur, Barat,

dan Utara dengan rating 2,43.

3) Internal Factors Analysis Summary (IFAS) Masa Sekarang

Analisa selanjutnya adalah menentukan nilai terbobot total (skor) dari

masing-masing indikator untuk memperoleh nilai terbobot total pada Tabel 5.6

Tabel 5.6

Internal Factors Analysis Summary (IFAS)


No Indikator Variabel Internal Bobot Rating Score

A

B

C

D

\

E

Produk

1. Hotel memiliki restoran dengan standar

internasional

2. Fasilitas hotel berfungsi dengan baik mobil hotel

Harga

1. Harga spesial untuk tamu yang berkunjung lebih

dari satu kali



Tempat


lokasi


Promosi

1. Hotel memiliki promosi penjualan seperti tarif

promo khusus

2. Hotel melakukan pengiklanan melalui media

internet

Orang



0,079

0,077

0,066

0,071

0,045

0,066

0,077

0,074

0,082

0,082

4,29

4,14

3,57

3,86

2,43

3,57

4,14

4,00

4,43

4,43

0,339

0,319

0,236

0,274

0,109

0,236

0,319

0,296

0,363

0,363

111

F

G

H

Paket


Program


Hubungan Kerja



0,063

0,079

0,066

0,074

3,43

4,29

3,57

4,00

0,216

0,339

0,236

0,296

Total 1,000 3,940


Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal pada masa sekarang seperti

yang terlihat pada Tabel 5.6 dapat diketahui bahwa hasil keseluruhan nilai

tertimbang IFAS total sebesar 3,940. Hal ini mengindikasikan bahwa, Four Seasons

Resort Jimbaran Bali mempunyai kekuatan yang baik dalam operasionalnya pada

tahun 2011.

5.5.3 Penentuan Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman untuk Four

Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa Sekarang

Pada masa sekarang (2011) Four Seasons Resort Jimbaran Bali mempunyai

kekuatan yang ditunjukkan oleh delapan indikator dengan rentang nilai berkisar

antara 2-4. Kelemahan yang dimiliki saat ini adalah lokasi hotel yang cukup jauh

bila wisatawan ingin mengunjungi obyek wisata yang berada di Bali bagian Utara,

Barat, dan Timur. Peluang Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada masa sekarang

ditunjukkan oleh empat indikator sedangkan ancamannya ditunjukkan oleh empat

indikator pula. Untuk lebih jelasnya kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

dapat dilihat pada Tabel 5.7 dan 5.8

112

Tabel 5.7

Peluang dan Ancaman Four Seasons Resort Jimbaran Bali

pada Masa Sekarang

No Indikator Variabel Eksternal Rating Keterangan

A

B

C

D

E

F

Persaingan





Lingkungan Ekonomi



Teknologi





Sumber Daya



4,29

4,86

3,86

4,29

4,43

4,00

3,43

4,14

Ancaman

Peluang

Peluang

Peluang

Peluang

Peluang

Ancaman

Peluang


Pada Tabel 5.7 terlihat bahwa indikator yang menunjukkan peluang Four

Seasons Resort Jimbaran Bali pada masa sekarang adalah stabilitas keamanan Bali

yang kondusif, kebijakan pemerintahan daerah yang fleksibel, tingkat inflasi dan

nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika yang stabil, mengikuti perkembangan

teknologi informasi, serta pelestarian terhadap sumber daya alam di lingkungan

sekitar hotel. Sedangkan yang menjadi ancaman pada masa sekarang adalah tingkat

pertumbuhan hotel meningkat, dan budaya masyarakat di lingkungan hotel yang

masih perlu diperhatikan untuk memberikan kenyaman kepada para tamu hotel .

113

Kekuatan dan kelemahan Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada masa

sekarang saat penelitian berlangsung dapat dilihat pada Tabel 5.8

Tabel 5.8

Kekuatan dan Kelemahan



A

B

C

D

E

F

G

H

Produk



hotel

Harga


satu kali



Tempat

1. Hotel dapat dicapai dengan mudah dari berbagai lokasi


Promosi


khusus


Orang



Paket


Program


Hubungan Kerja



4,29

4,14

3,57

3,86

2,43

3,57

4,14

4,00

4,43

4,43

3,43

4,29

3,57

4,00

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kelemahan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan


Pada Tabel 5.8 terlihat bahwa kekuatan Four Seasons Resort Jimbaran Bali

terdapat di delapan indikator antara lain, produk, harga, salah satu indikator lokasi,

114

promosi, orang, paket, program, dan hubungan kerja. Sedangkan kelemahan yang

ada terdapat pada salah satu indikator lokasi yaitu jarak yang cukup jauh apabila

wisatawan ingin mengunjungi obyek wisata yang terdapat di Bali di bagian Utara,

Barat, dan Timur.

5.5.4 Analisis Lingkungan Strategis Eksternal pada Masa Mendatang

Analisis lingkungan strategis eksternal pada masa mendatang merupakan

gambaran tentang peluang dan ancaman yang dihadapi oleh Four Seasons Resort

Jimbaran Bali di masa mendatang. Gambaran ini merupakan prediksi berdasarkan

kemungkinan-kemungkinan terjadinya perubahan lingkungan di masa depan.

Berdasarkan hasil kuesioner yang disebarkan kepada para responden, menunjukkan

penilaian rating untuk indikator-indikator lingkungan eksternal dan lingkungan

internal pada masa mendatang mengalami beberapa perubahan. Analisis pada masa

mendatang dilakukan dengan cara meminta responden kunci untuk memprediksi

indikator-indikator lingkungan eksternal. Berdasarkan prediksi yang dilakukan

responden maka dapat diketahui perubahan yang terjadi seperti yang disajikan pada

Tabel 5.9

Tabel 5.9

Prediksi Perubahan Rating Lingkungan Strategis Eksternal

Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa Mendatang

No Indikator Variabel Eksternal Rating

2011

Rating

2012 Keterangan

A

B

Persaingan




4,29

4,86

4,57

4,57

Meningkat

Menurun

115

C

D

E

F


Lingkungan Ekonomi



Teknologi





Sumber Daya



3,86

4,29

4,43

4,00

3,43

4,14

4,14

3,57

3,57

4,57

4,00

3,71

Meningkat

Menurun

Menurun

Meningkat

Meningkat

Menurun

Sumber : Hasil Analisis Data (Lampiran 5 dan 9)

Pada Tabel 5.9 terlihat bahwa indikator prediksi mengenai perubahan rating

lingkungan strategis eksternal Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada masa

mendatang diprediksikan dalam kondisi yang sedikit menurun di lingkungan politik

dan ekonomi serta sumber daya alam dikarenakan banyaknya polusi air, tanah dan

udara. Sedangkan indikator yang mengalami peningkatan antara lain indikator

tingkat pertumbuhan hotel yang semakin kompetitif, perkembangan teknologi

informasi yang semakin canggih setiap tahunnya akan mempermudah cara kerja

dalam memasarkan hotel, serta indikator lain yang mengalami peningkatan yaitu

lingkungan budaya, karena pada tahun 2012 diprediksikan bahwa masyarakat Bali

terutama di lingkungan sekitar hotel mereka akan semakin sadar dengan keberadaan

pariwisata sudah sangat identik dengan kehidupan sehari-harinya, selain itu

pariwisata juga banyak mendatangkan keuntungan bagi kehidupan masyarakat

disekitarnya.

116

Setelah diketahui perubahan rating eksternal dari masa sekarang ke masa

yang akan datang, maka analisa selanjutnya adalah menyusun External Factors

Analysis Summary (EFAS) masa mendatang yang dapat dilihat pada Tabel 5.10:

Tabel 5.10

External Factors Analysis Summary (EFAS)


No Indikator Variabel Eksternal Bobot Rating Score

A

B

C

D

E

F

Persaingan





Lingkungan Ekonomi



stabil

Teknologi





Sumber Daya



0,140

0,140

0,127

0,109

0,109

0,140

0,122

0,114

4,57

4,57

4,14

3,57

3,57

4,57

4,00

3,71

0,640

0,640

0,526

0,389

0,389

0,640

0,488

0,423

Total 1,000 4,134


Berdasarkan Tabel 5.10 dapat diketahui perubahan skor dari masa sekarang

ke masa mendatang menurun yaitu dari 4,200 menjadi 4,134 dengan selisih sebesar

0,066. Perubahan ini disebabkan karena perubahan nilai yang diberikan oleh

responden dari masing-masing variabel eksternal.

117

5.5.5 Analisis Lingkungan Strategis Internal pada Masa Mendatang

Analisis lingkungan strategis lingkungan di masa mendatang ini sama

dengan langkah-langkah selanjutnya perbedaannya, responden diminta untuk

memprediksi variabel lingkungan internal pada masa mendatang seperti dapat

dilihat pada Tabel 5.11

Tabel 5.11

Prediksi Perubahan Rating Lingkungan Strategis Internal


No Indikator Variabel Internal Rating

2011

Rating

2012 Keterangan

A

B

C

D

E

F

G

Produk


internasional

2. Fasilitas hotel berfungsi dengan baik seperti

mobil hotel

Harga


dari satu kali



Tempat


lokasi


Promosi


promo khusus


internet

Orang



Paket


Program


4,29

4,14

3,57

3,86

2,43

3,57

4,14

4,00

4,43

4,43

3,43

4,29

4,57

4,43

3,71

4,29

3,57

4,43

4,14

4,14

4,43

4,57

4,29

4,29

Meningkat

Meningkat

Meningkat

Meningkat

Meningkat

Meningkat

Stabil

Meningkat

Stabil

Meningkat

Meningkat

Stabil

118

H Hubungan Kerja


2. Hotel dapat dipesan melalui agen-agen

perjalanan

3,57

4,00

4,43

4,71

Meningkat

Meningkat

Sumber : Hasil Analisis Data (Lampiran 7 dan 11)

Berdasarkan Tabel 5.11 terlihat bahwa indikator prediksi mengenai

perubahan rating lingkungan strategis internal Four Seasons Resort Jimbaran Bali

pada masa mendatang diprediksikan meningkat dari segi produk karena akan

adanya renovasi di PJ‟s restoran di akhir tahun 2011. Penyesuaian harga dan dari

segi lokasi adanya peningkatan karena adanya rencana pembangunan jalan layang

dan kereta api keliling Bali. Variabel sumber daya manusia juga mengalami

peningkatan disebabkan karena ketatnya persaingan untuk memperoleh pekerjaan

sehingga mereka termotivasi untuk menjadi yang terbaik. Dari variabel paket

(packaging) penawaran paket pernikahan dan bulan madu mengalami peningkatan

karena semakin banyak wisatawan yang ingin melaksanakan upacara pernikahan di

Bali dan di dukung dengan pembangunan Wedding Chapel yang sedang

berlangsung. Variabel terakhir yang mengalami peningkatan adalah hubungan kerja

disebabkan oleh semakin banyaknya agen perjalanan yang menjalin hubungan

kerjasama dengan Four Seasons Resort Jimbaran Bali baik dari dalam maupun luar

negeri. Sedangkan beberapa variabel dalam indikator internal masih dalam kondisi

yang stabil antara lain promosi penjualan dengan tarif promo khusus, penampilan

karyawan sopan, serta program kelas memasak.

119

Setelah diketahui perubahan rating internal dari masa sekarang ke masa yang

akan datang, maka analisa selanjutnya adalah menyusun Internal Factors Analysis

Summary (IFAS) masa mendatang yang dapat dilihat pada Tabel 5.12

Tabel 5.12

Internal Factors Analysis Summary (IFAS)


No Indikator Variabel Internal Bobot Rating Score

A

B

C

D

E

F

G

H

Produk


internasional


mobil hotel

Harga


dari satu kali



Tempat


lokasi


Promosi


promo khusus


internet

Orang



Paket


Program


Hubungan Kerja



0,076

0,074

0,062

0,071

0,060

0,074

0,069

0,069

0,074

0,076

0,071

0,071

0,074

0,079

4,57

4,43

3,71

4,29

3,57

4,43

4,14

4,14

4,43

4,57

4,29

4,29

4,43

4,71

0,347

0,328

0,230

0,305

0,214

0,328

0,286

0,286

0,328

0,347

0,305

0,305

0,328

0,372

Total 1,000 4,307

120


Berdasarkan Tabel 5.12 dapat diketahui perubahan skor dari masa sekarang

ke masa mendatang meningkat yaitu dari 3,940 menjadi 4,307 dengan selisih

sebesar 0,367. Perubahan ini disebabkan karena perubahan nilai yang diberikan oleh

responden dari masing-masing variabel internal.

5.5.6 Posisi Strategis Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa Sekarang

dan Masa Mendatang

Setelah melakukan analisis pada lingkungan internal dan eksternal baik pada

masa sekarang maupun pada masa mendatang maka langkah selanjutnya adalah

memindahkan skor nilai ke dalam matrik IFAS/EFAS. Nilai terbobot total untuk

IFAS pada masa sekarang adalah 3,940 dan untuk masa mendatang adalah sebesar

4,307. Sedangkan skor nilai EFAS pada masa sekarang sebesar 4,200 dan pada masa

mendatang sebesar 4,134 sehingga posisi perusahaan pada matriks IFAS/EFAS

disajikan pada Gambar 5.1.

121

Total Skor Faktor Strategis Internal (IFAS)

5 3.60 2.30 1

5

3.60

2.30

1

Gambar 5.1. : Matrik Strategi IE Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada

Masa Sekarang dan Masa Mendatang

Sumber : Hasil Analisis Data, 2011

Keterangan : A = Posisi Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa

Sekarang

B = Posisi Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa

Mendatang

Gambar 5.1 memperlihatkan posisi strategis Four Seasons Resort Jimbaran

Bali pada masa sekarang dan masa mendatang adalah grow and develop (tumbuh

dan berkembang). Alternatif strategi yang dapat diterapkan kedepan pada masa

mendatang yang terdiri atas strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk.

Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan meningkatkan segmen pasar

baru untuk produk atau jasa yang sudah ada, melalui usaha pemasaran yang lebih

gencar. Selain itu juga dapat melakukan pengembangan pasar dalam pengertian

4,307 3,940

I

4,200 A

4,134 B

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

122

memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis baru, antara

lain Australia, Asia, dan Timur Tengah. Pengembangan produk dilakukan agar

menjadi variatif dan produk yang dikembangkan juga harus inovatif, antara lain

menambah atau melengkapi dengan peralatan teknologi terbaru, dan menambah

paket seperti paket Nyepi.

5.5.7 Penentuan Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Four Seasons

Resort Jimbaran Bali pada Masa Mendatang

Pada masa mendatang atau tahun 2012 Four Seasons Resort Jimbaran Bali

mempunyai kekuatan yang ditunjukkan oleh 14 indikator dengan range nilai

berkisar antara 3-5. Four Seasons Resort Jimbaran Bali memiliki kekuatan dominan

pada masa mendatang yaitu lokasi hotel yang strategis dan paket-paket perjalanan

dan liburan, wedding package, event. Sementara kelemahan yang terjadi pada masa

sekarang akan dikoreksi atau diperbaiki pada masa mendatang sehingga menjadi

kekuatan.

Pada masa mendatang Four Seasons Resort Jimbaran Bali tidak akan ada

ancaman. Pihak manajemen memprediksi bahwa ancaman yang terjadi pada masa

sekarang dapat diubah menjadi sebuah peluang. Jadi dengan demikian semua

indikator lingkungan strategis ekternal merupakan peluang pada masa mendatang.

Yang menjadi peluang dominan dengan nilai 5 adalah indikator tingkat

pertumbuhan hotel. Kemudian diikuti dengan indikator stabilitas keamanan Bali,

dan perkembangan teknologi informasi yang dapat membantu operasional hotel.

Untuk lebih jelasnya kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman Four

123

Seasons Resort Jimbaran Bali pada masa mendatang dapat dilihat pada Tabel 5.13

dan Tabel 5.14

Tabel 5.13

Kekuatan dan Kelemahan



A

B

C

D

E

F

G

H

Produk


internasional


hotel

Harga


dari satu kali



Tempat


lokasi


Promosi


promo khusus


internet

Orang



Paket


Program


Hubungan Kerja



4,57

4,43

3,71

4,29

3,57

4,43

4,14

4,14

4,43

4,57

4,29

4,29

4,43

4,71

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan

Kekuatan


124

Tabel 5.14

Peluang dan Ancaman

Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada masa Mendatang

No Indikator Variabel Eksternal Rating Score

A

B

C

D

E

F

Persaingan





Lingkungan Ekonomi



Teknologi



Budaya masyarakat di lingkungan hotel memberikan

kenyamanan

Sumber Daya

Pelestarian terhadap sumber daya alam di lingkungan

sekitar hotel

4,57

4,57

4,14

3,57

3,57

4,57

4,00

3,71

Peluang

Peluang

Peluang

Peluang

Peluang

Peluang

Peluang

Peluang


Pada Tabel 5.13 dapat diketahui bahwa semua indikator merupakan

kekuatan Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada masa mendatang. Pada masa

mendatang Four Seasons Resort Jimbaran Bali tidak mempunyai kelemahan.

Adapun indikator-indikator yang menjadi kekuatan Four Seasons Resort Jimbaran

Bali pada masa mendatang adalah kelengkapan fasilitas kamar, kelengkapan

fasilitas hotel, lokasi hotel, penyesuaian khusus terhadap harga, intensitas promosi,

kualitas pelayanan karyawan, kompetensi karyawan, kerjasama dengan agen

perjalanan dan galeri, dan paket-paket perjalanan dan liburan, wedding package,

event.

125

Pada Tabel 5.14 dapat diketahui semua indikator lingkungan strategis

eksternal merupakan peluang pada masa mendatang namun manajemen Four

Seasons Resort Jimbaran Bali harus tetap menjaga semua indikator tersebut agar

tidak menjadi ancaman di kemudian hari. Adapun indikator-indikator yang menjadi

peluang Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada masa mendatang adalah tingkat

pertumbuhan hotel meningkat, stabilitas keamanan Bali yang kondusif, kebijakan

pemerintahan daerah yang fleksibel, tingkat inflasi dan nilai tukar rupiah terhadap

dolar Amerika yang stabil, mengikuti perkembangan teknologi informasi yang

dapat membantu operasional hotel, budaya masyarakat di lingkungan hotel

memberikan kenyamanan, pelestarian terhadap sumber daya alam di lingkungan

sekitar hotel.

5.6 Pembahasan

Berdasarkan hasil penelitian seperti yang tersaji pada lampiran serta

pembahasan sebelumnya maka dapat dideskripsikan variabel-variabel lingkungan

eksternal yang merupakan peluang dan ancaman Four Seasons Resort Jimbaran Bali

baik pada masa sekarang maupun pada masa mendatang adalah tingkat pertumbuhan

hotel meningkat. Selain itu dapat pula dideskripsikan variabel-variabel lingkungan

internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Four Seasons Resort Jimbaran Bali

baik pada masa sekarang maupun pada masa mendatang adalah dari segi tempat. Posisi

strategis Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada masa sekarang dan pada masa

mendatang adalah grow and develop (tumbuh dan berkembang), reformulasi strategi

126

pemasaran dan implikasi strategi pemasaran pada Four Seasons Resort Jimbaran Bali

adalah strategi intensif.

5.6.1 Variabel-Variabel yang menjadi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan

Ancaman Four Seasons Resort Jimbaran Bali

5.6.1.1 Variabel-Variabel yang menjadi Kekuatan dan Kelemahan Four

Seasons Resort Jimbaran Bali

Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan terhadap lingkungan

internal baik pada masa sekarang maupun pada masa mendatang, maka dapat

diketahui kekuatan dan kelemahan Four Seasons Resort Jimbaran Bali seperti yang

diuraikan berikut ini.

Pada masa sekarang yang menjadi kekuatan Four Seasons Resort Jimbaran

Bali ditunjukkan oleh indikator kelengkapan fasilitas kamar, kelengkapan fasilitas

hotel, lokasi hotel, penyesuaian khusus terhadap harga, intensitas promosi, kualitas

pelayanan karyawan, kompetensi karyawan, kerjasama dengan agen perjalanan dan

galeri, dan paket-paket perjalanan dan liburan, wedding package, event. Sedangkan

kelemahannya adalah lokasi hotel yang cukup jauh dari daerah Bali di bagian

Utara, Timur, dan Barat.

Pada masa mendatang indikator yang menunjukkan kekuatan Four Seasons

Resort Jimbaran Bali adalah keberadaan kelengkapan fasilitas kamar, kelengkapan

fasilitas hotel, lokasi hotel, penyesuaian khusus terhadap harga, intensitas promosi,

kualitas pelayanan karyawan, kompetensi karyawan, kerjasama dengan agen

perjalanan dan galeri, dan paket-paket perjalanan dan liburan, wedding package,

127

event. Four Seasons Resort Jimbaran Bali tidak mempunyai kelemahan karena

pihak manajemen memandang kelemahan yang ada pada masa sekarang akan

diperbaiki pada masa mendatang.

5.6.1.2 Variabel-Variabel yang menjadi Peluang dan Ancaman Four Seasons

Resort Jimbaran Bali

Berdasarkan hasil analisis terhadap peluang Four Seasons Resort Jimbaran

Bali dari lingkungan eksternal pada saat ini ditunjukkan oleh indikator stabilitas

keamanan Bali yang kondusif, kebijakan pemerintahan daerah yang fleksibel,

tingkat inflasi dan nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika yang stabil, mengikuti

perkembangan teknologi informasi yang dapat membantu operasional hotel, serta

pelestarian terhadap sumber daya alam di lingkungan sekitar hotel. Sedangkan,

yang menjadi ancaman Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada masa sekarang

adalah tingkat pertumbuhan hotel yang meningkat, budaya masyarakat di

lingkungan hotel memberikan kenyamanan,. Pada masa mendatang yang menjadi

peluang ditunjukkan oleh semua indikator, namun manajemen Four Seasons Resort

Jimbaran Bali harus tetap menjaga semua indikator tersebut agar tidak menjadi

ancaman di kemudian hari.

5.6.2 Posisi Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada Masa Sekarang dan Masa

Mendatang

Berdasarkan hasil analisis maka dapat diketahui bahwa lingkungan

eksternal pada masa sekarang dengan nilai terbobot total sebesar 4,200 dan nilai

terbobot total lingkungan internal sebesar 3,940. Pada masa mendatang, nilai yang

128

diperoleh dan perhitungan nilai terbobot pada lingkungan eksternal sebesar 4,134

dan lingkungan internal sebesar 4,307. Posisi pada sel I berarti Four Seasons Resort

Jimbaran Bali berada pada posisi grow and develop (tumbuh dan berkembang) dan

strategi yang bisa diterapkan adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar,

dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan

mencari pangsa pasar baru untuk produk atau jasa yang sudah ada, melalui usaha

pemasaran yang lebih gencar. Selain itu, posisi pada sel I juga dapat melakukan

pengembangan pasar dalam pengertian memperkenalkan produk atau jasa yang

sudah ada ke wilayah geografis baru. Pengembangan produk dilakukan agar

menjadi variatif dan produk yang dikembangkan juga harus inovatif.

5.6.3 Reformulasi Strategi Pemasaran dan Implikasi Strategi Pemasaran pada

Four Seasons Resort Jimbaran Bali

5.6.3.1 Reformulasi Strategi Pemasaran Four Seasons Resort Jimbaran Bali

Berdasarkan hasil analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal dan

pada Gambar 5.1 diketahui bahwa posisi Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada

masa yang akan datang berada pada kuadran I, karena itu strategi yang dapat

diterapkan kedepan adalah grow and develop (tumbuh dan berkembang), yang

terdiri atas strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan

produk. Pada sel I ada beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan yaitu

strategi intensif dan strategi integratif.

Dalam strategi intensif, tindakan yang dapat dilakukan adalah penetrasi

pasar (market penetration), yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk

129

produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih

gencar. Strategi intensif juga dapat dilakukan dengan pengembangan pasar (market

development) dalam pengertian memperkenalkan produk/jasa yang sudah ada ke

wilayah geografis baru. Selain itu dalam strategi ini dapat juga dilakukan

pengembangan produk (product development) dengan menciptakan produk baru

yang inovatif dan menambah variasi produk.

Berdasarkan indikator variabel yang menjadi kekuatan dan peluang Four

Seasons Resort Jimbaran Bali di masa mendatang, maka strategi pemasaran yang

memadai diterapkan adalah strategi intensif. Strategi tersebut meliputi strategi

penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

1) Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar yang dapat dilakukan dengan mencari pasar yang lebih besar

untuk produk yang sudah ada sekarang dengan usaha pemasaran yang lebih

gencar. Pasar Eropa dan Amerika yang menjadi target pasar utama harus tetap

dipertahankan dan lebih ditingkatkan lagi efektivitas pemasarannya. Untuk

masa yang akan datang pemasaran dapat dilakukan dengan promosi yang lebih

gencar karena promosi yang dilakukan pasca ledakan bom 2005, dinilai kurang

gencar oleh manajemen perusahaan. Hal itu dilakukan guna melakukan suatu

efisiensi biaya, dengan pertimbangan wisatawan masih trauma bepergian ke

luar negeri, tetapi mengingat ledakan bom Bali tersebut sudah berlangsung

lama, dapat dirasakan bahwa keadaan pariwisata di Bali masih tetap diminati

130

wisatawan, baik domestik maupun internasional. Dengan pertimbangan diatas,

disamping pertimbangan-pertimbangan lainnya, promosi sangat perlu dilakukan

seperti hasil analisis matrik IE sangat didukung dengan pelaksanaan promosi

yang gencar tersebut. Kegiatan yang dapat dilakukan oleh Four Seasons Resort

Jimbaran Bali diantaranya:

a) Melakukan pengiklanan yang gencar dan selektif

Untuk promosi dapat dilakukan melalui iklan di media cetak, seperti:

Bali Directory, Bali Jalan-Jalan, Bali and Beyond, dan YAK Magazine.

Periklanan pada media tersebut dilakukan mengingat target pasar Four Seasons

Resort Jimbaran Bali sebagian besar mengarah kepada pasar seperti Australia,

Asia, dan Timur Tengah, pengiklanan juga dapat dilakukan pada media

penerbangan internasional seperti Cathay Pacific, Qatar Airways, Qantas, dan

Singapore Airlines.

b) Personal Selling

Personal selling yang dilakukan Four Seasons Resort Jimbaran Bali

sudah sangat baik, terutama yang telah dilakukan oleh Sales and Marketing

team untuk melakukan sales call ke agen perjalanan lokal dan luar negeri.

c) Promosi Penjualan

Promosi penjualan juga telah dilakukan, diantaranya pembuatan

multimedia dalam bentuk CD yang diberikan secara cuma-cuma kepada tamu

yang menginap. Namun, perlu dipertimbangkan untuk pemberian CD kepada

131

tamu yang berpotensi melakukan gethok tular. Artinya, tidak semua tamu

diberikan, melainkan dipilih tamu-tamu yang berpotensi untuk ikut membantu

memasarkan Four Seasons Resort Jimbaran Bali seperti repeater guest dan

journalist.

d) Publisitas

Publisitas oleh Four Seasons Resort Jimbaran Bali perlu mendapatkan

perhatian dengan lebih serius lagi, artinya: perlu ditingkatkan pelaksanaannya.

Hal yang dapat dilakukan adalah dengan melaksanakan kegiatan-kegiatan

sosial kemasyarakatan atau Company Social Responsibiity (CSR), misalnya:

memberikan baju kaos bagi masyarakat yang ikut serta dalam kegiatan gotong

royong membersihkan tepi pantai Jimbaran dan lingkungan sekitarnya,

mengunjungi pantai asuhan Giri Asih di Kabupaten Jembrana, membantu

pembangunan gedung sekolah dasar di lingkungan Jimbaran. Ide atau kegiatan

positif tersebut dilakukan dan disebarkan secara luas oleh media elektronik

maupun media masa.

2) Pengembangan pasar (market development) dengan memperkenalkan produk

yang sudah ada ke wilayah geografis baru, seperti ke Australia, Jepang, China,

Korea, Taiwan, dan Timur Tengah. Wilayah ini memiliki kemampuan ekomoni

menengah keatas dan tingkat kunjungan yang meningkat tiap tahunnya, maka

sebaiknya pihak manajemen melakukan prornosi yang lebih gencar ke wilayah-

wilayah tersebut. dengan meningkatkan kerjasama melalui agen perjalanan

132

sebagai pemasok wisatawan, terutama perusahaan-perusahaan besar yang ada

di daerah asal wisatawan yang belum digarap secara maksimal.

3) Pengembangan Produk

Strategi pengembangan produk, sesuai dengan keberadaan/posisi Four Seasons

Resort Jimbaran dalam matrik IE, dapat dilakukan diantaranya dengan

menambah atau melengkapi dengan peralatan atau dengan teknologi yang

terbaru. Selain itu, produk yang sudah ada dapat ditambahkan dengan

honeymooner package, tours package, international and traditional wedding

package, Christmas and New Year package, dan paket event lainnya yang

masih banyak bisa diciptakan dengan harga yang menarik.

5.6.3.2 Implikasi Strategi Pemasaran Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada

masa Mendatang

Berdasarkan analisis yang telah dilakukan terhadap variabel lingkungan

eksternal dan internal saat ini dan masa mendatang, serta informasi yang diperoleh

dari pihak manajemen Four Seasons Resort Jimbaran Bali maka implikasi strategi

pemasaran untuk masa mendatang adalah :

1) Product

Kelengkapan fasilitas kamar dan hotel saat ini walaupun sudah merupakan

kekuatan, namun masih perlu dilakukan peningkatan di masa mendatang agar dapat

lebih bersaing dengan hotel-hotel pesaing baru.

2) Place

Lokasi Four Seasons Resort Jimbaran Bali merupakan kekuatan di masa

133

mendatang, karena rencana pembangunan jalan layang di Bali dan kereta api

keliling Bali akan berdampak pada mudahnya akses untuk mencapai obyek-obyek

wisata di daerah Bali bagian Utara, Timur, dan Barat.

3) Price

Secara umum, kebijakan harga yang diterapkan Four Seasons Resort

Jimbaran Bali sangat fleksibel, baik diberikan kepada saluran distribusi maupun

kepada konsumen akhir. Penyesuaian khusus terhadap harga Four Seasons Resort

Jimbaran Bali adalah kebijakan penetapan harga berbasis persaingan, seperti loss

leader pricing (harga rendah), dengan tujuan menarik konsumen untuk membeli

produk lain. Misalnya, tamu dapat menginap selama 4 malam cukup dengan

membayar 3 malam saja, terutama pada saat “low season”.

4) Promotion

Promosi dapat dilakukan secara periodik untuk mengingatkan konsumen,

serta untuk lebih memperkenalkan keberadaan Four Seasons Resort Jimbaran Bali

dan dengan menambah media yang sudah ada agar lebih variatif serta konsumen

potensial juga dapat lebih memahami keberadaan Four Seasons Resort Jimbaran

Bali. Hal ini dilakukan juga untuk lebih mengkomunikasikan produk-produk yang

sudah ada maupun produk baru serta perubahan harga yang terjadi pada musim-

musim tertentu.

5) People

Seperti perusahaan jasa pada umumnya, orang merupakan hal yang sangat

134

penting baik ditinjau dan segi penampilan maupun pelayanan yang diberikan.

Pelayanan yang baik adalah hal mutlak dalam perusahaan jasa, begitu juga bagi

Four Seasons Resort Jimbaran Bali. Oleh sebab itu, manajemen Four Seasons

Resort Jimbaran Bali selalu melakukan briefing. Briefing diberikan oleh masing-

masing Department Head setiap pagi selama 30 menit (antara pukul 09.30-10.00).

Briefing dimaksudkan agar karyawan selalu menjalankan standard operational

procedure (SOP). Selain itu juga, untuk mengevaluasi kekurangan atau kesalahan-

kesalahan sehari sebelumnya dan diberikan solusinya. Dengan adanya briefing

setiap hari, karyawan akan selalu mengingat tugas dan kewajibannya, walaupun

tugas dan kewajibannya sudah dilakukan dengan baik tetapi masih perlu untuk

ditingkatkan.

6) Partnership

Untuk meningkatkan kinerja Four Seasons Resort Jimbaran Bali kerjasama

dengan pihak agen perjalanan perlu ditingkatkan walaupun era sekarang ini sudah

ada online marketing atau reservation namun kerjasama dengan agen perjalanan

masih sangat diperlukan, baik agen perjalanan lokal maupun luar negeri.

7) Packaging and programming

Packaging and programming merupakan dua hal yang harus ada dalam

sebuah produk. Bagaimana mengemas sebuah produk agar menjadi menarik dan

variatif. Paket dan program yang ditawarkan oleh Four Seasons Resort Jimbaran

Bali akan sangat variatif seperti honeymooner package, tours package,

135

international and traditional wedding package, Christmas and New Year package,

dan paket event lainnya.

136

BAB VI

SIMPULAN DAN SARAN

6.1 Simpulan

Dari hasil analisis dan uraian pada bab terdahulu terhadap lingkungan strategi

internal dan eksternal Four Seasons Resort Jimbaran Bali, maka dapat ditarik beberapa

kesimpulan sebagai berikut :

1) Kekuatan Four Seasons Resort Jimbaran Bali ditunjukkan oleh indikator

kelengkapan fasilitas kamar, kelengkapan fasilitas hotel, lokasi hotel dekat dengan

pantai, penyesuaian khusus terhadap harga, intensitas promosi, kualitas pelayanan

karyawan, kompetensi karyawan, kerjasama dengan travel agent, dan paket-paket

perjalanan dan liburan, wedding package, event. Sedangkan, kelemahannya adalah

lokasi hotel yang cukup jauh dari Bali Utara, Timur, dan Barat.

2) Peluang Four Seasons Resort Jimbaran Bali dari lingkungan eksternal ditunjukkan

oleh indikator stabilitas keamanan Bali yang kondusif, kebijakan pemerintahan

daerah yang fleksibel, tingkat inflasi dan nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika

yang stabil, mengikuti perkembangan teknologi informasi yang dapat membantu

operasional hotel, serta pelestarian terhadap sumber daya alam di lingkungan

sekitar hotel. Sedangkan, yang menjadi ancaman adalah tingkat pertumbuhan hotel

yang meningkat, budaya masyarakat di lingkungan hotel memberikan

kenyamanan.

3) Posisi Four Seasons Resort Jimbaran Bali Dalam Matriks IE Pada Masa

Sekarang dan Mendatang

137

Berdasarkan hasil analisis maka dapat diketahui bahwa, lingkungan

eksternal pada masa sekarang dengan nilai terbobot total sebesar 4,200 dan nilai

terbobot total lingkungan internal sebesar 3,940. Pada masa mendatang nilai

yang diperoleh dan perhitungan nilai terbobot pada Iingkungan eksternal sebesar

4,134 dan lingkungan internal sebesar 4,307. Posisi pada sel I berarti Four

Seasons Resort Jimbaran Bali berada pada posisi grow and develop (tumbuh dan

berkembang) dan strategi yang bisa diterapkan adalah strategi penetrasi pasar,

pengembangan pasar dan pengembangan produk.

4) Reformulasi Strategi Pemasaran dan Implikasi Strategi Pemasaran pada Four

Seasons Resort Jimbaran Bali

Berdasarkan indikator variabel yang menjadi kekuatan dan peluang

Four Seasons Resort Jimbaran Bali di masa mendatang, maka strategi pemasaran

yang memadai diterapkan adalah strategi intensif dengan penetrasi pasar yaitu

melakukan pemasaran ke pasar yang lebih luas seperti ke Australia, Asia, dan

Timur Tengah. Hal ini juga dapat dilakukan dengan pengiklanan yang gencar dan

selektif pada media cetak dan elektronik, melakukan personal selling (sales call),

promosi penjualan, dan publisitas.

Pengembangan pasar (market development) dengan meningkatkan

kerjasama agen perjalanan sebagai pemasok wisatawan, terutama perusahaan-

perusahaan besar yang ada di daerah asal wisatawan yang belum digarap secara

maksimal. Pengembangan produk dapat dilakukan dengan renovasi interior

138

ruangan kamar maupun restoran serta menambah fasilitasnya dengan teknologi

yang terbaru. Selain itu, produk yang sudah ada dapat ditambahkan dengan

honeymooner package, tours package, international and traditional wedding

package, Christmas and New Year package, dan paket event lainnya yang masih

banyak bisa diciptakan dengan harga yang menarik.

Implikasi strategi pemasaran Four Seasons Resort Jimbaran Bali pada

masa mendatang dikaitkan dengan bauran pemasaran seperti pada product

dengan merenovasi serta melengkapi fasilitasnya dengan fasilitas yang lebih

modern sehingga Four Seasons Resort Jimbaran Bali dapat Iebih bersaing. Dari

segi lokasi sudah sangat strategis karena dekat dengan pantai dan dapat langsung

menyaksikan matahari terbenam. Promosi dapat dilakukan dengan menambah

media promosi agar lebih variatif, serta lebih gencar melakukan kerjasama

dengan agen-agen perjalanan. Harga secara umum sangat fleksibel. Promosi

secara periodik untuk mengingatkan konsumen, serta mengkomunikasikan

produk-produk yang sudah ada, maupun produk baru serta perubahan harga yang

terjadi pada musim-musim tertentu. People dengan memberikan briefing setiap

pagi. Kerjasama dengan agen perjalanan dapat ditingkatkan dengan menambah

kerjasama dengan beberapa agen perjalanan baik lokal maupun internasional.

Penambahan paket-paket wisata juga dapat ditambahkan dengan paket-paket

seperti honeymooner package, tours package, international and traditional

wedding package, Christmas and New Year package, dan paket event lainnya.

139

6.2 Saran

Berdasarkan implikasi strategi yang telah diuraikan sebelumnya maka beberapa

hal perlu disarankan kepada pihak manajemen agar dapat melakukan perbaikan

sehingga Four Seasons Resort Jimbaran Bali dapat lebih meningkatkan kinerjanya.

Adapun saran yang dapat diberikan adalah:

1. Dalam pembangunan wedding chapel, agar ditambahkan berbagai ornamen yang

unik dan menarik serta paket pernikahan yang ditawarkan agar lebih bervariasi.

PJ‟s restoran yang akan direnovasi agar diperbaiki sesuai dengan kebutuhan

tamu, serta menambah variasi produk untuk Food and Beverage yang

ditawarkan.

2. Harga sangat berpengaruh terhadap keputusan pembelian wisatawan untuk itu

harga perlu diperhatikan. Four Seasons Resort Jimbaran Bali agar memberikan

harga khusus seperti tinggal lima hari cukup dengan membayar empat hari

dengan gratis satu kali makan malam di salah satu restoran yang ada di Four

Seasons Resort Jimbaran Bali.

3. Lokasi saat ini menarik karena dapat langsung menyaksikan matahari terbenam,

akan lebih menarik lagi apabila ditambahkan dengan atraksi budaya maupun

iringan musik baik musik tradisional atau musik modern. Juga perlu ditambahkan

penunjuk jalan menuju lokasi Four Seasons Resort Jimbaran Bali dari arah

bandar udara Ngurah Rai.

4. Pihak sales and marketing lebih gencar mempromosikan produk Four Seasons

140

Resort Jimbaran Bali baik di dalam maupun ke luar negeri.

5. Setiap bulannya diadakan pelatihan yang bertujuan untuk lebih meningkatkan

pengetahuan dan keahlian agar dapat memberikan pelayanan yang terbaik kepada

tamu yang menginap di Four Seasons Resort Jimbaran Bali.

6. Lebih banyak menawarkan paket pernikahan yang bervariasi untuk menarik

minat wisatawan, seperti paket pernikahan tradisional Bali yang lengkap dengan

sarana upacara, tarian, dan gamelan Bali.

7. Penambahan program yang berhubungan dengan budaya, spesial event berbasis

budaya tradisional Bali dengan kolaborasi musik jazz dengan rindik.

8. Disarankan agar tetap menjaga hubungan kerjasama dengan agen-agen

perjalanan saat ini seperti mengadakan gathering (pertemuan) serta menjalin

hubungan kerjasama yang baru dengan agen-agen perjalanan baik di dalam

maupun di luar negeri.

141

DAFTAR PUSTAKA

Anggraini, Amelia. 2009. “Usulan Perumusan Strategi Perusahaan dengan Analisis

SWOT: Studi Kasus PT. Saung Angklung Udjo Bandung”. Tesis Magister

Manajemen. Universitas Padjajaran.

Anomim. 2002. Guidebook For Developing Your Activity’s Marketing Plan.

Borza dan Bordean. 2008. “Implementation of SWOT Analysis in Romanian Hotel

Industry”. An Enterprise Odyssey, International Conference

Proceedings. P.1623.

Bozac, Marli Gonan dan Darko Tipuric. 2006. Top Management‟s Attitude – Based

SWOT Analysis in the Croatian Hotel Industry. Journal Ekonomi Pregled, 57

(7-8) p. 429-474.

Bryson, John M. 2007. Perencanaan Strategis bagi Organisasi Sosial. Yogyakarta:

Pustaka Pelajar.

Chandrawati, Ayu. 2010. Rumusan Strategi Bisnis Pada Hotel Ratu (Ex.Queen Hotel)

di Kota Denpasar. Tesis Magister Manajemen. Universitas Udayana.

David, Fred R.2006. Strategic Management: Concepts and Cases.10th

Edition.

(Manajemen Strategis: Konsep-Konsep dan Kasus). Edisi Bahasa Indonesia.

Jakarta : Salemba Empat.

Dewi, I G. A. A. T. 2004, Formulasi Strategi Maya Ubud Resort and Spa. Tesis

Magister Manajemen. Universitas Udayana.

Duartha. 2008. Formulasi Strategi Pemasaran Hotel-Hotel Melati Di Kawasan Wisata

Ubud. Tesis Magister Manajemen. Universitas Udayana.

Dube, Laurette dan Leo M.Renaghan. 2000. Marketing Your Hotel to and Through

Intermediaries: An Overlook Best Practice. Cornell Hotel and Restaurant

Quarterly. P 73-83. USA: Cornell University.

142

Handoko, Hani. 2003. Manajemen Edisi 2. Yogyakarta : anggota IKAPI.

Jennings, Gayle. 2001. Tourism Research. Queensland: John Wiley and Sons Australia

Ltd.

Kotler dan Keller. 2009. Manajemen Pemasaran, Edisi Ketiga Belas Jilid I . Jakarta :

Erlangga.

Kotler & Armstrong. 2006. Prinsip-prinsip Pemasaran jilid 1 edisi 12. Jakarta :

Erlangga

Lamb,Jr Charles W., Crittenden, Victoria L., Cravens, David W.2002. Strategic

Marketing Management Cases 7th Edition. New York : McGraw-Hill

Companies.

Malhotra. 2009. Riset Pemasaran:Pendekatan Terapan. Jilid I edisi keempat.

Indonesia: PT. Macanan Jaya Cemerlang.

Mahadewi, Eka. 2004. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Wisatawan

Konvensi terhadap Bali sebagai Destinasi MICE. Tesis Magister Manajemen.

Universitas Udayana.

Morrison, Alison J. 2002. Marketing Strategic Alliances: The Small Hotel Firm.

International Journal of Contemporary Hospitality Management. Vol 6:3.

USA: MCB University Limited.

Morrison. 2002. Hospitality and Travel Marketing. Third Edition. Australia: Delmar

Thompson Learning.

Peters, Jan Hendrik dan Ameijde, Lenny Van. 2003. Hospitality In Motion. State of the

Art in Service Management. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Umum.

Pradnyaputra, A.A NGR. Dwidharma. 2005. Formulasi Strategi Korporat Pada Three

Brothers Bungalows di Legian-Kuta. Tesis Magister Manajemen. Universitas

Udayana.

143

Prasetya, Dicky Imam. 2002. Lingkungan Eksternal, Faktor Internal, dan Orientasi

Pasar Pengaruhnya terhadap kinerja Pemasaran. Jurnal Sains Pemasaran

Indonesia, Vol. 1, No. 3, p. 219-240.

Reid, D dan Bojanic, C. 2006. Marketing for Hospitality and Tourism. Second

Edition. Prentice Hall International, Inc.

Stemersch,Stefan dan Gerald J.Tellis. 2002. Strategic Bundling of Products and

Prices: A New Synthesis for Marketing. Journal of Marketing.Vol 66.p55- 72.

Sudana. 2005. “Strategi Pemasaran Industri Cafe-Cafe Di Sentra Pariwisata Pantai

Kedonganan Kabupaten Badung”. Tesis Magister Manajemen. Universitas

Udayana.

Susilowati. 2002. “Strategi Pemasaran Yang Tepat Diterapkan Oleh Hotel

PhoenixYogyakarta”. Tesis Magister Manajemen. Universitas Udayana.

Triyuni, Ni Nyoman. 2005. Formulasi Strategi Bauran Pemasaran Wisata MICE Pada

Inna Grand Bali Beach. Tesis Magister Manajemen. Universitas Udayana.

Wesnawati. 2002. Strategi Pemasaran Pada TVRI Denpasar Berdasarkan Analisis

SWOT. Tesis Magister Manajemen. Universitas Udayana.

Yu, Larry dan Gu Humin. 2005. Hotel Reform in China: A SWOT Analysis. The

Journal of Hotel and Restaurant Administration Quarterly. Vol. 46, no. 2. p

153-169. USA: Cornell University.

144

Lampiran 1

QUESTIONNAIRS

Dear Ladies and Gentlement‟s

Welcome and great pleasure that you are choose Bali as your holiday‟s

destination and stayed in Four Seasons Resort Jimbaran Bali. I am a post graduate

student of University of Udayana Denpasar. I am conducting a research on Marketing

Strategy Reformulation to Increase Occupancy Room Rate at Hotel Four Season

Resort Jimbaran Bali. I would be greatfull if you like to spend a few moments to

complete my questionnairs.

Researches,

Kadek Dewi Fadmawati

PERSONAL IDENTITY

Name :

Sex :

Nationality :

Occupation :

145

Please tick ( ) the appropriate box

Scale :

Performance of the hotel you are staying on the following aspects :

1. Very disagree 2. Disagree 3. Neutral 4. Agree 5. Very Agree

Description Performance

1 2 3 4 5

1. Hotel has restaurants with international standard.

2. Hotel facilities work properly hotel car.

3. Special price for repeater guest.

4. Services meet the price offered (value for money).

5. The hotel can be reached easily from many area.

6. The hotel close to the beach.

7. Hotel has sales promotions such as rate special promo.

8. Hotel does advertisement in website.

9. Appearance courteous employees.

10. Skilled employees to master a foreign language.

11. Hotel offers wedding package.

12. Hotel has program such as cooking class.

13. Hotel works with gallery.

14. Hotel can be reserved through travel agents.

146

Please tick ( ) the appropriate box

Scale :

Level Importance of the hotel on the following aspects :

1. Not very important 2. Not important 3. Neutral 4. Important 5. Very

Important

Description Level of Importance

1 2 3 4 5

1. Increased growth of hotel.

2. Bali security stability condusive.*

3. Flexible of local government policy.*

4. Stable inflation rate.**

5. The rupiah rate against the U.S. dollar stable.**

6. Follow the information technology.

7. Cultural communities in which the hotel provides comfort.

8. Conservation of natural resources in the environment around the

hotel.

Remarks :

= Chief Security of Bali

** = Staff of Bank Indonesia

147

Kuesioner (Babak I)

Kepada Bapak dan Ibu sekalian,

Saya adalah seorang mahasiswi pasca sarjana Universitas Udayana Denpasar.

Saya melakukan penelitian tentang Reformulasi Strategi Pemasaran untuk

meningkatkan occupancy room rate di Hotel Four Seasons Resort Jimbaran Bali. Saya

sangat menghargai jika anda meluangkan beberapa menit untuk menyelesaikan angket

penelitian saya.

Peneliti,


IDENTITAS PRIBADI

Nama :

Jenis Kelamin :

Kebangsaan :

Pekerjaan :

148

Tolong beri tanda ( ) pada kotak yang sesuai

Skala :

Kinerja hotel dilihat dari aspek-aspek berikut ini:

1. Sangat tidak setuju 2. Tidak setuju 3. Netral 4. Setuju 5. Sangat

Setuju

Penjelasan Kinerja

1 2 3 4 5

1. Hotel memiliki restoran dengan standar interrnasional.

2. Fasilitas hotel berfungsi dengan baik seperti mobil hotel.

3. Harga spesial untuk tamu yang berkunjung lebih dari satu kali.

4. Jasa yang diberikan sesuai dengan harga yang ditawarkan (nilai

uang).

5. Hotel dapat dicapai dengan mudah dari berbagai lokasi.

6. Hotel dekat dengan pantai.

7. Hotel memiliki promosi penjualan seperti tarif promo khusus.

8. Hotel melakukan pengiklanan melalui media internet.

9. Penampilan karyawan sopan.

10. Karyawan terampil menguasai bahasa asing.

11. Hotel menawarkan paket pernikahan.

12. Hotel memiliki program seperti kelas memasak.

13. Hotel bekerjasama dengan galeri.

14. Hotel dapat di pesan melalui agen-agen perjalanan.

149


Skala :

Tingkat kepentingan hotel dilihat dari aspek-aspek berikut ini:

1. Sangat tidak penting 2. Tidak penting 3. Netral 4. Penting 5. Sangat

penting

Penjelasan Tingkat Kepentingan

1 2 3 4 5

1. Tingkat pertumbuhan hotel meningkat.

2. Stabilitas keamanan Bali kondusif.*

3. Kebijakan pemerintahan daerah fleksibel.*

4. Tingkat inflasi stabil.**

5. Nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika stabil.**

6. Mengikuti perkembangan teknologi informasi.

7. Budaya masyarakat di lingkungan hotel memberikan kenyamanan.

8. Pelestarian terhadap sumber daya alam di lingkungan sekitar hotel.

Keterangan :

= Hadi Atmoko (Kapolda Bali)

** = Adi Nugroho (Ekonomi Moneter-Staf Bank Indonesia)

150

Kuesioner (Babak II)






penelitian saya.

Peneliti,


IDENTITAS PRIBADI

Nama :

Jenis Kelamin :

Kebangsaan :

Pekerjaan :

151


Skala :

Kinerja hotel tempat anda menginap dilihat dari aspek-aspek berikut ini:

1. Sangat tidak setuju 2. Tidak setuju 3. Netral 4. Setuju 5. Sangat

Setuju

Penjelasan

Pada Saat Ini Pada Masa

Mendatang

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


interrnasional.


mobil hotel.

3. Harga spesial untuk tamu yang berkunjung

lebih dari satu kali.


ditawarkan (nilai uang).

5. Hotel dapat dicapai dengan mudah dari

berbagai lokasi.


7. Hotel memiliki promosi penjualan seperti

tarif promo khusus.


internet.




12. Hotel memiliki program seperti kelas

memasak.


14. Hotel dapat di pesan melalui agen-agen

perjalanan.

152


Skala :


1. Sangat tidak penting 2. Tidak penting 3. Netral 4. Penting 5. Sangat

penting

Penjelasan Pada Saat Ini Pada Masa

Mendatang

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5






stabil.**

6. Mengikuti perkembangan teknologi

informasi.

7. Budaya masyarakat di ingkungan hotel

memberikan kenyamanan.

8. Pelestarian terhadap sumber daya alam di

lingkungan sekitar hotel.

Keterangan



153

Kuesioner (Babak III)






penelitian saya.

Peneliti,


IDENTITAS PRIBADI

Nama :

Jenis Kelamin :

Kebangsaan :

Pekerjaan :

154


Skala :

Kinerja hotel dilihat dari aspek-aspek berikut ini:

1. Sangat tidak baik 2. Kurang baik 3. Netral 4. Baik 5. Sangat baik

Penjelasan

Pada Saat Ini Pada Masa

Mendatang

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


interrnasional.


mobil hotel.

3. Harga spesial untuk tamu yang berkunjung

lebih dari satu kali.


ditawarkan (nilai uang).

5. Hotel dapat dicapai dengan mudah dari

berbagai lokasi.


7. Hotel memiliki promosi penjualan seperti

tarif promo khusus.


internet.




12. Hotel memiliki program seperti kelas

memasak.


14. Hotel dapat di pesan melalui agen-agen

perjalanan.

155


Skala :


1. Sangat tidak baik 2. Kurang baik 3. Netral 4. Baik 5. Sangat baik

Penjelasan Pada Saat Ini Pada Masa

Mendatang

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1. Tingkat pertumbuhan hotel menigkat.





stabil.**

6. Mengikuti perkembangan teknologi

informasi.

7. Budaya masyarakat di lingkungan hotel

memberikan kenyamanan.

8. Pelestarian terhadap sumber daya alam di

lingkungan sekitar hotel.

Keterangan



156

Lampiran 2

Tabel A

Jumlah Kedatangan Wisatawan Mancanegara ke Indonesia Menurut Negara

Tempat Tinggal Tahun 2002-2009

157

Sumber : www.bps.go.id

Tabel B

Hotel atau Vila Pesaing Four Seasons Resort Jimbaran Bali Tahun 2006-2011


158

Lampiran 3

FOUR SEASONS CHAIN

The Americas Asia / Pasific Europe Middle East /

Africa

− Atlanta

− Austin

− Boston

− Buenos Aires

− Carmelo,

Uruguay

− Chicago

− Chicago (The

Ritz-Carlton)

− Costa Rica

− Dallas

− Denver

− Hawaii, Hualalai

− Hawaii, Lana'i at

Manele Bay

− Hawaii, Lana'i,

Lodge at Koele

− Hawaii, Maui

− Houston

− Jackson Hole

− Las Vegas

− Los Angeles at

Beverly Hills

− Los Angeles in

− Bali at Jimbaran

Bay

− Bali at Sayan

− Bangkok

− Bora Bora

− Chiang Mai

− Golden Triangle,

Thailand

− Hangzhou at

West Lake

− Hong Kong

− Jakarta

− Koh Samui,

Thailand

− Langkawi,

Malaysia

− Macau

− Maldives at

Kuda Huraa

− Maldives at

Landaa

Giraavaru

− Maldives

Explorer (Island

− Budapest

− Dublin

− Florence

− Geneva

− Hampshire

− Istanbul at the

Bosphorus

− Istanbul at

Sultanahmet

− Lisbon

− London at Park

Lane

− London at

Canary Wharf

− Milan

− Paris

− Prague

− Provence

− Alexandria

− Amman

− Beirut

− Cairo at The

First Residence

− Cairo at Nile

Plaza

− Damascus

− Doha

− Marrakech

− Mauritius

− Riyadh

− Seychelles

− Sharm El Sheikh

http://www.fourseasons.com/atlanta/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/austin/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/boston/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/buenosaires/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/carmelo/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/carmelo/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/chicagofs/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/chicagorc/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/chicagorc/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/costarica/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/dallas/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/denver/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/hualalai/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/manelebay/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/manelebay/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/koele/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/koele/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/maui/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/houston/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/jacksonhole/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/lasvegas/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/losangeles/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/losangeles/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/beverlywilshire/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/jimbaranbay/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/jimbaranbay/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/sayan/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/bangkok/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/borabora/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/chiangmai/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/goldentriangle/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/goldentriangle/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/hangzhou/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/hangzhou/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/hongkong/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/jakarta/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/kohsamui/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/kohsamui/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/langkawi/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/langkawi/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/macau/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/maldiveskh/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/maldiveskh/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/maldiveslg/rates_and_reservations/index.html



http://www.fourseasons.com/maldivesfse/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/maldivesfse/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/budapest/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/dublin/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/florence/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/geneva/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/hampshire/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/bosphorus/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/bosphorus/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/istanbul/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/istanbul/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/lisbon/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/canarywharf/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/canarywharf/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/milan/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/paris/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/prague/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/provence/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/alexandria/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/amman/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/beirut/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/cairofr/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/cairofr/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/caironp/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/caironp/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/damascus/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/doha/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/marrakech/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/mauritius/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/riyadh/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/seychelles/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/sharmelsheikh/rates_and_reservations/index.html

159

Beverly Hills

(Beverly

Wilshire)

− Los Angeles,

Westlake Village

− México, D.F.

− Miami

− Nevis

− New York

− Palm Beach

− Palo Alto,

Silicon Valley

− Philadelphia

− Punta Mita,

México

− San Diego,

Aviara

(Residence rental

only)

− San Francisco

− Santa Barbara

− Scottsdale

− Seattle

− St. Louis

− Toronto

− Vail

− Vancouver

− Washington, DC

Cruise)

− Mumbai

− Shanghai

− Singapore

− Singapore (The

Regent)

− Sydney

− Tokyo at

Chinzan-so

− Tokyo at

Marunouchi

http://www.fourseasons.com/westlakevillage/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/westlakevillage/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/mexico/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/miami/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/nevis/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/newyorkfs/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/palmbeach/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/siliconvalley/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/siliconvalley/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/philadelphia/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/puntamita/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/puntamita/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/northsandiego/rates_and_reservations/index.html




http://www.fourseasons.com/sanfrancisco/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/santabarbara/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/scottsdale/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/seattle/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/stlouis/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/toronto/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/vail/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/vancouver/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/washington/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/mumbai/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/shanghai/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/singapore/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/reservations/select_a_hotel/

http://www.fourseasons.com/reservations/select_a_hotel/

http://www.fourseasons.com/sydney/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/tokyo/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/tokyo/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/marunouchi/rates_and_reservations/index.html

http://www.fourseasons.com/marunouchi/rates_and_reservations/index.html

160

− Whistler


http://www.fourseasons.com/whistler/rates_and_reservations/index.html

161

Lampiran 4

162

Lampiran 5

Perhitungan Rating Lingkungan Eksternal Four Seasons Jimbaran Bali Masa

Sekarang


4+5+4+4+5+4+4

= 4,29

7

2. Stabilitas keamanan Bali kondusif.

5+5+5+5+5+5+4

= 4,86

7

3. Kebijakan pemerintahan daerah fleksibel.

4+4+5+3+4+4+3

= 3,86

7

4. Tingkat inflasi stabil.

5+4+4+5+4+4+4

= 4,29

7

5. Nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika stabil.

5+4+4+5+5+4+4

= 4,43

7


4+4+4+4+5+4+3

= 4,00

7


4+3+4+3+4+3+3

= 3,43

7

163


4+4+5+4+4+4+4

= 4,14

7

No Penjelasan Responden Rating

1 2 3 4 5 6 7

1 Tingkat pertumbuhan hotel meningkat. 4 5 4 4 5 4 4 4,29

2 Stabilitas keamanan Bali kondusif. 5 5 5 5 5 5 4 4,86

3 Kebijakan pemerintahan daerah fleksibel. 4 4 5 3 4 4 3 3,86

4 Tingkat inflasi stabil. 5 4 4 5 4 4 4 4,29

5 Nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika stabil. 5 4 4 5 5 4 4 4,43

6 Mengikuti perkembangan teknologi informasi. 4 4 4 4 5 4 3 4,00

7 Budaya masyarakat di lingkungan hotel

memberikan kenyamanan. 4 3 4 3 4 3 3 3,43

8 Pelestarian terhadap sumber daya alam

di lingkungan sekitar hotel. 4 4 5 4 4 4 4 4,14

Total 33,29

Catatan :

Responden :

1. General Manager

2. Director of Sales and Marketing

3. Director of Rooms

4. Director of Food and Beverage

5. Director of Finance

6. Director of Human Resources

7. Director of Engineering

Skala Likert :

1. Sangat tidak penting

2. Tidak penting

3. Netral

4. Penting

5. Sangat penting

Skala Likert :

1. Ancaman sangat besar (1,00-1,80)

2. Ancaman besar (1,81-2,60)

3. Ancaman sedang (2,61-3,40)

4. Peluang besar (3,41-4,20)

5. Peluang sangat besar (4,21-5,00)

164

Lampiran 6

Perhitungan Bobot Lingkungan Eksternal Four Seasons Jimbaran Bali Masa Sekarang

Catatan :

Responden :

1. General Manager







Skala Likert :


2. Tidak penting

3. Netral

4. Penting

5. Sangat penting

Skala Likert :






165

Lampiran 7

Perhitungan Rating Lingkungan Internal Four Seasons Jimbaran Bali Masa Sekarang


5+5+4+4+4+4+4

= 4,29

7


4+4+4+4+5+4+4

= 4,14

7

3. Harga spesial untuk tamu yang berkunjung lebih dari satu kali

4+4+3+3+4+4+3

= 3,57

7

4. Jasa yang diberikan sesuai dengan harga yang ditawarkan (nilai uang).

4+4+4+4+4+4+3

= 3,86

7


3+3+2+2+3+2+2

= 2,43

7


4+4+4+3+4+3+3

= 3,57

7


5+5+4+3+5+4+3

= 4,14

7


4+4+4+4+5+4+3

= 4,00

7


5+5+4+4+4+5+4

= 4,43

166

7


5+4+5+5+4+4+4

= 4,43

7


4+4+3+3+4+3+3

= 3,43

7


5+5+4+4+4+4+4

= 4,29

7


4+4+4+3+4+3+3

= 3,57

7


4+4+4+4+5+4+3

= 4,00

7


1 2 3 4 5 6 7

1 Hotel memiliki restoran dengan standar interrnasional. 5 5 4 4 4 4 4 4,29

2 Fasilitas hotel berfungsi dengan baik seperti mobil hotel. 4 4 4 4 5 4 4 4,14

3

Harga spesial untuk tamu yang berkunjung lebih dari

satu kali 4 4 3 3 4 4 3 3,57

4 Jasa yang diberikan sesuai dengan harga yang

ditawarkan (nilai uang). 4 4 4 4 4 4 3 3,86

5 Hotel dapat dicapai dengan mudah dari berbagai lokasi. 3 3 2 2 3 2 2 2,43

6 Hotel dekat dengan pantai. 4 4 4 3 4 3 3 3,57

7 Hotel memiliki promosi penjualan seperti tarif promo

khusus. 5 5 4 3 5 4 3 4,14

8 Hotel melakukan pengiklanan melalui media internet. 4 4 4 4 5 4 3 4,00

9 Penampilan karyawan sopan. 5 5 4 4 4 5 4 4,43

10 Karyawan terampil menguasai bahasa asing. 5 4 5 5 4 4 4 4,43

11 Hotel menawarkan paket pernikahan. 4 4 3 3 4 3 3 3,43

12 Hotel memiliki program seperti kelas memasak 5 5 4 4 4 4 4 4,29

13 Hotel bekerjasama dengan galeri. 4 4 4 3 4 3 3 3,57

167

14 Hotel dapat di pesan melalui agen-agen perjalanan. 4 4 4 4 5 4 3 4,00

Total

54,14

Lampiran 8

Perhitungan Bobot Lingkungan Internal Four Seasons Jimbaran Bali Masa Sekarang

168

Lampiran 9

Perhitungan Rating Lingkungan Eksternal Four Seasons Jimbaran Bali Masa Mendatang


5+4+5+4+5+4+5

= 4,57

7

2. Stabilitas keamanan Bali kondusif.

5+4+4+5+5+5+4

= 4,57

7

3. Kebijakan pemerintahan daerah fleksibel.

4+4+5+5+4+3+4

= 4,14

7

4. Tingkat inflasi stabil.

3+3+4+3+3+4+5

= 3,57

7

5. Nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika stabil.

5+4+3+3+4+3+3

= 3,57

7


4+5+5+5+3+5+5

= 4,57

7


5+4+4+3+4+4+4

= 4,00

7


4+4+3+4+3+4+4

= 3,71

169

7


1 2 3 4 5 6 7

1 Tingkat pertumbuhan hotel meningkat. 5 4 5 4 5 4 5 4,57

2 Stabilitas keamanan Bali kondusif. 5 4 4 5 5 5 4 4,57

3 Kebijakan pemerintahan daerah fleksibel. 4 4 5 5 4 3 4 4,14

4 Tingkat inflasi stabil. 3 3 4 3 3 4 5 3,57

5 Nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika stabil. 5 4 3 3 4 3 3 3,57

6 Mengikuti perkembangan teknologi informasi. 4 5 5 5 3 5 5 4,57

7 Budaya masyarakat di lingkungan hotel

memberikan kenyamanan. 5 4 4 3 4 4 4 4,00

8 Pelestarian terhadap sumber daya alam

di lingkungan sekitar hotel. 4 4 3 4 3 4 4 3,71

Total 32,71

Catatan :

Responden :

1. General Manager







Skala Likert :


2. Tidak penting

3. Netral

4. Penting

5. Sangat penting

Skala Likert :






170

Lampiran 10

Perhitungan Bobot Lingkungan Eksternal Four Seasons Jimbaran Bali Masa Mendatang

Catatan :

Responden :

1. General Manager







Skala Likert :


2. Tidak penting

3. Netral

4. Penting

5. Sangat penting

Skala Likert :






171

Lampiran 11

Perhitungan Rating Lingkungan Internal Four Seasons Jimbaran Bali Masa

Mendatang


5+4+4+4+5+5+5

= 4,57

7


5+4+4+4+5+4+5

= 4,43

7

3. Harga spesial untuk tamu yang berkunjung lebih dari satu kali

5+4+4+4+3+2+4

= 3,71

7

4. Jasa yang diberikan sesuai dengan harga yang ditawarkan (nilai uang).

5+5+4+3+4+4+5

= 4,29

7


4+3+3+3+4+4+4

= 3,57

7


5+4+5+5+4+4+4

= 4,43

7


3+4+4+4+5+4+5

= 4,14

7


4+4+5+5+1+5+5

172

= 4,14

7


5+5+5+3+5+4+4

= 4,43

7


5+4+5+4+5+4+5

= 4,57

7


5+4+4+4+5+4+4

= 4,29

7


5+4+4+3+5+4+5

= 4,29

7


5+4+4+3+5+5+5

= 4,43

7


5+4+4+5+5+5+5

= 4,71

7

173


1 2 3 4 5 6 7

1

Hotel memiliki restoran dengan standar

internasional. 5 4 4 4 5 5 5 4,57

2

Fasilitas hotel berfungsi dengan baik seperti

mobil hotel. 5 4 4 4 5 4 5 4,43

3

Harga spesial untuk tamu yang berkunjung lebih

dari

satu kali

5 4 4 4 3 2 4 3,71

4 Jasa yang diberikan sesuai dengan harga yang

ditawarkan (nilai uang). 5 5 4 3 4 4 5 4,29

5

Hotel dapat dicapai dengan mudah dari berbagai

lokasi. 4 3 3 3 4 4 4 3,57

6 Hotel dekat dengan pantai. 5 4 5 5 4 4 4 4,43

7 Hotel memiliki promosi penjualan seperti tarif

promo khusus. 3 4 4 4 5 4 5 4,14

8

Hotel melakukan pengiklanan melalui media

internet. 4 4 5 5 1 5 5 4,14

9 Penampilan karyawan sopan. 5 5 5 3 5 4 4 4,43

10 Karyawan terampil menguasai bahasa asing. 5 4 5 4 5 4 5 4,57

11 Hotel menawarkan paket pernikahan. 5 4 4 4 5 4 4 4,29

12 Hotel memiliki program seperti kelas memasak 5 4 4 3 5 4 5 4,29

13 Hotel bekerjasama dengan galeri. 5 4 4 3 5 5 5 4,43

14

Hotel dapat di pesan melalui agen-agen

perjalanan. 5 4 4 5 5 5 5 4,71

Total

60,00

174

Lampiran 12

Perhitungan Bobot Lingkungan Internal Four Seasons Jimbaran Bali Masa

Mendatang

REFORMULASI STRATEGI PEMASARAN UNTUK

Documents

Transcript of REFORMULASI STRATEGI PEMASARAN UNTUK