Kelompok 3 : Neneng Fathiah

Rastika Prilla Yaumil Awali Tuhuteru

Konsep modern Pemasaran adalah bahwa hal itu memberikan nilai tambah melalui

kepuasan pelanggan dan kualitas. Kepuasan pelanggan adalah hasil dari pertemuan produk atau melebihi kebutuhan dan

harapan pembeli. Yang penting kita juga harus menyadari bahwa pelanggan saat ini

ingin lebih dari sekedar produk dan layanan, mereka juga ingin nilai.

Nilai dari segi kualitas yang sepadan dengan harga dan dengan biaya keseluruhan akuisisi - sebuah konsep yang melampaui

harga dasar untuk menggabungkan pengiriman dan biaya tambahan lainnya. Nilai dalam hal produk atau layanan yang

melebihi harapan. Nilai dari segi reputasi merek pemasok; reputasi untuk kualitas dapat meningkatkan daya saing

perusahaan, sedangkan slip dalam kualitas dapat merusak citra perusahaan dan kemampuan untuk bersaing. Sama berkualitas di bidang-bidang seperti layanan pelanggan dapat teraba dalam

hal keunggulan kompetitif.

Pelanggan yang percaya bahwa mereka telah menerima nilai lebih mungkin untuk tetap puas dengan perusahaan dan melanjutkan hubungan

mereka. Dalam rangka untuk menyampaikan hal ini pemasaran memiliki empat tujuan

utama:

• Untuk mengembangkan

pemahaman mendalam tentang

kebutuhan pelanggan, prosedur

operasi dan proses pengambilan

keputusan.

• Untuk merumuskan proposisi nilai

yang memenuhi kebutuhan

pelanggan dan menciptakan

keunggulan diferensial.

• Untuk berpindah dari transaksi

yang sukses dengan pelanggan

untuk hubungan jangka panjang

berdasarkan loyalitas dan

kepercayaan.

• Untuk memahami bahwa nilai

unggul membutuhkan pengetahuan

yang unggul, keterampilan, sistem

dan aset pemasaran.

• Kunci dari konsep suatu strategi pemasaran adalah kepuasan pelanggan dan feedback yang diterima pelanggan

• Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang memastikan kepuasan pelanggannya dan memperoleh serta mengumpulkan feedback yg telah diterima oleh pelanggan

• Pada beberapa perusahaan mereka menggunakan situs web perusahaan mereka, sehingga pelanggan dapat meninggalkan komentar hingga pesan dan kesan terhadap produk yang telah dipakai.

Masalah Strategi

• Pembedaan harus dibuat antara proses strategi perencanaan, yang mencakup jangka waktu 3 sampai 5 tahun, dan perencanaan pemasaran yang akan dilakukan setiap tahun.

• Proses-proses yang berbeda dibedakan karena penting untuk diketahui agar memproduksi baik rencana pemasaran jangka pendek maupun jangka panjang.

Proses perencanaan strategi pemasaran dapat didefinisikan sebagai (Luck, Ferell & Lucas, 1989; Boyd & Walker, 1990): "Proses perencanaan untuk satu set penentuan yang memandu atau mengarahkan pengelola suatu perusahaan untuk mencapai posisi jangka panjang pada pasar yang diinginkan dalam target pasar tertentu."

Proses perencanaan strategi pemasaranterdiri dari

kegiatan yang berurutan berikut (Nieuwland, 1994).

•Input pada awal proses harus menjadi bagian rencana pemasaran perusahaan, yang memberikan arahan terhadap bisnis-bisnis perusahaan dan kebijakan pertumbuhan perusahaan. •Jika perusahaan beroperasi secara internasional, proses perencanaan strategi pemasaran sebagian besar dipraktekkan pada tingkat desentralisasi dalam organisasi. •perusahaan dibagi dalam Strategic Business Unit (SBU) yang terdiri dari Product Divisions(PD). Setiap PD dapat dibagi dalam Product / Market Combination (PMC) (Van der Lee, moed & Dierckxsens, 1987). •Ketika sub-sub tingkat ini dapat diidentifikasi kedalam perusahaan ini artinya setiap tingkat memiliki masukan sendiri dalam proses strategi pemasaran .

Penelitian pada situasi dan lingkungan

•Tambahan yang dikhususkan dalam strategi ini adalah faktor ekonomi, politik, tingkat konsentrasi, kekuatan pasar, situasi pasar dan termasuk juga analisa industri •Konsep inti dari strategi organisasi menurut Mintzberg (1983) aspek internal dikenal dengan 5Ms (Man, Money, Materials , Machinery, Minutes •Eksternal terbagi dua, benar-benar di luar kendali atau pengaruh langsung dari perusahaan misalnya: hukum, ekonomi, perubahan sosial dan teknologi dan bagian-bagian yang secara substantif di luar kendali perusahaan; pemasok mereka, serikat pekerja, masyarakat lokal dan pemangku kepentingan lainnya. Catatan perusahaan mungkin dapat mempengaruhi ini tetapi tidak dapat mengendalikan mereka.

PESLEDI

• Analisa PLESDI, politik, ekonomi, sosial-budaya, teknologi, hukum, lingkungan, tren teknologi demografi, dan jika multi nasional atau ekspor, segala aspek internasional termasuk didalamnya.

• disebut juga sebagai PEST atau PESTLE

• Pengaruh-pengaruh dalam mengdidentifikasi PEST adalah cara yang berguna untuk meringkas faktor lingkungan eksternal di mana bisnis beroperasi.

BCG Matrix, Peningkatan matriks BCG dan GE

/ Matrix McKinsey

• Adalah grafik yang telah dibuat oleh Bruce Henderson untuk Boston Consulting Group pada tahun 1968 untuk membantu perusahaan dengan menganalisa unit bisnis atau lini produk mereka.

• . Hal ini membantu perusahaan mengalokasikan seluruh sumber daya dan digunakan sebagai alat analisa dalam pemasaran suatu merek, manajemen produk, strategi manajemen, dan analisa portofolio.

• BGC Matrix memiliki dua aspek pengendalian; yaitu pangsa pasar relatif (yang berarti relatif terhadap pesaing Anda) dan pertumbuhan pasar

• Dengan membagi matriks ke dalam 4 area, maka dapat dibedakan menjadi 4 tipe SBU

1. Star : Bintang adalah bisnis-bisnis yang sedang dalam masa pertumbuhan yang tinggi, atau produk yang sedang bersaing dimana produk tesebut adalah produk yang kuat jika dibandingkan dengan produk pesaing. Seringkali mereka perlu investasi besar untuk mempertahankan pertumbuhannya. Pada akhirnya pertumbuhan mereka akan melambat dan mengasumsikan mereka mempertahankan pangsa pasar relatif mereka, tetapi hanya akan menjadi sapi perah.

2. Cash Cows: sapi perah adalah bisnis –bisnis dengan pertumbuhan rendah atau produk dengan pangsa pasar yang relatif. Ini adalah bisnis yang sudah cukup umur dan sukses dengan tingat relatif yang lebih membutuhkan investasi. Atau perusahaan tersebut harus dikelola untuk keuntungan yang terus menerus agar menciptakan aruskas yang baik sehingga perusahaan membutuhkan kembali Bintangnya.

3. Question Marks : Tanda tanya adalah dimana bisnis atau produk dengan pangsa pasar yang lebih rendah tetapi dapat dioperasikan pada pasar yang pertumbuhannya lebih tinggi. Hal ini menunjukan bahwa bisnis / produk tersebut mempunyai potensi tetapi memerlukan biaya nvestasi yang lebih besar untuk menumbuhkan pangsa pasarnya dan lebih banyak pesaing. - Manajemen perlu berfikir tentang ‘Question marks, dimana mereka seharusnya berinfestasi ? Mana yang harus mereka memungkinkan untuk gagal atau jatuh sejara perlahan?

4. Dog - Tidak mengherankan, istilah "anjing" mengacu pada bisnis atau produk yang memiliki pasar yang rendah dan tidak menarik, pertumbuhan pasar yang rendah. Anjing hanya dapat menghasilkan kas yang pas-pasan, bisnis/produk seperti ini jarang atau tidak sebanding untuk diinvestasikan.

• Pemikiran strategis konvensional menyarankan ada empat strategi yang mungkin untuk setiap SBU:

Build share: di sini perusahaan dapat berinvestasi untuk meningkatkan pangsa pasar (misalnya merubah sebuah "question marks" menjadi "star")

Hold (Tahan): di sini perusahaan investasi hanya cukup untuk menjaga SBU dalam posisi saat ini

Harvest: di sini perusahaan mengurangi jumlah investasi untuk memaksimalkan arus kas jangka pendek dan keuntungan dari SBU. Ini mungkin memiliki efek mengubah "star" ke "Cash Cows".

Divest: perusahaan dapat melakukan divestasi SBU dengan mengeluarkan atau menjualnya - untuk menggunakan sumber daya di tempat lain (misalnya investasi dalam "tanda tanya" lebih menjanjikan).

• Pertama, daya tarik pasar menggantikan pertumbuhan pasar sebagai dimensi daya tarik industri, dan mencakup faktor-faktor yang lebih luas lebih dari sekedar tingkat pertumbuhan pasar. Faktor kunci dalam ukuran ini adalah;

▫ Ukuran pasar

▫ Pertumbuhan pasar

▫ Keuntungan Pasar ▫ Tren Harga

▫ Intensitas kompetitif / persaingan

▫ Risiko keseluruhan dari hasil pada industri

▫ Kesempatan untuk membedakan produk dan jasa

▫ Segmentasi

▫ Struktur Distribusi (mis ritel, penjualan secara langsung, grosir)

• Kedua, kekuatan kompetitif menggantikan pangsa pasar sebagai dimensi dimana posisi kompetitif pada masing-masing SBU dinilai. Faktor kunci dalam ukuran ini adalah;

▫ Kekuatan aset dan kompetensi

▫ Kekuatan merek yang relatif

▫ Pangsa Pasar

▫ Kesetiaan pelanggan

▫ Posisi biaya relatif (struktur biaya dibandingkan dengan pesaing)

▫ Kekuatan Distribusi

▫ Rekaman teknologi atau inovasi lainnya ▫ Akses keuangan dan sumber investasi lainnya

Sebuah alat yang kurang dikenal di daerah ini adalah 'Keuntungan Matrix', ini juga dikembangkan oleh Boston Consulting Group dan digunakan oleh mereka dalam preferensi

sebagai dasar BCG. Ini juga dikenal dalam bentuk kuadran (empat kotak) tetapi yang mana mengambil dua 'sumbu' yang berbeda 'alternatif', 'skala ekonomi' (digambarkan oleh mereka

sebagai 'ukuran potensi keuntungan') terhadap 'diferensiasi' (ditampilkan sebagai 'sejumlah pendekatan untuk mencapai keuntungan'). Pada dasarnya, kategori pertama meliputi

pendekatan matriks BCG standar, sedangkan yang kedua merupakan pendekatan Porter dari `differetiating' produk sehingga mereka tidak bersaing secara langsung (head-on) dengan

pesaing mereka.

• Volume bisnis. Dalam hal ini ada ekonomi yang cukup dari skala, tetapi hanya untuk beberapa kesempatan yang berbeda. Ini adalah situasi klasik di mana organisasi berusaha untuk

mencapai sekala ekonominya dengan dengan melihat banyak penggunaannya, sebab suatu biaya, pemimpin. Contohnya adalah banyaknya penggunaan mobil dan konsumsi elektronik.

• Mutu Bisnis . Ini tidak ada kesempatan untuk diferensiasi ataupun skala ekonomi; contoh

adalah industri tekstil dan galangan kapal. Sarana utama dalam persaingan, oleh karena itu telah mengurangi 'biaya faktor' (terutama dari tenaga kerja) dengan pindah ke lokasi di mana biaya ini lebih rendah, bahkan di berbagai negara berkembang.

• Bisnis yang dikhususkan. Bisnis ini mendapatkan manfaat baik dari skala ekonomi maupun diferensiasi (sering ditandai dengan efek pengalaman mereka sendiri, dibedakan, segmen); contoh merek makanan dan kosmetik. Strategi utamanya adalah fokus dan memimpin pangsa pasar.

• Fragmentasi bisnis (unit bisnis). Organisasi-organisasi ini juga mendapatkan manfaat dari diferensiasi, terutama di sektor jasa, tetapi mendapat manfaat yang sedikit dari skala ekonomi; contoh menjadi restoran dan usaha jasa pekerjaan. Kompetisi dapat diminimalisasi

dengan inovasi yang berbeda.

Matrix Ansoff

• Produk Ansoff/ matriks pertumbuhan pasar menyarankan bahwa bisnis mencoba untuk tumbuh tergantung pada apakah pasar tersebut memasarkan produk baru atau produk yang sudah ada pada pasar yang telah tesedia atau pasar yang baru, ini digambarkan pada gambar 18.

Penetrasi pasar - adalah nama yang diberikan untuk strategi pertumbuhan di mana bisnis berfokus pada penjualan produk yang ada ke pasar yang sudah ada. penetrasi pasar berusaha untuk mencapai empat tujuan utama:

• Mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar produk saat ini - ini dapat dicapai dengan kombinasi strategi yang kompetitif harga, iklan, promosi penjualan dan mungkin lebih banyak sumber daya yang didedikasikan untuk 'personal selling' penjualan secara langsung

• dominasi Aman dari pertumbuhan pasar

• Restrukturisasi pasar yang matang dengan mengusir pesaing; ini akan membutuhkan kampanye promosi jauh lebih agresif, didukung oleh strategi harga yang dirancang untuk membuat pasar tidak menarik bagi pesaing

• Meningkatkan penggunaan oleh pelanggan yang sudah ada - misalnya dengan memperkenalkan skema loyalitas

Pengembangan pasar adalah nama yang diberikan untuk strategi pertumbuhan di mana bisnis berusaha untuk menjual produk yang ada ke pasar baru. Ada banyak cara yang memungkinkan dalam pendekatan strategi ini, termasuk:

• pasar geografis baru: misalnya mengekspor produk ke negara baru

• dimensi produk baru atau kemasan baru, misalnya

• saluran distribusi yang baru • kebijakan harga yang berbeda untuk

menarik pelanggan yang berbeda atau menciptakan segmen pasar baru

• Pengembangan produk - adalah nama yang diberikan untuk strategi pertumbuhan di mana sebuah bisnis bertujuan untuk memperkenalkan produk baru ke pasar yang sudah ada. Strategi ini mungkin memerlukan pengembangan kompetensi yang baru dan membutuhkan usaha untuk mengembangkan produk-produk yang telah dimodifikasi yang dapat menarik bagi pasar yang telah ada.

• Diversifikasi - adalah nama yang diberikan untuk strategi pertumbuhan di mana bisnis memasarkan produk-produk baru di pasar baru. ini merupakan strategi risiko turunan terlebih karena bisnis bergerak ke pasar di mana ia memiliki sedikit atau tidak ada pengalaman. Untuk bisnis yang mengadopsi strategi diversifikasi, oleh karena itu, harus memiliki gagasan yang jelas tentang hasil apa yang diinginkan dan diperoleh dari strategi serta penilaian yang jujur tentang risiko.

Audit internal 5Ms

• 5M adalah tentang menyelaraskan sumber internal perusahaan dengan hal yang dibutuhkannya maka dari itu agar berhasil menerapkan strategi untuk pasar yang beroperasi didalamnya

• analisa 'gap' yang menyoroti kekurangan dalam sumber daya yang ada yang memungkinkan manajemen untuk kemudian mengambil keputusan, apakah akuisisi dan penyebaran diperlukan sumber daya yg lebih besar mengingat manfaat yang diharapkan dan akan berimbas ke perusahaan

Analisa SWOT

• Setelah mempelajari lingkungan dan situasi, maka perlu melakukan analisis SWOT. Analisis ini memberikan gambaran keseluruhan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari perusahaan dan lingkungannya

• SWOT yang mengalami peningkatan yang juga menggambarkan pertanyaan penting dari analisa SWOT yang digunakan untuk menjawab dan fakta dari jawaban ini, maka perlu diubah menjadi aksi atau Rencana Proyek dengan konteks rencana pemasaran / bisnis secara keseluruhan.

Peramalan pasar dan

penjualan

• Sebelum realisasi tujuan pemasaran dapat diatur, maka perkiraan penjuan produk dan pasar harus dibuat.

• Hal ini dapat dilakukan melalui memanfaatkan model ekonomi, ekstrapolasi dari data penelitian atau penjualan tahun sebelumnya, menggunakan metode moving average untuk masalah musiman atau estimasi, yang kasarnya adalah menebak.

• Ini menjadi lebih sulit di saat gejolak ekonomi dan inflasi, dan di pasar yang memiliki tren musiman yang berbeda, misalnya liburan, fashion.

• Jika ini produk yang benar-benar baru itu menjadi lebih sulit, terutama jika itu adalah 'groundbreaker' dimana belum ada produk/pasar sebelumnya.

Implementasi, Analisa,

Pengendalian dan Evaluasi

• Kontrol pemasaran adalah proses pemantauan rencana pemasaran karena mereka akan melanjutkan dan kemudian mengambil tindakan untuk menyesuaikan rencana melalui perubahan bauran pemasaran (marketing mix) di mana hal tersebut diperlukan diperlukan.

• Kontrol melibatkan pengukuran, evaluasi, dan monitoring. Sumber daya yang ada langka dan mahal sehingga sangat penting untuk mengendalikan rencana pemasaran.

• Kontrol melibatkan pengaturan standar. Dalam manajemen kita menggunakan analisis varians dimana kita membandingkan kemajuan aktual terhadap standarisasi. Di mana terdapat variasi yang signifikan dari standar tersebut yang dilaporkan untuk penyelidikan lebih lanjut dan tindakan korektif.

Ada banyak pendekatan untuk mengontrol, berikut adalah beberapa hal yang biasa dilakukan:

• analisis pangsa pasar. • analisis Penjualan. • kontrol kualitas. • Anggaran. • Analisis rasio. • Penelitian pemasaran. • sistem informasi Pemasaran (MKIS). • Feedback dan survei kepuasan dari pelanggan. • laporan arus kas. • Sistem Customer Relationship Management (CRM). • Penjualan per seribu pelanggan, per pabrik, oleh segmen. • Lokasi dari pembeli dan pembeli yang potensial. • Kegiatan pesaing untuk aspek dari rencana Anda. • dukungan Distributor. • Kinerja dari setiap kegiatan promosi. • Reaksi pasar / penerimaan untuk kebijakan harga. • Tingkat pelayanan.

Tujuan pengaturan

• Perkiraan pasar dan penjualan akan menjadi pedoman untuk menentukan tujuan dan strategi serta program pemasaran

• Sebuah contoh dari pernyataan khusus adalah: mengurangi biaya tenaga penjualan sebagai persentase dari penjualan, meningkatkan kesadaran iklan sebesar 5% antara usia target 18-25 atau meningkatkan citra perusahaan dalam masyarakat umum sebesar 2%.

• Pernyataan-pernyataan ini harus dihitung dan waktu yang akan datang harus ditetapkan.

Penelitian dan merancang strategi • Setelah tujuan telah disetujui oleh PD, PMC harus

menentukan target pasar mereka, karena melayani seluruh pangsa pasar sering tidak mungkin dilakukan karena terlalu luas cakupannya. Di sinilah proses STP cocok dalam proses perencanaan strategis.

Program pemasaran strategis • Langkah terakhir dari proses perencanaan pemasaran

strategis adalah perumusan rencana strategi pemasaran dan anggaran untuk masing-masing sasaran pasar, yang harus disetujui oleh dewan organisasi direksi. Ini adalah tahap di mana formulasi khusus dari marketing mix dilakukan.

Kontrol • Langkah terakhir dari proses perencanaan pemasaran

dan proses kontrolisasi adalah mengkontrol, yang membentuk proses yang berbeda sendiri dan dibahas secara rinci di bawah.

Kelompok 3 : Neneng Fathiah

Rastika Prilla Yaumil Awali Tuhuteru