Studi Kasus Perusahaan

Perusahaan studi kasus (yang akan kita sebut 'Compariso Ltd') adalah perusahaan manufaktur yang terdaftar di Sri Lanka memproduksi karbon aktif. Ini adalah produk yang terbuat dari batok kelapa. Perusahaan ini memiliki pabrik di Sri Lanka, Indonesia dan Thailand. Data dalam studi kasus ini diperoleh dari operasi utama Sri Lanka. Logistik produksi adalah sebagai berikut. Pemasok luar membakar batok kelapa dikupas dan digunakan dalam cara yang terkontrol untuk menghasilkan 'arang'. Perusahaan kemudian membeli arang melalui kontrak pembelian individu, atau dari pasar perdagangan. Karena ada banyak 'nilai' arang, arang dibeli disimpan dalam tas besar ukuran standar (komponen). Oleh karena itu, pembelian, materi penanganan dan penyimpanan 'komponen' ini adalah kegiatan penting perusahaan.

Proses manufaktur terdiri dari menghancurkan arang untuk berbagai nilai ukuran, dan menggunakan kiln besar di mana uap disuntikkan ke dalam pori-pori mikro-arang untuk 'mengaktifkan'nya. Tergantung pada nilai akhir yang diperlukan,karbon aktif berjalan melalui proses penyaringan dan injeksi uap . Pabrik dapat melakukan pekerjaan lebih lanjut tergantung pada apakah akhir-penggunaan karbon aktif adalah untuk penyerapan emas, pemurnian air, pengendalian pencemaran, dll Ada juga penggunaan 'khusus' karbon aktif, seperti untuk obat-obatan, pakaian, pemurnian udara , memerangi ganggang biru-hijau, dll Tergantung pada penggunaan, beberapa karbon perlu 'diresapi preak', dan membutuhkan pengolahan lebih lanjutKonsekuensinya, perusahaan memiliki sekitar 10 lini produk akhir yang berbeda, beberapa diproduksi dalam volume yang sangat tinggi (dengan ukuran batch mulai 500-1000 metrik ton) dan dalam kasus lain volume yang serendah ukuran batch 1 metrik ton. Hal ini memerlukan berbagai setup mesin. Kontrol kualitas sangat penting untuk menguji terus konsistensi tingkat aktivasi dalam kelas yang berbeda. Akhirnya, setelah nilai diuji, karbon aktif dimasukkan ke dalam 50 kg, diberi label dan disimpan. Unit penjualan per metrik ton, yaitu 20 × 50 kg. Data yang disajikan dikumpulkan pada bulan Januari 2009, dan berkaitan dengan kuartal ketiga tahun keuangan perusahaan, yang merupakan tahun kalender 2008. Izin diperoleh untuk menyajikan informasi dalam studi kasus setelah nomor yang sesuai dimodifikasi untuk alasan kerahasiaan dan kompetitif .Dalam beberapa tahun terakhir, perbandingan menunjukkan kinerja cukup baik, namun pangsa pasarnya menurun sebagai akibat dari persaingan yang berat. Kami memberikan laporan laba rugi perusahaan untuk kuartal ketiga 2008 menggunakan traditional absorption costing dalam Lampiran 1, Tabel 1.

Traditional Costing System

Perbandingan penggunaan absorption cost untuk pelaporan baik eksternal maupun untuk memberikan informasi lini produk individu untuk pengambilan keputusan. Tngkat palikasi Overhead Produksi per direct labor hours untuk traditional absorption costing yang digunakan untuk semua lini produk yang diproduksi adalah $ 20.Pada periode di bawah observasi, manajemen senior Compariso ini prihatin dengan kinerja laba dari beberapa lini produk tertentu. Manajer produksi terkejut ketika akuntan menunjukkan bahwa beberapa lini produk yang sulit dan memakan waktu memiliki margin keuntungan yang sama dengan beberapa baris favoritnya. Misalnya, batch kecil untuk pemurnian air dll (Beta) dijual sama dengan produk yang digunakan untuk adsorpsi emas (Alpha) yang dijual sangat baik dan diproduksi dalam jumlah besar.

COST MANAGEMENT IN SRI LANKA : A QUALITATIVE CASE STUDY ON VOLUME , ACTIVITY, AND TIME AS COST DRIVERS

Janek Ratnatunga, Michael S.C., Kashi R. Balachandran

Data yang berkaitan dengan dua lini produk ini ditunjukkan pada Lampiran 1, Tabel 2 dan perhitungan laba kotor yang dihasilkan disajikan dalam Lampiran 1, Tabel 3. Salah satu peneliti dari makalah ini dibawa sebagai konsultan keuangan Compariso ini, dan menyarankan manajemen untuk mencoba sistem ABC untuk tahun 2009 (menggunakan data 2008), sementara masih tetap mempertahankan sistem biaya tradisional. Peneliti yang menyarankan bahwa sistem ABC akan memberikan biaya produk dan margin yang informasi yang lebih akurat untuk memandu perusahaan secara strategis atas produksi dan usaha pemasaran, dan akan menyoroti nilai tambah dan non-nilai tambah kegiatan perusahaan . Data yang dikumpulkan untuk proyek dalam makalah ini digunakan untuk menghasilkan tidak hanya laporan berbasis ABC , tetapi juga untuk menguji bagaimana angka-angka akan terlihat jika perusahaan memutuskan untuk mengadopsi model TDABC.

Pengembangan sistem biaya berbasis ABC (Activity based costing)Gambar. 1 menyajikan pemetaan biaya model alokasi biaya berbasis ABC. Model ini mengidentifikasi empat kolam sumber daya: tenaga kerja (upah dan gaji), penyusutan, energi dan biaya pabrik lainnya. Empat kolam biaya yang terkait dengan tiga bauran kegiatan: pembelian, manufaktur, dan kontrol kualitas (ada bauran aktivitas dalam data, tidak ditampilkan demi kesederhanaan).Setelah mengalokasikan biaya sumber daya ke bauran aktivitas, biaya kegiatan selanjutnya dialokasikan ke dua objek biaya (Alpha dan beta lini produk ) yang menarik dalam hal ini. Compariso memiliki sistem ERP yang sangat baik dan juga memiliki diagram alir dokumen yang sangat baik disiapkan oleh bagian Internal Audit yang sangat membantu dalam pemetaan kegiatan (tahap 1) dari proyek ABC. Kami menggunakan informasi dari wawancara, buku besar, dan ERP danSistem MRP untuk memetakan biaya sumber daya ke bauran biaya aktivitas, mengidentifikasi biaya driver, dan menghitung unit driver yang benar-benar digunakan pada kuartal ketiga 2008 (Lampiran 1, Tabel 4 dan 5).

Pada tahap analisis aktivitas dan pengumpulan tanggal, terutama dalam melakukan wawancara, tidak ada bukti dari setiap faktor spesifik negara menyebabkan kesulitan pelaksanaan .Beberapa faktor netral seperti industri di mana perusahaan beroperasi dan gaya manajemen mempengaruhi model bangunannya . Namun, dalam kasus Compariso, rute memiliki efek positif karena tidak ada hambatan yang ditempatkan pada melakukan wawancara pada cost modeling selanjutnya. Dengan demikian, kita langsung bisa membandingkan model TDABC dan hasilnya dengan hasil model ABC diperoleh tanpa faktor spesifik negara. Untuk tujuan membandingkan ABC dengan TDABC, waktu standar diperbolehkan (dalam jam) ditentukan untuk unit driver tertentu (misalnya diperkirakan bahwa itu akan mengambil 0,5 jam untuk mempersiapkan pesanan pembelian rata-rata) dan ini ditunjukkan pada Lampiran 1, Tabel 6

Beberapa driver berbasis volume cost tidak dapat diubah karena mereka tidak berhubungan dengan waktu, dan ini dibiarkan tidak berubah (misalnya jumlah komponen, unit, dolar penjualan dll). Menggunakan informasi biaya sumber daya dari Lampiran 1, Tabel 4 dan 5, dan informasi driver biaya dariLampiran 1, Tabel 6, kami menyediakan biaya per perhitungan cost driver dalam Lampiran 1, Tabel 7. Biaya driver yang berkaitan dengan lini produk dua diselidiki dan ditunjukkan pada Lampiran 1, Tabel 8 dan perhitungan laba kotor yang dihasilkan pada metode ABC disajikan dalam Lampiran 1, Tabel 9. Informasi keputusan yang kita diperoleh dari volume rendah dan produk beta yang lebih kompleks membuat margin kotor secara signifikan lebih rendah dari standar lini produk Alpha . Bahkan, itu adalah lini produk kerugian jika biaya marketing dialokasikan untuk itu. Manfaat ini didokumentasikan dalam literatur ABC.

Sekarang kita akan melakukan pemodelan biaya untuk menggambarkan bagaimana data yang dikumpulkan di perusahaan studi kasus akan disajikan di bawah model alokasi biaya TDABC.

Dari ABC ke TDABC

Mengkonversi model berbasis biaya ABC ke model berbasis TDABC harus menjadi proses yang relatif sederhana. Hubungan antara kbauran biaya sumber daya, kegiatan dan obyek biaya diidentifikasi dalam model berbasis biaya ABC s dapat diadopsi dalam model berbasis TDABC melalui 'kelompok sumber daya' (misalnya pembelian, manufaktur, penjualan) menggunakan beberapa driver berbasis waktu untuk mengalokasikan biaya untuk objek biaya atau menggunakan driver berbasis waktu tunggal jika data memiliki kompleksitas

Fig. 2 illustrates the allocation via a resource group using multiple-drivers

Fig. 3 illustrates the allocation via a resource group using a single time-based driver.

Dalam perusahaan studi kasus, pertama kita modelkan varian multi-driver TDABC (Gbr. 2). Di sini, biaya sumber daya terkait dengan sumber daya biaya driver waktu-aktivitas melalui bauran aktivitas, seperti di ABC. Satu-satunya perbedaan adalah model menggunakan driver waktu sumber daya bukannya biaya driver dimana ada kompleksitas data .Hubungan antara driver biaya dan waktu sumber daya standar untuk melakukan suatu kegiatan ditunjukkan pada Lampiran 1, Tabel 6. Dengan informasi ini, biaya biaya per driver di bawah TDABC dapat dihitung, seperti yang ditunjukkan pada Lampiran 1, Tabel 10. driver waktu Sumberdaya berasal dari driver biaya, sehingga link ke objek biaya akan menjaga hubungan yang sama. Oleh karena itu, perhitungan margin kotor lini produk(Lampiran 1, Tabel 11) akan sama seperti di bawah ABC (bandingkan Lampiran 1, Tabel 9 dengan Tabel 11).

Kesimpulan yang dapat kita tarik latihan pemodelan ini adalah bahwa jika biaya driver berbasis transaksi secara akurat dikonversi ke driver standar setara-waktu (Lampiran 1, Tabel 6) dan masalah kapasitas idle yang minimal, maka informasi keputusan yang diberikan kepada manajemen akan hampir identik. jika semua biaya aktivitas dialokasikan ke objek biaya dengan menggunakan ukuran volume yang seperti unit atau jam kerja, kemudian sebagaimana yang ditunjukkan Lampiran 1, Tabel 12 dan 13 , margin kotor tidak berbeda dari traditional absorption cost (membandingkan margin kotor dari Lampiran 1, Tabel 3 dengan Tabel 13) .kita dapat menarik kesimpulan dari latihan pemodelan ini adalah bahwa jika organisasi sangat kompleks yang biaya driver berbasis transaksi tidak dapat secara akurat dikonversi ke driver standar setara-waktu, maka kita perlu membuat asumsi pada tingkat agregatif pada 'sumber daya kelompok atau informasi keputusan yang diberikan kepada manajemen akan memiliki semua ketidaksempurnaan subsidi silang antara objek biaya yang menyebabkan manajer untuk mempertanyakan keabsahan penetapan biaya penyerapan tradisional.

Cukup jelas bahwa 'single-driver TDABC "merupakan langkah mundur, dan perdagangan merasakan' kesederhanaan 'pada aspek ' akurasi '. Cara termudah untuk memahami ini sehubungan dengan biaya tingkat batch. Misalkan satu orang harus mengawasi batch arang saat diproses dan batch juga membiaykana jumlah yang

sama apakah ada 1 atau 1000 unit. Menggunakan waktu sebagai driver, biaya batch akan sama terlepas dari ukuran dan dengan demikian batch besar akan overcost secara signifikan. Ini adalah situasi khas dengan alokasi berbasis volume dan itu adalah salah satu pembenaran asli untuk ABC

Biaya aktual atau biaya standar

Dalam perusahaan studi kasus, manajer lebih suka menggunakan biaya yang sebenarnya (melawan biaya standar) untuk menentukan biaya satuan benda. Kaplan dan Anderson (2007) mengakui bahwa sebagian besar perusahaan mendasarkan perhitungan biaya mereka pada biaya yang sebenarnya karena:(i) biaya ini secara langsung berdasarkan realitas dan karena itu dirasakan oleh pengguna sebagai lebih kredibel;(ii) ada hubungan kuat antara buku besar dan akuntansi manajemen;(iii) perusahaan tidak perlu membuat perkiraan anggaran untuk menggunakan model.

Ketika perusahaan menggunakan biaya yang sebenarnya, mereka mungkin mengalami penundaan dari faktur atau pengakuan lambat pada beban yang dapat mencondongkan perhitungan (Kaplan & Anderson, 2007) .Mereka dapat memecahkan problem ini dengan memastikan bahwa periode pengumpulan data tidak terlalu pendek dan dengan menyebarkan charges di tahun keuangan menggunakan teknik smoothing statistik lainnya.

Kapasitas Idle dalam kelompok sumber daya

Salah satu keuntungan TDABC adalah bahwa hal itu dapat mengisolasi kapasitas Idle dalam kelompok sumber daya (Kaplan & Anderson, 2007; Tse & Gong, 2009). Namun, keuntungan ini tidak unik untuk TDABC karena ABC juga memiliki argumen yang mendukung kapasitas biaya (Cooper & Kaplan, 1991, 1992; Robinson, 1990).Dalam perusahaan studi kasus, sebuah aktivitas 'normal' didefinisikan sebagai kapasitas normal, yang juga kami gunakan sebagai / kapasitas praktis yang dianggarkan. Perusahaan mendefinisikan kapasitas normal ini sebagai sekitar 80% dari kapasitas teoritis, yang sesuai dengan Kaplan dan Anderson (2003, 2004) yang mengusulkan rasio antara kapasitas praktis dan teoritis kapasitas jam kerja. Manajer perusahaan studi kasus menyatakan bahwa ada variasi yang luas dalam kapasitas (terutama karena ketersediaan mesin, yaitu kiln), dengan kapasitas seringkali disewa dari pesaing yang memiliki kelebihan kapasitas. Kapasitas idle adalah non-issue di perusahaan studi kasus.

Kondisi homogenitas

Kondisi penting dari versi single-dirver TDABC (Gambar 3) adalah bahwa kegiatan atau transaksi yang dilakukan dalam satu kelompok sumber daya dan dialokasikan ke objek biaya yang berbeda harus mengkonsumsi sumber daya dalam proporsi yang sama; yaitu untuk perhitungan menjadi benar, waktu harus tetap proporsional dengan konsumsi rata-rata departemen. Hal ini disebut sebagai kondisi homogenitas (Gervais, 2005; Kaplan & Anderson,2007). Perusahaan studi kasus memiliki peralatan khusus untuk pembuatan karbon perak-diresapi diaktifkan. Di sini, proses impregnasi perak harus dipisahkan dari jenis lain aktivasi, sebagai sumber daya yang digunakan dan tingkat di mana mereka digunakan tidak sama. Para kritikus dari metode TDABC tampaknya tidak menyoroti pentingnya kondisi ini, dankemungkinan besar pengguna juga menyadari hal itu.

Dalam TDABC, perubahan besar pada proses produksi dan peningkatan produktivitas harus diperhitungkan ketika menggunakan waktu standar, seperti perubahan ini bisa mengubah proporsionalitas antara waktu dan dengan demikian mengubah kondisi homogenitas. Pemeliharaan ketat dan analisis reguler diklaim sebagai manfaat dari metode TDABC. Kami telah memodelkan dan menunjukkan bahwa versi single-driver TDABC merupakan langkah mundur dengan semua masalah traditional costing (Lampiran 1, Tabel 12 dan 13). Ketika kompleksitas menjaga kondisi homogenitas ditambahkan ke dalam daftar, tampaknya tidak ada manfaat dalam mengadopsi TDABC sebagai pendekatan alokasi biaya. In TDABC, any major changes to the production process and productivity gains must be taken into account when using standard times, as these changes could alter the proportionality between times and thus alter the homogeneity condition. Rigorous maintenance and regular analysis claimed as a benefit of the TDABC method. We

have already modelled and shown that the single-driver version of TDABC is a retrograde step with all of the problems of traditional costing (Appendix 1, Tables 12 and 13). When the complexity of maintaining the homogeneity condition is added to the list, there appears to be no merit in adopting the TDABC as a cost allocation approach.

Estimasi waktu

Alasan perusahaan yang kompleks mulai menggunakan ABC karena menggunakan jam tenaga kerja langsung untuk mengalokasikan biaya tidak langsung dianggap sebagai yang usang dalam hal perubahan teknologi produksi (termasuk otomatisasi) dan proses lean manufacturing organisasi (Cooper, 1987; Cooper & Kaplan, 1988; Johnson & Kaplan, 1987 ). Namun, penggunaan waktu kerja masih tetap relevan dalam organisasi pelayanan. Konon, TDABC memungkinkan organisasi tersebut untuk memodelkan varietas dan kompleksitas yang mereka hadapi dalam produksi jasa. Bahkan, contoh yang diberikan dalam karya Kaplan dan Anderson (2007) didasarkan pada kegiatan jasa.

Namun, waktu tenaga kerja lebih sulit untuk dingukur dalam perusahaan jasa daripada di manufaktur, karena rentang yang lebih beragam kegiatan yang dilakukan oleh tenaga kerja. Praktek yang umum adalah bagi karyawan untuk memperkirakan persentase waktu yang digunakan untuk berbagai kegiatan mereka. Kaplan dan Anderson (2003, 2004, 2007) kritis atas pendekatan pengumpulan data ini, karena mereka mengklaim bahwa seringkali total persentase ini sering sama atau lebih besar dari 100%; dengan demikian, bahwa kapasitas yang tidak terpakai telah diabaikan.

Kaplan dan Anderson (2007) lebih memilih untuk menentukan waktu yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas dengan cara estimasi langsung di menit atau jam berdasarkan pengamatan kontekstual, wawancara dan informasi komparatif oleh pemodel biaya. Namun, penulis lain telah melakukan penelitian yang bertentangan dengan apa yang Kaplan dan Anderson (2007) mengatakan. Mereka menunjukkan bahwa kesalahan estimasi oleh pemodel biaya lebih rentan terhadap kesalahan dari yang diperoleh dari dana karyawan (Cardinaels & Labro, 2008; Hoozée & Bruggeman, 2007). Masalah estimasi ini tidak muncul dalam pemodelan biaya komparatif dari studi kasus perusahaan, karena : (i) itu adalah organisasi manufaktur,(ii) itu ERP dan MRP sistem yang sebagian besar menyediakan informasi kesetaraan waktu (iii) driver berbasis non-waktu digunakan (jika perlu) dalam aplikasi multi-driver dari model (Lampiran 1, Tabel 10).

Kesimpulan

Dari hasil perbandinga margin kotor yang disajikan dengan menggunakan data studi kasus, tampak bahwa ABC lebih unggul pada sistem alokasi biaya berdasarkan volume tradisional. Namun, versi multi-driver TDABC tampaknya tidak berbeda dengan ABC, jika standar-kegiatan waktu digunakan sebagai biaya driver. Kami juga menunjukkan bahwa upaya untuk menyederhanakan tahap 1 tahap analisis aktivitas implementasi ABC (dengan menggunakan volume tunggal pemicu biaya terkait) akhirnya membuat TDABC tidak berbeda dari sistem biaya tradisional.Kedua ABC dan TDABCmodels dapat memberikan dua jenis informasi untuk pengambilan keputusan:(1) biaya yang dialokasikan untuk biaya objek (2) menghubungkan antara bauran sumber daya dan kolam biaya.

Namun, mereka memberikan informasi tersebut dengan cara yang berbeda dengan berbagai tingkat akurasi. Penerapan paradigma berbasis aktivitas (baik melalui ABC atau TDABC) memungkinkan sistem manajemen biaya untuk menyediakan informasi tentang bagaimana kegiatan operasi menambah nilai output organisasi melalui hubungan antara bauran sumber daya dan bauran biaya. Dengan informasi tentang biaya dialokasikan ke objek biaya, manajemen dapat mengelola biaya produk dengan mengubah jumlah output organisasi. Manajemen juga

dapat mengurangi biaya produk dengan mengurangi atau menghilangkan kegiatan non-nilai tambah dengan jenis informasi (Gosselin, 1997).

Sementara model TDABC dirancang untuk mengatasi masalah pelaksanaan yang dihadapi oleh model ABC, penerapan model di perusahaan studi kasus tidak membantu untuk meringankan tahap 1 analisis aktivitas kompleksitas implementasi ABC yang country-independent, terutama jika mencoba untuk menjaga kondisi homogenitas. Dengan demikian, TDABC tidak dapat membantuorganisasi memecahkan masalah pelaksanaan dengan cara yang tidak akan mengkompromikan akurasi. Jika masalah pelaksanaan adalah satu-satunya kriteria untuk organisasi untuk mengadopsi sistem biaya, maka adopsi TDABC tidak akan mengatasi masalah ini.

Dalam penelitian ini kami tidak menguji apakah TDABC dapat memberikan informasi berharga tentang sumber daya idle untuk mendukung pengambilan keputusan (Kaplan & Anderson, 2007; Tse & Gong, 2009). Penelitian di masa depan bisa fokus pada pengujian kegunaan TDABC dalam memberikan informasi tentang sumber daya idle. Bergantian, itu bisa menentukan apakah informasi tentang sumber daya idle berguna untuk pengambilan keputusan. Singkatnya, studi kasus ini menentukan bahwa model TDABC adalah ABC berbulu domba. Dalam bentuk ekstrim, TDABC memberikan informasi keputusan sebagai kesalahan sebagimana itudiproduksi oleh alokasi volume yang tradisional. Dengan demikian, kami memperkirakan bahwa TDABC akan menghasilkan lebih sedikit pelaksanaan pendukungan dari yang telah dicapai ABC .