BAB 1

PERUBAHAN

1.1 Pengertian Perubahan

Menurut Robbins. (Robbins/Coulter, 1999: 380). “Change : any alteration in

people, structure or technology – perubahan : setiap perubahan dalam manusia,

struktur atau teknologi”. Definisi ini menyatakan bahwa perubahan mencakup

perubahan dalam manusia, struktur, atau teknologi. Perubahan juga mencakup

perubahan dalam unsur lingkungan (sistem nilai) dan sumber daya. Tingkat

perubahan berlangsung dengan cepat dalam kondisi seperti sekarang ini, contohnya

pengetahuan serta teknologi yang senantiasa menciptakan inovasi baru dengan

kecepatan yang luar biasa.

Organisasi dewasa ini menghadapi lingkungan yang dinamik serta mengalami

perubahan. Hal tersebut dapat menyebabkan timbulnya keharusan organisasi untuk

berubah. Ada enam macam kekuatan yang bekerja sebagai stimulan bagi perubahan

yakni:

a. Sifat angkatan kerja yang berubah;

b. Teknologi;

c. Kejutan ekonomi;

d. Tren sosial yang berubah;

e. Politik dunia “baru”;

f. Sifat persaingan yang berubah.

(secara singkat dinyatakan: “change: making things different”)

1

1.2 Faktor Pendorong Perubahan

Faktor yang berpengaruh pada terjadinya perubahan dapat diklasifikasikan

menjadi dua kelompok, yaitu faktor lingkungan (berada di luar kendali manajemen)

dan faktor internal (berada di dalam perusahaan dan biasanya dapat dikendalikan oleh

manajemen)

a. Faktor lingkungan, meliputi :

1) Keadaan Pasar

Manajer dari perusahaan bisnis secara historis berkaitan dengan reaksi

terhadap perubahan pasar. Perubahan pasar tersebut contohnya antara lain :

pesaing memperkenalkan produk baru, meningkatkan iklan, mengurangi

harga, maupun meningkatkan layanan pelanggan mereka. Selera pelanggan

juga merupakan contoh perubahan keadaan pasar yang akhirnya akan dapat

mempengaruhi pendapatan dari suatu perusahaan.

2) Perubahan Teknologi

Berkembangnya ilmu pengetahuan telah memperkenalkan teknologi baru

yang dapat berpengaruh di semua fungsi dalam organisasi. Komputer telah

memungkinkan pengolahan data kecepatan tinggi dan solusi untuk masalah

produksi yang kompleks. Mesin dengan proses baru telah merevolusi cara

suatu produk diproduksi dan didistribusikan.

Teknologi komputer dan otomatisasi tersebut telah mempengaruhi tidak

hanya kondisi teknis pekerjaan, tetapi juga kondisi sosial. Pekerjaan baru

telah diciptakan, dan yang lainnya telah dieliminasi. Kelambatan dalam

mengadopsi teknologi baru yang dapat mengurangi biaya dan meningkatkan

2

kualitas tersebut dapat dilihat dalam laporan keuangan secara cepat maupun

lambat. Kemajuan teknologi akan terus menuntut perhatian sebagai faktor

perubahan yang ada.

3) Perubahan Sosial dan Politik

Manajer bisnis harus memiliki kontrol untuk mempengaruhi nasib

perusahaan mereka. Komunikasi massa yang canggih dan pasar internal

menciptakan potensi yang besar untuk bisnis, tetapi dapat juga menimbulkan

ancaman besar bagi para manajer yang tidak mampu untuk memahami apa

yang terjadi. Tekanan untuk perubahan mencerminkan meningkatnya

kompleksitas dan saling ketergantungan kehidupan modern. Tidak diragukan

lagi, peristiwa masa depan akan mengintensifkan faktor lingkungan eksternal

untuk mendorong perubahan.

4) Perubahan Ekonomi

Perubahan ekonomi juga mempengaruhi hampir semua organisasi.

Sebagai contoh, tekanan global organisasi yang mendorong untuk menjadi

lebih efisien dalam keuangan. Walaupun organisasi berada di suatu ekonomi

kuat, ketidakpastian tentang tingkat bunga, defisit anggaran pemerintah

pusat, dan tingkat tarif bursa uang juga dapat menciptakan kondisi yang

memaksa organisasi untuk berubah.

Untuk mengatasi perubahan eksternal secara efektif, maka fungsi

organisasi harus sensitif terhadap faktor perubahan yang ada tersebut. Fungsi ini

harus dapat menjembatani antara lingkungan eksternal dengan unit organisasi.

3

Fungsi yang dimaksud contohnya seperti penelitian pemasaran, hubungan kerja,

perekrutan personil, pembelian, dan beberapa bidang keuangan yang juga

merasakan adanya perubahan. Dalam lingkungan eksternal dan menyampaikan

informasi tentang perubahan ini ke manajer.

b. Faktor internal yang memaksa.

Faktor intenal biasanya dapat ditelusuri pada masalah perilaku pekerja

seperti absensi, masalah peralatan seperti adanya peralatan baru, dan masalah

proses seperti kerusakan dalam komunikasi, pengambilan keputusan, serta

konflik interpersonal maupun antardepartemen.

Rendahnya tingkat moral dan tingginya tingkat ketidakhadiran dan

pergantian adalah gejala masalah perilaku yang harus didiagnosis. Sebuah

pemogokan dari staff organisasi merupakan salah satu tanda yang paling nyata

dari adanya suatu masalah yang bertujuan agar manajemen dapat bertindak

sesuai dengan apa yang mereka harapkan. Pada dasarnya kebutuhan untuk

perubahan harus diakui dengan beberapa cara dan apabila kebutuhan akan

perubahan tersebut telah diakui, maka sifat dari masalah atau dampak perubahan

tersebut harus segera didiagnosis. Jika masalah ini tidak dipahami, dampak

perubahan pada orang bisa menjadi sangat negatif.

Perubahan yang terjadi pada organisasi ditimbulkan oleh bermacam faktor

eksternal dan internal yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat

satu sama lainnya. Guna bertahan dan berkembang, maka organisasi perlu bereaksi

dan menyesuaikan diri terhadap berbagai macam faktor tersebut. Mereka perlu

4

melaksanakan kegiatan inovasi dan secara berkesinambungan memperbaiki produk

serta jasa mereka guna memenuhi permintaan konsumen yang berubah dan guna

menghadapi pihak pesaing. Teknologi yang digunakan juga perlu disesuaikan dan

perlu diketemukan cara yang lebih baru dan lebih baik untuk melaksanakan kegiatan

pengorganisasian dan manajemen.

1.3 Faktor Penghambat Perubahan

1.3.1 Masalah dalam Perubahan (Barrier of Change)

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan.

Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu

sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi

perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif

karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa

dilakukan secara sembarangan.

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam

bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera,

misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya;

atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada

organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat,

tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas

perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan kelompok

maupun organisasional.

5

a. Resistensi Individual

Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu

punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.

1) Kebiasaan

Merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang

sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman,

menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan

pulang pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam.

Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-

hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka

muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.

6

2) Rasa Aman

Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki

kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan

pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan

rasa tidak aman bagi para pegawai.

3) Faktor Ekonomi

Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-

nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan

kehilangan upah lembur.

5) Takut Akan Sesuatu yang Tidak Diketahui

Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu

muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah

pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan

cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.

6) Persepsi

Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini

mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak

ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini

bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi

7

Resistensi

Individual

Ketidakpastian Persepsi

Gambar 1.1 Skema Resistensi Individual

b. Resistensi Organisasional

Organisasi pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka

menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenalkan

doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan

lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan

di sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh

lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi

bisnis. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.

1) Inersia Struktural

Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan,

struktur, aturan main, uraian tugas, dan kedisiplinannya menghasilkan

stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas

akan terganggu.

2) Fokus Perubahan Berdampak Luas

Perubahan dalam organisasi tidak mungkin hanya terjadi fokus pada satu

bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian

diubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen

8

mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur

organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.

3) Inersia Kelompok Kerja

Apabila individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya

potensi untuk menghalangi perubahan tersebut. Sebagai anggota serikat

pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika

perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan

individual menjadi lemah.

4) Ancaman terhadap Keahlian

Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keahlian kelompok

kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu

desain akan mengancam kedudukan para juru gambar.

5) Ancaman terhadap Hubungan Kekuasaan yang telah Mapan

Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa

dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat

menengah.

6) Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya

Kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan

jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman

bagi mereka.

Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok

9

Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi Sumberdaya

Gambar 1.2 Skema Resistensi Organisasional

1.3.2 Mengurangi Resistensi Perubahan (Reducing Resistance of Change)

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk

mengatasi resistensi terhadap perubahan :

a. Pendidikan dan komunikasi, yaitu berupa penjelasan secara tuntas tentang

latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua

pihak. Komunikasi tersebut bisa dalam berbagai macam bentuk, seperti :

ceramah, diskusi, laporan, dan presentasi. Diskusi dianggap penting

dikarenakan pada dasarnya terdapat rasa ketakutan yang tidak diketahui yang

juga dapat menjadi salah satu hambatan utama untuk berubah. Ketakutan ini

dapat dikurangi dengan mendiskusikan perubahan yang akan datang dengan

karyawan yang terkena dampak tersebut. Selama diskusi, seorang manajer

harus terbuka dan jujur. Persyaratan penting untuk sukses dalam diskusi

adalah manajer memberikan karyawan kesempatan untuk mengajukan

pertanyaan dan manajer juga harus mencoba untuk menjawab setiap

pertanyaan semaksimal mungkin.

10

Resistensi

Organisasional

b. Partisipasi, yaitu berupa ajakan kepada semua pihak untuk mengambil

keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator

sedangkan anggota organisasi yang mengambil keputusan. Hal ini sangat

diperlukan mengingat karyawan ikut serta dalam perubahan yang ada.

Pendekatan yang baik adalah untuk meminta masukan ide sedini mungkin

dalam proses perubahan kepada karyawan. Karyawan yang telah terlibat

dalam perubahan dari awal akan semakin aktif mendukung perubahan.

c. Memberikan kemudahan dan dukungan. Contohnya : jika pegawai takut atau

cemas maka sebaiknya dilakukan konsultasi atau bahkan terapi. Walaupun

membutuhkan banyak waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan

terhadap perubahan. Selain itu, dengan adanya dukungan maka akan

terbangun pula kepercayaan antara manajemen dan karyawan. Hal ini

sangatlah penting mengingat apabila karyawan memiliki kepercayaan dan

keyakinan dalam manajemen maka tentunya mereka jauh lebih mungkin

untuk menerima perubahan. Kepercayaan tersebut tidak datang hanya dalam

waktu semalam, tetapi itu dibangun dari waktu ke waktu.

Tindakan manajemen menentukan tingkat kepercayaan di antara karyawan.

Jika karyawan melihat manajemen seperti adil, jujur, dan terus terang, maka

kepercayaan berkembang. Jika mereka berpikir manajemen selalu berusaha

untuk menempatkan sesuatu yang lebih dari pada mereka, maka mereka tidak

akan menunjukkan kepercayaan.

d. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi

dengan pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang

11

menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat

pekerja, tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka

e. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang

sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih

menarik, tidak mengutarakan hal yang negative bahkan menyeebarkan rumor.

Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada

pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.

f. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan, caranya adalah dengan memberikan

ancaman dan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya

perubahan. Manajer yang mencoba untuk memaksa perubahan melalui

penggunaan ancaman ini termasuk dalam pendekatan negatif. Taktik seperti

ini biasanya juga memiliki dampak negatif terhadap semangat kerja

karyawannya.

1.4 Sasaran Perubahan

a. Perubahan Struktural

Perubahan struktur sebuah organisasi bisa berupa pengaturan ulang sistem

internal, seperti jalur komunikasi, alur kerja, atau hierarki manajemen.

1) Desain Organisasi

Desain organisasi klasik memfokuskan pada penentuan tanggung jawab

pekerjaan secara hati-hati dan menciptakan pembagian pekerjaan dan lini

kerja yang memadai. Seperti yang sering kita lihat, salah satu

kecendrungan struktur yang paling signifikan adalah kearah organisasi

12

yang datar dan ramping. Dalam struktur seperti itu manajemen menengah

dihilangkan untuk merampingkan interaksi antara manajer puncak dengan

karyawan bukan manajemen, yang diberi tanggung jawab lebih banyak.

2) Desentralisasi

Salah satu pendekatan desentralisasi termasuk menciptakan unit organisasi

yang lebih kecil dan lengkap yang berarti meningkatkan motivasi dan

prestasi kerja anggota unit dan memfokuskan perhatian mereka pada

aktivitas berprioritas tinggi. Desentralisasi juga mendorong setiap unit

untuk menyesuaikan struktur dan teknologinya dengan tugas tertentu dan

lingkungan tempatnya berada.

3) Modifikasi Arus Kerja

Modifikasi arus kerja dan pengelompokan spesialisasi secara hati-hati

dapat juga mengarah pada perbaikan produktivitas dan moral. Slah satu

ekspresi kecenderungan ini adalah jumlah uang yang dapat dikeluarkan

oleh karyawan tanpa mendapat otorisasi.

b. Perubahan Teknologi

Perubahan teknologi sebuah organisasi mencakup pergantian peralatan, proses

rekayasa, tehnik penelitian, atau metode produksi. Teknologi produksi sering

kali mempunyai pengaruh besar pada struktur organisasi. Untuk alasan

tersebut, pendekatan dalam teknostruktural atau sosioteknis berusaha untuk

memperbaiki prestasi kerja secara serentak mengubah aspek struktur

organisasi dan teknologinya, perluasan pekerjaan dan pengayaan pekerjaan

merupakan contoh pendekatan teknostruktural pada perubahan.

13

c. Perubahan Manusia

Baik pendekatan teknis maupun struktural mencoba memperbaiki prestasi

kerja organisasi dengan mengubah situasi kerja. Pendekatan dalam perubahan

manusia, sebaliknya, mencoba mengubah tingkah laku karyawan dengan

memfokuskan pada keterampilan, sikap, persepsi, dan harapan mereka. Kita

akan menjajaki perluasan pendekatan pada perubahan ini ketika kita

mendiskusikan pengembangan organisasi.

14

Desain Ulang Organisasi,

Desentralisasi, Modifikasi

Arus Kerja

Perubahan

dalam Struktur

Pendekatan

Teknostruktural

Perubahan

dalam

Teknologi

Perubahan

dalam Manusia

Desain Ulang

Struktur dan Operasi

Pekerjaan

Desain Ulang

Operasi Pekerjaan

Perubahan dalam

keterampilan, Sikap,

Harapan, Persepsi

Prestasi

Kerja

Organisasi

yang

Semakin

Baik

Sasaran

Perubahan

Gambar 1.3 Diagram Sasaran Perubahan

1.5 Kesimpulan

Perubahan organisasi adalah setiap perubahan orang, struktur, atau teknologi.

Kekuatan eksternal dalam perubahan contohnya perubahan di pasar, hukum dan

peraturan pemerintah, teknologi, dan perubahan ekonomi. Kekuatan internal dalam

perubahan contohnya perubahan dalam strategi organisasi, tenaga kerja, peralatan,

atau sikap karyawan.

Orang menolak perubahan karena ambiguitas atau ketidakpastian, sulit untuk

mengubah kebiasaan, keprihatinan atas kerugian pribadi, dan percaya bahwa

perubahan itu tidak dalam kepentingan terbaik organisasi. Untuk mengurangi

resistensi terhadap perubahan, manajer dapat menggunakan pendidikan dan

komunikasi, partisipasi, fasilitasi dan dukungan, negosiasi, manipulasi dan kooptasi,

atau pemaksaan.

Perubahan struktur melibatkan perubahan variabel struktural organisasi.

Perubahan teknologi melibatkan cara pekerjaan dilakukan atau metode atau peralatan

yang digunakan, perubahan orang melibatkan sikap, harapan, persepsi, atau perilaku.

Adapun perubahan budaya dirasa sulit karena terdiri dari karakteristik yang relatif

stabil dan permanen sehingga resisten terhadap perubahan. Manajer dapat

15

melakukannya dengan memahami faktor-faktor situasional dan dengan memiliki

strategi untuk perubahan.

BAB II

PROSES PERUBAHAN

2.1 Agen Perubahan Organisasi

a. Manajerial

Dalam kegiatan perencanaan dan pengawasan, peranan manager adalah

mempertahankan keseimbangan dinamis antara kebutuhan akan stabilitas dan

kontinuitas organisasi dengan kebutuhan akan adaptasi dan inovasi. Dalam banyak

organisasi, manager menghadapi pesatnya perubahan baik dalam sistem lingkungan

16

luar organisasi maupun sistem internal organisasi yang mempengaruhi proses

manajerial. Manajer harus sabar terhadap kekaburan (ambiguity) serta harus selalu

mendiagnosa situasi dan identifikasi masalah ataupun kesempatan yang ada.

Pangdangan contingency adalah penting untuk membuat pilihan strategis untuk

merancang perubahan yang dapat menanggapi kebutuhan spesifik dalam keadaan

tertentu.

b. Konsultan

Dorongan kuat untuk perubahan dalam organisasi juga datang dari para

konsultan. Konsultan digambarkan sebagai ”jawaban atas pertanyaan”. Terdapat

pendekatan directive (membimbing) yaitu tindakan yang berpusat pada konsultan ahli

yang memakai pengetahuannya untuk menilai organisasi dan mengatakan kepada

para manager apa yang harus dilakukan untuk melaksanakan perubahan dalam hal

perbaikan. Selain itu terdapat pendekatan facultative (memudahkan) yaitu tindakan

yang berpusat pada klien yang mengidentifikasi masalah atau kesempatan, membuat

pemecahan alternatif, mengadakan pilihan, dan mengembangkan rencana tindakan.

Konsultan memudahkan organisasi dalam proses membantu diri sendiri.

2.2 Proses Perubahan

Perubahan organisasi terencana adalah upaya untuk memodifikasi seluruh

fungsi organisasi atau salah satu bagian utama dalam rangka untuk meningkatkan

efektivitas. Upaya perubahan terencana difokuskan pada individu, kelompok, atau

perilaku organisasi.

a. Efektivitas individu

17

Suatu organisasi terdiri dari banyak anggota individu dan setiap anggota

memiliki nilai, keyakinan, dan motivasi yang berbeda. Gaya kepemimpinan top

manajemen bergabung dengan norma, nilai, dan keyakinan dari anggota

organisasi untuk membentuk budaya organisasi. Efektivitas organisasi dapat

ditingkatkan dengan menciptakan budaya yang bertujuan mencapai tujuan

organisasi dan juga pada saat yang sama memenuhi kebutuhan anggota. Manajer

yang mampu membuka potensi setiap anggota mereka akan mampu

memanfaatkan sumber energi produktif.

Upaya perubahan fokus pada efektivitas individu dari berbagai program

pelatihan informal sampai program pengembangan eksekutif. Termasuk di

dalamnya kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan keterampilan,

kemampuan, dan motivasi dari setiap anggota organisasi. Tujuan pelatihan dan

program pengembangan tersebut adalah untuk meningkatkan keterampilan teknis

atau kompetensi interpersonal. Upaya perubahan dapat juga diarahkan untuk

meningkatkan kepemimpinan, pengambilan keputusan, atau pemecahan masalah

di antara anggota organisasi. Asumsi yang mendasari upaya tersebut adalah

bahwa dengan mengembangkan manajer dan karyawan yang lebih baik maka

akan menghasilkan sebuah organisasi yang lebih efektif.

b. Efektivitas kelompok

Upaya perubahan juga dapat difokuskan pada unit dasar dari sebuah

organisasi, tim atau kelompok kerja yaitu sebagai sarana untuk meningkatkan

efektivitas organisasi. Beberapa organisasi saat ini sedang bergerak menuju tim

kerja yang "high involvement" atau "self-managed". Premis dari pendekatan yang

18

muncul adalah organisasilah yang harus mendapatkan komitmen dari karyawan

mereka, jika mereka bertujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan di pasar yang bergejolak. Kegiatan ini dirancang untuk

meningkatkan kinerja tim, proses kerja, dan kualitas hubungan antara anggota

tim. Asumsinya adalah bahwa tim kerja adalah unit utama dari suatu organisasi

dan bahwa tim yang efektif akan meningkatkan efektivitas organisasi.

Salah satu teknik yang sering digunakan dalam mengevaluasi kelompok

adalah proses observasi. Saat suatu kelompok kerja dipandang sebagai sebuah

sistem, dua dimensi yang terpisah dapat diidentifikasi, yaitu: (1) konten tugas

kelompok, dan (2) proses, cara, dan fungsi kelompok. Proses kerja kelompok

meliputi faktor seperti kepemimpinan, pengambilan keputusan, komunikasi, dan

konflik. Konten adalah apa yang sedang dibahas, proses adalah bagaimana cara

kelompok ini beroperasi.

Dengan mengamati perilaku anggota kelompok, kita dapat mengetahui

bagaimana kelompok berfungsi. Pengamat menggambarkan fungsi kelompok

secara sistematis, seperti siapa berbicara kepada siapa, frekuensi perilaku

tertentu, dan sebagainya. Pengamatan ini kemudian diringkas dan disajikan

kepada kelompok. Hal ini berguna bagi konsultan OD untuk mengembangkan

keterampilan dan belajar untuk menjadi peserta sekaligus pengamat yang secara

aktif berpartisipasi. Keterampilan tersebut sangat berguna dalam

mengembangkan tim konsultasi yang efektif.

c. Efektivitas Organisasi

19

Fokus lain untuk upaya perubahan OD yang direncanakan adalah sistem

organisasi. Organisasi dapat dikaji dengan survei iklim, yaitu program perubahan

yang direncanakan kemudian dirancang untuk menangani masalah spesifik yang

diidentifikasi dalam survei. Kegiatan ini bertujuan untuk meningkatkan

efektivitas yang struktural, perubahan subsistem teknis, atau manajerial. Tujuan

operasi seluruh sistem tersebut adalah untuk meningkatkan efektivitas, efisiensi,

dan aktifitas organisasi. Upaya perubahan terencana ini bertujuan untuk

meningkatkan pencapaian tujuan keseluruhan sistem, tetapi tetap pada target dan

program perubahan masing-masing. Proses perubahan OD mungkin melibatkan

individu, kelompok, dan pendekatan antarkelompok, tetapi OD digunakan hanya

saat sistem tersebut menjadi tujuan perubahan. Dalam program OD, tujuan dapat

teridentifikasi, dan tindakan yang dilakukan melibatkan komitmen dari seluruh

anggota organisasi untuk menuju peningkatan organisasi.

Teresa Colvin dan Ralph Kilmann menemukan bukti bahwa ada

hubungan antara tingkat partisipasi karyawan dalam perubahan dan keberhasilan

program perubahan. Frank Friedlander dan L. Dave Brown (Praktisi OD / dosen)

juga mencatat bahwa upaya untuk mengubah salah satu dari anggota saja,

teknologi saja, atau struktur saja hanya akan menghadapi perlawanan atau

kegagalan.

2.2.1 Proses Perubahan Organisasi

Perubahan dalam OD adalah proses perbaikan organisasi yang

berkelanjutan dan jangka panjang yang terdiri dari serangkaian tahap. Perubahan

dalam OD merupakan proses perubahan yang termasuk dalam kategori

20

perubahan yang besar atau menyeluruh. Penekanan program perubahan dalam

OD ditempatkan pada individu, kelompok, dan hubungan organisasi.

Perbedaan utama antara OD dan ilmu perilaku lain adalah penekanan

yang ditempatkan pada individu, kelompok, dan organisasi sebagai sistem total

dan sebagai beberapa elemen yang saling berinteraksi. Pengembangan organisasi

adalah penerapan pendekatan sistem untuk hubungan fungsional, struktural,

teknis, dan pribadi dalam organisasi. Tujuan dari program OD tersebut adalah

untuk meningkatkan efektivitas organisasi dengan penerapan nilai-nilai dan

teknik OD.

Banyak program pengembangan organisasi menggunakan action

research model. Penelitian dalam tindakan ini melibatkan pengumpulan

informasi tentang organisasi, memberikan informasi balik ke sistem,

mengembangkan dan mengimplementasikan program tindakan untuk

meningkatkan kinerja sistem. Manajer juga perlu menyadari proses yang harus

dipertimbangkan ketika mencoba untuk menciptakan perubahan. Berikut

merupakan jenis dan tahap perubahan :

a. Tahap perubahan organisasi yang besar atau menyeluruh.

Tahap untuk memimpin perubahan organisasi yang besar atau

menyeluruh menurut Kotler yaitu :

1) Menetapkan rasa kegentingan, yakni mencairkan organisasi dengan

menciptakan alasan yang memaksa mengapa perubahan perlu untuk

dilakukan, selain itu, juga untuk menginspirasi SDM organisasi untuk

mendukung dan merealisasikan perubahan.

21

2) Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan

menciptakan orang yang lintas fungsi dan lintas kelompok dengan

kekuatan yang mencukupi untuk memimpin perubahan.

3) Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi dan

rencana strategis untuk memandu proses perubahan.

4) Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang

secara konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru.

5) Memberdayakan tindakan yang berbasis luas, yaitu dengan

menghilangkan halangan terhadap perubahan dan menggunakan

elemen target dari perubahan untuk mentransformasikan organisasi.

Mendorong sikap yang berani mengambil resiko dan penyelesaian

masalah yang kreatif.

6) Menghasilkan keberhasilan jangka pendek, yakni merencanakan untuk

menciptakan target keberhasilan atau perbaikan jangka pendek, serta

mengakui dan menghargai karyawan yang memberikan kontribusi

terhadap keberhasilan.

7) Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak

perubahan.

Koalisi akan memandu untuk menciptakan perubahan yang lebih

banyak menggunakan kredibilitas dari keberhasilan jangka pendek.

Tambahan karyawan dilibatkan pada proses perubahan ketika

perubahan mengalir ke seluruh organisasi. Usaha dibuat untuk

menyegarkan kembali proses perubahan yang ada.

22

8) Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya dengan cara

memperkuat perubahan yang menggarisbawahi hubungan antara

perilaku dan proses baru dengan keberhasilan organisasi. Selain itu

juga dengan cara mengembangkan metode untuk memastikan

pengembangan dan suksesi kepemimpinan.

b. Tahap perubahan organisasi yang kecil atau sederhana.

Tahap perubahan organisasi yang sederhana menurut model Kurt

Lewin’s yaitu :

1) Unfreezing (Pencairan tingkatan sekarang), berkaitan dengan

meruntuhkan kekuatan yang mendukung atau mempertahankan

perilaku lama. Kekuatan ini dapat mencakup variabel seperti sistem

imbalan formal, penguatan dari kelompok kerja, dan persepsi individu

dari perilaku apa yang tepat dalam peran tertentu.

2) Conversion (Perpindahan ke tingkatan baru), menyajikan alternatif

baru yang melibatkan penawaran pilihan yang jelas dan menarik yang

mewakili pola perilaku baru.

3) Refreezing (Pembekuan atau pemantapan tingkatan baru),

mengharuskan perubahan perilaku yang diperkuat oleh sistem reward

formal dan informal melalui kelompok kerja. Dalam langkah ini,

manajer dapat memainkan peran penting dengan positif memperkuat

upaya karyawan untuk berubah.

Pencairan meliputi upaya memperlemah daya kekuatan perilaku

lama untuk membentuk perilaku organisasi masa kini. Perpindahan

23

mencakup tindakan atas hasil langkah sebelumnya. Tindakan

perpindahan menuju ke situasi yang lebih baik membutuhkan

pengembangan perilaku, nilai dan sikap baru melalui perubahan

struktur dan proses organisasi. Pemantapan merupakan langkah

terakhir dalam model tiga langkah yang akan memastikan cara kerja

baru mulai dilaksanakan yaitu melalui proses sosialisasi sehingga

kestabilan dalam organisasi dapat tercapai.

c. Tahap perubahan organisasi yang melibatkan konsultan perubahan.

Dalam bagian ini terdapat delapan tahap dalam proses perubahan

organisasi. Setiap tahap tergantung pada perubahan dan kesuksesan tahap

sebelumnya. Masing-masing tahap ini dijabarkan dalam urutan yang logis.

1) Tahap satu: Kebutuhan untuk berubah

Sebelum program perubahan dapat diterapkan, organisasi harus

memahami kebutuhan untuk perubahan. Langkah pertama tergantung

pada persepsi manajer bahwa organisasi entah bagaimana dalam

keadaan ketidakseimbangan dan memerlukan perbaikan. Keadaan

kesetimbangan dapat mengakibatkan penghambatan pertumbuhan dan

daya saing organisasi, teknologi, perubahan hukum, atau sosial di

lingkungan eksternal. Harus ada kebutuhan yang dirasakan, karena

diperlukan keyakinan individu untuk mengadopsi cara-cara baru.

Manajer harus peka terhadap perubahan dalam lingkungan kompetitif.

Proses reorganisasi dilaksanakan untuk merevitalisasi

perusahaan. Stimulus untuk perubahan ini adalah kesadaran menjadi

24

anggota organisasi yang terlalu lambat untuk membuat keputusan,

terlalu lambat untuk merespon kondisi berubah, dan terlalu lambat

untuk berkompetensi dalam pasar.

2) Tahap dua: Masuknya Intervensi dari Konsultan

Konsultan harus memasukkan situasi organisasi yang sedang

berlangsung jika perusahaan sedang dalam perubahan status quo.

Konsultan mungkin seorang manajer atau anggota lain dari organisasi,

disebut sebagai konsultan internal, atau sumber luar, disebut konsultan

eksternal.

Konsultan harus dapat memutuskan kapan waktu yang tepat

untuk memasuki sistem dan apa peranannya. Sebagai contoh,

konsultan harus melakukan intervensi dengan sanksi dan persetujuan

manajemen puncak, dengan atau tanpa dukungan anggota di tingkat

bawah.

3) Tahap Tiga: Mengembangkan Hubungan Konsultan-Klien

Setelah sebuah organisasi mengenali perlunya perubahan

sistem, tahapan mulai pada mengembangkan hubungan antara

konsultan dan sistem. Perkembangan hubungan ini merupakan faktor

penentu penting keberhasilan atau kegagalan kemungkinan program

OD. Seperti hubungan interpersonal pada umumya, saling bertukar

hak dan kewajiban (pembentukan kontrak psikologis) tergantung pada

kesan pertama yang baik antara konsultan dan sistem klien.

25

Usaha konsultan adalah untuk membangun pola komunikasi

yang terbuka, hubungan kepercayaan, dan suasana tanggung jawab

bersama. Masalah yang berurusan dengan tanggung jawab,

penghargaan, dan tujuan harus diklarifikasi bersama. Misalnya, satu

perusahaan besar mempunyai masalah dalam manajemen otokratik dan

persaingan antarkelompok. Namun, seorang manajer puncak baru

mengambil alih dan mulai benar-benar merombak perilaku

perusahaan. Sebuah kelompok konsultan manajemen dihubungi dan

perusahaan tersebut dan memulai program perubahan yang bertujuan

meningkatkan peran dan negosiasi antar korporasi.

4) Tahap Empat: Tahap Mengumpulkan informasi

Pengumpulan data adalah aktivitas penting untuk menyediakan

pemahaman yang lebih baik bagi organisasi dan konsultan. Data dapat

menyajikan gambaran yang lengkap tentang keadaan organisasi.

Konsultan dan klien mungkin setuju untuk meningkatkan pemahaman

dari data yang tersedia dengan melakukan wawancara atau kuesioner

sebagai dasar untuk program-program tindakan lebih lanjut

Satu organisasi, misalnya, mengalami masalah seringnya terjadi

pergantian karyawan. Dalam kasus seperti ini konsultan menyelidiki

tingkat turnover yang tinggi dengan cara wawancara atau kuesioner

untuk mengetahui penyebab, dan dari data ini program OD dirancang

26

untuk memperbaiki masalah. Program OD mengurangi masalah

pergantian karyawan menjadi sekian persen dari total tingginya jumlah

pergantian karyawan.

5) Tahap Lima: Tahap diagnostik

Setelah mendapatkan informasi yang relevan dengan situasi

yang dianggap tidak seimbang, konsultan dan klien bersama-sama

menganalisis data untuk mengidentifikasi masalah dan hubungan

kausal. Jika sebuah diagnostik yang ada dianggap lemah atau tidak

akurat, digunakan cara diagnosis lain untuk menentukan masalah yang

tepat untuk mengidentifikasi kekuatan kausal dalam situasi, dan untuk

memberikan dasar untuk memilih strategi perubahan yang efektif bagi

organisasi.

6) Tahap Enam: rencana aksi, strategi, dan teknik

Fase diagnostik mengarah ke serangkaian intervensi, kegiatan,

atau program yang bertujuan untuk memecahkan masalah dan

meningkatkan efektivitas organisasi. Program-program ini

menerapkan teknik OD sebagai lingkaran kualitas, program Grid

manajerial, manajemen oleh program tujuan, membangun tim, atau

pengembangan antarkelompok dengan penyebab yang ditentukan

dalam fase diagnostik. Untuk memulai program, direktur mengundang

manajer dan bawahan mereka untuk menghadiri sesi pelatihan dan ia

sendiri yang harus memutuskan apa yang harus dilakukan dan

bagaimana cara yang terbaik bagi sistemnya. Perusahaan merasa

27

bahwa harus ada penekanan lebih pada perubahan organisasi

dibandingkan pada proses kerja sehari-hari, sehingga mereka terlatih

untuk fokus pada kelompok kerja mereka bukan pada ketergantungan

individu.

7) Tahap tujuh: memantau, meninjau, dan menstabilkan program

Setelah sebuah program aksi dilaksanakan, langkah berikutnya

adalah untuk memantau hasildan menstabilkan perubahan. Tahap ini

terpusat pada penilaian efektiv atau tidaknya strategi perubahan yang

telah dilakukan dalam mencapai tujuan. Setiap tahap dari program OD

perlu dipantau untuk mendapatkan umpan balik pada reaksi anggota

dalam upaya perubahan. Para anggota sistem perlu mengetahui hasil

upaya perubahan dalam rangka untuk menentukan apakah mereka

harus memodifikasi, melanjutkan, atau menghentikan kegiatan

perubahan tersebut. Setelah disequilibrium telah diperbaiki dan

program perubahan telah diimplementasikan dan dimonitor, berarti

harus dipastikan bahwa perilaku yang baru berjalan stabil dan

berkelanjutan. Jika ini tidak dilakukan, kecenderungan sistem untuk

mundur ke perilaku sebelumnya. Sistem klien perlu mengembangkan

kemampuan untuk mempertahankan inovasi tanpa dukungan dari luar.

8) Tahap delapan: penghentian dari program OD

Tahap akhir adalah penghentian atau pelepasan konsultan

program OD dari sistem. Sebagai program OD yang stabil,

ketergantungan system kepada konsultan harus berangsur-angsur

28

diturunkan. Jika sistem bergerak menuju kemandirian dan terbukti

dapat melkukan perubahan diri, penghentian bertahap sistem

hubungan konsultan-klien mudah dicapai. Jika sistem terlalu

bergantung pada konsultan, pemutusan hubungan ini bisa menjadi

masalah yang sulit. Di satu perusahaan, misalnya, program ini telah

menghasilkan manfaat yang nyata. Dari 264 mangers terlibat dalam

program ini, 93 persen melaporkan bahwa program yang dipimpin

dapat bekerja lebih baik.

Dalam salah satu penelitian terhadap pengambilan keputusan

kecepatan tinggi, Kathleen Eisenhardt dan LJ Bourgeois, III,

menemukan bahwa politik tidak mempengaruhi keputusan dan bahwa

konflik politik dalam tim manajemen puncak berhubungan dengan

kinerja perusahaan yang buruk.

Konsultan OD bertindak sebagai fasilitator untuk

mempromosikan kolaborasi pemecahan masalah dan nilai-nilai

kepercayaan mupun keterbukaan. Mengingat sifat dari program OD,

adalah bukan merupakan tipe atau kekuasaan politik intervensi OD.

Tapi, mengingat sifat politik yang mempengaruhi keputusan

beroganisasi, konsultan OD harus sadar politik dan menggunakan

pendekatan pemecahan masalah yang kompatibel dengan situasi yang

berorientasi kekuasaan.

2.3 Kesimpulan

29

Agen perubahan adalah individu yang bertindak sebagai katalis untuk

perubahan dan memikul tanggung jawab untuk mengelola proses perubahan. Agen

perubahan eksternal mungkin memiliki pemahaman yang terbatas dari organisasi,

tetapi lebih mungkin untuk memulai perubahan drastis. Agen perubahan internal yang

akrab dengan organisasi, tetapi mungkin enggan untuk mencoba pendekatan baru.

Membuat perubahan terjadi berhasil melibatkan berfokus pada pembuatan organisasi

siap untuk perubahan dan manajer memahami perannya sendiri dalam proses.

Perubahan dalam Organization Development (OD) adalah proses perbaikan

organisasi yang berkelanjutan dan jangka panjang yang terdiri dari serangkaian tahap.

Penekanan program perubahan dalam OD ditempatkan pada individu, kelompok, dan

hubungan organisasi. Langkah proses perubahan menurut Kurt Lewin unfreezing

(pencairan tingkat sekarang), conversion (Perpindahan ke tingkatan yang baru), dan

freezing (pembekuan dan pemantapan tingkatan yang baru).

30

BAB III

PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

3.1 Perubahan dalam organisasi belajar (learning organization)

Learning organization adalah kemampuan   sebuah organisasi untuk

mampu menggali dan mengolah pengalaman melalui eksperimen, observasi

serta mampu menganalisis keberhasilan dan kegagalan untuk diterapkan

dalam suatu sistem atau aplikasi baru yang membantu pencapaian yang lebih

baik. Hacket (2000) menyatakan bahwa learning organization adalah proses

yang mendukung organisasi untuk mampu beradaptasi terhadap perubahan,

serta mampu bertumbuh ke arah yang lebih baik melalui penciptaaan dan

pengaplikasian hal-hal baru seperti knowledge, kemampuan dan kompetensi

31

sekaligus mampu mentransformasikannya kepada kolega lainnya. Dari

penjelasan di atas maka dapat disimpilkan bahwa Knowledge, pengalaman

dan kreativitas karyawan hanya akan terbentuk bila karyawan diberikan

kesempatan untuk melakukan pembelajaran (learning).

Organizational learning culture mendorong individu dan tim tumbuh

dan berkembang melalui kreativitas, tim kerja dan perbaikan yang kontinu.

Dalam hal untuk menciptakan learning organization dibutuhkan konsep

mengenai change management dalam kerangka kerja knowledge management

yang ditujukan untuk mengubah pola kerja, pola pikir dan tindakan para

karyawan sehingga berbasiskan pada orientasi pengetahuan.

Agar tercipta kondisi organizational learning yang kondusif maka

tentunya tidak terlepas dari peran top management yang direpresentasikan

oleh pimpinan dan manajer. Peran pemimpin agar organisasinya berbasis

learning organizational meliputi menyusun target, mengembangkan strategi,

mengkomunikasikan visi dan mengaitkan karyawan dengan departemennya.

Selain itu, perubahan merupakan tujuan utamanya, sehingga dapat

menggalang seluruh bagian dalam organisasi ke arah tujuan yang diinginkan

dengan cara yang lebih cepat.

3.1.1 Leadership dalam perubahan organisasi

Menjadi pemimpin yang efektif untuk perubahan mungkin merupakan

hal yang paling penting bagi eksekutif agar dapat melakukan pengembangan

pribadi mereka dan perusahaan. Sebuah studi yang baru dilaporkan oleh

Harvard Business Review tentang kuantifikasi pengalaman empirik: tanpa

32

tindakan yang berkelanjutan, komitmen kepemimpinan, dan keaktifan,

perubahan organisasi tidak akan berhasil. Penelitian ini membandingkan

antara hasil uang dari upaya mendesain ulang proses bisnis, dampak yang

mereka antisipasi, dan tingkat komitmen manajemen puncak. Sebagai contoh,

di Eropa dan U.S., perusahaan dengan komitmen manajemen yang tinggi

dapat memenuhi target keuangan; sedangkan mereka dengan komitmen

manajemen rendah memiliki hasil yang lebih rendah, dan manfaat moneter

terjatuh secara substansial.

Phillip Kotter mengatakan, membuat perubahan adalah fungsi utama

kepemimpinan. Ia membedakan fungsi antara kepemimpinan dan manajemen.

Sebagai contoh, manajer membuat rencana dan menghasilkan hasil yang

produktif, sedangkan pemimpin menentukan arah dan mengembangkan visi

dan strategi organisasi; manajer mengatur dan melakukan tugas, sementara

para pemimpin menyelaraskan para kayawan tentang keselarasin visi dengan

tindakan. Dalam prakteknya, tentu saja, seorang eksekutif dapat menjadi

seorang pemimpin dan manajer. Karena kedua jenis keterampilan dan kualitas

tersebut sangat penting untuk mempengaruhi perubahan, eksekutif yang lebih

"pemimpin" dari pada "manajer" dapat mengembangkan sebuah tim

manajemen yang mencerminkan keduanya.

Teori manajemen Abraham Zaleznik percaya bahwa jiwa

kepemimpinan ada dari lahir bukan dibuat. Setiap tim manajemen perubahan

dalam suatu organisasi harus memiliki kolektifitas dan bahwa organisasi dapat

33

mendorong mereka tumbuh menjadi seorang manajer. Berikut merupakan hal

yang sebaiknya dilakukan oleh pemimpin perubahan :

a. Melakukan perubahan saat diperlukan.

Jack Welch menyimpulkan diperlukan pemimpin yang terbuka

terhadap perubahan: "Ubah sebelum Anda harus merubahnya". Para

eksekutif tidak akan memimpin perubahan sebelum mereka

berkomitmen kepada sendiri. Setelah dirasa ada kebutuhan akan

perubahan, perubahan itupun harus sepenuhnya dilaksanakan.

Sama seperti manajer menengah dan karyawan yang mungkin

menolak perubahan, banyak eksekutif atas yang mungkin sulit untuk

menerima perubahan, apalagi untuk menjalankannya. Dalam beberapa

kasus, perubahan mungkin bisa berarti merubah pola kesuksesan masa

lalu yang seorang telah dibangun.

Untuk manajer bagian atas bagaimanapun perlu mengakui

kebutuhan untuk berubah dan memiliki keyakinan untuk memimpin

meski harus menghadapi hambatan yang datang dari dalam. Jika risiko

untuk melakukan perubahan dirasa besar, manajer perlu

mempertimbangkan jalan lain sebagai tindakan alternatif.

b. Menentukan visi organisasi,

Visi merupakan kunci bagi arah kerja tim dan penciptaan

inovasi. Visi juga menjelaskan Total Quality perusahaan yang berarti

perusahaan yang terus memperbaiki semua proses pekerjaan kepuasan

pelanggan internal dan eksternal : 1) menghasilkan pelanggan yang

34

puas, 2) memfokuskan perbaikan secara terus-menerus, dan 3)

memiliki karyawan yang termotivasi dan terlatih. Juga termasuk

mengambil langkah-langkah yang berkualitas untuk mencapai hasil

bisnis memuaskan, seperti mengelola keadaan, melakukan proses

tindakan, dan melakukan proses bisnis yang memiliki perencanaan

yang berkualitas, langkah-langkah untuk mencapai tujuan, dan

menyediakan sarana.

Salah satu contoh yang menggambarkan aktivitas manajemen

perubahan yang hanya dapat dilakukan oleh manajemen puncak

adalah mengembangkan visi organisasi yang baru. Tidak ada orang

lain memiliki kekuatan untuk mengatur arah perubahan secara

keseluruhan. Bahkan, visi dianggap sebagai kunci utama

kepemimpinan.

Visi merupakan gambaran masa depan, tujuan bersama yang

menetapkan arah setiap anggota untuk melakukan pekerjaannya. Visi

yang paling efektif adalah visi yang sederhana, jelas, dan menarik

yang menantang organisasi untuk mengambil langkah besar.

c. Mengkomunikasikan kebutuhan kritis untuk perubahan, perubahan

visi, kebutuhan biaya untuk melakukan perubahan, dan hasil yang

didapat.

Komunikasi organisasi secara keseluruhan sangat penting

dalam manajemen perubahan, pemimpin perubahan di semua

tingkatan harus mengambil peran aktif dalam mengkomunikasikan

35

perubahan kepada para bawahan. Keterlibatan pemimpin puncak itu

terlihat saat ia mengambil tindakan perubahan ini dengan serius dan

diikuti oleh karyawan, stakeholder, dan pelanggan.

d. Aktif terlibat dan melakukan perencanaan mulai dari sekarang.

Eksekutif puncak memiliki tanggung jawab yang begitu

banyak sehingga akan lebih mudah jika mereka telah memimpin

perubahan dan perubahan visi yang dibuat telah diterima oleh semua

anggota. Bahkan manajemen perubahan yang suksespun tetap

memerlukan kelanjutan, dukungan prioritas sebagai juara, model

peran, dan pengawas perubahan. Keterlibatan aktif mereka dapat

mencakup kegiatan yang beragam seperti berpartisipasi dalam

pengendalian, memimpin acara penghargaan keberhasilan karyawan,

secara teratur meninjau indikator pengukuran untuk menilai kemajuan

perubahan, mengambil peran sentral dalam keputusan yang sedang

berjalan terkait perubahan, dan terus malakukan komunikasi dalam

forum besar maupun kecil. Aspek kepemimpinan ini lebih focus pada

tuntutan dan komitmen dari pada waktu.

Status quo yang dipertahankan tidak akan memberikan energi perubahan. Para

pemimpin perubahan yang efektif menunjukkan bahwa perubahan nyata tidak hanya

pada dasar-dasar organisasi, tetapi juga rutin dilakukan dalam aktivitas bekerja.

Pemikiran inovatif adalah salah satu hal yang penting untuk mendesain ulang proses

untuk mencapai kesuksesan organisasi.

36

3.2 Pentingnya Inovasi

Organisasi harus menciptakan produk dan layanan baru serta mengadopsi

teknologi negara maju jika mereka ingin bersaing dengan sukses. Hal tersebut dapat

dicapai dengan cara terus menerus melakukan inovasi baik terhadap produk maupun

proses produksinya.

a. Kreativitas Versus Inovasi

Kreativitas mengacu pada kemampuan untuk menggabungkan ide

dengan cara yang unik atau untuk membuat asosiasi yang tidak biasa. Sebuah

organisasi yang merangsang kreativitas mengembangkan cara yang unik

untuk bekerja maupun mencari solusi untuk suatu masalah. Inovasi adalah

proses mengambil ide kreatif dan mengubahnya menjadi produk yang

bermanfaat, layanan, atau metode kerja. Dengan demikian, organisasi inovatif

dicirikan oleh kemampuannya untuk menyalurkan kreativitas menjadi hasil

yang bermanfaat. Ketika manajer berbicara tentang perubahan organisasi agar

menjadi lebih kreatif, maka mereka biasanya merangsang dan memupuk

inovasi.

b. Merangsang Inovasi

Output yang kita inginkan, misalnya : produk kreatif dan metode kerja,

sangat berhubungan erat dengan input serta proses transformasi dari input

yang kita sediakan. Input yang mendukung misalnya sumber daya manusia

dan kelompok yang kreatif dalam organisasi. Lingkungan (struktur dan

budaya organisasi) yang tepat untuk proses inovasi juga dibutuhkan untuk

37

mendukung proses transformasi input yang ada. Berikut adalah variabel yang

merangsang inovasi :

1) Variabel Struktural

Pertama, struktur organisasi. Hal ini dikarenakan struktur organisasi

seperti formalisasi, sentralisasi, dan spesialisasi kerja, dapat memfasilitasi

fleksibilitas, kemampuan adaptasi, dan lintas-fertilisasi diperlukan dalam

inovasi. Kedua, ketersediaan sumber daya yang berlimpah sehingga manajer

dapat mampu untuk mampu membayar biaya inovasi yang dibutuhkan serta

dapat menyerap kegagalan. 

2) Variabel budaya

Organisasi inovatif cenderung memiliki cultures. Mereka mendorong

eksperimentasi, penghargaan baik keberhasilan dan kegagalan, dan merayakan

kesalahan. Sebuah budaya inovatif cenderung memiliki

karakteristik sebagai berikut.

a) Penerimaan ambiguitas. Terlalu banyak penekanan pada objektivitas

dan spesifisitas kendala kreativitas.

b) Toleransi dari praktis. Individu yang menawarkan praktis, bahkan

bodoh, jawaban apa-jika pertanyaan tidak tertahan. Apa yang pada

awalnya tampak tidak praktis mungkin mengarah pada solusi yang

inovatif.

c) Rendah eksternal kontrol. Aturan, peraturan, kebijakan, dan kontrol

organisasi serupa dijaga agar tetap minimum.

38

d) Toleransi risiko. Karyawan didorong untuk bereksperimen tanpa takut

konsekuensi yang harus mereka gagal. Kesalahan diperlakukan

sebagai kesempatan belajar.

e) Toleransi konflik. Keragaman pendapat dianjurkan. Harmoni dan

kesepakatan antara individu atau unit tidak diasumsikan menjadi bukti

dari kinerja tinggi.

f) Fokus pada tujuan, bukan berarti. Tujuan dibuat jelas, dan individu

yang didorong untuk mempertimbangkan rute alternatif terhadap

pertemuan tujuan. Berfokus pada ujung menunjukkan bahwa mungkin

ada beberapa jawaban yang benar untuk setiap soal yang diberikan.

g) Buka-sistem fokus. Manajer memantau lingkungan dan merespon

perubahan yang terjadi.

3) Variabel Sumber Daya Manusia

Dalam kategori sumber daya manusia, kita menemukan bahwa

organisasi inovatif secara aktif mempromosikan pelatihan dan pengembangan

anggota mereka sehingga pengetahuan mereka tetap saat ini, menawarkan

keamanan kerja karyawan mereka tinggi untuk mengurangi rasa takut dipecat

karena melakukan kesalahan, dan mendorong individu untuk menjadi "juara"

perubahan. Ide juara secara aktif dan antusias mendukung ide baru,

membangun dukungan, mengatasi hambatan, dan memastikan bahwa inovasi

diimplementasikan. Penelitian menemukan bahwa juara ide memiliki

karakteristik kepribadian umum: sangat tinggi kepercayaan diri, ketekunan,

39

energi, dan kecenderungan pengambilan risiko. Juara juga menampilkan

karakteristik yang terkait dengan kepemimpinan yang dinamis.Mereka

menginspirasi dan memberi energi orang lain dengan visi mereka tentang

potensi inovasi dan melalui keyakinan yang kuat pribadi mereka dalam misi

mereka.Mereka juga baik untuk memperoleh komitmen orang lain untuk

mendukung misi mereka. Selain itu, juara memiliki pekerjaan yang

memberikan cukup pengambilan keputusan kebijaksanaan. Otonomi Ini

membantu mereka memperkenalkan dan menerapkan inovasi dalam

organisasi.

3.3 Kesimpulan

Learning organization adalah proses yang mendukung organisasi untuk

mampu beradaptasi terhadap perubahan, serta mampu bertumbuh ke arah yang lebih

baik melalui penciptaaan dan pengaplikasian hal-hal baru seperti knowledge,

kemampuan dan kompetensi sekaligus mampu mentransformasikannya kepada

kolega lainnya. Peran pemimpin agar organisasinya berbasis learning organizational

meliputi menyusun target, mengembangkan strategi, mengkomunikasikan visi dan

mengaitkan karyawan dengan departemennya. Selain itu, perubahan merupakan

tujuan utamanya, sehingga dapat menggalang seluruh bagian dalam organisasi ke

arah tujuan yang diinginkan dengan cara yang lebih cepat.

Kreativitas mengacu pada kemampuan untuk menggabungkan ide-ide dengan

cara yang unik atau untuk membuat asosiasi yang tidak biasa antara ide-ide. Inovasi

adalah memutar hasil dari proses kreatif menjadi sesuatu yang bermanfaat - produk

40

atau bekerja metode. Pandangan sistem inovasi terlihat pada input (orang-orang

kreatif, kelompok, atau organisasi), transformasi, dan output (produk inovatif atau

metode kerja).

Conclusion

Organizational change is any alteration of people, structure, or technology.

External forces for change include changes in the marketplace, governmental laws

and regulations, technology, labor market fluctuations, and economic changes.

Internal forces for change include changes in the organization's strategy, workforce,

equipment, or employee attitudes.

Changing structure involves changing organizational structural variables.

Changing technology involves changing the way work is performed or the methods or

equipment that are used. Changing people involves changing attitudes, expectations,

perceptions, or behavior. Changing culture is difficult because it's made up of

41

relatively stable and permanent characteristics making it resistant to change.

Managers can do it by understanding the situational factors and by having a strategy

for change.

People resist change because of ambiguity or uncertainty, hard to change

habits, concern over personal loss, and believing that the change is not in the

organization's best interests. To reduce resistance to change, managers can use

education and communication, participation, facilitation and support, negotiation,

manipulation and co-optation, or coercion.

Lewin's three-step model includes unfreezing the status quo, changing to a

new state, and refreezing to make the change permanent. Change agents are

individuals who act as a catalyst for change and assume the responsibility for

managing the change process. External change agents may have a limited

understanding of the organization but are more likely to initiate drastic change.

Internal change agents are familiar with the organization, but may be reluctant to try

new approaches. Making change happen successfully involves focusing on making

the organization ready for change and the manager understanding his or her own

role in the process.

Creativity refers to the ability to combine ideas in a unique way or to make

unusual associations between ideas. Innovation is turning the results of the creative

process into something useful - product or work methods. The systems view of

innovation looks at the inputs (creative people, groups, or organizations), the

transformation, and the outputs (innovative products or work methods).

42

Daftar Pustaka

Carr, David K, Kelvin Hard, William J. Trahant, 1994, Managing Change : Opening Organizational Horizons, Coopers & Lybrand, L.L.P, Washington, D.C.

James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly, JR. , 1985, Organizations : Behavior, Structure, Processes fifth edition, Business Publications, INC. , Plano, Texas

Robbins,Stephen P. & Mary Coulter, 1999, Management, Prentice Hall International, Upper Saddle River, New Jersey.

Rue, Leslie W., Lloyd L. Byars, 2005, Management: skills and application, eleventh edition,The McGraw-Hill Companies, New York

Webber, Ross A.,1981, To Be A Manager essentials of management, Richard D. Irwin, Inc., United States of America

43

44