PUSAT LABA

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggung jawaban yang memiliki

kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak

memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya

bertanggung jawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak

perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang

investasi.

Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen

senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus

menggunakan beberapa indikator.

Pertimbangan Umum

Organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran

utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi

organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun

pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan

membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang

yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang

tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang

lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam

suatu bisnis.

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan

harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan

penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan

(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat

mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih

rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat

keputusan serupa.

2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat

oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam

organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang

mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat

tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah

keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,

sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain sistem pengendaian

maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

Kelaziman Suatu Pusat Laba

Meskipun E. I. du Pont de Nemours & Company dan General Motors Corporation

telah melakukan divisionalisasi pada awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di

Amerika Serikat (AS) tetap terorganisasi secara fungsional sampai setelah perang Dunia II.

Sejak saat itu, banyak perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi

atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis. Alfred P. Sloan (General Motors) dan

Ralph J. Cordiner (General Electric) telah mendokumentasikan filosofi divisionalisasi dan

desentralisasi.

Dalam suatu survei yang dilakukan atas perusahaan Fortune 1.000 di AS, dari 638

responden, 93 persen merupakan perusahaan yang memiliki dua atau lebih pusat laba. Survei

sejenis yang berasal dari luar negeri juga menunjukkan ketergantungan yang besar pada

konsep pusat laba.

Tampilan sebagai berikut:

Amerika Serikat Belanda India

Jumlah kuesioner yang dikirim 1.000 Tidak ada Tidak adaJumlah responden 666 Tidak ada Tidak adaTingkat respons 67% Tidak ada Tidak adaJumlah respons yang dapat digunakan 638 72 105Perusahaan dengan dua pusat laba atau lebih 93% 89% 68%

2

Contoh. Chemical Bank mengambil konsep pusat laba dan pengukuran profitabilitas

yang ada untuk pengendalian manajemennnya. Hal ini membuat bank tersebut

mengadakan beberapa program nirlaba, seperti rekening “Student-Plus” (suatu usaha

untuk menarik minat para pelajar dengan menawarkan bunga yang lebih rendah untuk

beberapa jenis produk dan jasa tertentu yang digunakan oleh para pelajar, hal tersebut

merupakan ide yang bagus, tetapi membutuhkan pengeluaran yang besar).

Pendekatan pusat laba juga membantu Chemical untuk mengukur profitabilitas

cabangnya dengan lebih akurat. Biasanya, jika seorang konsumen memiliki rekening

di salah satu cabang, maka cabang tersebut mendapatkan seluruh kredit atas seluruh

kegiatan konsumen tersebut, bahkan ketika konsumen menggunakan ATM atau jasa

di cabang lain. Sistem yang baru ini memungkinkan bank untuk mengetahui

konsumen mana menggunakan cabang-cabang dan/ atau ATM yang mana. Hal

tersebut juga membantu cabang-cabang untuk menentukan target pasar yang kecil,

menyebabkan Chemical menambah “segmen pasar etnis” ke dalam sistemnya guna

memberikan pelayanan yang lebih baik kepada komunitas Asia, Afrika-Amerika, dan

Hispanik yang ada di New York.

Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat

sebagai berikut:

Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para

manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.

Kecepatan dari pengambilan keputusan opersional dapat meningkat karena tidak perlu

mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

Manajer kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat

berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.

Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk

menggunakanimajinasi dan inisiatifnya.

Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba

memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer

mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen

3

yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan

yang tingkatnya lebih tinggi.

Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang

bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top

management) mengenai profiabilitas dari komponen-komponen individual

perusahaan.

Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat

responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan Dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa

kesulitan:

Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak

untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan

pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik

daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil

pada tingkat unit akan berkurang.

Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga

transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit

untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau

lebih unit bisnis.

Unit-unitorganisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling

berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti

pengurangan laba bagi manajer yang lain.

Divisonalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan

manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan

duplikasi tugas di setiap pusat laba.

Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi

fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan

kompetensi manajemen umum.

4

Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan

mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang

tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan,

program-program pelatihan, ataupun perawatan.

Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba

dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara

keseluruhan.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang

bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses

produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan

beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas "laba bersih'".

Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, wewenang

seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam

desain dan operasi pusat laba.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis

akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun demikian,

dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Suatu perusahaan dibagi

menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan

manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang

diberikan oleh dewan direksi kepala CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka

berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur

unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.

Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.

Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan

unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam

hal pengendalian atas tiga jenis keputusan:

1. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual).

5

2. Keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa

yang akan dijual?).

3. Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau

memproduksi barang atau jasa).

Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut,

biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan

mengukur kinerja. Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu

perusahaan, semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk

ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada; yaitu, akan lebih sulit jika keputusan

produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit

bisnis atau lebih, sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini

produk secara keseluruhan.

Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan

menjadi tiga bagian:

1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis.

2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.

3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama

keputusan finansial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas

domestik. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari

pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus saling

bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. Oleh karena

itu, suatu unit bisnis dapat menemukan bahwa rencana ekspansinya gagal karena ada

manajer dari unit bisnis lain yang telah meyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis

tersebut memiliki program yang lebih menarik. Manajemen korporat juga mengenakan

batasan lainnya. Setiap unit bisnis memiliki suatu "perjanjian" yang menyatakan

aktivitas-aktivitas pemasaran dan/ atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan

unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi di luar perjanjian tersebut,

6

meskipun jika unit bisnis tersebut melihat kesempatan laba dengan melakukan hal itu. Selain

itu, pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau atas

aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.

Contoh. Pada pertengahan tahun 1990-an, Kinko's Inc., perusahaan fotokopi 24 jam

terbesar di Amerika Serikat, melakukan sentralisasi atas operasinya. Perusahaan tersebut

tadinya dibangun atas dasar persekutuan (partnership), dengan persyaratan bahwa setiap

rekanan (partner) ikut memiliki dan mengoperasikan toko-toko Kinko's di wilayah-

wilayah yang berbeda, dan setiap unit dalam perusahaan tersebut bertanggung jawab atas

pembelian dan pendanaan masing-masing. Ketika pendanaan Kinko's disentralisasi pada

tahun 1996, perusahaan tersebut mengalami penurunan beban bunga dari $50 juta menjadi

$30 juta. Hal tersebut ternyata menghasilkan penghematan dari pelaksanaan sistem

pembelian yang lebih efisien.

Perusahaan-perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena

kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus

menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan akuntansi

perusahaan. Batasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit-unit yang baru

diakuisisi dari perusahaan lain dan telah dirancang dengan menggunakan sistem yang

berbeda.

Contoh. Pada tahun 1989 Schering-Plough Corporation akhirnya menyelesaikan

usahanya selama tujuh tahun untuk melakukan instalasi sistem pengendalian dan

akuntansi perusahaan secara menyeluruh. Salah satu penyebab utama dari lamanya

proses tersebut adalah adanya kesulitan yang dialami oleh unit-unit bisnis dalam

mengimplementasikan sistem perusahaan yang dirancang khusus. Sebaliknya

General Electric Corporation hanya membutuhkan sedikit informasi yang harus

diserahkan ke kantor pusat dengan format tertentu; dan Nestle Company

memperbolehkan unit-unit bisnis untuk menyerahkan laporannya ke kantor pusat dalam

bahasa Inggris, Prancis, Jerman, atau Spanyol karena para manajer seniornya dapat

berbicara dalam banyak bahasa (multilingual).

Kantor pusat korporat juga harus mengeluarkan biaya untuk penyeragaman untuk

kebijakan personalia lainnya, sama seperti penyeragaman etika, pemilihan pemasok,

komputer dan peralatan komunikasi, dan bahkan desain kop surat dari unit bisnis.

7

Pada umumnya, batasan korporat tidak menimbulkan permasalahan yang fatal

dalam suatu struktur yang terdesentralisasi, selama hal itu dikemukakan secara eksplisit.

Manajemen unit bisnis harus memahami kebutuhan penyelarasan masalah dan harus

menghadapinya dengan lapang dada. Masalah-masalah utama cenderung timbul dalam

aktivitas jasa yang dilakukan oleh korporat. Sering kali unit bisnis mempercayai

(terkadang benar) bahwa jasa yang sama dapat diperoleh dari luar perusahaan dengan

biaya yang lebih rendah.

Pusat Laba lainnya

Unit-unit Fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit

diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis

tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau

lebih unit fungsional sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa

jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak

manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan

pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba

bersih.

Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari

produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran

dalam membuat trade-off pendapatan/ pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk

mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap

trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar,

dan bukan biaya akrual dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar

memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi

perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran.

Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai

berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat

menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja

8

manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur

diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-

aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli (make-or-buy

decision).

Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah

dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk

dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran. Cara seperti ini jauh dari sempurna, sebagian karena

banyak faktor yang mempengaruhi volume dan kombinasi penjualan berada di luar jangkauan

kendali manajer manufaktur. Meskipun demikian, hal ini masih lebih baik (dalam kasus tertentu)

daripada menganggap operasi manufaktur hanya bertanggung untuk biaya.

Beberapa pengarang tetap berpendapat bahwa unit manufaktur sebaiknya tidak dijadikan

pusat laba kecuali jika unit tersebut menjual sejumnlah besar hasil produksinya konsumen luar;

mereka menganggap bahwa unit yang prioritasnya adalah menjual ke unit bisnis lain sebagai pusat

laba semu atas dasar bahwa pendapatan yang dihasilkan dari penjualan ke unit lain dalam perusahaan

merupakan fakta yang palsu.

Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan

konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat

dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis

itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan

finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan

pengeluaran.

Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi untuk

mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara para manajer unit penerima

termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya.

Organisasi Lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran

produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara

alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau

pembelian, profitabilitasnya seringkali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling

9

baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna.

Karena itu, toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji

(fast-food chain), dan hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat laba.

Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi

suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.

Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil

kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi

(coordinating), dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan

sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah

ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki focus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai

suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain. Sebagai

contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer

toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat

memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena

adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.

Informasi yang diperlukan untuk kedua tujuan tersebut biasanya tidak dapat diperoleh

dari satu kelompok data saja. Karena laporan manajemen digunakan dengan frekuensi yang

tinggi, sementara laporan ekonomi hanya dibuat pada saat-saat tertentu saja ketika keputusan-

keputusan ekonomis harus dibuat, maka pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam

rangka pengukuran kinerja manajemen harus merupakan prioritas utama yang ada di dalam

desain sistem–yaitu, sistem harus dirancang agar dapat mengukur kinerja manajemen secara

rutin, dengan informasi ekonomi yang cukup pada laporan-laporan kinerja tersebut, dan juga

dari sumber-sumber lain.

10

Contoh Laporan Laba Rugi suatu Pusat Laba

      Ukuran Profitabilitas

Pendaptaan $1.000

Harga pokok penjualan 600

Biaya variabel 180

Margin kontribusi 220 (1)

Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba 90

Laba langsung 130 (2)

Beban biaya korporat yang dapat dikendalikan 10

Laba yang dapat dikendalikan 120 (3)

Alokasi korporat lainnya 20

Pendapatan belum kena pajak 100 (4)

Pajak 40

Pendapatan bersih $60 (5)

       

Persentase Perusahaan yang Menggunakan Metode yang Berbeda dalam Mengukur

Laba

Jenis-jenis Biaya yang Digunakan kepada Pusat Laba Amerika Serikat Belanda India

Beban penyusutan 98% 96% 98%

Pengeluaran tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba 99 tidak ada tidak ada

Biaya administrasi dan umum perusahaan yang

dilakukan ke pusat laba 64 44 tidak ada

Beban pajak pendapatan 40 22 10

Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan

yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat,

dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi

berdasarkan lima ukuran profitabilitas:

1) Margin Kontribusi

Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban

variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja

manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali

11

manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk

memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan diatas adalah sangat tidak

tepat, mengapa? Karena pada kenyataanya hampir seluruh pengeluaran

pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer. Asumsinya, manajemen

senior ingin agar pusat laba tetap mempertahankan agar beban kebijakan ini

sesuai dengan jumlah yang disetujui dalam proses formulasi anggaran. Sebagai

contoh, jika suatu beban seperti gaji administratif, tidak dapat diubah dalam

jangka pendek, manajer pusat laba masih tetap bertanggung jawab untuk

mengendalikan efisiensi dan produktivitas pegawai.

2) Laba Langsung

Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan

laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik

yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa

mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau

tidak. Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak

memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.

3) Laba yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua

kategori: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam

kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling

tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis layanan teknologi informasi

misalnya. Kekurangan utama dari ukuran ini adalah karena ukuran tersebut tidak

memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan, maka ukuran ini

tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau data

asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain diindustri

yang sama.

4) Laba sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba

berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua

12

argument yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang

dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi,

dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat

laba, makan manajer tersebutsebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk

biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara

yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat

laba. Adapun tiga argument yang mendukung dimasukkannya overhead korporat

ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Pertama, unit jasa korporat memiliki

kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas

keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara

keseluruhan. Kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat

diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama.

Ketiga, ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan

menunjukkan laba kecuali semua biaya termasuk bagian overhead perusahaan

yang dialokasikan tertutupi, maka mereka akan termotivasi untuk membuat

keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal, penetapan harga, bauran

produk, dan lain-lain, yang akan memberikan manfaat (bahkan dalam memastikan

potensi) bagi perusahaan secara keseluruhan. Jika pusat laba dibebankan dengan

sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang

telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom “anggaran” dan

“aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang hampir sama

untuk pos khusus ini.

5) Laba Bersih

Disini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih,

yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argument utama yang menentang

penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak sering kali merupakan presentase

yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus nama tidak terdapat manfaat

dengan memasukkan unsure pajak penghasilan, dan (2) karena banyak keputusan

yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat, maka tidaklah tepat

jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-

keputusan tersebut. Meskipun demikian, ada situasi di mana tarif pajak bervariasi

antarpusat laba. Contohnya, anak perusahaan di luar negeri atau unit-unit bisnis

13

yang beroperasi di luar negeri akan memiliki tariff pajak penghasilan yang

berbeda. Pada kasus lain, pusat laba dapat mempengaruhi besarny apajak

penghasilan melalui kebijakan kredit cicilan, keputusan merka dala membeli atau

menjual peralatan, dan penggunaan standar akuntansi di lau GAAP (Generally

Accepted Accounting Procedures) untuk membedakan antara laba kotor dan laba

kena pajak.

Pendapatan

Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah

pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah ketika uang kas

diterima? Selain keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya

yang memerlukan pertimbangan. Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat

berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus

diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian

masalah pendapatan ini. Perusahaan mengambil alih posisi bahwa identifikasi tanggung

jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang sangat sulit

dilaksanakan, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya

bekerja untuk pusat laba tempat mereka bekerja melainkan juga untuk kebaikan seluruh

perusahaan.

Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba

biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja

manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya

mempertimbangakan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak

nyata: Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan

jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Dalam perusahaan

pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat

laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka,

maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos yang jelas

tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.

Bagaimanapun juga, dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut, tidak berarti

bahwa semua maslah terpecahkan. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi, dan selalu

14

ada pos-pos yang dipengaruhi oleh manajer tetapi hanya sedikit kendalinya. Jadi, analisis

varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem

analisis varians yang paling baikpun masih tetap membutuhkan unsur penilaian, dan salah

satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua

pos untuk mana manajer tidak memiliki pengaruh (atau melaporkannya sedemikian rupa

sehingga varians-varians tersebut tidak berkembang).

15