Politicas Activas Para Atraer ID en America y El Caribe CEPAL

7/26/2019 Politicas Activas Para Atraer ID en America y El Caribe CEPAL

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Polticas activas para atraerinversin extranjera directaen Amrica Latina y el Caribe

Nicolo Gligo S.

Red de Inversiones y Estrategias Empresariales

Unidad de Inversiones y Estrategias EmpresarialesDivisin de Desarrollo Productivo y Empresarial

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desarrollo productivo

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Santiago de Chile, febrero de 2007


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Este documento fue preparado por el consultor Nicolo Gligo para la Unidad deInversiones y Estrategias Empresariales de la Divisin de Desarrollo Productivoy Empresarial. Se agradecen los comentarios de Michael Mortimore, MarciaTavares, Alvaro Caldern y Viviana Araneda. .

Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido arevisin editorial, son de exclusiva responsabilidad del autor y pueden nocoincidir con las de la Organizacin.

Publicacin de las Naciones Unidas

ISSN impreso 1020-5179

ISSN electrnico 1680-8754

ISBN: 978-92-1-323024-4

LC/L.2667-PN de venta: S.07.II.G.18

Copyright Naciones Unidas, febrero de 2007. Todos los derechos reservados

Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile

La autorizacin para reproducir total o parcialmente esta obra debe solicitarse alSecretario de la Junta de Publicaciones, Sede de las Naciones Unidas, Nueva York,N. Y. 10017, Estados Unidos. Los Estados miembros y sus institucionesgubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorizacin previa. Slo se lessolicita que mencionen la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproduccin.


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CEPAL - SERIE Desarrollo productivo N.175

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ndice

Resumen ........................................................................................7Introduccin .......................................................................................9I. Marco para el diseo de polticas para la

atraccin de IED .........................................................................13A. Motivaciones y factores de decisin de las empresas

transnacionales .....................................................................13B. Modelos y opciones de polticas........................................... 21C. Polticas especficas para la atraccin de inversiones...........27

II. Evaluacin de las polticas en Amrica Latina yel Caribe ......................................................................................37

A. Promocin: las agencias de promocin de inversiones ........38B. Incentivos .............................................................................49C. Focalizacin o targeting .......................................................54

III. Experiencia internacional: casos seleccionados .............59A. Fracia: the new france ..........................................................59B. Repblica Checa:CzechInvest ..............................................67C. Malasia: Poltica industrial, restricciones e incentivos

a la IED.................................................................................75

IV. Polticas para atraer IED en I+D: los casos de Chile eIrlanda ..............................................................................85A. Inversin extranjera en investigacin y desarrollo...............85B. Los casos de Chile e Irlanda.................................................89

V. Acortando la brecha: conclusiones yrecomendaciones ...............................................................99

A. la brecha en las polticas de atraccin de inversiones.........100B. Propuestas para acortar la brecha .......................................108


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Polticas activas para atraeri nversin extranjera directa en Amrica Latina y el Caribe

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Bibliografa .................................................................................................................................. 115Anexos .................................................................................................................................. 117Serie desarrollo productivo: nmeros publicados.............................................................. 49

ndice de cuadros

Cuadro 1 Motivaciones de las empresas transnacionales para invertir ...................................... 14Cuadro 2 Principales objetivos para invertir en el exterior........................................................ 15Cuadro 3 Los 20 factores crticos de seleccin.......................................................................... 16Cuadro 4 Ejemplo de evaluacin comparativa de factores ........................................................ 18Cuadro 5 Proceso de evaluacin ................................................................................................ 19Cuadro 6 Relacin entre competitividad, inversionistas y polticas .......................................... 20Cuadro 7 Polticas pasivas ......................................................................................................... 23Cuadro 8 Polticas activas.......................................................................................................... 25Cuadro 9 Polticas integradas..................................................................................................... 26Cuadro 10 Relacin entre la API y el inversionista..................................................................... 29Cuadro 11 Principal cambio institucional por pas entre 2000 y 2005 ........................................ 38Cuadro 12 Organizacin y financiamiento de las API................................................................. 40Cuadro 13 Funciones de las API................................................................................................. . 42Cuadro 14 Principales actividades de marketing y apoyo al inversionista .................................. 43Cuadro 15 Actividades de promocin seleccionadas (relacin entre orientacin, costo y

experiencia institucional............................................................................................. 45Cuadro 16 Caracterizacin de las API segn la proactividad relativa de sus actividades

de promocin y presupuesto....................................................................................... 46Cuadro 17 Costa Rica, Chile, Colombia: tres principales actividades o funciones que les

han reportado mayores beneficios para atraer IED .................................................... 47Cuadro 18 Principales incentivos para la atraccin de IED......................................................... 49Cuadro 19 Incentivos de zonas francas (pases seleccionados) ................................................... 50Cuadro 20 Principales incentivos a la inversin (estados de Mxico seleccionados).................. 52Cuadro 21 Tipos y ejemplos de focalizacin ............................................................................... 54Cuadro 22 Focalizacin de los pases: cinco principales sectores o funciones............................ 55Cuadro 23 Focalizacin de pases segn tipo de proyecto........................................................... 57Cuadro 24 Estrategias de focalizacin ......................................................................................... 58Cuadro 25 Prioridades y objetivos para mejorar el atractivo de Francia ..................................... 61Cuadro 26 Atractivo de Francia. Indicadores de resultados 2006 ............................................... 63Cuadro 27 Atractivo de Francia. Indicadores de fortalezas y debilidades 2006.......................... 64Cuadro 28 CzechInvest: distribucin de personal por divisiones administrativas....................... 69Cuadro 29 CzechInvest: distribucin de gastos segn actividades principales ........................... 69Cuadro 30 Malasia: Principales incentivos a la inversin (seleccin) ......................................... 80Cuadro 31 Sectores y actividades beneficiarias de incentivos a la inversin en Malasia ............ 82Cuadro 32 Las API buscan atraer activamente IED relacionada con I+D ................................... 86Cuadro 33 Indice de capacidad de innovacin de la UNCTAD .................................................. 89Cuadro 34 Nuevos indicadores de IDA Irlanda ........................................................................... 95Cuadro 35 Distribucin de nmero de empleados ..................................................................... 104Cuadro 36 Distribucin de presupuestos ................................................................................... 104Cuadro 37 Caractersticas de las API segn categora de pases ............................................... 104Cuadro 38 Presupuesto de las API segn nivel de ingreso de los pases 2001.......................... 105Cuadro 39 Subsidios para centros tecnolgicos y servicios de apoyo, Repblica Checa.......... 107Cuadro 40 Relacin entre ventajas, requerimientos y objetivos................................................ 108


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ndice de recuadros

Recuadro 1 El Salvador: campaa de imagen pas.........................................................................44Recuadro 2 Mejorando el atractivo de la industria de la salud.......................................................67Recuadro 3 Restricciones a la IED en ASEAN..............................................................................76Recuadro 4 Multimedia super corridor..........................................................................................84Recuadro 5 Metodologa para focalizacin: el caso de Colombia ...............................................102Recuadro 6 Zonamerica:promocin privada de la IED................................................................112Recuadro7 Programa de desarrollo de proveedores de Czechinvest...........................................113


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Resumen

La competencia por atraer inversin extranjera directa (IED)est en constante aumento, y en este contexto la tendencia es avanzarhacia marcos de polticas para la atraccin de IED cada vez mssofisticados e integrados con el resto de las polticas de desarrollo delos pases.

Este documento evala el estado de las polticas de atraccin de

inversiones de Amrica Latina y el Caribe. Para ello, se comienzaidentificando los distintos enfoques y elementos de las polticas deatraccin de IED. Luego, se analizan las polticas de promocin,incentivos y focalizacin de quince pases de Amrica Latina y elCaribe. Posteriormente, en base al estudio de casos, se establece labrecha entre los pases ms avanzados de Europa y Asia y los deAmrica Latina y el Caribe

Se concluye que en general los pases de Amrica Latina y elCaribe se encuentran en una etapa ms incipiente del desarrollo de laspolticas de atraccin de inversiones. Desde el punto de vista de lainstitucionalidad, la mayora de las agencias de promocin deinversiones de la regin son relativamente recientes, lo que se suma a,

salvo excepciones, falta de compromiso presupuestario y de recursoshumanos. Lo anterior, en un contexto de baja coordinacin eintegracin con otras polticas, permite estimar que la capacidad deejecucin en forma eficiente y efectiva de las polticas de atraccin deIED en Amrica Latina y el Caribe es dbil.

En trminos positivos, los pases de Amrica Latina y el Caribeestn avanzando en la direccin correcta.


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Sin embargo, es necesario acelerar este proceso y crear capacidades para definir objetivosestratgicos, identificar las ventajas del pas y evaluar los requerimientos de las empresas. Estascapacidades deben plasmarse en instituciones de promocin de inversiones proactivas y biendotadas, as como en incentivos ms eficientes y focalizados.


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Introduccin

Existe un consenso terico bastante amplio sobre los beneficiospotenciales de que la inversin extranjera directa (IED) traera al pasreceptor de ella. Entre estos se puede mencionar i) acceso a capitalpara financiar proyectos pblicos y privados que requieran elevadosmontos de inversin (por ejemplo, explotacin minera o laconstruccin de obras viales), ii) acceso a conocimiento o tecnologaque crea nuevas o mejora las actuales capacidades locales, iii)

formacin de recursos humanos, tanto en procesos formales decapacitacin como en el aprendizaje en el puesto de trabajo, iv)incorporacin a las redes internacionales de cadenas de distribucin deempresas extranjeras y v) generacin de actividad econmica yempleo, propia de los procesos de inversin.

Las empresas transnacionales estn en una constante bsqueda yevaluacin de nuevas ubicaciones geogrficas para establecer susinversiones, de modo que los pases compiten globalmente por captardichas inversiones y sus beneficios asociados. En este contexto, msall de las consideraciones tericas, e incluso de algunas ideolgicas,los gobiernos se ven enfrentados fundamentalmente a dos opciones depoltica respecto a la atraccin de la inversin extrajera. La primera deellas es no hacer nada, es decir, tomar una posicin pasiva frente alos procesos de atraccin de inversiones, y la segunda es interveniractivamente para sacar el mximo provecho de dicho proceso.

El primer caso define las polticas pasivas. Estas se basanprimordialmente en las ventajas comparativas o en las condicionesmacroeconmicas o estructurales del pas, las que se toman comodadas. Los pases, en el extremo, se limitan a definir un marco legalcon los procedimientos administrativos, requerimientos o limitaciones


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que regulan a la IED, sin intervenir proactivamente en los procesos de toma de decisin de lasempresas. En general, esta estrategia pasiva puede ser suficiente para atraer aquellas inversiones deempresas cuyo objetivo es la bsqueda de mercados y de recursos naturales, que son atractivosintrnsecos de cada pas. En este caso, el xito de la poltica se mide principalmente por el monto delos flujos de inversin.

Sin embargo, la tendencia global es avanzar hacia marcos de poltica cada vez mssofisticados, en los cuales ya no slo es importante el monto de los flujos, sino tambin el tipo deinversin, es decir, inversiones de calidad que aporten y sean consistentes con lo objetivos dedesarrollo econmico de los pases. Si bien hay mltiples estrategias y nfasis con respecto a laatraccin de IED, los pases que han sido ms exitosos atrayendo este tipo de inversiones yapropindose de sus beneficios, principalmente en Europa, Asia y algunas economas en transicin,son aquellos que han adoptado polticas ms activas y focalizadas (UNCTAD, 2004, 2005)

Este nivel de polticas implica definir los tipos de inversin que son relevantes para lograr losbeneficios deseados y crear, dentro de las posibilidades del pas, las condiciones necesarias paraatraerlas, ms all del tamao de su mercado o de su dotacin de recursos naturales. Junto con ello,se genera una institucionalidad encargada de la promocin de la IED, que en general toma la formade una agencia especializada. Adicionalmente, el pas puede considerar necesario el uso de

incentivos a la inversin para hacer ms atractiva su oferta frente a otros pases competidores. Engeneral, estas son polticas que privilegian las inversiones de empresas que persiguen la eficienciaen la produccin de bienes y servicios para la exportacin y que pueden generar beneficioscolaterales, como por ejemplo la creacin de encadenamientos productivos. Al respecto, lasvariables microeconmicas (como la disponibilidad y costo de los factores) son ms relevantes y lacompetencia entre pases por atraer este tipo de inversiones es ms intensa.

Los mayores beneficios de la IED se pueden obtener cuando las polticas de atraccin de IEDestn integradas y coordinadas con las polticas de desarrollo del pas. Por otra parte, en la medidaque existe coincidencia entre los objetivos de poltica de los pases y los intereses de las empresastransnacionales se generar un crculo virtuoso que beneficiar a ambas partes. Si bien apropiarse dedichos beneficios no ocurre en forma automtica y que, salvo en casos muy particulares, por s solala IED no resuelve los problemas relacionados con el desarrollo y crecimiento econmico de lospases, esta puede asumir un importante rol en la medida que est alineada con los objetivosestratgicos de estos. En Irlanda y Singapur, la IED se ha transformado en el eje fundamental deldesarrollo de dichos pases, incluso alineando al resto de las polticas en torno a ellas. En casosmenos excepcionales, la IED ha contribuido a desarrollar sectores de importancia estratgica en elplan de desarrollo productivo del pas. Por ejemplo, en Malasia la IED ha sido el motor impulsordel crecimiento de las exportaciones del sector de la electrnica.

Las polticas activas tambin implican que la competencia entre los pases por atraer IED estaumentado y se est sofisticando. Si bien este es un fenmeno relativamente reciente, cada vez esms frecuente observar que los pases realizan esfuerzos ms proactivos y agresivos para atraer losmejores proyectos de inversin de empresas extranjeras, y una muestra clara son los cambios queest experimentando la institucionalidad responsable de promover y facilitar la IED. Aunque los

arreglos institucionales varan entre pases, un elemento comn para la promocin de inversiones enforma exitosa ha sido el establecimiento de un organismo o departamento especialmente dedicado aestas tareas (Loewendahl, 2001). En el ao 2004 existan al menos 160 organismo de este tipo anivel nacional y sobre 250 a nivel subnacional (OCDE, 2005). Lo reciente de este fenmeno sedemuestra en que dos tercios de las agencias fueron creadas en la ltima dcada del siglo pasado(1990-2000) (UNCTAD, 2001).

Los pases de Amrica Latina y el Caribe no estn ajenos a este nuevo impulso, pero si secomparan las polticas que han seguido estos pases con las de pases desarrollados (principalmenteEuropa), las economas en transicin (como la Repblica Checa y Hungra) y los pases emergentes


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del Asia (Singapur, Corea, China, Malasia, Tailandia), se observa que los esfuerzos de los pases deAmrica Latina y el Caribe la han sido ms dbiles, tanto en trminos de definiciones de polticasexplcitas, como en su integracin con el resto de las polticas de desarrollo econmico.

El presente documento tiene un doble propsito. Por una parte, se desea evaluar el estado delas polticas para atraer inversiones extranjeras de los pases de Amrica Latina y el Caribe y por

otra parte, se espera entregar elementos que ayuden a disear polticas ms activas y a cerrar labrecha con los pases ms avanzados.

El trabajo est estructurado en base a cinco captulos y anexos con informacincomplementaria. Cada captulo est estructurado como una unidad independiente, pero es elconjunto y las referencias entre ellos lo que permite alcanzar el objetivo final.

En el primer captulo se desarrolla un marco conceptual, en el cual se definen e identifican losdistintos elementos que conforman tres niveles de polticas de atraccin de inversiones (pasivas,activas e integradas). Este marco toma como centro las motivaciones y requerimientos de lasempresas, para construir en torno a ellas los distintos elementos de la poltica.

El captulo dos presenta los resultados de la evaluacin de las polticas de atraccin deinversiones de los pases de la Amrica Latina y el Caribe. En base al modelo desarrollado en el

captulo anterior se definieron tres elementos de evaluacin (promocin, incentivos y focalizacin),que fueron utilizados para encuestar y entrevistar a quince agencias de promocin de inversiones.Los resultados de esta investigacin proveen un conjunto importante de informacin cuantitativa ycualitativa para obtener un panorama general de la regin.

Los captulos tres y cuatro tienen un enfoque metodolgico diferente, y cumplen a su vez undoble propsito. Se deseaba tener algn punto de comparacin para poder establecer la brechaexistente entre las polticas de los pases de Amrica Latina y el Caribe y las de los pases msavanzados. Para ello, se recurri al estudio de casos especficos, que consider acotar el anlisis aelementos especficos en pases dados. Adicionalmente, con esta aproximacin se lleg a un gradode profundidad que aporta informacin y referencia til para el diseo de polticas a las agencias ygobiernos de la regin. Los casos de Francia (instancias de coordinacin gubernamental y programapara mejorar el atractivo del pas), Repblica Checa (estructura y funciones de CzechInvest) yMalasia (incentivos y planes de desarrollo industrial) que se presentan en el captulo tres soncomplementados con un contrapunto en el captulo cuatro entre dos pases de reconocido xito ensus regiones, Irlanda y Chile, en torno al tema especfico de las inversiones tecnolgicas. Estecontrapunto permite visualizar de mejor forma las brechas en las polticas y las diferencias en lasformas de intervencin.

El captulo cinco es el captulo integrador. Parte por establecer en forma ms clara la brechaentre los pases de la regin y los ms avanzados, tomando elementos de los captulos anteriores,para luego concluir con propuestas de diseo de polticas y algunas consideraciones sobreelementos que quedaron fuera del alcance de este trabajo.


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I. Marco para el diseode polticas para la atraccinde IED

El objetivo de este captulo es presentar un conjunto deelementos que sirvan de referencia y marco terico para el diseo depolticas para la promocin y atraccin de inversin extranjera directa.El punto de partida para la construccin de este marco es el anlisis delas motivaciones y los factores que influyen en los procesos deevaluacin y seleccin de la ubicacin geogrfica que siguen lasempresas para sus nuevas inversiones. Posteriormente se presentan lasdistintas aproximaciones que siguen los pases, segn su grado deproactividad e integracin con las polticas de desarrollo, para afectardichos procesos de seleccin y en ltima medida sacar el mximoprovecho de la IED. En mayor profundidad, en secciones separadas, sedesarrollan las polticas de promocin y de incentivos.

A. Motivaciones y factores de decisin de lasempresas transnacionales

1. Motivaciones para invertir en el exterior

Qu buscan las empresas cuando se internacionalizan,especficamente cuando evalan una ubicacin para invertir? Conoceranticipadamente las motivaciones y los requerimientos de losinversionistas permite a los gobiernos disear e implementar polticas


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y acciones que mejoren las condiciones del pas y comunicar adecuadamente dichas ventajas a lospotenciales inversionistas.

Un buen punto de partida para contestar la pregunta anterior es la clasificacin que utilizaCEPAL1, en la cual se identifican cuatro categoras para caracterizar las motivaciones de lasempresas que han invertido en Amrica Latina y el Caribe:

i) Inversin que busca materias primas.ii) Inversin que busca acceder a nuevos mercados.iii) Inversin que busca producir con eficiencia para la conquista de terceros mercados.iv) Inversin que busca algn activo o elemento estratgico.

As por ejemplo, segn las motivaciones anteriores, un panorama simplificado de la IED enAmrica Latina y el Caribe (CEPAL, 2003) indica que en Mxico y la Cuenca del Caribepredominan las empresas transnacionales con estrategias de bsqueda de eficiencia. En su mayorase trata de compaas estadounidenses que se establecen con operaciones locales de ensamblaje(como lo es la industria automotriz en el caso de Mxico o la industria de prendas de vestir en elcaso de Centroamrica), con el objetivo de acceder a costos ms convenientes y exportar a su propiopas. En el caso de Mxico, la cercana a los mercados, el acceso a mano de obra de menor costo, y

las favorables condiciones que ofrece el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norteconstituyen factores que hacen atractivo a ese pas. La Cuenca del Caribe por otra parte tienecondiciones especiales de acceso a Estados Unidos por la Ley de Asociacin con dichos pases.

En Amrica del Sur, las motivaciones empresariales que caracterizan la IED seranprincipalmente el posicionamiento en los mercados locales y la bsqueda de materias primas. Seobserva que las empresas europeas han sido muy activas en los sectores de telecomunicaciones,energa y finanzas, principalmente en MERCOSUR y Chile, estimuladas por las polticas dedesregulacin, apertura de los mercados, y los programas de privatizacin emprendidos por dichospases. Por su parte, las empresas que buscan materias primas, especialmente petrleo, gas natural,cobre y oro, han concentrado su inversin en los pases de la Comunidad Andina, Chile yArgentina. Otros ejemplos se presentan en el cuadro 1.

Cuadro 1MOTIVACIONES DE LAS EMPRESAS TRANSNACIONALES PARA INVERTIR

(Ejemplos seleccionados en Amrica Latina y el Caribe)

Estrategia Empresarial EjemplosBsqueda de materias primas Petrleo y gas: Comunidad Andina, Argentina, Trinidad y

Tobago.Minera: Chile, Argentina, Comunidad Andina.

Bsqueda de mercado local Automotriz: MERCOSURIndustria Alimentaria: Argentina, Brasil, MxicoTelecomunicaciones: Brasil, Argentina, Chile, Per, Venezuela.Finanzas: Mxico, Chile, Argentina, Venezuela, Colombia,Per, Brasil.

Distribucin de gas: Argentina, Chile, Colombia, Bolivia.Bsqueda de eficiencia para laconquista de terceros mercados

Automotriz: MxicoElectrnica: Mxico y Cuenca del CaribePrendas de vestir: Cuenca del Caribe y Mxico.Servicios de Administracin: Costa Rica

Bsqueda de activos estratgicos No hay ejemplos relevantesFuente:Adaptado de (CEPAL, 2003).

1Adaptada de Dunning,J.H. (1993), Multinacional Enterprises and the Global Economy.


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Un estudio que condujo MIGA del Banco Mundial (2002), con el apoyo de Deloitte &Touche, sobre los objetivos y factores que influyen en la decisin de las empresas para invertirdirectamente en el exterior entrega algunas consideraciones cuantitativas. Los resultados de estainvestigacin muestran que los dos principales motivos para invertir son mejorar el acceso amercados y reducir costos, con el 55% y 17% de las respuestas respectivamente. La bsqueda dematerias primas aparece en el cuarto lugar, con el 6% de las respuestas. El resto de las categoras

que presenta el Cuadro 2 puede ser integrado a alguna de las cuatro anteriores que utiliza CEPAL.Cuadro 2

PRINCIPALES OBJETIVOS PARA INVERTIR EN EL EXTERIOR(Resultados encuesta a empresas transnacionales)

Objetivos El ms importante(%)

El segundo msimportante

(%)Mejorar acceso a mercado 55 15Reducir costos operativos 17 31Otros factores 8 11Bsqueda de materias primas 6 0Consolidar operaciones 4 16

Desarrollar nueva lnea de producto 4 11Mejorar productividad 2 0Desarrollar nueva tecnologa 2 0Mejorar acceso a fuerza laboral 1 11Reducir riesgo 1 5

Fuente:Elaborado sobre la base de (MIGA, 2002)

2. Factores de decisin

Conocer las motivaciones no es suficiente para generar polticas y acciones que se ajusten alas necesidades y requerimientos de los inversionistas. Es necesario profundizar an ms y entenderel mecanismo de toma de decisiones de las empresas y en particular identificar el conjunto devariables o factores que toman en consideracin al momento de evaluar de las posibles ubicacionesde su inversin. Dicho de otra manera, cules son los factores que utilizan las empresas paraseleccionar a su lista larga (conjunto de potenciales ubicaciones geogrficas) y qu ponderacin oprioridad le asignan a cada uno de esos factores?

Segn el mismo estudio de MIGA, los principales factores que consideran las empresas en suevaluacin son el acceso a consumidores, seguido por un ambiente poltico y social estable, lafacilidad para hacer negocios, y la calidad y confiabilidad de la infraestructura y serviciosbsicos. Cada uno de estos factores concit sobre el 50% de las respuestas de las empresas (verCuadro 3). Es interesante destacar que en promedio las empresas le asignan a los impuestos unavaloracin relativamente baja, siendo que uno de los mecanismos de incentivos comunmente usado

para atraer inversiones son las exenciones o rebajas tributariasLos resultados de esta encuesta en particular son coincidentes con otras en las que las

empresas toman en consideracin no slo factores cuantitativos como las disponibilidad de recursosy los costos de estos, sino tambin otros ms de tipo cualitativos, tales como el nivel de corrupcin,la seguridad o la facilidad para hacer negocios. Este nivel de conocimiento entrega informacinrelevante para el diseo de polticas, ya que define mltiples reas de intervencin. Sin embargo,estas son muy generales, pues considera el promedio de las respuestas de un conjunto de empresascon caractersticas y motivaciones que pueden ser muy diversas. Sera conveniente adentrarse msprofundamente en este anlisis para generar en forma ms detallada una segmentacin o tipologa


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de empresas y proyectos de inversin, pero este anlisis cae fuera del alcance de este documento. Acambio se revisar el proceso de evaluacin y seleccin que siguen las empresas transnacionales. Eladentrarse adecuadamente en este proceso permite a los pases elaborar sus propias conclusiones ysegmentaciones segn los objetivos estratgicos que hayan definido.

Cuadro 3

LOS 20 FACTORES CRTICOS DE SELECCIN(Resultados encuesta a empresas transnacionales)

FACTOR Porcentaje citado comomuy importante

Acceso a consumidores 77Ambiente poltico y social estable 64Facilidad para hacer negocios 54Calidad y confiabilidad de la infraestructura y servicios bsicos 50Habilidad para contratar profesionales tcnicos 39Habilidad para contratar ejecutivos 38

Nivel de corrupcin 36Costos laborales 33Seguridad y criminalidad 33Habilidad para contratar personal calificado 32Impuestos nacionales 29Costo de los servicios bsicos 28Caminos 26Acceso a materias primas 24Disponibilidad y calidad de universidades y formacin tcnica 24Disponibilidad de terrenos con servicios habilitados 24Impuestos locales 24Acceso a proveedores 23Relaciones laborales y sindicatos 23Servicio transporte areo 23

Fuente:Elaborado sobre la base de (MIGA, 2002)

3. El proceso de evaluacin y seleccin

Las empresas transnacionales emplean una aproximacin bastante estructurada para evaluarlas distintas opciones de inversin.2Este proceso contempla, a lo menos, las siguientes fases:

i) Anlisis de Oportunidades:Las empresas estn en una constante bsqueda y anlisisde ubicaciones que satisfagan sus requerimientos. Si bien puede que no tengan unanecesidad especfica que satisfacer estn en una permanente observacin de lastendencias internacionales.

ii) Lista Larga:Una vez iniciado el proceso formal de evaluacin, las empresas, segn losparmetros y criterios de evaluacin (check list) que hayas definido, recopilan

2 En general se asume que el proceso de evaluacin y seleccin que siguen las empresas est planteado como algo estructurado yracional, propio de las grandes empresas transnacionales que cuentan con equipos humanos y recursos para llevar adelante estos

procesos. Sin embargo, entre las pequeas y medianas empresas (Pymes) el proceso puede ser diferente. Por ejemplo, CORFO deChile, institucin que por ms de seis aos ha trabajado intensamente en promover al pas entre las Pymes de Espaa e Italia, ladecisin de invertir en un pas extranjero va acompaada de la necesidad o presin de tener que salir al exterior en busca de nuevosmercados o costos ms competitivos, pero tambin por un factor emocional, potenciado por las vivencias del empresario alconocer el pas (por motivos personales o de negocios). En palabras del representante de CORFO para Espaa e Italia, puede darseel caso de que el pas objetivamente no rena las condiciones ms idneas, pero si el trato previo ha sido muy bueno la empresa oempresario tratar por todos los medios de que racionalmente su decisin encaje en este nuevo entorno. .


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informacin general para identificar una lista larga de pases o localidades quecumplan satisfactoriamente las condiciones buscadas.

iii) Lista Corta:Del proceso de anlisis anterior se selecciona una lista corta con lospases ms atractivos, para luego recopilar informacin ms detallada. En general, estaetapa considera visitar los pases de la lista corta para evaluar, verificar y recopilarinformacin en terreno, y puede considerar negociaciones con las autoridades locales.

iv) Evaluacin:Con la informacin y antecedentes anteriores se toma la decisin final. Elproceso puede considerar varias iteraciones, ya que las condiciones que ofrecen lospases pueden ser dinmicas, en la medida de que existan procesos de negociacin deincentivos u otras facilidades en curso.

La diferencia principal entre una empresa y otra estar dada por la prioridad o grado deinfluencia que le asigne a los factores de decisin. Para ilustrar lo especfico del proceso deevaluacin y seleccin, se utilizar el caso hipottico de una empresa transnacional, que tiene sucasa matriz en Estados Unidos, y que est evaluando localizar un centro de llamados (call center) deatencin a clientes para el servicio post venta de uno de sus productos de consumo masivo.

Motivacin de la empresa: La empresa desea centralizar sus actividades para atender desde

una nica ubicacin a sus clientes de Amrica Latina. Este proceso le permitir por una parteahorrar costos, y por otra, unificar y estandarizar la calidad de atencin a sus clientes. Actualmentela empresa tiene un centro de llamados en Estados Unidos y otros dos centros en pases de la regin.La empresa debe decidir en que pas centralizar sus operaciones.

Factores de decisin: La disponibilidad, calidad y costos tanto de los recursos humanoscomo de la infraestructura de telecomunicaciones locales son los factores de decisin msrelevantes. Desde el punto de vista de los costos ambas variables dan cuenta de aproximadamenteun 80% de los costos totales de operacin del proyecto. Para elaborar su lista larga, la empresa sefijar tambin en variables ms cualitativas tales como la estabilidad poltica y social, la seguridad,la transparencia (falta de corrupcin), etc.

Seleccin de lista larga: Con la informacin recopilada tanto de los factores cuantitativos

(por ejemplo, costos) como de los cualitativos (por ejemplo, estabilidad o seguridad) se podrcalificar a cada una de las ubicaciones geogrficas en estudio, que en general correspondern aciudades. Una forma de presentar los resultados es en una matriz de doble entrada como lasiguiente:


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Cuadro 4

EJEMPLO DE EVALUACIN COMPARATIVA DE FACTORES

Ciudad 1 Ciudad 5

Factoresdesegurid

ad

Menor

M

ayor

Ciudad 2

Ciudad 3

Ciudad 4

Mayor MenorFactores de Costos

Fuente:Elaboracin propia

El caso ideal es cuando existe la ciudad 5 como alternativa, ya que es la localidad quepresenta el menor costo de operacin y al mismo tiempo que presentan mayor seguridad. Sinembargo, las decisiones pueden ser ms complejas y no existir la alternativa 5. En dicho caso laCiudad 1 sera la ms atractiva desde el punto de vista de la seguridad, pero al mismo tiempo es laciudad que presenta los mayores costos de operacin. Por otro lado, la ciudad 4, que ofrece losmenores costos de operacin es la ms riesgosa.

Seleccin de lista corta: La decisin final depender de cmo la empresa pondere cadavariable y cual es el objetivo principal que lidere su accionar. Es posible observar el caso deempresas que evalan que con el slo hecho de trasladar sus operaciones hacia una ubicacin enAmrica Latina ya estn ahorrando costos, por lo que dentro de las alternativas prefieren elegiraquella que les de mayor estabilidad en la operacin, por ejemplo, que las condiciones de seguridad

de la ciudad permitan a los empleados acceder a sus puestos de trabajo a altas horas de la noche(que es el caso de centros de llamadas que operan las 24 horas del da). Sin embargo, aquellasempresas motivadas slo por la reduccin de costos, elegirn la localizacin donde los recursoshumanos y las telecomunicaciones sean de menor costo, y posiblemente estarn dispuestos a asumirel riesgo y costo adicional que implica la falta de seguridad.

Una vez que la empresa ha elegido un nmero acotado de posibles localizaciones, se inicia unproceso de anlisis ms profundo, que generalmente incluye una o ms visitas de un equipoevaluador al pas. Esta visita tiene como objetivo verificar en terreno la informacin recopilada yrecolectar la informacin faltante. En este ejemplo, posiblemente la empresa desee verificar laprofundidad del mercado laboral a objeto de evaluar los recursos humanos necesarios tanto para lafase inicial de proyecto como de sus potenciales y futuras expansiones. En la medida que el

personal deba cumplir con mayores exigencias, por ejemplo, que sea bilinge, esta verificacin esms importante. As tambin se podr entrevistar a potenciales candidatos para los puestos que seofrecern, evaluar sus habilidades y verificar el rango de sueldos a pagar. Se podr visitar posiblesubicaciones dentro del pas o de la ciudad elegida y verificar si el transporte pblico es el adecuadoy si las condiciones de seguridad permitirn el traslado del personal a toda hora del da y de lanoche.

Evaluacin final:Con todos los antecedentes anteriores la empresa est en condiciones detomar una decisin. Este proceso puede considerar distintas iteraciones, tanto en la bsqueda de


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informacin adicional, como con la relacin con los gobiernos, ya que no es poco frecuente queestos se involucren en los procesos de evaluacin ofreciendo incentivos a la inversin

Cuadro 5PROCESO DE EVALUACIN

Oferta Pas ? RequerimientosInversionista

Oferta PasesCompetidores

PotencialInversionista

Operacin

y reinversin

Materializacin

inversin

Evaluacin

Lista corta

Lista larga

Anlisis de

oportunidades

Fuente:Elaboracin propia.

4. Implicancias para el diseo de polticas

Conocer las motivaciones, factores y procesos de decisin de las empresas es el punto departida para disear polticas de atraccin de IED ms efectivas. Factores estructurales tales como laestabilidad poltica y social, la infraestructura o la disponibilidad de recursos humanos calificadosson los que en primer lugar hacen atractivo a un pas para invertir (una vez que se ha satisfecho elmotivo principal por el cual se est internacionalizando la empresa).

Las polticas generales que apuntan a desarrollar este tipo de factores pueden ser explcitas oimplcitas. Las polticas generales explcitas se disean con el objetivo de mejorar las condicionesdel pas para que este sea ms atractivo a la IED. En general, estas coinciden con las polticas dedesarrollo econmico del pas, por lo que salvo casos excepcionales como Irlanda o Singapur,donde la IED es el eje central del desarrollo de dichos pases, las ms de las veces estas polticasson implcitas, es decir, no fueron creadas con el propsito explcito de apoyar a la IED, pero elefecto final indirecto sobre la inversin es positivo.


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Los pases poltica y econmicamente estables, y con condiciones tales como marcosregulatorios claros, instituciones eficientes y transparentes, recursos humanos calificados, unambiente proclive a los negocios, y abierto al comercio exterior, estarn en mejores condicionespara atraer la inversin extranjera directa. Desde esta perspectiva, las condiciones que hacenatractivo a un pas para la IED (ms all de la dotacin inicial de recursos naturales, para el caso delas empresas que buscan este tipo de recursos) no son muy distintas de aquellas que hacen atractivo

al pas para la inversin de empresas locales.As tambin, las polticas o las medidas que siguen los pases para promover el crecimiento y

la estabilidad econmica redundan directamente en aquellos factores que generan un ambiente mspropicio para la inversin y hacen ms atractivo el pas a los inversionistas extranjeros. La primerarecomendacin de poltica, por obvio que parezca, es que los gobiernos deben generar lascondiciones para que los factores que hacen atractivo a un pas para los inversionistas, en particularlos extranjeros, se desarrollen. Estas medidas son de carcter general, y son relevantes tanto para lainversin local como para el desarrollo mismo del pas, independiente de que este desarrollo seproduzca o no apoyado por la IED.

Adicionalmente, se deben considerar las especificidades sectoriales de los proyectos y de laspropias empresas que estn tras de estos proyectos. Los factores de decisin de las empresas

dependen del sector o industria en el que se desea realizar la inversin, y combinan variablescuantitativas y cualitativas. Las empresas no son iguales entre s, an realizando inversionessimilares, sus procesos de decisin pueden ser dismiles, en particular, la ponderacin de losfactores que le asignan a las variables de decisin. Incluso dentro de una misma empresa, unidadesde negocios diferentes que pueden tener objetivos o factores de decisin diferentes

Cuadro 6RELACIN ENTRE COMPETITIVIDAD, INVERSIONISTAS Y POLTICAS



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Para incidir positivamente en los procesos de evaluacin de las empresas los pases puedengenerar mecanismos o instituciones que interacten a distintos niveles con las empresas. Lapromocin y el marketing permiten posicionar los atributos para ser considerados por los tomadoresde decisiones. La generacin y entrega de informacin relevante facilita los procesos derecopilacin de dicha informacin. El apoyo y los servicios al inversionista facilita el conocimientoy los procesos de evaluacin en terreno de los atributos del pas. Adicionalmente, la mayora de los

pases ha decidido disponer de algunos incentivos a la inversin que, entre otros, permiten mejorarla oferta del pas frente a los pases competidores. Todos estos elementos sern desarrollados endetalle en las siguientes secciones.

Por ltimo, las polticas de atraccin de inversiones sern ms efectivas en la medida quehaya coincidencia entre los requerimientos de las empresas y las capacidades e intereses de lospases.

B. Modelos y opciones de polticas

Las empresas transnacionales estn en una constante bsqueda y evaluacin de nuevasubicaciones para sus inversiones, por lo que los pases estn insertos en una competencia global por

captar dichas inversiones y los beneficios asociados a ellas. En este contexto los gobiernos tienendos opciones bsicas. La primera es no hacer nada, es decir, asumir una posicin pasiva frente ala atraccin de inversiones, lo que no necesariamente significa un desinters o rechazo a la IED,sino slo una forma especial de aproximarse al diseo de poltica. Y la segunda es interveniractivamente para captar y sacar el mximo provecho de la IED.

La competencia entre los pases por atraer IED es cada vez ms intensa y ya no slo esimportante el monto de los flujos, sino tambin la calidad y el tipo de inversin. La tendencia globales avanzar hacia marcos de poltica cada vez ms sofisticados e integrados con el resto de laspolticas de desarrollo. Es posible observar, principalmente en Europa, Asia y algunas economas entransicin, que aquellos pases que han sido ms exitosos atrayendo este tipo de inversiones yapropindose de sus beneficios, son aquellos que han adoptado polticas ms activas y focalizadas

(UNCTAD, 2004, 2005). En este sentido, las polticas activas e integradas permiten no sloaumentar las posibilidades de atraer el tipo de inversin que se ajusta a los objetivos nacionales,sino que tambin apropiarse de mejor forma de los potenciales beneficios de esta.

El objetivo de esta seccin es proponer un marco conceptual para el diseo de polticas parala atraccin de IED. Para ello se presentan los elementos de tres modelos de intervencin: polticaspasivas, activas e integradas. Estos se van presentando en forma evolutiva, para ir construyendo elmarco desde lo ms simple (polticas pasivas) a lo ms complejo (polticas activas).

1. Polticas pasivas

Este modelo est caracterizado principalmente por la ausencia de polticas especficas para laatraccin de IED. La pasividad no necesariamente significa falta de inters frente a la IED, sino que

la opcin de poltica es basarse primordialmente en las ventajas comparativas o en las condicionesmacroeconmicas del pas, las que se toman como dadas, y no intervenir proactivamente en elproceso de atraccin. Esta aproximacin puede ser suficiente para atraer a las empresas cuyoobjetivo es la bsqueda de mercados y de recursos naturales, que son atractivos intrnsecos de cadapas.

Ese tipo de poltica de atraccin de IED no est necesariamente integrada con la poltica dedesarrollo productivo del pas, y el xito de la poltica se mide principalmente por el monto de losflujos de inversin.


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Regulaciones de la IED: Define las formalidades, procedimientos administrativos,requerimientos u otros que regulan la inversin extranjera. Los pases con una aproximacinpositiva hacia la IED establecen marcos de polticas que apuntan a facilitar la entrada de flujos deinversin (no discriminacin, mecanismos legales de proteccin de la IED, incentivos generales,etc.).

Condiciones del pas: Son los factores (recursos humanos, infraestructura, ambiente denegocios, macroeconoma, comercio exterior, etc.) que toman en consideracin las empresas alevaluar una nueva ubicacin.

Oferta del pas: En este modelo, las condiciones del pas y el marco regulatorio de la IEDson los componentes bsicos de la oferta que un pas puede hacer a un inversionista. Elinversionista compara esta oferta con la de los pases competidores y con sus propiosrequerimientos.

La situacin ideal se da cuando la oferta del pas es superior a los requerimientos de laempresa y la oferta del pas competidor ms cercano. En este caso se podra decir que las polticaspasivas estn siendo exitosas. Sin embargo, la evaluacin puede definir otros escenarios. En unextremo, la oferta del pas puede resultar muy menor frente a los requerimientos de la empresa y de

la oferta de los pases competidores. En este caso es poco lo que se puede hacer en el corto plazo, yaque sera necesario impulsar reformas estructuras para cambiar las condiciones del pas. Un casomenos extremo se da cuando las diferencias entre la oferta del pas, los requerimientos de laempresa y la oferta de los competidores no son tan importantes. Las polticas activas podran ayudara cerrar dicha brecha.

Espaa es un buen ejemplo de un caso exitoso de poltica pasiva (Mortimore, Vergara, Katz,2001). Es un pas con pocas restricciones a la inversin extranjera y tiene una serie decaractersticas que lo hacen un pas atractivo para los inversionistas. Su falta de proactividadaparente, en particular en comparacin con sus competidores europeos, no ha sido impedimento serel octavo receptor de IED en el mundo y quinto dentro de Europa (UNCTAD-WIR, 2005). Sinembargo, pareciera que esta situacin est comenzando a cambiar. Frente al descenso de los flujosde inversiones exteriores a escala mundial y un incremento de la competencia entre pases para

captar inversiones cada vez ms escasas, el gobierno cre a principios del 2006 su agencia depromocin de inversiones ya que se daba la circunstancia de que nuestro pas es el nico denuestro entorno que no posee una entidad es pecfica de estas caractersticas (vase caso de Espaaen Anexo 1).


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Cuadro 7POLITICAS PASIVAS


2. Polticas activas

En este modelo se evidencia una intervencin ms proactiva por parte del gobierno. Esta

implica definir los tipos de inversin que son relevantes para lograr los beneficios deseados (notodas las inversiones son iguales), y crear, dentro de las posibilidades del pas, las condicionesnecesarias para atraerlas, ms all del mercado o de los recursos naturales de que se dispone. Estosupone, entre otros, crear una institucionalidad responsable de la promocin y atraccin deinversiones y emprender acciones explcitas para alcanzar los objetivos propuestos.

En general, se orientan a la bsqueda de empresas que persiguen la eficiencia en laproduccin de bienes y servicios para la exportacin y que pueden generar beneficios colateralescomo por ejemplo la creacin de encadenamientos productivos. Al respecto, las variables micro(disponibilidad y costo de los factores) son ms relevantes y la competencia entre pases por atraereste tipo de empresas es ms intensa.

Los principales elementos adicionales que aparecen en este modelo son:

Agencia de Promocin de Inversiones:Se crea un organismo o una agencia especializada(o su equivalente) para la promocin de inversiones. Las funciones principales de estas agencias sonpromover los atributos del pas entre los potenciales inversionistas y servir de apoyo, coninformacin y otros servicios, en sus procesos de evaluacin. En la seccin C.1 se desarrolla conmayor detalle las polticas de promocin, y en el captulo III se utiliza el caso de la RepblicaCheca para ilustrar la estructura organizacional y funciones de una agencia de promocin deinversiones exitosa.


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Incentivos: La mayora de los pases han optado por crear y ofrecer algn mecanismo deincentivo a la inversin. En general, los incentivos son de tipo fiscal (exenciones o rebajas deimpuestos) o financieros (subsidios directos que tienden a rebajar el costo de puesta en marcha uoperacin del proyecto). En la seccin C.2 esta temtica se desarrolla en mayor detalle, y el caso deMalasia, presentado en el captulo III, permite ejemplificar el uso de incentivos fiscales en un rangoamplio y diferenciado de fines.

Mejora de restricciones y barreras: En un modelo de polticas activas, la preocupacin delos pases es generar regulaciones que faciliten la inversin. Para ello el mejoramiento del marcoregulatorio es un proceso continuo a partir del contacto permanente con los inversionistas.Recientemente, Francia estableci un consejo de ministros cuya agenda es influida por lasrecomendaciones de un comit formado por representantes de las empresas extranjeras. Por suparte, desde la dcada pasada Malasia ha ido flexibilizando las restricciones sobre propiedad yparticipacin que impona a la inversin extranjera. Ambos casos son tratados en el captulo III.

Polticas selectivas para mejorar el clima de inversin: Los gobiernos pueden haceresfuerzos deliberados de corto plazo para mejorar factores que influyen sobre el clima de inversin.Por ejemplo, no es poco comn que los pases refuercen la formacin de recursos humanos enmbitos donde existe carencia de ellos, pero al mismo tiempo se espera una demanda creciente por

parte de las empresas. De no cerrar esta brecha, se corre el riesgo de perder estas inversiones. CostaRica y El Salvador han instaurado programas de capacitacin especficos para satisfacer lascrecientes demanda de personal calificado (tcnicos bilinges) en los sectores de serviciosinternacionales, y Chile elabor un registro nacional de personas con dominio de ingls parafacilitar los procesos de reclutamiento de las empresas que necesitan personal bilinge.

Todos estos elementos aportan a mejorar la oferta del pas, y en particular, son tiles paracerrar la brecha cuando la oferta del pas es menor, pero cercana, a los requerimientos de lasempresas o la oferta de los pases competidores.

Focalizacin o Targeting:Por esta se entender la definicin que realiza un pas, por algncriterio, de priorizar o preferir un tipo de inversin por sobre otra, para luego tomar acciones quepermitan captar esos proyectos. Este concepto permea a todos los elementos anteriores. Por lo

menos hay dos razones por las cuales los pases adoptan este tipo de estrategia:Se desea lograr un objetivo especfico:para lo cual algunos proyectos aportarn al logro de

los objetivos propuestos y generarn el impacto deseado y otros no.

Escasez o uso eficiente de recursos:el nfasis de esta razn es ms bien prctico ya queconsidera que los recursos para la promocin de inversiones son escasos y que se requiere realizarun esfuerzo de promocin tal que supere un umbral mnimo para que este sea efectivo, por lo tanto,ser necesario focalizar los recursos disponibles.

Para seleccionar un foco, en general se usa alguno de los criterios siguientes o unacombinacin de ambos:

Intereses de los pases: los focos elegidos son los que contribuyen de mejor manera a losobjetivos de la poltica de atraccin de IED.

Caractersticas de los pases: los focos son elegidos en funcin de la consistencia entre lasventajas que poseen y los requerimientos de los potenciales inversionistas.

El caso ideal se da cuando ambos criterios coinciden. Es decir, el pas tiene ventajas ocondiciones que le permiten atraer IED en aquellos focos que son de su inters. En la medida quelos intereses estn muy por sobre las posibilidades reales de los pases, es decir, cuando se deseaatraer IED donde el pas no tiene las condiciones o la oferta (incluidos los incentivos) no esatractiva para los potenciales inversionistas, estos intereses se transformarn ms bien en


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deseos que no tienen base para concretarse, y se correr el riesgo de destinar recursos aactividades que no obtendrn los resultados esperados.

En la medida que un pas haya definido una estrategia de desarrollo la focalizacin debieraser el resultado natural de ella. En caso contrario, tendr un carcter ms bien operativo, queprincipalmente guiar el trabajo de las agencias de promocin. En todos los casos presentados en el

captulo III existe una definicin estratgica clara que privilegia un tipo particular de proyectos.

Cuadro 8POLITICAS ACTIVAS


3. Polticas integradas

Los mayores beneficios de la IED pueden ser logrados cuando existe una integracin entrelas polticas de atraccin de IED con las polticas de desarrollo del pas. Cuando ambas estncoordinadas e integradas, permiten por una parte potenciar o generar las condiciones que hacenatractivo a un pas para los inversionistas, y por otra, aprovechar al mximo los beneficiospotenciales de la IED. En casos especiales, como los de Irlanda y Singapur, la IED se ha

transformado en el eje fundamental del desarrollo del pas, incluso alineando al resto de las polticasen torno a ella. En casos menos excepcionales, la IED ha contribuido a desarrollar sectores deimportancia estratgica en el plan de desarrollo productivo del pas, como es el caso de la industriaexportadora de electrnica en Malasia (vase captulo III).

Los elementos principales que aparecen en este modelo son:

Institucionalidad y polticas de desarrollo econmico: Los responsables de disear yejecutar la poltica de desarrollo econmico aparecen explcitamente en este modelo. La poltica de


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atraccin de inversiones no est aislada, sino que aporta integradamente al desarrollo del pas. Elpas define estrategias y la IED es funcional al logro de ellas.

Desde el punto de vista de la dinmica de competencia internacional por atraer inversiones, laimplicancia principal de este modelo es que la oferta del pas puede ser modificada estructuralmenteal estar inserta e integrada a las polticas de desarrollo del pas. Por ejemplo, Irlanda promueve

como uno de sus atributos la alta calificacin de su fuerza laboral. Para mantener este atributocompetitivo cre un organismo (Expert Group on Future Skills Needs) encargado de analizar lafutura demanda de la industria por recursos humanos de forma de poder anticipar acciones quecierren las posibles brechas.

Impactos y beneficios:Adems, existe una conciencia clara sobre el aporte que la IED esthaciendo al pas. El caso de Francia es til para ejemplificar este punto. Este pas, junto conestablecer una institucionalidad coordinadora que responde al primer ministro, gener un conjuntode indicadores que refleja la nueva estrategia del pas y que por una parte le permite compararse consus competidores y por otra seguir de los avances de la poltica.

Empresas locales y capacidad de absorcin: Las polticas que se implementan no sloapuntan a atraer IED sino tambin a generar las condiciones para que se maximice la absorcin desus beneficios. Para ello es fundamental elevar la competitividad de las empresas locales para que seintegren a las redes de produccin y comercializacin de las empresas extranjeras.

Cuadro 9POLITICAS INTEGRADAS



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C. Polticas especficas para la atraccin de inversiones.

En esta seccin se desarrolla en profundidad dos de los principales elementos quecaracterizan un marco de polticas activas: las polticas de promocin, en particular, la constitucin

de agencias de promocin de inversiones, y las polticas de incentivos..

1. Las polticas de promocin: las agencias de promocin deinversiones.

Uno de los principales desafos que enfrentan los pases de Amrica Latina y el Caribe paraatraer IED es el desconocimiento de los potenciales inversionistas sobre los atributos y ventajas queofrece el pas o una localidad especfica, lo que se traduce en:

Asimetras de informacin: Las empresas requieren de un conjunto dado de informacinen el proceso de toma de decisiones, sin embargo, la informacin no siempre existe, estdisponible o es de fcil acceso. Se genera entonces una brecha entre los requerimientos de

informacin de los potenciales inversionistas y la informacin disponible. Por otra parte,los potenciales inversionistas pueden no considerar a un pas en sus evaluaciones delocalizacin por desconocer sus atributos o incluso pueden tener a priori una percepcindistorsionada y negativa de la realidad de un pas slo por falta de informacin.

Alto costo de aprendizaje y puesta en marcha: Para las empresas que invierten porprimera vez en un pas, el desconocimiento de aspectos tales como los procedimientoslegales, el mercado de los factores, la cultura empresarial, o incluso sobre las condicionesbsicas de la vida cotidiana, -como la seguridad, el sistema de salud o el colegio para loshijos, - se pueden transformar en una barrera para el establecimiento de la empresa, y por lotanto, en riesgo de perder una potencial inversin.

El mecanismo ms comn que utilizan los pases, e incluso las provincias estados,departamentos o regiones, para resolver los problemas anteriores es la creacin de agencias,unidades o programas de promocin de inversiones, entendiendo la promocin como el conjunto defunciones y actividades que se realizan con el objetivo de dar a conocer las ventajas del pas,proveer de informacin relevante a potenciales inversionistas y facilitar el proceso de toma dedecisiones e instalacin en el pas, por mencionar algunas. Por simplicidad, independiente de quesea una agencia especializada en promocin de inversiones o un departamento dentro de unministerio, a todas ellas se les denominar API (Agencia de Promocin de Inversiones).

La creacin de API en el mundo, ms bien el aumento acelerado en el nmero de ellas, es unfenmeno relativamente reciente. El avance de los pases en la adopcin de reformas y polticaseconmicas orientadas a la atraccin de inversin extranjera, se ha traducido tambin en unincremento de la competencia entre los distintos pases por atraer este tipo de inversiones, y en

consecuencia en la creacin y constitucin de ms API. Ms de 160 los pases tienen en laactualidad agencias de inversiones a nivel nacional, existiendo sobre 250 API a nivel subnacional(regiones o provincias dentro de un pas), y dos tercios de ellas fueron creadas en la ltima dcadadel siglo pasado (1990-2000) (UNCTAD, 2001).

Funciones de las agencias de promocin de inversiones:Las funciones de las agencias dependern del rol u objetivos que se les asigne, si bien, en su

mayora se orientan a apoyar las distintas fases del proceso de toma de decisiones de uninversionista. Sin considerar las funciones de apoyo (tales como administracin, asistencia legal,


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sistemas de informacin, planificacin estratgica, capacitacin, etc.), es posible identificar a lomenos cinco funciones primarias en el trabajo de una API, y otras cuatro, que si bien nonecesariamente estn en el centro del rol de una API, complementan las labores de promocinpropiamente tales.

Funciones primarias:

Anlisis de Oportunidades: Bsqueda de informacin y anlisis de las potencialesoportunidades de inversin, considerando tanto los potenciales inversionistas (pases, sectores,empresas, tomadores de decisiones, factores relevantes en la toma de decisiones, etc.), como lascondiciones del pas receptor (sectores y empresas, ventajas de localizacin, evaluacincomparativa(benchmark) de variables relevantes con otros pases, etc.). Las actividades tpicas sonla realizacin de anlisis sectoriales, inteligencia de negocios, construccin y anlisis de bases dedatos, generacin de datos relevantes para los inversionistas (precios de factores, disponibilidad derecursos humanos, comparaciones con competidores, etc.). Posteriormente, una parte de lainformacin generada se transformar en productos para la promocin (folletos, pgina web,documentos, etc.) y otra alimentar el trabajo proactivo de la API y la satisfaccin de losrequerimientos de informacin de los inversionistas.

Imagen pas:Es el conjunto de acciones destinadas a generar una imagen del pas favorable ala inversin extranjera. Actividades como seminarios de promocin o campaas de marketing sonherramientas que aportan a la construccin de esta imagen. Sin embargo, para llegar a una audienciaamplia, las actividades ms propias son la definicin del mensaje (imagen que se desea proyectardel pas), la contratacin de una agencia de relaciones pblicas (generalmente internacional) y lapublicidad en medios internacionales, que finalmente pueden tomar la forma de una campaa deimagen pas.

Marketing focalizado: Habiendo identificado a los inversionistas (sectores, empresas y/otomadores de decisiones) las API deben realizar las acciones necesarias para contactarlos ycomunicarles la oferta del pas. El fin ltimo es llegar a tener contacto directo con el tomador dedecisiones en una empresa objetivo. Antes de que eso ocurra, en la mayora de los casos habr querealizar varios tipos de acciones de marketing tales como participacin y exposicin en ferias

sectoriales, realizacin de seminarios de promocin en el exterior, organizacin de eventospromocionales (por ejemplo, una comida en la embajada), campaas de marketing electrnico,llamados en fro, organizacin de misiones empresariales, envo de paquetes informativos, etc.

Servicios al inversionista: Es el conjunto de actividades que brindan las API a losinversionistas durante el proceso de evaluacin y en la posterior puesta en marcha del proyecto. Siel pas est en una lista larga la empresa posiblemente requerir informacin adicional (porejemplo, costos de arriendo y servicios bsicos, o regulaciones laborales), y cuando est en la listacorta, la empresa podra enviar al pas a un equipo evaluador. La API podr apoyar este procesoorganizando la agenda de visita y generando los contactos requeridos (con autoridades,proveedores, potenciales socios). Si la empresa finalmente decide invertir, la API podr guiarlos enel proceso (temas legales, ambientales, regulaciones, etc.).

Seguimiento y atencin post-inversin:Una fuente importante de generacin de inversioneses la expansin de las empresas ya instaladas en el pas. A este respecto, los mejores promotores deun pas son los clientes satisfechos. Las API realizan acciones para dar seguimiento a estasempresas, detectar y tratar de dar solucin a posibles problemas o diferencias de expectativas, ytambin pueden realizar acciones para motivar la reinversin.


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Funciones complementarias:

Mejora del clima de negocios y asesora a la autoridad:La cercana permanente que unaAPI puede mantener con los inversionistas potenciales y ya establecidos, la coloca en una mejorposicin para entender las dificultades que presenta el pas para atraer a los inversionistas. Las APIpueden convertirse en el asesor, diseador de polticas o lobbysta frente a la autoridad para

mejorar el clima de inversin del pas, e incluso puede asumir las coordinacionesinterinstitucionales necesarias para que ello ocurra.

Administracin de incentivos:En general, los incentivos que manejan los pases para atraerinversiones son administrados por instituciones diferentes a las que realizan promocin. Sinembargo, las API pueden asumir tanto las funciones de evaluacin, asignacin y/o desembolso deincentivos, o slo apoyar a las empresas a que presenten las postulaciones necesarias para recibir losincentivos que ofrece el pas. Dado que los incentivos son parte del proceso de negociacin, y portanto de venta, las API a lo menos deben manejar la informacin y estar en coordinacinpermanente con las instituciones que administran dichos incentivos.

Mejora de la competitividad de las empresas locales: La insercin de las empresasextranjeras en la economa local, y por tanto, la capacidad de los pases para captar los beneficios de

la IED, depende, entre otros, de la madurez y competitividad de las empresas locales, lo que lespermitir convertirse en proveedores de productos o servicios a las empresas extranjeras. Se observaque el apoyo en la mejora de la competitividad de las empresas locales es una funcin que engeneral asumen las API que son parte de una agencia de desarrollo econmico, la cual tiene entresus funciones este tipo de actividades.

Cuadro 10RELACION ENTRE LA API Y EL INVERSIONISTA



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Presupuesto y dotacin de recursos humanos

La capacidad de accin de una agencia est determinada, entre otros factores, por el tamaode su presupuesto y la dotacin de recursos humanos (que en general es una variable dependiente dela anterior). Los resultados de un estudio reciente (Morisett y Andrews, 2004), que encuest a 75API de 58 pases a principios del ao 2002, sugieren que el tamao del presupuesto de una agencia

si importa, y que para ser efectivo, los esfuerzos promocionales requieren un nivel mnimo decompromiso financiero. Las agencias con presupuestos pequeos obtendran resultados pocosignificativos en la atraccin de inversiones, y a su vez, los incrementos pequeos en lospresupuestos tampoco acusaran un gran impacto.

El mismo estudio indica que nivel ptimo de presupuesto no est definido, pero hasta unmonto de US$ 11 millones se pudo observar que los aumentos en los presupuestos de promocintienen rendimientos crecientes. El gasto promedio anual en promocin de una agencia es de 2,6millones de dlares, pero en el 50% de las agencias dicho presupuesto no excede los 650.000dlares. Una agencia tpica de un pas en desarrollo tiene un presupuesto anual de menos de450.000 dlares y emplea a un equipo de diez profesionales.

En relacin a la dotacin de personal, en una visin ms normativa y considerando las

mejores prcticas, MIGA (2005) propone una estructura de agencia con una dotacin mnima de 25personas (considerando slo la oficina central). Como punto de comparacin, las agencias deIrlanda y de la Repblica Checa, ambas consideradas casos exitosos, tienen ms de 300 y 140empleados respectivamente. En el captulo III se presenta en detalle la estructura organizacional deCzechInvest.

Oficinas de promocin en el exterior y subnacionalesLa presencia permanente y cercana a los potenciales inversionistas, a travs de oficinas o de

representaciones en el exterior, facilita enormemente las actividades de promocin. A fin decuentas, la atraccin de inversiones es una actividad que se sustenta en el establecimiento derelaciones y redes, que son las que permiten acceder a la informacin sobre potencialesinversionistas o establecer los contactos que permiten llegar a los tomadores de decisiones

adecuados en las empresas. La posibilidad de interactuar frecuentemente con asociacionesempresariales, participar en seminarios, conocer directamente el mercado y los cdigos locales,tener al posibilidad de agendar reuniones con poca anticipacin o acceder a contactos personales deforma inmediata, facilitan la creacin de redes y esa cercana es valorada por los inversionistas. Sinembargo, el mantener una oficina en el exterior, en especial en los pases desarrollados, es tambinuna actividad de alto costo. Por esta razn son pocos los pases que lo mantienen oficinas dedicadasexclusivamente a las labores de promocin de inversiones. Hasta el 2001, el promedio de oficinasde este tipo pertenecientes a los pases de la OCDE era 7 (UNCTAD, 2001). En pases comoIrlanda, donde la atraccin de IED es uno de los ejes fundamentales de la poltica de desarrollo, lared externa llega a 13 oficinas (5 de ellas en Estados Unidos).

La existencia de oficinas de promocin de inversiones a nivel subnacional, es decir, deestados, regiones, provincias o departamentos, responde a lo menos a dos situaciones: i) tal comolos pases compiten entre s por atraer inversiones, las diferentes localidades dentro de un pascompiten por llevar esas inversiones a su propio territorio; ii) los inversionistas necesitan contar coninformacin detallada y especfica sobre las distintas localidades dentro de un pas. Equipospreparados y con asiento en estas diferentes localidades facilitan el trabajo de evaluacin.


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2. Las polticas de incentivos

La utilizacin de incentivos para hacer ms atractivo a un pas o una localidad especfica esotra de las formas de poltica activa que utilizan los diferentes gobiernos en el mundo y en AmricaLatina y el Caribe. Estos incentivos pueden tomar diferentes formas, pero en general se agrupan en:incentivos fiscales (rebajas o eliminaciones temporales o permanentes de impuestos de distinta

ndole) o incentivos financieros (subsidios directos que tienden a bajar el costo de la puesta enmarcha u operacin de la inversin activo fijo, capacitacin, servicios bsicos, y otros-, en laforma de aportes no reembolsables, rebajas en el valor de los factores productivos o servicios, oprovisin de la infraestructura necesaria).

Desde un punto de vista terico, los incentivos se justifican y tienen su razn de ser en laposibilidad de corregir fallas de mercado y en la existencia de externalidades positivas quebenefician al pas. El riesgo y la incertidumbre que enfrenta un nuevo inversionista, tanto nacionalcomo extranjero, y las barreras y costos que estos factores representan pueden ser reducidosofreciendo los incentivos correctos. Los beneficios que esta inversin trae consigo, como latransferencia tecnolgica o la creacin de empleo, o el efecto positivo que genera la primeraempresa que se instala en el pas, justificaran la entrega de incentivos, siempre que sus costos no

excedan los beneficios sociales esperados.Adems, en el caso de la inversin extranjera, los incentivos pueden ser usados para aumentar

el atractivo de un pas en trminos de costos cuando se compite con otras regiones por undeterminado proyecto de inversin. Desde el punto de vista de un pas que desea atraer IED, lasituacin ideal se da cuando las condiciones del pas son suficientes para satisfacer las expectativasde los potenciales inversionistas y, al mismo tiempo, es superior a la oferta (que incluye incentivos)que pueden hacer los otros pases competidores. En esta situacin ideal no es necesario que el pasofrezca incentivos. Sin embargo, son poco frecuentes los casos en que una ubicacin geogrfica esclaramente superior a otra. En general, los pases o ciudades que han arribado a la fase final deseleccin (lista corta) presentan condiciones de competitividad relativamente similares. De all,que la posibilidad de acceder a incentivos puede influir en la decisin de localizacin que adopte laempresa.

La dinmica de la oferta de incentivos

Los incentivos estn insertos en un proceso de negociacin (con el potencial inversionista) ycompetencia (con otros pases), por lo cual se presentan un conjunto amplio de posibilidades yopciones estratgicas para los pases. Para visualizarlas tomemos el ejemplo de un pas A, que deseaatraer la inversin de una empresa extranjera, y que est compitiendo con el pas B. As se tieneque:

Req = Requerimientos de la empresa extranjera.Cond (A) = Condiciones generales del pas A, sin considerar incentivos.Inc (A) = Incentivos que ofrece el pas A

Oferta (A) = Oferta del pas A (Cond A+ Inc A)Ben (A) = Beneficios de la inversin desde la perspectiva del pas A.Cond (B) = Condiciones generales del pas competidor B, sin considerar incentivos.Inc (B) = Incentivos que ofrece el pas BOferta (B) =Oferta del pas B (Cond B + Inc B)

La situacin ideal, desde el punto de vista del pas A, se da cuando las condiciones del pas sonsuficientes para satisfacer los requerimientos de la empresa extranjera, y al mismo tiempo es


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superior a la oferta que pueden hacer los competidores (incluyendo los incentivos de estos). En estasituacin ideal no son necesarios los incentivos.

Es decir, Cond(A) >= Exp.Cond(A) > Oferta(B)Inc(A) = 0

Un pas que sigue este tipo de estrategia concentrar sus esfuerzos en mejorar su oferta (lascondiciones del pas) por medio de polticas generales, por sobre el uso de incentivos. Asimismo,posiblemente destine recursos y esfuerzo a hacer promocin de los atractivos del pas (estabilidad,infraestructura, educacin, clima de negocios, etc.), siguiendo una estrategia que algunos handenominado concurso de belleza, por estar basada slo en presentar los atractivos del pas paraser juzgados por los inversionistas (Poniachik, 2002).

Sin embargo, la estrategia anterior en su forma pura es la ms difcil de seguir, y de observaren la prctica. As tambin, son pocos los casos en que una localizacin es claramente superior aotra. En general, los pases o ciudades que han arribado a la lista corta presentan condicionesrelativamente similares. De all que la posibilidad de acceder a incentivos puede influir sobre la

decisin de localizacin de la empresa.

Cuando se ofrecen incentivos, el monto de estos debiera tender a ser el menor posible, peroque al mismo tiempo permita que la oferta del pas sea mayor a las expectativas de la empresa, ymayor a la oferta de los competidores. Adicionalmente, el costo de los incentivos ofrecidos debe sermenor que los beneficios que el pas obtiene producto de la inversin.

Oferta (A) >= ReqOferta (A) = Cond(A) + Inc(A)Oferta (A) > Oferta (B)Inc(A)


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juego las motivaciones polticas de la autoridad, por ejemplo, apoyando un proyecto generador deempleo ante la proximidad de una eleccin.

Los inversionistas, concientes de la dinmica anterior, presionan para obtener los mayoresbeneficios por parte de las autoridades. Su objetivo final ser maximizar la oferta del pas. Lo que setraduce, utilizando la frmula anterior, en que sus requerimientos ya no son un dato fijo sino

variable.En esta dinmica, es posible visualizar un panorama de competencia bastante complejo,

donde los inversionistas presionan para obtener los mayores beneficios por parte de las autoridades.Por su parte, los pases se ven enfrentados al dilema del prisionero, tambin tratado en por Omany Charlton, donde pueden cooperar entre ellos y reducir los montos de los incentivos ofrecidos, otratar de hacer una mejor oferta que su competencia, lo que podra traer como beneficio adjudicarseel proyecto, pero al mismo tiempo el riesgo de entrar en una guerra de incentivos o de ofrecer unincentivo mayor al beneficio que el proyecto traera al pas.

Asignacin y alcance de los incentivos

Se pueden distinguir dos formas de asignacin de incentivos: automtica y por evaluacin

caso a caso. En la asignacin automtica, las empresas se hacen acreedoras de los incentivosdisponibles en la medida en que los proyectos de inversin cumplan con los requisitos depostulacin establecidos (para lo cual deben presentar una postulacin y ser evaluados). El rol delos tomadores de decisiones es aprobar o rechazar la solicitud de subsidios.

Enun sistema de asignacin por evaluacin caso a caso, los subsidios se otorgan en funcindel mrito del proyecto de inversin, para lo cual se establecen previamente criterios de evaluacin.El monto del subsidio depender de los resultados de la evaluacin que se haga. La ventaja de estacategora de subsidios es que permite focalizar el apoyo en funcin del impacto que se esperageneren los proyectos, con lo cual se optimiza el uso de los recursos pblicos. La desventaja es quepor el tipo de evaluacin requerida se hace ms costosa su administracin.

Adicionalmente, es posible observar dos formas de administrar la asignacin de incentivos

caso a caso: una en que el mecanismo de subsidio est reglamentado e institucionalizado, concriterios establecidos e informacin clara y transparente, y otra en que no est institucionalizado nireglamentado, y en que la asignacin de incentivos es parte de un proceso de negociacinindividual, donde a priori no estn establecidas las condiciones del incentivo. Esta ltima es mscomn en los pases donde los estados o municipios tiene autonoma para ofrecer paquetes deincentivos armados especficamente para alguna empresa.

Por otra parte, los incentivos pueden ser de alcance general o focalizados en un sectorparticular o entregados para cumplir con un objetivo especfico. En general tiende a haber unacoincidencia entre los incentivos generales y los de asignacin automtica, y entre los focalizados ylos de asignacin caso a caso.

Una de las preguntas que deben resolver los pases es qu tipo de incentivos, si es que suestrategia de atraccin de inversiones los considera, son los ms funcionales a los objetivos que sedesean lograr. En la medida que estos objetivos apunten a atraer inversin ms sofisticada, comopor ejemplo en investigacin y desarrollo, se observa que los incentivos son tambin msfocalizados (vase captulo IV). En Irlanda, por ejemplo, la atractiva tasa tributaria, que con un12,5% es la ms baja de los pases de la UE y la OCDE, es complementada con un conjunto deincentivos financieros, que opera directamente IDA Ireland, la agencia de irlandesa de promocinde inversiones. Esta como parte de su proceso de negociacin con los potenciales inversionistaspuede ofrecer un paquete de incentivos que considera apoyo financiero directo (grants) paracontratacin, entrenamiento, investigacin y desarrollo, y activo fijo. Los principales criterios de


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IDA para definir el monto de los incentivos son la calidad del empleo creado y la ubicacingeogrfica del proyecto.

Otro ejemplo es el de la Repblica Checa, que a partir del ao 2004 cre un programa deincentivos para atraer Centros Tecnolgicos que estuvieran relacionados con actividadesproductivas. Para apoyar este tipo de actividades, independiente de si la propiedad es nacional o

extranjera, se subsidia hasta el 50% de los costos de inversin en los primeros cinco aos o hastados aos de salarios de los nuevos empleados, as como hasta el 35% de los costos de capacitacinespecfica y 65% de los de capacitacin general.

En cambio, Malasia (presentado en el captulo III) ha basado su sistema de incentivos enexenciones y rebajas fiscales. Desde varias dcadas atrs el gobierno ha estimulado la IED a travsde un amplio sistema de incentivos que est en lnea con las prioridades estratgicas definidas porel pas. Los dos principales incentivos son el Pioneer Status y el Investment Tax Allowance. Elprimero establece una exencin tributaria al impuesto a las empresas de entre un 70 al 100% por unplazo que puede llegar hasta 10 aos. El segundo, que es alternativo al primero, consiste en unaasignacin de un porcentaje (entre el 60 y 100%) del gasto de capital incurrido por la empresas,para ser descontado sobre el 70 a 100% del ingreso tributable. El sistema de incentivos se ha idoampliando para ir incorporando a las nuevas actividades y productos promovidos por el pas. Esta

caracterstica es destacada por Thomsen (2004), quien habla de que en Malasia hay proliferacin,no escalamiento. Los ltimos sectores incorporados al sistema de incentivos son los servicios nonecesariamente relacionados con la manufactura, que son parte de los tres pilares del recientementelanzado tercerIndustrial Master Plan 2006-2020.

Utilidad de los incentivos

Algunas de las preguntas que suelen surgir son si los incentivos realmente influyen en latoma de decisiones de los inversionistas, si se entregaron o no ms incentivos de lo que la empresanecesitaba o, si la inversin se hubiese realizado o no en ausencia de subsidio. Respuestas claras aestas preguntas son difciles dada la asimetra de informacin que caracteriza esta situacin.

La evidencia emprica, registrada por mltiples investigadores, indica que en la primera fase

de seleccin de pases, en la cual la empresa identifica su lista larga, los incentivos no sonespecialmente relevantes, siendo las ventajas estructurales de cada pas las que entran encompetencia. Sin embargo, los incentivos toman un papel ms importante, en particular entre lasempresas que andan en la bsqueda de ganancias en eficiencia, al momento de evaluar y compararlos pases que ya son parte de la lista corta. Es decir, los incentivos no son el factor ms relevantede decisin, pero pareciera que influyen al momento final de seleccionar una ubicacin por sobreotra.

Cuando el incentivo implica el desembolso directo de recursos financieros por parte de laautoridad, los mecanismos de evaluacin ex - ante y ex - post son ms rigurosos. Sin embargo,como se expres anteriormente, esta evaluacin no es trivial. Existen algunos parmetros que sonms fciles de cuantificar, como por ejemplo las exportaciones del proyecto o los ingresos a las

arcas fiscales por lo impuestos a las utilidades que generar, pero hay otros parmetros relevantesque son mucho ms difciles de estimar, por ejemplo, en cunto se puede valorar la instalacin dela primera gran empresa en un sector que se desee desarrollar y que podra estimular la llegada deotras empresas?

La pregunta que siempre persistir es si se entregaron o no ms incentivos de lo que laempresa necesitaba o si la inversin se hubiese realizado o no en ausencia de subsidio. Unarespuesta clara a esta pregunta slo se podra tener si la empresas revelara ex -ante o ex -post suestrategia de negociacin. En la prctica, dado que lo anterior no suele ocurrir, slo es posibleobtener una percepcin durante el proceso de negociacin. Dada la falta de certeza en este punto,


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pases como Irlanda consideran en forma explcita en su metodologa de evaluacin un factor deajuste que considera la probabilidad de que el incentivo (aporte directo no reembolsable) haya sidoredundante.

En resumen, la situacin ideal desde el punto de vista del beneficio global, es que los pasescompitan en base a sus ventajas estructurales y que no ofrezcan incentivos. Sin embargo, la

motivacin que tienen los pases para ofrecer incentivos (fiscales o financieros) como forma dehacerse ms atractivo a los ojos de los potenciales inversionistas, y por tanto materializar unainversin, es alta, haciendo que la situacin ideal de competencia sin incentivos no se cumpla. Dadaesta situacin, si un pas ha decidido ofrecer incentivos, sean estos para empresas nacionales oextranjeras, la sugerencia es que revisen sus esquemas actuales en funcin del tipo de inversin quedesean atraer. En la medida que aumenta la competencia por inversin de mayor calidad, losesquemas de incentivos tambin se hacen ms complejos y dirigidos. Por este motivo, los pases quedeseen atraer este tipo de inversin debieran avanzar hacia mecanismos ms focalizados,manteniendo siempre el resguardo de que los beneficios sociales de la inversin sean mayores quelos costos asociados a los incentivos.


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II. Evaluacin de las polticas enAmrica Latina y el Caribe

Entre fines del 2005 y principios del 2006 se realiz

Politicas Activas Para Atraer ID en America y El Caribe CEPAL

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