Susunan dan Penyusunan ulang

Pada bab tiga ini, kami membandingkan struktur dari Universitas McDonal

dan Universitas Harvard. Perbandingannya mungkin akan menjadi yang sudah

seharusnya setelah pembaharuan. Larry Summers memegang kendali sebagai

presiden Harvard pada tahun 2001. Seorang ahli ilmu ekonomi dan mantan

sekretaris perbendaharaan U.S., universitas yang layak memerlukan sebuah

pemeriksaan. Dari kantor presiden, dia mengemukakan seri instruksi baru. Dia

pertama kali mencobanya pada system tingkatan siswa yang belum lulus, dimana

setengah dari jumlah siswa mendapat A dan 90 persen lulus dengan baik.

Selanjutnya dia menetapkan untuk pergantian masa jabatan, mendorong lebih

untuk penguasaan bahasa asing, dan meminta staf pengajar (khususnya professor

senior) untuk menghabiskan waktu lebih banyak bersama siswa. Dia

melakukannya melalui rencana pembelajaran untuk membangun sebuah

penegasan untuk pembaharuan pendidikan dan rangkaian pelajaran antar cabang

ilmu pengetahuan.dia juga mengusulkan sebuah pusat pengobatan dan ilmu

pengetahuan untuk mendorong penelitian lebih. Pada akhirnya, dia

mengumumkan sebuah langkah penting untuk membangun kampus tambahan

melewati “Charles River” menuju rumah pertumbuhan dan perkembangan baru.

Inisiatif Summers bertujuan untuk mempererat struktur Harvard yang trkenal

terdesentralisasi dan membuat jabatan presiden agar lebih berwenang. Bagaiman

rencana-rencananya akan berjalan? Pengalaman sebelumnya mengenai sebuah

penyusuna ulang atau Restructuring sama sekali tidak memuaskan. Inisiatif utama

untuk pembentukan struktur ulang dan prosesnya sering kali tidak tahan lama dan

bermanfaat.

Pada 1984, strategi guru Michael Porter menyarankan sebuah perluasan

reorganisasi dari miliaran dolar penerbitan besar McGraw-Hill – yang mana

dibagi ke dalam buku, majala, dan divisi layanan financial – ke dalam 21 segmen

“pasar pusat”. “tapi skema backfired Porte”, tulis Beam (1989, p.40). Aset

penguasaan campuran secara terperinci dari McGraw – Hill berharga ratusan

susunan pegawai dari job mereka, namun telah jatuh jauh dari perkiraan

manajemen. Pendapatan pada 1988 tumbuh hanya 3.8 persen dalam angka 1,8

milyar dolar, rendah dalam angka inflasi. McGraw-Hill tidak lama menjadi

pemimpin pada penerbitan majalah perdagangan, industry yang sekali berkuasa.

Divisi terbaik adalah yang sedikit penyusunan ulang,. Pelakasana McGraw

berkomentar, “Pusat pasar merupakan sebuah atom (bom) yang memecah

perusahaan. Ide menarik yang merupakan solusi untuk permasalahan ini dapat

ditemukan di dalam perusahaan, melalui penyusunan ulan bagian-bagiannya.

Sekarang, saat sesuatu berjalan tidak sesuai, kami menyusunnya ulang”. (Beam,

1989)

Penyusunan ulang merupakan sebuah kekuatan besar namun beresiko

tinggi untuk kemajuan. Sebuah struktur organisasi pada momen apapun

mencerminkan resolusinya dalam sekumpulan tetap sebuah dilemma. Kami

memulai bab ini dengan membahas dilemma itu. Lalu berdasar pada kerja Henry

Mintzberg dan Sally Helgesen, kami menggambarkan beberapa komponen utama

bahwa organisasi menggunakannya seperti mereka mencoba meluruskan struktur

dengan misi dan lingkungan. Kami menyimpulkan berdasar pada beberapa contoh

kasus yang menggambarkan dua hal, kesempatan dan tantangan yang pemimpin

temui pada saat percobaan untuk membuat desain structural yang lebih tepat.

PERMASALAHAN STRUKTURAL

Menemui kepuasan sebuah sistem dari suatu peranan dan hubungan

berlanjut,perjuangan yang bersifat universal. Manajer jarang sekali mendapat

suatu masalahn dengan pemecahan masalah yang jelas dan cepat. Bahkan, mereka

menghadapi secara langsung masalah structural yang sedang berlangsung dengan

sangat tangguh dengan suatu jawaban yang tidak mudah.

Pembedaan vs penyamarataan

Tekanan yang ada antara mengatur pekerjaan dan mengendalikan berbagai

kemampuan akan membuat suatu masalah klasik seperti apa yang kita saksikan

pada bab 3. Semakin rumit struktur peranan(banyak orang melakukan banyak hal

yang berbeda), semakin sulit hal ini untuk dijaga dalam suatu perusahaan yang

terpusat dan kuat. Berfikiran tentang tantangan yang dihadapi Larry Summers

sebaik mungkin ia mencoba untuk membawa perusahaan tersebut kepada level

teratas dalam menyuelaraskan suatu keseluruhan yang memiliki sejarah panjang

tentang pemusatan. Selama kerumitan tumbuh, sebuah perusahaan membutuhkan

sesuatu yang lebih canggih dan mahal dengan strategi menyeluruh. Aturan,

kebijakan, dan kepemimpinan haruslah dimajukan dengan berbagai strategi

sampingan.

Kesenjangan vs kelengkapan

Jika suatu kunci pertanggungjawaban sangatlah tidaklah mudah untuk diangkat,

hal yang penting akan jatuh ke dalam suatu lubang. Berlawanan dengan hal

tersebut, pemeranan dan tugas dapat menjadi saling tumpuk menumpuk,

menciptakan konflik, membuang keahlian dan pengulangan yang tidak diinginkan.

Seorang paisen di sebuah rumah sakit ternama memanggil suaminya dan meminta

untul pulang sebelum dirinya menjadi gila. Pada saat malam hari dia tidak dapat

tidur karena pegawai-pegawai rumah sakit tersebut membuatnya terjaga sepanjang

waktu dengan melakukan hal yang sama berulang kali. Berbeda ketika dia

membutuhkan sesuatu panggilan yang ia kirimkan tidak pernah mendapat

tanggapan.

Tingkatan baru dari departemen homeland security membuat kejutan

serangan teroris 11 september, yang diharapkan akan mengurangi tingkat

kesenjangan dan kesalinglengkapan diantara berbagai lembaga yang

bertanggungjawab ancaman tersebut. Penugasan dalamperusahaan tersebut ke

departemen yang baru seperti imigrasi, pertahanan Negara, pengelolaan gawat

darurat, dan analis intellijen. Dan dua yang paling menonjol dari lembaga anti

terorismae adlah FBI dan CIA dengan sejarah terjadinya kesenjangan,

kesalinglengkapan, dan pertengkaran mereka yang menjadikan mereka terpisah

dari lembaga-lembaga baru yang lainnya(Firestone, 2002).

Waktu akan memperlihatkan seberapa mampukah suatu susunan baru mencapai

tujuan yang diidam-idamkan.

Kekurangangunaan vs kelebihan

Jika pegawai memilki sedikit pekerjaan mereka akan merasa bosan dan akan

cenderung melakukan apa yang orang biasa lakukan. Di sebuah kantor dokter

seorang juru tulis mampu menyelesaikan hampirt semua selama pagi itu. Setelah

makan siang, mereka mengisi waktu dengan berbicara(ngobrol0 dengan keluarga

mereka dan temanmereka. Sebagai hasilnya, jaringqan telepon kantor menjadi

selalu sibuk, sehingga membuat paien sulit untuk membuat suatu pertemuan.

Sementara itu, para perawat diombang ambingkan oleh para pelnggan dan

pekerjaan-pekerjaan rutin lainnya. Saking terlalu sibuknya mereka berbicara

dengan para pasien, sehingga mereka terbiasa berbicara dengan perkataan kasar.

Pasien mengeluh atas ketidak sopanan itu. Suatu keseimbangan struktur yangt

lebih baik dicapai dengan penugasan kembali beberapa tugas kantoran milik para

perawat tersebut.

Kekurangjernihan vs kekurangkreatifan

Jika seorang pegawai kurang jelas mengenai apa yang mereka seharusnya

kerjakan, biasanya mereka mengambil peranan merekla sendiri berdasarkan

keinginan mereka masing-masing daripada memperhatikan target perusahaan

yang biasanya berujung pada suatu permasslahan. Suatu pendekatan baru yang

kreatif dilakukan suatu Big Mac seperti McDonald, yaitu bukanlah apa yang dicari

oleh para pelanggan mereka namun ketka tanggung jawab diartikan lebih, orang

cenderung menetapkan peranan dalam cara perkantoran. Mereka dengan percaya

diri mengikuti deskripsi tugas yang mereka harus lakukan tanpa melihat

bagaimana pelayanan mereka dan kekurangan produk mereka. “ Anda

menghilangkan tas saya!” seorang penumpang yang marah berteriak didepan

manajer sebuah agen penerbangan. Manajer tersebut menanggapi dengan suatu

pertanyaan,”bagaiman penerbangan anda tadi?”. “hey, saya bertanya tentang tas

saya,” kata sang penumpang. ”Ini bukan tugas saya”,jawab sang manajer,”silakan

temui orang bagian bagasi.” Penumpang itu bukanlah seorang pelanggan yang

senang.

Kelebihan untuk mandiri vs kelebihan yang

ketergantungan

Jika kemampuan seseorang ataupun suatu kelompok terlalu mengandalkan diri

mereka sendiri, orang akan merasa terkucilkan dan tidak didukung. Seorang guru

sekolah merasa kesepian dan tidak didukung dikarenakan pekerjaan yang

menuntutnya agar menjadi penanggungjawab tunggal suatu kelas tanpa elohat apa

yang dilakukan oleh orang dewasa yang lainnya. Lalu, suatu tindakan dilakukan

untuk membuat kerjasama yang semakin dekat yang telah herulang kali dilakukan

selama ini. Sejalan dengan itu, jika kesatuan dan peranan sangat erat terkait,

orang-orang menjadi bingung mulai dari pekerjaan dan menghabiskan waktu pada

untuk hal yang tidak perlu dalam perusahaan. IBM kehilangan keunggulannya

dalam dunia usaha dalam bidang komputer dikarenakan pengambilan keputusan

yang membutuhkan banyak perstujuan dari bagian dan divisi setingkat

bahwasanya produk baru telah terlalu dalam perancangan dan terlambat

dipasarkan. Kemampuan Howlett Packard dalam penemuan pada tahun 1990an

mengalami terhambat pada masalah yang sama.

Terlalu longgar vs terlalu ketat

sebuah tantangan dalam situasi yang gawat ini adalah bagaimana menjaga

perusahaan tanpa adanya tindakan pencegahan. Jika perusahaan terlalu longgar,

orang akan melakukan segala sesuatu dengan cara mereka sendiri atau bahkan

menghilang entah kemana tanpa memperhatikan apa yang orang lain lakukan.

Sedangkan perusahaan yang terlalu dalam menegakkan peraturan akan

menybabkan orang menghabiskan waktu mereka untuk mencoba menentang

sistem.

Kita dapat lihat beberapa bahaya yang terjadi dari longgarnya peraturan suatu

perusahaan akuntansi seperti Andersen Worldwide yang

bertanggungjawab atas keterlibatannya dalam skandal Enron. Serpihan-

serpihan dokumen dan catatan yang telah diubah dalam kantor Enron

tersebut. Kemudian di kantor markas besar kepolisian Chicago, Andersen

telah membentuk tim audit internal, suatu kelompok yang rata-rat bertugas

untuk memeriksa pekerjaan disuatu kantor daerah. Namun hal ini tidak

sama seperti suatu perusahaan akuntansi yang besar yang lain. Andersen

membiarkan mereka bekerja di garis depan melakukan pendekatan kepada

pelanggan dengan cara apapun yang melampaui batas yang ditentukan

batas perusahaan PSG. Kebebasan ini menjadikan potensi mereka

melakukan keputusan sendiri, yaitu dengan memebrikan janji-janji kepad

pelanggan namunhal tersebut akan kembali menjadi hantu bagi

perusahaan tersebut. Kendali yang terlalu santai akan berimbas pada

situasi dimana ketika seorang pembuat keputusan diberikan kekuasaan

untuk monolak perhitungan yang tidak masuk akal dan janggal.

Contoh lain yang terjadi seperti pada pengelolaan kesehatan. Semua kesehatn

pegawai ditanggung oleh perusahaan asuransi, yang berarti memberikan

peluang kepada juru tulis untuk meniadakan atau bahkan menolak suatu

perawatan untuk pegawai. Beberapa dokter mengeluhkan hal tersebut,

karena waktu habis lebih banyak hanya untuk menghubungi administrasi

perusahaan asuransi ini daripada merawat pasien. Sebagai akibatnya

aturan yang ketat ini, penyedia layanan ini terkadang menilak memberikan

perawatan yang dokter anggap sangat penting. Dalam suatu kasus,

seorang dokter mendapati seoprang pasien mengalami kelainan psikologis

dan mengharapkan pasien ini dirawat terlebih dahulu, namun penjamin

asuransi ini mempertanyakan dan menolak memberikan perawatan di

rumah sakit. Dan pada hari selanjutnya pasien tersebut memperkosa

seorang gadis berumur 5 tahun.

SUSUNAN STRUKTURAL

Menyikapi dilemma berstruktur dengan susunan struktural yang tepat

adalah tantangan manajemen berulang. Mencapai keseimbangan yang tepat

berhubungan erat dengan keadaan organisasi: lingkungannya, tenaga kerjanya,

teknologinya, dan komitmen struktural lampaunya. Desain struktural jarang

dimulai dengan coretan. Manajer mencari sebuah pilihan diantara blueprint yang

telah ada dari pengalaman mereka atau dari kesusatraan yang dikenal oleh banyak

orang. Henry Mintzberg dan Sally Helgesen menawarkan dua konsep pilihan

struktural.

Lima Ide Mintzberg

Saat dua garis dimensional dan beberapa box dari grafik organisasi tradisional

telah bertambah kuno, pelajar dengan desain yang terorganisir telah

mengembangkan beberapa macam gambaran struktural baru. Satu contoh

berpengaruh adalah lima sector “logo” dari Mintzberg, diperlihatkan dalam Figure

4.1. Yang terletak paling dasar pada gambar Mintzberg adalah pusat pengaturan,

terdiri dari orang-orang yang melakukan tugas dasar. Pusatnya terbuat dari pekerja

yang memproduksi atau menyediakan produk atau jasa untuk pelanggan atau klien

: guru di sekolah, perkumpulan pekerja di pabrik, dokter dan suster di rumah sakit,

dan awak penerbangan pada jasa penerbangan.

Tepat diatas pusat pengaturan adalah komponen administratif: manajer

yang mengawasi, mengontrol, dan menyediakan sumber untuk para operator.

Kepala sekolah, mandor pabrik, dan tingkatan kekuatan pada manajemen

menengah memenuhi peran ini. Pada puncak gambar Mintzberg, manajer senior

pada strategic aspex lebih terpusat pada lingkungan luar, menetapkan misinya, dan

bentuk dari desain utamanya. Dalam sistem sekolah, kepala sekolah dan yayasan

sekolah termasuk dalam strategic aspex. Dalam perusahaan, puncak tertinggi

parlemen eksekutif senior dan yayasan dari direkturnya.

Dua komponen lagi duduk berdampingan dengan komponen administratif.

Spesialis parlemen dan analisis technostructure yang telah membakukan,

mengukur, dan menginspek output dan prosesnya. Akuntan dan pengatur kontrol

departemen dalam industri, departemen pemeriksa keuangan dalam agensi

pemerintahan, departemen standar penerbangan dalam melakukan jasa

penerbangan seperti fungsi teknis.

Para staff pendukung melakukan tugas yang mendukung atau memfasilitasi kerja

yang lainnya. Dalam sekolah misalnya, para staff pendukung termasuk suster,

sekertaris, penjaga, penyedia makanan, dan pengemudi bus.

Dari rancangan dasar ini, Mintzberg (1979) memperoleh lima susunan

struktural: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi professional, bentuk

divisional, dan adhocracy. Masing-masing menciptakan keunikan pada tantangan

manajemen tersendiri.

Struktur sederhana. Sebuah struktur sederhana yang hanya memiliki dua

level: strategic aspex level dan operating level (lihat Figure 4.2). Koordinasi

terlaksana secara utama melalui pengawasan langsung, seperti operasi ibu-dan-

bapak kecil. Baik ibu atau bapak terus menerus memonitor apa yang terjadi dan

pelaksanaanya secara rutin. Perusahaan awam biasanya memulai dengan struktur

sederhana. William Hewlett dan David Packard memulai bisnis mereka dalam

sebuah garasi, sama seprti komputer Apple-nya Steve Jobs dan Steve Wozniak;

General Electric memiliki awal yang sederhana dalam laboratorium Thomas

Edison. Kelebihan dari struktur sederhana adalh kefleksibelannya dan

penyesuainnya; satu orang langsung mengendalikan keseluruhan operasi. Tapi

kelebihannya bias menjadi kekurangan. Blok kebijakan sama seperti memulai

perubahan, dan mereka menghukum secara tak terduga sama seperti ganjaran

yang banyak. Seorang boss yang terlalu sering melakukan operasi hari demi hari

gampang terpengaruh masalah dengan segera, tak menghiraukan persoalan

strategi jarak jauh.

Organisasi dengan sistem birokrasi. McDonald adalah sebuah

perusahaan dengan sistem birokrasi yang terbaik. Keputusan-keputusan penting

dibuat pada puncak perencanannya; kegiatan sehari-hari diatur oleh manajer dan

tata cara yang berlaku. Berbeda dengan hirarki sederhana, perusahaan dengan

sistem birokrasi memiliki lebih banyak pegawai dan struktur bangunan yang

cukup besar, dengan banyak lapisan antara puncak dan level pengoperasiannya.

( lihat gambar 4.3.)

Untuk pekerjaan rutin, seperti membuat hamburger dan memajukan

pegawai, perusahaan dengan sistem birokrasi lebih efisien dan lebih efektif.

Tantangan utamanya adalah bagaimana untuk memotivasi dan menyenangkan

pegawai dalam menjalankan tugas utamanya. Orang akan menjadi lelah dengan

pekerjaan yang terus-menerus dilakukan juga dengan aturan yang berlaku. Sampai

kini ditawarkannya terlalu banyak kreatifitas dan tantangan seseorang, sebut saja,

sebuah Outlet McDonald dapat menggali konsistensi dan tercapainya

keseragaman- dua kunci utama kesuksesan perusahaan.

Sama dengan perusahaan dengan sistem birokrasi lainnya, McDonald juga

tak henti-hentinya berurusan dengan ketegangan antara manajer setempat dan

kantor pusat. Manajer perantara banyak dipengaruhi oleh urusan seetempat dan

citarasa pribadi. Pelaksana utama, dibantu oleh analis, lebih bersandar pada umum

dan informasi yang abstrak dan mengikuti urusan perusahaan. Hasilnya, Solusi

dari atasan tidak selalu cocok dengan kebutuhan dari masing-masing unit.

Dihadapkan pada berkurangnya penjualan dan bursa saham, McDonalds

memperkenalkan sebuah sitem pembuat makanan barupada tahun 1998 dengan

slogan “made for you”. Kepala Eksekutif McDonald, Jack Greenberg meyakinkan

bahwa sistem “cook-to-order” dapat menjaga burger tetap hangat dan nikmat,

tetapi pemilik kantor cabang mengeluhkan mengenai sistem baru yang

menyebabkan antrian panjang konsumen. Tanpa terpengaruh kritikan mengenai

hal tersebut, Greenberg mengundang sekelompok orang-orang penganalisa

keuangan untuk datang ke toko McDonald di New Jersey supaya mereka dapat

menyaksikan secara langsung bahwa kritikan mereka tidak terbukti. Namun,

penelitian Greenberg gagal karena orang-orang penganalisa keuangan tersebut

mengambil kesimpulan bahwa sistem Greenberg tersebut terlalu lamban dan

mereka memutuskan untuk menaruh saham, sehingga Greenberg digantikan

posisinya pada akhir tahun 2002.

Diawali dengan aturan-aturan pengelolaan ilmiah pada awal abad ke-20,

telah dilakukan usaha yang berulang-ulang untuk menigkatkan mutu sekolah

negeri dengan merangsang murud-murid untuk belajar seperti “mesin birokrasi”,

dimana guru sebagai pekerja bidang produksi. Langkah inisiatif yang meliputi

kurikulum “teacher-proof”, pola pembayaran intensif, dan menaikkan nilai ujian

sebagai indikator utama dalam mengukur kesuksesan sekolah, tetapi para pengajar

tetap berpegang teguh pada pendapat mereka sebagai para ahli yang

membutuhkan otonomi khusus untuk dapat menggunakan pendapat dan

pengalaman mereka untuk mencari cara terbaik untuk mengajar. Mereka ingin

bekerja dalam suatu perusahaan yang mencerminkan golongan-golongan

Mintzberg ketiga sebagai birokrasi handal.

Kebijakan profesionalitas. Universitas harvard membuat suatu

kegelisahan menjadi suatu tindakan profesional yang bijak. Bentuk kerja ini

tergantung pada bagian-bagian lain seperti teknostruktur. Beberapa level

manajerial hadir diantara strategi puncak dan profesor menciptakan bentuk

kebijakan yang datar dan menyeluruh. Kendali tersebut terletak pada pelatihan

dan indoktrinasi keprofesionalitasan. Para profesional(ahli) dibatasi dari pengaruh

dunia formal, dan membebaskan mereka untuk menggunakan keahlian mereka.

Walupun menghasilkan banyak keuntungan, perusahaan ini membawa suatu

masalah dalam bentuk masalah kordinasi dan pengontrolan kualitas. Kedudukan

profesor contohnya memilki kekebalan terhadap hukum. Hasilnya, universitas

harus mencari jalan lain untuk menutupi ketidakmampuan dan keteledoran

mereka.

Kebijakan profesionalitas menanggapi pengaruh perubahan dari luar

dengan lambat. Gelombang perubahan menghasilkan sedikit akibat karena

profesional seringkali memperhatikan perubahan-perubahan disekitar mereka.

Bentuk-bentuk Pembagian. Dalam pembagian perusahaan susunan

ini(figure 4.5), bagian terbesar dari pekerjaan dilakukan pada kesatuan unit yang

mandiri, seperti kampus-kampus dalam suatu perusahaan, dan lain sebagainya.

(Mintzberg)

Pembagian penyusunan menyajikan skala ekonomi dan kepekaan tanpa

memikirkan risiko ekonomi. Kepala bagian ingin pengawasan yang lebih ketat,

sementara manajer-manajer bagian mencoba untuk menghindari diri dari

pengendalian secara kerjasama.

Manajemen tingkat atas ini sangat suka untuk membuat keputusan besar.

Mereka berfikir mereka telah melakukan hal tersebut. Namun saya melihat suatu

kasus dimana suatu perusahaan mengalahkan mereka.

Risiko lain dalam bentuk pembagian adalah kepala bagian bisa kehilangan

sentuhan dengan pekerjaan.

Adhokrasi. Adhokrasi adalah suatu keadaan yang longgar, lentur, dan

pembaruan diri yang terikat bersama dalam pengertian umum(figur4.6). Biasanya

ditemukan dalam lingkungan yang luas, adhokrasi berfungsi sebagai “tenda

organisasi” yang mengambil keuntungan dari penata perusahaan dengan melihat

kegunaannya.

Jaring pendapatan Helgensen

perbandingan lima sektor Mintzberg mengubah satu dimensi lagi dari rancangan

perusahaan. Namun tetap menjaga pendangan lama tentang struktur piramida

yang mengarah dari atas ke bawah. Helgensen beralasan bahwa struktur hirarki

biasanya terkesan hanya prialah yang menjadi pimpinan perusahaan. Pemikiran

hirarki ini cukup berbeda dengan pemikiran seorang eksekutif wanita: “saya

mempelajari bahwa wanita cenderung membangun hubungan baik antar bagian

yang menitikberatkan menjaga, hubungan baik ini bertujuan untuk

menghindariadanya pembedaan tingkatan sekecil mungkin agar menjaga

hubungan baik, kesalingterbukaan, dan komunikasi terus berlangsung. Saya

mencatat bahwa wanita cenderung menempatkan dirinya sendiri di tengah-tengah

perusahaan daripada berada pada posisi teratas, yang menekankan pada

pengertian dan kesamaan, dan mereka bekerja terus menerus untuk terus terlibat

pada keputusan yang akan mereka buat.(Helgensen). Helgensen menemukan

istilah “web of inclusion( keterlibatan dalam jaringan)” untuk menggambarkan

sebuah bentuk rancangan yang menyeluruh daripada tersusun. Sebuah jaringan

terbangun secara menyeluruh. Perancang ini bekerja lebih seperti laba-laba yang

membentuk putaran dan menghubungkan benang dan melapisinya berulang kali.

Pusat jaringan dan bagian luar jaringan terhubung satu sama lain; satu gerakan

atau serangan akan membuat seluruh jaringan bergetar dan goyang. Dan jaringan

ini menghadapi berbagai serangan terus menerus tanpa henti.(Kritrof). Sebagai

akibatnya, kelemahan baik yang bersifat internal maupun eksternal jaringan akan

merusak atau melemahkan kekuatan antar bagian. Rancangan yang dibuat oleh

Helgensen ini dimulai dengan bentukan sementara. Dia sendir adalah salah

seorang perwakilan Village Voice(koran lokal,red) di daerah Greenwich, New

York City. Dan Wolf, seorang editor melakukan pekerjaan yang kecil dalam

perusahaan tanpa pemeriksa, kepala de[partemen, atau konsultan dan hanya ada

beberapa perweakilan.

Satu-satunya sumberdaya yang dapat dilihat adalah sebuah lokasi terpusat

dimana semua pegawai memulai semua karir mereka. Dan masih banyak

ketidakjelasan dan kekacauan komunikasi di Voice. Wolf berada diantara

hubungan antar daerah. Dia siap menghubungkan seluruh daerah dengan kantor

pusat. Siapapun dapat menemuinya, tanpa adanya janji sebelumnya. Tidak perlu

mengadakan suatu perkumpulan, sampaikan saja apa yang ada dalam fikiran anda.

Biasanya segala macam cara dilakukan dalam pembuatan dokumen yang

dilakukan empat orang editor ini. Wolf mengundang orang-orang untuk makan

malam untuk membicarakan berbagai hal secara berkala, untuk sekedar ngobrol,

makan, dan mencoba untuk saling mengerti satu sama lain. Setiap orang yang

tidak menghormati tuags nya akan dilibatkan dalam pembicaraan yang dikenal

dengan istilah “fractious togetherness (kecengengan bersama)”. Rancangan dari

Voice terhubung satu sama lain lebih bisa dikatakn jaringan yang kait mengait

daripada seperti piramida. Rancangan ini memiliki susunan yang baik dan dapat

mudah dimengerti, dan dapat dikenali oleh para pegawainya. Bentuk jaringan

mempertemukan perjuangan dalam berbagai tantangan yang ada sebagai suatu

lembaga yang semakin besar. Ketika Meg Whitman menjadi CEO dari fenomebna

eBay di internet pada tahun pada tahun 1998, dia menghubungkan sebuah

lembaga dengan sedikit pegawai yang tersusun dalam suatu jaringan yang santai

dengan pendirinya Pierre Omidyar. Langkah pertama yang ia buat ialah

mempertemukan seluruh pegawai barunya. Omidyar membangun sebuah

perusahaan yang kuat dalam budaya dan pintar dalam merasakan apa yang

masyarakat inginkan namun memiliki strategi yang kurang jelas, tanpa adanya

pertemuan formal, tanpa ada bagian pemasaran, banyak hal yang tidak bisa

diidentifikasi dalam elemen-elemen susunannya.

walaupun fenomena yang dibuat oleh perusahaan ini semakin besar dan

menghasilkan keuntungan yang besar pula, whitman menyimpulkan bahwa hal ini

sangat berpotensi untuk mengalami suatu kegagalan tanpa adanya pengelolaan

dan kedisiplinan. Omidyar setuju, dia telah bekerja keras untuk mempekerjakan

Whitman karena dia percaya bahwa Whitman memiliki pengalaman menangan

suatu perusahaan besar yang dibutuhkan eBay yang terus tumbuh (Hill dan

Korkas, 2000)

PERMASLAHAN UMUM DALAM PENGELOLAAN

Seperti gambaran yang jatuh bangunnya suatu perhitingan, sekarang

ataupun nanti setiap pengelolaan harus dilanjutkan dengan menunjukkan hasil dari

perubahan-perubahan internal maupun eksternal. Ketika waktu untuk penyususnan

ulang datang, manajer membuat suatu situasi yang enegangkan bagi setiap bagian.

Konsultan dan manjer seringkali mencaoba prinsip umum tanpa mengenal kunci

perbedaan antar bentuk rancangan. Penyusunan ulang adhokrasi sangat berbeda

dari penyusunan ulang pembuat kebijakan. Merajut kembali jaringan adalah

seberapa jauh mereka mengerti tentang kebijakan profesionalitas.

Mempermaslahkan perbedaan dalam suatu perusahaan adalah suatu resep yang

akan membawa pada kehancuran perusahaan. Gambaran mintzberg memberikan

kesan bahwa prinsip umum berfungsi untuk memandu dalam penyusunan ulang

dan melewati segala suatu keadaan. Tiap komponen utama dalam dalam contoh

menggunakan tekanan yang dimiliki dari tiap komponen-komponen itu sendiri.

Penyusunan ulang memicu suatu perlombaan layaknya tarik tambang yang akan

menentukan bagaimana bentuk dari perusahaan tersebut. Kecuali berbagai tekanan

itu dapat dikenali dan dikelola secara efektif bila tidak hasilnya mungkin kan

menjadi suatu bencana besar.

Strategi puncak cenderung akan menggunakan tekanan yang bersifat

terpusat. Melalui kendali, aturan, dan atau tidak mementingkan keinginan sendiri,

manajer tingkat atas terus menerus mencoba untuk mengembangkan kesatuan misi

atau strategi. Secara jelas, selama susunan yang ada berbentuk sederhana, manajer

akan mudah mengendalikan perusahaan tersebut. Lalu, manajer tingkat tengah

menolak pengendalian dari atas dan cenderung untuk membawa perusahaan pada

balkanisasi(pengekangan). Kapten kapal, kepala sekolah, kepala departemen,

kepala kantor akanmenjalankan apa yang memeng menjadi keahlian mereka dan

apa yang seharusnya memang harus dilakukan. Tekanan sentripetal dan

sentrifugal dari manajemen tingkat tengah yang sudah dikenal dalam struktur

perusahaan namun adalah sebuah masalah serius dalam keahlian penyusunan

ulang.

Dalam kebijakan profesionalitas, konflik yang terus menerus antara

administrator(bagian tata usaha) dan para profesional(ahli) adalah ketegangan

yang paling menonjol dalam perusahaan, sementara itu anggota technostruktur

memainkan peran penting di sayap-sayap perusahaan. Dalam adhokrasi, berbagai

aktor mengambil peran penting dalm membentuk pola susunan yang akan muncul.

Negosiasi internal menyembunyikan masalah-masalah penting. Kempuan

kerja dari suatu perusahaan dangat bergantung pada kesesuaiannya dengan

lingkungan dan teknologi yang digunakan perusahaan itu. Seleksi alam

menentukan siapa yang akan selamat dan siapa yang akan menjadi korban. Akan

selalu ada permainan poker diantara pemain-pemain kartu yang mebicarakan

suatu susunan yang membutuhkan komponen-komponen lain dan masih akan

mempengaruhi lingkungan perusahaan.

MENGAPA MENYUSUN ULANG?

Penyusunan ulang adlah suatu proses yang menantang yang menghabiskan

waktu dan sumberdaya tanpa jaminan kesuksesan. Suatu perusahaan biasanya

meletakkan sesuatu sesuai dengan jalurnya ketika mereka merasa terpaksa untuk

menanggapi suatu maslah besar atau suatu peluang. Berbagai tekanan dpat

membawa pada suatu kesimpulan:

pergeseran lingkungan. Telepon dan telegraf di Amerika bergeser dari

tugasnya, sebuah pergeseran dari menentukan jalannya permainan

pasar yang memiliki banyak saingan dan membutuhkan perubahan

besar-besran dari sistem panduan.

Perubahan teknologi. Pergeseran dari piston ke mesin jet pada industri

perkapalterbangan mempengaruhi hubungan antara mesin dan

kerangka. Beberapa perusahaan yang didirikan mengalami

kegoncangan karena mereka meremehkan suatu kerumitan: Boeing

tumbuh dan memimpin industri ini karena Boeing mengerti hal

tersebut(Handerson dan Clark; 1990)

pertumbuhan perusahaan. Kelengkapan digital tumbuh perlahan

dengan struktur yang lentur(fleksibel) selama beberapa tahaun terakhir

perusahaan tersebut berjalan. Namun susunan yang sama ini

menghasilkan maslah besar ketika susunan tersebut tumbuh menjadi

suatu perusahaan dengan pendapatan triliunan dolar.

Perubahan kepemimpinan. Penataan ulang biasanya adalah suatu hal

yang dikemukakan oleh pemimpin baru. Ini adalah suatu cara untuk

meninggalkan bekas pada perusahaan tersebut, walaupun tak ada

satupun yang menganggap perubahan tersebut tidak diperlukan.

Milner dan Friesen (1984) mendapati suatu contoh kesuksesan suatu

perusahaan yang bermasalah menangani perubahan susunan dan menentukan

hal tersebut yang biasanya jatuh pada salah satu dari tiga bentuk berikut ini:

1. Perusahaan dadakan: sebuah perusahaan yang tumbuh dengan cepat yang

dikelola oleh seorang atau beberapa orang terkenal yang berarti susunan dan

kondisi dapat berubah menjadi apa yang tidak diinginkan dan tiak dapat

dikendalikan lagi. Keuntyungan bisa jatuh secara derastis, dan tindakan

penyelamatan bisa dikatakan suatu hal yang tidak mungkin. Berbagai kisah sukses

dari kewirausahaan biasanya tersndung pada tahapan ini.

2. Kebijakan tetap: orang-orang yang lebih tua biasanya mendominasib

perusahaan dengan produk-produk yang ketinggalan zaman. Lingkungan yang

tenang yang diciptakan telah menenangkan orang samapi-sampai tertidur dan

manajemen tingkat atas diperlakukan seperti budak untuk sekian lama. Sistem

informasi terlalu tua untuk mengetahui kebutuhan perubahan, dan manajer tingkat

bawah merasa diabaikan dan diasingkan. Banyak perusahaan tua dengan

kebijakan-kebijakan umum akhirnya menyesuaikan dengan yang lainnya pada

tahap ini.

3. Raksasa tanpa kepala: perusahaan yang terpisah telah berubah menjadi

suatu bentuk yang menyerupai kerajaan. Bentuk admistrasi(tata usaha) sangat

lemah dalam banyak hal dari kemauan dan kekuatan pada tiap bagian. Tanpa

strategi yang nyata dan kepemimpinan tingkat atas, perusahaan ini akhirnya

terombang-ambing. Jalan penggabungan adalah cara terminim karena tiap bagian

dan departemen bersaing untuk sumberdaya. Pembuatan keputusan bersifat

menyegera dan berlandaskan pada situasi kritis. Worldcom adalah contoh terbaru

dari bagaimana hal buruk bisa terjadi, CEO Bernie Ebbes membangun perusahaan

tersebut dangan cepat dengan awal yang kecil di Mississipi berubah menjadi

perusahaan raksasa seama 65 kali pergantian kepemimpinan. Arus perbelanjaan

mereka mencapai puncak pada tahun 1998 mencapai 37 triliun dolar. Namun,

setelah kemampuan mereka membeli perusahaan-perusahaan saingan, perusahaan

ini tidak cukup kuat untuk menyatukan mereka. Banyak permaslahan sistem

komputrisasi dan sistem jaringan lokal yang berkelanjutan dan akhirnya menemui

kegagalan dalam pemulihannya, segala sesuatunya tidak berjalan baik sampai

akhirnya sistem tagihan pun tidak berfungsi dan tidak terdeteksi. “Jangan berfikir

bahwa Worldcom adalah suatu perusahaan besar”, kata seorang yang pernah

bekerja pada perusahaan tersebut dalam bagian yang bisa dibilang dengan jabatan

tinggi. Ini bukanlah sebuah perusahaan, namun hanyalah sekelompok orang yang

bekerja sendiri-sendir secara terpisah. Ini adalah suatu perusahaan yang kacau.

(Bichenwald, 2002c, hal C-6)

Milner dan Friesen (1984) mendapati bahwa, walaupun suatu perusahaan

berada dlam suatu masalah, perubahan bentuk dalam beberapa waktu: waktu yang

lama perubahan-perubahan kecil akan diikuti oleh penataan ulang yang berani.

Perusahaan tidak akan membuat suatu perubahan besar karena keseimbngan akan

melindungi keseimbngan yang sudah ada dan mengurangi kebimbangan. Harga

dari suatu keseimbangan adalah susunan yang tumbuh terus menerus mengikuti

lingkungannya. Akhirnya kesenjangan tersebut akan semakin besar hingga

pemeriksaan akan menjadi tidak dapat dihindarkan. Penyusunan ulang, dalam

pandangan ini seperti mata air yang membersihkan, , kita mengumpulkan

serpihan-serpihan kecil selama berbulan-bulan nahkan bertahun-tahun sampai

akhirnya kita terpaksa menghadapi suatu masalah yang berantakan.

Rumah Sakit Beth Israel

Rumah sakit Boston Beth Israel merupakan contoh dari layanan kesehatan

dari upaya restrukturisasi yang berusaha bergerak ke arah otonomi yang lebih

besar dan kerja tim. Ketika Joyce Clifford menjadi direktur Beth Israel

keperawatan, dia menemukan sebuah struktur naik-turun di rumah sakit :

Pembantu perawat itu, yang memiliki sedikit persiapan, yang memiliki

hubungan paling sering dengan pasien. Tapi mereka tidak memiliki

kewenangan apapun. Mereka harus pergi ke pengawas mereka untuk

menanyakan apakah pasien bisa menggunakan aspirin. Pengawas kemudian

akan meminta kepada kepala perawat, yang kemudian akan bertanya ke dokter.

Dokter akan bertanya berapa lama pasien sudah kesakitan. Tentu saja kepala

perawat sama sekali tidak tahu, jadi dia harus melacak pembantu perawat itu

untuk bertanya padanya, dan kemudian melanjutkan informasi kembali ke

dokter. Itu konyol, situasi menggelikan, dan tidak memuaskan, dan satu dimana

tidak mungkin bagi perawat untuk merasakan kepuasaan sama sekali. System

hirarki, tersendiri, tidak mengenai orang tertentu, dan lebih berhasil.

Dalam unit, tanggung jawab perawat itu sangat khusus : ada yang ditugaskan

untuk penanganan obat, untuk pemantauan tanda tanda vital, dan masih orang lain

untuk mengambil pembacaan tekanan darah. Tambahan peran khusus rumah

tangga- pispot, membuat tempat tidur, dan pelayanan makanan-dan hari seorang

pasien dipenuhi dengan gangguan dari orang aneh. Tidak ada yang benar benar

tahu apa yang terjadi dengan pasien.

Dengan dukungan dan kerja sama dari Mitchell Rabkin, CEO progresif

Beth Israel, Clifford melembagakan perubahan structural utama, dari piramida

dengan perawat di bagian bawah termasuk ke web dengan perawat di pusat.

Konsep itu disebut keperawatan primer. Setiap perawat utama bertanggung jawab

untuk perawatan pasien tertentu. Perawat mengambil informasi ketika pasien

mengakui, mengembangkan rencana yang umum, menghimpun sebuah tim untuk

memberikan perawatan setiap jam, dan membiarkan keluarga tahu apa yang

diharapkan. Seorang manajer perawat menentukan tujuan untuk unit tersebut,

berkaitan dengan masalah anggaran dan administrasi, dan memastikan bahwa

perawat primer memiliki sumber daya yang cukup untuk memberikan layanan

berkualitas.

Peran perawat primer memastikan titik pusat untuk informasi tentang

kemajuan pasien. Sebagai perawat primer dianggap lebih banyak tanggung jawab,

hubungan dengan dokter dan pekerja rumah sakit lain harus diperbaiki. Bukan

hanya melaksanakan perintah dokter, perawat primer menjadi mitra yang

professional, menghadiri putaran dan berpartisipasi sebagai setara dalam

pengambilan keputusan pengobatan. Pengurus rumah dilaporkan kepada perawat

utama daripada pengawas rumah tangga. Pengurus rumah tangga yang sama

ditugaskan untuk membuat tempat tidur pasien, mengurus kebersihan pasien, dan

memberikan nampan. Pekerja laundry membawa barang barang yang bersih pada

permintaan bukan membuat pengiriman sekali sehari. Termasuk web Beth Israel

semakin diperkuat oleh teknologi canggih yang memberikan semua titik akses

jaringan mudah informasi ke pasien dan data administratif.

Perawat primer sendiri melakukan berbagai tugas untuk pasien tunggal.

Daripada dilihat sebagai pekerjaan kasar yang tidak diinginkan, misalnya,

membuat tempat tidur menjadi kesempatan untuk mengevaluasi kondisi pasien

danmenilai seberapa baik rencana perawatan bekerja :

Di pusat dari semua perawatan pasien di Beth Israel, Joyce Clifford

menghubungkan titik memotong berbagai inclusive web: “Sebagian besar dari

pekerjaan saya adalah untuk menjaga informasi perawat secara teratur tentang

apa yang terjadi di luar sana-apa yang telah dilakukan, keputusan apa

menghadapi rumah sakit secara keseluruhan, masalah apa yang ada dalam

perawatan kesehatan di negara ini. Saya juga membiarkan mereka tahu bahwa

saya berusaha untuk mewakili apa yang perawat disini lakukan-untuk wakil

presiden kita, untuk identitas kita, dan orang-orang di dunia luar….untuk

profesi keperawatan dan perawatan bidang kesehatan secara keseluruhan”

Tidak ada yang tahu apakah upaya pengorganisasian kembali lebih berhasil

daripada gagal, namun presentase adalah tinggi. Kodak, Citibank, dan Beth Israel

sukses dengan mengikuti beberapa prinsip dasar perubahan structural yang

berhasil :

Perubahan para arsitek mengembangkan konsep baru dari tujuan

perusahaan dan strategi.

Mereka dengan hati-hati mempelajari struktur yang ada dan proses

sehingga mereka mengerti bagaimana segala sesuatunya bekerja. Berbagai

upaya pada perubahan structural gagal karena mereka mulai dari gambaran

yang tidak lengkap dari proses saat ini.

Mereka merancang struktur baru dalam perubahan tujuan, tekhnologi, dan

lingkungan.

Akhirnya, mereka bereksperimen, mempertahankan hal-hal yang bekerja

dan membuang hal-hal bekerja

Kesimpulan

Pada saat tertentu, struktur organisasi merupakan upaya untuk

menyelaraskan proses internal dengan lingkungan eksternal, sambil

menyelesaikan kumpulan masalah uang ada di orgnisasional pilihannya : Apakah

kita terlalu bebas, atau terlalu ketat? Apakah karyawan bawahan kantor atau

kewalahan? Apakah kita terlalu kaku atau kita kekurangan? Apakah orang

menghabiskan terlalu banyak atau terlalu sedikit waktu untuk berkooordinasi

dengan satu sama lain? Struktur juga merupakan resolusi yang bersaing klaim dari

berbagai kelompok dalam sebuah organisasi.

Mintzberg membedakan lima komponen utama dalam struktur

perusahaan : staf puncak strategis, manajemen menengah, operasi inti,

technostructure, dan dukungan. Perbedaan konfigurasi komponen ini mengarah

pada bentuk-bentuk organisasi tertentu : struktur sederhana, mesin birokrasi,

birokrasi yang professional, bentuk divisionalized, dan adhocracy. Helgesen

menambahkan model kurang hirarki, tercantum dalam web.

Resolusi yang diberikan dalam ketegangan struktural mungkin tepat untuk

waktu dan keadaan tertentu, tapi perubahan dalam perusahaan dan lingkungannya

akhirnya memerlukan beberapa bentuk adaptasi struktural. Restrukturisasi adalah

alat yang ampuh namun beresiko tinggi untuk perubahan organisasi. Dalam

jangka pendek, hampir selalu menghasilkan kebingungan, resistensi, dan bahkan

penurunan efektivitas. Keberhasilan atau kegagalan dalam jangka panjang

tergantung pada seberapa baik model baru sejajar organisasi dengan

lingkungannya, tugas, dan teknologi, dan efektivitas dalam proses tersebut untuk

menempatkan struktur baru di tempat. Restrukturisasi yang efektif membutuhkan

baik pandangan yang sangat kecil terhadap tipe masalah struktural keseluruhan

yang sama baik, pilihan struktural dalam topografi.