MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA LANJUTAN

PENILAIAN KINERJA di PT KERETA API INDONESIA

CABANG SEMARANG

OLEH :

1. Andres Jordan 120101131302732. Christy N Silaban 120101131301353. Deo Panggabean 120101131302374. Immanuel 120101131200825. Inryani Greysita 120101131201236. OkyNovian 12010113140280

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

JURUSAN MANAJEMEN

UNIVERSITAS DIPONEGORO

2015

1

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan rahmatnya penulis dapat menyelesaikan Makalah Sumber Daya Manusia Lanjutan yang berjudul “Penilaian Kinerja Karyawan PT Kereta Api Indonesia cabang Semarang” guna memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan.

Dalam penulisan makalah ini, penulis juga berterima kasih kepada pihak-pihak luar yang membantu dalam penulisan ini. Ucapan terimakasih penulis ucapkan terutama kepada kedua dosen pengampu mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan, yaitu :

1. Ibu Dr.Hj. Indi Djastuti, M.M. , dan2. Bapak Drs.H. Mudji Rahardjo, SU.

Penulis sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah pengetahuan dan wawasan kita sebagai mahasiswa mengenai praktek penerapan penilaian kinerja karyawan di perusahaan. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan, oleh karena itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bisa membangun untuk perbaikan di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa sarana yang membangun.

Semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.

Semarang, 18 Mei 2015

Tim Penulis

2

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

BAB I. PENDAHULUAN..........................................................................................................................

1.1 Latar Belakang......................................................................................................................................

5

1.2 Rumusan Masalah…………………………………………………………………………………….

6

1.3 Tujuan Penulisan...................................................................................................................................

6

1.4 Manfaat Penulisan…………………………………………………………………………………….

6

1.5 Metode Penelitian…………………………………………………………………………………….

6

BAB II. LANDASAN TEORI....................................................................................................................

2.1 Pengertian Penilaian Kinerja................................................................................................................

8

2.2Pihak yang Terlibat…………………………………………………………………………………....

9

2.3 Pentingnya Hasil Penilaian Kinerja secara Individual..........................................................................

10

2.4 Manfaat Penilaian Kinerja....................................................................................................................

10

2.5 Kegunaan Hasil Penilaian Kinerja bagi Perusahaan.............................................................................

......................................................................................................................................................12

2.6 Tahapan dalam Penilaian Kinerja.........................................................................................................

13

2.7 Metode Pengukuran Penilaian Kinerja.................................................................................................

13

2.8 Bias Penilaian.......................................................................................................................................

16

3

BAB III. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN....................................................................................

3.1 Sejarah Perkeretaapian..........................................................................................................................

18

3.2 Visi dan Misi Perushaan........................................................................................................................

19

3.3 Tujuan Perusahaan................................................................................................................................

19

BAB IV. ANALISA DAN EVALUASI......................................................................................................

4.1 Kondisi Penerapan Penilaian Kinerja di Lapangan..............................................................................

20

4.2 Analisa..................................................................................................................................................

21

4.3 Evaluasi.................................................................................................................................................

22

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN.....................................................................................................

5.1. KESIMPULAN....................................................................................................................................

24

5.2. SARAN................................................................................................................................................

24

DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................................................

25

LAMPIRAN……………………………………………………………………………………………....

26

4

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada dewasa ini kesuksesan suatu perusahaan dipengaruhi oleh beberapa faktor, salah

satunya adalah manajemen sumber daya manusia pada suatu perusahaan.Jika manajemen

sumber daya manusia suatu perusahaan baik,maka eksistensi perusahaan tersebut di masa

depan akan menjadi baik,dan sebaliknya jika manajemen sumber daya manusianya buruk ,

maka eksistensinya pun menjadi kacau.

Kemajuan dan perkembangan perusahaan yang sudah sangat pesat menyebabkan

setiap perusahaan berlomba-lomba untuk menjadi perusahaan yang unggul secara mendunia.

Dalam menghadapi kondisi persaingan tersebut, setiap perusahaan harus mampu melakukan

inovasi-inovasi terbaru. Inovasi ini tentunya dilakukan oleh karyawan perusahaan dengan

menggunakan kemampuan terbaik mereka. Inilah yang menyebabkan manajemen sumber

daya manusia mendapat perhatian khusus di dalam perusahaan.

Seperti yang kita ketahui, di dalam bidang manajemen sumber daya manusia terdapat

seleksi ,pelatihan , pengembangan , dan penilaian kinerja. Penilaian kinerja pun menjadi

fokus utama dalam manajemen sumber daya manusia, karena berdampak pada berbagai

keputusan yang akan diambil oleh manajer dan juga karena manajer perlu mengevaluasi

kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu jika dibandingkan dengan standar kinerja

yang telah ditetapkan.

Namun, dalam pelaksanaannya manajer menemukan kesulitan untuk melakukan

penilaian kinerja terhadap karyawannya karena tidaklah mudah untuk menilai karyawan

secara akurat. Ini tergantung pada asumsi perusahaan terhadap karyawannya. Jika perusahaan

berasumsi bahwa karyawannya orang yang bermalas-malasan dan tidak akan bekerja kalau

tidak diawasi, maka manajer akan melakukan penilaian kinerja secara rahasia. Sementara jika

perusahaan berasumsi bahwa karyawannya orang yang memiliki kemampuan dan akan

bekerja sesuai potensinya, maka perusahaan akan menerapkan penilaian kinerja yang dapat

mengembangkan dan memanfaatkan potensi dan kemampuan karyawannya tersebut.

Hasil dari penilaian kinerja dapat digunakan untuk berbagai hal. Misalnya, bagi atasan

dan bawahan untuk menyusun suatu rencana pengoreksian seluruh kekurangan yang

ditemukan dalam penilaian dan untuk menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar

5

oleh bawahan. Atau melayani tujuan perencanaan karier dengan memberikan kesempatan

meninjau rencana karier karyawan dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan

karyawan tersebut secara spesifik. Selain itu, hasil penilaian kinerja karyawan juga dapat

digunakan sebagai instrumen untuk mengendalikan perilaku karyawan, membuat keputusan-

keputusan yang berkaitan dengan kenaikan gaji, pemberian bonus, promosi dan penempatan

karyawan pada posisi yang sesuai serta mengetahui kebutuhan pelatihan dan pengembangan

karyawan yang bersangkutan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Pihak-pihak yang terlibat dalam penilaian kinerja karyawan .

2. Masalah yang pernah dialami dalam melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan.

3. Cara memberikan nilai dalam penilaian kinerja karyawan.

4. Unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja karyawan.

5. Proses yang dilakukan sebelum melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan.

6. Metode yang digunakan dalam menilai kinerja karyawan.

7. Umpan balik yang diberikan karyawan setelah kinerjanya dinilai.

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan dari penulisan ini adalah :

Untuk mengetahui praktek sesungguhnya bagian manajemen sumber daya manusia,terutama

mengenai penilaian kinerja karyawan dalam dunia kerja .

1.4 Manfaat Penulisan

Adapun manfaat dari penulisan ini adalah :

Menambah pengetahuan mahasiswa dalam praktek manajemen sumber daya manusia

terutama mengenai penilaian kinerja karyawan.

1.5 Metode Penelitian

Waktu Pelaksanaan Kegiatan

Hari / tanggal : Jumat, 15 Mei 2015

Waktu : 15.30 WIB

Tempat : PT Kereta Api Indonesia, Semarang

6

Data yang dibutuhkan adalah :

1. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung melalui wawancara terhadap Kepala

Bagian HRD perusahaan , maupun terhadap karyawan perusahaan.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah jadi berupa publikasi ,

yaitu data-data dari perusahaan yang bersangkutan dan dari jurnal-jurnal lain yang

mempunyai kesamaan dalam pembahasan survey.

7

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Penilaian Kinerja

Bekerja merupakan kegiatan manusia untuk mengubah keadaan tertentu dari suatu alam

lingkungan. Perubahan itu ditujukan untuk memenuhi kebutuhan hidup, mempertahankan

hidup, dan memelihara hidup yang pada dasarnya semuanya untuk memenuhi tujuan hidup.

Pada dasarnya, kebutuhan hidup manusia tidak hanya berupa material, tetapi juga bersifat non

material , seperti : kebanggan dan kepuasan kerja. Dalam proses bekerja itulah, seseorang

dapat dilihat bagaimana kinerjanya.

Sementara itu, kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan

selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai

kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran, atau criteria yang telah

ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Beberapa pengertian berikut ini akan memperkaya wawasan kita mengenai kinerja :

1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan

pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and

Keeps : 1992).

2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja

(Griffin : 1987).

3. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk

menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan

dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan ketrampilan seseorang tidaklah

cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa

yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. (Hersey and Blanchard :

1993).

4. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta

kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan

baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. (Donnely,

Gibson, and Ivancevich : 1994).

8

5. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang

dilakukan oleh individu, kelompok, maupun perusahaan. (Schemerhorm, Hunt and

Osborn :1991)

Penilaian kinerja merupakan suatu pengevaluasian kinerja karyawan saat ini dan atau di

masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Penilaian kinerja berkaitan dengan kinerja dan

pertanggungjawaban karyawan pada perusahaan. Jadi, ada dua aspek yang terkait dalam

penilaian kinerja. Pertama , manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana orang

tersebut melakukan tugas-tugasnya sesuai dengan pencapaian standar tertentu yang

diinginkan oleh karyawan. Kedua , tujuan dan standar kinerja karyawan harus sesuai dengan

tujuan strategis perusahaan. Departemen SDM menggunakan informasi yang dikumpulkan

melalui penilaian kinerja untuk mengevaluasi keberhasilan dari perekrutan, seleksi, orientasi,

penempatan, pelatihan, dan kegiatan-kegiatan lainnya.

Analisis kinerja perlu dilakukan secara terus menerus melalui proses komunikasi antara

karyawan dan pimpinan. Untuk itu, ada tiga criteria dalam melakukan penilaian kinerja

karyawan , yaitu : (1) tugas karyawan, (2) perilaku karyawan, dan (3) ciri-ciri karyawan.

Suatu perushaan tidak bisa hanya sekedar mempunyai sistem penilaian saja; sistem harus

efektif, diterima, dan pantas digunakan. Dengan terpenuhinya kondisi-kondisi itu, sistem

penilaian kinerja dapat mengidentifikasi peningkatan yang diperlukan pada SDM yang

berhubungan dengan analisis dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, perencanaan

karier, dan lain-lain.

Ada beberapa alasan terkait pentingnya menilai kinerja bawahan. Pertama, penilaian

tersebut memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manajemen kinerja perusahaan.

Kedua, penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana

pengoreksian semua keurangan yang ditemkan dalam penilaian dan untuk menegaskan hal-

hal yang telah dilakukan dengan benar oleh bawahan. Ketiga, penilaian harus melayani tujuan

perencanaan karier dengan memberikan kesempatan meninjau rencana karier karyawan

dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahannya secara spesifik. Yang terakhir karena

penilaian hampir selalu berdampak pada keputusan peningkatan gaji dan promosi.

2.2 Pihak yang Terlibat

Adapun pihak-pihak yang terlibat dalam penilaian kinerja adalah :

1. Manajer Sumber Daya Manusia

9

2. Supervisor / mandor

3. Karyawan

2.3 Pentingnya Hasil Penilaian Kinerja secara Individual

Hasil penilaian kinerja secara individual penting dengan alasan antara lain :

a. Pimpinan memerlukan penilaian yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa

lalu untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.

b. Pimpinan memerlukan alat untuk membantu karyawannya dalam memperbaiki

kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan

untuk mengembangkan karier dan memperkuat kualitas dan hubungan antara

pimpinan dan karyawan.

c. Keputusan administrative, yang meliputi keputusan untuk menentukan gaji, promosi,

mempertahankan atau memberhentikan karyawan, pengakuan kinerja individual,

pemutusan hubungan kerja, dan mengidentifikasi yang buruk.

d. Untuk menetapkan standar kinerja per individu karyawan.

e. Perusahaan, yang meliputi : perencanaan SDM, menentukan kebutuhan pelatihan,

evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, informasi untuk identifikasi tujuan, evaluasi

terhadap sistem SDM, penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.

f. Untuk meningkatkan kinerja karyawan pada masa depan.

g. Untuk mendorong semakin meningkatnya rasa tanggungjawab terhadap pekerjaan dan

perusahaan.

h. Untuk meningkatkan motivasi kerja, motivasi berprestasi, motivasi keberhasilan,

kepuasan kerja, etos kerja, rasa memiliki terhadap perusahaan.

i. Untuk mengetahui tingkat prestasi masa lalu dan potensi ke depan.

j. Sebagai sarana penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi atau

pekerjaan.

2.4 Manfaat Penilaian Kinerja

A. Manfaat bagi Karyawan yang Dinilai

1. Meningkatkan motivasi dan kepuasan hidup

2. Adanya kejelasan hasil standard yang mereka terapkan

3. Pengetahuan tentang kelemahan dan kekuatan pribadi menjadi lebih besar

4. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi dengan atasan

10

5. Memiliki kesempatan untuk mendiskusikan masalah pekerjaan ke atasan dan

bagaimana cara mengatasinya

6. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan

7. Memiliki hubungan yang lebih harmonis dengan atasan

B. Manfaat bagi Penilai ( Supervisor )

1. Adanya kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan

kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya.

2. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum mengenai

pekerjan individu dan departemen yang lengkap

3. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk

pekerjaan manajer itu sendiri maupun bawahannya

4. Peningkatan kepuasan kerja

5. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan

6. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan priorits penilai dengan

memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat

memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan

7. Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau hubungan

antara pribadi antra karyawan dan manajer

8. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa

yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau

menyusun prioritas kembali

9. Mengidentifikasi kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan

C. Manfaat bagi Perusahaan

1. Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan dan nilai budaya perusahaan

2. Meningkatkan rasa kebersamaan dan loyalitas

3. Meningkatkan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan

ketrampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan

mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan

4. Meningkatkan kualitas komunikasi

5. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan

6. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan

7. Mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan karyawan

8. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan

11

2.5 Kegunaan Hasil Penilaian Kinerja bagi Perusahaan

1. Performance Improvement , memberikan umpan balik atas kinerja untuk

memperbaiki kinerja karyawan pada waktu yang akan datang.

2. Compensation Adjustment , membantu dalam pengambilan keputusan penentuan

siapa yang seharusnya menerima kenaikan pembayaran yang didasarkan pada

sistem merit.

3. Placement Decisions , promosi, transfer atau penurunan jabatan karyawan

didasarkan pada kinerja masa lalu dan bersifat antisipatif.

4. Training and Development Needs , mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk

melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.

5. Career Planning and Development , membantu dalam proses pengambilan

keputusan utamanya tentang karier spesifik karyawan.

6. Staffing Process Deficiencies , memberikan impliasi dalam hal kekuatan dan

kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM.

7. Informational Inaccuracies , mengindikasikan adanya kesalahan dalam informasi

analisis pekerjaan, perencanaan SDM, atau hal lain dari sistem manajemen SDM.

8. Job Design Errors , mendiagnosis kesalahan-kesalahan dalam perancangan

pekerjaan.

9. Equal Employement Opportunity , menjamin bahwa keputusan penempatan

internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminatif.

10. External Challenges , menyediakan bantuan untuk mengatasi kinerja karyawan

yang dipengaruhi oleh factor-faktor lingkungan pekerjaan.

11. Feedback to Human Resources , mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi

departemen SDM terapkan.

2.6 Tahapan dalam Penilaian Kinerja

Proses penilaian kinerja itu sendiri terdiri dari tiga tahap , yaitu :

1. Pendefinisian pekerjaan , yang berarti memastikan bahwa antara perusahaan dan

karyawan setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya.

2. Penilaian kinerja , yang berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari karyawan

perusahaan dengan standar yang telah ditetapkan.

12

3. Sesi umpan balik , dimana atasan dan bawahan bersama-sama mendiskusikan kinerja

dan kemajuan bawahan serta membuat rencana untuk pengembangan apapun yang

dibutuhkan

2.7 Metode Pengukuran Penilaian Kinerja

Ada beberapa metodologi yang digunakan untuk mengukur penilaian kinerja , yaitu :

1. Metode Skala Peringkat Grafis , yaitu teknik penilaian yang mencatat ciri-ciri dan

jangkauan nilai kinerja ( dari tidak memuaskan sampai luar biasa ) untuk setiap cirri

dan memberikan gambaran mulai dari kinerja tertinggi sampai yang terendah. Idenya

adalah memfokuskan pada seberapa jauh karyawan menunjukkan kompetensinya

untuk pekerjaan yang dinilai. Metode ini di samping mudah dipahami dan digunakan,

juga daoat menghindari penempatan karyawan pada kategori yang spesifik, namun

rater bias dan central tendency masih mungkin terjadi.

2. Metode Peringkat Alternasi , yaitu teknik penilaian dengan memberikan peringkat

karyawan dari yang terbaik sampai terburuk berdasarkan ciri tertentu sampai semua

karyawan diberikan peringkat.

13

3. Metode Perbandingan Berpasangan , yaitu teknik penilaian dengan melakukan

pemeringkatan karyawan melalui diagram dari semua pasangan karyawan yang

mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada

setiap pasangan. Untuk setiap ciri, setiap bawahan dipasangkan dan dibandingkan satu

sama lain. Penilai dituntut untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan dari para

karyawan. Namun, metode ini tidak memungkinkan perbandingan yang mudah antara

kelompok pekerja yang berbeda dan tidak dapat memberikan umpan balik yang jelas

kepada karyawan untuk meningkatkan kinerja masa yang akan datang.

4. Metode Kejadian Kritis , yaitu teknik penilaian dengan menyimpan catatan tentang

contoh-contoh hal baik yang tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas

perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu

14

dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Melalui metode ini,

penilai dituntut untuk berpikir secara saksama mengenai kinerja tiap karyawan dan

juga untuk menguangi penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama

masa penilaian. Metode ini membutuhkan pengawasan yang dekat yang kadang

berlebihan dan dapat menimbulkan kebencian karyawan serta pengenduran semangat

kerja.

5. Skala Peringkat Standar Perilaku , yaitu metode penilaian yang mengggunakan

kombinasi antara narasi kejadian penting dan penilaian kuantitatif dengan patokan

skala peringkat dengan contoh-contoh spesifik kinerja baik dan buruk.

15

6. Manajemen Tujuan , yaitu melibatkan penetapan tujuan-tujuan terukur yang spesifik

dengan setiap karyawan , kemudian secara berkala melakukan peninjauan kembali

terrhadap kemajuan yang telah dibuat. Metode ini mengombinasikan pengembangan

karir karyawan dengan penilaian kinerja. Metode ini mensyaratkan penyusunan

rencana-rencana sasaran yang rinci pada semua jenjang dalam perusahaan. Terdapat

masalah dalam menggunakan metode ini, yaitu : (1) penetapan sasaran yang tidak

jelas dan tidak dapat diukur, (2) memakan waktu, dan (3) menetapkan tujuan dengan

bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang saat manajer menuntut kuota yang

lebih tinggi sementara bawahan menuntut kuota yang lebih rendah.

2.8 Bias Penilaian

Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjdi adalah sbagai berikut :

1. Hallo Effect

Bias ini dapa terjadi karena penilai memberikan penilaian berdasarkan pada kesan

pertama ketika penilai mengenal atau mengetahui object SDM yang akan dievaluasi.

2. Error of Central Tendency

Seiap karwayan dianggap memiliki nilai yang sama dalam kinerjanya. Dengan adanya

kecenderungan menilai rata-rata ini seakan-akan menghilangkan anggapan adanya

keragaman dan kedinamisan karyawan.

3. Leniency and Strictness Bias

Ini merupakan akibat dari adanya keinginan penilai untuk tidak mempersulit atau

memberikan kemudahan kepada individu SDM yang akan dievaluasi. Criteria standar

penilaiannya dianggap relative rendah dan menampilkan budaya permisif yaitu

budaya serba boleh.

16

4. Friendly

Ada kecenderungan lebih mempercayai teman dekat untu menylesaikan suatu

masalah meskipun ada karyawan lain dalam perusahaan yang lebih kompeten. Rasa

percaya membuat seseorang menyerahkan pekerjaan yang memerlukan penanganan

khusus bukan pada kompetensi seseorang tetapi lebih kepada kedekatan hubungan

yang telah terbina sejak lama.

5. Cross Cultural Bias

Bias dalam peniaian kinerja terdapat budaya yang melekat pada seseorang atasan dan

dalam waktu bersamaan juga muncul budaya yang berbeda yang melekat pada

individu bawahan atau sebaliknya. Konflik dapat terjadi berdasarkan pada perbedaan

budaya ini.

6. Personal Prejudice

Perusahaan menuntut agar atasan bertindak sebagai hakim dalam memberitahu posisi

bawah dan bawahan pun sebetulnya sangat mengharapkan keadilan ini, Namun

seringkali bawahan merasa tidak yakin dengan penilaian mereka dan pada akhirnya

bawahan memberikan reaksi yang berbentuk umpan balik negative. Prasangka akan

mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti diskriminasi.

7. Pengaruh-pengaruh Organisasi

Penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir dari penilaian pada saat mereka

menilai bawahan sehingga mengabaikan keunggulan atau kelemahan seseorang pada

beberapa waktu yang lalu.

8. Standar-standa Penilaian

Sering timbul masalah karena adanya perbedaan-perbedaan masalah konseptual dalam

makna kata-kata yang digunakan untuk mengevaluasi karyawan-karyawannya.

9. Recency Effectt

Kecenderungan bagi penilai untuk mengingat lebih banyak hal-hal mengenai apa yang

baru saja dikerjakan oleh karyawannya dibandingkan dengan apa yang telah

dilakukan beberapa bulan sebelumnya.

17

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

3.1 Sejarah Perkeretaapian

PT Kereta Api Indonesia (Persero) yang selanjutnya disingkat sebagai PT KAI (Persero)

atau "Perseroan" adalah BUMN yang menyediakan, mengatur, dan mengurus jasa angkutan

kereta api di Indonesia. PT Kereta Api Indonesia (Persero) didirikan sesuai dengan akta

tanggal 1 Juni 1999 No. 2, yang dibuat di hadapan Imas Fatimah, S.H., Sp.N., Notaris di

Jakarta, dan kemudian diperbaiki kembali sesuai dengan akta tanggal 13 September 1999 No.

14. Akta pendirian tersebut telah mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman Republik

Indonesia melalui Surat Keputusan tanggal 1 Oktober 1999 No. C-17171 HT.01.01.TH.99

dan telah diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia tanggal 14 Januari 2000 No. 4

Tambahan No. 240/2000. Riwayat PT KAI dibagi menjadi tiga periode, yaitu masa kolonial,

sebagai lembaga pelayanan publik, dan sebagai perusahaan jasa. Pada masa kolonial, industri

perkeretaapian dimulai pada tahun 1864 ketika Namlooze Venootschap Nederlanche Indische

Spoorweg Maatschappij memprakarsai pembangunan jalan kereta api dari Semarang ke

Surakarta, Jawa Tengah. Sejak itu tiga perusahaan lain berinvestasi membangun jalur-jalur

kereta api di dalam dan luar Pulau Jawa. Perusahaan yang terlibat dalam industri kereta api

zaman kolonial adalah Staat Spoorwegen, Verenigde Spoorwegenbedrifj, dan Deli

Spoorwegen Maatscappij.

Periode perusahaan berorientasi pada pelayanan publik bermula pada masa awal

kemerdekaan Indonesia. Pada tanggal 25 Mei berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 22

Tahun 1963, pemerintah Republik Indonesia membentuk Perusahaan Negara Kereta Api

(PNKA). Pada 15 September 1997 berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 61 Tahun 1971,

PNKA diubah menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA). Dengan status sebagai

Perusahaan Negara dan Perusahaan Jawatan, PT Kereta Api Indonesia (Persero) saat itu

beroperasi melayani masyarakat dengan dana subsidi dari pemerintah. Babak baru

pengelolaan PT Kereta Api Indonesia (Persero) dimulai ketika PJKA diubah menjadi

Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 57 Tahun

1990. Dengan status barunya sebagai perusahaan umum, Perumka berupaya untuk

mendapatkan laba dari jasa yang disediakannya. Untuk jasa layanan penumpang, Perumka

menawarkan tiga kelas layanan, yaitu kelas eksekutif, bisnis, dan ekonomi. Pada tanggal 31

18

Juli 1995 Perumka meluncurkan layanan kereta api penumpang kelas eksekutif dengan merek

Kereta Api Argo Bromo JS-950. Merek ini kemudian dikembangkan menjadi Kereta Api

(KA) Argo Bromo Anggrek dan dioperasikan mulai tanggal 24 September 1997.

Pengoperasian KA Argo Bromo Anggrek mengawali pengembangan KA merek Argo

lainnya, seperti KA Argo Lawu, KA Argo Mulia, dan KA Argo Parahyangan. Untuk

mendorong Perumka menjadi perusahaan bisnis jasa, pada tanggal 3 Februari 1998

pemerintah menetapkan pengalihan bentuk Perusahaan Umum (Perum) Kereta Api menjadi

Perusahaan Perseroan (Persero) berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun 1998.

Dengan status barunya, PT Kereta Api Indonesia (Persero) beroperasi sebagai lembaga bisnis

yang berorientasi laba. Untuk tetap menjalankan sebagian misinya sebagai organisasi

pelayanan publik, pemerintah menyediakan dana Public Service Organization (PSO)

3.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi : Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan

dan memenuhi harapan stakeholders.

Misi : menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui

praktek bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi

bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama : Keselamatan,

Ketepatan waktu, Pelayanan dan Kenyamanan.

3.3 Tujuan Perusahaan

Melaksanakan dan mendukung kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang

ekonomi dan pembangunan nasional, khususnya di bidang transportasi, dengan menyediakan

barang dan jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk dapat melakukan ekspansi

baik di pasar domestik maupun internasional di bidang perkeretaapian. Usaha tersebut

meliputi usaha pengangkutan orang dan barang dengan kereta api, kegiatan perawatan dan

pengusahaan prasarana perkeretaapian, pengusahaan bisnis properti secara profesional, serta

pengusahaan bisnis penunjang prasarana dan sarana kereta api secara efektif untuk

kemanfaatan umum.

19

BAB IV

ANALISA DAN EVALUASI

4.1 Kondisi Penerapan Penilaian Kinerja di PT KAI

Penelitian yang penulis lakukan di PT Kereta Api Indonesia Persero mengenai penilaian kinerja terhadap karyawannya memperoleh hasil sebagai berikut :

Penilaian kinerja PT. KAI memiliki 5 (lima) nilai utama yaitu :

a. Intergritasb. Profesionalc. Orientasi terhadap keselamatand. Inovasie. Orientasi terhadap pelayanan

Dimana di PT. KAI ini, penilaian kinerjanya disebut penilaian kompetensi.

Pihak-pihak yang terlibat dalam penilaian kinerja antara lain : Atasan langsung, karyawan dengan jabatan yang sejajar dan bagian personalia.

Metode yang digunakan dalam penilaian kinerjanya adalah metode skala peringkat grafis. Untuk pelaksanaannya menggunakan sistem yang terkomputerisasi dan sistem tradisional (menggunakan formulir kertas). Penilaian ini dilakukan setiap semester dalam setahun untuk mengukur perkembangan setiap karyawannya. Sementara untuk penentuan besarnya kompensasi bagian manajemen dan karyawan, PT. KAI menggunakan KPI (Key Performance Indicator) yang dilakukan setiap triwulan dan setiap semester dalam setahun.

Adapun cara atau langkah-langkah yang dilakukan oleh PT. KAI untuk melakukan penilaian kinerja adalah sebagai berikut :

1. Kantor pusat memberikan informasi atau pemberitahuan kepada daerah operasi bahwa akan dilakukan penilaian kinerja.

2. Kepala daerah operasi memberikan informasi ke unit SDM untuk mengadakan penilaian kinerja.

3. Unit SDM menetapkan setiap karyawan sebagai penilai dan siapa yang akan dinilai.

4. Unit SDM menginformasikan bahwa akan ada penilaian kinerja ke semua bagian.

5. Hasil penilaian kinerja digunakan manajer untuk pengembangan karier karyawan.

Setelah penilaian, karyawan diharapkan mendapatkan peningkatan dalam motivasi untuk bekerja, serta dapat memperbaiki kekurangan dan mengembangkan kemampuannya. Setiap karyawan yang dinilai baik dan berkompeten akan terkualifikasi untuk program beasiswa.

PT. KAI juga memberikan pelatihan dan pengembangan bagi karyawannya. Pelatihan dan pengembangan yang diberikan berbeda-beda bagi setiap tingkatan dan posisi karyawan. Seperti, pada karyawan baru diberikan pelatihan untuk pembentukan pribadi yang berpola pikir efektif dan memiliki motivasi yang tinggi.

20

Terdapat beberapa hambatan dalam melakukan penilaian kinerja pada PT. KAI, yaitu karyawan senior terkadang kesulitan dalam menggunakan sistem penilaian kinerja yang terkomputerisasi karena sebelumnya belum diadakan sosialisasi mengenai penggunaan sistem yang baru. Selain itu, penilaian kinerja juga terkadang bersifat subjektif karena penilaian dilakukan oleh rekan kerja yang memiliki jabatan yang setara.

4.2 Analisis Penilaian Kinerja

Menurut hasil survey yang penulis lakukan dengan metode wawancara, penulis menyimpulkan bahwa ada kesesuaian antara pihak-pihak yang terlibat dalam penilaian kinerja dengan landasan teori yang penulis tuliskan dimana PT. KAI melibatkan unit SDM, atasan (supervisor) dan karyawan dalam melakukan penilaian kinerja.

Tahapan-tahapan dalam penilaian kinerja yaitu pendefinisian pekerjaan, penilaian kinerja dan sesi umpan balik. Pada PT. KAI tahapan dimulai dari pendefinisian pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM, lalu penilaian dilakukan secara bertahap dimulai dari pemetaan penilai dan siapa yang akan dinilai sampai hasil dari penilaian. Hasil penilaian ini akan digunakan untuk mengukur kinerja setiap karyawan pada perusahaan. Serta karyawan dapat melihat kekuatan dan kelemahannya sehingga dia dapat mengembangkan dirinya untuk kelancaran kariernya dan kemajuan perusahaan. Manfaat bagi penilai yaitu adanya kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya dan pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan. Manfaat bagi perusahaan adalah untuk meningkatkan kualitas komunikasi dan motivasi karyawan secara keseluruhan.

Metode penilaian yang digunakan oleh PT. KAI yaitu metode skala peringkat, dengan menggunakan 5 nilai utama yang berisi beberapa indikator penilaian. Skor penilaian yang digunakan yaitu antara 1 (tidak efektif) sampai dengan 5 (efektif sekali).

Masalah yang sering terjadi dalam penilaian kinerja di PT. KAI yaitu karyawan senior sering mengalami kesulitan dalam menggunakan sistem penilaian berbasis komputer dan karena penilaian dilakukan oleh rekan sederajat mengakibatkan penilaian cenderung menjadi tidak objektif. Hal ini tentu menyulitkan bagi manajer untuk mengetahui bagaimana kinerja karyawan yang sesungguhnya.

Metode penilaian pada PT. KAI yang menggunakan metode skala peringkat dapat dikatakan kurang sempurna karena terdapat beberapa kelemahan seperti :

1. Efek halo : pengaruh dari kesan umum penilai atas peringkat sifat khusus dari orang yang dinilai.

2. Kecenderungan terpusat : kecenderungan dalam penilaian karyawan yang menyebabkan penilaian semua karyawan secara “rata-rata”. Sehingga sulit untuk mengetahui karyawan mana yang memiliki nilai lebih.

3. Prasangka pribadi : ketidaksenangan penilai terhadap seseorang yang dapat mempengaruhi penilaian.

4. Penghilangan criteria yang spesifik untuk membuat formulir dapat digunakan untuk berbagai jenis pekerjaan yang cendrung membatasi umpan balik yang spesifik pula sehingga melemahkan arti dari penilaian itu sendiri.

21

4.3 Evaluasi

Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut perlulah digunakan metode lain yaitu skala peringkat standar perilaku atau BARS (behaviourally anchored rating scale). Dengan penggunaan metode ini, subjektivitas dalam penilaian dapat dikurangi apabila PT. KAI ke depannya terus menggunakan metode peringkat grafis.

Hambatan lain dalam penilaian kinerja seperti yang telah disebutkan yaitu kesulitan bagi karyawan senior dalam menggunakan sistem penilaian berbasis komputer. Untuk menanggulangi hal ini pihak penilai perlu melakukan sosialisai dan pelatihan terlebih dahulu atau penggunaan formulir penilaian kinerja bagi karyawan senior yang kemudian dapat diinput oleh unit SDM ke sistem penilaian kinerja yang terkomputerisasi dan berbasis web.

Penilaian kinerja yang bersifat subjektif juga merupakan hambatan yang perlu ditanggulangi dengan penggunaan metode penilaian yang melibatkan seluruh lingkungan kerja sebagai penilai (atasan, rekan kerja, bawahan, maupun pihak eksternal).

Berikut adalah gambar formulir penilaian kinerja yang digunakan PT Kereta Api Indonesia :

22

Gambar Formulir Penilaian Kinerja

23

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Penilaian kinerja karyawan PT. KAI dinilai berdasarkan integritas, profesionalisme,

orientasi terhadap keselamatan, inovasi, dan orientasi terhadap pelayanan. Dari hasil evaluasi

tersebut, dinilai abstrak, berorientasi pada individual, prestasi kerja tidak terukur, bersifat

administratif dan formalitas, serta tidak didasarkan pada standar tertentu.

Penilaian kinerja sendiri harusnya didasarkan standar tertentu agar hasil penilaian

kinerja yang dilakukan di masa kini dapat dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan

tersebut. Selain itu, hasil penilaian harusnya juga bisa digunakan agar karyawan mempelajari

kesalahan yang dilakukannya dan melakukan pembenaran terhadap kesalahannya tersebut

agar kinerjanya semakin baik ke depannya dan bukan menjadi sekedar formalitas belaka.

5.2 Saran

Penilaian kinerja menggunakan metode BARS diharapkan dapat mengurangi

subjetivitas yang terjadi dalam penilaian kinerja karyawannya. Dimana metode ini menilai

prestasi kerja karyawan untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan

skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Keuntungan penggunaan metode ini

adalah ukuran yang lebih akurat, standar yang lebih jelas, memberikan umpan balik, dimensi

yang independen, serta konsisten.

Metode ini menuntut diambilnya tiga langkah yaitu : (1) menentukan skala peringkat

penilaian prestasi kerja, (2) menentukan kategori prestasi kerja seseorang untuk dikaitkan

dengan skala peringkat tersebut di atas, (3) uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga

kecenderungan perilaku karyawan yang dinilai terlihat dengan jelas.

24

Daftar Pustaka

Dessler,Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia . Pearson : Prentice Hall.

Rivai, Veithzal, dkk., 2008. Performance Appraisal : Sistem yang Tepat untuk Menilai

Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. RajaGrafindo

Persada, Jakarta.

25

Daftar Pertanyaan untuk Wawancara :

1. Apa yang menjadi tujuan perusahaan dalam melakukan penilaian kinerja terhadap karyawannya ?

2. Data apa yang digunakan perusahaan dalam menilai kinerja karyawannya ?3. Metode apa yang digunakan para penyelia di perusahaan untuk menilai kinerja

karyawannya ?4. Apa feedback yang diharapkan perusahaan setelah melakukan penilaian kinerja dari

karyawannya ?5. Bagaimana sikap yang ditunjukkan oleh karyawan pada saat akan dinilai kinerjanya?6. Digunakan untuk apa hasil penilaian kinerja karyawan tersebut ?7. Siapa sajakah pihak yang terlibat dalam penilaian kinerja karyawan?8. Bagaimana cara perusahaan dalam membobot nilai kinerja karyawannya ?9. Dalam jangka waktu berapakah perusahaan melakukan penilaian kinerja terhadap

keseluruhan karyawannya ?10. Apakah di perusahaan hanya karyawan yang dinilai kinerjanya ?Bagaimana dengan

manajemennya ?11. Apakah ada pengaruh penilaian kinerja karyawan terhadap kompensasi yang diterima

karyawannya ?12. Bagaimana tahapan penilaian kinerja karyawan?13. Jika dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya,apakah terjadi perubahan dalam

melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan ?Perubahan dalam hal apa ?14. Dimensi pekerjaan apa sajakah yang dinilai oleh penyelia dalam penilaian kinerja

karyawan?15. Salah satu manfaat bagi perusahaan dalam penilaian kinerja karyawannya adalah

karyawan menjadi tujuan dan misi perusahaan.Apakah karyawan di perusahaan sudah mengetahui dan menyesuaikan kinerjanya dengan tujuan perusahaan tersebut ?

16. Apakah perusahaan memfasilitasi karyawannya untuk mengembangkan kemampuannya ?

17. Jika dibandingkan dengan teori yang dikemukakan oleh Gary Dessler,apakah perusahaan telah menerapkan praktek penilaian kinerja karyawannya sesuai dengan teori tersebut ?

18. Apakah terdapat masalah atau halangan tertentu ketika melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan ?

19. Jika terdapat masalah,bagaimana pihak penyelia maupun manajemen menangangi masalah penilaian kinerja tersebut ?

20. Apakah karyawan diberikan kesempatan untuk meninjau kembali hasil penilaian kinerja mereka ?

26

Dokumentasi

27