Penghargaan Kelompok

5/12/2018 Penghargaan Kelompok - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/penghargaan-kelompok 1/10

BAB 11

PENGHARGAAN (DAN SANKSI) TERHADAP KINERJA

Elemen terakhir dari sistem pengendalian adalah sistem penghargaan dan sanksi yang

dihubungkan ke evaluasi kinerja. Penghargaan penting karena mereka memberitahu atau

mengingatkan pekerja apa hasil yang diinginkan dan motivasi mereka untuk mencapai atau

melebihi kinerja yang diinginkan. Sanksi adalah penghargaan bersifat negative.

Kelebihan dari Penghargaaan terhadap Kinerja

Penghargaan terhadap kinerja memberikan dua keuntungan pengendalian. Keuntungan

pertama adalah informational. Penghargaan menarik perhatian pekerja dan menginformasilam

atau mengingatkan mereka atas area yang relatif penting dan sering menjadi tempat bersaing

seperti biaya, kualitas, layanan pelanggan, manajemen asset, dan perkembangan di masa depan.

Penghargaan kedua adalah motivational . Beberapa pekerja membutuhkan insentif untuk

dapat bekerja lebih agar bisa melakukan pekerjaan secara baik. Bahkan beberapa pekerja yang

rajin membutuhkan insentif agar dapat menghadapi masalah atau tidak merasa bosan terhadap

pekerjaan mereka.

Penghargaan terhadap kinerja dapat menjadi pilihan atas beberapa area pengendalian

seperti dibawah ini:

1. Pemberian penghargaan merupakan daya tarik perusahaan agar mendapat calon pelamar

pekerjaan dan penghargaan juga merupakan bagian penting bagi pekerja.

2. Memberikan penghargaan juga dapat mempengaruhi pajak.

3. Beberapa penghargaan dipilih agar menjadi bagian pertahanan agar tidak dapat diambil secara

paksa

4. Penghargaan terhadap kinerja juga didesain agar menjadi kompensasi atas performa

perusahaan.



Bentuk-bentuk Penghargaan dan Sanksi

Penghargaan Positif Penghargaan Negatif (Sanksi)

Otonomi Ikut campurnya atasan atas pekerjaan

Kekuasaan Kehilangan pekerjaan

Dapat diikutsertakan dalam proses

pengambilan keputusan

Tidak mendapatkan kenaikan gaji

Gaji dinaikkan Ditugaskan pada pekerjaan yang tidak

penting

Mendapatkan pujian Hukuman pidana

Mendapatkan opsi saham Tidak mendapatkan promosi

Mendapatkan pujian Dimutasi

Mendapatkan pengakuan Secara publik tidak dianggap

Mendapatkan promosi

Keamanan atas pekerjaan

Mendapatkan cuti untuk liburan

Mendapatkan fasilitas parkir

Jenis-jenis Sistem Pelaksanaan Pemberian Penghargaan Moneter

Sistem pelaksanaan pemberian penghargaan moneter dapat diklasifikasikan ke dalam tiga

kategori utama, yaitu:

1.Pelaksanaan berdasarkan Kenaikan Gaji ( Performance-Based Salary Increased )

Semua organisasi memberikan kenaikan gaji kepada semua karyawannya pada semua

level organisasional. Bagian dari kenaikan gaji ini merupakan penyesuaian terhadap biaya

hidup (cost-of-living adjustment ), dilihat berdasarkan peningkatan jasa atas pekerjaan. Jasayang diberikan dapat ditunjukkan melalui pelaksanaan atau penggabungan dari keterampilan

yang menjanjikan peningkatan diperiode yang akan datang.

Peningkatan gaji merupakan proporsi kecil yang khusus dari seorang gaji karyawan, tapi

mereka memiliki nilai yang sesuai karena mereka tidak hanya dibayar satu kali ( one-time



payment ). Mereka menyediakan tunjangan hidup yang terus berlangsung selama beberapa

tahun karena jarang sekali gaji karyawan dikurangi.

2. Penghargaan Insentif Jangka Pendek ( Short-Term Incentive Awards)

Hampir semua perusahaan besar di Amerika dan perusahaan besar lainnya di negara-

negara lain menggunakan penghargaan insentif jangka pendek, seperti bonus, komisi, dan

pembayaran upah. Penghargaan jangka pendek memberikan pembayaran kas berdasarkan

pelaksanaan pekerjaan yang diukur selama periode satu tahun atau kurang. Penghargaan dapat

berdasarkan pelaksanaan satu orang individu atau grup, seperti tim kerja, sebuah pusat laba,

atau korporasi sacara keseluruhan.

Beberapa penghargaan insentif jangka pendek dihitung secara langsung dengan rumus,

seperti 2 persen dari penjualan atau 10 persen dari laba bersih. Beberapa ditandai dalam dua

langkah. Yang pertama penyatuan bonuas atau bonus- pool yang didanai, seringkali

berdasarkaa pelaksanaan korporat. Kemudian penyatuan diberi tanda pada individu, biasanya

melalui sebuah proses pengurutan atau rating individu yang memberikan penghargaan yang

lebih tinggi pada pelaksana yang lebih baik.

Penghargaan insentif untuk proporsi yang lebih besar dari total perbandingan anual dari

beberapa pekerja, biasanya pada manajer level yang lebih tinggi dan personil penjualan.

3. Penghargaan Insentif Jangka Panjang (Long-Term Incentive Awards)

Didasarka pada pelaksanaan yang diukur atas peride yang lebih dari satu tahun.

Penghargaan biasanya diberikan pada level manjer yang lebih tinggi. Beberapa penghargaan

insentif jangka panjang mengukur pelaksanaan dalam variabel akuntansi, kebanyakan dari

pertumbuhan harga saham, aset pengembalian atas ekuitas, atau investasi, diukur dalam sebuah

periode yang pada umumnya selam tiga sampai enam tahun. Jenis-jenis dari perencanaan ini

disebut sebagai perencanaan pelaksanaan atau performance plans.

Dua jenis dari perencanaan pelaksanaan yang biasanya digunakan yaitu perencanaan

pelaksanaan unit ( performance unit plans), dimana setiap manajer dialokasikan dengan nomor

yang spesifik dari setiap nilai uang dari awal periode. Diakhir peride, nilai dari penghargaan

nilai yang dikumpulkan akan menjadi jumlah uang yang akan diberikan. Jumlah dari unit yang

dihasilkan tergantung pada tujuan pelaksanaan akuntansi yang dicapai. Jenis perencanaan yang



lain yaitu perencanaan pelaksanaan saham ( performance share plans), pelaksanaan ini mirip

dengan pelaksanaan unit tap, yaitu berdasarka pencapain tujuan. Perbedaannya adalah

perencanaan-perencanaan ini merupakan pelaksanaan yang didasarkan pada jumlah saham

yang dimiliki bukan pada nilai uang. Pelaksanaan perencanaan ini bukan merupakan

perencanaan secara akuntansi karena nilai yang diberikan tergantung pada perubahan harga

saham perusahaan selama periode penghargaan.

Beberapa penghargaan insentif jangka panjang lainnya yaitu stock -based, yang

menyediakan penghargaan berdasarkan perubahan nilai harga saham.

Beberapa bentuk perencanaan berdasarkan saham:

- S tock O ption Plans (Perencanaan Pemilihan Saham)

Perencanaan ini memberikan pilihan pada pekerja sebuah hak kontaktual untuk membeli saham

dari pemilik perusahaan dengan harga yang sudah ditetapkan pada waktu yang spesifik. Ketika

harga saham berada di atas harga yang ditawarkan, pekerja diberi wewenang memilih dan

menjual saham tersebut.

- Stock Apreciation Right (SARs)

Mirim dengan pemilihan saham, tetapi pekerja tidak harus mengeluarkan kas untuk membeli

saham secara langsung. Ketika SARs dikeluarkan, pemilik perusahaan membayarka kas

kepada pekerja dengan kas, saham, atau kedua-duanya dengan jumlah yang sama dengan

saham yang telah ditawarkan ketika pemberian hibah.- Phantom Stock Plans

Perusahaan menandai sejumlah unit saham kepada pekerja untuk waktu yang spesifik. Setiap

unit memiliki harga pasar atas dikeluarkannya saham, nilai buku dari saham, atau formula price

value. Selama periode penghargaan, perusahaan mungkin membayar pekerja sejumlah uang

yang nilainya sama dengan dividen yang dibayar terhadap saham yang dikeluarkan.

Pembayaran kadang dibuat dengan cicilan atau yang ditangguhkan sepertti dana pensiun.

4. Penghargaan Kelompok

Di era yang semakin membutuhkan kerja sama diantara orang-orang dalam perusahaan,

konsultan semakin menyerukan peningkatan penggunaan penghargaan kelompok yang

didasarkan pada kinerja prestasi individu. Sebuah artikel majalah F ortune tentang kondisi yang

meningkatkan kesiapan perusahaan-perusahaan untuk perubahan menyatakan, ³Penghargaan



yang didasarkan tim lebih baik daripada penghargaan yang hanya didasarkan pada prestasi

individu". Penghargaan yang didasarkan tim tentu saja mempunyai keuntungan sebagaiamana

telah dijelaskan pada Bab 4 sebagai salah satu metode dimana pengendalian personal dapat

diimplementasikan.

Penghargaan berdasarkan tim mempunyai kelemahan yang signifikan, meskipun jarang

memberikan efek insentif langsung. Penghargaan berdasarkan tim memberikan disinsentif jika

individu yang dijanjikan hadiah merasa bahwa mereka dapat mempengaruhi kinerja dimana

penghargaan didasarkan pada habis batas. Ketika daerah pengukuran kinerja kelompok besar,

mungkin, pemimpin kelompok itu cenderung memiliki dampak yang material pada pengukuran

kinerja. Saham yang didasarkan pada perencanaan memberikan insentif langsung jika sejumlah

kecil manajer pada tingkat paling atas menyelenggarakan perusahaan yang dapat mempengaruhi

harga saham perusahaan dengan cara yang berarti.

Kelompok besar yang didasarkan pada pengahargaan dapat menghasilkan bentuk

menguntungkan dari pengendalian budaya, walaupun anggota kelompok dapat mengawasi dan

memberikan sanksi satu sama lain dan memberikan hasil yang meningkat.

Hubungan antara Penghargaan dan Hasil

Pada kebanyakan organisasi antara pengharrgaan dan hasil mempunyai hubungan

bebrbading lurus. Kebanyakan manager tidak akan memndapat bonus smpai mereka mencapaisemua (atau sebagian) dari anggaran target mereka. Bonus mereka akan meningkat sebanding

dengan meningkatnya kinerja yang mereka berikan.

Imbalan biasanya dijanjikan hanya selama rentang kinerja yang terbatas. Fungsi

pengahrgaan mempunyai batas atas dan batas bawah. Pada tingkatan pusat pertanggungjawaban

perusahaan, kebanyakan menentukan batas yang lebih rendah pada kontak kompensasi insentif

jangka pendek. Perusahaan menentukan batas yang rendah karena mereka tidak ingin membayar

pada kinerja yang biasa-biasa saja. Fraksi target ditetapkan sebagai batas bawah bervariasi

dengan prediktabilitas dari target, yang merupakan fraksi yang lebih rendah di mana

prediktabilitasnya lebih rendah.

Sebagain besar perusahaan juga menentukan batas atas pada bayaran insentif untuk

manager tingkat menegah, walaupun fungsi pembayaran untuk manajer tingkat tinggi cenderung

untuk memiliki batas atas. Batas atas makasudnya adalah tidak ada penghargaan tambahan untuk



hasil diatas batas yang telah ditentukan. Batas atas ditentukan untuk beberapa alasan dibawah

ini:

1. Ketakutan bahwa bonus tinggi yang akan dibayar mungkin tidak pantas karena adanya

keuntungan rejeki nomplok (keberuntungan tak terduga).

2. Ketakutan bahwa manajer akan terlalu termotivasi untuk meningkatkan keuntungan

periode berjalan yang dilaporkan.

3. Ketakutan desain rencana rusak, risiko yang besar bila rencana itu baru

4. Keinginan untuk menjaga total kompensasi yang konsisten dari waktu ke waktu sehingga

manajer yang mampu mempertahankan gaya hidup mereka

5. Keinginan untuk mematuhi praktek-praktek perusahaan dan standar industri

KRITERIA UNTUK MENGEVALUASI SISTEM PENGHARGAAN

Suatu sistem penghargaan menurut kinerja harus memenuhi kriteria berikut :

1. Penghargaan tersebut harus dapat dinilai. Penghargaan yang tidak memiliki nilai tidak dapat

memotivasi. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat kepuasan penghargaan

setiap individu yaitu termasuk budaya, status ekonomi-sosial, dan tingkat pajak penghasilan.

2. Penghargaan harus dalam jumlah yang banyak sehingga memiliki dampak besar. Adapun jika

penghargaan dapat terlihat oleh lainnya, maka akan mendorong efek motivasi melalui rasa bangga dan pengakuan.

3. Penghargaan harus dapat dimengerti. Karyawan harus dapat memahami alasan mereka

diberikan penghargaan dan nilai dari penghargaan tersebut.

4. Penghargaan harus diberikan tepat pada waktunya. Waktu yang tepat untuk pemberian

penghargaan adalah pada saat kinerja terbukti meningkat karena memiliki dampak motivasi

yang lebih kuat.

5. Dampak dari pemberian penghargaan harus dapat bertahan lama. Penghargaan yang memiliki

nilai yang tinggi akan memberi kesan yang mendalam terhadap karyawan.

6. Penghargaan harus dapat dibalik.

7. Penghargaan harus mengefisienkan biaya.



PENGHARGAAN KEUANGAN DAN KRITERIA EVALUASI

Penghargaan keuangan dapat memiliki dampak yang kuat terhadap perilaku karyawan

karena pada umumnya semua orang membutuhkan uang. Hal ini disebabkan oleh beberapa

alasan yaitu :

a. Uang dapat digunakan untuk membeli barang dan jasa yang dapat memuaskan keinginan.

b. Uang juga memiliki nilai-nilai simbolis yang mencerminkan pencapaian dan kesuksesan,

serta terkadang mengaitkan orang dengan prestise dan kekuatan.

c. Beberapa orang menggunakan penghargaan keuangan sebagai alat mengukur nilai diri.

Beberapa penghargaan keuangan gagal dalam memenuhi kriteria-kriteria yang dapat dipahami.

Karyawan sering gagal memahami alasan mereka diberi penghargaan karena perjanjian dengan

atasan yang ambigu dan ulas balik tentang kinerja yang tidak lengkap dan bias.

Banyak penghargaan keuangan yang gagal memenuhi kriteria dampak karena

penghargaan ini, seperti bonus, biasanya diberikan secara diam-diam, kecuali untuk

pengungkapan penghargaan yang diberikan kepada para manajer atas. Hal ini membatasi

perasaan bangga dan pengakuan terhadap karyawan.

Kebanyakan hadiah moneter tidak pada waktu yang tepat. Periode paling umum untuk

mengujinya adalah secara tahunan. Pengujian ini digunakan untuk menentukan kenaikan gaji dan

bonus, tetapi tidak tepat waktu. Jika karyawan bekerja baik pada bulan Januari, tidak ada hadiahselama 12 bulan (atau terkadang lebih panjang). Pemberian insentif jangka panjang berdasarkan

kinerja bertahun-tahun, bahkan lebih tidak tepat waktu. Satu contoh hadiah pada saat itu juga

adalah rencana insentif piece-rate yang banyak digunakan di operasi produksi.

Kebanyakan hadiah moneter tidak tahan lama. Kenaikan gaji tidak terasa saat

pembayaran gaji karena pola pengeluaran karyawan secara cepat menyesuaikan pada tingkat

pendapatan yang baru. Secara cepat karyawan akan merasa aneh bagaimana mereka bertahan

pada masa sebelum mendapatkan kenaikan gaji. Sama dengan bonus yang juga dengan cepat

habis. Daya tahan mungkin bisa ditingkatkan jika hadiah yang diberikan dibatasi dengan periode

waktu, seperti hadiah saham terbatas, karena karyawan dapat melihat dan menghargai hadiah itu,

tetapi tidak dapat menghabiskannya. Tidak ada hadiah moneter yang sama tahan lamanya dengan

beberapa bentuk lain dari hadiah, seperti plakat pengakuan di dinding, kantor yang lebih besar,

promosi, atau jalan-jalan yang memberikan kenangan jangka panjang.



Beberapa hadiah moneter dapat dibalikkan, tetapi yang lain tidak. Hadiah bonus dapat

dibalikkan karena biasanya diberikan hanya untuk satu periode. Kenaikan gaji, di sisi lain,

menyediakan tunjangan hampir permanen kepada karyawan. Kenaikan gaji lebih menarik bagi

karyawan, tetapi kurang menarik bagi perusahaan. Promosi biasanya sulit untuk dibalikkan.

Terakhir, hadiah moneter kecenderungannya lebih mahal. Nilai yang diberikan kepada

karyawan merupakan biaya langsung bagi perusahaan. Beberapa bentuk hadiah lain, seperti

gelar, pengakuan, lahan parker khusus, dan penugasan kerja yang menarik lebih murah.

Walaupun hadiah moneter tidak selalu memuaskan kumpulan kriteria evaluasi dengan

baik, hadiah inilah yang biasanya dipakai karena cenderung memuaskan kriteria dengan lebih

baik dibanding alternatif hadiah yang diatur lebih luas. Kriterianya tidak semuanya sama penting,

dan hadiah moneter merupakan yang paling efektif dalam memuaskan kriteria yang paling

penting. Uang, pada khususnya dinilai tinggi, jadi hadiah moneter lebih menarik perhatian

karyawan. Walaupun tidak dapat dikatakan bahwa hadiah moneter terlalu sering dipakai atau

tidak dapat didesain dengan lebih baik.

Perihal Penting dalam Mendesain Sistem Hadiah Moneter

Bagaimana seharusnya hadiah moneter didesain? Bagian berikut ini menjelaskan

beberapa pilihan desain yang paling penting dan parameter kritisnya.

Proporsi Hadiah Apa yang Sebaiknya Bergantung pada Kinerja?Karena karyawan, hampir tanpa kecuali, menghargai uang, lebih besar proporsi

kompensasi berdasarkan kinerja, lebih besar pula insentif karyawan untuk memperoleh tujuan

kinerja. Untuk ekstrimnya, argumentasi ini menyarankan karyawan sebaiknya tidak diberikan

gaji yang tetap, sehingga seluruh kompensasi mereka berdasarkan kinerja. Perusahaan

menggunakan sedikit kontrak motivasi pada tipe ini.

Halangan yang paling signifikan dari pemakaian yang tinggi dari hadiah berdasarkan

kinerja adalah jika kinerjanya tidak secara total terkontrol oleh pemberi kerja maka sistem hadiah

ini dapat mendorong karyawan untuk menimbulkan risiko bisnis. Biasanya, pemilik bisnis

memiliki posisi yang lebih baik untuk menimbulkan risiko ini daripada karyawan karena hadiah

mereka berasal dari portofolio diversifikasi. Karyawan, seharusnya diberi kompensasi karena

timbulnya risiko, dan kompensasi tambahan menaikkan biaya karyawan perusahaan. Jika

perusahaan gagal untuk menyediakan kompensasi tambahan, perusahaan itu akan susah untuk



berkompetisi untuk sumber daya dalam pasar tenaga kerja. Hal ini akan didiskusikan lebih detail

pada bab 14.

Sebagaimana Eksplisitnyakah Seharusnya Perjanjian Hadiah Itu?

Hal lain yang secara potensial penting dari kontrak motivasi adalah keeksplisitan dari

perjanjian hadiah. Terkadang bentuk dari hadiah yang dijanjikan, dikomunikasikan ke manajer

secara eksplisit. Namun beberapa perjanjian hadiah ada juga yang digambarkan secara tertulis

dan detail.

Selain itu, sering kontrak yang cukup penting dibiarkan nyaris implisit. Pengertian antara

para manajer yang tidak tertulis diimplementasikan berdasarkan kasus dan digunakan untuk

menutupi celah yang disengaja atau tidak dalam kontrak tertulis. Dasar bagaimana hadiah

ditetapkan mungkin dibiarkan bervariasi karena evaluasi dilakukan secara subjektif. Manajer

bisa saja diberitahu bahwa mencoba melindungi mereka dari efek berbahaya faktor kerugian

ekonomi di luar control mereka jika perusahaan ternyata dalam tahun yang baik. Kontrak

prospek promosi yang penting hampir selalu implisit. Manajer harus menyimpulkan faktor-faktor

yang digunakan untuk menentukan promosi, misal peningkatan kemampuan dari waktu ke

waktu, kualitas pribadi, dan prestasi orang yang dipromosikan.

Atasan terkadang sengaja membiarkan istilah dalam kontrak implisit untuk beberapa

alasan. Mereka mungkin tidak tahu bagaimana menggambarkan dasar pemberian hadiah ataumenimbang kepentingan dari setiap item individu yang tercakup dalam kelompok kriteria

sebelum periode kinerja. Mereka mungkin ingin menjaga agar kontrak bersifat fleksibel. Atasan

mungkin ingin memotivasi manajer agar melakukan yang terbaik dan tidak menyerah dalam

menghadapi target kinerja yang tidak mungkin atau pencapaian target setelah masa sulit. Mereka

mungkin ingin mengurangi kecendderungan manajer untuk memanipulasi target kinerja dalam

jangka pendek.

Kurangnya keeksplisitan istilah dalam kontrak meningkatkan risiko karyawan. Mereka

menanggung risiko bahwa atasan mereka mengevaluasi dengan basis yang berbeda dengan yang

karyawan asumsikan. Lebih jauh lagi, karena karyawan menolak, organisasi harus memberi

kompensasi atas risiko yang tercipta.

Walaupun kontrak (atau elemen kontrak) tidak tertulis tidak dapat langsung diartikan

bahwa kontrak itu implisit. Beberapa istilah dalam kontrak dikomunikasikan dengan jelas kepada



karyawan sehingga mereka langsung mengerti tugas mereka, misal pertemuan secara tatap muka.

Permintaan sederhana yang disampaikan secara lisan seperti karyawan akan dipecat jika target

anggaran tahun ini tidak tercapai cukup eksplisit. Keeksplisitan tergantung dari kejelasan

komunikasi antara manajer dan pihak pengevaluasi. Komunikasi yang jelas diinginkan kecuali

istilah dalam kontrak akan dengan cepat usang.

Penghargaan Kelompok

Documents

Transcript of Penghargaan Kelompok