PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN DALAM PENILAIAN KINERJA MANAJER

Kelompok 3 :

1. Whellaili Happy

2. Patricia Bunga Datu

3. Anisa Meliyani

4. Bella Roseliani

5. Sumayya Syahidah

6. Fatimah Nuraini

7. Mangasi Judika

DEFINISI PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja adalah penentusn secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Tujuan penilaian kinerja yaitu : untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar menghasilkan tindakan yang diinginkan.

MANFAAT PENILAIAN KINERJAA. Mengelola operasi organisasi secara ekektif dan

efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

Motivasi bertujuan untuk mendorong orang untuk berperilaku dengan cara tertentu dan untuk membangkitkan dorongan dalam diri setiap karyawan untuk mengerahkan usahanyadalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi.

Beberapa teori untuk memprediksi motivasi dan kinerja adalah :

Usaha yanng diperlukan untuk mencapai tujuan Kinerja dan penghargaan Penghargaan yang memuaskan tujuan pribadi

MANFAAT PENILAIAN KINERJA

B. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan ( promosi, pemberhentian ).

Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai kinerjanya.

Data inilah yang dipakai ketika manajer ingin menaikkan jabatan karyawannya atau dalam pemberhentian kerja sementara ( pemutusan kerja )

MANFAAT PENILAIAN KINERJA

C. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

Setiap manajer perusahaan harus mengenal kekuatan dan kelemahan karyawannya, agar mudah mengevaluasi dan memilih program pelatihan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan.

D. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

E. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Penghargaan digolongkan menjadi 2 kelompok yaitu : Penghargaan instrinsik ( rasa puas diri ) Penghargaan ekstrinsik( kompensasi )

TAHAP PENILAIAN KINERJA Tahap penilaian terdiri dari 3 tahap yaitu :a. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran

yang telah ditetapkan sebelumnya.b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja

sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar.c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan

yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

Tahap persiapan terdiri dari 3 tahap yaitu :1. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer

yang bertanggung jawab.2. Penetapan kriteria yang dipakaiuntuk mengukur

kinerja.3. Pengukuran kinerja sesungguhnya.

TAHAP PERSIAPAN1. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan

manajer yang bertanggung jawab.3 hal yang berkaitan dengan penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang yang bertanggung jawab :a) Kriteria penetapaan tanggung jawab.

Kriteria yang dimaksud adalah : Tanggung jawab harus konsisten dengan wewenang yang

dimiliki oleh manajer atas pendapatan / biaya. Batas tanggung jawab harus teliti dan adil. Harus dapat diukur efisiensi dan efektivitasnya dalam

pemenuhan tugas khusus. Harus sesuai dengan ruang lingkup tanggung jawab yang

dibebankan kepada manajer.

b) Tipe pusat pertanggung jawaban.

Pusat pertanggungjawaban

Masukan Keluaran

Masukan x harga =biaya Keluaran X harga=pendapatan

Berdasarkan karakteristik masukan dan keluaran dan hubungan diantara keduanya, pusat pertanggung jawaban dibagi menjadi 4 yaitu :

1. Pusat pendapatan2. Pusat biaya3. Pusat laba4. Pusat investasi

Proses

C) KARAKTERISTIK PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas

dasar biayanya (nilai masukannya). Setiap pusat pertanggungjawaban mengkonsumsi masukan

dan menghasilkan keluaran. Keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud

pedapatan, karena kemungkinan keluaran pusat biaya tidak dapat diukur secara kuantitatif, atau

kemungkinan manajer pusat biaya tersebut tidak dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat

biaya. Contoh: departeman akuntansi dan departemen personalia.

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang

untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Contoh: departemen

pemasaran. Departemen pemasaran bertanggungjawab terhadap pencapaian pendapatan yang

ditargetkan tanpa harus dibebani tanggungjawab mengenai biaya yang terjadi di departemennya,

karena biaya seringkali tidak mempunyai hubungan dengan pendapatan yang diperoleh

departemen tersebut.

Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dengan keluarannya, pusat biaya

dibagi lebih lanjut menjadi pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Pusat biaya teknik

adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang

nyata dan erat dengan keluaeannya. Contoh: departemen produksi.

Pusat biaya kebijakan adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak

mempunyai hubungan dengan keluarannya. Contoh: departemen akuntansi, departemen pemasaran,

departemen personalia, dan departemen hubungan masyarakat. Karena pada umumnya biaya-biaya

yang terjadi dalam pusat pendapatan merupakan biaya kebijakan, maka pusat pendapatan umumnya

juga merupakan pusat biaya kebijakan.

Pusat laba dalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk

mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Suatu pusat

pertanggungjawaban merupakan pusat laba jika manajemen puncak menghendaki untuk mengukur

keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut dalam satuan rupiah dan manajer pusat

pertanggungjawaban tersebut diukur kinerjanya atas dasar selisih antar pendapatan dengan biayanya.

Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan

laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Ukuran

prestasi manajer pusat investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi. Ukuran ini disebut

dengan kembalian investasi (return on investment “ROI” rumus: laba dibagi investasi). Manajer pusat

investasi juga dapat diukur dengan menggunakan residual income “ laba dikurangi dengan beban

modal (capital charge), atau produktivitas yang merupakan ratio antara keluaran dengan masukan.

2. PENETAPAN KRITERIA KINERJA BAGI SETIAP PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Manajer puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak

sesuai dengan sasaran perusahaan. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur

yang digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa

setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.

Variabel kunci yang menjadi ukuran kinerja manajer perusahaan yang bermotif laba

adalah pangsa pasar, pemanfaatan sumber daya manusia, citra perusahaan di mata

masyarakat, dan keunggulan produk. Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer,

berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan:

1) Dapat diukur atau tidaknya kriteria

2) Rentang waktu sumber daya dan biaya

3) Bobot yang diperhitungkan atas kriteria

4) Tipe kriteria yang digunakan dan aspek perilaku yang ditimbulkan

1). Dapat Diukur atau Tidaknya Kriteria

Biasanya, kinerja yang dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif, akan memperoleh perhatian

yang lebih besar dari manajemen puncak. Meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang

bersangkutan dengan keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumber daya manusia,sama pentingnya

dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudah secara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih diperhatikan

oleh manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usaha mereka atas pencapaian sasaran yang

diukur kinerjanya dan memberikan perhatian yang kurang terhadap yang lain.

2). Rentang Waktu Sumber Daya dan Biaya

Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki rentang waktu

jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi perusahaan. Contoh: usaha bagian penelitian dan

pengembangan yang ditujukan untuk mengembangkan produk baru, kemungkinan akan menghasilkan

manfaat (misalnya, kenaikan laba) beberapa tahun kemudian.

3). Bobot yang Diperhitungkan atas Kriteria

Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan usahanya

menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam penilaian kinerja.

3) . PENGUKURAN KINERJA SESUNGGUHNYA

Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktivitas yang menjadi daerah wewenangnya (tahap

pertama) dan ditetapkan pula kriteria kinerja dalam menjalankan bagian atau dalam melaksanakan

aktivitasnya (tahap ke dua), langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan pengukuran

hasil sesungguhnya bagian atau aktivitas yang menjadi daerah wewenang manajer tersebut. Seringkali

manajer yang diukur kinerjanya melakukan manipulasi informasi yang dijadikan umpan balik kinerjanya

untuk melindungi kepentingan diri manajer tersebut. Perilaku yang tidak semestinya yang seringkali

muncul dalam pengukuran kinerja adalah:

a). Perataan

Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi arus data,

dengan cara mempercepat atau menunda pesan yang disampaikan kepada manajer atasannya. Perataan

dilakukan dengan cara mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai peristiwa yang akan terjadi

dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan mengenai peristiwa sekarang sampai

dengan periode yang akan datang.

b). Pecondongan

Pecondongan merupakan metode manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih

pesan diantara berbagai rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang kemungkinan menghasilkan

gambaran yang paling menguntungkan bagi kinerja manajer tersebut.

C). PERMAINAN

Permainan adalah perilaku pengirim pesan yang bertindak untuk menyebabkan pesan yang

diinginkan yang seharusnya dikirimkan. Jika, misalnya manajer atas menetapkan aturan main dalam

pengukuran kinerja (misalnya target laba, biaya standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan),

manajer bawahnya kemudian memilih satu diantar alternatif tindakan yang mungkin dilaksanakan,

yang menghasilkan dampak yang paling menguntungkan bagi dirinya.

d). Penonjolan dan Tindakan Melanggar Aturan

Cara lain yang digunakan oleh manajer yang mengirim pesan tentang ukuran kinerjanya agar

sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan dan tindakan melanggar aturan. Penonjolan

terjadi dengan cara menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengirim pesan dan

menyembunyikan pesan yang menguntungkan bagi dirinya. Penonjolan dapat berupa pemalsuan data

yang digunakan untuk pengukuran kinerja jika manajer tidak dapat mencapai target yang telah

ditetapkan, atau manajer dapat membatasi keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target

keluaran di masa yang akan datang, atau karyawan yang sangat produktif ditekan oleh rekan

sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerja.

PEMBANDINGAN KINERJA SESUNGGUHNYA DENGAN SASARAN YANG TELAH DITETAPKAN SEBELUMNYA DAN PELAPORAN DENGAN SEGERA HASILNYA

Laporan kinerja harus memenuhi persyaratan untuk menghasilkan perilaku yang fungsional,antara lain:

1. Laporan kinerja untuk manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci, dan laporan kinerja untuk manajer tingkat diatasnya harus berisi informasi yang lebih ringkas.

2. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendalikan yang disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawab atas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang terkendalikan olehnya.

3. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan, baik yang menguntungkan maupun yang merugikan

4. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling tidak sebulan sekali. Penerbitan kurang dari periode satu bulan dapat dilakukan dalam keadaan khusus yang memerlukan perhatian segera dan perubahan segera terhadap perilaku manajer

5. Laporan kinerja harus sesuai dengan kebutuhan dan pengalaman pemakai. Laporan kinerja bagi manajemen puncak harus menyajikan ringkasan yang menyeluruh tentang aspek-aspek penting operasi perusahaan.

6. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam memahami laporan tersebut. Bagan dan grafik lebih mudah dipahami dibandingkan dengan uraian yang menggunakan kata-kata.

PENETUAN PENYEBAB OPERASIONAL DAN KEPERILAKUAN PENYIMPANGAN YANG MERUGIKAN

Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab penyimpangan adalah manajer

dan bawahannya tidak bekerja sama dalam penyelidikan. Dalam situasi semacam ini, manajer

seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekurangan yang terjadi, atau mencoba

menyalahkan orang lain. Untuk menghindari situasi seperti itu, para manajer harus diyakinkan bahwa

proses evaluasi adalah mencari penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan

datang dan bukan mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan di masa lalu.

Penegakan Perilaku dan Tindakan yang Diinginkan untuk Mencegah Terulangnya Perilaku yang Tidak Diinginkan

Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku yang

diinginkan dan mencegah terulangnya perilaku yang tidak diinginkan. Penilaian kinerja ditujukan

untuk menegakkan perilaku tertentu di dalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Perilaku

merupakan tindakan orang untuk memproduksi hasil. Hasil merupakan petunjuk efektivitas kinerja.

Organisasi harus melakukan evaluasi atas perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut. Hasil

dimasa yang akan datang dapat dipengaruhi oleh penegakan perilaku yang diinginkan dan dengan

mengubah atau mencegah perilaku yang tidak diinginkan melalui sistem penghargaan yang didasarkan

atas kinerja.

UKURAN KINERJA:

Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif :

a). Ukuran Kriteria Tunggal

Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer. Contoh: manajer produksi yang diukur kinerjanya dari tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan mengabaikan pertimbangan penting lain mengenai mutu, biaya, pemeliharaan ekuipmen, dan sumber daya manusia.

b). Ukuran Kriteria Beragam

Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer.

Contoh: manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria: profitabilitas, pangsa pasar, produktivitas, pengembangan karyawan, tanggung jawab masyarakat, keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang.

c). Ukuran Kriteria Gabungan

Ukuran kinerja gabungan adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajer. Contoh: seorang manajer divisi diukur kinerjanya dari dua unsur: profitabilitas dan pangsa pasar. Bobot kinerja profitabilitas ditetapkan sebesar 4 dan untuk pangsa pasar sebesar 6. misalnya ukuran kinerja profitabilitas dan pangsa pasar menggunakan nilai dengan kisaran 0 sampai dengan 10. manajer divisi A yang memperoleh nilai 8 untuk profitabilitas dan 6 untuk pangsa pasar akan memperoleh ukuran kriteria gabungan sebesar 20.

PERAN INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENILAIAN KINERJA PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan

Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja manajer puncak pendapatan adalah pendapatan. Jika pusat pendapatan hanya menjual produk atau jasanya kepada pihak luar perusahaan, pengukuran pendapatan dilaksanakan dengan mudah, yaitu dengan cara mengalikan kuantitas produk atau jasa yang dijual dengan harga jual yang dibebankan kepada pelanggan.

Nilai Bobot Nilai x Bobot

Profitabilitas 8 4 32,00

Pangsa Pasar 6 6 36,00

Jumlah 10 68,00

Ukuran Kriteria Gabungan 68/10

6,80

PENILAIAN KINERJA PUSAT BIAYA

Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja manajer pusat biaya adalah biaya: Masalah yang timbul dalam penggunaan biaya sebagai ukuran kinerja manajer pusat biaya adalah:

1. Masalah perilaku biaya

2. Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya

3. Masalah jangka waktu

4. Masalah tanggungjawab ganda

Masalah Perilaku Biaya

Variabilitas biaya merupakan perilaku biaya dalam hubungannya dengan perubahan volume kegiatan sedangkan terkendalikan atau tidaknya biaya bersangkutan dengan hubungan biaya dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer tertentu. Variabilitas biaya yang dihasilkan dari pengaitan biaya dengan perubahan volume kegiatan, tidak secara langsung bersangkutan dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer pusat biaya. Biaya variabel yang terjadi di pusat biaya tertentu kemungkinan dikendalikan oleh manajer puncak, seperti biaya kesejahteraan karyawan, sehingga bukan merupakan biaya terkendalikan bagi manajer pusat biaya tersebut.

MASALAH HUBUNGAN BIAYA DENGAN PUSAT BIAYA

Dibagi menjadi 2, yaitu:1. Biaya langsung

Merupakan biaya yang manfaatnya hanya dinikmati oleh pusat biaya tertentu

2. Biaya tidak langsungMerupakan biaya yang manfaatnya dinikmati oleh lebih dari satu pusat biaya

C. MASALAH JANGKA WAKTU

Biaya terkendalikan dalam: Jangka pendek

contohnya: biaya kebijakan (baik biaya variabel kebijakan maupun biaya tetap kebijakan).

Jangka panjangcontohnya: engineered variable costs dan committed fixed costs.

Jangka pendek dan Jangka panjangcontohnya: biaya bahan baku yang diperoleh dengan kontrak pembelian jangka panjang.

D. MASALAH TANGGUNG JAWAB GANDA

Masalah tanggung jawab ganda adalah suatu biaya di bawah wewenang lebih dari satu manajer pusat biaya.

Biaya pemeliharaan mesin merupakan contoh biaya yang berada di bawah tanggung jawab ganda: manajer departemen bengkel dan manajer departemen produksi

PENILAIAN KINERJA PUSAT LABA

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut.Untuk mengukur kinerja pusat laba, umumnya digunakan dua ukuran yang menghubungkan laba yang diperoleh pusat laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba, yaitu:

Kembalian Investasi (return on investment)Residual Income

KEMBALIAN INVESTASI(RETURN ON INVESTMENT)

(1) ROI = Laba Investasi

(2) ROI = Pendapatan Laba Investasi

Pendapatan

KEBIJAKAN MANAJEMEN DALAM MENGGUNAKAN KEMBALIAN INVESTASI (1)

1. Penentuan komponen yang digunakan untuk menghitung laba, yaitu:a. Komponen Pendapatanb. Komponen Biaya

2. Penentuan aktiva yang diperhitungkan ke dalam investment base. Unsur-unsur aktivanya:a. kasb. piutangc. sediaand. aktiva tetap

KEBIJAKAN MANAJEMEN DALAM MENGGUNAKAN KEMBALIAN INVESTASI (2)

3. Pengukuran nilai aktiva yang diperhitungkan ke dalam investment base

a) Perlakuan terhadap aktiva tetap yang disewa guna usaha (leased assets)

b) perlakuan terhadap aktiva tetap yang menganggur (idle assets)

c) perlakuan terhadap aktiva tetap yang investasinya berasal dari utang jangka panjang

MANFAAT KEMBALIAN INVESTASI SEBAGAI PENGUKUR KINERJA.

1. Kembalian investasi mendorong manajer pusat laba menaruh perhatian yang seksama terhadap hubungan antara pendapatan penjualan, biaya, dan investasi.

2. Kembalian investasi mendorong manajer pusat laba melaksanakan efisiensi biaya.

3. Kembalian investasi mencegah manajer pusat laba melakukan investasi yang berlebihan di dalam pusat laba yang dipimpinnya.

KELEMAHAN KEMBALIAN INVESTASI SEBAGAI PENGUKUR KERJA

Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja pusat laba memiliki 3 kelemahan:

1. Kembalian investasi tdk mndorong manajer pusat laba untuk melakukan investasi dalam proyek yang akan berakibat menurunkan kembalian investasi pusat laba,mskipun proyek tsb menaikan profitabilitas perusahaan sbg keseluruhan

2. Kembalian investasi mengakibatkan manajer pusat laba memusatkan perhatiannya kepada sasaran jangka pendek degan mengorbankn sasaran jangka panjang.

3. Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja pusat laba sangat di pengaruhi oleh metode depresiasi aktiva tetap.

Contoh :Manajer divisi Amelihat kesempatan untuk melakukan investasi penggantian mesin dengan tujuan untuk penghematan biaya operasi.dengan penggantian mesin tsb di perkirakan divisi A dapat menghemat biaya sebesar Rp 35juta pertahun selama umur ekonomis mesin.investasi untuk mengganti mesin tsb diperkirakan memerlukan biaya Rp100juta .dengan kriteria nilai tunai bersih (net present value),pada discount rate sebesar 20%,usulan investasi tsb di hitung nilai tunai bersihnya#Perhitungan Kembalian Investasi dan Residual Income

(angka rupiah dalam jutaan)

Investasi Rp100,0Umur ekonomis 5thn Taksiran aliran kas masuk bersih Rp35 pertahunNilai tunai bersih aliran kas masuk Rp35x2,991* 104,7Nilai tunai bersih Rp 4,7

*Angka 2,991 adalah jumlah nilai tunai Rp 1 untuk jangka waktu 5 tahun dengan discount rate 20%

(angka rupiah dalam jutaan) Sebelum Investasi Sesudah Investasi

Pendapatan Penjualan Rp 1000 Rp1000Biaya,tdk termasuk biaya depresiasi Rp700 Rp 665*Biaya depresiasi aktiva tetap Rp150 Rp170**

850 835Laba bersih sebelum pajak Rp 150 165Beban modal Rp 500x20% 100

Rp600***x20% - 120

Residual income Rp 50 Rp 45

Kembalian Investasi Rp150/Rp500 30% Rp165/Rp600 - 27,5%

# Perhitungan kembalian investasi dan residual income*Rp 700 juta - Rp 35 juta*Biaya depresiasi mesi n dan ekuipmen sebelum investasi sebesar Rp 50 juta di tambah biaya depresiasi mesin baru Rp20juta (Rp100juta/5tahun)*jumlah aktiva lama di tambah dengan tambahan investasi dalam proyek ini ( Rp500juta ditambah Rp100juta)

Divisi A tdk akan tertarik untuk melaksanakan investasi ke dalam mesin yg dpt menghemat biaya operasi tsb.investasi dinilai layak secara ekonomis krn di perkirakan akan mampu menhasilkan nilai tunai bersih aliran kas masuk sbsr 4,7juta selama 5tahun.namun jika investasi tsb dilaksanakan dan taksiran penghematan biaya sebesar Rp35jt pertahun terwujud,residual income yg dipakai sbg urutan kinerja manajer divisi A menunjukan penurunan (dr Rp50jt sebelum investai turun mnjd Rp45)bgtu pula dgn ukuran kinerja kembalian investasi ,divisi A akan mengalami penurunan kembalian investasi sbsr 2,5%(turun dari 30 % sblm investasi mnjd 27,5% stlh investasi dilakukan

Nilai tunai Rp35jt yg di terima setiap tahunSelama 5thn pd tarif kembalian 20%Rp35jutax2,991 Rp104,7juta

8,6juta 4,7juta =4%

Investasi Rp100,0juta

Nilai tunai Rp35juta yg diterim a setiap thunSelama 5thn pd tarif kembalian 24%Rp35jutax2,745 Rp 96,1juta #perhitungan tarif kembalian yang sebenernya

(Angka rupiah dalam jutaan)

Tahun Nilai Buku pd Aliran kas Residual beban Biayaawal tahun masuk income* modal** Depresiasi***

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

1 Rp100, Rp35 Rp1,6 Rp20,0Rp13,42 86,6 35 1,6 17,3

16,13 70,5 35 1,6 14,1

19,34 51,2 35 1,6 10,2 23,15 28,1 35 1,6 5,6 27,8 #Perhitungan depresiasi aktiva tetap dengan metode anuitas

*Residual Income di hitung sebagai berikut:investasi sbsr 100juta pd tingkat kembalian 20%selama jangka wkt 5thn,memerlukan aliran kas masuk Rp33,434juta(100jt/2,991).krn aliran kas masuk diperkirakansbsr Rp35jt.maka residual income adalah sbsr 1,6juta(jumlah aliran kas masuk diatas 33.434juta**Beban modal dihitung 20% dr nilai buku pd awal tahun.*** Depresiasi anuitas dihitung dgn formula sbg berikut : aliran kas masuk – beban modal depesiasi = residual income Rp35juta – beban modal –depresiasi = Rp1,6jutaDepresiasi = (Rp 35juta – Rp1,6juta)- beban modal

RESIDUAL INCOME

Residual income dihitung dengan mengurangi laba yang diperoleh pusat laba dengan beban modal. Tarif yang digunakan untuk menghitung beban modal ditetapkan oleh kantor pusat.

Laba = Aliran kas masuk – Biaya depresiasi.

Dalam menghitung residual income, pusat laba dapat menerapkan tarif beban modal yang berbeda untuk aktiva yang memiliki resiko yang berbeda.

KEUNGGULAN RESIDUAL INCOME

1. Penggunaaan residual income sebagai pengukur kinerja pusat laba mengakibatkan semua pusat laba memiliki sasaran laba yang sama untuk investasi yang sebanding.

Contoh :

PT X mempunyai dua pusat laba divisi A dan divisi B. Residual income dari kedua laba ini adalah :

DIVISI A DIVISI B

Jumlah Aktiva Rp. 120 Rp. 120

Laba bersih (anggaran) Rp. 24 Rp. 14,4

Beban modal (10%) Rp. 12 Rp. 12

Residual income Rp. 12 Rp. 2,4

Kembalian investasi 20% 12%

Aktiva sebelum investas

i

Aktiva sesuai

investasi

Laba sblm

invstsi

Laba ssdhh invstsi

RI setelah invstasi

RI setelah invstasi

Divisi A Rp. 120 Rp. 160 Rp. 24 Rp. 30 Rp. 12 Rp. 14

Divisi B Rp. 120 Rp. 160 Rp. 14,4

Rp. 20,4 Rp. 2,4 Rp. 4,4

Dengan ukuran kerja RI, setiap pusat laba memiliki tujuan laba yang sama,yaitu sebesar beban modal yang ditentukan oleh kantor pusat. Setiap rencana investasi pusat laba yang dapat menghasilkan residual income akan memberikan perangsang bagi manajer pusat laba untuk melaksanakannya.

Manajer kedua divisi tersebut akan menerima usulan investasi sebesar 40 milyar. Karena keduanya memiliki sasaran yang sama yaitu setiap usulan proyek yang berakibat pada kenaikan residual income divisi, akan mendorong manajer divisi untuk menerima usulan proyek tersebut.

2. Residual income dapat menggunakan tarif beban modal yang berbeda untuk aktiva yang memiliki risiko yang berbeda. ,manajer pusat laba umumnya hanya memusatkan investasinya ke dalam aktiva bertujuan khusus.

Kelemahan Residual Income

3. Seperti halnya dengan kembalian investasi, RI juga hanya mendorong manajer pusat laba memusatkan orientasinya ke tujuan-tujuan jangka pendek.

4. Seperti halnya dengan kembalian investasi, RI sebagai kinerja pusat laba sangat dipengaruhi oleh metode depresiasi aktiva tetap.

5. Tidak seperti halnya dengan kembalian investasi yang berupa ratio atau persentase, RI berupa angka absolut, yang tidak dapat digunakan untuk membandingkan kemampuan berbagai pusat laba dalam menghasilkan laba.

Contoh :

Secara sepintas, Div A memiliki kinerja yang lebih baik dari pada kinerja div B, itu kalau kita lihat dari Rinya, namun jika kita perhatikan lebih baik div A mempergunakan aktiva tiga kali lebih besar dibanding Div B. Untuk mengatasi kelemahan RI ini, ada dua alternatif yang bisa ditempuh, yaitu :

DIVISI A DIVISI B

Jumlah Rata2 Aktiva 15juta 2,5 juta

Laba bersih (anggaran) 1,5 juta 300ribu

Beban modal 1,2 juta 200ribu

Residual Income 300ribu 100ribu

1. Menghitung residual returrn on investment dengan cara membagi residual income dengan rata-rata aktiva. Divisi A akan menghasilkan RROI = 2% (300.0000 ÷ 15.000.0000), dan Divisi B = 4% ( 100.0000 ÷ 2.500.000 ). Dapat dilihat sekarang bahwa divisi B lebih efisien dalam menghasilkan laba dibandingkan dengan div A.

2. Menghitung residual income dan kembalian investasi secara bersama-sama sebagai ukuran kinerja pusa laba. Kembalian investasi dihitung untuk kepentingan perbandingan kinerja berbagai pusat laba dalam perusahaan.

PRODUKTIVITAS SEBAGAI PENGUKUR KINERJA

Definisi produktivitas : Produktivitas berhubungan dengan produksi keluaran secara efisien dan terutama ditujukan kepada hubungan antar keluaran dengan masukan yang digunakan untuk menghasilkan keluaran tersebut.

Ada dua cara pengukuran produktivitas :

a. Produktivitas parsialb. Produktivitas total

PRODUKTIVITAS PARSIAL

Pengukuran produktivitas dapat dilakukan untuk setiap masukan secara terpisah atau secara total untuk keseluruhan masukan yang digunakan untuk menghasilkan keluaran. Pengukuran produktivitas untuk satu masukan pada suatu saat disebut dengan produktivitas parsial. Produktivitas diukur dalam bentuk ratio antara keluaran dan masukan

Ratio produktivitas =

KELEBIHAN PRODUKTIVITAS PARSIAL

1. Memungkinkan manajer memusatkan usahanya terhadap penggunaan masukan tertentu saja.

2. Memudahkan karyawan operasional menentukan kinerja produktivitasnya.

3. Untuk kepentingan pengendalian operasional, seringkali standar kinerja bersifat jangka pendek.

KELEMAHAN PRODUKTIVITAS PARSIAL

1. Adanya kemungkinan pertukaran produktivitas masukan yang satu dengan produktivitas masukan yang lain, memerlukan pengukuran produktivitas total untuk menentukan ketepatan pengambilan keputusan mengenai produktivitas,

2. Karena adanya kemungkinan pertukaran itu, pengukuran produktivitas total harus memperhtungkan konsekuensi keuangan dan oleh karena itu diperlukan ukuran produktivitas keuangan.

PRODUKTIVITAS TOTAL

A. Perubahan Produktivitas Tanpa Pertukaranukuran produktivitas total memperhitungkan semua jenis masukan yang digunakan untuk menghasilkan keluaran. Manajemen dapat mengevaluasi perkembangan peningkatan evaluasi melalui perbandingan rasio produktivitas tiap masukan.

rasio produktivitas operasional = Q produk / Q masukan

Ukuran produktivitas yang dihubungkan dengan memperhitungkan laba memberi informasi pentingnya perubahan produktivitas secara ekonomi.

Perhitungan Masukan 2011 Tanpa Perubahan

Q produk 2011 Rasio PrduktivitasKBPP

TK 220.000 10 22.000BB 220.000 1 220.000

Perhitungan Profit-Linked Productivity

KBPP KBPPxH KS KSxH PLPTK 22k 220k 20k 200k 20kBB 220k 1100k 176k 875k 225k

1320k 1075k 245k

B. Perubahan Produktivitas dengan PertukaranManajemen memerlukan ukuran nilai total yg merupakan PLP jika produktivitas masukan dinaikan karena penurunan prduktivitas masukan lain. Untuk menghitung dampak perubahan pada laba, buat perhitungan KBPP.

Kuantitas Masukan 2011 Tanpa Perubahan

Q 2011 Rasio Prod. 2010 KBPP

TK 120k 10 12.000

BB 120k 1 120.000

Energi 120k 0,55 218.182

Perhitungan PLP

KBPP KBPPxH KS KSxH PLP

TK 12k 120k 10k 100k 20k

BB 120k 600k 125k 625k (25k)

Energi 218.182 1.309.092 200k 1.200.000109.092

2.029.092 1.925.000 104.092

Price-Recovery ComponentPrice-Recovery Component mengukur kemampuan perubahan pendapatan menutup perubahan biaya masukan, jika tidak ada perubahan produtivitas.

Price-Recovery Component = Total perubahan laba – PLP*) perubahan laba = laba tahun X – laba tahun

sebelumnya.

2011 2011

Pendapatan Penjualan :

xxx unit X Rp xxx Rp xxx

xxx unit X Rp xxx Rp xxx

Biaya Masukan :

TK xxx jam X Rp xxx Rp xxx

xxx jam X Rp xxx Rp xxx

BBxxx kg X Rp xxx Rp xxx

xxx kg X Rp xxx Rp xxx

Egxxx jam X Rp xxx Rp xxx

xxx jam X Rp xxx Rp xxx

Total Biaya Masukan : Rp xxxx Rp xxxx

Laba Rp xxxx Rp xxxx

Aspek Perilaku Penilaian Kinerja dgn Informasi Akuntansi

1) Hubungan struktur organisasi dgn struktur pelaporan keuanganStruktur yang sejalan akan menyelaraskan tanggung jawab manajemen dengan pengendaliannya terhadap pendapatan dan biaya. Sehingga penilaian kinerja akan dirasa adil dan dijadikan pedoman perilaku.

2) Tingkat Partisipasi Penetapan Standar

Partisipasi penetapan anggaran dan biaya standar digunakan untuk mengurangi reaksi negatif thd penilaian kerja.

3) Tingkat Pemahaman Manajeman terhadap Informasi Akuntansi dan Sistem Akuntansi Data kinerja yg dikomunikasikan sistem akuntansi mencangkup tiap kegiatan organisasi. Pemahaman manajemen dalam pengumpulan dan pengolahan sistem akan memperbesar kemungkinan sistem penilaian kinerja berfungsi secara efektif.

SEKIAN DAN TERIMA KASIH

Non scholae sed vitae discimus – Seneca“We learn not for school but for life.”

Nemo sine vitio est. – Senece The Elder“No one is without fault.”