PENGARUH SISTEM KARIR DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA

PEGAWAI LPP TVRI STASIUN D.I. YOGYAKARTA

Sumedi

sumedi_tvrijogya@yahoo.com

Program Magister Manajemen UMY

Kampus Terpadu Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, Gedung AR. Fakhruddin unit A,

Jalan Lingkar Barat, Tamantirto, Kasihan, Bantul, Yogyakarta 55153

ABTRAK

Tujuan diadakannya penelitian ini adalah; (1) untuk mengetahui sistem jenjang karir,

motivasi kerja, dan kinerja pegawai pada LPP TVRI Stasiun D.I. Yogyakarta, (2) untuk mengetahui

pengaruh sistem jenjang karir dan motivasi kerja secara simultan terhadap kinerja pegawai LPP

TVRI Stasiun D.I. Yogyakarta, dan (3) untuk mengetahui pengaruh sistem jenjang karir dan

motivasi kerja secara parsial terhadap kinerja pegawai LPP TVRI Stasiun D.I. Yogyakarta.

Penelitian ini adalah penelitian ex post facto menggunakan cara analitik, yaitu dengan asosiatif

regresional. Populasi yang diteliti pada penelitian ini adalah seluruh pegawai LPP TVRI Stasiun D.I

Yogyakarta dengan jumlah sebanyak 267 orang. Pengambilan sampel dilakukan dengan metode

quota sampling. Melalui metode tersebut dipilih sebanyak 158 pegawai yang bekerja pada LPP

TVRI Stasiun D.I Yogyakarta menjadi sampel penelitian. Pengumpulan data dilakukan melalui

kuesioner. Teknik analisis data meliputi analisis deksriptif dan analisis regresi dengan uji F, uji t,

dan uji determinasi.

Kata Kunci: jenjang karir, motivasi kerja, kinerja

ABSTRACT

The purpose of this study is to; (1) to know the career ladder system, work motivation and

performance of employees in the Public Broadcasting Institutions at TVRI Station Yogyakarta, (2)

to know the influence of the career ladder and work motivation on the employee performance in the

Public Broadcasting Institutions at TVRI Station Yogyakarta simultaneously, and (3) to know the

influence of the career ladder and work motivation on the employee performance in the Public

Broadcasting Institutions at TVRI Station Yogyakarta partially.This type of research is ex post facto

using the analytical way associative regresional. The population examined in this study were all

1

employees who work on Public Broadcasting Institutions at TVRI Station Yogyakarta, with a total

of 276 people. Sampling was conducted using quota sampling. Through the method chosen as 158

employees who work on Broadcasting Institutions at TVRI Station Yogyakarta. Data was collected

through questionnaires. Data analysis techniques include descriptive analysis and regression

analysis with the F test, t test, and a test of determination.

Keyword : career path, work motivation, employee performance

LATAR BELAKANG MASALAH

Sumberdaya terpenting suatu

organisasi adalah sumber daya manusia, yaitu

orang-orang yang memberikan tenaga,

pikiran, bakat, kreatifitas serta usaha mereka

kepada organisasi. Sumber daya manusia

mempunyai fungsi yang dominan dalam

kehidupan organisasi karena berkembangnya

organisasi lebih banyak digerakkan oleh

sumber daya manusia., maka penanganan dan

pemahaman sumber daya manusia secara

serius perlu dilaksanakan. Kelangsungan

hidup suatu organisasi bisa tercapai secara

optimal bukan hanya terletak pada system

teknologi yang canggih atau sumber daya

manusia yang tinggi, tetapi tetapi juga sistem

manajemen yang baik.

Untuk mewujudkannya perlu

dibutuhkan pemimpin yang benar-benar

mampu melaksanakannya sebagai penggerak

organisasi dengan kriateria fisik , intelektual

dan sikap mental serta etos kerja baik.

Apabila ditelaah secara cermat, ternyata

indeks pengembangan mutu manusia

Indonesia , dari tahun ke tahun peringkatnya

cenderung menurun pada kurun waktu lima

tahun terakhir ini, dari peringkat 98 pada

tahun 1991 menjadi 107 pada akhir 1996

(UNDP, 1991 – 1996). Hasil penelitian ini

kemungkinan dapat dipakai untuk

meningkatkan etos kerja yang berarti

menaikkan peringkat indeks pengembangan

mutu manusia Indonesia khususnya kinerja

karyawan LPP TVRI Stasiun D.I.

Yogyakarta.

Tujuan penyiaran Televisi adalah

memperkokoh integrasi nasional, terbinanya

watak dan jati diri bangsa yang beriman dan

bertaqwa, mencerdaskan kehidupan bangsa,

memajukan kesejahteraan umum dalam

rangka membangun masyarakat yang mandiri,

demokratis, adil dan sejahtera, serta

menumbuhkan industri penyiaran indonesia.

(pasal 3 UU No.32/th.2002, tentang

penyiaran). Adapun tugas TVRI sebagai TV

publik adalah memberikan pelayanan

informasi, pendidikan, hiburan yang sehat,

kontrol dan perekatan sosial serta

melestarikan budaya bangsa untuk

kepentingan seluruh lapisan masyarakat

melalui penyelenggaraan penyiaran televisi

yang menjangkau seluruh wilayah Negara

Kesatuan Republik Indonesia. ( pasal 4

pp.No.13 th.2005 ).

2

Sebagai fungsi publik stasiun televisi

yang bervisikan budaya, pendidikan dan

kerakyatan, maka TVRI Yogyakarta berusaha

untuk ikut bersama dinamika kehidupan

masyarakat. Untuk itu selain melalui acara-

acara talk show yang memberi ruang luas bagi

pemirsa untuk ikut menyuarakan aspirasinya,

juga memberikan kesempatan pada

masyarakat dapat memanfaatkan fasilitas di

TVRI Yogyakarta untuk kegiatan pendidikan,

seni budaya yaitu dengan memberikan

kesempatan pada masyarakat luas untuk

mengekspresikan seni dan budaya dalam

kemasan paket siaran yang disediakan, serta

kegiatan ekonomi yaitu meningkatkan

ekonomi masyarakat sekitar TVRI dengan

adanya oto bursa TVRI.

Untuk mewujudkan dan menunjang hal

tersebut motivasi kerja sangat berarti dan

dibutuhkan di dalam perusahaan, karena

motivasi merupakan akar pembangkit,

penguat yang akan timbul dari dalam diri

setiap pegawai sekaligus sebagai penggerak

yang diarahkan untuk mencapai tujuan dan

hasil yang maksimal, dengan adanya motivasi

para pegawai akan berusaha bertindak lebih

baik, penuh tanggung jawab dan efisien

terhadap peraturan yang berlaku maupun

renca-rencana yang ditetapkan oleh

perusahaan.

Unsur kepemimpinan yang tegas

sangat diperlukan dalam pembentukan sikap

pegawai terutama yang berkaitan dengan etos

kerja dan produktifitas kerja, karena

seseorang yang melakukan pekerjaan tanpa

dilandasi rasa tanggung jawab,disiplin serta

motivasi yang tinggi maka seseorang tersebut

selaku sumber daya terpenting dalam

perusahaan, akan bertindak semaunya tanpa

ada keinginan bekerja lebih baik dan

menggunakan kemampuan yang dimiliki

secara maksimal, maka perlu diadakan

evaluasi penilaian prestasi kerja pegawai

sebagai indicator atau tolok ukur tingkat

disiplin, produktifitas, tanggung jawab serta

prestasikerja pegawai yang bersangkutan.

Penilaian prestasi kerja (performance

appraisal) adalah proses melalui mana

organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi

kerja, sehingga kegiatan ini dapat

memperbaiki keputusan personalia dan

memberikan umpan balik kepada pegawai

tentang pelaksanaan kerja mereka (Ham

Handoko, 1998).

Oleh karena pentingnya

kepemimpinan, disiplin dan motivasi kerja

menjadi tulang punggung pelaksanaan kerja

organisasi, maka penulis mengambil judul :

Pengaruh Sistim Karir dan Motivasi Pada

Kinerja Pegawai LPP TVRI Stasiun D.I.

Yogyakarta.

3

TINJAUAN PUSTAKA

A. Sistem Karir

Karier (career) adalah rangkaian posisi

yang berkaitan dengan kerja yang ditempati

seseorang sepanjang hidupnya. Orang-orang

mengejar karier untuk memenuhi kebutuhan

individual secara mendalam. Pada suatu saat,

banyak dari kebutuhan tersebut dapat

dipenuhi hanya dengan mengenal pada

pemberi kerja , sekarang perbedaan antara

individu dan organisasi memandang kariernya

berbeda secara signifikan.

Dari sudut pandang individu,

kegagalan untuk mencapai keberhasilan

psicologis atau rasa bangga dan prestasi

dalam karier-karier mereka mungkin

membuat mereka mengubah karier-karier,

mencari kerja diluar untuk keberhasilan hidup

atau benar-benar tidak bahagia. Perencanaan

karier yang effektif mempertimbangkan

perspektif yang berpusat pada organisasi dan

perspektif yang berpusat pada individu.

a. Perencanaan Karier yang Berpusat

pada Organisasi

Perencanaan karier yang berpusat pada

organisasi (Organization-centered career

planning) berfokus pada pekerjaan dan

pengidentifikasian jalur karier yang

memberikan kemajuan yang logis atas orang-

orang di antara pekerjaan dalam organisasi.

Individu-individu mengikuti jalan ini seiring

mereka bergerak maju dalam unit-unit

organisasional tertentu. Sebagai contoh,

seorang mungkin memasuki departemen

penjualan sebagai seorang tenaga penjualan,

kemudian dipromosikan menjadi kepala

penjualan, menjadi manajer penjualan, dan

akhirnya menjadi direktur penjualan.

Manajemen puncak bertanggung jawab

atas pengembangan program perencanaan

karier, untuk berkomunikasi dengan karyawan

tentang peluang dan untuk membantu

perencanaan, para pemberi kerja sering kali

menggunakan lokakarya karier. ”Pusat” atau

laporan berkala karier, dan konseling karier.

Manajer-manajer individual sering kali harus

memainkan peran pelatih dan konselor dalam

kontak langsung mereka dengan karyawan

individual dan dalam sistem manajemen

karier berpola SDM.

Perampingan organisasi telah mengubah

rencana-rencana karier untuk banyak orang,

semakin banyak individu yang harus

menghadapi transisi karier dengan kata lain,

mereka harus mencari pekerjaan lain.

b. Perencanaan Karier yang Berpusat

pada Individu

Perencanaan karier yang berpusat pada

individu (individual-centerred career

planning) lebih berfokus pada karier individu

dari pada kebutuhan organisasional.

Perencanaan ini dilakukan oleh karyawan

sendiri dengan menganalisisi tujuan dan

ketrampilan individual mereka. Usaha-usaha

seperti ini mungkin mempertimbangkan

situasi, baik di dalam maupun di luar

organisasi, yang dapat mengembangkan karier

seseorang.

4

c. Bagaimana Orang Memilih Karir

Empat karakteristik individual umum yang

mempengaruhi bagaimana seseorang

membuat pilihan karir mereka:

1) Minat: Orang-orang cenderung mengejar

karir yang mereka percaya sesuai dengan

minatnya. Tetapi sering kali ,minat orang

berubah, dan keputusan karier pada

akhirnya dibuat berdasarkan keterampilan

dan kemampuan khusus, serta jalan karier

mana yang realitas bagi mereka

2) Citra diri: Karier adalah perluasan dari

citra seseorang, begitu pula dengan

pembentukan karakternya, orang-orang

mengikuti karier dimana mereka dapat

melihat dirinya melakukan dan

menghindari karier yang tidak sesuai

dengan persepsi bakat, motivasi, dan nilai

mereka.

3) Kepribadian: Faktor ini meliputi orientasi

pribadi (sebagai contoh, apabila

karyawan tersebut realistis,giat, atau

artistik) dan kebutuhan pribadi termasuk

kebutuhan akan afiliasi, kekuasaan, dan

pencapaian seseorang karyawan .

individu yang memiliki jenis kepribadian

tertentu cenderung ke kelompok

pekerjaan yang berbeda.

4) Latar belakang sosial: Status sosial

ekonomi, tingkat pendidikan, dan

pekerjaan orang tua seseorang juga

merupakan faktor yang termasuk dalam

kategori ini. Anak seorang dokter atau

seorang tukang las tahu dari orang tua

mereka tentang seperti apa pekerjaan

tersebut dan mungkin mencari atau

menolak pekerjaan tersebut berdasarkan

cara pandang mereka terhadap pekerjaan

orangtuanya.

d. Transisi Karier dan SDM

Tiga transisi karier yang merupakan

perhatian khusus bagi SDM: awal masuk

kerja dan sosoalisasi organisasional,

pemindahan dan promosi, serta kehilangan

pekerjaan. Pemindahan dan promosi

memberikan peluang-peluang bagi para

karyawan untuk berkembang dan sering

menimbulkan kenaikan gaji. Akan tetapi,

tidak seperti rekrutan-rekrutan baru, karyawan

sering diharapkan untuk bekerja lebih baik

dan cepat yang mungkin tidak realistis.

Pemindahan internasional bahkan

menimbulkan lebih banyak kesulitan

dibanding pemindalan dalam negeri untuk

banyak karyawan

Kehilangan pekerjaan paling sering

berkaitan dengan perampingan, merger, dan

akuisisi. Kehilangan pekerjaan merupakan

peristiwa yang menimbulkan tekanan dalam

karier seseorang, sering kali menyebabkan

depresi, kegelisahan, dan perasaan gugup.

Implikasi-implikasi finansial dan pengaruh-

pengaruhnya pada keluarga biasa jadi sangat

ekstrem.

e. Persoalan Karier Khusus untuk

Organisasi dan Karyawan

Meskipun tujuan dan perspektif dalam

perencanaan karier mungkin berbeda untuk 5

organisasi dan karyawan, ada tiga persoalan

problematis untuk keduanya, mungkin karena

alasan-alasan yang berbeda. Masa stabil karier

ketika generasi baby boomer mencapai usia

tengah baya (45 – 60 tahun), dan ketika para

pemberi kerja yang besar mengurangi

angkatan kerja meraka, semakin banyak

karyawan karyawan yang menemukan diri

mereka berada dalam masa stabil karier ini

mungkin tampak seperti tanda kegagalan bagi

beberapa orang, dan karyawan-karyawan

yang mengalami masa stabil dapat

menimbulkan maslah-masalah bagi para

pemberi kerja apabila rasa frustasi mereka

mempengaruhi kinerjanya. (Robert L. Mathis

dan John H. Jackson, Human Resource

Management, edisi 10, 340-348).

B. Manajemen Perubahan

1. Manajemen di tengah perubahan

Berbagai studi di bidang perubahan

organisasi menemukan bahwa penyebab

utama kegagalan perubahan organisasional

resistance to change. ( Wellins & Rick, 1995,

Kirkman & Shapiro, 1997, Moran dan

Brighman, 2000. Day dan Jung, 2000)

mendefinisikan resistance to change adalah

setiap usaha yang dilakukan untuk

mempertahankan status quo.

Di era lingkungan yang berubah, konsep

resistansi terhadap perubahan haruslah

dirubah. Sebuah organisasi tidak mungkin

langgeng jika tidak berubah mengikuti

lingkungan eksternal yang mengalami

perubahan. Terdapat beberapa jenis respon

yang diberikan oleh individu dalam

menghadapi perubahan, yaitu menentang,

menolak, bekerjasama, menerima dan

mendukung. Resistansi terhadap perubahan

merupakan suatu hal yang sering terjadi dan

bersifat alamiah.

Menurut Reksodiprodjo dan Handoko

(1997), terhadap adanya perubahan dapat

disebabkan oleh berbagai hal antara lain:

1) Perubahan tersebut bukanlah

kepentingan mereka sendiri.

2) Adanya kesenjangan informasi tentang

perubahan tersebut dan mereka men

khawatirkan perubahan tersebut.

3) Kesenjangan dalam kemampuan dan

keahlian yang harus dimiliki dalam

perubahan tersebut.

4) Organisasi sendiri yang membangun

penolakan tersebut dengan alasan

organisasi tersebut telah memiliki

aturan, standar prosedur operasi,

metode kerja, bagan organisasi dan

diskripsi kerja. Hal-hal ini merupakan

contoh infrastruktur organisasi yang

dapat menolak perubahan untuk

mempertahankkan status quo.

Menurut Rekskodiprodjo dan Handoko

(1987), penolakan perubahan dapat

disebabkan oleh berbagai macam alasan,

antara lain:

a. Vested interest. Perubahan akan

ditolak apabila perubahan tersebut

mengancam status quo mereka.

6

Tujuan pribadi yang selalu

menimbulkan penolakan yaitu:

kekuasan, uang , prestis. Kenyamanan,

keamanan dan kecakapan.

b. Salah pengertian. Orang cenderung

menolak perubahan jika tidak

memahami maksud, mekanisme dan

konsekuensi-konsekuensi perubahan

yang direncanakan.

a. Penilaian yang berbeda. Penolakan

terhadap perubahan sering terjadi bila

partisipan organisasi berbeda dalam

hal evaluasi atas biaya-biaya dan

keuntungan-keuntungan yang relevan

yang dihasilkan dalam usulan

perubahan. Ketidakcukupan informasi

ini biasanya disebabkan oleh

kenyataan bahwa para pengambil

inisiatif perubahan sering menganggap

semua pihak mempunyai informasi

yang relevan.

Perwujudan kenyataan bahwa orang-

orang mempunyai kemampuan yang

bervariasi untuk menyesuaikan diri dengan

perubahan. Orang yang takut akan perubahan

adalah orang yang dengan tipe toleransi

rendah. Mereka akan menentang suatu

rencana dan gagasan baru untuk berubah.

2. Mengatasi penolakan terhadap

perubahan

Penolakan terhadap perubahan dapat

berasal dari berbagai sumber dan diwujudkan

dalam berbagai bentuk. Mengacu pada sifat

dari penolakan serta kebutuhan organisasi,

beberapa strategi dapat diterapkan untuk

mengatasi adanya sikap penolakan terhadap

perubahan tersebut. Menurut Kotter &

Schesinger, terdapat enam metoda untuk

mempengaruhi reaksi para anggota organisasi

terhadap perubahan (Smither, et. al., 1996,

dalam Fathoni, 2000) pilihan pendekatan

tertentu akan tergantung pada faktor-faktor

yang terdapat dalam setiap situasi individual.

a. Pendidikan dan komunikasi. Merupakan

pendekatan paling dasar berupa

penyebaran pengetahuan yang telah

diperoleh pengambil inisiatif perubahan

melalui berbagai sarana pendidikan

kepada para anggota organisasinya.

b. Partisipasi dan keterlibatan. Proses

partisipasi akan memberikan kesempatan

terlibat kepada para anggota dalam

diskusi dan perencanaan usulan

perubahan sejak awal. Kegiatan tersebut

ditandai dengan komunikasi terbuka dan

pertukaran pandangan diantara semua

pihak yang terlibat.

c. Kemudahan dan dukungan. Pendekatan

ini terutama tepat bila penolakan

berkembang sebagai hasil ketakutan dan

kekhawatiran. Penolakan dapat dicegah

dengan jalan membantu individu-individu

yang terkena perubahan untuk

mengembangkan pemahaman diri tentang

kebutuhan perubahan, dan mengetahui

bagaimana perasaan mereka, serta apa

yang dapat dilakukan untuk

membantunya.

7

d. Negosiasi dan persetujuan. Negosiasi

mencakup pertukaran berbagai sumber

daya, sanksi, akomodasi dan balas jasa

secara berurutan, yang berarti adanya

proses timbal balik antara manajemen

dengan kebutuhan anggota organisasi

yang terkena perubahan.

e. Manipulasi dan kerja sama. Manipulasi

berarti menjauhkan penolakan potensial

terhadap perubahan. Manajer dapat

memanipulasi para karyawan melalui

pemberitaan informasi secara selektif

untuk mengelabuhi anggota organisasi

bahwa usulan perubahan harus dilakukan.

Kerja sama dengan orang kunci dalam

suatu kelompok penolak dengan

memasukkannya dalam struktur

pengambilan keputusan organisasi telah

menjadi metoda yang populer untuk

mengatasi oposisi.

f. Paksaan eksplisit dan implisit.

Pendekatan dilakukan melalui kekuatan

atau berbagai ancaman untuk menerima

perubahan. Taktik yang dapat diterapkan

meliputi ancaman pemecatan, penundaan

promosi, transfer dan sebagainya.

Pendekatan ini mengandung resiko

dimana usaha-usaha perubahan

selanjutnya sulit mendapat dukungan.

3. Kondisi untuk perubahan dari PT ke

TV Publik

Agar proses perubahan bisa terlaksana

dengan baik, Judson menyebutkan adanya tiga

macam syarat yang diperlukan. Ketiga syarat

perubahan tersebut adalah kesadaran

(awareness), kapabilitas (capability), dan

keikutsertaan (inclusion) (Sulaksono,

2004:116).

a. Kesadaran, aspek ini dimaksudkan

untuk menguraikan informasi seputar

”saya paham”, ”saya tahu”. Adapun

wacana yang menggambarkan aspek

kesadaran dari anggota organisasi adalah:

1) Seberap

a jauh setiap orang terlibat dalam

organisasi bisa memahami

kebutuhan pelanggan, tujuan,

strategi, jadwal, sumberdaya yang

diperlukan, perilaku, sistim, teknik

baru, dan sebagainya.

2) Apabila

secara sistimatis telah diterapkan

proses pemantauan implementasi

dan upaya koreksi perubahan yang

sedang berlangsung

b. Kapabilitas, aspek ini dimaksudkan untuk

menguraikan informasi seputar ”saya

dapat”, ”saya mampu selesaikan”.

Adapun wacana yang menggambarkan

aspek kapabilitas dari anggota organisasi

adalah: Apakah kebutuhan sumber daya,

termasuk sumber daya keuangan,

ketrampilan, dan waktu telah

diidentifikasi dan betul-betul

dipersiapkan?

c. Keikutsertaan; aspek ini dimaksudkan

untuk menguraikan informasi

8

seputar :saya pilih”, ”saya hargai”, dan

”saya akan”.

4. Faktor Motivasi

Ada beberapa pengertian serta

pemaknaan terhadap istilah motivasi, berikut

ini adalah pandangan beberapa pakar tentang

motivasi :

5) Motivasi adalah keadaan dalam

pribadi seseorang yang mendorong

individu untuk melakukan sesuatu

guna mencapai tujuan (Sukanto

Reksohadiprojo dan T. Hani

Handoko, 1987)

Menurut John P. Campbell, dkk, motivasi

berhubungan arah perilaku, kekuatan respons

(usaha) dan ketahanan perilaku.

6) Menurut Mr. Jones, motivasi adalah

hal-hal yang berhubungan erat

dengan bagaimana perilaku itu

dimulai, dikuatkan, disokong,

diarahkan, dihentikan, dan reaksi

subyektif macam apakah yang timbul

dalam organisme ketika semua ini

berlangsung. Dengan demikian,

berdasarkan pandangan-pandangan

yang telah dikemukakan, maka

penjelasan tentang motivasi dapat

disarikan sebagai berikut:

Motivasi berkaitan erat dengan perilaku

dan prestasi kerja. Motivasi diarahkan untuk

mencapai tujuan. Perbedaan fisiologis ,

psikologis, dan lingkungan merupakan faktor

penting untuk diperhatikan (Boy Suzanto,

2005)

5. Penilaian Motivasi

Teori motivasi dapat dikelompokkan

dalam beberapa garis besar, yaitu sebagai

berikut:

a. Teori Isi (content Theory)

Pada dasarnya teori ini menekankan pada

pentingnya pengetahuan terhadap faktor-

faktor dalam diri orang yang menyebabkan

mereka berperilaku. Teori ini mencoba

menjawab pertanyaan:

1. Kebutuhan apa yang diperlukan oleh

karyawan untuk mencapai kepuasan.

2. Dorongan apa saja yang menyebabkan

karyawan itu berperilaku.

Menurut Heidjachman, sebagaimana

yang dikutip oleh Suad Husnan (1997)

dikemukakan bahwa teori ini menekankan arti

pentingnya pemahaman fakktor-faktor yang

ada didalam individu yang menyebabkan

mereka bertingkah laku tertentu. Teori ini

mencoba menjawab pertanyaan- pertanyaan

seperti:

1. Kebutuhan apa yang dicoba

dipusatkan oleh seseorang.

2. Apa yang menyebabkan mereka

melakukan sesuatu.

Dalam pandangan ini, setiap individu

mempunyai kebutuhan yang ada di dalam

(inner Needs) yang menyebabkan mereka

didorong, ditekan atau dimotivasi untuk

9

memenuhinnya. Kebutuhan tertentu yang

mereka rasakan akan akan menentukan

tindakan yang mereka lakukan, yaitu pada

individu akan bertindak untuk memaksakan

kebutuhan mereka

Karyawan sebagai asset lebih tepat,

karena bernilai dan berharga seperti halnya

asset yang lain. Penerapan perspektif investasi

pada sumber daya manusia sebagai asset

adalah penting, menimbang bahwa asset fisik

seperti misalnya fasilitas, produk dan jasa

teknologi dan pasar dapat segera dikloning

atau ditiru oleh para pesaing. (Porter 1985:1).

Asset insani tidak dapat ditiru dan oleh

karenanya menjadi unggulan kompetitif yang

dapat dinikmati oleh organisasi dan oleh

pasar. Mengelola karyawan organisasi sebagai

investasi, mendorong penggembangan yang

tepat dan pendekatan terpadu untuk

mengelola sumber daya manusia yang

konsiten dengan strategi organisasi.

Memandang sumber daya manusia dari

suatu perspektif investasi seperti halnya asset

fisik akan dilakukan, beaya yang berkaitan

dengan sumber daya manusia tersebut tidak

dilihat sebagai suatu biaya variable produksi,

hal tersebut memungkinkan bagi suatu

organisasi untuk menentukan investasi

sumber daya manusianya. Selanjutnya dengan

mempertimbangkan resiko, serta hasil dari

kemungkinan pengeluaran biaya keterkaitan

pengembangan sumber daya manusia,

mendorong organisasi untuk

mempertimbangkan bagaimana pengeluaran

pengeluaran saat ini dapat dialokasikan secara

tepat untuk dapat memenuhi sasaran sasaran

jangka panjang.

Maslow (1954) telah mengajukan teori

piramida kebutuhan manusia yang ditentukan

oleh faktor kebutuhan:

7) Kebutuhan Fisiologis

(Physicologicacl Needs), yang terdiri dari

kebutuhan sandang, pangan, papan.

8) Kebutuhan keselamatan

dan keamanan (Safety Needs), yakni

kebutuhan akan kebebasan dari ancaman.

9) Kebutuhan rasa memiliki

dan sosial (Social Needs), kebutuhan

akan teman, afiliasi, dan cinta.

10) Kebutuhan akan

penghargaan dan status (Esteem Needs),

yakni kebutuhan akan penghargaan diri

dan lingkungan.

11) Kebutuhan aktualisasi diri

atau realisasi diri (Self Actualization),

yakni kebutuhan akan memenuhi

kebutuhan diri sendiri, dengan

penggunaan kemampuan maksimum,

ketrampilan, dan potensi.

Dengan melihat piramida yang ada,

kebutuhan-kebutuhan tersebut dapat diambil

oleh suatu instansi dalam rangka

meningkatkan motivasi pegawainya. Langkah

yang diambil ini harus mencerminkan

pemenuhan kebutuhan dan keinginan

pegawai.

b. Teori Poses (Process Theory)10

Menurut Hasibuan (1996) teori motivasi

proses ini pada dasarnya berusaha untuk

menjawab ”Bagaimana menguatkan,

mengarahkan, memelihara dan menghentikan

perilaku individu” agar setiap

individu/karyawan bekerja lebih giat atau

rajin sesuai dengan keinginan pimpinan .

Pandangan lain yang tidak kalah menarik

dikemukakan oleh Maslow. Menurut Maslow

(1943), bahwa perilaku individu didorong

mencapai kebutuhan untuk memenuhi diri

sendiri dengan memaksimalkan penggunaan

sepenuhnya kemampuan, keahlian dan potensi

diri. Motivasi karyawan tidak terlepas usaha

pemenuhan kebutuhan, mulai dari tingkat

kebutuhan yang paling rendah sampai yang

paling tinggi.

Sikap individu terhadap organisasi antara

lain ditentukan oleh tingkat aspirasi karyawan

terhadap organisasi. Aspirasi itu perlu

dijawab oleh organisasi, apakah seorang

karyawan merasa perbagai kebutuhannya

dipenuhi oleh organisasi atau justru malah

sebaliknya. Disamping itu, disain pekerjaan

merupakan fungsi penetapan kegiatan kerja

individu atau kelompok secara organisasional

dengan maksud untuk mengatur penugasan

kerja untuk memenuhi kebutuhan organisasi,

teknologi dan keprilakuan (Handoko

1992:31). Dengan demikian, disain pekerjaan

memperhatikan pekerjaan, modifikasi

pekerjaaan dan memperkaya pekerjaan.

Disain pekerjaan juga mefasilitasi pencapaian

tujuan organisasi. Setiap orang cenderung

mengembangkan pola motivasi tertentu yang

merupakan sikap dalam mempengaruhi cara

orang-orang memandang pekerjaan. Motivasi

merupakan faktor yang penting dalam

peningkatan kinerja karena motivasi dapat

mempengaruhi individu. Kepuasan kerja

merupakan pemicu utama dalam peningkatan

kerja yang penting bagi peningkatan

produktifitas kerja. (Handoko 1991).

Produktifitas adalah ukuran kuantitas

dan kualitas tampilan kerja yang dihasilkan

dibanding dengan sumber daya yang

digunakan untuk menghasilkan tampilan kerja

yang dimaksud (Schermerhorn, 1993).

Hendrojuwono (1996) berpendapat

bahwa manusia produktif adalah individu

yang mampu menghasilkan kuantitas dan

kualitas tampilan kerja yang optimal dengan

menggunakan sumber daya yang efisien. Oleh

karena itu perusahaan perlu mengambil

kebijaksanaan yang ditujukan untuk

meningkatkan motivasi kerja karyawan dalam

rangka meningkatkan kinerja organisasi.

6. Kinerja

Menurut Gibson et. al (1997) job

performance adalah hasil dari pekerjaan yang

terkait dengan tujuan organisasi, seperti

kualitas, efisiensi, dan kriteria keefektifan

lainnya. Adapun pengertian kinerja karyawan

menurut Henry (1995) adalah tingkat hasil

kerja karyawan dalam mencapai persyaratan-

persyaratan pekerja yang diberikan.

11

Dalam realisasinya, kinerja

(performance) dipengaruhi 3 faktor, yaitu

(Scerneharn, el. al, dalam Sujoto 1998):

Faktor individu, yang terdiri dari :

kemampuan dan keahlian

1) Kemampuan, keahlian, mental

dan phisik

2) Latar belakang, meliputi:

keluarga, kelas sosial dan

pengalaman

3) Demografi, meliputi usia, ras

dan jenis kelamin

4) Faktor Psychologis yang terdiri

dari :

5) Persepsi

Attitude

Personality

Pembelajaran

Motivasi

6) Faktor Organisasi yang terdiri:

Sumber daya

Kepemimpinan

Penghargaan

Struktur

Job disign

Faktor sistim karir organisasi dan

motivasi mempunyai pengaruh terhadap

upaya peningkatan kinerja. Salah satu faktor

penting dalam upaya peningkatan kinerja

karyawan adalah sampai sejauh mana

pimpinan organisasi memberikan motivasi

kepada karyawannya. Karena dalam faktor

motivasi tersebut terdapat beberapa indikator

kebutuhan karyawan yang harus dipenuhi.

Dengan terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan

setiap karyawan, maka secara langsung akan

mempengaruhi peningkatan kinerjanya,

semakin tinggi pemenuhan kebutuhan

tersebut, maka akan semakin baik/tinggi pula

kinerjanya.

Kinerja Karyawan tidak terlepas

dari pengaruh budaya organisasi, yang selama

ini kurang mendapatkan perhatian dari semua

pihak yang terkait. Untuk menacapai

peningkatan beberapa karyawan, mau tidak

mau harus ada perubahan budaya organisasi.

Sepanjang belum ada perubahan dalam

budaya organisasi, maka peningkatan kinerja

karyawan sulit dicapai.

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan studi empiris,

yaitu penelitian Pengaruh Sistim Karier dan

Motivasi terhadap Kinerja Karyawan pada

LPP TVRI Stasiun D.I. Yogyakarta.

B. Metode Pengumpulan Data

Penelitian ini menitikberatkan kepada

studi lapangan, maka peneliti menggunakan

metode pengumpulan data sebagai berikut :

1. Kuesioner.

12

Kuesioner adalah merupakan suatu

teknik pengumpulan data dengan memberikan

atau menyebarkan daftar pertanyaan kepada

responden dengan harapan memberikan

respon atas daftar pertanyaan tersebut. Daftar

pertanyaan dapat bersifat “terbuka”, yaitu jika

jawaban tidak ditentukan sebelumnya oleh

peneliti dan dapat bersifat “tertutup”, yaitu

alternatif jawaban sudah ditentukan

sebelumnya oleh peneliti. Sedangkan

instrumen daftar pertanyaan dapat berupa

pertanyaan, checklist dan skala.

Pengumpulan data dengan

mekanisme angket ini diisi langsung oleh

responden. Dalam kuesioner tercakup

pertanyan karakteristik responden , yang

dimaksud karakteristik responden adalah

nama, jenis kelamin, usia, bidang tugas, masa

kerja , pendidikan terakhir, status

kepegawaian, pangkat, jabatan dan masa

kerja.

Metode Analisis Data

Agar penelitian ini diperoleh hasil yang valid,

reliable dan obyektif, maka metode analisa

data yang digunakan dalam penelitian ini

digolongkan dalam metode analisis

kuantitatif.

Analisis kuantitatif yaitu analisis yang

digunakan untuk menarik suatu kesimpulan

data yang diperoleh dengan menggunakan

analisis statistik.

C. Populasi dan Sampel Penelitian.

1. Populasi Penelitian.

Populasi dalam penelitian ini adalah

karyawan LPP TVRI Stasiun D.I.

Yogyakarta yang menjabat jabatan

struktural maupun fungsional

berjumlah sekitar 33 orang.

2. Sampel Penelitian

Metode pengambilan sampel yang

digunakan kepada para pegawai adalah

metode acak sederhana (sampel random

sampling) yaitu cara pengambilan

elemen-elemen dari populasi

sedemikian sehingga setiap elemen

mendapat kesempatan yang sama untuk

dipilih menjadi anggota sampel.

Dalam penelitian ini diambil sampel

sebanyak 33 pegawai di LPP TVRI

Stasiun D.I. Yogyakarta. Pengambilan

sampel sebanyak ini berdasarkan dari

posisi yang dikehendaki dari

penelitaian. Sutrisno Hadi menyatakan

bahwa tidak ada ukuran yang baku

dalam menentukan jumlah sampel.

Dikatakan bahwa semakin besar jumlah

yang diambil maka semakin kecil pula

kesalahan terhadap nilai populasi yang

diperoleh, sehingga sampel yang besar

cenderung memberi praduga yang lebih

mendekati nilai sesungguhnya.

3. Metode Analisis Kuantitatif

Metode analisis Kuantitatif yaitu

analisis yang digunakan untuk menarik

suatu kesimpulan data yang diperoleh

dengan menggunakan analisis statistik

13

D. Definisi dan Pengukuran Variabel

1. Variabel Sistim Karier (X1)

Variabel sistim karier sebagai aturan

yang dituangkan dalam peraturan

organisasi dalam menentukan

kebutuhan susunan kepegawaian

organisasi di masa datang untuk

merencanakan jenjang karier, serta

pelatihan dalam mengembangkan suatu

organisasi.

Pengukuran Sistim Karier dengan

menggunakan instrumen yang

dikembangkan oleh Hunton, et al.

(1996, dalam Trianingsih, 2003) dengan

10 item pertanyaan, yang diperoleh dari

penilaian karyawan melalui 5 poin skala

Likert.

2. Variabel Motivasi (X2)

Variabel Motivasi dipandang sebagai

kekuatan yang mendorong seseorang

untuk melakukan tindakan tertentu atau

berperilaku tertentu. Pengukuran

motivasi dengan menggunakan

instrumen yang dikembangkan oleh

Hunton, et al. (1996, dalam Trianingsih,

2003) dengan 10 item pertanyaan, yang

diperoleh dari penilaian karyawan

melalui 5 poin skala Likert.

3. Variabel Kinerja (Y)

Variabel kinerja didefinisikan sebagai tingkat

perhatian pada tinggi rendahnya kualitas

maupun kuantitas hasil dari tugas yang

dikerjakannya. Kuesioner kinerja yang

digunakan mengadopsi dari kuesioner yang

dikembangkan oleh Miner (1999) yang telah

disesuaikan oleh Sainul (2000).

Kuesioner ini meliputi empat dimensi yang

terdiri dari: Quality of work, quantity of work,

time of work dan cooperation the other’s work

yang kemudian dikembangkan kedalaman

kuesioner dengan jumlah keseluruhan 13 item

kuesioner. Instrumen Kinerja ini diperoleh

dari penilaian karyawan melalui 5 point skala

Likert.

E. Analisis Relibilitas dan Validitas

1. Pengujian Reliabilitas

Reabilitas sebuah pengukuran

mengindikasikan stabilitas dan konsistensi

sebuah instrumen dalam mengukur konsep

tertentu dan membantu menilai goodness

dari sebuah instrumen pengukuran

(Tjahjono, 2009). Reabilitas

mencerminkan konsistensi dan stabilitas.

Konsisterisi mengindikasikan seberapa

bagus item-item dalam mengukur sebuah

konsep. Cronbach’s Alpha merupakan

koefisien reabilitas yang mengindikasikan

seberapa bagus item-item terkorelasi

secara positif antara yang satu dengan yang

lain. Apabila Cronbach’s Alpha semakin

mendekati angka 1, maka semakin tinggi

pula reliabilitas konsistensi internal

(Tjahjono, 2009). Pengujian diukur dengan

item to total correlation dan Cronbach

Alpha lebih besar dari 0.5 dengan bantuan

SPSS 13.

2. Pengujian Validitas14

Validitas menguji seberapa baik

instrumen yang dikembangkan, dalam

mengukur konsep tertentu (Tjahjono,

2009). Pengujian validitas dilakukan untuk

menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur

mengukur apa yang diukur atau dengan

kata lain apakah alat ukur tersebut telah

tepat untuk mengukur obyek yang diteliti.

Uji validitas dilakukan dengan

menggunakan korelasi product moment

dengan taraf signifikansi kurang dari 5%.

Pengujian dilakukan dengan bantuan SPSS

13 Instrumen penelitian dikatakan valid

apabila berada pada taraf signifikansi 5%

atau 1%.

G. Uji Hipotesis dan Analisis Data

Penelitian ini menggunakan analisis

deskriptif, yaitu alat analisis dengan

menggunakan logika untuk menarik

kesimpulan yang logis mengenai data-data

hasil penelitian yang akan dianalisis.

Analisis kuantitatif

Yaitu menganalisis data yang

berbentuk angka atau data kuantitatif yang

diangkakan. Data kuantitas yang

diangkakan (skoring) misalnya terdapat

dalam skala pengukuran. Data kuantitatif

yang berwujud angka-angka sebenarnya

merupakan bahan dasar setiap

penyelidikan yang bersifat statistik.

Uji hipotesis menggunakan analisis

regresi berganda. Pengujian hipotesis

dilakukan dengan analisis regresi berganda

untuk mengetahui pengaruh variabel-

variabel penilaian keadilan sebagai

variable independen yang terdiri dari

keadilan, dan keadilan prosedural terhadap

kepuasan kerja dan komitmen

keorganisasian sebagai variable dependen.

Uji hipotesis menggunakan analisis

regresi berganda :

Model pertama : Y1 =

β1X1+β2X2

Y1 : kinerja

X1 : sistim karir

X2 : motivasi

Hipotesis yang diajukan sebagai

berikut :

H01 : β1 = 0 artinya sistim karir dan

motivasi tidak berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja.

Ha1 : β1 0 artinya sistim karir dan

motivasi berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja.

Uji hipotesis diterima atau terdapat

pengaruh secara signifikan antara variabel

apabila nilai probabilitas lebih kecil dari

taraf signifikansi yang ditetapkan 5%

(P<0,05). Jika hasil pengujian

menunjukkan :

nilai signifikan < 5% (p < 0,05)

maka H0 ditolak

nilai signifikan > 5% (p > 0,05)

maka H0 diterima

Model kedua : Y2 = β1X1+β2X2

Y2 : kinerja

X1 : sistim karir

15

X2 : motivasi

Hipotesis yang diajukan

sebagai berikut :

H02 : β1 = 0 artinya sistim karir

dan motivasi tidak berpengaruh

secara signifikan terhadap

kinerja

Ha2 : β1 0 artinya sistim karir

dan motivasi berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja.

Uji hipotesis diterima atau terdapat

pengaruh secara signifikan antara variabel

apabila nilai probabilitas lebih kecil dari

taraf signifikansi yang ditetapkan 5%

(p<0,05). Jika hasil pengujian

menunjukkan :

nilai signifikan < 5% (p < 0,05)

maka H0 ditolak

nilai signifikan > 5% (p > 0,05)

maka H0 diterima

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum LPP TVRI Stasiun

D.I Yogyakarta

Dalam rangka menyambut

penyelenggaraan ASIAN GAMES IV tahun

1961, maka pemerintah memutuskan untuk

membangun stasiun televisi di Jakarta. Oleh

karenanya dibentuklah panitia persiapan

pembangunan stasiun televisi yang terdiri dari

sembilan orang dimana R.M. Soenarto

bertindak sebagai ketua. Pada tanggal 23

Oktober 1961 diambillah keputusan akhir

mengenai pendirian stasiun televisi sekaligus

digunakannya peralatan dari Nippon

Electronica Corporation ( NEC ) Jepang.

Siaran perdana sebagai siaran percobaan

disiarkan pada tanggal 17 Agustus 1962

berupa siaran khusus liputan tentang upacara

peringatan detik-detik Proklamasi

Kemerdekaan Republik Indonesia. Disusul

kemudian dengan penayangan pembukaan

ASIAN GAMES IV pada tanggal 24 Agustus

1962 yang kemudian dilanjutkan siaran-siaran

secara teratur dengan nama Biro Radio dan

Television Organizing Committee ASIAN

GAMES IV, sekaligus merupakan hari jadi

berdirinya Televisi Republik Indonesia

( TVRI ). Melalui Kepres RI No. 215 tahun

1963 maka dibentuklah yayasan tersendiri

dengan nama Yayasan Televisi Republik

Indonesia. Penyesuaian pada tahun 1968

dilantik Direktorat Jendral Radio, Televisi

dan Film Departemen Penerangan RI.

Semula TVRI berada di bawah Yayasan

sejak tahun 1962, kemudian tahun 1965

dibawah Direktorat Televisi Departemen

Penerangan. Selanjutnya tahun 1970 di bawah

Direktorat Jendral Radio, Televisi, dan setelah

dibubarkannya DEPPEN pada tanggal 16

Oktober 1999, maka pada tanggal 7 Juni 2000

melalui Peraturan Pemerintah No. 36 Tahun

2000 yang ditandatangani oleh Presiden

Abdurrahman Wahid, TVRI telah resmi

menjadi Perusahaan Jawatan ( Perjan ). Pada

pemerintahaan Megawati melalui PP No. 9

16

Tahun 2002, tertanggal 17 April 2002 TVRI

diubah menjadi Perseroan Terbatas ( PT ).

Dengan beralihnya TVRI menjadi PT berarti

struktur organisasinya secara otomatis

mengalami perubahan dengan menyesuaikan

prinsip-prinsip operasional sebuah perusahan.

Selanjutnya Pemerintah mengeluarkan

Undang-Undang Penyiaran nomor 32 tahun

2002 yang menempatkan TVRI sebagai

Lembaga Penyiaran Publik, melalui PP no.

13 tahun 2005, tertanggal 18 Maret 2005,

TVRI diubah menjadi Lembaga Penyiaran

Publik dan sejak tanggal 24 Agustus 2006

telah ditetapkan Jajaran Direksi LPP TVRI

oleh Dewan Pengawas LPP TVRI.

Sehubungan dengan perubahaan status

tersebut, kini TVRI semakin ditantang untuk

mulai mandiri khususnya dalam memproduksi

acara, mengingat sudah ditiadakannya

anggaran negara untuk penyelenggaraan

produksi siaran televisi.

B. Uji Keabsahan Dan Kehandalan

Instrumen

Penelitaan ini dilakukan terhadap pegawai

tetap dilingkungan LPP TVRI stasiun D.I.

Yogyakarta. Kategori subyek penelitian yang

terlibat dalam penelitian tentang pengaruh

sistim karir dan motivasi terhadap kinerja .

Jumlah seluruh pegawai tetap adalah 250

orang.

Responden selaku subyek penelitian

mencapai 88,9% yakni berjumloah 110 dari

120 orang pegawai yang menjadi responden.

Dari jumlah tersebut diatas ternyata yang

tidak terisi seacara lengkap ada 9 set

kuisionenr, sehingga kuesioner dapat

memberikan informasi secara lengkap adalah

berjumlah 98 responden dan dianggap sah

untuk kemudian dianalisis peneliti. Adapun

secara rinci dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 1

Penyebaran kuesioner

KETERANGAN JUMLAH

Kuesioner yang disebar

Kuesioner yang kembali

Response rate

Kuesioner yang tidak kembali

Kuesioner yang tidak lengkap

Total kuesioner yang layak

125

110

88%

9

12

100

Sumber: Data Primer

Diskripsi Responden

Berdasarkan pada informasi

demografis subyek penelitian, ditinjau dari

jenis kelamin sebagian besar responden

adalah pria yakni sebanyak 54 responden

( 59,4% ) dan sisanya awanita sebanyak (30 ,6

%).

Demografis responden berdasarkan

pada tingkat usia, menunjukkan bahwa

responden yang memiliki usia diantara 25

sampai 47 tahun sebanyak 70 responden

(50%) dan sisanya memiliki usia antara 47

sampai 55 tahun sebanyak 50 responden

(50%).

17

Selanjutnya informasi demografis

responden dengan berdasarkan pada masa

kerja menjalani masa kerja 15 sampai dengan

23 tahun sebanyak 60 responden (65%)

sedangkan sisanya 40 responden (35%) lebih

dari 23 tahun.

Dari data primer jumlah data

demografis responden secara rinci dapat

dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 2

Informasi Demografis Responden

BERDASARKAN TINGKAT USIA

Pendidikan Frekuensi Persentase

25-40 tahun

41-45 tahun

81

21

80

20

Jumlah 102 100%

BERDASARKAN JENIS KELAMIN

Laki-laki 70 70

Perempuan 30 30

JUMLAH 100 100

BERDASARKAN PENDIDIKAN

D3 s/d S2 20 20

Setingkat SMU 80 80

JUMLAH 100 100

BERDASARKAN MASA KERJA

15-40 tahun

40-50 tahun

74

36

74

30

JUMLAH 100 100

Sumber: data primer

Analisis Diskriptif Variabel

Hasil pengolahan data yang telah

dilakukan terhadap 70 responden dapat

diuraikan deskripsi dari masing-masing

vaiabel yang diteliti, dimana 10 butir

kuesioner dari variabel sitim karir (X1)

menunjukkan bahwa variabel dimaksud

memiliki rata-rata 60% dan standar deviasi

6,5 dengan kisaran aktual berada diantara

nilai minimal 57 dan maksimal 82. nilai

kisaran aktual berada dalam kisaran

teoritisnya yaitu batas minimal 18 dan batas

maksimal80, yang berarti semua pertanyaan

terjawab sesuai dengan skala yang ada.

Sehingga dari data tersebut menunjukkan nilai

rata-rata yang dihasilkan cenderung

mendekati skor maksimal, sehingga dapat

dijelaskan bahwa responden memiliki

persepsi yang positif terhadap sistim karir.

Variabel motivasi (X2) yang terdiri

dari 10 butir kuesioner menunjukkan bahwa

variabel dimaksud memiliki nilai rata-rata 35

% dan standar deviasi 3,9 dengan kisaran

aktual berada diantara nila minimal26 dan

maksimal50. nilai kisaran aktual berada dlam

kisaran teoritisnya yaitu batas minimal 10 dan

batas maksimal 50. sehingga dari data

tersebut menunjukkan bahwa nilai rata-rata

yang dihasilkan lebih cenderung mendekati

skor maksimalnya, sehingga dapat dijelaskan

bahwa responden memiliki persepsi yang

positif terhadap motivasi.

Variabel kinerja (Y) yang terdiri dari

13 butir kuesioner menunjukkan bahwa

18

variabel dimaksud memiliki nilai rata-rata 22

dan standar deviasi 9.1 dengan kisaran

aktual berada diantara nilai minimal 23 dan

84. nilai kisaran berada di dalam disaran

teoritisnya yaitu batas minimal 22 dan batas

maksimal 110. sehingga dari data tersebut

menunjukkan bahwa nilai rata-rata yang

dihasilkan lebih cenderung mendekati skor

maksimalnya, sehingga dapat dijelaskan

bahwa responden memiliki persepsi yang

positif terhadap kinerja karyawan TVRI

Stasiun D.I. Yogyakarta.

Jadi secara keseluruhan bahwa hasil

respon jawaban responden berada di dalam

kisaran teoritisnya. Adapun secara ringkas

data diskkriptif yang ada dapat dilihat pada

tabel berikut ini:

Tabel 3

Diskriptif data penelitian

Variabel Mean Std.

Deviation

Kisaran

teoritis

Kisaran

aktual

Sistim

Karir

(X1)

Motivasi

(X2)

Kinerja

(Y)

68

30

65

6.5

3.8

6.5

18-9-

10-50

23-99

57-82

27-45

23-75

SIMPULAN, KETERBATASAN DAN

SARAN

A. Kesimpulan

Kesimpulan yang dapat diperoleh berdasarkan

hasil penelitian ini adalah sebagai berikut.

1. Sistem jenjang karir pada LPP TVRI

Stasiun D.I. Yogyakarta tergolong cukup

baik. hal ini dapat diketahui dari pendapat

mayoritas sebanyak 69 orang (43,7%) dari

total responden. Secara keseluruhan,

masing-masing sebanyak 71 orang (44,9%)

pegawai memiliki motivasi kerja yang

tergolong sedang dan tinggi. Hasil analisis

deskriptif juga menunjukkan bahwa

mayoritas pegawai memiliki kinerja yang

tergolong baik, yaitu sebanyak 92 orang

(58,2%).

2. Hasil analisis regresi menujukkan bahwa

jenjang karir dan motivasi kerja

berpengaruh terhadap kinerja pegawai LPP

TVRI Stasiun D.I. Yogyakarta. Hal ini

dapat diketahui dari koefisien regresi

jenjang karir dan motivasi kerja yang

bernilai positif, yaitu 0,329 dan 0,127.

Adapun nilai thitung untuk variabel jenjang

karir adalah sebesar 12,307 dan untuk

variabel motivasi kerja adalah sebesar

3,310 dengan nilai signifikansi sebesar

0,000 untuk variabel jenjang karir dan

0,001 untuk variabel motivasi kerja.

3. Hasil uji t membuktikan bahwa hipotesis

H1 dan H2 dapat diterima. Artinya kedua

variabel bebas berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai pada

LPP TVRI Stasiun D.I. Yogyakarta.

Namun demikian, variabel yang memiliki

pengaruh lebih dominan terhadap kinerja

19

pegawai adalah jenjang karir. Hal ini dapat

diketahui dari nilai thitung yang lebih besar

dari ttabel pada variabel jenjang karir dan

thitung yang lebih kecil dari ttabel pada

variabel motivasi kerja. Variabel jenjang

karir memiliki thitung sebesar 12,307 dan

variabel motivasi kerja memiliki nilai thitung

sebesar 3,310, sedangkan nilai ttabel adalah

1,975.

4. Hasil uji F menunjukkan bahwa ada

pengaruh yang positif dan signifikan secara

simultan dari jenjang karir dan motivasi

kerja terhadap kinerja pegawai pada LPP

TVRI Stasiun D.I. Yogyakarta. Hal ini

dapat diketahui dari nilai Fhitung > Ftabel,

yaitu 733,793 > 3,054, dan nilai

signifkansi 0,000 < 0,05. Dengan demikian

dapat dikatakan bahwa hipotesis H3

penelitian dapat diterima.

B. Implikasi

Penelitian ini telah menunjukkan bahwa

jenjang karir dan kinerja pegawai pada LPP

TVRI Stasiun D.I. Yogyakarta tergolong

cukup dan sangat baik. Begitu pula halnya

dengan motivasi kerja yang tergolong tinggi.

Kedua variabel bebas penelitian telah terbukti

memiliki pengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja. Hasil penelitian ini

memberikan beberapa implikasi terhadap

jenjang karir yang terdapat pada LPP TVRI

Stasiun D.I. Yogyakarta. Implikasi penelitian

ini diuraikan sebagai berikut.

1. Implikasi Teoritis

Hasil penelitian ini dapat digunakan

sebagai bahan masukan khususnya bagi

Kepala Bagian Kepegawaian pada LPP

TVRI Stasiun D.I. Yogyakarta mengenai

jenjang karir dan upaya peningkatan

motivasi kerja serta kinerja pegawai.

Selain itu, penelitian ini juga memberikan

implikasi terhadap para peneliti untuk

melakukan penelitian lebih lanjut tentang

jenjang karir, motivasi kerja, dan kinerja.

2. Implikasi Praktis

Dengan hasil penelitian yang

menunjukkan bahwa jenjang karir dan

kinerja pegawai sudah berjalan dengan

sangat baik, dan motivasi kerja juga

tergolong tinggi, namun masih perlu

ditingkatkan. Oleh karena itu, pegawai

hendaknya melakukan evaluasi

menyangkut motivasi kerja dan

meningkatkan motivasi kerja dari dalam

dirinya. Motivasi kerja dapat berasal dari

dalam maupun dari luar diri pegawai.

Dengan adanya motivasi internal,

pegawai akan dapat meningkatkan

kinerjanya menjadi lebih baik.

C. Saran

Saran yang dapat diberikan peneliti adalah

sebagai berikut.

1. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

faktor jenjang karir pada LPP TVRI

Stasiun D.I. Yogyakarta sudah

tergolong sangat baik. Akan tetapi hal

ini perlu menjadi perhatian karena

memiliki pengaruh yang positif dan 20

signifikan terhadap kinerja pegawai.

Oleh karena itu, pemimpin pada

bagian Kepegawaian di LPP TVRI

Stasiun D.I. Yogyakarta perlu untuk

memperhatikan dan meningkatkan

kualitas sistem jenjang karir sehingga

kinerja pegawai dapat mengalami

peningkatan karnea terpacu untuk

mencapai jabatan tertentu.

2. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

motivasi kerja pegawai pada LPP

TVRI Stasiun D.I. Yogyakarta sudah

tergolong tinggi, akan tetapi tentunya

masih diperlukan perbaikan

berkelanjutan untuk meningkatkan

motivasi kerja pegawai. Oleh karena

itu, LPP TVRI Stasiun D.I.

Yogyakarta perlu memperhatikan dan

melakukan upaya peningkatan

motivasi kerja pegawai. Upaya

peningkatan motivasi kerja pegawai

dapat dilakukan antara lein dengan

memberikan penghargaan kepada

pegawai yang memiliki kinerja yang

baik dan mendorong pegawai untuk

bekerja dengan cara melibatkan

pegawai dalam pengambilan

keputusan yang berkaitan dengan

bidang pekerjaannya.

3. Bagi peneliti selanjutnya diharapkan

dapat melakukan penelitian lebih

lanjut mengenai jenjang karir,

motivasi kerja, dan pengaruhnya

terhadap kinerja. Pengembangan

terhadap penelitian ini dapat dilakukan

dengan menambah jumlah variabel

penelitian, menambah jumlah subjek

penelitian, atau membandingkan

dengan organisasi lainnya sehingga

menghasilkan penelitian yang lebih

baik lagi.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, William P; Perrewe, Pamela L; & Kacmar, K.Michele. 1996. Strategic Human Resource Management. Fort Worth-Florida: The Dryden Press.

Arikunto, Suharsimi. 2010. Prosedur Penelitian. Jakarta: Rinneka Cipta.

As'ad, M. 2003. Psikologi Industri: Seri Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Liberty.

Broni, Anthony Afful. (2012). “Relationship between Motivation and Job Performance at the University of Mines and Technology, Tarkwa, Ghana: Leadership Lessons”. Journal of Scientific Research Creative Education 2012. Vol.3, No.3, 309-314.

Darsono. Max. 2000. Belajar Dan Pembelajaran. Semarang: IKIP.

Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. New Jersey: Prentice Hall.

Dharma, Surya. 2005. Manajemen Kinerja Falsafah Teori dan Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Dimyati & Mujiono. 2002. Belajar dan Pembelajaran. Jakarta: Rineka Cipta.

21

Gibson, R.L. & Mitchell, M.H. 1995. Introduction to Counseling and Guidance. Fourth Edition. Englewood Cliffs, New Jersey: Merrill.

Grote, Dick. 1996. “The Complete Guide to Performance Appraisal”. New York: Amacom, American Management Association.

Halim, Abdul & Tjahjono, Achmad. 2003. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta: UPP AMP YKPN.

Hasibuan, Malayu S.P. 2006. Manajemen Dasar, Pengertian, dan Masalah, Edisi Revisi. Jakarta: Bumi Aksara.

Herdian, Armando & Nugroho, Yohanes Arianto Budi. 2011. “Analisis Pengaruh Jenjang Karir terhadap Motivasi Kerja Karyawan PT Anggara Architeam”. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Unika Atma Jaya, Jakarta.

Hurlock, Elizabeth B. 2008. Perkembangan Anak. Jakarta: Erlangga.

Kuncel, Nathan R.; Hezlett, Sarah A. & Ones, Deniz S. (2004). “Academic Performance, Career Potential, Creativity, and Job Performance: Can One Construct Predict Them All?” Journal of Personality and Social Psychology 2004, Vol. 86, No. 1, 148–161.

Malhotra, N.K. (terj). 2005. Riset Pemasaran Pendekatan Terapan, Edisi Keempat. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Mathis, Robert L. & Jackson, John H. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.

Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Bogor: Ghalia. Indonesia.

Nara, Nasrullah. 2011. “Penurunan IPM Dipengaruhi Kesenjangan Riset”. Artikel (Online)http://edukasi.kompas.com/read/2011/11/07/22431097/Penurunan.IPMDipengaruhi.Kesenjangan.Riset. Akses tanggal 5 Desember 2012, pukul 15.00.

Natawidjaya, Rochman. 2001. Psikologi Pendidikan: Edisi Revisi. Jakarta: Mutiara.

Notoatmodjo, Soekidjo. 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta.

Purwanto, Ngalim. 2006. Psikologi Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Robbins, Stephen P. 2003. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks.

Samsudin, Sadili. 2006. Manajemen Sumber Daya. Manusia. Bandung: Pustaka Setia.

Sardiman A. M. 2006. Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar. Jakarta: Rajawali Pers.

Sedarmayanti. 2009. Manajemen Sumber daya Manusia. Bandung: Reflika Aditama.

Slameto. 2010. Belajar dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhinya. Jakarta: Rineka Cipta.

Suddin, Alwi & Sudarman. 2010. “Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Kecamatan Laweyan Kota Surakarta”. Jurnal Manajemen Sumberdaya Manusia Vol. 4 No. 1 Juni 2010: 1 – 8.

22

Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta.

Sujarweni, V Wiratna. 2007. Belajar Mudah Menggunakan SPSS. Yogyakarta: Ardana Media.

Sunarso & Kusdi. 2010. “Pengaruh Kepemimpinan, Kedisiplinan, Beban Kerja dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Guru Sekolah Dasar”. Jurnal Manajemen Sumberdaya Manusia Vol. 4 No. 1 Juni 2010: 72 – 79.

Suwatno & Priansa, Donni Juni. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta.

Tella, Adeyinka; Ayeni, C.O. & Popoola, S. O. (2007). “Work Motivation, Job Satisfaction, and Organisational Commitment of Library Personnel in Academic and Research Libraries in Oyo State, Nigeria”. Journal of Library Philosophy and Practice 2007 (April).

Tjahjono, Heru Kurnianto. (2009). Metode Penelitian Bisnis 1.0. Visi Solusi Madani : Yogyakarta.

_____. (2009). Metode Penelitian Bisnis 2.0. Visi Solusi Madani : Yogyakarta.

Trivellas, Panagiotis; Kakkos, Nikos; & Reklitis, Panagiotis. (2010). “Investigating the Impact of Motivation on Loyalty and Performance Intentions in the Greek Banking Sector”. Journal of 7th International Conference on Enterprise Systems, Accounting and Logistics (7th ICESAL 2010) 28-29 June 2010, Rhodes, Greece.

Umar, H. 2005. Evaluasi Kinerja Perusahaan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Utami, Setyaningsih S. & Hartanto, Agus. 2010. “Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Komunikasi dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Kecamatan Jumantono Kabupaten Karanganyar”. Jurnal Manajemen Sumberdaya Manusia Vol. 4 No. 1 Juni 2010: 58 – 67.

Wahyudi, Amin & Suyono, Jarot. 2006. “Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai”. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia Vol. 1 No. 1 Desember 2006 : 1 – 14.

Walgito, Bimo. 2011. Pengantar Psikologi Umum. Yogyakarta: Andi Yogyakarta.

23