1  

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA TERHADAP PERILAKU EKSTRA PERAN KARYAWAN UNIVERSITAS TERBUKA

HELMIATIN

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2012

2  

PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul “Pengaruh

Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku

Ekstra Peran Karyawan Universitas Terbuka” adalah karya saya dengan arahan dari

komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan

tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang

diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan

dicantumkan dalam Daftar Pustaka dari bagian akhir tesis ini.

Bogor, Februari 2012

Helmiatin

NRP H251090011

3  

ABSTRACT

HELMIATIN. The effect of Transformational Leadership and Quality Of Work Life on Organizational Citizenship Behavior at Universitas Terbuka Under direction of AJI HERMAWAN, and SUKISWO DIRDJOSUPARTO

In achieving the aim of organization, a leader needs to be able to create a pleasant working environment for the employees. Through transformational leadership, a leader is able to create positive transformation for its employees. The result could be seen from their satisfaction resulted from their Quality of Work Life (QWL) or the work life. If they have a good quality of work, they are expected to have citizenship behavior. This research focuses on the effect of transformational leadership and quality of work life towards citizenship behavior of the administration employees at Universitas Terbuka.There were 220 respondents who contributed for this research. The data were collected by using survey technique. The data were analyzed using SEM PLS. The results of this study show that transformational leadership has a positive effect on citizenship behavior; there is a significant and positive effect between transformational leadership and quality of work life. Whereas, between quality of work life and citizenship has a positive and significant effect. Key Words : Transformational Leadership, Quality of work life, and

Organizational citizenship behavior, SEM PLS

4  

RINGKASAN

HELMIATIN.“Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran Karyawan Universitas Terbuka” Dibimbing oleh AJI HERMAWAN, dan SUKISWO DIRDJOSUPARTO

Saat ini baik perusahaan maupun organisasi pendidikan menyadari pentingnya SDM. SDM tidak menjadi alat semata, namun telah menjadi mitra strategis yang bersama manajemen akan mencapai tujuan organisasi. Agar karyawan dapat bekerja melebihi perannya dengan baik, dibutuhkan peran dari pemimpin. Salah satu model kepemimpinan adalah kepemimpinan transformasional. Dengan kepemimpinan transformasional, karyawan bersama dengan pimpinan akan berusaha mencapai visi dan misi organisasi.

Untuk dapat mencapai kerja yang baik diperlukan perhatian dari pimpinan. Namun perhatian kepada karyawan tidak saja ditunjukkan dengan bentuk kepemimpinan yang baik saja, namun juga dari sisi karyawan dapat menunjukkan produktifitas yang baik dan hasil akhirnya adalah peningkatan kinerja mereka. Bentuk dari peningkatan kinerja tersebut salah satunya ditandai dengan kepuasan atas faktor-faktor dari penerapan Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja.

Universitas Terbuka sebagai organisasi pendidikan menerapkan sistem pembelajaran terbuka dan jarak jauh (open distance learning system). Dengan keunikan tersebut menjadikan tugas dan tanggung jawab karyawan, khususnya dalam bidang administrasi sangat banyak dan beragam karena banyak unit-unit yang berhubungan langsung atau tidak langsung dengan kegiatan kemahasiswaan dan administrasi. Tanggung jawab pimpinan pun sangat beragam karena UT memiliki Unit Pelayanan Belajar Jarak Jauh (UPBJJ) yang tersebar di seluruh ibukota provinsi di Indonesia. Sehingga dibutuhkan peran pemimpin melalui proses kepemimpinan yang baik dan mampu mendorong SDM menuju pencapaian visi dan misi organisasi.

Konteks penelitian ini adalah pada organisasi publik khususnya bidang pendidikan jarak jauh (Universitas Terbuka). Universitas Terbuka masih sangat berkembang, sesuai dengan visi bahwa pada tahun 2021 UT menjadi Perguruan Tinggi Jarak Jauh (PTJJ ) berkualitas dunia dalam menghasilkan produk pendidikan tinggi dan dalam penyelenggaraan, pengembangan dan penyebaran informasi PTJJ. Kepemimpinan transformasional diharapkan berkontribusi dalam pengembangan UT ke depannya. Kepemimpinan transformasional tidaklah terbatas pada subyek orang, melainkan kepemimpinan yang lebih holistic lagi karena terkait dengan tujuan yang ingin dicapai bersama (Sandra, 2010). Selain itu, kondisi kerja yang baik menyangkut pula masalah kualitas kehidupan kerja yang baik.

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : H1 : Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap

perilaku ekstra peran H2 : Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap

kualitas kehidupan kerja H3 : Kualitas kehidupan kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap

perilaku ekstra peran

5  

Pengambilan data dilakukan di Tangerang pada bulan Februari sampai November 2011. Populasi penelitian ini adalah karyawan administrasi di Universitas Terbuka kantor pusat. Penarikan sampel probabilitas dengan teknik pengambilan secara proportional random sampel yaitu penarikan sampel secara bertingkat. Teknik ini digunakan karena sampel diambil dengan pengelompokan berdasarkan golongan sehingga tiap-tiap golongan terwakili dalam sampel. Jumlah contoh untuk penelitian sebanyak 220 responden. Data primer dikumpulkan menggunakan metode survei dengan menggunakan kuesioner kepada staf administrasi.

Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif dan analisis structural equation modeling (SEM) PLS. Analisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui karakteristik responden berdasarkan umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan terakhir, dan golongan. Analisis ini dilakukan dengan cara menabulasi hasil kuesioner, selanjutnya diolah menggunakan software SPSS versi 17. Analisis SEM PLS digunakan untuk menganalisis hubungan dan pengaruh antar variabel. Software yang digunakan dalam penelitian ini adalah SEM PLS versi 2.

Survei yang dilakukan terhadap profil resonden yang meliputi jenis kelamin, usia, masa kerja, tingkat pendidikan dan golongan. Hasil suvei menunjukkan bahwa komposisi responden berdasar jenis kelamin lebih banyak pria (57%). Berdasar usia, responden didominasi oleh rentang usia 40-49 tahun (45%). Tingkat pendidikan responden sebagian besar Diploma dengan presentase 34%. Profil responden berdasar golongan yang terbanyak adalah golongan III yaitu sebesar (62%). Adapun berdasar pada masa kerja, kelompok yang berada pada >20 tahun adalah yang terbanyak dengan presentase (50%). Hasil analisis kelayakan model menunjukkan bahwa secara umum model yang diajukan dalam penelitian ini mampu merefleksikan variabel first order dan second order serta indikatornya. Hasil ouput SEM PLS memberikan bukti hipotesis yang telah diajukan.

Kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku ekstra peran. Hal ini dapat dilihat dari nilai T Statistik (T hitung) sebesar 1.2022 lebih kecil dari ttabel ( 1.96) pada selang kepecayaan 95%. Hal ini mengindikasikan bahwa ada perilaku ekstra peran dipengaruhi oleh faktor lain yang lebih dominan selain kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja. Pengujian hipotesis kedua diterima karena pada hasil analisis diperoleh bahwa thitung = 11.0152 lebih besar dibanding ttabel = 1.96. Temuan ini menunjukkan bahwa semakin tinggi nilai kepemimpinan transformasional, maka kualitas kehidupan kerja juga akan naik. Kualitas kehidupan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku ekstra peran dengan hasil analisis diperoleh bahwa thitung = 2.2617  lebih besar dibanding ttabel = 1.96. Semakin tinggi persepsi karyawan atas kualitas kehidupan kerja, maka perilaku ekstra peran akan meningkat. Makna QWL dalam hal ini jika nilai QWL di organisasi tinggi, maka karyawan akan termotivasi sehingga akhirnya perilaku mereka di luar perannya turut meningkat (Riady, 2007). Kata kunci : kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja, perilaku ekstra peran dan SEM PLS.

6  

© Hak Cipta milik IPB, tahun 2012 Hak Cipta dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB

7  

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA TERHADAP PERILAKU EKSTRA PERAN KARYAWAN UNIVERSITAS TERBUKA

HELMIATIN

Tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2012

8  

Penguji Luar Komisi pada Ujian Tesis: Dr.Ir. Muhammad Syamsun M.Sc.

10  

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis mampu menyelesaikan tesis dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran pada Karyawan Universitas Terbuka“ ini dengan baik. Tesis merupakan syarat untuk menyelesaikan jenjang pendidikan S2 dan memperoleh gelar Magister Sains dari Program Studi Ilmu Manajemen, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

Pada kesempatan ini penulis mengucapkan banyak terima kasih disertai penghargaan kepada: 1. Komisi Pembimbing Dr. Ir. Aji Hermawan, MM dan Dr. Sukiswo

Dirdjosuparto selaku dosen pembimbing yang telah memberi bimbingan, arahan, saran, sekaligus perhatian yang berharga kepada penulis selama menyusun dan menyelesaikan studi ini.

2. Dr.Ir. Muhammad Syamsun M.Sc selaku penguji Tesis, atas saran dan kritik yang bermanfaat demi kesempurnaan tesis ini.

3. Staf dosen dan staf akademik Departemen Ekonomi dan Manajemen atas ilmu yang bermanfaat, arahan, dan pelayanan yang baik selama penulis melakukan studi di IPB.

4. Teman satu angkatan di Ilmu Manajemen IPB, Etty Susanty, Ami Pujiwati, Indah, Putri Andika, Ana, Putri Mulya, Nuning, Dewi, Puspa, Yuldhas, Ginting, Pak Ikhwan, Ridwan, Erfin, Nofie, Rahma, dan Pak Ismail atas kebersamaannya selama kuliah dan segala bantuan selama penulis studi hingga menyelesaikan tesis ini.

5. Suami Anto Hidayat atas perhatian, motivasi dan kesabarannya untuk menemani penulis dalam suka dan duka. Dalam penyusunan tesis ini, penulis sadar bahwa masih jauh dari

kesempurnaan. Untuk itu, masukan dan kritik yang membangun dari berbagai pihak sangat diharapkan bagi penulis dalam memperkaya khasanah keilmuan. Semoga karya ilmiah ini dapat bermanfaat. Amin, terima kasih.

Bogor, Februari 2012

Helmiatin

11  

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Magetan pada tanggal 26 April 1978 sebagai putri dari

Bapak Supardi Haryanto dan Ibu Wiwing Winarsih.

Penulis menyelesaikan pendidikan TK dan SD, di Kabupaten Magetan dan

Jakarta, SLTP di Tangerang. Pada tahun 1997, penulis menyelesaikan pendidikan

menengah atas di SMUN 47 Jakarta. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai

mahasiswi Fakultas Manajemen, Universitas Pancasila, Jakarta. Penulis

menyelesaikan jenjang pendidikan Strata-1 pada tahun 2001. Pada tahun 2009,

penulis melanjutkan pendidikan Strata-2 di Sekolah Pascasarjana IPB pada Program

Studi Ilmu Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Bogor, Februari 2012

Helmiatin NRP: H251090011

12  

DAFTAR ISI Halaman

DAFTAR ISI …………………………………………………………………… iii DAFTAR TABEL ………………………………………………………………. vii DAFTAR GAMBAR …………………………………………………………… ix DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………………………… xi BAB I PENDAHULUAN 1 1.1 Latar Belakang ……………………………………………………………. 1 1.2 Perumusan Masalah ………………………………………………………. 5 1.3 Tujuan Penelitian ………………………………………………………….. 6 1.4 Kegunaan Penelitian ……………………………………………………….. 6 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 9 2.1 Tinjauan Teoritis …………………………………………………………. 9 2.1.1 Pengertian Kepemimpinan ………………………………………... 9 2.1.2 Sejarah Konsep Kepemimpinan Transformasional ………………. 10 2.1.3 Hakikat Kepemimpinan transformasional ……………………….. 12 2.1.4 Perbandingan Model Teori Kepemimpinan …………………….... 17 2.1.5 Keuntungan Kepemimpinan Transformasional ……..………….... 20 2.1.6 Kualitas Kehidupan kerja (Quality of Work Life ) ………………. . 24 2.1.7 Definisi dan Sejarah Perilaku Ekstra Peran (Organizational

Citizenship Behavior) …………………………………………….. 30

2.1.8 Dimensi-dimensi OCB …………………………………………..... 32 2.1.9 Konsep dan Dimensi Perilaku sebagai Warga Organisasi (OCB) …. 34 BAB III METODE PENELITIAN 37 3.1 Kerangka Pemikiran ……………………………………………………… 37 3.2 Perumusan Hipotesis ……………………………………………………... 40 3.3 Waktu dan Lokasi Penelitian …………………………………………….. 41 3.4 Data dan Sumber Data ……………………………………………………. 41 3.5 Metode Pengumpulan Data ………………………………………………. 41 3.6 Metode Pengolahan dan Analisis Data…………………...………………. 44 3.6.1 Analisis Deskriptif 44 3.6.2 Analisis SEM dengan PLS ………………………………………… 45 3.6.3 Model Spesifikasi dengan PLS …………………………………… 45 BAB IV ORGANISASI PENELITIAN DAN JADWAL PENELITIAN 55 4.1 Gambaran Umum Universitas Terbuka (UT) … 55 4.2 Struktur Organisasi UT …………………………………….................... 58 4.3 Profil SDM UT…………………………………………………………… 60 BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 65 5.1 Hasil Analisis.…………………………………………………………… 65 5.1.1 Uji Validitas ………………………………………………………. 65 5.1.2 Uji Reliabilitas ……………………………………………………. 65 5.2 Analisis Indikasi Awal …………………………………………………. 66

13  

5.2.1 Kepemimpinan Transformasional ……………………………….. 66 5.2.2 Kualitas Kehidupan Kerja (quality of work life)…………………. 68 5.2.3 Perilaku Ekstra Peran (organizational citizenship behavior) …….. 71 5.3 Karakteristik Responden ………………………………………………... 73 5.3.1 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ……………… 74 5.3.2 Karakteristik responden berdasarkan usia……………… ………… 75 5.3.3 Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ………… 76 5.3.4 Karakteristik responden berdasarkan golongan…..…… ………… 76 5.3.5 Karakteristik responden berdasarkan masa kerja.……… ………… 77 5.4 Hasil Analisis PLS ………………………………………………………. 77 5.4.1 Evaluasi Outer model-Reflektif …………………………………… 80 5.4.1.1 Convergent validity ………………………………………. 82 5.4.1.2 Discriminant validity ……………………………………… 83 5.4.1.3 Composite reliability…………………………………… … 83 5.4.2 Evaluasi Model Struktural ………………………………………… 83 5.4.2.1 Evaluasi Inner model first order dengan second order ……. 84 5.4.2.2 Evaluasi Inner model antar second order …………………. 85 5.5 Pembahasan Hasil Penelitian …………………………………………… 87 5.6 Implikasi Manajerial ……………………………………………………. 93 5.7 Implikasi Kebijakan ……………………………………………………. 95 BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 97 6.1 Kesimpulan …………………………………………………………….. 97 6.2 Saran ……………. ……………………………………………………. 97 DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………. 99 LAMPIRAN 105

14  

DAFTAR TABEL

Tabel 1 Berbagai Model Teori Kepemimpinan ………………………. 18 Tabel 2 Jenis dan Sumber Data ………………………..…………….. 41 Tabel 3 Skor Skala Likert ………………………………….…………. 43 Tabel 4 Variabel dan Indikator Kepemimpinan

Transformasional, Quality of Work Life (QWL), dan Perilaku Ekstra Peran…………………………………………………….

48

Tabel 5 Penerapan Kualitas Kehidupan kerja ………………………… 63 Tabel 6 Hasil uji reliabilitas........... ........................................................... 66 Tabel 7 Respon Kepemimpinan Transformasional................................... 67 Tabel 8 Respon Kualitas Kehidupan Kerja .............................................. 69 Tabel 9 Respon Perilaku Ekstra Peran ..................................................... 72 Tabel 10 Indikator yang didrop …………………………………………. 75 Tabel 11 Nilai Refleksi Interelasi Indikator

terhadap konstruk. First Order ………………………………… 82

Tabel 12 R-Square kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran ……………..

85

15  

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Multifactor Leadership Questionnaire Actual Vs Ought Feedback Report …………………….……

17

Gambar 2 Quality of Work Life….…………………………………….. 27 Gambar 3 Kerangka Pemikiran……..………………………….……… 40 Gambar 4 Langkah-langkah Analisis PLS ……………………………. 49 Gambar 5 Model Struktural……………………………………………. 50 Gambar 6 Bagan Struktur Organisasi UT …………………………….. 59 Gambar 7 Jumlah Karyawan …………………………………………. 61 Gambar 8 Komposisi Tingkat Pendidikan staf Administrasi …………. 64 Gambar 9 Komposisi Responden berdasarkan

Karakteristik ………………………………………………… 74

Gambar 10 Model Hubungan Antar variabel …………………………… 79 Gambar 11 Model Hubungan Antar variabel

setelah di drop .……………………………………………… 81

16  

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian …………………………………………. 105 Lampiran 2 Pelatihan dan Pengembangan Karyawan..….………………… 113 Lampiran 3 Hasil Validitas ……………………………………………… 115 Lampiran 4 Distribusi Frekuensi ………………………………………… 118 Lampiran 5 Rekapitulasi Karakteristik Responden ……………………… 138 Lampiran 6 Analisis Varian (Anova) Kepemimpinan

Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja Berdasarkan Karakteristik Responden ………………………

139

Lampiran 7 Analisis Deskriptif Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja Berdasarkan Karakteristik Responden ……………………………………………………

141

Lampiran 8 Overview PLS …………………..………………………… 142 Lampiran 9 Nilai Loading .……………………………………………… 143 Lampiran 10 Analisis Path Coefficient …………………………………… 145 Lampiran 11 Nilai Korelasi Indikator terhadap Konstruk

First Order …………………………………………………. 146

17  

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap organisasi baik organisasi nirlaba atau yang berorientasi laba,

berkepentingan untuk memajukan organisasi terutama dalam era globalisasi saat ini

dimana persaingan semakin tajam. Bagaimana sebuah organisasi menjadi pemenang

tentunya ditentukan oleh kekuatan yang dimilikinya serta menciptakan keunggulan

bersaing. Sebagai salah satu unsur penting dalam menciptakan keunggulan bersaing,

peningkatan kualitas sumber daya manusia menjadi hal yang mutlak dilakukan oleh

organisasi. Sumber daya manusia menjadi unsur yang menggerakkan organisasi

dalam pencapaian visi dan misi tentunya diharapkan dapat memiliki kompetensi yang

berkualitas.

Sumber daya yang berperan penting dalam pencapaian tujuan organisasi

adalah pemimpin. Jatuh bangunnya sebuah organisasi karena kepemimpinan seorang

pemimpin. Kepemimpinan merupakan satu konsep penting dalam mencapai,

mempertahankan, dan meningkatkan kinerja organisasi (Pareke, 2004).

Alasan lain mengapa perlu kepemimpinan ialah bahwa manusia makhluk yang

tidak bisa hidup menyendiri. Selalu membutuhkan orang lain untuk saling tukar

pikiran, tolong menolong, bahu membahu dalam menghadapi masalah, tantangan,

harapan dan upaya mengatasinya untuk kehidupan yang lebih baik. Maka manusia

disebut sebagai makhluk sosial (Meirawan, 2010).

Dalam konteks perilaku keorganisasian, penelitian yang ditulis oleh Kaihatu

(2007) mengacu pada peran guru dimana seorang guru dihadapkan oleh sejumlah

tuntutan akan peran profesinya, dan dilain pihak adanya keterbatasan yang dimiliki

oleh guru itu sendiri maupun keterbatasan akan apa yang diharapkan untuk diperoleh

18  

dari profesinya, sangat berkaitan dengan salah satu dari tiga peran penting dari

seorang karyawan dalam sebuah organisasi, khususnya perilaku ekstra peran atau

perilaku baik warga organisasi yang populer dikenal sebagai organizational

citizenship behavior (OCB).

Konovsky dan Pugh (1994), mengidentifikasi 3 (tiga) kategori perilaku

pekerja, yaitu (i) individu terikat dan berada dalam suatu organisasi, dan (ii) harus

menyelesaikan peran khusus dalam suatu pekerjaan, serta (iii) harus terikat pada

aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi persepsi perannya”. Kategori ketiga

tersebut sering disebut sebagai organizational citizenship behavior, atau the extra-

role behavior”.

Istilah organizational citizenship behavior diterjemahkan sebagai extra role

behavior, “prosocial behavior”, atau juga diartikan sebagai “kewarganegaraan yang

baik” (Robins, 2003). Apapun artinya, OCB ini secara umum diartikan sebagai

perilaku kerja karyawan yang bekerja tidak hanya pada tugasnya (in-role), tetapi juga

bekerja tidak semata sesuai dengan kontrak kerja.

Avolio dan Bass (1995) mengistilahkan kepemimpinan transformasional

sebagai “Fours I’s”, yang meliputi “pengaruh individual (individualized influence),

motivasi inspiratif (inspirational motivation), stimulasi intelektual (intellectual

stimulation), dan pertimbangan individual (individualized consideration)”.

Selain kedua hal tersebut, masih ada aspek lain yang perlu diperhatikan, yaitu

berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri. Seseorang yang merasa puas akan

pekerjaannya tentunya dapat diandalkan oleh organisasi dapat bekerja dengan baik.

Penelitian empiris terdahulu di bidang perilaku karyawan banyak dihubungkan

dengan berbagai bentuk perilaku kerja, yaitu perilaku-perilaku pemimpin

transformasional, motivasi kerja, kepuasan kerja, komitmen organisasional,

organizational citizenship behavior (OCB).

Komitmen organisasional menyangkut di dalamnya bagaimana individu

mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi. Untuk itu pemimpin perlu

memperhatikan faktor-faktor kualitas kehidupan kerja quality of work life (QWL).

Kepuasan atas kualitas kehidupan kerja menurut Cascio (2003) terdiri dari partisipasi

19  

karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja,

keselamatan kerja, keamanan kerja, kompensasi yang layak, dan kebanggaan.

Universitas Terbuka sebagai organisasi pendidikan menerapkan sistem

pembelajaran terbuka dan jarak jauh (open distance learning system). Dengan

keunikan tersebut menjadikan tugas dan tanggung jawab karyawan, khususnya dalam

bidang administrasi sangat banyak dan beragam karena banyak unit-unit yang

berhubungan langsung atau tidak langsung dengan kegiatan kemahasiswaan dan

administrasi. Tanggung jawab pimpinan pun sangat beragam karena UT memiliki

Unit Pelayanan Belajar Jarak Jauh (UPBJJ) yang tersebar di seluruh ibukota provinsi

di Indonesia. Sehingga dapat dipastikan bahwa pemimpin akan memiliki jadwal yang

sangat padat. Hal ini tentu akan menimbulkan pertanyaan apakah pemimpin masih

memiliki perhatian kepada karyawannya.

Perhatian kepada karyawan tidak saja ditunjukkan dengan bentuk

kepemimpinan yang baik saja, namun juga dari sisi karyawan dapat menunjukkan

produktifitas yang baik dan hasil akhirnya adalah peningkatan kinerja mereka. Bentuk

dari peningkatan kinerja tersebut salah satunya ditandai dengan kepuasan atas faktor-

faktor dari penerapan Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja. Di

dalam QWL tercantum faktor-faktor yang tidak saja membuat pekerja menjadi lebih

baik, melainkan juga bagaimana pekerja dapat menyebabkan pekerjaannya menjadi

lebih baik. Unsur QWL yang dapat digunakan untuk mengukur kepuasan karyawan

adalah melalui tingkat partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian

konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, lingkungan yang aman,

kompensasi yang layak, serta faktor kebanggaan terhadap organisasi (Cascio, 2003).

Pada staf administrasi yang memiliki pekerjaan padat dan bervariasi tentu

membutuhkan motivasi agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik. Bila

karyawan dapat termotivasi maka akan meningkatkan kinerja karyawan.

Meningkatnya kinerja karyawan dapat disebabkan oleh peningkatan motivasi

karyawan tersebut. Karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya oleh

kebutuhan akan materi (hygiene) akan tetapi juga kebutuhan terhadap pencapaian

pekerjaan yang berarti (motivator). Melalui faktor-faktor yang tercantum di dalam

20  

QWL yang dapat diterapkan, diharapkan keinginan dan motivasi bekerja karyawan

akan lebih diarahkan untuk berkinerja baik dan unggul.

Pola kerja karyawan di UT sangat menarik untuk dikaji, karena karyawan

memiliki keunikan yang membedakannya dengan karyawan organisasi lain, yaitu

organisasi yg memiliki beragam latarbelakang pendidikan, keahlihan yg bervariasi,

dan karakteristik pekerjaan yg berbeda, ketelitian, melek teknologi, serta skill yg

bervariasi.

Dari beragamnya latar belakang tersebut masing-masing memainkan peran

yang berbeda pula. Bila karyawan berperan sesuai dengan tuntutan tugas dan

tanggung jawab mereka, maka disebut dengan in role behavior. Namun adakalanya

pekerjaan di UT tidak dapat diselesaikan pada satu unit saja, dan dibutuhkan kerja

sama lintas unit. Sebagai contoh unit di LPBAUSI (Lembaga Pengembangan Bahan

Ajar, Ujian, dan Sistem Informasi) stafnya dapat saling membantu kelancaran

pekerjaan karena keterbatasan SDM dan tuntutan untuk taat jadwal, Bahkan mereka

bisa saja mengerjakan pekerjaan di luar tugas mereka. melebihi persepsi perannya.

Perilaku ini yang sering disebut sebagai organizational citizenship behavior,

atau the extra-role behavior”. Salah satu dimensi OCB adalah altruism. Di UT para

karyawan telah terbiasa saling membantu rekan kerja, namun penelitian ini ingin

mengetahui apakah unsur lain sudah dilaksanakan karyawan sepenuhnya.

Konteks penelitian ini adalah pada organisasi publik khususnya bidang

pendidikan jarak jauh (Universitas Terbuka). Universitas Terbuka masih sangat

berkembang, sesuai dengan visi bahwa pada tahun 2021 UT menjadi PTJJ berkualitas

dunia dalam menghasilkan produk pendidikan tinggi dan dalam penyelenggaraan,

pengembangan dan penyebaran informasi PTJJ. Kepemimpinan transformasional

diharapkan berkontribusi dalam pengembangan UT ke depannya. Kepemimpinan

transformasional tidaklah terbatas pada subyek orang, melainkan kepemimpinan yang

lebih holistic lagi karena terkait dengan tujuan yang ingin dicapai bersama (Sandra,

2010).

Berdasarkan penjelasan di atas, maka penelitian ini akan melihat pengaruh

antara kepemimpinan transformasional (transformational leadership dan kualitas

21  

kehidupan kerja (quality of working life) terhadap perilaku ekstra peran

(organizational citizenship behavior). Oleh karena itu penelitian ini berjudul

“PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS

KEHIDUPAN KERJA TERHADAP PERILAKU EKSTRA PERAN

KARYAWAN UNIVERSITAS TERBUKA".

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, jelas bahwa Rektor

sebagai pimpinan tertinggi di universitas dituntut untuk dapat memberikan tuntunan

kepada para karyawan melalui pola kepemimpinannya dalam mengelola organisasi

dalam rangka mencapai tujuan bersama dengan efektif dan efisien. Kepemimpinan

transformasional menjadi salah satu alternatif untuk memberikan jawaban atas

tantangan tersebut. Mengapa bentuk kepemimpinan transformasional ini penting?

Jawabannya adalah karena dengan implementasi kepemimpinan transformasional

seorang pemimpin akan bersikap aspiratif dalam menghadapi perubahan dan

pembaharuan dalam mencapai visi dan misi organisasi. Selain itu, kepemimpinan

merupakan salah satu faktor yang berkontribusi pada penciptaan QWL.

Kepemimpinan yang hebat menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, kerja

yang menantang, pengakuan dan penghargaan (respect) (Yukl, 2006).

Dalam operasional perusahaan atau organisasi, SDM tidak menjadi alat

semata, namun telah menjadi mitra strategis yang bersama manajemen akan mencapai

tujuan organisasi. Pencapaian tujuan dapat terlaksana bila karyawan memiliki

komitmen, dan komitmen akan tercipta bila karyawan merasa puas terhadap kondisi

dan lingkungan pekerjaannya. Organisasi dapat menciptakan lingkungan kerja yang

kondusif dan mendukung karyawan, salah satunya melalui pelaksanaan Quality of

Work Life atau kualitas kehidupan kerja. Faktor-faktor QWL diharapkan dapat

memotivasi karyawan untuk berperan melebihi perannya (extra role). Variabel-

variabel (QWL) diharapkan mampu memuaskan kebutuhan pribadi yang dirasakan

oleh seseorang ketika ia telah memiliki pengalaman dalam pekerjaannya. Pada

beberapa penelitian kualitas kehidupan kerja dihubungkan dengan kepemimpinan,

22  

seperti kepemimpinan tranformasional, karena kepemimpinan yang efektif

diharapkan akan mendorong pada peningkatan kualitas kehidupan kerja (Kaihatu,

2007).

Sementara itu, hubungan antara pemimpin dan anggota tim lainnya akan

menimbulkan saling pengertian dan membawa pada peran karyawan dalam mencapai

tujuan organisasi Kepemimpinan Transformasional lebih berarti, yang menjadikan

keberadaan pemimpin harus terus menjadi inspirasi. Pemimpin memimpin dengan

teladan dan bertanggung jawab untuk memotivasi orang lain. Kepemimpinan

transformasional dikenal juga dengan teori hubungan yang memfokuskan pada

hubungan yang dibentuk antara pemimpin dan pengikut. Pemimpin transformasional

memberi motivasi dan menginspirasi orang dengan menolong anggota

grup/kelompok untuk bersama melihat kepentingan bersama. Sikap menolong itu

ditunjukkan dengan perilaku karyawan yang saling membantu karyawan lain melalui

perilaku ekstra peran (extra role behavior).

Berdasarkan uraian di atas, perumusan masalah pada penelitian ini adalah

sebagai berikut :

1. Apakah terdapat pengaruh signifikan penerapan kepemimpinan transformasional

terhadap perilaku ekstra peran karyawan (organizational citizenship behavior)?

2. Apakah terdapat pengaruh signifikan kepemimpinan transformasional terhadap

kualitas kehidupan kerja?

3. Apakah terdapat pengaruh ignifikan kualitas kehidupan kerja terhadap perilaku

ekstra peran?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah, maka penelitian ini mempunyai tujuan sebagai

berikut :

2. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kepemimpinan transformasional

terhadap perilaku ekstra peran karyawan (organizational citizenship behavior).

3. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kepemimpinan transformasional

terhadap kualitas kehidupan kerja (quality of work life)

23  

4. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kualitas kehidupan kerja (quality of

work life) terhadap perilaku ekstra peran karyawan (organizational citizenship

behavior).

1.4. Kegunaan Penelitian

1. Bagi praktisi, hasil penelitian ini bermanfaat sebagai bahan pertimbangan

mengenai strategi kepemimpinan transformasional yang dapat diterapkan di

organisasi.

2. Bagi kepentingan organisasi, memberikan masukan atau pertimbangan dalam

penerapan pola kepemimpinan yang tepat, serta mengevaluasi penerapan kualitas

kehidupan kerja dalam lingkungan kerja sehingga perilaku ekstra peran karyawan

dapat lebih ditingkatkan.

3. Bagi kalangan akademisi, memberikan kontribusi dalam khasanah ilmu dan hasil

penelitian yang dapat digunakan sebagai referensi dan pengembangan penelitian-

penelitian selanjutnya, khususnya mengenai praktek kepemimpinan

transformasional dalam kaitannya dengan kualitas kehidupan kerja dan perilaku

ekstra peran.

24  

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan

Sebelum mengupas tentang kepemimpinan transformasional, kita lihat secara

umum tentang teori kepemimpinan. Menurut Robbins (2001), kepemimpinan

merupakan kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan.

Setiap organisasi mempunyai tujuan yang telah ditetapkan dan berdasarkan tujuan

tersebut pemimpin melakukan berbagai macam cara untuk memengaruhi kelompok-

kelompok dalam organisasi guna pencapaian tujuannya. Tidak semua pemimpin

memiliki kemampuan yang sama, karena memiliki berbagai macam sifat dan ciri di

dalamnya.

Kepemimpinan merupakan inti dari tugas organisasi pembelajaran yang

didasarkan pada Lima Disiplin (The Fifth Discipline) dari Senge (2002). Di dalam

teori Lima Disiplin, terjadi perubahan paradigma kepemimpinan, bahwa pemimpin

harus melakukan perubahan peran (role), keterampilan (skills), sarana dan prasarana

kerja (tools). Prinsip pentingnya adalah pemimpian adalah perencana (planner),

pelayanan (steward) dan guru (teacher) dengan cara mengarahkan dan

mengembangkan bawahan secara terus menerus meningkatkan kapasitasnya untuk

bekerja.

Nawawi dan Hadari (1995) menyatakan bahwa kepemimpinan memiliki tiga

pola dasar, yaitu kepemimpinan yang berpola mementingkan tugas, mementingkan

pelaksanaan kerjasama dan mementingkan hasil yang dapat dicapai. Pola dasar

terhadap kepemimpinan yang lebih mementingkan pelaksanaan tugas oleh

bawahannya, menuntut penyelesaian tugas yang dibebankan padanya sesuai

keinginan pemimpin. Sejalan dengan perkembangan ilmu dan pandangan

25  

kepemimpinan, dewasa ini banyak dikaji tipe kepemimpinan partisipasif, situasional,

trasformasional, dan visioner (Meirawan, 2010).

Berikut ini tipe-tipe kepemimpinan yang diterapkan oleh organisasi:

A. Kepemimpinan berdasarkan gelombang emosional yang dipancarkan kepada

bawahan, masyarakat dan audiensnya, dua tipe kepemimpinan yaitu;

kepemimpinan resonansi dan kepemimpinan disonansi.

B. Kepemimpinan berdasarkan pendekatan karaktet dan perilaku pemimpin, ada

enam tipe, yaitu; kepemimpinan visioner, kepemimpinan pelatihan dan

pembimbingan, kepemimpinan afiliatif, kepemimpinan demokratis,

kepemimpinan komamdo, dan kepemimpinan ”pacesiting”.

C. Kepemimpinan berdasarkan cara memecahkan persoalan organisasi, ada lima

tipe yaitu; kepemimpinan yang terfokus, kepemimpinan yang komunikatif,

kepemimpinan yang dipercayai, kepemimpinan yang dihormati, dan

kepemimpinan resiko.

D. Kepemimpinan berdasarkan aspek kebutuhan kekuasaan, ada tiga tipe yaitu;

kepemimpinan transaksional, kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan

transformasional (Mangkuprawira, 2003).

2.1.2 Sejarah Konsep Kepemimpinan Transformasional

Konsep kepemimpinan transformasional memiliki sejarah yang panjang,

sebagaimana ditulis oleh Avolio & Bass, (1995). Istilah kepemimpinan

transformasional pertama kali diciptakan oleh JV Downton di Rebel. Namun yang

pertama kali mengenalkan konsep ini adalah James MacGregor Burns yang

dituangkan dalam bukunya Kepemimpinan pada tahun 1978, selama penelitian

tentang kepemimpinan politik, tetapi istilah ini sekarang digunakan dalam psikologi

organisasi. Konsep ini diGambarkan bukan sebagai seperangkat perilaku tertentu,

melainkan proses yang berkelanjutan di mana para pemimpin dan pengikut

mengangkat tingkat moralitas dan motivasi satu sama lain lebih tinggi.

Pemimpin Transformasional menawarkan tujuan yang melampaui tujuan

jangka pendek dan berfokus pada kebutuhan tatanan yang intrinsik lebih tinggi. Burns

dipengaruhi oleh Teori Kebutuhan Manusia dari Abraham Maslow. Teori ini

26  

mengakui bahwa orang memiliki berbagai kebutuhan, dan sejauh mana mereka akan

tampil efektif di tempat kerja akan dipengaruhi oleh sejauh mana kebutuhan-

kebutuhan ini dipenuhi. Kepemimpinan Transformasional cocok dikelompokkan pada

tingkat yang paling tinggi, karena membutuhkan tingkat harga diri tinggi dan

aktualisasi diri untuk berhasil menjadi pemimpin transformasional yang otentik.

Burns adalah salah satu sarjana pertama yang menyatakan bahwa

kepemimpinan sejati tidak hanya menciptakan perubahan dan mencapai tujuan dalam

lingkungan, tetapi mengubah orang yang terlibat dalam tindakan yang diperlukan

untuk menjadi lebih baik: bagi pengikut dan pemimpin. Burns

menjadi terkenal di kalangan sarjana kepemimpinan alternatif karena model

kepemimpinan transformasional mencakup dimensi/etika moral yang, sebelum 1978,

belum dimasukkan ke dalam setiap teori kepemimpinan.  

Selanjutnya murid Burns yang bernama Bernard Bass, mendefinisikan

kepemimpinan transformasional dalam hal bagaimana pemimpin mempengaruhi

pengikut, yang dimaksudkan untuk mempercayai, mengagumi dan menghormati

pemimpin transformasional. Dia mengidentifikasi tiga cara di mana para pemimpin

dapat mengubah pengikut:

1) Meningkatkan kesadaran mereka akan pentingnya tugas dan nilai.

2) Mendapatkan mereka untuk fokus pertama pada tujuan tim atau organisasi,

bukan kepentingan mereka sendiri.

3) Mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi.

Namun berbeda dengan Burns, yang melihat kepemimpinan transformasional

sebagai terkait erat dengan nilai-nilai orde tinggi, Bass melihatnya sebagai tidak

berhubungan dengan moral, dan oleh karena itu timbul pertanyaan moralitas dan etika

komponen kepemimpinan transformasional. Menurut Burns, perbedaan antara

kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah apa yang ditawarkan oleh

pemimpin dan pengikut satu sama lain.

Berikut ini perbedaan yang dimaksud: Kepemimpinan transaksional terjadi

ketika seseorang berhubungan dengan orang lain untuk tujuan tertentu dengan

pertukaran sesuatu yang berharga. Sedangkan Kepemimpinan transformasional

27  

terjadi ketika satu orang atau lebih berhubungan dengan orang lain dengan cara

dimana pemimpin dan pengikut saling meningkatkan motivasi dan moralnya (Bass et

al, 2006).

2.1.3 Hakikat Kepemimpinan Transformasional

Seorang pemimpin yang efektif harus melihat dan mencocokkan gaya

kepemimpinannya dengan situasi yang meliputi gaya kerja karyawan, sifat-sifat

pribadi, serta hakikat dari tugas kelompoknya. Kepemimpinan sebagai perilaku

dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk

mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan

organisasi.

Harsiwi (2001) mengidentifikasi implikasi dari definisi di atas, yaitu;

1. Kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan

atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki

kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa

adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.menerima

arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau

bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.

2. Seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya

(his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja

yang memuaskan.

3. Kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity),

sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance),

keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan

pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk

meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi.

Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan

manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda. Pemimpin

berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan

perhatian pada mengerjakan secara tepat.

28  

4. Di dalam hasil penelitian tentang hubungan kepemimpinan transformasional

dan karakteristik personal pemimpin oleh (Harsiwi, 2000), dikemukakan

bahwa teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir

yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini.

5. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan

sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja

menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan

yang tidak pernah diraih sebelumnya. Perhatian orang pada kepemimpinan di

dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang

mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan

untuk menjelaskan fenomena perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan

anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih

manusiawi.

6. Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan

transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif,

peluang untuk mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap

sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam

praktek, proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan

transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia

cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk

dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif,

dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya.

Yukl dan Gary (2010) mengungkapkan keberadaan dua teori kepemimpinan

tersebut yaitu kepemimpinan karismatik dan transformasional. Kepemimpinan

transformasional terinspirasi oleh James McGregor Burns, yang menulis buku

kepemimpinan dalam bidang politik. Namun penelitian secara empiris baru dilakukan

oleh Bass pada tahun 1985 dan 1996.

Pada tahun 1980-an, para peneliti manajemen tertarik untuk mengkaji tentang

kepemimpinan emosional dan aspek-aspek simbolis dari kepemimpinan. Teori

kepemimpinan karismatik dan transformasional dapat mengGambarkan pentingnya

29  

aspek tersebut. Teori kepemimpinan transformasional seringkali dibandingkan

dengan kepemimpinan transaksional, walaupun keduanya berbeda, seperti

diungkapkan oleh Stephen P.Robbins.

”Transformational are leader who inspire followers to transcend their own self-interests and who are capable of having a profound and extraordinary effect on followers, while transactional leaders are leaders who guide or motivate their followers in the direction of established goals by clarifying role and task requirements” (Robbins, 2001).

Dari definisi tersebut, kedua pendekatan kepemimpinan tersebut tidak berbeda

dalam hal bagaimana penyelesaian pekerjaan. Keduanya saling melengkapi. Dengan

kepemimpinan transformasional pengikut, dalam hal ini karyawan akan merasa

memiliki trust atau kepercayaan, admiration, kesetiaan, dan hormat kepada pimpinan,

dan mereka termotivasi untuk melakukan atau memberikan lebih dari kewajiban

mereka. Menurut Yukl (2010), seorang pemimpin dapat mentransformasi dan

memotivasi karyawan atau pengikut dengan: (1). Membuat mereka lebih waspada

atau aware dengan hasil pekerjaan atau tugasnya, (2). Mengingatkan karyawan

bahawa mereka memiliki interest pribadi untuk digunakan di dalam kerja tim di

organisasi, (3). Mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi karyawan.

Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan

sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju

sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah

diraih sebelumnya. Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan

(management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa

pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena

perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu

justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi.

Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan

transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif,

peluang untuk mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap sebagai

kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam praktek, proses

perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang

30  

mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia cenderung dipandang sebagai

suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem

imbalan dan umpan balik negatif, dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang

sebesar-besarnya (Harsiwi, 2001).

Sebuah penelitian yang berjudul Transformational Leadership Style and its

Relationship with Satisfaction yang dilakukan oleh Nawaz et al (2010) menjelaskan

tentang gaya kepemimpinan transformasional. Teori kepemimpinan transformasional-

transaksional merupakan suatu paradigma yang dapat membantu untuk dapat

memahami kepemimpinan dalam konteks yang lebih luas dan di tingkat dan fungsi

organisasi yang berbeda. Tema dasar dari penelitian ini adalah untuk menguraikan

gaya kepemimpinan transformasional dan hubungannya dengan kepuasan. Penelitian

ini menemukan hubungan yang signifikan dan positif antara gaya kepemimpinan dan

kepuasan.

Implikasi dari penelitian ini dapat dijadikan landasan kebijakan, dimana

pemimpin juga harus setuju pendapat para pengikut ketika mereka memiliki logika

dan penalaran yang sehat sehingga mereka dapat merasa percaya diri dan berubah

menjadi pemimpin masa depan.

Ada lima faktor yang mengGambarkan kepemimpinan (satu sampai tiga

diterapkan pada kepemimpinan transformasional, empat dan lima untuk

kepemimpinan transaksional), yaitu

1. Karisma, pemimpin mampu menginspirasi dengan nilai, rasa hormat,

kebanggaan dan memperjelas visi.

2. Perhatian individu, seorang pemimpin memberikan perhatian lebih pada

kebutuhan pengikutnya dan memberikan proyek yang berarti, sehingga

pengikutnya dapat berkembang secara personal

3. Memotivasi secara intelektual. Seorang pemimpin membantu pengikutnya

untuk berpikir secara rasional sehingga dapat berpikir kreatif.

4. Penghargaan ketergantungan. Pemimpin memberikan informasi kepada

pengikut sesuatu tugas, sehingga mereka dapat memperoleh reward bila

mengerjakannya.

31  

5. Management by exception. Pemimpin memberi ijin kepada pengikut untuk

bekerja sesuai bidangnya dan tidak ikut campur tangan, kecuali tujuan tidak

tercapai (Ivancevich 1999).

Karisma merupakan hal terpenting dalam kepemimpinan trasformasional.

Untuk meningkatkan karisma, pemimpin membutuhkan keahlian penilaian,

kemampuan berkomunikasi yang baik, dan sensitif atau peka terhadap orang lain.

Mereka harus mampu untuk menjelaskan visi dan harus peka atas kekurangan

keahlian dari pengikutnya. Satu dimensi lagi yaitu menginspirasi bawahan dengan

pemberian motivasi (Robbins, 2001).

Karakteristik kepemimpinan transformasional juga seringkali dinyatakan

dengan The 4 I’s of Transformational Leadership, yaitu:

1) Idealized Influence (I.I.): (Developing the Vision). Pemimpin menekankan

pentingnya memiliki rasa kolektif misi dan meyakinkan orang lain bahwa

hambatan akan bisa diatasi. Mereka bersedia mengambil resiko, mereka

konsisten, dapat diandalkan untuk melakukan hal yang benar, dan

menunjukkan standar tinggi etika dan moral.

2) Inspirational Motivation (I.M.): (Selling the Vision). Pemimpin

mengartikulasikan visi masa depan, berbicara optimis tentang masa depan dan

antusias tentang apa yang harus dicapai.

3) Intellectual Stimulation (I.S.): (Finding the way forwards). Pemimpin

merangsang upaya orang lain untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan

asumsi mempertanyakan, mendapatkan orang lain untuk melihat masalah dari

berbagai sudut. Mendorong pemikiran non-tradisional. Ide-ide baru dan solusi

kreatif dikumpulkan.

4) Individualized Consideration (I.C.): (Leading the Charge). Pemimpin

mengajar menghabiskan waktu dan pembinaan dan membantu orang lain

untuk mengembangkan kekuatan mereka. Peluang baru belajar diciptakan

bersama dengan iklim yang mendukung mereka untuk tumbuh.

32  

Gambar 1 berikut menunjukkan peta posisi kepemimpinan transformasional

dibandingkan dengan pola kepemimpinan transaksional.

Gambar 1. Multifactor Leadership Questionnaire Actual Vs Ought Feedback Report

Sumber: http://www.mlq.com.au

Seorang pemimpin transformasional lebih efektif karena tidak saja mereka

kreatif, namun juga mendukung mereka yang mengikutinya. Di dalam organisasi atau

perusahaan dengan pemimpin transformasional, terdapat desentralisasi

tanggungjawab yang lebih besar, manajer lebih memiliki kecenderungan untuk

mengambil risiko. Pemimpin transformasional juga meningkatkan kinerja dengan

membangun konsensus diantara anggota grup (Robbins 2001).

2.1.4 Perbandingan Model Teori Kepemimpinan

Konsep dan pemikiran teori kepemimpinan telah menarik banyak minat

peneliti sejak awal abad ke dua puluh. Teori awal kepemimpinan berfokus pada

kualitas apa yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, sementara teori-teori

33  

berikutnya memandang variabel lain seperti faktor situasional dan tingkat

keterampilan.1

Eric Yaverbaum dan Erik Sherman (2008) membagi model kepemimpinan

menjadi Great man, Trait, Behavioral Contingency, Transactional, dan

Transformational. Namun ada yang menambahkan participative theory, management

theory, dan relationship theory. Kepemimpinan transaksional dan transfomasional

termasuk ke dalam teori ini. Teori relationship lebih fokus pada hubungan yang

terbentuk antara pimpinan dan karyawan. Teori ini juga disebut sebagai

kepemimpinan transformasional.2

Tabel 1 berikut memberikan ringkasan gambaran dari berbagai model teori

kepemimpinan yang populer saat ini.

Tabel 1. Berbagai Model Teori Kepemimpinan

No Model Kepemimpinan Penjelasan 1 Great Man theory Teori ini mengasumsikan bahwa seorang pemimpin

itu dilahirkan dan bukan dibentuk. Contohnya Raja, komandan militer dsbnya. Teori ini hanya relevan untuk kepemimpinan seorang pria dan saat ini tidak banyak lagi diterapkan.

2 Trait theory Teori ini mengasumsikan bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin dengan penilaian personality atau kepribadiannya seperti; jujur, kompeten, cerdas, berpikiran terbuka, supportive, perhatian, berani, independen dll. Kritik atas teori ini adalah tidak semua pemimpin dapat memenuhi kualifikasi ini.

3 Contingency theory Teori kepemimpinan Contingency Fokus pada variabel tertentu yang berkaitan dengan lingkungan yang mungkin menentukan gaya kepemimpinan paling cocok untuk situasi tertentu. Menurut teori

                                                            1 http://psychology.about.com/od/leadership/p/leadtheories.htm 2 http://www.netplaces.com/leadership/leadership-styles/popular-leadership-models.htm  

34  

Lanjutan Tabel 1. No Model Kepemimpinan Penjelasan ini, tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik

dalam semua situasi. Sukses tergantung pada sejumlah variabel, termasuk gaya kepemimpinan, kualitas dari aspek pengikut dan situasi. Konsep ini lebih fleksibel dan realistis.

4 Situational theory Teori Situasional mengusulkan bahwa para pemimpin memilih tindakan yang terbaik berdasarkan variabel situasional. Gaya kepemimpinan yang berbeda mungkin lebih sesuai untuk jenis pengambilan keputusan tertentu.

5 Behavioral theory Teori ini mengasumsikan bahwa pemimpin itu tidak dilahirkan tapi dibentuk. Fokus teori ini pada tindakan pemimpin bukan pada kualitas mental semata. Seseorang dapat belajar menjadi pemimpin melalui observasi dan pengajaran.

6 Transactional theory atau Management theory

Model kepemimpinan transaksional memperlakukan proses memimpin sebagai lintas antara transaksi sosial dan bisnis. Fokus pada pengawasan peran, organisasi dan kinerja kelompok. Dasar teori kepemimpinan ini adalah sistem imbalan dan hukuman. Kesulitan dalam kepemimpinan transaksional adalah bahwa konsep tersebut tidak berlaku baik untuk segala kondisi atau budaya

7 Transformational teory atau Relationship theory

Teori kepemimpinan ini fokus pada hubungan yang terbentuk antara para pemimpin dan pengikut. Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi orang dengan membantu anggota kelompok untuk melihat pentingnya sebuah tugas. Pemimpin ini fokus pada kinerja anggota kelompok, tapi juga ingin setiap orang untuk memenuhi potensi dirinya. Pemimpin dengan gaya ini sering memiliki standar etika dan moral yang tinggi. Dalam proses ini, semua orang membantu satu sama lain untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih besar. Kepemimpinan transformasional telah menjadi alat fundamental, terutama dalam konsep mendapatkan orang lain untuk mencapai perubahan yang diperlukan di tempat kerja

35  

Lanjutan Tabel 1. 8 Spiritual Leadership theory Kepemimpinan spiritual menyediakan konsensus

pada nilai-nilai, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk kesejahteraan rohani, dan, kesehatan positif manusia, kesejahteraan psikologis, kehidupan kepuasan, komitmen organisasi dan produktivitas, keberlanjutan dan kinerja keuangan. Kualitas seorang pemimpin yang diperlukan dalam model ini yaitu memiliki visi, kasih sayang, dan harapan atau faith. Kritik dari model kepemimpinan ini yaitu belum sepenuhnya pemimpin mampu menunjukkan perilaku yang menjadi panutan para karyawan.

kepuasan, komitmen organisasi dan produktivitas, keberlanjutan dan kinerja keuangan. Kualitas seorang pemimpin yang diperlukan dalam model ini yaitu memiliki visi, kasih saying, dan harapan atau faith. Kritik dari model kepemimpinan ini yaitu belum sepenuhnya pemimpin mampu menunjukkan perilaku yang menjadi panutan para karyawan,

Dari uraian di atas, beberapa model kepemimpinan memiliki kelebihan

masing-masing, namun implementasinya memerlukan analisa lebih lanjut yang

disesuaikan dengan lingkungan organisasi. Kepemimpinan transformasional adalah

populer saat ini. Hal ini didasarkan pada visi. Seorang pemimpin adalah sosok

inspirasi yang bekerja dengan pengikut untuk mencapai tujuan. Dalam proses ini,

semua orang membantu satu sama lain untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih

besar. Kepercayaan adalah ikatan penting, dan orang-orang yang mengikuti secara

sukarela untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan transformasional telah menjadi alat

fundamental, terutama dalam konsep mendapatkan orang lain untuk tertarik pada

pencapaian perubahan yang diperlukan di tempat kerja.

2.1.5 Keuntungan Kepemimpinan Transformasional

Pengukuran terbaik Kepemimpinan Transformasional adalah Kuesioner

Kepemimpinan multifaktor (MLQ) yang dikembangkan oleh Bass dan Avolio (1995).

Ada bukti yang signifikan bahwa Kepemimpinan Transformasional yang diukur

dengan MLQ berkorelasi dengan ukuran efektivitas kepemimpinan dan menilai ull

36  

Range of Leadership (FRL). Berikut ini beberapa keuntungan dari praktek

kepemimpinan transformasional.

1) Komitmen/Loyalitas serta Kepuasan Pengikut. Pemimpin transformasional

mampu membangun komitmen dan loyalitas pengikut yang kuat dengan

membangun kepercayaan dan mempromosikan diri mereka dan efektifitas diri.

2) Efektivitas. Penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional

mengarah pada kinerja yang melebihi harapan dibandingkan dengan

kepemimpinan transaksional dan membantu mengembangkan pengikutnya untuk

menjadi kontributor yang lebih baik untuk kelompok usaha dengan menjadi lebih

kreatif, lebih tahan terhadap stres, lebih fleksibel, lebih terbuka terhadap merubah

dan lebih kemungkinan untuk menjadi pemimpin transformasional sendiri.

3) Stres. Kepemimpinan yang efektif berhubungan dengan stres adalah

kepemimpinan yang menghasilkan keputusan kualitas rasional; penggunaan

informasi yang tersedia dengan tepat, keterampilan dan sumber daya, dan kinerja

yang tinggi dari pengikut dalam mencapai tujuan meskipun ancaman dan

rintangan. Stimulasi Intelektual dapat menghentikan krisis dengan

mempertanyakan asumsi dan mengungkapkan peluang, pembinaan tidak terdidik,

dan menghilangkan fiksasi pada cara lama dalam melakukan sesuatu. Pemimpin

yang inspirasional menginspirasi keberanian dan merangsang minat.

4) Perencanaan Strategis. Kepemimpinan transformasional dapat berkontribusi

untuk perbaikan dalam perencanaan strategis, citra perusahaan, seleksi

perekrutan dan transfer karyawan. Hal ini juga memiliki implikasi untuk

pekerjaan dan desain organisasi serta untuk pengambilan keputusan dan

pengembangan organisasi

Pemimpin Transformasional tahu bahwa mereka harus terlebih dahulu

mengubah diri jika mereka berharap untuk sukses pada mentransformasi orang lain.

Sebuah unsur dasar dalam pengembangan kepemimpinan transformasional terdiri

dalam mengidentifikasi kualitas kepemimpinan melalui distribusi kuesioner

kepemimpinan multifaktor (MLQ) kepada pengikut dari pemimpin. Sangat penting

bahwa MLQ menghasilkan penilaian yang akurat dan tidak bias dari para pemimpin

37  

di berbagai dimensi kepemimpinan. Seringkali terjadi dua bias dalam menilai

kepemimpinan transformasional, sebagaimana diungkapkan oleh Lievens (1997).

Pertama, ketika pengikut menilai kekuatan dan kelemahan dari para pemimpin

mereka, mereka mungkin memiliki kesulitan dalam membedakan antara berbagai

perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional. Hal ini ditemukan dan ini

hanya berlaku untuk atribut kepemimpinan transformasional karena keempat dimensi

kepemimpinan transformasional diukur dengan MLQ berkorelasi tinggi dan

dikelompokkan dalam satu faktor. Peringkat MLQ pada tiga dimensi kepemimpinan

transaksional yang ternyata tidak saling berhubungan dan menunjukkan bukti untuk

tiga faktor yang berbeda: contingency reward, manajemen-aktif by exception, dan

kepemimpinan pasif. Kedua, keinginan sosial nampaknya tidak menjadi faktor bias

yang kuat, walaupun skala kepemimpinan transformasional secara sosial lebih

diinginkan.

Beberapa penelitian mengenai kepemimpinan transformasional juga dikaitkan

dengan variabel lain, yaitu kualitas kehidupan kerja (quality of work life), seperti

penelitian Riady (2009), serta Kaihatu dan Rini (2007). Penelitian pertama menyoroti

pengaruh kepemimpinan transformasional dan QWL pada Bank BUMN. Di dalam

hasil tulisannya diungkapkan adanya kepemimpinan yang berorientasi pada QWL.

Kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk memengaruhi, memotivasi,

dan memungkinkan orang lain memberikan sumbangsih bagi keefektifan organisasi.

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang berkontribusi pada penciptaan

QWL. Penelitian kedua menyoroti pengaruh kepemimpinan transformasional pada

bidang pendidikan, yaitu studi pada guru-guru SMU di Surabaya. Secara signifikan,

ditemukan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah

akan meningkatkan kepuasan kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran dari

para guru.

Senada dengan penelitian di atas, Tesis yang ditulis oleh Karim (2009)

mengkaji empat dimensi kepemimpinan transformasional di UIN Malang. penelitian

ini dilaksanakan dengan fokus untuk menemukan tipe kepemimpinan

transformasional yang diterapkan oleh pemimpin (rektor) di UIN MALIKI Malang

38  

dengan didasarkan pada empat komponen pengukuran perilaku kepemimpinan

transformasional perspektif Bass yaitu Idealized Influence, Inspirational Motivation,

Intellectual Stimulation, Individual Consideration. Penelitian kualitatif ini

menghasilkan satu kesimpulan yaitu berdasarkan temuan-temuan pada masing-

masing empat komponen perilaku kepemimpinan transformasional, perilaku

kepemimpinan di UIN MALIKI merupakan tipe kepemimpinan transformasional.

Perilaku transformasional tersebut telah terbukti berkontribusi besar terhadap

pengembangan UIN MALIKI.

Dengan metode eksploratori, Davis (2007) dan Mills (2007), meneliti

kepemimpinan transformasional. Disertasi pertama meneliti tentang karakteristik

kepemimpinan transformasional dari enam pemimpin wanita di Amerika Serikat.

Karakteristik kepemimpinan yang paling penting dari pemimpin transformasional

yaitu kepercayaan diri, visioner, memiliki kemampuan untuk menginspirasi para

pengikut, fokus pada misi, menjadi pembangun tim, pengikut yang tumbuh dan

bernilai, memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi potensi kepemimpinan di

pengikut, serta memiliki kemampuan dan kemauan untuk mendengarkan, mendengar

dan menerima masukan dari pengikut. Hal lain yang dapat menjadi pengetahuan

mengenai karakteristik pemimpin adalah adanya hambatan yaitu sedikit peluang bagi

wanita untuk menduduki posisi tertinggi di suatu perusahaan.

Sedangkan penelitian Mills (2007) mencoba menggali dari keempat faktor

kepemimpinan transformasional yang paling berhubungan/bertanggung jawab

terhadap retensi karyawan dalam organisasi. Hasil dari penelitian ini

menyimpulkan bahwa tidak ada salah satu dari empat faktor kepemimpinan

transformasional secara statistik lebih signifikan dari yang lain, mereka secara

statistik sama dalam mempromosikan retensi. Persepsi kepemimpinan

transformasional kedua penelitian tersebut diukur dengan menggunakan Multifactor

Leadership Questionnaire (MLQ).

Dari hasil-hasil penelitian di atas terlihat bahwa kepemimpinan

transformasional dapat diterapkan pada berbagai bidang. Dalam dunia bisnis maupun

pada institusi pendidikan tinggi, terbukti bahwa kepemimpinan transformasional

39  

menunjang dan berkontribusi pada kemajuan organisasi. Dimensi-dimensi yang

dijabarkan memiliki kesamaan karena mengacu pada Multifactor Leadership

Questionnaire (MLQ) yang dikembangkan oleh Bernard Bass.

2.1.6 Kualitas Kehidupan kerja (Quality of Work Life)

Sejarahnya dimulai di Arden house pada tahun 1972 di AS. Pertemuan

tersebut untuk mendiskusikan dua gerakan, yang pertama adalah gerakan politik di

Eropa barat yang disebut “demokrasi industrial”. Gerakan ini bertujuan agar negara-

negara di Eropa Barat mensahkan aturan partisipasi karyawan dalam pengambilan

keputusan korporat. Gerakan kedua, dilandasi oleh teori sosial tentang “humanizing

the workplace”. Semakin tinggi qwl, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan dan

produktifitas kerja karyawan (Idris et al 2006).

Para manajer dan pimpinan organisasi menghadapi tantangan besar saat ini.

Hal ini disebabkan karena angkatan kerja dewasa ini lebih terdidik daripada masa

sebelumnya. Namun pengamat ekonomi meyakini bahwa mutu pekerjaan akan

menurun senantiasa, sementara posisi-posisi yang lebih baru memberikan kepada

karyawan lebih sedikit tantangan dan kepuasan ego, yang terdapat dalam pekerjaan-

pekerjaan yang dihapuskan secara bertahap. Ada asumsi bahwa tingkat pekerjaan

yang lebih tinggi secara khusus disertai oleh tingkat harapan yang meningkat. Bila

pimpinan tidak mampu memenuhi harapan-harapan karyawan akan menyebabkan

ketidakpuasan kerja dan melemahnya etika kerja (Kossen, 1993).

Pimpinan organisasi berusaha menemukan cara mengatasi kebosanan

karyawan yang disebabkan oleh ketidakpuasan kerja tersebut, terutama menyangkut

masalah kemerosotan mutu kehidupan kerja. Produktivitas organisasi dipengaruhi

oleh mutu perlengkapan, alat-alat, dan faktor-faktor teknis dan material lain.

Organisasi yang mengenal peranan sumber daya manusia dan perbaikan produktivitas

dan menghargai kekuatan tenaga kerja yang mempunyai komitmen, terutama

diarahkan pada sumber daya dan manajemen, terhadap pengembangan lingkungan

dimana pekerja dapat memberikan kontribusi pada perbaikan kinerja pada kapasitas

maksumum. Usaha seperti ini dinamakan sebagai quality of work life atau strategi

40  

pelibatan pekerja (Wibowo, 2009). Mutu kehidupan kerja (quality of work life) juga

mempengaruhi produktivitas (Kossen, 1993).

Hal ini dapat dilihat dari efektif atau tidaknya lingkungan pekerjaan

memenuhi keperluan-keperluan pribadi dan nilai-nilai para karyawan. Menurut Stan

kossen suatu faktor yang meningkatkan QWL seorang karyawan belum tentu

berpengaruh atau memiliki sedikit pengaruhnya pada QWL pekerja lain.

Wibowo (2009), mengungkapkan bahwa lingkungan dengan quality of work

life tinggi ditandai oleh karakteristik berikut:

a. Pekerja berpeluang mempengaruhi keputusan.

b. Pekerja berpartisipasi dalam pemecahan masalah.

c. Pekerja mendapatkan informasi lengkap tentang pengembangan dalam organisasi

d. Pekerja mendapatkan umpan balik bersifat konstruktif

e. Pekerja senang menjadi bagian dari tim dan meningkatkan kolaborasi

f. Pekerja merasa bahwa pekerjaannya bermakna dan menantang

g. Pekerja merasakan adanya keamanan kesempatan kerja

Sedangkan Kossen (1993) mengemukakan delapan kategori utama yang

bersama-sama merupakan QWL, yaitu:

1. Kompensasi yang memadai dan wajar. Karyawan dapat mengajukan pertanyaan

kepada diri sendiri berkaitan dengan hal ini, seperti adakah upah atau gaji

sebanding dengan jumlah yang diterima orang-orang lain dalam posisi yang sama?

Artinya imbalan yang diterima oleh karyawan harus sepadan dengan imbalan yang

diterima oleh orang lain yang melakukan pekerjaan yang sejenis.

2. Kondisi-kondisi lingkungan kerja yang aman dan sehat. Dapat dilihat lingkungan

kerja yang relatif bebas dari risiko berlebihan yang dapat mengakibatkan cedera

atau penyakit pada karyawan. Segi penting dari kondisi ini misalnya jam kerja

yang memperhitungkan daya tahan manusia yang terbatas dalam melakukan

pekerjaan.

3. Kesempatan untuk mengembangkan dan menggunakan kapasitas manusia.

Bagaimanakah hubungan pekerjaan tersebut dengan harga diri karyawan, serta

apakah mereka merasa terlibat dan tertantang dalam pekerjaan itu?

41  

4. Kesempatan untuk tumbuh di masa depan. Adakah kesempatan untuk karyawan

maju atau hanya pekerjaan itu yang memberikan jaminan kesejahteraan dan

penghasilan? Artinya karyawan menyadari bahwa perubahan pasti terjadi di masa

depan, maka ada jaminan bahwa pekerjaan dan penghasilan mereka tidak akan

hilang.

5. Perasaan termasuk dalam suatu kelompok atau integrasi sosial perusahaan. Apakah

karyawan merasa sebagai bagian dari suatu tim atau sebaliknya merasa terkucil

dari kelompok? Adakah lingkungan kerja relatif bebas dari prasangka destruktif?

Melalui penerapan QWL di dalam perusahaan tidak ada diskriminatif. Suasana

keterbukaan ditumbuhkan dan dipelihara dan adanya iklim saling mendukung

diantara karyawan.

6. Hak-hak karyawan. Jenis hak-hak apa yang dimiliki karyawan? Apakah ada

standar mengenai privasi terhadap perbedaan pendapat? Artinya dengan QWL

perusahaan menjamin tidak ada campur tangan dalam urusan pribadi seseorang.

Karyawan bebas untuk mengemukakan pendapat dan bicara.

7. Kerja dan ruang kerja keseluruhan. Bagaimanakan pekerjaan mempengaruhi

peranan hidup pribadi, seperti hubungannya dengan keluarga?

8. Relevansi sosial kehidupan kerja. Apakah karyawan merasa bahwa organisasi

bertanggung jawab sosial? Adakah organisasi menghasilkan suatu produk atau jasa

yang menyumbangkan kebanggaan kepada karyawan?

Seluruh peningkatan produktivitas tersebut mengarah pada pengembangan

kualitas kehidupan kerja yang lebih baik. Salah satu caranya adalah memanusiawikan

sumber daya manusia dalam hal ini karyawan, melalui pemerkayaan pekerjaan (job

enrichment) dan sistem kerja sosio teknik yang diperkaya (enriched sosiotechnical

work system) (Davis et al 1993).

Cascio (2003), menjelaskan mengenai cara pandang tentang kualitas kehidupan kerja.

42  

“There are two ways of looking what quality of work life means. One way equates QWL with a set of objective organizational conditions and practices (e.g. promotion from whitin policies, democratic supervision, employee involvement, safe working conditions). The order way equates QWL with employes preceptions that they are safe, relatively well satisfied, and able to grow and develop as human beings. This way relates QWL to the degree to which the full range human need is met”.

Pada teori, QWL terlihat sederhana-hanya melibatkan karyawan tentang

bagaimana melaksanakan pekerjaan, desain tempat kerja, dan apa yang dibutuhkan

untuk menghasilkan produk lebih efisien. QWL ini banyak dipraktekkan di industri

makanan, elektronik, baja, dan industri berbasis kebutuhan konsumen (Cascio, 2003).

Menurut Cascio (2003), terdapat Sembilan indikator dalam penerapan Quality

of Work Life yaitu: partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik,

komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja,keamanan kerja, kompensasi yang

layak, dan kebanggaan. Gambar 2 menunjukkan kesembilan indikator Quality of

Work life.

43  

Kerjasama karyawan dalam timPartisipasi karyawan dalam rapatPeningkatan kualitas tim

Perlindungan jabatanPelatihan/pendidikanPenilaian kegiatanPromosi dari dalam

KeterbukaanProses penyampaian keluhansecara formalPertukaran pendapat/prosesbanding

Pertemuan tatap mukaPertemuan kelompokPublikasi

Pusat kesehatanPusat kesehatan gigiProgram pusat senamKebugaranProgram rekreasiProgram konseling

Komite keselamatanTim penolong gawat daruratProgram keselamatan kerja

Tidak ada pemberhentiankaryawan tetapProgram pensiun

Gaji dan keuntungan yangkompetitif

Identitas perusahaanPartisipasi kemasyarakatanKepedulian Lingkungan

PartisipasiKaryawan

PengembanganKarir

PenyelesaianKonflik

Komunikasi

KesehatanKerja

KeselamatanKerja

KeamananKerja

Kompensasiyang Layak

Kebanggaan

QWL

Gambar 2. Quality of Work Life Indikator-indikator yang diteliti dalam penelitian ini meliputi kompensasi yang layak,

partisipasi karyawan, pengembangan karir, keamanan kerja, dan kesehatan kerja

Penelitian Husnawati (2006) memuat pemaparan terkait pengaruh kualitas

kehidupan kerja terhadap kinerja karyawan dengan komitmen dan kepuasan kerja

sebagai variabel intervening. Hasil tesis ini memberikan bukti bahwa aplikasi

program kualitas kehidupan kerja melalui dimensi-dimensi pertumbuhan dan

pengembangan, partisipasi, upah dan keuntungan serta lingkungan kerja di dalam

perusahaan akan berpengaruh pada peningkatan kinerja karyawan. Aplikasi program

kualitas kehidupan kerja juga berpengaruh pada kepuasan kerja yang selanjutnya

44  

mempengaruhi kinerja karyawan. Semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan

terhadap perusahaan, maka semakin baik pula kinerja ditunjukkan oleh karyawan.

Responden penelitian ini adalah karyawan PERUM Pegadaian Kanwil Semarang.

Adanya pengaruh yang searah antara kualitas kehidupan kerja dengan

kepuasan kerja artinya bahwa kualitas kehidupan kerja dan kepuasan kerja sangat

penting karena hal tersebut telah terlibat, berhubungan dengan hasil akhir positif

organisasional yang lain. Sebagai contoh, pekerja yang puas dengan pekerjaan

mereka memiliki tingkat absensi yang lebih rendah dan keinginan untuk pindah kerja

yang kecil. Mereka juga lebih senang untuk menujukkan perilaku sebagai anggota

organisasi tersebut dan puas dengan kualitas kehidupan kerja dalam organsiasi

tersebut secara keseluruhan.

Penelitian tentang kualitas kehidupan kerja juga dilakukan dari sudut pandang

karyawan Textile dan Engineering di District Coimbatore Tamil Nadu (Anjani,2010).

Konstruk QWL yang dibahas meliputi kepuasan kerja, kompensasi, hubungan kerja,

kondisi kerja, pengembangan kompetensi dan stress kerja. Temuan dari penelitian ini

adalah bahwa faktor yang utama dari kualitas kehidupan kerja adalah pekerjaan itu

sendiri. Suatu pekerjaan yang menarik, menantang dan memberikan status serta

kebanggaan kepada karyawan memerlukan pelibatan karyawan sendiri di dalam

pekerjaan.

Penelitian mengenai kualitas kehidupan kerja atau quality of work life telah

banyak dilakukan dan merupakan penelitian dengan pendekatan empiris, baik pada

perusahaan maupun institusi pendidikan. Pada umumnya perusahaan yang diteliti

adalah pada sektor jasa, seperti penelitian yang dilakukan oleh Cheung et al (2009)

serta Yan Ma et al (2010). Obyek penelitian ini adalah karyawan hotel. Pada

penelitian pertama, QWL bertindak sebagai mediator antara Emotional Labor dan

Work Family Interference. Hasil dari penelitian ini mengungkapkan bahwa gangguan

dari keluarga (work family interference) berkorelasi penting dengan tindakan

karyawan di perusahaan, serta adanya hubungan dari tindakan atau perilaku karyawan

dengan kualitas kehidupan kerja mereka.

45  

Sedangkan penelitian Yan Ma et al (2010) menyoroti QWL dan pengaruhnya

terhadap outcome karyawan yang direfleksikan dengan Organizational Citizenship

Behavior (OCB). Latar belakang dari penelitian ini yaitu adanya perbedaan pendapat

diantara pimpinan (manager) tentang pentingnya QWL bagi perusahaan khususnya

bidang jasa perhotelan. Sebagian pimpinan mengadaptasi QWL dari Barat dan

melakukan pengukuran QWL kepada karyawan, namun pimpinan yang lain

menganggap pelaksanaan QWL tidak berkaitan dengan outcome karyawan dan hanya

menghabiskan dana perusahaan. Originalitas penelitian ini terletak pada kasus yang

nyata di dalam jasa hotel khususnya di China. Perbedaan kedua penelitian ini hanya

pada posisi QWL, pada penelitian pertama QWL memediasi Emotional Labor dan

Work Family Interference, sedangkan pada penelitian kedua QWL menjadi variabel

dependen. Namun implikasi dari praktek QWL di perusahaan sangat penting untuk

diukur mengingat praktek QWL bertujuan untuk pengembangan lingkungan kerja

yang baik bagi karyawan dan juga produksi (Davis, et al 1994).

Penelitian mengenai QWL biasanya hanya mengukur kepuasan kerja, namun

pada penelitian yang dilakukan oleh Idris et al (2006) mencoba mengaitkan antara

QWL dimensi-dimensi karir pada sektor industri manufaktur di Malaysia. Penelitian

dengan metode survei ini bukan replika dari penelitian lain, maka kuesioner

dikembangkan berdasarkan tinjauan literatur dan melakukan penyesuaian dengan

konteks lokal. Temuan penting dari penelitian ini yaitu bahwa keluarga secara

signifikan berhubungan dengan level/tingkat QWL karyawan di perusahaan. Selain

itu kunci penting peningkatan karir karyawan ada di dalam dimensi QWL salah

satunya adalah keseimbangan kehidupan kerja dan keluarga.

Bila implementasi QWL dibandingkan antara bisnis jasa hotel dan perbankan

dapat dilihat bahwa telah terjadi pergeseran paradigma terkait peranan sumber daya

manusia. nilai-nilai keunggulan SDM yang awalnya tangible assets berubah menjadi

pengelolaan strategi berbasis-pengetahuan yang menampilkan intangible assets

organisasi terutama human capital yang terbangun dari kompetensi dan komitmen.

Seperti penelitian Riady (2009) yang menyoroti pengaruh kualitas kehidupan

kerja terhadap komitmen karyawan pada Bank BUMN di Jakarta. Permasalahan

46  

utama yang ditemukan oleh peneliti yaitu penerapan QWL yang belum baik pada

Bank BUMN dibandingkan dengan Bank Swasta bila dikaitkan dengan komitmen

karyawan. Dari studi ini diperoleh Gambaran bahwa secara umum QWL dan

komitmen karyawan tergolong sedang/biasa. Namun penelitian ini juga ada kesamaan

dengan penelitian Yan Ma et al (2010), yaitu bahwa peluang karir dapat tercipta

dengan berorientasi pada QWL. Artinya pekerjaan merupakan penghubung antara

organisasi dan SDM nya, maka agar keduanya dapat memperoleh keuntungan

bersama, pekerjaan harus memberikan QWL yang baik melalui perancangan

pekerjaan.

Kesimpulan yang bisa diambil dari beberapa penelitian di atas yaitu bahwa

kepuasan atas kualitas kehidupan kerja (QWL) akan memberikan banyak keuntungan

bagi karyawan dan perusahaan. Bagi karyawan sendiri, kepuasan atas kehidupan

kerjanya tentu dapat ditunjukkan melalui komitmen untuk bekerja sebaik-baiknya.

Perusahaan harus mengakomodasi berbagai kebutuhan dan hak karyawan bila ingin

meningkatkan kinerja mereka. Variabel-variabel QWL yang digunakan di dalam

beberapa penelitian di atas pada umumnya mengadopsi dari Cassio.

2.1.7 Definisi dan Sejarah Perilaku Ekstra Peran (Organizational Citizenship

Behavior)

Istilah atau tipe prestasi kerja yang disebut dengan Perilaku ekstra peran atau

Organizational Citizenship Behavior pertama kali diajukan oleh Dennis. W. Organ.

Organ mengusulkan bahwa OCB dapat mewakili bentuk yang lebih luas dari kinerja

pekerjaan yang bisa lebih cenderung berhubungan dengan anteseden seperti perilaku

pekerjaan dan tipe kepribadian (Podsakofet al 2000).

Dari deskripsi awal tersebut, OCB telah menjadi salah satu variabel yang lebih

banyak diteliti dalam literatur perilaku organisasi. Penelitian mengenai perilaku

ekstra peran (OCB) lebih banyak dilakukan di Amerika Serikat dan dalam konteks

global belum banyak dilakukan. Hanya pada tahun-tahun lalu dilakukan penelitian

OCB di Cina, Singapura, Taiwan, Australia, Jepang dan Hong Kong. Penelitian

tentang pengukuran OCB berbeda dengan yang dilakukan di AS karena alasan

budaya yang berbeda pada setiap negara.

47  

Menurut Utomo (2002) perilaku kerja the extra role sering diistilahkan

sebagai “organizational citizenship behavior atau sering juga disebut prosocial

behavior, namun dari berbagai istilah tersebut memiliki suatu pengertian yang sama,

yaitu suatu perilaku kerja karyawan yang bekerja tidak hanya pada tugasnya (in-role),

tapi juga bekerja tidak secara kontrak mendapatkan kompensasi berdasarkan sistem

penghargaan atau sistem penggajian formal (beyond the job)”.

Karyawan memainkan peran yang berkontribusi  kepada sesama karyawan.

Kontribusi tersebut seperti perilaku menolong sesama yang lain, kerelaan melakukan

pekerjaan tambahan, menjunjung prosedur dan aturan kerja tanpa menghiraukan

permasalahan pribadi merupakan satu bentuk dari prosocial behavior, sebagai

perilaku social yang positif, konstruktif, dan suka memberi pertolongan.

Berikut ini definisi organizational citizenship behavior (OCB) menurut Organ

dan Clay (1982) performa yang mendukung lingkungan sosial dan psikologi dimana

tanggung jawab berada di lingkungan tersebut. Secara harfiah definisi tersebut

menyebutkan adanya dukungan kepada lingkungan sekitar organisasi baik secara

sosial maupun secara psikologi. Hal ini akan meningkatkan fungsi efektif dari

organisasi.

Organ juga menjelaskan bahwa OCB ditemukan sebagai alternatif penjelasan

pada hipotesis “kepuasan berdasarkan performance”. Berikut ini penjelasan tentang

OCB:

“Sifat mementingkan kepentingan orang lain, seperti memberikan pertolongan

pada kawan sekerja yang baru, dan menyediakan waktu untuk orang lain (Altruism)

adalah ditunjukkan secara langsung pada individu-individu lainnya, akan tetapi

kontribusi terhadap efisiensi didasarkan pada peningkatan kinerja secara individual.

Sifat kehati-hatian, seperti efisiensi menggunakan waktu, tingkat kehadiran tinggi

(Conscientiousness) adalah kontribusi terhadap efisiensi baik berdasarkan individu

maupun kelompok. Sifat sportif dan positif, seperti menghindari complain dan

keluhan yang picik (Sportsmanship) adalah dengan memaksimalkan total jumlah

waktu yang dipergunakan pada usaha-usaha yang konstruktif dalam organisasi. Sifat

sopan dan taat, seperti melalui surat peringatan, atau pemberitahuan sebelumnya, dan

48  

meneruskan informasi dengan tepat (Courtesy) adalah dengan membantu mencegah

timbulnya masalah dan memaksimalkan penggunaan waktu. Sifat bijaksanan atau

keanggotaan yang baik, seperti melayani komite atau panitia, melakukan fungsi-

fungsi sekalipun tidak diwajibkan untuk membantu memberikan kesan baik bagi

organisasi. (Civic Virtue) adalah memberikan pelayanan yang diperlukan bagi

kepentingan organisasi”.(Tschannen-Moran, 2003).

2.1.8 Dimensi-dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Berikut ini dimensi dari OCB yang dikembangkan oleh Organ yang terdiri

dari lima dimensi utama, yaitu:

1 Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugas-

tugas yang berkaitan dengan erat dengan operasional organisasi atau

mementingkan kepentingan orang lain.

2 Civic virtue, yaitu menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap

fungsi-fungsi organisasi baik secara profesional maupun sosial alamiah atau

sukarela.

3 Conscientiousness, memuat kinerja yang dari prasyarat peran yang melebihi

standar minimum atau sifat kehati-hatian, seperti efisiensi menggunakan waktu,

tingkat kehadiran tinggi.

4 Courtesy, yaitu perilaku yang meringankan masalah atau problem yang

berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain atau sifat sopan dan taat,

seperti melalui surat peringatan, atau pemberitahuan sebelumnya, dan

meneruskan informasi dengan tepat.

5 Sportmanship, sifat sportif dan positif, seperti menghindari complain dan

keluhan yang picik.

Para peneliti telah mengembangkan beberapa pengukuran tentang OCB ini.

Salah satunya menggunakan skala Morisson merupakan alat pengukuran yang telah

disempurnakan dan memiliki kemampuan psikometerik yang baik (Aldag dan

Resckhe, 1997), yang mengukur kelima dimensi di atas:

1. Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan

a) Menggantikan rekan kerja yang tidak masuk atau istirahat

49  

b) Membantu orang lain yang pekerjaannya overload

c) Membantu proses orientasi karyawan baru meskipun tidak diminta

d) Membantu mengerjakan tugas orang lain pada saat mereka tidak masuk

e) Meluangkan waktu untuk membantu orang lain berkaitan dengan

permasalahan pekerjaan

f) Menjadi volunteer untuk mengerjakan sesuatu tanpa diminta

g) Membantu orang lain di luar departemen ketika mereka memiliki

permasalahan

h) Membantu pelanggan atau tamu jika mereka membutuhkan bantuan

2. Conscientiousness, memuat kinerja yang dari prasyarat peran yang melebihi

standar minimum

a) Kehadiran kepatuhan terhadap peraturan

b) Tiba lebih awal sehingga siap bekerja pada saat jadwal kerja dimulai

c) Tepat waktu setiap hari walaupun cuaca tidak bagus dan alas an lain

d) Berbicara seperlunya dalam percakapan di telepon

e) Tidak menghabiskan waktu untuk pembicaraan di luar pekerjaan

f) Datang segera jika dibutuhkan

g) Tidak mengambil kelebihan waktu/cuti

3. Sportmanship, sifat sportif dan positif

a) Menahan diri dari aktivitas-aktivitas mengeluh dan mengumpat

b) Tidak menemukan kesalahan dalam organisasi

c) Tidak mengeluh tentang segala sesuatu

d) Tidak membesar-besarkan permasalahan di luar proporsinya

4. Civic virtue, yaitu menunjukkan partisipasi sukarela

a) Memberikan perhatian terhadap fungsi-fungsi yang membantu image

organisasi

b) Memberikan perhatian terhadap pertemuan-pertemuan yang dianggap

penting

c) Membantu mengatur kebersamaan secara departemental

50  

5. Courtesy, yaitu perilaku yang meringankan masalah atau problem yang

berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain

a) Mengikuti perubahan-perubahan dan perkembangan dalam organisasi

b) Membaca dan mengikuti pengumuman-pengumuman organisasi

c) Membuat pertimbangan dalam menilai apa yang terbaik untuk organisasi

Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB dapat mempengaruhi keefektifan

organisasi karena beberapa alasan. Pertama, OCB dapat membantu meningkatkan

produktivitas rekan kerja. Kedua, OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas

manajerial. Ketiga, OCB dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumberdaya

organisasional untuk tujuan-tujuan produktif. Keempat, OCB dapat menurunkan

tingkat kebutuhan akan penyediaan sumberdaya organisasional untuk tujuan-tujuan

pemeliharaan karyawan. Kelima, OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif

untuk aktivitas-aktivitas koordinasi antara anggota-anggota tim dan antar kelompok-

kelompok kerja. Keenam, OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk

mendapatkan dan mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan

bahwa organisasi merupakan tempat bekerja yang lebih menarik. Ketujuh, OCB dapat

meningkatkan stabilitas kinerja organisasi. Dan terakhir, OCB dapat meningkatkan

kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan-perubahan lingkungan

bisnisnya

2.1.9. Konsep dan Dimensi Perilaku Sebagai Warga Organisasi (OCB)

Organizational citizenship behavior atau OCB seringkali juga disebut sebagai

perilaku ekstra peran yang dianggap salah satu bentuk kinerja yang sulit diukur oleh

pengukuran tradisional (Dyne,1994). Beberapa penelitian tentang OCB telah banyak

dilakukan baik di bidang manajemen, organisasi serta bidang psikologi.

Penelitian OCB pada karyawan di universitas di Kanada yang dilakukan oleh

Skarlicki et al (1995), menggunakan A Behavioural Observation Scale (BOS)

digunakan untuk mengukur OCB dari rekan kerja pada sampel yang diteliti.

Sedangkan kinerja diukur dengan banyaknya jumlah publikasi, rating mahasiswa dan

lama bekerja. Jumlah publikasi termasuk penulisan artikel, penulisan buku, serta

51  

publikasi atau preceding di suatu seminar pada lima periode tertentu. Faktor lamanya

bekerja juga mendorong karyawan untuk berperilaku ekstra peran.

Penelitian OCB sebagai variabel perantara menunjukkan bahwa OCB

berkontribusi terhadap fungsi dan efektivitas unit kerja (organisasi) sejauh mana

karyawan percaya bahwa OCB penting untuk kepentingan mereka sendiri. sarana

organisasi dan individu sebagian dimediasi antara kepemimpinan (kepemimpinan

transformasional dan penghargaan kontingensi) dan OCB. Dengan judul penelitian

Leadership and Organizational Citizenship Behavior: OCB-Specific Meanings as

Mediators originalitas penelitian Jiao et al (2011) ini terletak pada variabel

kepemimpinan transformasional yang memediasi OCB.

Pada umumnya penelitian mengenai OCB mengacu pada budaya barat, namun

penelitian yang dilakukan oleh Kumar dan Bakhshi (2005) melihat OCB dari

perspektif budaya lokal yaitu India. Sampel yang digunakan adalah karyawan full-

time pada bermacam-macam organisasi jasa. Walaupun skala pengukunguran

menggunakan terjemahan dari skala barat, namun konstruk OCB yang dikembangkan

di India dibuat lebih lokal agar sampel lebih memahami pertanyaan yang diajukan.

Begitu pula penelitian yang dilakukan oleh Mearaj (2010) yang melihat

pelaksanaan organizational Citizenship Behavior (Ocb) Inside Bahraini

Organizations. Peneliti melihat dimensi-dimensi OCB serta faktor-faktor lain yang

menyertainya, seperti gender, usia, ukuran organisasi, pengalaman kerja, tingkat

pendidikan, dan kepuasan kerja. Yang berbeda dari penelitian ini yaitu menggunakan

tiga faktor model dari Coleman and Borman yang telah diadopsi, ketiga model tersebut

adalah; Interpersonal citizenship, Organizational citizenship dan Job/task citizenship.

Konteks tema penelitian yang sama dilakukan oleh Lievens dan Anseel dari

(2004). Studi ini mengkaji dimensi ukuran dari sebuah OCB tertentu dalam konteks

berbahasa Belanda, karena mereka beranggapan bahwa OCB telah dipelajari secara

ekstensif selama bertahun-tahun di Amerika Serikat, pengukuran OCB relatif

mendapat perhatian yang terbatas dalam konteks internasional. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa bentuk-bentuk OCB yang didominasi dengan yang dipelajari di

Amerika Serikat tampaknya baik untuk dipakai secara internasional walaupun ada

52  

beberapa perbedaan bila diterapkan di negara lain.

Dari beberapa penelitian mengenai perilaku ekstra pera (OCB) tersebut, dapat

ditarik kesimpulan bahwa penelitian mengenai OCB perlu memperhatikan konteks

lokal, dalam artian tidak sepenuhnya dimensi OCB di barat dapat diterapkan di

negara lain, namun perlu penyesuaian terutama terkait budaya lokal. OCB telah

dipelajari dan diteliti pada berbagai disiplin ilmu (HRM, marketing, ekonomi dan

kesehatan). Efektivitas organisasi dapat tercipta dengan praktek OCB tersebut.

53  

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual

Penelitian ini menggunakan tiga variabel yaitu:

1) Variabel Kepemimpinan transformasional.

Variabel ini dipilih karena Kepemimpinan merupakan salah satu elemen

penting dalam mencapai, mempertahankan dan meningkatkan kinerja organisasi.

2) Variabel Kualitas Kehidupan Kerja (quality of work life)

Kualitas kehidupan kerja karyawan sangat penting diperhatikan oleh

pimpinan, karena secara langsung maupun tidak langsung akan memotivasi karyawan

untuk bekerja dengan baik. Kedudukan karyawan telah menjadi mitra strategis bagi

organisasi dan bukan hanya menjadi alat produksi semata.

3) Variabel Perilaku Ekstra Peran (organizational citizenship behavior)

Variabel ini sangat menarik untuk dikaji, karena perilaku karyawan tidak

semata inrole, namun juga bagaimana extra role, atau OCB ini dapat membantu

karyawan mewujudkan tanggung jawab perannya. Karena dengan OCB, karyawan

dapat saling membantu satu sama lain sehingga dapat menciptakan kondisi yang

mampu memotivasi mereka untuk bekerja lebih baik lagi.

Ketiga variabel di atas dapat dijelaskan dengan konsep sebagai berikut:

1. Definisi variabel kepemimpinan transformasional

Konsep kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini mengacu pada

teori yang dikembangkan oleh Bernard Bass, dimana kepemimpinan transformasional

diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati, karena mampu membentuk konsensus

bersama anggota grup dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kuesioner yang

dipakai adalah MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) yang dikembangkan

Ivancevich (1999). Kuesioner ini mengukur empat dimensi dari kepemimpinan

transformasional, yaitu idealized influence, inspirational motivation, intelectual

54  

stimulation, dan individualized consideration. Masing-masing dimensi diberikan 5-7

pertanyaan dalam bentuk skala likert.

2. Definisi variabel kualitas kehidupan kerja (QWL)

Konsep kualitas kehidupan kerja pada penelitian ini merujuk pada teori Cascio

(2006), yaitu mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan

dan praktek dari tujuan organisasi. Variabel QWL ini memiliki sembilan indikator

yang masing-masing indikator memuat 6-7 pertanyaan. Kuesioner tentang QWL ini

memiliki banyak versi, dan pada penelitian ini mengadopsi dari Quality of Worklife

Module-NIOSH, dan sebagian pertanyaan mengadaptasi dari penelitian Leo

Lingham.

3. Definisi variabel perilaku ekstra peran (OCB)

Konsep variabel perilaku ekstra peran atau OCB pada penelitian ini

didasarkan dari teori Organ, yang mengasumsikan bahwa perilaku ekstra peran dapat

mewakili sebuah bentuk kinerja yang lebih luas yang dapat dan berkaitan dengan tipe

kepribadian dari karyawan. Perilaku yang baik dari karyawan ditunjukkan melalui

lima (5) dimensi, yaitu altruism, civic virtue, constiusness, courtesy dan

sportmanship. Kuesioner yang digunakan pada penelitian ini mengadaptasi dari

penelitian Podsakoff et al (2000).

Mengapa pada penelitian ini mengaitkan ketiga variabel di atas adalah karena

manusia sebagai sumber daya berperan sangat penting di dalam kehidupan organisasi.

Setiap strategi yang dilaksanakan organisasi diharapkan akan membawa perubahan ke

arah yang baik. Peran aktif sumber daya manusia tersebut salah satunya sebagai

pemimpin organisasi. Pemimpin yang baik dapat bertindak cepat dalam mengambil

keputusan dan merumuskan kebijakan yang bermanfaat bagi kelangsungan hidup

suatu organisasi. Berbagai manusia dengan tipe kepemimpinan dapat ditemukan di

dalam organisasi, salah satunya adalah kepemimpinan transformasional.

Kepemimpinan ini bertindak sebagai motor penggerak organisasi. Kebutuhan dan

keinginan yang beragam dari karyawan perlu dicermati oleh pemimpin karena dapat

menciptakan suatu lingkungan kerja yang kondusif, yang disebut dengan kualitas

kehidupan kerja (quality of work life).

55  

Berbagai dimensi di dalam kualitas kehidupan kerja tersebut diharapkan akan

menghasilkan lingkungan kerja yang lebih manusiawi dan berupaya agar dapat

memenuhi kebutuhan karyawan yang lebih pokok. Bila karyawan merasa telah

terpenuhi segala kebutuhan pokoknya, maka akan tercipta lingkungan kerja yang

kondusif dan mereka akan merasa diberi penghargaan, tidak saja secara materi namun

juga immaterial.

Dengan konsep kualitas kehidupan kerja ini diharapkan karyawan akan

memiliki motivasi untuk lebih bekerja dengan baik. Tugas dan tanggungjawab yang

diberikan kepada karyawan akan dikerjakan dengan sungguh-sungguh. Karyawan

memainkan peran yang berkontribusi kepada sesama karyawan. Kontribusi tersebut

seperti perilaku menolong sesama yang lain, kerelaan melakukan pekerjaan

tambahan, menjunjung prosedur dan aturan kerja tanpa menghiraukan permasalahan

pribadi. Perilaku ini disebut dengan perilaku ekstra peran. Identifikasi faktor-faktor

perilaku ekstra peran akan membantu pimpinan menerapkan gaya kepemimpinan di

dalam organisasi yang nantinya berkontribusi pada pencapaian visi dan misi

organisasi (Gambar 3).

56  

Gambar 3. Konsep Kerangka Pemikiran konseptual

= Lingkup Penelitian Gambar 3 Kerangka pemikiran

3.2 Perumusan Hipotesa

Hipotesis yang dapat diajukan dalam penelitian ini adalah:

Hipotesis 1: Terdapat pengaruh yang signifikan kepemimpinan

transformasional terhadap perilaku ekstra peran (OCB)

Hipotesis 2: Terdapat pengaruh yang signifikan kepemimpinan

transformasional terhadap kualitas kehidupan kerja (QWL)

Hipotesis 3: Terdapat pengaruh yang signifikan kualitas kehidupan kerja

(QWL) terhadap perilaku ekstra peran (OCB).

Visi , Misi dan Tujuan UT

Strategi SDM

Kepemimpinan Transformasional

Kualitas kehidupan Kerja

Perilaku Ekstra Peran

Masukan Bagi Pimpinan UT

Visi , Misi dan Tujuan UT

Strategi SDM

Kepemimpinan Transformasional

Kualitas kehidupan Kerja

Perilaku Ekstra Peran

Masukan Bagi Pimpinan UT

57  

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian akan dilaksanakan di Universitas Terbuka, Jl. Cabe Raya Pondok

Cabe Tangerang. Obyek dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Pusat

khususnya staf Administrasi. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan cara

sengaja karena UT merupakan salah satu universitas negeri yang melaksanakan

pendidikan jarak jauh dan terbuka dan beroperasi di seluruh wilayah Indonesia.

Penelitian dilakukan pada bulan Juli 2011 sampai bulan Nopember 2011.

3.4. Data dan Sumber Data

Data dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini tampak pada Tabel 2.

Tabel 2. Jenis dan Sumber Data

No. Jenis Data Sumber Data

1. Primer Staf administrasi UT Pusat

2. Sekunder Literatur, Buku, Jurnal, Tesis, Disertasi serta data kepegawaian

dan SDM UT.

3.5. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan teknik survei dengan menggunakan

kuesioner. Bentuk kuesioner adalah kuesioner tertutup. Instrumen penelitian

menggunakan skala likert dari 1-5, pengukuran yang digunakan dengan memberikan

bobot tertentu pada setiap jawaban pernyataan. Likert digunakan untuk menganalisi

pengaruh penerapan kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja

terhadap perilaku ekstra peran karyawan dengan analisis regresi berganda. Variabel

yang ada terdiri dari variabel:

1. Variabel laten eksogen (ξ) adalah kepemimpinan transformasional, dan kualitas

kehidupan kerja (QWL), yang terdiri dari :

a. Indikator kepemimpinan transformasional (Robbins, 2001) terdiri dari:

58  

KT.1 = Kharisma

KT.2 = Perhatian Individu

KT.3 = Memotivasi secara intelektual

KT.4 = Memberi aspirasi

b. Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life) (ξ1) adalah persepsi-persepsi

karyawan bahwa organisasi mengenal peranan sumber daya manusia dan

perbaikan produktivitas dan menghargai kekuatan tenaga kerja yang

mempunyai komitmen, terutama diarahkan pada sumber daya dan manajemen,

dimana karyawan dapat memberikan kontribusi ada perbaikan kinerja

maksimum. Usaha ini dinamakan quality of work life (Wibowo,2009). Indikator

QWL terdiri dari :

QWL.1 = Partisipasi karyawan

QWL.2 = Pengembangan Karir

QWL.3 = Komunikasi

QWL.4 = Keselamatan Kerja

QWL.5 = Kebanggaan

QWL.6 = Kompensasi yang Layak

QWL.7 = Keamanan Kerja

QWL.8 = Kesehatan Kerja

QWL.9 = Penyelesaian Konflik

2. Variabel laten endogen adalah perilaku ekstra peran (η). Perilaku ekstra peran atau

organizational citizenship behavior (OCB) adalah perilaku kerja karyawan yang

bekerja tidak hanya pada tugasnya (in-role) tetapi juga tidak berdasarkan pada

kontrak. Indikator OCB, yaitu :

OCB.1= Altruism

OCB.2= Civic virtue

OCB.3= Conscientiousness

OCB.4= Courtesy

OCB.5= Sportmanship

59  

Jenis skala pengukuran yang digunakan pada kedua variabel yaitu, variabel

eksogen dan variabel endogen adalah skala ordinal. Skala pengukuran instrument

berupa kuesioner menggunakan skala Likert, yaitu pertanyaan tertutup yang

mengukur sikap dari keadaan yang negatif ke jenjang yang positif. Digunakan untuk

mendapatkan data tentang dimensi-dimensi dari variabel-variabel yang dianalisis

dalam penelitian ini, dengan 5 alternatif nomor untuk mengukur sikap responden.

Dalam penelitian ini penskoran atas kuesioner skala Likert yang digunakan

dalam merunjuk pada lima alternatif jawaban, sesuai Tabel 3. Instrumen penelitian

skala Likert dari 1 – 5, yang memuat dimensi kualitas kehidupan kerja meliputi:

sistem imbalan yang memadai, partisipasi dalam penyelesaian masalah,

restrukturisasi kerja, kondisi lingkungan kerja yang aman, keseimbangan kehidupan

kerja dan kehidupan pribadi, dan perilaku ekstra peran yang berintikan: altruism,

civic virtue, conscientiousness, courtesy, sportsmanship.

Tabel 3. Skor skala Likert

a. Sangat Tidak Setuju Nilai 1

b. Tidak Setuju Nilai 2

c. Netral Nilai 3

d. Setuju Nilai 4

e. Sangat Setuju Nilai 5

Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi

seseorang atau sekelompok orang tentang kejadian sosial. Cara penilaian terhadap

hasil jawaban kuesioner dengan skala likert dilakukan dengan rumus :

Setelah memperoleh rataan skor dari masing-masing pertanyaan, kemudian dihitung

skor rataan akhir dengan rumus :

60  

Keterangan :

= Skor rataan pernyataan

= frekuensi yang memiliki pernyataan ke – i

n = jumlah responden

= skor rataan akhir

Wawancara dilakukan kepada karyawan-karyawan untuk mengetahui persepsi

mereka mengenai penerapan kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan

kerja terhadap perilaku ekstra peran karyawan.. Wawancara yang dilakukan kepada

pimpinan, ditujukan untuk mengetahui tanggapan mengenai kinerja bawahannya yang

berkaitan dengan penerapan QWL dan perilaku ekstra perannya. Pengumpulan data

melalui studi pustaka akan dilakukan berdasarkan hasil-hasil penelitian terdahulu dan

teori-teori yang sudah ada. Jumlah sampel pada penelitian ini sebanyak 220

responden.

3.6. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data

Data penelitian yang terkumpul dari observasi, kuesioner, wawancara, dan

studi literatur yang selanjutnya dianalisis dengan menggunakan analisis deskriptif dan

model persamaan struktural (Structural Equation Modeling – SEM) dengan

menggunakan Software SmartPLS (Partial Least Structural) dan bantuan SPSS

(Statistical Program for Social Sciences) 17.00. Untuk keperluan penolakan atau

penerimaan hipotesis, digunakan taraf signifikansi P < 0,05. SPSS digunakan untuk

menghitung validitas dan realibitas dari instrument penelitian yang digunakan. Data

kuisioner dalam bentuk skala ordinal dikonfersi ke dalam bentuk skala interval.

3.6.1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan data

dan penyajian suatu gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna.

Analisis deskriptif dilakukan dengan cara menabulasi hasil kuisioner secara manual,

61  

bertujuan untuk mengetahui tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra

peran karyawan berdasarkan karakteristik responden seperti usia, jenis kelamin,

golongan dan lama waktu bekerja.

Analisis deskriptif mengGambarkan proporsi jawaban responden terhadap

berbagai pilihan jawaban yang mendeskripsikan tentang perilaku ekstra peran melalui

butir-butir peryataan yang tersedia dalam kuesioner.

3.6.2 Analisis SEM dengan PLS

Analisa pengaruh kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan

kerja terhadap perilaku ekstra peran karyawan menggunakan model Structual

Equation Model (SEM) dengan PLS.

Terdapat beberapa alasan untuk menggunakan alat analisis PLS, antara lain:

1. Data tidak harus berdistribusi normal multivariate (indikator dengan skala

nominal sampai ratio dapat digunakan pada model yang sama)

2. Dapat digunakan pada sample kecil. Minimal direkomendasikan sample > 30

telah dapat digunakan.

3. PLS selain digunakan untuk mengkonfirmasi teori, tetapi dapat juga

digunakan untuk menjelaskan ada atau tidaknya hubungan antar variabel

laten.

4. PLS dapat menganalisis sekaligus konstruk yang dibentuk dengan indicator

refleksif dan formatif.

5. PLS mampu mengestimasi model yang besar dan komplek dengan ratusan

variabel laten dan ribuan indikator (Ghozali, 2006).

3.6.3 Model Spesifikasi dengan PLS

1) Inner Model (Inner relation, structural model dan substantive theory)

Inner Model atau disebut juga inner relation mengGambarkan hubungan

antar variabel laten berdasarkan pada teori. Model struktural dievaluasi dengan

melihat nilai R-Square untuk konstruk laten dependen, Stone Geisser Q-square

test untuk predictive relevance dan uji t, serta signifikansi dari koefisien

62  

parameter jalur struktural. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk

menilai pengaruh variabel laten independen terhadap variabel laten dependen.

2) Outer Model (Outer Reletion atau Measurement Model)

Outer Model atau outer relation mendefinisikan bagaimana hubungan

antar variabel laten dengan indikator. Outer Model terdiri dari 2 (dua) macam

mode, yaitu mode reflective (mode A) dan mode formative (mode B). Mode

reflektif merupakan relasi dari peubah laten ke peubah indikator atau ”effect”.

Sedangkan mode formative merupakan relasi dari perubah indikator membentuk

peubah laten ”causal”.

Model pengukuran dengan indikator reflesi dievaluasi dengan Convergent

Validity dan Discriminant Validity dari indikatornya. Convergent Validity dari

model pengukuran dengan refleksif indikator dengan penilaian didasarkan pada

korelasi antara item score dengan construk score. Ukuran refleksif individual

dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,70 dengan konstruk yang ingin

diukur. Namun demikian untuk penelitian awal dari pengembangan skala

pengukuran nilai loading 0,50 sampai dengan 0,60 dianggap cukup (Chin, 1998

dalam Imam Ghozali, 2006).

Discriminat validity dari model pengukuran dengan indikator refleksif

dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi

konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya,

maka hal itu menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok

mereka lebih baik daripada ukuran pada blok lainnya. Cara lain adalah melihat

nilai square root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan

korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Jika nilai akar

AVE setiap konstruk lebih besar daripada nilai korelasi antara konstruk dengan

konstruk lainnya dalam model, maka dikatakan memiliki nilai discriminant

validity yang baik (Ghozali, 2006). Selain itu dievaluasi juga composite

reliability dari blok indikator. Composite reliabilty blok indikator yang

mengukur suatu konstruk dapat dievaluasi dengan dua macam ukuran yaitu

internal consistensy dan Cronbach’s Alpha.

63  

3) Weight Relation, Inner dan Outer model memberikan spesifikasi yang diikuti

dalam estimasi algoritma PLS.

Ghozali (2006) mengutip pendapat dari Chin bahwa karena PLS tidak

mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter, maka teknik

parametrik untuk menguji signifikansi parameter tidak diperlukan. Model evaluasi

PLS berdasarkan pada pengukuran prediksi yang mempunyai sifat non parametrik.

Metode SEM menggunakan dua macam komponen yaitu :

1. Variabel Laten

Variabel laten adalah variable kunci yang menjadi perhatian. Variabel laten tidak

dapat diobservasi, sehingga tidak dapat diukur secara langsung. Variabel laten

dibagi menjadi dua macam variabel yaitu variabel eksogen (ξ) dan variabel

endogen (η). Variabel eksogen adalah suatu variabel yang tidak dapat dipengaruhi

oleh variabel lain (atau disebut variabel independen didalam model regresi).

Sedangkan variabel endogen adalah variabel yang dapat dipengaruhi variabel lain.

Pada penelitian ini, variabel eksogen adalah penerapan kepemimpinan

transformasional dan kualitas kehidupan kerja sedangkan variabel endogen adalah

perilaku ekstra peran.

2. Variabel teramati atau indikator. Merupakan variabel yang dapat diamati atau

dapat diukur secara empiris. Notasi matematik untuk variable teramati yang

merupakan ukuran dari variable eksogen (ξ) adalah X, sedangkan yang

merupakan efek dari variable laten endogen adalah Y. pada penelitian ini

indikator sebagai refleksi dari variabel laten. Indikator yang digunakan untuk

menjelaskan hubungan refleksi dengan variabel laten dapat dilihat pada Tabel 4

dan Gambar 4 pada halaman berikutnya.

64  

Tabel 4. Variabel dan Indikator Kepemimpinan Transformasional, Quality of Work Life (QWL), dan Perilaku Ekstra Peran.

Variabel Indikator Pengukuran Variabel eksogen Kepemimpinan Transformasional

X1 = Karisma X2 = Perhatian Individu X3 = Memotivasi secara intelektual X4 = Memberi aspirasi

Skala Likert 1 s/d 5 yang Merupakan pendapat Sangat Tidak Setuju (STS) Sampai dengan Sangat Setuju (SS) dari responden

Variabel eksogen Quality of Work Life (QWL)

X5 = Partisipasi karyawan X6 = Pengembangan karir X7 = Penyelesaian konflik X8 = Komunikasi X9 = kesehatan kerja X10 = Keselamatan Kerja X11 = Keamanan Kerja X12 = Kompensasi yang layak X13 = Kebanggaan

Skala Likert 1 s/d 5 yang Merupakan pendapat Sangat Tidak Setuju (STS) Sampai dengan Sangat Setuju (SS) dari responden

Variabel endogen Perilaku Ekstra peran

Y1= Altruism Y2= Civic virtue Y3= Conscientiousness Y4= Courtesy Y5= Sportmanship

Skala Likert 1 s/d 5 yang Merupakan pendapat Sangat Tidak Setuju (STS) Sampai dengan Sangat Setuju (SS) dari responden

Untuk menganalisis hubungan variabel dengan menggunakan software

SmartPLS. Langkah-langkah analisis SEM dengan PLS dapat dilihat pada Gambar 4

65  

Gambar 4. Langkah-langkah Analisis PLS

Merancang Model Struktural (inner model)

Merancang Model Pengukuran (outer model)

Mengkonstruksi Diagram Jalur

Konversi Diagram Jalur ke Sistem Persamaan

Estimasi: Koef. Jalur, Loading dan Weight

Evaluasi Goodness of Fit

Pengujian Hipotesis (Resampling Bootstraping)

66  

δ15δ14

δ16

δ17δ18

ζ2

Model dalam penelitian ini ditampilkan dalam Gambar 5 berikut.

δ4δ3 δ2 δ1

δ6 δ5

δ10 δ11 δ12

δ13

δ7

δ8

δ9 ζ1

γ1

β1 

γ2

Gambar 5. Penerapan Kerangka Pemikiran Pada Model Persamaan Structural

67  

Untuk persamaan model :

1. Outer model

Hubungan antara konstruk laten first order dengan Indikator

X1.1.1 = λX1.1.1 ξKarisma + εX1.1.1  s/d X1.1.7 = λX1.1.7 ξKarisma + εX1.1.7

X1.2.1 = λX1.2.1 ξPerhatian + εX1.2.1  s/d  X1.2.4 = λX1.2.4 ξPerhatian + εX1.2.4

X1.3.1 = λX1.3.1 ξMI + εX1.3.1  s/d  X1.3.5 = λX1.3.5 ξMI + εX1.3.5

X1.4.1 = λX1.4.1 ξInspirasi + εX1.4.1  s/d  X1.4.3 = λX1.4.3 ξInspirasi + εX1.4.3

X2.1.1 = λX2.1.1 ξPartisipasi + εX2.1.1  s/d X2.1.5 = λX2.1.5 ξPartisipasi + εX2.1.5

X2.2.1 = λX2.2.1 ξP. Karir + εX2.2.1  s/d  X2.2.5 = λX2.2.5 ξP. Karir + εX2.2.5

X2.3.1 = λX2.3.1 ξKomunikasi + εX2.3.1  s/d  X2.3.4 = λX2.3.4 ξKomunikasi + εX2.3.4

X2.4.1 = λX2.4.1 ξKeselamatan + εX2.4.1  s/d  X2.4.5 = λX2.4.5 ξKeselamatan + εX2.4.5

X2.5.1 = λX2.5.1 ξKebanggaan + εX2.5.1  s/d  X2.5.5 = λX2.5.5 ξKebanggaan + εX2.5.5

X2.6.1 = λX2.6.1 ξKeamanan + εX2.6.1  s/d  X2.6.3 = λX2.6.3 ξKeamanan + εX2.6.3

X2.7.1 = λX2.7.1 ξKompensasi + εX2.7.1  s/d  X2.7.5 = λX2.7.5 ξKompensasi + εX2.7.5

X2.8.1 = λX2.8.1 ξKesehatan + εX2.8.1  s/d  X2.8.4 = λX2.8.4 ξKesehatan + εX2.8.4

X2.9.1 = λX2.9.1 ξP. Konflik + εX2.9.1  s/d  X2.9.4 = λX2.9.4 ξP. Konflik + εX2.9.4

Y1.1 = λY1.1 ξAtuisme + εY1.1  s/d  Y1.5 = λY1.5 ξAtuisme + εY1.4

Y2.1 = λY2.1 ξAcivic virtue + εY2.1 s/d  Y2.3 = λY2.3 ξAcivic virtue + εY2.3

Y3.1 = λY3.1 ξConsient + εY3.1 s/d  Y3.5 = λY.3.5 ξConsient + εY3.5

Y4.1 = λY4.1 ξCortesy + εY4.1 s/d  Y4.3 = λY4.3 ξCortesy + εY4.3

Y5.1 = λY5.1 ξspotnas + εY5.1 s/d  Y5.3 = λY5.3 ξsportnas + εY5.3

 

68  

1. Inner model :

a. Hubungan antara konstruk laten first order dengan konstruk laten second order

Karisma = γKarisma ξkepemimpinan + δ1

Pengembangan Karir = γPerhatian ξ kepemimpinan + δ2

MI = γMI ξ kepemimpinan + δ3

Inspirasi = γInspirasi ξ kepemimpinan + δ4

Partisipasi = γPartisipasi ξQWL + δ5

Pengembangan Karir = γP. Karir ξQWL + δ6

Komunikasi = γKomunikasi ξQWL + δ7

Keselamatan = γKeselamatan ξQWL + δ8

Kebanggaan = γKebanggaan ξQWL + δ9

Keamanan = γKeamanan ξQWL + δ10

Kompensasi = γKompensasi ξQWL + δ11

Kesehatan = γKesehatan ξQWL + δ12

Penyelesaian Konflik = γP. Konflik ξQWL + δ13

Atuisme = γ Atuisme ξOCB + δ14

Acivic virtue = γ Acivic virtue ξOCB + δ15

Consient = γ Consient ξOCB + δ16

Cortesy = γ Cortesy ξOCB + δ17

Sportnas = γ Sportnas ξOCB + δ18

b. Hubungan antar konstruk laten second order ηOCB = γkepemimpinan 1 ξkepemimpinan + ζ1 ηOCB = β1ηQWL + ζ2 ηOCB = γkepemimpinan 2 ξkepemimpinan + ζ2 ηOCB = β1ηQWL + γ kepemimpinan 2 ξkepemimpinan + ζ2

69  

Keterangan ξ = Ksi, konstruk latent first order dan second order berupa konstruk

eksogen ηi = Eta, konstruk laten second order dimana i = 1 dan 2 λ = Lamnda (kecil), loading faktor konstruk latent berupa konstruk laten

first order, β1 = Beta (kecil), koefisien pengaruh kepuasan (variabel endogen 1)

terhadap OCB karyawan (variabel endogen 2) γi = Gamma (kecil), koefisien parameter antara konstruk laten second

order ke konstruk laten first order dan koefisien parameter antar konstruk laten second order

ζ i = Zeta (kecil), galat model pada konstruk laten second order endogen dimana i = 1 dan 2

δ = Delta (kecil), galat model pada konstruk laten first order e = Error, galat pengukuran (indikator) pada konstruk laten first order  

70  

BAB IV

GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN 4.1 Gambaran Umum Universitas Terbuka

Universitas Terbuka (UT) adalah Perguruan Tinggi Negeri ke-45 di Indonesia

yang didirikan dengan tujuan untuk:

1. Memberikan kesempatan yang luas bagi warga negara Indonesia dan warga

negara asing, di mana pun tempat tinggalnya, untuk memperoleh pendidikan

tinggi;

2. Memberikan layanan pendidikan tinggi bagi mereka, yang karena bekerja atau

karena alasan lain, tidak dapat melanjutkan pendidikannya di perguruan tinggi

tatap muka;

3. Mengembangkan program pendidikan akademik sesuai dengan kebutuhan

nyata pembangunan yang belum banyak dikembangkan oleh perguruan tinggi

lain.

4. Menerapkan sistem belajar jarak jauh dan terbuka. Istilah jarak jauh berarti

pembelajaran tidak dilakukan secara tatap muka, melainkan menggunakan

media, baik media cetak (modul) maupun non-cetak (audio/video,/Internet,

siaran radio dan televisi). Makna terbuka adalah tidak ada pembatasan usia,

tahun ijazah, masa belajar, waktu registrasi, dan frekuensi mengikuti ujian.

Batasan yang ada hanyalah bahwa setiap mahasiswa UT harus sudah

menamatkan jenjang pendidikan menengah atas (SMA atau yang sederajat).

Adapun visi dan misi UT adalah sebagai berikut:

VISI: Pada tahun 2021, UT menjadi institusi PTTJJ berkualitas dunia dalam

menghasilkan produk pendidikan tinggi dan dalam penyelenggaraan, pengembangan,

dan penyebaran informasi PTTJJ.

Sedangkan Misi UT Melalui Keppres Nomor 41 Tahun 1984, pada prinsipnya

masih tetap menjadi misi utama UT. Namun, selaras dengan Tri Dharma Perguruan

Tinggi dan perkembangan lingkungan strategis, rumusan misi UT disempurnakan

menjadi sebagai berikut.

71  

1. Menyediakan akses pendidikan tinggi yang berkualitas dunia bagi semua

lapisan masyarakat melalui penyelenggaraan berbagai program PTJJ.

2. Mengkaji dan mengembangkan sistem PTJJ

3. Memanfaatkan dan mendiseminasikan hasil kajian keilmuan dan kelembagaan

untuk menjawab tantangan kebutuhan pembangunan Nasional

Pendirian Universitas Terbuka (UT) dimaksudkan untuk memberikan akses

belajar seluas-luasnya kepada masyarakat Indonesia yang dengan alasan tertentu,

seperti memiliki dana yang terbatas, tinggal di daerah terpencil atau seorang

karyawan full time yang tidak dapat melanjutkan ke perguruan tinggi. Dengan biaya

yang tidak mahal dan dapat menjangkau seluruh pelosok tanah air UT memberikan

akses belajar di perguruan tinggi. UT menerapkan sistem belajar jarak jauh dan

terbuka. Istilah jarak jauh berarti pembelajaran tidak dilakukan secara tatap muka,

melainkan menggunakan media, baik media cetak (modul) maupun non cetak

(audio/video, 71embina71/internet, siaran radio dan televisi). Makna terbuka adalah

tidak ada pembatasan usia, tahun ijazah, masa belajar, waktu registrasi, frekuensi

mengikuti ujian, dan sebagainya. Batasan yang ada hanyalah bahwa, setiap

mahasiswa UT harus sudah menamatkan jenjang pendidikan menengah atas (SMA

atau sederajat).

Mahasiswa UT diharapkan dapat belajar secara mandiri. Cara belajar mandiri

menghendaki mahasiswa untuk belajar atas prakarsa atau inisiatif sendiri. Belajar

mandiri dapat dilakukan secara sendiri ataupun berkelompok tutorial. UT

menyediakan bahan ajar yang dibuat khusus untuk dapat dipelajari secara mandiri.

Apabila mengalami kesulitan belajar, mahasiswa dapat meminta informasi atau

bantuan tutorial kepada Unit Program Belajar Jarak Jauh Universitas Terbuka

(UPBJJ-UT) setempat.

Belajar mandiri dalam banyak hal ditentukan oleh kemampuan belajar secara

efisien. Kemampuan belajar bergantung pada kecepatan membaca dan kemampuan

memahami isi bacaan. Untuk dapat belajar mandiri secara efisien, mahasiswa UT

dituntut memiliki disiplin diri, inisiatif, dan motivasi belajar yang kuat. Mahasiswa

juga dituntut untuk dapat mengatur waktunya dengan efektif, Mahasiswa UT dituntut

72  

memiliki disiplin diri, inisiatif, dan motivasi belajar yang kuat. Mahasiswa juga

dituntut untuk dapat mengatur waktunya dengan efisien, sehingga dapat belajar secara

teratur berdasarkan jadwal belajar yang ditentukan sendiri. Oleh karena itu, agar

dapat berhasil belajar di UT, calon mahasiswa harus siap untuk belajar secara

mandiri.

Untuk memberikan layanan pendidikan secara formal kepada mahasiswa yang

tersebar di seluruh penjuru tanah air dan di luar negeri, UT bekerja sama dengan

instansi lain seperti PT Pos Indonesia, Bank Rakyat Indonesia (BRI), Televisi

Republik Indonesia (TVRI), Radio Republik Indonesia (RRI), Radio Siaran

Pemerintah Daerah, Radio Siaran Swasta Niaga, Pemerintah Propinsi dan

Kabupaten/Kota, Atase Pendidikan KBRI, serta Perpustakaan Nasional RI dan

Perpustakaan Daerah.

UT juga bekerjasama dengan instansi-instansi yang ingin meningkatkan

kualitas sumber daya karyawannya, baik instansi pemerintah, BUMN maupun swasta.

Mereka dapat mengikuti program yang ada di UT atau memesan program studi baru

yang sesuai dengan kebutuhan instansinya. UT selama ini telah mendapat

kepercayaan dari pemerintah untuk meningkatkan kualitas guru SD melalui program

yang dikenal sebagai Program Guru SD (PGSD). Selain itu UT juga telah mendapat

kepercayaan untuk meningkatkan kualitas SDM dari TNI, Bank Rakyat Indonesia

(BRI), PT Bank BNI (Bank Negara Indonesia), PT Garuda Indonesia, PT Merpati

Nusantara, Departemen Pertanian, Sekretariat Wakil Presiden dan beberapa instansi

lainnya (http://www.ut.ac.id)

Sistem pendidikan terbuka dan jarak jauh bisa menjadi jawaban untuk

membuka hambatan banyak negara di dunia, termasuk di Indonesia untuk

memeratakan akses pendidikan, terutama pendidikan tinggi. Sistem ini unggul dalam

memperluas akses pendidikan dan memberi pilihan pembelajaran sesuai keinginan

dan kebutuhan peserta didik. Menteri Pendidikan, Muhammad Nuh, menyatakan

bahwa UT bukan alternatif terakhir, tetapi jadi pilihan masyarakat sesuai kondisi dan

kebutuhan peserta. UT terjangkau dan bisa menjangkau peserta di manapun dan

dalam kondisi apa pun (KOMPAS, senin 3 Okt.2011).

73  

Saat ini, UT belum menjangkau daerah-daerah terpencil karena keterbatasan

infrastruktur informasi dan teknologi. Mahasiswa yang memanfaatkan pembelajaran

online umumnya tinggal di kota. Saat ini sebagaimana tercatat, dari sekitar 600.000

mahasiswa UT, hanya 30.000 hingga 40.000 mahasiswa yang menggunakan

pembelajaran online. Artinya mahasiswa terkonsentrasi di kota besar saja.

4.2 Struktur Organisasi UT

Operasional UT meliputi seluruh wilayah Indonesia dan luar negeri yang

didesain untuk melibatkan partisipasi jaringan dari lembaga-lembaga yang

mendukung aktivitasnya. Dalam penyelenggaraan pendidikan, UT bekerja sama

dengan semua perguruan tinggi negeri/swasta serta instansi yang relevan yang ada di

Indonesia. Pada setiap propinsi atau kota yang terdapat perguruan tinggi negeri,

tersedia unit layanan UT yang disebut Unit Program Belajar Jarak Jauh-Universitas

Terbuka (UPBJJ-UT). Perguruan tinggi negeri setempat berperan sebagai 73embina

UPBJJ-UT serta membantu dalam penulisan bahan ajar, tutorial, praktikum, dan

ujian. Pada awalnya ada 32 UPBJJ, dan sejak tahun 2009 telah ada 37 UPBJJ di

seluruh Indonesia untuk melayani 510.000 mahasiswa UT.

Struktur organisasi UT yang saat ini berlaku disusun berdasarkan PP 60

Tahun 1999 tentang Pendidikan Tinggi. Menurut PP tersebut, struktur organisasi UT

disamakan dengan struktur organisasi PT tatap muka sehingga banyak fungsi

operasionalisasi PTJJ yang tidak terwadahi. Oleh sebab itu, pada tahun 2002 UT

mengajukan perubahan struktur oganisasi yang mengakomodasi kepentingan fungsi-

fungsi PTJJ dan telah ditetapkan oleh Mendiknas pada tahun 2004 melalui SK

Nomor123/0/2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja UT.

Dalam perkembangannya, struktur ini disempurnakan lagi agar sesuai dengan

perubahan dan kebutuhan UT. Struktur lengkap UT yang berlaku saat ini, baik yang

dibentuk dengan SK Mendiknas maupun tambahannya melalui SK Rektor Nomor

112/J31/2005 tanggal 10 Maret 2005 tentang Tugas Pokok dan Fungsi Unit Kerja di

Lingkungan UT seperti terlihat pada Gambar 6.

74  

Gambar 6. Struktur organisasi UT Sumber: http://www.ut.ac.id

Keterangan Bagan: BAUK : Biro Administrasi Umum dan Keuangan BAAPM : Biro Administrasi Akademik, Perencanaan, dan Monitoring LPPM : Lembaga Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat LPBAUSI : Lembaga Pengembangan Bahan Ajar, Ujian, dan Sistem Informasi PPs : Program Pascasarjana*) PPSDM : Pusat Pengembangan Sumber daya Manusia*) Puslata : Pusat Layanan Pustaka Pusmintas : Pusat Jaminan Kualitas

PK : Pusat Keilmuan PPM : Pusat Pengabdian kepada Masyarakat PAU-PPI : Pusat Antar Universitas–Pengembangan dan Peningkatan Instruksional Puslitgasis : Pusat Penelitian Kelembagaan dan Pengembangan Sistem Pusjian : Pusat Pengujian Puskom : Pusat Komputer PPBAC : Pusat Produksi Bahan Ajar Cetak Puslaba : Pusat Layanan Bahan Ajar PPBANC : Pusat Produksi Bahan Ajar Non Cetak UPBJJ : Unit Program Belajar Jarak Jauh

75  

4.3 . Profil SDM UT

Sumber daya di UT terdiri dari staf akademik dan administrasi atau staf

pendukung. Staf akademik atau dosen didefinisikan sebagai profesi guru dan peneliti

yang memiliki tanggungjawab untuk mengembangkan, dan mentransfer ilmu

pengetahuan melalui pendidikan dan penelitian serta pengabdian kepada masyarakat.

Staf akademik di UT termasuk yang full time atau dosen tetap dan dosen part

time. Dosen tetap adalah staf akademik yang memiliki status sebagai pegawai UT,

sebaliknya dosen part time merupakan staf akademik yang berasal dari institusi atau

perguruan tinggi negeri lain yang dilibatkan dalam penulisan bahan ajar (modul),

penilai ujian dan tutor.

Sedangkan staf administrasi bertindak sebagai staf yang bertanggungjawab

untuk mendukung kegiatan staf akademik. Yang disebut staf administrasi meliputi

tenaga ICT, staf perpustakaan, staf laboratorium, dan fungsi-fungsi lain (cameraman,

pengarah film, penata lampu, programer multimedia, penata suara, dan pendukung

artis).

Berdasarkan status dan lokasi penempatannya, karyawan UT dapat dibedakan

menjadi staf akademik dan staf administrasi. Karyawan ditempatkan di kantor pusat

atau di Unit Program Belajar Jarak Jauh (UPBJJ). Total karyawan di kantor pusat

sebanyak 870 orang, dan di UPBJJ sebanyak 971 orang, sehingga total karyawan

adalah 1841 orang. Jumlah staf akademik baik di Pusat dan di UPBJJ adalah 794

orang, sedangkan staf administrasi sebanyak 1047. Gambar 7 menunjukkan jumlah

karyawan di UT.

76  

Gambar 7. Jumlah Karyawan

Proses rekruitmen di UT dengan pendekatan bottom-up, artinya ketika di UT

membutuhkan karyawan baru, kepala unit akan mengajukan permintaan kepada

pimpinan, berdasarkan kualifikasi pendidikan dan jumlah. Kemudian hal ini akan

dibahas bersama dengan Kementrian Pendidikan Nasional, karena status karyawan

UT adalah PNS. Jika disetujui, maka UT akan mengadakan proses seleksi. Kandidat

yang diterima akan ditempatkan pada unit yang membutuhkan.

Pada staf administrasi yang telah bekerja pada satu unit selama delapan tahun

akan dirotasi. Kebijakan tersebut dilaksanakan sebagai bagian dari reward and

punishment system dan juga promosi. Rotasi juga dilatarbelakangi oleh kekurangan

SDM pada posisi tertentu dan untuk memperluas pengetahuan karyawan terhadap

pekerjaan serta menghindari ketidakpuasan kerja.

Dalam rangka peningkatan kualitas SDM, berbagai bentuk pelatihan diadakan

di UT. Pengembangan karir dimana didalamnya menyangkut pelatihan dan

pengembangan serta pendidikan staf administrasi menunjukkan bahwa perhatian

kepada karyawan telah memberikan manfaat untuk menunjang ketrampilan mereka.

(Lampiran 2).

77  

Pelatihan yang diberikan kepada staf administrasi bermacam-macam sesuai

dengan tugas yang ada di UT, mulai dari pelatihan manajemen, komputer, keuangan,

produksi media hingga kesekretariatan. Masing-masing bentuk pelatihan memiliki

tujuan dan manfaat yang berguna bagi peningkatan ketrampilan dan keahlian

karyawan. Sebagai contoh, pelatihan web design diharapkan dapat menambah

keterampilan bagi staf administrasi dalam hal pekerjaan sehari-hari. Pelatihan

produksi video televisi, bertujuan agar peserta dapat membuat homepage dengan

program dreamwaver. Sedangkan pelatihan pengendalian mutu cetak, memiliki

tujuan agar peserta dapat mengerti cara mempersiapkan sebuah pekerjaan cetak yang

bermutu.

Bagi staf administrasi pelatihan tersebut diharapkan dapat memberikan

banyak manfaat demi peningkatan kualitas kehidupan kerja khususnya dan

pengembangan diri karyawan. Berkaitan dengan kualitas kehidupan kerja karyawan

Tabel berikut ini menunjukkan Gambaran dari ke sembilan faktor-faktor kualitas

kehidupan kerja yang diimplementasikan di UT.

Selain pelatihan yang telah dilaksanakan, karyawan pun sebenarnya telah

menyadari konsep kualitas kehidupan kerja atau QWL. Walaupun secara definisi

karyawan tidak memahaminya, namun dalam praktek kehidupan pekerjaan di UT

unsur-unsur QWL telah dijalankan. Tabel 5 memberikan gambaran bagaimana

variabel dari kualitas kehidupan kerja tersebut diaplikasikan.

Tabel 5. Penerapan Kualitas kehidupan Kerja Nama Program Implementasi Nilai QWL

Corporate Sosial Responsibility (CSR)

- Penghijauan Pohon di Sekitar UPBJJ-UT di Pulau Jawa Tahun 2011

- Pencanangan Kegiatan Program Penghijauan dan Penataan Lingkungan UT Tahun 2011 yang diadakan di Situ Gintung

Kebanggaan

Rapat kerja Setiap unit kerja melakukan rapat sesuai kebutuhan. Setiap karyawan bebas memberikan masukan atau ide dalam penyelesaian masalah pekerjaan.

Partisipasi

78  

Lanjutan Tabel 5.

Nama Program Implementasi Nilai QWL

Struktur kompensasi Kompensasi didasarkan pada penilaian kinerja setiap periode tertentu serta mempertimbangkan lama bekerja.

Kompensasi yang layak

Pensiun Progam pensiun UT sudah baik, program dana musibah juga sudah baik

Keamanan kerja

Pelatihan dan pendidikan

Program-program pelatihan bagi staf administrasi sudah bervariasi (Tabel 8)

Pengembangan karier

Hubungan industrial Bila ada konflik internal, pimpinan akan menyelesaikan sesuai alur penyelesaian konflik yang ada

Penyelesaian konflik,

komunikasi

Penyediaan fasilitas kesehatan

Fasilitas kesehatan sudah memadai ditandai dengan sarana klinik yang lengkap, serta adanya fasilitas untuk olahraga

Kesehatan kerja

Penyediaan fasilitas keselamatan kerja

Fasilitas keselamatan di UT sudah memadai

Keselamatan kerja

Program Rekreasi Tiap tahun diselenggarakan acara gathering atau rekreasi yang pelaksanaannya diserahkan kepada masing-masing unit yang ada di Pusat dan daerah. Hal ini bertujuan untuk mempererat hubungan antar karyawan sehingga akan tercipta keakraban dan meningkatkan kerja sama sebagai tim kerja

Partisipasi karyawan Kebanggaan

Sumber: Hasil Pengolahan Data Primer -2011

Dalam rangka pengembangan aspek intelektual dan akademik staf

administrasi diberikan ijin untuk melanjutkan pendidikan tingginya selama yang

bersangkutan mampu menjalankan tugas dan pekerjaannya dengan baik. Ijin belajar

yang dimaksudkan bahwa karyawan tetap bekerja sesuai jadwal pekerjaan, dan

kegiatan belajar adalah di luar jam kantor. Kuliah pada malam hari atau akhir pekan

menjadi pilihan karyawan. Gambar 8 menunjukkan komposisi staf administrasi yang

melanjutkan pendidikan, data pada tahun 2010 sebanyak 36 karyawan melanjutkan

pendidikan, 31 orang melanjutkan ke jenjang S1, dan 5 orang ke jenjang S2. Banyak

karyawan sebenarnya yang ingin melanjutkan pendidikannya, namun ada

79  

keterbatasan kuota dari UT, karena sejak dua tahun lalu diberlakukan penyaringan

dengan tes potensi akademik (TPA).

Gambar 8. Komposisi Tingkat Pendidikan staf Administrasi sumber : data primer yang diolah, 2011

Program studi yang dipilih sesuai dengan bidang pekerjaan masing-masing

karena diharapkan dapat menunjang ketrampilannya. Beberapa program pendidikan

lanjut tersebut diantaranya, manajemen, akuntansi, hukum, sistem informasi, elektro,

sistem informasi bisnis, desain komunikasi visual, administrasi negara dan kesehatan

masyarakat. Bahkan ada salah satu staf yang melanjutkan pendidikan S2 ke Florida

State University, khusus untuk mendalami bidang Instructional System yang sangat

penting bagi pengembangan sistem di UT.

80  

BAB V

HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Hasil Analisis

5.1.1. Uji Validitas

Pengujian terhadap kuisioner dilakukan dengan uji validitas dan uji

reliabilitas. Pengujian kuesioner dilakukan kepada 30 responden pada Universitas

Terbuka. Validitas adalah tingkat keandalan dan kesahihan alat ukur yang digunakan.

Instrumen dikatakan valid berarti menunjukkan alat ukur yang dipergunakan untuk

mendapatkan data itu valid atau dapat digunakan untuk mengukur apa yang

seharusnya di ukur.

Variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) ke semua indikator atau

sebanyak 21 item valid. Variabel Kualitas Kehidupan Kerja (X2) ke semua indikator

atau sebanyak 44 item valid, dan juga untuk variabel Perilaku Ekstra Peran (Y) ke

semua indikator atau sebanyak 20 item valid karena hasil uji validitas ketiganya pada

seluruh pertanyaan adalah lebih besar dari r Tabel pada selang kepercayaan 95%

yaitu 0.361 (rTabel pada n = 30 dan α = 0.05). Hasil uji validitas dapat dilihat pada

Lampiran 3.

5.1.2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas menunjukkan sejauh mana tingkat kekonsistenan pengukuran dari

suatu responden ke responden yang lain atau dapat dikatakan sejauh mana pertanyaan

dapat dipahami sehingga tidak menyebabkan beda intrepretasi dalam pemahaman

pertanyaan tersebut.

Teknik Alpha Cronbach digunakan untuk menguji reliabilitas instrumen.

Dalam teknik ini instrument diuji cobakan pada 30 responden dan dilakukan dengan

bantuan software SPSS versi 17.00 for Windows.

Uji signifikansi dilakukan pada taraf signifikansi 0.05, artinya instrumen

dapat dikatakan reliabel bila nilai alpha lebih besar dari r kritis product moment atau

lebih besar dari 0.60.

81  

Dari hasil uji reliabilitas diperoleh Cronbach’s Alpha untuk masing-masing

variabel X1, X2, dan Y menunjukkan nilai alpha lebih besar dari r kritis product

moment atau lebih besar dari 0.60. Nilai tersebut berarti bahwa instrumen yang

digunakan dalam penelitian ini adalah sangat reliabel. Nilai hasil reliabilitas dapat

dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Hasil Uji Reliabilitas

Variabel Laten Cronbach's Alpha

Keterangan

Kepemimpinan Transformasional 0,743 Reliabel Kualitas Kehidupan Kerja (QWL) 0.745 Reliabel Perilaku Ekstra Peran (OCB) 0.734 Reliabel

Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011

5.2. Analisis Indikasi Awal

Setiap jawaban responden ditabulasikan dan dibuat distribusi frekuensinya

Respon pernyataan dikelompokkan menjadi 3 (tiga) kelompok. Dimana SS artinya

“Sangat Setuju dan S artinya”Setuju. Kelompok pertama, respon SS ditambah S bila

lebih 90% dikelompokkan sangat positif (SS+S>90%). Kelompok kedua, respon SS

ditambah S diantara 80-90% dikelompokkan positif (SS+S Antara 80-90%) dan

kelompok ketiga, respon SS ditambah S kurang dari 80% dikelompokkan menjadi

yang sedang(SS+S <80%). Lampiran 1 merupakan kuesioner yang diberikan kepada

responden yaitu staf administrasi UT. Hasil tabulasi dari daftar distribusi frekuensi

ketiga variabel yaitu kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja dan

perilaku ekstra peran dapat dilihat pada Lampiran 4.

5.2.1 Kepemimpinan Transformasional

Hasil penelitian memberikan indikasi bahwa secara umum kepemimpinan

transformasional telah dirasakan oleh karyawan secara positif. Karyawan merasakan

bahwa menjunjung nilai kejujuran sangat penting di dalam melakukan

pekerjaan.Tindakan pemimpin dengan memberi contoh dan teladan kepada karyawan

adalah sebagai perwujudan adanya dukungan atas kerja karyawan.

82  

Namun masih ada hal yang dirasakan kurang oleh responden. Dari pendapat

terhadap kepemimpinan transformasional yang merasa sedang atau kurang dari 80%

ditunjukkan oleh item pertanyaan khususnya mengenai perhatian individu. Tabel 7

memberikan gambaran respon positif untuk kepemimpinan transformasional.

Tabel 7. Respon positif untuk variabel kepemimpinan transformasional

KELOMPOK RESPON PERSENTASE

1. SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) X1.1.1 Rektor selalu menekankan pentingnya kejujuran dalam

melaksanakan pekerjaan 93.6

X1.1.2 Rektor mampu mendorong karyawan untuk bekerja sama dengan baik dalam tim di lingkungan pekerjaan

91.3

X1.1.4 Rektor selalu mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis dari setiap keputusan yang dibuat

93.2

X1.1.6 Rektor memberikan penghargaan/pujian kepada karyawan yang mampu memenuhi target pekerjaan

92.7

X1.3.2 Rektor membebaskan karyawan untuk berimprovisasi dalam menyelesaikan pekerjaan

91.4

X1.3.6 Rektor mampu menumbuhkan kebanggaan karyawan untuk mencapai prestasi terbaik

94.5

X1.4.2 Rektor memberikan keyakinan kepada karyawan bahwa tujuan akan dicapai dengan kerja sama yang

92.8

X1.4.3 Rektor mampu menciptakan semangat dan optimisme dalam kerja tim

97.2

X1.4.4 Rektor selalu mencari perspektif yang berbeda saat memecahkan masalah

90.9

2. POSITIF (SS+S Antara 80-90%)

X1.1.3 Rektor memiliki wibawa di hadapan karyawan 88.6 X1.1.5 Kehadiran Rektor mampu memberikan semangat kerja

kepada bawahan80.6

X1.1.7 Rektor mampu memberikan teladan kepada 86.8 X1.2.2 Rektor berusaha membantu untuk mengembangkan

kekuatan/kemampuan karyawan 87.2

X1.2.4 Rektor memberikan perhatian kepada karyawan yang memiliki kemampuan unggul

87.7

X1.3.1 Rektor sering memberikan motivasi kepada karyawan pada saat rapat atau pertemuan

86.4

X1.3.3 Rektor memberikan apresiasi kepada karyawan yang memiliki ide-ide kreatif

88.2

X.1.3.4 Rektor selalu berusaha melihat masalah dari sudut yang berbeda

81.9

83  

Lanjutan Tabel 7.

KELOMPOK RESPON PERSENTASE

POSITIF (SS+S Antara 80-90%)

X1.3.5 Rektor menyarankan cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan

88.2

X1.4.1 Rektor memberikan contoh penyelesaian pekerjaan yang baik kepada karyawan (pas 90%)

90.0

3. SEDANG (SS+S <80%)

X1.2.1 Rektor berusaha untuk mengenal nama-nama para karyawan

75.0

X1.2.3 Rektor selalu menyediakan waktu bagi karyawan untuk berdiskusi tentang pekerjaan di luar jam kerja

74.1

Sumber : Tabel Distribusi Frekuensi Yang diolah, 2011 (SS=Sangat, S=Setuju, S=Setuju)

Dari 21 pertanyaan mengenai kepemimpinan transformasional, secara umum

respon terhadap kepemimpinan transformasional adalah positif. Respon sangat positif

ditunjukkan pada indikator kharisma dengan nilai presentase di atas 90%. Indikasi

yang sangat positif yaitu karyawan menilai pimpinan mampu menciptakan semangat

dan optimisme dalam kerja tim.

Di sisi lain, karyawan masih beranggapan pimpinan kurang memberikan

perhatian secara individu, seperti pada P8, sebesar 23.6%. Bila perhatian itu

dimaksudkan mengenal nama-nama karyawan secara individu, maka hal itu dapat

dimengerti karena jumlah karyawan yang banyak. Bila melihat dari hasil distribusi

frekuensi (Lampiran 3) tidak ada respon yang negatif persepsi karyawan terhadap

kepemimpinan transformasional. Responden yang menyatakan respon negatif

ditunjukkan oleh nilai yang berkisar pada 40% ke bawah.

5.2.2. Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life)

Karyawan merasa puas dengan kualitas kehidupan kerjanya. Penerapan

indikator QWL seperti partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian

konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, kompensasi yang layak dan

kebanggaan menunjukkan indikasi positif. Pada konstruk first order kebanggaan,

jawaban responden memberikan indikasi bahwa karyawan merasakan ikut memiliki

84  

UT karena sarana dan prasarana yang lengkap. Sarana olahraga yang lengkap dan

fasilitas kesehatan juga disediakan. Fasilitas kesehatan tidak hanya disediakan bagi

karyawan itu sendiri, namun berlaku juga untuk istri/suami beserta anak. Untuk

menjaga kesehatan karyawan disediakan sarana olahraga. Sebanyak 95.4% responden

menyatakan bahwa program kebugaran sudah baik. Untuk menunjang kelancaraan

dan mobilitas karyawan dalam bekerja, disediakan mobil jemputan yang menjemput

dan mengantar karyawan dari rumah dan ke kantor. Sarana kerja seperti komputer

tersedia untuk masing-masing orang. Hal ini lah yang membuat karyawan merasa

bangga bekerja di UT.

Namun ada indikasi yang menyiratkan karyawan belum puas oleh

pengembangan pendidikan lanjutnya, yaitu pada konstruk first order pengembangan

karir. Mereka merasa bahwa untuk melanjutkan pendidikan masih belum merata yang

ditunjukkan dengan jawaban responden sebesar 74.5% . Tabel 8 menunjukkan respon

dari variabel kualitas kehidupan kerja dari sangat positif hingga yang sedang.

Tabel 8. Respon positif untuk variabel kualitas kehidupan kerja

KELOMPOK RESPON PERSENTASE 1. SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) X2.1.2 Saya memiliki jiwa kerjasama yang baik dalam tim di

lingkungan pekerjaan 93.6

X2.1.5 Pengalaman yang saya miliki sangat mendukung partisipasi kerja

94.1

X2.2.2 Saya selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja saya agar mendapatkan penilaian yang tinggi

90.4

X2.3.1 Teman kerja saya bersikap kooperatif 92.3 X2.3.2 Hubungan saya dengan rekan kerja diluar pekerjaan

berjalan baik 96.0

X2.3.3 Saya selalu berpikir positif terhadap orang lain dalam lingkungan kerja saya

98.6

X2.3.4 Saya menggunakan telepon, fax dan internet dengan efisien

95.0

X2.5.1 Saya merasa bangga bisa bekerja di UT 96.4 X2.5.2 Saya puas dengan pencapaian prestasi UT di tingkat

nasional maupun Internasional 90.4

X2.5.3 UT selalu berperan aktif dalam program sosial kemasyarakatan

92.7

X2.5.4 Hubungan dengan rekan kerja berjalan harmonis 94.1 X2.5.5 Sarana dan prasarana yang lengkap membuat saya merasa

ikut memiliki UT 95.9

85  

Lanjutan Tabel 8. KELOMPOK RESPON PERSENTASE SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) X2.8.3 Program kebugaran dan sarana olahraga sudah baik 95.4 X2.8.4 Faktor kesehatan sangat menentukan produktiviyas saya

dalam bekerja 97.3

X2.8.5 Saya selalu berusaha menerapkan pola hidup sehat 93.6 2. POSITIF (SS+S Antara 80-90%)X2.1.2 Saya selalu berusaha untuk berpartisipasi memberikan

pendapat berdasarkan fakta yang saya ketahui dalam setiap rapat

86.9

X2.1.3 Tingkat pendidikan saya sangat mendukung partisipasi kerja

86.9

X2.1.4 Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan pekerjaan saya

89.1

X2.2.1 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk mendapatkan pelatihan dari lembaga

83.7

X.2.2.2 Pekerjaan saya, memberi peluang untuk berkembang dengan menggunakan keahlian yang saya miliki

83.2

X2.2.4 Saya puas dengan metode penilaian kinerja karyawan yang diterapkan di lembaga

80.4

X2.4.1 Di lingkungan kerja saya, potensi kecelakaan kerja rendah 87.7 X2.4.2 Saya puas dengan program kesehatan dan keselamatan

kerja (K3) di lembaga ini 82.7

X2.4.5 Menurut saya prosedur keamanan kerja yang ada sudah baik

87.3

X2.6.1 Gaji yang saya terima sudah memenuhi kebutuhan hidup saya saat ini

84.5

X2.6.2 Saya puas dengan sistem remunerasi di lembaga ini 84.1 X2.6.3 Kompensasi yang saya terima sudah sesuai dengan beban

kerja saya saat ini 82.7

X2.6.4 Saya puas dengan sistem tunjangan kesejahteraan yang diberikan

89.5

X2.6.5 Kompensasi yang diberikan membuat semangat kerja saya meningkat

89.1

X.2.7.1 Di lingkungan kerja tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik pribadi

82.3

X2..8.1 Fasilitas kesehatan yang ada sudah cukup baik dan lengkap 80.4 Menurut saya program rekreasi yang diselenggarakan

sudah cukup baik 88.6

X2.9.4 Setiap konflik yang terjadi di lingkungan kerja selalu diselesaikan dengan baik

83.4

3. SEDANG (SS+S <80%) X2.2.3 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama

untuk melanjutkan pendidikan 75.5

X2.4.3 Saya tidak pernah merasa khawatir terjadi kecelakaan karena sarana keselamatan kerja lengkap

75.0

86  

Lanjutan Tabel 8. KELOMPOK RESPON PERSENTASE SEDANG (SS+S <80%) X2.4.4 Pekerjaan saya menuntut kehati-hatian fisik dalam bekerja 63.4 X2.7.2 Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan

barang berharga milik lembaga 70.0

X2.7.3 Saya puas dengan sistem pension 75.7 X2.9.1 Menurut pendapat saya, Rektor selalu terbuka dalam

menyelesaikan konflik yang ada di dalam lingkungan kerja 73.6

X2.9.3 Saya dapat menyampaikan keluhan mengenai kondisi kerja yang ada kepada pimpinan unit saya setiap saat

76.8

X2.9.2 Proses dalam penyampaian keluhan sudah diatur dengan baik

77.3

Sumber : Tabel Distribusi Frekuensi Yang diolah, 2011 (SS=Sangat, S=Setuju, S=Setuju)

5.2.3. Perilaku Ekstra Peran (Organizational Citizenship Behavior).

Hasil distribusi frekuensi dari perilaku ekstra peran atau OCB pada umumnya

positif. Pada umumnya karyawan memiliki keinginan untuk membantu rekan kerja

untuk menyelesaikan pekerjaan yang ditunjukkan jumlah jawaban responden sebesar

92.8%. Konstruk first order altruism menunjukkan respon yang positif.

Respon positif dan sangat positif memberikan indikasi yang baik mengenai

perilaku ekstra peran karyawan UT. Hal ini berarti bahwa kesadaran karyawan

tentang berperilaku yang baik akan menunjang kemajuan unit dan organisasi. Dari

Tabel 9, sebanyak 75.5% responden memberikan respon sedang menyangkut

kemampuan mereka untuk mentolerir ketidaknyamanan di kantor. Ketidaknyamanan

bisa berasal dari rekan kerja yang tidak dapat bekerja sama dalam tim kerja yang ada

atau suasana kerja yang tidak kondusif. Tabel 9 memberikan indikasi awal dari

perilaku ekstra peran.

87  

Tabel 9 Respon positif untuk variabel perilaku ekstra peran KELOMPOK RESPON PERSENTASE 1. SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) Y.1.1 Saya selalu berusaha membantu orang lain yang

memiliki beban kerja berlebihan 92.8

Y1.1 Saya merasa mendapatkan sebuah pelajaran atau pengalaman dengan membantu pekerjaan rekan kerja

95.9

Y1.1 Saya akan menyelesaikan tugas sebelum waktu yang telah ditentukan

94.5

Y1.1 Saya akan menolong karyawan baru untuk mengenali lingkungan kerja yang baru

93.6

Y2.1 Saya tidak pernah berlama-lama ketika makan siang 92.3 Y2.2 Saya tidak pernah memperpanjang waktu istirahat 90.4 Y.2.3 Saya sering datang tepat waktu ke tempat kerja 90 Y3.2 Saya akan mendukung setiap kebijakan yang

dikeluarkan oleh tempat kerja saya 92.8

Y3.3 Saya akan selalu berusaha menyelesaikan tugas sebelum tenggat waktu

96.8

Y3.5 Saya selalu bersedia untuk bekerja sama dengan orang lain, agar pekerjaan dapat terselesaikan dengan baik

96.4

Y3.6 Saya selalu berkonsultasi dengan atasan dan rekan kerja jika terdapat masalah di kantor

98.2

Y4.1 Bila ada informasi baru, saya selalu memberitahukannya kepada rekan kerja saya

94.1

Y4.2 Saya menghadiri setiap pertemuan informal dan formal di kantor bila diundang

90.5

Y4.3 Saya suka mencari informasi yang berguna untuk memajukan organisasi kami

92.3

Y5.1 Saya merasa suka memakai seragam/baju yang diberikan lembaga/UT

91.8

Y5.2 Saya akan mengingatkan rekan kerja saya, jika ia melanggar peraturan di kantor

91.8

2. POSITIF (SS+S Antara 80-90%) Y.3.4 Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan

saya tidak diterima oleh rekan kerja 89.5

3. SEDANG ((SS+S <80%) Y1.4 Saya akan membantu mengerjakan tugas dari rekan

kerja yang absen 78.6

Y1.6 Saya akan membantu training karyawan baru walaupun tidak diperlukan

78.1

Y2.3 Saya dipuji oleh atasan karena kerja saya cepat 72.3 Y5.3 Saya adalah tipe orang yang dapat mentolerir

ketidaknyaman di kantor 75.5

Sumber : Tabel Distribusi Frekuensi Yang diolah, 2011 (SS=Sangat, S=Setuju, S=Setuju)

88  

Dari hasil wawancara lanjutan memberikan gambaran bahwa pada dasarnya

karyawan memiliki nilai OCB, namun pada prakteknya kadangkala masih

membutuhkan penjelasan tentang manfaat OCB bagi organisasi. OCB tidak saja

untuk kepentingan pribadi, tetapi juga untuk kemajuan unit kerja dan tim kerja.

5.3. Karakteristik Responden

Data penelitian yang disajikan bisa berupa deskriptif. Data deskriptif yang

diperoleh adalah untuk memberikan gambaran umum tentang data yang telah

diperoleh sebagai tambahan dalam memahami hasil penelitian. Responden dalam

penelitian ini adalah karyawan atau staf administrasi Universitas Terbuka sejumlah

220 karyawan. Responden diperinci berdasarkan jenis kelamin, usia, status,

pendidikan terakhir, golongan, dan masa kerja. Persentase karakteristik responden

berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan dan masa kerja dapat dilihat pada

Gambar 9 pada halaman selanjutnya. Rekapitulasi data responden dapat dilihat pada

Lampiran 5.

89  

Gambar 9. Persentase Karakteristik Responden

5.3.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Perbedaan jenis kelamin seringkali menunjukkan kemampuan kondisi bekerja

karyawan. Untuk pekerjaan yang menuntut kekuatan fisik lebih banyak didominasi

oleh pria, dan wanita menduduki posisi yang tidak dominan. Gambar 9 menunjukkan

90  

karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin. Responden sebagian besar adalah

pria sebanyak 126 orang (57%) dan wanita 94 orang (43%).

Untuk melihat hubungan jenis kelamin dengan kepemimpinan

transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran dapat melalui

pengolahan oneway anova. Pada hasil pengolahan Oneway Anova terlihat bahwa rata-

rata (Mean) persepsi kepemimpinan transformasional, tingkat kualitas kehidupan

kerja dan perilaku ekstra peran antara pria dan wanita dimana diuji pada taraf

signifikansi 0,05 dengan hasil yang diperoleh sebesar 0.099, 0.138, dan 0.374

(Lampiran 6). Hal ini berarti tidak ada beda persepsi jenis kelamin terhadap ketiga

variabel tersebut.

Hasil pengolahan descriptive (Lampiran 7) bahwa rata-rata (Mean)

kepemimpinan transformasional tidak berbeda antara wanita dengan pria, yaitu

rataan wanita sebesar 3.39 dan pria sebesar 3.50. Sedangkan rata-rata (Mean)

kualitas kehidupan kerja wanita adalah 3.50 dan pria adalah 3.42, sedangkan rata-rata

(Mean) perilaku ekstra peran pria dan wanita adalah sebesar 3.36 dan 3.42.

5.3.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Usia seseorang dapat memberikan dampak pada tanggung jawab yang

diembannya. Seseorang yang berusia lebih dewasa pada suatu lingkungan kerja akan

bertindak secara hati-hati terutama bila menyangkut pengambilan keputusan dan lebih

bertanggung jawab. Namun kondisi fisik karyawan yang berusia lebih muda akan

memberikan keuntungan tersendiri bila beban kerjanya menuntut kondisi fisik yang

prima. Karyawan yang berusia tua dapat membantu memberi petunjuk karena lebih

berpengalaman dibandingkan karyawan muda. Gambar 9 pada halaman sebelumnya

menunjukkan karakteristik reponden berdasarkan usia.

Sebagian besar responden berusia antara 40-49 atau sebanyak 98 orang

(44,5%). Karyawan yang berusia antara 20-29 tahun sebanyak 4,09%. Responden

yang berusia antara 20-29 tahun merupakan karyawan baru di Universitas Terbuka.

Pada hasil pengolahan Oneway Anova rata-rata (Mean) persepsi kepemimpinan

transformasional, tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran antara

pria dan wanita dimana diuji pada taraf signifikansi 0,05 dengan hasil yang diperoleh

91  

sebesar sebesar 0.230, 0.288 dan 0.072. Oleh karena probabilitas > 0.05 dengan

demikian tidak ada beda diantara ketiga variabel tersebut diantara kelompok usia

(Lampiran 6).

Pada Lampiran 7 Descriptives, rata-rata (Mean), perilaku ekstra peran terbesar

berada pada kelompok usia 20-29 thn, yaitu sebesar 3.55. Untuk rentang usia 30-39

thn rataannya 3.24, pada usia 40-49 thn sebesar 3.40, dan 50-60 thn rataannya 3.43.

5.3.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Tingkat pendidikan seseorang dipandang mampu mempengaruhi sikap,

pengambilan keputusan serta kemampuan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan

secara lebih efektif dan efisien. Dalam hal ini peneliti membatasi hanya pada

pendidikan formal yang pernah ditempuh oleh responden.

Berdasarkan tingkat pendidikan, responden dikelompokkan menjadi 6

kelompok, yaitu : Sekolah Dasar (SD), Sekolah Menengah Pertama (SMP), Sekolah

Menengah atas (SMA), Diploma, Sarjana, Pascasarjana. Sebagian besar responden

memiliki latar belakang pendidikan Diploma, yaitu sebesar 34% dari 220 responden,

kemudian diikuti dengan responden yang berpendidikan SMA sebanyak 29%,

Pascasarjana sebanyak 22% dan Sarjana sebanyak 12 % (Gambar 9).

Hubungan tingkat pendidikan terhadap kepemimpinan transformasional,

kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran maka dilakukan uji Anova

(Lampiran 6), bahwa didapatkan hasil bahwa p - value signifikansi di atas 0.05.

Dengan demikian karakteristik tingkat pendidikan tidak memberikan pengaruh yang

nyata berbeda terhadap ketiga variabel tersebut.

5.3.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan

Responden pada penelitian ini terbagi menjadi beberapa golongan yang

masing-masing golongan memiliki perbedaan tugas dan pekerjaan. Gambar 9 pada

halaman sebelumnya menunjukkan frekuensi yang muncul pada setiap golongan.

Sebagian besar responden berada pada golongan III, mulai dari IIIA hingga IIID. Hal

ini sesuai dengan tingkat pendidikan responden, yaitu Diploma, namun ada juga

responden tingkat pendidikan Sarjana yang berada pada golongan III.

92  

Pada hasil pengolahan Oneway Anova rata-rata (Mean) persepsi

kepemimpinan transformasional, tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra

peran antara pria dan wanita dimana diuji pada taraf signifikansi 0,05 dengan hasil

yang diperoleh sebesar 0.764, 0.437, dan 0.591. Oleh karena probabilitas > 0.05 hal

ini menunjukkan bahwa tidak ada beda persepsi berdasarkan golongan terhadap

ketiga variabel (Lampiran 6). Hasil pengolahan Descriptives menunjukkan Mean

untuk masing-masing golongan, yang tertinggi pada golongan I yaitu 3.50

(Lampiran 7). Sedangkan pada Tabel Deskriptif memperlihatkan rata-rata terbesar

(Mean) berada pada golongan IV, yaitu 3.41.

5.3.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Masa kerja seorang karyawan umumnya akan berkaitan dengan tingkat

loyalitasnya. Masa kerja yang tinggi akan memberikan banyak pengalaman kepada

karyawan serta mampu menterjemahkan visi dan misi organisasi dengan lebih baik.

Sebagian besar responden memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun. Karyawan

senior memiliki masa kerja selama 49 tahun, dan hanya 9,1% yang telah bekerja

kurang dari 6 tahun. Terlihat pada Gambar 9 merupakan karakteristik responden

berdasarkan masa kerja.

Pada hasil pengolahan Oneway Anova rata-rata (Mean) persepsi

kepemimpinan transformasional, tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra

peran antara pria dan wanita dimana diuji pada taraf signifikansi 0,05 dengan hasil

yang diperoleh sebesar 0.187, 0.353 dan 0.466 (Lampiran 6). Hasil pengolahan

Descriptives menunjukkan Mean untuk masa kerja 6 - 10 tahun sebesar 3.55.

(Lampiran 7).

5.4. Hasil Analisis Partial Least Square (PLS): Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran Karyawan

Metode analisis yang dilakukan untuk mengetahui bentuk dan besarnya

pengaruh konstruk laten independen (endogen) yaitu perilaku ekstra peran terhadap

konstruk laten dependen (eksogen) yaitu kepemimpinan transformasional dan kualitas

kehidupan kerja adalah menggunakan Partial Least Square (PLS) yang diolah dengan

93  

SmartPLS 2.0. Model hubungan ketiga variabel laten tersebut dengan indikator-

indikatornya dapat dilihat pada Gambar 10.

Konstruk yang digunakan dalam penelitian merupakan konstruk dengan

multidimensi. Konstruk terdiri dari dua jenjang konstruk yaitu konstruk first order

dan konstruk second order. Variabel utama dalam pengamatan adalah second order.

Sedangkan Konstruk first order merupakan variabel penegas dari konstruk second

order. Pada penelitian ini konstruk second order meliputi penerapan Kepemimpinan

Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life), dan Perilaku

Ekstra Peran (Organizational Citizenship Behavior) yang kemudian akan dipertegas

oleh beberapa konstruk first order. Sedangkan konstruk first order dipertegas dengan

beberapa indikator.

Setelah model dibentuk dengan menggunakan SmartPLS, dilakukan pengujian

kelayakan model. Pengujian kelayakan model dilakukan terhadap outer model dan

inner model. Evaluasi outer model dilakukan untuk mengevaluasi hubungan indikator

dengan konstruk first order. Sedangkan evaluasi inner model dilakukan untuk

mengevaluasi hubungan konstruk first order terhadap konstruk second order dan

mengevaluasi hubungan antar konstruk second order.

94  

Gambar10. Model Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran

(sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011)

95  

5.4.1. Evaluasi Outer Model Pada Konstruk First Order dengan Indikator Pada

Setiap Konstruk Second Order

Pada penelitian ini, bentuk hubungan multidimensi antara konstruk second

order, konstruk fisrt order, dan indikator-indikatornya terbentuk menjadi hubungan

reflektif. Setelah model dibentuk dengan menggunakan SmartPLS, dilakukan

pengujian kelayakan model. Gambar 10 dapat dilihat bahwa ada beberapa indikator

yg memiliki nilai factor loading rendah maka indikator harus di drop dengan tujuan

memperoleh kelayakan model. Indikator yang memiliki nilai faktor loading di bawah

0.5 dapat dilihat pada Tabel 10. Untuk konstruk first order pada indikator berbagi

pengalaman, dilakukan pengedropan. Karena setelah drop pertama kali Y3.6 nilainya

menjadi turun dari 0.538 menjadi 0.494. Oleh sebab itu dilakukan analisis PLS

kembali dan menghasilkan Gambar 11 (pada halaman selanjutnya).

Tabel 10. Indikator-indikator yang harus drop

Konstruk Second Order

Konstruk First Order Indikator

Kepemimpinan transformasional

Kharisma X1.1.1 Menekankan kejujuran dalam bekerja Memotivasi secara Intelektual

X1.3.2 improvisasi dalam bekerja X1.3.6 Menumbuhkan rasa untuk mencapai

prestasi terbaik Memberi Inspirasi X1.4.4 Perspektif berbeda

Kualitas Kehidupan Kerja

Keselamatan Kerja

X2.4.4 Prosedur keamanan bekerja

Keamanan Kerja X2.7.4 kehilangan pekerjaan Kesehatan Kerja X2.8.5 Menerapkan pola hidup sehat

Perilaku Ekstra Peran

Conscientiousness Y3.6 Berbagi pengalaman Y3.7 Berkonsultasi dengan atasan

Menurut Ghozaly (2006) bahwa untuk evaluasi outer model-refleksi dilakukan

berdasarkan 3 (tiga) kriteria yaitu convergent validity, discriminant validity, dan

composite reliability. Model yang sudah tergambar perlu di eksekusi/run lagi, untuk

menghasilkan loading faktor baru seperti terlihat pada Gambar 11.

96  

Gambar11. Model Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran

setelah beberapa indikator didrop (sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011)

97  

5.4.1.1. Convergent Validity (Reliabilitas Indikator)

Convergent validity dari measurement model dengan indikator refleksif

dapat dilihat dari nilai loading factor yang merefleksikan kekuatan interelasi

antara konstruk first order dengan indikator-indikatornya. Dari korelasi antara

score item/indikator dengan score konstruknya setelah di drop, maka factor

loading untuk first order sudah memenuhi convergent validity yaitu nilainya

semua diatas 0,50 (Gambar 11). Nilai convergent validity digunakan untuk

mengukur tingkat refleksi interelasi indikator terhadap konstruk first order.

Berdasarkan hasil analisis, pada Tabel 11 menunjukkan indikator-indikator yang

memberikan nilai interelasi terbesar dan terendah dalam menggambarkan

konstruk first ordernya.

Tabel 11. Nilai Refleksi Interelasi Indikator terhadap konstruk. First Order

Cons. Second Order Cons. First Order

Indikator Nilai Refleksi Interelasi tertinggi

Nilai Refleksi Interelasi Terendah

Kepemimpinan Transformasional

Kharisma X1.1.7 X1.1.2 Perhatian Individu X1.2.3 X1.2.4 Memotivasi secara Intelektual

X1.3.4 X1.3.3

Memberi Inspirasi X1.4.1 X1.4.3 Kualitas Kehidupan Kerja

Partisipasi karyawan X2.1.4 X2.1.1 Pengembangan karir X2.2.3 X2.2.5 Komunikasi X2.3.3 X2.3.1 Keselamatan kerja X2.4.3 X2.4.5 Kebanggaan X2.5.1 X2.5.3 Kompensasi yang layak X2.6.2 X2.6.5 Keamanan kerja X2.7.2 X2.7.3 Kesehatan kerja X2.8.3 X2.8.2 Penyelesaian konflik X2.9.2 X2.9.1

Perilaku Ekstra Peran

Altruism Y1.4 Y1.1 Civic virtue Y2.2 Y2.1 Conscientiousness Y3.3 Y3.1

Courtesy Y4.2 Y4.3 Sportmanship Y5.1 Y5.3 sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011

5.4.1.2.Discriminant validity

98  

Discriminant validity dari model pengukuran dengan indikator refleksif

dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi

konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya,

maka hal itu menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok

mereka lebih baik daripada ukuran pada blok lainnya. Pada Lampiran 11 menunjukkan bahwa nilai korelasi konstruk

kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja (QWL) dan perilaku

ekstra peran (OCB) dengan masing-masing indikatornya lebih tinggi dibanding

nilai korelasi antar konstruk lainnya, hal ini berarti seluruh konstruk memiliki

discriminat validity yang tinggi.

5.4.1.3.Composite Reliability

Pengujian selanjutnya adalah composite reliability dari blok indikator yang

mengukur konstruk. Suatu konstruk dikatakan reliable jika nilai composite

reliability di atas 0.60 (Ghozali, 2006). Berdasarkan hasil analisis PLS

menunjukkan bahwa nilai ρc pada semua outer model diatas 0.6 (Lampiran 8).

Hal ini menunjukkan bahwa outer model pada penelitian memiliki kestabilan dan

konsistensi internal indikator yang baik.

5.4.2. Evaluasi Model struktural atau Inner Model

Menilai inner model adalah mengevaluasi hubungan antar variabel laten

sebagai pengujian hipotesis. Model struktural dievaluasi dengan menggunakan

R-square untuk variabel endogen dan membandingkan thitung dengan tTabel (tTabel

pada tingkat kepercayaan 95% adalah 1.96). Hipotesis akan diterima jika thitung

lebih besar dari tTabel. Analisis path Coefficients dapat dilihat pada Lampiran 10.

Penelitian ini memiliki 2 (dua) konstruk laten eksogen yaitu konstruk

kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja. Sedangkan

konstruk laten endogen pada penelitian ini adalah perilaku ekstra peran. Pengujian

kelayakan inner model menurut Ghozaly (2006) berdasarkan dua kriteria yaitu

berdasarkan R-square pada konstruk second order untuk mengidentifikasi kategori

model dan path coefisien untuk pengujian hipotesis.

Konstruk laten yang digunakan dalam penelitian merupakan konstruk

dengan multidimensi. Konstruk laten terdiri dari dua jenjang konstruk yaitu

konstruk first order dan konstruk second order. Pengujian inner model dilakukan

99  

dengan dua tahap yaitu evaluasi model antara konstruk first order dengan

konstruk second order dan evaluasi model antar konstruk second order. Evaluasi

inner model antar konstruk second order adalah untuk mengevaluasi pengaruh

antar konstruk laten dan pengujian hipotesis. Sedangkan evaluasi inner model

antara konstruk first order dengan konstruk second order bertujuan untuk melihat

seberapa besar tingkat reflektif konstruk first order dalam menggambarkan

konstruk second order.

5.4.2.1. Evaluasi Inner Model Antara First Order dengan Second Order

Analisis model inner – reflective dilakukan antara konstruk first order

dengan konstruk second order. Pada penelitian ini, konstruk second order terdiri

dari sistem kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja, dan

perilaku ekstra peran yang direfleksikan melalui beberapa konstruk first order.

Berikut penjelasan mengenai tingkat reflektif konstruk first order terhadap

konstruk second order:

a. Kepemimpinan transformasional direfleksikan melalui konstruk first order

yaitu kharisma, perhatian individu, memotivasi secara intelektual, dan memberi

inspirasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kharisma memiliki tingkat

refleksi interelasi terbesar dalam menggambarkan kepemimpinan

transformasional dengan nilai loading factor sebesar 0.888. Selanjutnya diikuti

oleh perhatian individu (0.884), memberi inspirasi (0.814), memotivasi secara

intelektual (0.784).

Data di atas menunjukkan bahwa karyawan merasakan adanya bentuk

kepemimpinan transformasional dari pemimpin yang ditunjukkan oleh faktor-

faktor disebut di atas.

b. Kualitas kehidupan kerja direfleksikan melalui konstruk first order partisipasi

karyawan, pengembangan karir, komunikasi, keselamatan kerja, kebanggaan,

kompensasi yang layak, keamanan kerja, kesehatan kerja, penyelesaian konflik.

Hasil penelitian untuk konstruk second order ini menunjukkan bahwa

kebanggaan memiliki tingkat refleksi interelasi terbesar dengan nilai loading

faktor 0.748. selanjutnya diikuti oleh pengembangan karir (0.672), keselamatan

kerja (0.668), kompensasi (0.649), komunikasi (0.645), penyelesaian konflik

(0.615), partisipasi (0.608), keamanan kerja (0.580), dan kesehatan kerja

100  

(0.528). Hasil ini mengindikasikan bahwa organisasi sebenarnya telah

melaksanakan hal-hal yang tercantum dalam dimensi kualitas kehidupan kerja.

Penyediaan kesempatan yang sama dalam pendidikan lanjut membuat

karyawan merasakan adanya kebutuhan akan pengenbangan karir yang jelas di

dalam organisasi.

c. Perilaku ekstra peran direfleksikan melalui konstruk first order Altruisme,

Civic virtue, Conscientiousness, Courtesy, dan Sportmanship. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa Conscientiousness memiliki tingkat refleksi interelasi

terbesar dalam menggambarkan perilaku ekstra peran yang dibuktikan dengan

nilai loading factor sebesar 0.821 diikuti oleh Altruisme sebesar 0.819, Civic

virtue sebesar 0.758, Courtesy sebesar 0.738 dan Sportmanship 0.564. Hasil

ini dapat diartikan bahwa karyawan mampu melaksanakan peran di luar peran

pekerjaan wajibnya atau disebut sebagai perilaku ekstra peran. Perilaku

tersebut tidak saja dilakukan untuk kepentingan pribadi, melainkan juga demi

kemajuan bersama unit kerja.

5.4.2.2. Evaluasi Inner Model Antar Second Order

Lampiran overview lengkap (Lampiran 8) menunjukkan bahwa R-Square

kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja terhadap perilaku

ekstra peran (OCB) sebesar 0.3707. Artinya variabilitas konstruk OCB yang dapat

dijelaskan oleh variabilitas kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan

kerja sebesar 37%, sedangkan 63% dijelaskan oleh variabel lain di luar yang

diteliti. R-Square dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12. R-Square kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran

AVE Composite Reliability R Square KEPEMIMPINAN 0.2445 0.8699 0 OCB 0.21 0.8518 0.3707 QWL 0.1537 0.8805 0.55

Sumber : pengolahan data primer – Algoritma smartPLS, 2011

Hasil penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja

dipengaruhi secara positif oleh kepemimpinan transformasional. R-Square pada

kualitas kehidupan kerja sebesar 0.55. Artinya, kontribusi penerapan

kepemimpinan transformasional terhadap kualitas kehidupan kerja karyawan

sebesar 55% dan sisanya sebesar 45% dipengaruhi oleh faktor lain antara lain

101  

Menurut Ghozali (2006) bahwa Hasil R-Square sebesar 0.67, 0.33 dan

0.19 untuk konstruk laten endogen dalam model struktural, masing-masing

mengindikasikan bahwa model “baik”, ”moderat”, dan “lemah”. Berdasarkan

teori tersebut dan nilai R-Square pada konstruk laten menunjukkan bahwa

kategori model yang diterangkan termasuk ke dalam model yang moderat.

Pengujian hipotesis dilakukan dengan melihat analisis bootstraping pada

path coefficients, yaitu dengan membandingkan nilai thitung dengan tTabel. Jika nilai

T hitung lebih besar dibandingkan dengan t Tabel sebesar 1.96 maka perumusan

hipotesis diterima. Hasil analisis path coefficients dapat dilihat pada Lampiran 10.

Hipotesis 1: Terdapat Pengaruh Signifikan Kepemimpinan

Transformasional

terhadap Perilaku Ekstra Peran (OCB)

Pada Lampiran 10 dan Gambar 11 (pada halaman sebelumnya) diperoleh

bahwa koefisien parameter antara Kepemimpinan Transformasional dengan OCB

sebesar 0.2261menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional

berpengaruh secara positif terhadap perilaku ekstra peran (OCB). Artinya

penerapan kepemimpinan transformasional tidak diikuti peningkatan perilaku

ekstra peran yang berarti.

Hasil analisis path coefficients menunjukkan bahwa penerapan

kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

perilaku ekstra peran. Hal ini dapat dilihat dari nilai T Statistik (T hitung) sebesar

1.2022 lebih kecil dari tTabel ( 1.96) pada selang kepecayaan 95% . Maka

pengujian hipotesis ditolak.

Hipotesis 2: Terdapat Pengaruh Signifikan Kepemimpinan

Transformasional

terhadap Kualitas Kehidupan Kerja (QWL)

Pada Lampiran 10 dan Gambar 11 (pada halaman sebelumnya) diperoleh

bahwa koefisien parameter antara Kepemimpinan Transformasional dengan QWL

102  

sebesar 0.7416, menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional

berpengaruh secara positif terhadap kualitas kehidupan kerja (QWL).

Pengujian hipotesis kedua diterima karena pada hasil analisis diperoleh

bahwa thitung = 11.0152 lebih besar dibanding tTabel = 1.96 (Lampiran 8). Hal ini

menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional di UT

berpengaruh positif secara signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja karyawan.

Hipotesis 3: Terdapat Pengaruh Signifikan Kualitas Kehidupan Kerja

(QWL) terhadap Perilaku Ekstra Peran (OCB).

Pada Lampiran 10 dan Gambar 11 (pada halaman sebelumnya) diperoleh

bahwa koefisien parameter antara QWL terhadap OCB sebesar 0.4219  yang

berarti bahwa Kualitas Kehidupan Kerja berpengaruh positif terhadap Perilaku

Ekstra Peran (OCB). Hal ini berarti semakin baik kulitas kehidupan kerja atau

QWL di dalam organisasi, perilaku ekstra peran karyawan akan meningkat.

Pengujian hipotesis satu diterima karena pada hasil analisis diperoleh

bahwa thitung = 2.2617 lebih besar dibanding tTabel = 1.96 (Tabel Lampiran 8). Hal

ini menunjukkan bahwa Kualitas Kehidupan kerja berpengaruh positif secara

signifikan terhadap Perilaku Ekstra Peran.

5.5. Pembahasan Hasil Penelitian

Secara keseluruhan kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh

pimpinan mampu mendorong karyawan bekerja lebih efektif. Hal lain yang

ditemukan adalah karyawan merasa telah berperilaku di luar kewajiban atau tugas

semata yang disebut dengan perilaku ekstra peran. Namun dalam penelitian ini

diperoleh temuan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh

secara signifikan terhadap perilaku ekstra peran.

Penelitian ini mendukung hasil temuan penelitian dari Pareke (2004),

bahwa OCB tidak saja dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional, tetapi

ada konstruk lain yang juga mempengaruhinya. Motivasi kerja, kepuasan kerja,

komitmen organisasional adalah konstruk yang mendorong seseorang

memperlihatkan OCB di dalam pekerjaannya. Namun penelitian ini tidak sejalan

dengan penelitian Kaihatu dan Rini (2007), yang menghasilkan kesimpulan bahwa

kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap OCB

dengan dimediasi oleh kualitas kehidupan kerja.

103  

Selain kepemimpinan transformasional, OCB sendiri merupakan variabel

yang dipengaruhi oleh banyak faktor. Salah satunya budaya lokal dimana praktek

OCB itu dilakukan. Dalam penelitian ini, yang dimaksud adalah konteks global

dan lokal. Budaya kolektif dan individualis menjadi faktor penting yang tidak

dapat dipisahkan dari OCB. Budaya timur yang menganut kolektif tentu akan

berbeda hasilnya bila diukur dengan konstruk budaya individual. Penelitian

mengenai OCB dalam konteks barat lebih banyak daripada budaya lokal, sehingga

konstruk pertanyaan masih mengadopsi budaya individual.

Pada konteks penelitian yaitu di UT, perilaku keanggotaan organisasi tidak

dapat dipaksakan, tetapi mampu memberikan kontribusi bagi perkembangan

produktifitas. Jika staf administrasi memiliki OCB di UT, maka pimpinan akan

menurunkan perilaku untuk mengendalikan stafnya. Sebaliknya, jika karyawan

tidak atau kurang menunjukkan perilaku ekstra peran, maka pekerjaan pimpinan

akan bertambah salah satunya adalah memperbaiki perilaku stafnya untuk

berperilaku lebih baik. Perilaku ekstra peran tersebut tidak akan mempengaruhi

karyawan dari segi financial secara langsung, dan tidak mendapat sanksi jika tidak

melakukan, namun pimpinan akan melihat sikap yang baik dari mereka melalui

OCB sehingga hal itu akan memberikan nilai positif dari pimpinan terhadap

karyawan. Hal tersebut bisa saja memberi dampak pada penambahan tugas dan

tanggung jawab yang secara tidak langsung akan berhubungan dengan financial

karyawan.

Dalam penelitian ini, faktor ketidaktahuan karyawan atas perilaku ekstra

peran dapat menjadi sebab mengapa kepemimpinan transformasional tidak terlalu

berpengaruh secara signifikan terhadap OCB. Bila dikaitkan antara gaya

kepemimpinan transformasional dan perilaku karyawan, berikut ini pendapat dari

Podsakoff et al (2000), Bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan

faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di

mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan

kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik di dalam organisasi.

Dari hasil penelitian terungkap bahwa karyawan akan bekerja dengan baik

karena telah memahami tanggung jawab yang diembannya. Dari hasil analisis

kuesioner juga diperoleh gambaran bahwa pimpinan mampu menunjukkan

104  

kharisma di hadapan seluruh karyawan. Pimpinan juga mampu memotivasi dan

menginspirasi orang dengan membantu anggota kelompok untuk melihat

pentingnya sebuah tugas.

Secara nyata ditunjukkan oleh pimpinan dengan memberi teladan dalam

melaksanakan pekerja secara efisien dan efektif. Walaupun oleh sebagian

karyawan hal itu dianggap sebagai perfeksionis, namun sebagaimana teori yang

dikemukakan oleh Bass dan Avilio bahwa kepemimpinan transformasional

memberikan keuntungan yaitu karyawan lebih kreatif, lebih tahan terhadap stres,

lebih fleksibel, dan lebih terbuka terhadap perubahan.

Hal itu sesuai dengan pedoman untuk kepemimpinan transformasional

menurut Yukl (2001), diantaranya :

• Menyatakan visi yang jelas dan menarik

• Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai

• Bertindak secara rahasia dan optimistis

• Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut

• Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-

nilai penting

• Memimpin dengan memberikan contoh

• Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi itu

Dampak yang bisa terlihat di organisasi jika pemimpin menunjukkan

perilaku kepemimpinan transformasional adalah adanya transformasi atau

perubahan organisasi itu sendiri. Perubahan yang cepat atau drastis terjadi pada

tiga faktor, yaitu struktur organisasi, proses manajemen, dan kultur organisasi. Di

UT telah melakukan perombakan struktur demi efisiensi pekerjaan. Misalnya

adalah penggabungan 2 unit atau lebih, contohnya unit P2M2, studio, pusat

Komputer, dan pusat pengujian menjadi satu unit yaitu LPBAUSI (Lembaga

Pengembangan Bahan Ajar, Ujian, dan Sistem Informasi).

Said (2006) menjelaskan bahwa perubahan akan terjadi pada bagian

terdekat, jadi jika kepemimpinan transformasional diterapkan di perguruan tinggi

(misalnya rektor) maka faktor terdekat bisa jadi Purek I,II,III dan IV serta pejabat

struktural akan mengalami perubahan. Perubahan yang dimaksud adalah

transformasinya perilaku karyawan organisasi dalam berfikir dan beraktifitas. Bila

105  

kepemimpinan transformasional tinggi, dapat dilihat dari salah satu indikator

seperti komitmen karyawan. Bila persepsi karyawan terhadap kepemimpinan

transformasional tinggi, maka karyawan akan memiliki komitmen yang kuat,

sebaliknya bila kepemimpinan transformasional rendah komitmen mereka bisa

berubah menjadi rendah.

Pada penelitian ini, altruism dinyatakan dengan pernyataan 67 (Y1).

Walaupun banyak yang menjawab setuju dengan respon positif, namun ada 20%

tidak setuju. Dengan wawancara lanjutan, diketahui ada persepsi yang berbeda

mengenai perilaku altruisme. Karyawan memandang beragam, namun pada

intinya bahwa karyawan akan membantu rekan kerja yang tidak masuk kerja bila

alasannya adalah bukan karena faktor kesengajaan, seperti bolos kerja. Alasan

yang setuju adalah hal ini bagus karena untuk menjamin kelangsungan dan

kelancaran pekerjaan, bersifat urgent. atau juga karena merupakan tugas dari

atasan, maksudnya pelimpahan tugas karena sesuatu hal sudah mendapat ijin

atasan. Sedangkan alasan tidak terlalu setuju karena bila masih bisa ditunda

hingga rekan kerja masuk, maka hal itu tidak perlu dilakukan, dan alasan tidak

berani membuka file rekan kerja.

Untuk P69 (Y1) yaitu dinyatakan dengan membantu training rekan kerja

walaupun tidak diperlukan, responden menjawab setuju sebesar 69.5%. Tetapi

respon yang tidak setuju sebesar 20%. Rata-rata responden menjawab akan

membantu training walau tidak diperlukan. Sedangkan kekurang setujuan

responden disebabkan persepsi bahwa seseorang yang membantu training

haruslah karyawan yang paham dengan bidang kerjanya atau ahli di bidangnya.

Selain itu, alasannya harus jelas misalnya berapa lama training itu berlangsung,

serta memahami bidang kerjanya. Bila sesuai dengan pekerjaan responden maka

akan sukarela membantu karyawan baru.

Sportmanship atau sikap sportif dan positif dinyatakan oleh P73 (Y3). Pada

umumnya respon karyawan adalah positif yang terlihat dari besarnya prosentase

setuju yaitu 61.8%. Tetapi sebagian responden tidak setuju dengan pernyataan ini.

Mereka memang mendapat pujian dari atasan langsung bila pekerjaannya selesai

sebelum waktunya atau lebih cepat dari waktu yang ditentukan. Tetapi menurut

sebagian responden bentuk pujian tersebut tidak akan mempengaruhi output

106  

mereka. Hal ini disebabkan tidak ada imbalan atau reward bila mereka

menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari jadwal. Tidak semua karyawan merasa

bahwa memang harus ada imbalan atas sesuatu pekerjaan yang memang

seharusnya dikerjakan. Responden merasa bila pekerjaannya selesai sebelum

waktunya akan mendapat perhatian pimpinan, misalnya dipuji atasan, namun hal

ini tidak terkait dengan reward (materi). Artinya tidak semua pekerjaan diukur

dengan besaran materi.

Pada P85 (Y5) merujuk pada Courtesy, responden menyatakan setuju

dengan pernyataan tersebut sebesar 60%, tetapi 21% menyatakan tidak setuju.

Menurut pencarian fakta lebih lanjut melalui wawancara kepada beberapa

responden, sebagian menjawab bahwa mereka dapat mentolerir ketidaknyamanan

di kantor, hal ini tergantung suasana hati. Karena yang harus ditolerir adalah hal-

hal yang sama, maka dibutuhkan kesabaran yang lebih banyak. Dalam kasus ini

lebih pada faktor individu atau rekan kerja yang menyebabkan tidak nyaman di

lingkungan kerja. Ketidaknyamanan bukan disebabkan oleh lingkungan fisik

semata.

Penelitian ini juga menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan antara

kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja karyawan. Hal ini

ditunjukkan dengan nilai kontribusi kepemimpinan transformasional sebesar 60%

terhadap kualitas kehidupan kerja. Sedangkan kualitas kehidupan kerja juga

mempengaruhi OCB sebesar 19%.

Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian Kaihatu dan Rini (2007),

bahwa kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor yang

berkontribusi pada penciptaan kualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life

(QWL). Semakin tinggi pimpinan menunjukkan peran dalam kepemimpinan

transformasional maka kualitas kehidupan kerja akan meningkat.

Indikator-indikator dari kualitas kehidupan kerja yang banyak mendapat

perhatian responden adalah pengembangan karir, termasuk di dalamnya pelatihan

dan pengembangan karir. Khusus pada point pelatihan, responden merasa kurang

mendapat kesempatan yang sama. Namun dari hasil pendalaman informasi

melalui wawancara kepada responden, ternyata faktanya adalah bahwa mereka

merasa kurang mendapat pelatihan dibandingkan dengan staf akademik.

107  

Dari hasil pengumpulan informasi lebih lanjut diperoleh pula adanya

responden masih merasa kurangnya perhatian kepada mereka dalam hal

kesempatan yang sama melanjutkan pendidikan bagi staf administrasi. Karyawan

merasa seperti tidak diberi kesempatan untuk melanjutkan pendidikan yang lebih

tinggi. Namun data yang diperoleh peneliti dari Pusat pengembangan SDM,

karyawan diberikan kebebasan untuk melanjutkan pendidikannya. Namun untuk

saat ini atau sejak 2 tahun terakhir memang ada beberapa persyaratan yang harus

ditempuh staf administrasi bila ingin melanjutkan pendidikannya. Salah satunya

adalah lolos Tes Potensi Akademik (TPA), dengan skor tertentu.

Kualitas kehidupan kerja memiliki pengaruh yang positif secara signifikan

terhadap Perilaku Ekstra Peran karyawan. Penerapan indikator QWL seperti

partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi,

kesehatan kerja, keselamatan kerja, kompensasi yang layak dan kebanggaan,

berpengaruh kepada perilaku ekstra peran. Sebuah lingkungan kerja yang

berorientasi QWL memiliki ciri-ciri seperti, kondisi kerja yang aman, sehat,

nyaman, waktu kerja yang luwes, adanya relasi dan hubungan yang baik diantara

rekan kerja dan atasan, dan juga fasilitas kerja yang mendukung (Riady, 2007). Di

UT beberapa hal yang disebutkan telah dirasakan oleh karyawan.

Hal ini sejalan dengan pendapat wibowo 2009, bahwa lingkungan dengan

quality of work life tinggi ditandai oleh karakteristik, salah satunya yaitu pekerja

mendapatkan informasi lengkap tentang pengembangan dalam organisasi. Poin ini

sejalan dengan indikator dari perilaku ekstra peran, yaitu Courtesy, karyawan

mengikuti perubahan-perubahan dan perkembangan dalam organisasi. Hasil akhir

dari perilaku tersebut diharapkan dapat mempengaruhi keefektifan organisasi serta

dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan

mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan bahwa organisasi

merupakan tempat bekerja yang lebih menarik (Podsakoffet al. 2000).

5.6. Implikasi Manajerial

Dalam konteks pendidikan jarak jauh sebagaimana keberadaan UT,

dimana operasionalisasinya mencakup skala nasional dan global, menuntut adanya

perubahan dan ruang bagi pemimpin transformasional sebagai agen perubahan

untuk mengedepankan visi yang kuat kepada karyawan. Dalam rangka menuju

108  

keberhasilan, pendidikan jarak jauh harus dengan jelas merumuskan perubahan

tersebut. Hal ini merupakan tantangan bagi pemimpin transformasional tidak saja

di UT, namun juga di seluruh institusi pendidikan jarak jauh (distance education).

Langkah tersebut dilakukan untuk memotivasi karyawan (Bainbridge, 2011).

Dari hasil pembahasan di atas, terangkum beberapa hal mengenai

kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja serta perilaku ekstra

peran.

1. Kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional telah diterapkan di UT yang secara tersirat

melalui berbagai indikatornya. Kepemimpinan transformasional bersumber

pada ide ‘perubahan’. Kepemimpinan trasformasional dilakukan dengan cara

menunjukkan kepada tim apa yang bisa mereka capai dengan sebuah

‘perubahan’. Karena ditekankan bahwa segala sesuatu penuh dengan

ketidakpastian dan perubahan. Oleh karena itu tim yang tidak bisa berubah

akan kalah Getol (2010). Seorang pemimpin transformasional akan lebih

perhatian pada perubahan, perbaikan dan peningkatan kualitas dan

kemampuan SDMnya sehingga akan berdampak langsung kepada prestrasi

karyawan. Dari hasil penelitian dan wawancara, menunjukkan bahwa

kehadiran pimpinan mampu memberi semangat dan memberi dukungan pada

pencapaian pekerjaan yang sistematis serta efektif. 2. Kualitas Kehidupan Kerja

Dalam rangka mencapai efektifitas sumber daya manusia, dibutuhkan suasana

kerja yang mendukung karyawan. Kenyamanan serta kebutuhan akan

lingkungan kerja dapat diperoleh bila kualitas kehidupan kerja pun baik. Pada

prakteknya dimensi-dimensi dari kualitas kehidupan kerja telah dilaksanakan

di dalam organisasi. Namun ada beberapa hal yang masih perlu mendapat

perhatian pimpinan, salah satunya adalah sosialisasi pendidikan lanjut.

Walaupun kesempatan untuk hal tersebut sangat terbuka bagi seluruh

karyawan, namun karyawan belum memahami adanya peraturan baru tentang

hal tersebut. Maka diperlukan bentuk sosialisasi atas peraturan atau informasi

yang jelas kepada seluruh karyawan agar tidak terjadi salah persepsi

mengenai hal tersebut.

109  

3. Perilaku Ekstra Peran Pada umumnya karyawan mampu menunjukkan perilaku ekstra perannya di

dalam usaha membangun kerja sama yang baik dalam tim. Hal ini

diGambarkan secara jelas dalam perilaku mereka yang bersedia membantu

rekan kerja bila mengalami kesulitan atau memiliki beban kerja berlebih.

Mereka melakukan hal itu untuk meningkatkan efektifitas kerja tim dan

kemajuan unit. Saling berbagi pengalaman dan informasi kepada rekan kerja

merupakan perilaku di luar ekstra peran.

Persaingan global dan era keterbukaan saat ini menjadikan organisasi

harus memiliki sumber daya manusia yang tangguh dan berkualitas. Globalisasi

menuntut organisasi untuk cepat dalam menangkap peluang yang ada. Universitas

Terbuka sebagai organisasi pendidikan yang beroperasi di seluruh Indonesia dan

global membutuhkan dukungan sumber daya manusia yang efektif melalui tim

kerja yang mampu bergerak luwes. Melalui kepemimpinan yang mampu

memberikan nilai tambah, pemimpin dapat mentransformasikan berbagai ide

perubahan ke arah positif. Kepemimpinan transformasional tersebut akan

memotivasi karyawan untuk mencapai keberhasilan sesuai visi organisasi.

5.7. Implikasi Kebijakan

Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif terhadap

kualitas kehidupan kerja melalui empat faktor kepemimpinan transformasional,

yaitu karisma, perhatian individu, memotivasi secara intelektual, dan memberi

aspirasi. Seorang pemimpin yang menunjukkan karismanya

mengimplikasikan perubahan radikal dalam strategi dan budaya organisasi. Pada

banyak penelitian tentang karisma pemimpin didapat suatu kesimpulan bahwa

pemimpin yang berkarisma tidak perlu mencapai perubahan besar dalam

organisasi (Yukl, 2010). Penelitian tersebut menemukan bahwa perubahan yang

berhasil biasanya dihasilkan dari proses kepemimpinan transformasional, bukan

dari tindakan seorang pemimpin yang karismatik.

Bila ditarik kesimpulan dari hasil penelitian ini, karisma memiliki

pengaruh tinggi terhadap kualitas kehidupan kerja karena karisma berperan dalam

pembentukan image atau citra diri pemimpin. Karisma yang muncul mampu

memberikan kenyamanan karyawan dalam bekerja, menciptakan suasana

110  

lingkungan kerja yang baik. Bentuk kepemimpinan seorang pemimpin bukan

semata ditujukan bagi pembentukan citra diri, namun sebagai perwujudan karakter

pribadi yang dituangkan dalam proses pemimpin sebuah organisasi. Bagi sebuah

organisasi yang menuju kearah perubahan, tentunya lebih baik bila keempat

elemen dari kepemimpinan transformasional tersebut dapat diwujudkan oleh

pemimpin.

Selain itu hal yang paling dapat dirasakan oleh karyawan adalah perhatian

kepada bawahan. Artinya kepemimpinan transformasional akan lebih

menunjukkan pengaruh signifikan terhadap perilaku ekstra peran bila pimpinan

memberikan penilaian positif atas diri karyawan bila mereka melakukan tindakan

di luar peran dan tugas semata. Walaupun hal itu tidak berkorelasi langsung secara

financial namun bila karyawan mengetahui manfaat dari nilai positif diharapkan

akan lebih banyak karyawan yang bekerja tidak semata berdasarkan perannya.

Pemimpin perlu memperhatikan faktor-faktor kualitas kehidupan kerja

quality of work life (QWL). Kepuasan atas kualitas kehidupan kerja menurut

Cascio (2006) terdiri dari partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian

konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, keamanan kerja,

kompensasi yang layak, dan kebanggaan. Walaupun konsep kualitas kehidupan

kerja tidak dipahami, namun dalam pelaksanaannya karyawan telah merasakan ke

sembilan faktor tersebut dalam lingkungan kerja.

Berkaitan dengan kurang puasnya karyawan terhadap pendidikan lanjut,

UT dapat membuka kesempatan belajar yang lebih luas kepada staf administrasi.

Staf dapat diarahkan untuk mencari beasiswa di luar UT. Dengan informasi

beasiswa dari luar UT yang banyak, maka staf dapat memiliki kesempatan yang

lebih besar untuk studi lanjut.

Produktifitas karyawan tidak semata diukur dari hasil atau output

pekerjaan semata, namun dari perilaku yang mampu menunjukkan peran yang

lebih dari tugas pokoknya atau disebut juga perilaku ekstra peran. Dari hasil

penelitian menunjukkan bahwa karyawan dapat melakukan peran tersebut melalui

5 faktor, yaitu altruism, civic virtue, conscientiousness, courtesy dan

sportsmanship.

111  

Karakteristik pekerjaan yang sangat beragam di UT memungkinkan

karyawan untuk saling berinteraksi di antara unit. Bentuk interaksi yaitu saling

memberikan bantuan kepada rekan kerja. Perilaku ekstra peran yang dilakukan

antara lain menolong rekan kerja yang berlebihan tugas. Perilaku ini dapat

membantu mengefisienkan penggunaan sumberdaya organisasional untuk tujuan-

tujuan produktif.

Agar dalam kehidupan kerja dapat tercipta lingkungan kerja yang

kondusif, serta mampu mendorong karyawan untuk lebih berperan secara extra

role sebaiknya pemimpin lebih menunjukkan perhatian kepada individu atau tim

yang terlibat dalam suatu pekerjaan. Perhatian dari pimpinan akan mendorong

produktifitas yang baik dari karyawan dan produktifitas keryawan secara tidak

langsung akan tercipta dari suatu perilaku ekstra peran (Podsakoff et al. 2000).

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan

Hasil dari penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh signifikan terhadap

perilaku ekstra peran. 2. Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kualitas

kehidupan kerja. 3. Kualitas kehidupan kerja memiliki pengaruh signifikan terhadap perilaku

ekstra peran.

6.2. Saran

Berikut ini saran yang dapat diberikan:

1. Bagi pimpinan di UT dapat mempertahankan kepemimpinan

transformasional dan memberikan pemahaman tentang perilaku ekstra

peran sehingga mereka dapat lebih menunjukkan sikap saling membantu.

2. UT hendaknya melakukan peninjauan kembali terhadap penerapan QWL

selama ini, salah satunya pada indikator pelatihan dan pendidikan dengan

112  

memberikan beasiswa yang lebih banyak agar karyawan dapat merasakan

manfaat positif dari penerapan QWL.

3. Perlu dilakukan penelitian lanjutan dengan mempertimbangkan cakupan

obyek penelitian yang lebih luas, agar lebih dalam menggali faktor-faktor

yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan

kerja maupun perilaku ekstra peran.

113  

DAFTAR PUSTAKA Abdullah, A. 2008. Hubungan Kepemimpinan dan Motivasi Kerja dengan Kinerja

Pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Siak [tesis]. Bogor: Program Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

Aldag, R and Reschke, W. 1997. Employee Value Added: Measuring Discretionary Effort and Its Value To The Organization. Center for Organization Effectiveness, Inc. 608/833-3332: 1-8 . www.proquest.com. [8 Juni 2011].

Anjani, N and Mu.S. 2010. Constructs of Quality of Work Life– A Perspective of Textile and Engineering Employees. Asian Journal Of Management Research. www.proquest.com. [12 Juni 2011].

Avolio, B.J. and Bass B.M. 1995. Individual Consideration Viewed At Multiple Levels Of Analysis: A Multi-Framework For Examining The Diffusion Of Transformational Leadership. Leadership Quarterly, 6, 188-218. http://www.mlq.com.au [10 April 2011].

Avolio, B.J. and Bass B.M. 2006. Multifactor Leadership Questionnaire Feedback Report http://www.mlq.com.au [12 April 2011].

Bainbridge, S.2011. Transformasional Leadership in Distance Education. http://susanbainbridge-author.blogspot.com/2011/06/transformational-leadership-in-distance.html [ 8 Desember 2011].

Cascio, W.F. 2003. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits. (6th ed). New York: McGraw-Hill.

Cheung, Yue-Lok Francis and Catherine So-Kum Tang. 2009. Quality of Work Life as a Mediator Between Emotional Labor and Work Family Interference. Journal of Business and Psychology. New York: 3:245. http://proquest.umi.com/ [ 8 Desember 2010].

Davis, R.F. 2007. Female Transformational Leader Characteristics: An Exploratory Investigation [Dissertation]: Capella University. www.proquest.com [30 Maret 2010].

Getol,G. 2010. Good Leadership vs Bad Leadership. Elex Media Computindo, Gramedia. Jakarta.

Ghazaly.I dan SET, Fuad. 2005. SEM, Teori, Konsep dan Aplikasi LISREL 8.50. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.

Ghozali, I. 2006. Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

114  

Harsiwi Th. Agung M. dan Pidekso, Yulius Suryo. 2001. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin. Jurnal Bisnis dan Ekonomi 5 (1). Juni. Program Pascasarjana Universitas Atmajaya Yogyakarta.

Husnawati, A. 2006. Analisis Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen dan Kepuasan Kerja sebagai Intervening Variabel. (Studi Pada PERUM Pegadaian Kanwil VI Semarang). [Tesis]. Undip Semarang. www.proquest.com [16 Juni 2010].

Idris, K. Beh L. R. Che, and J. Uli. 2006. Quality of Work Life: Implications of Career Dimensions. Journal of Social Sciences. 2.2: 61-67. www.proquest.com [30 Maret 2011].

Istijanto. 2006. Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Ivancevich.1999. Organizational Behavior and Management. Mcgraw-hill-5th edition. New York

Jiao, C.David A. R. Kai Z. 2011 Leadership and Organizational Citizenship Behavior: OCB-Specific Meanings As Mediators. Behavioral Science Journal of Business and Psychology. 26.1: 11-25.

Jeanine, P.L. 2007. Investigating The Distinctions between Transformational and Servant Leadership [Dissertation]: Regent University.

Juanda B. 2007. Metode Penelitian Ekonomi dan Bisnis. IPB Press, Bogor.

Kaihatu, T.S dan Rini W.A. 2007. Kepemimpinan Transformasional dan Pengaruhnya terhadap Kepuasan atas Kualitas Kehidupan Kerja, Komitmen Organisasi, dan Perilaku Ekstra Peran: Studi pada Guru-Guru SMU di Kota Surabaya. Jurnal Manajemen dan Kewirausahan. 98 (1): www.proquest.com [11 Februari 2011].

Karim, M. 2009. Perilaku Kepemimpinan Transformasional: Studi Perilaku tentang Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation dan Individual Consideration Kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim-Malang. [Tesis]: UIN Maulana Malik Ibrahim. http://lib.uin-malang.ac.id/files/thesis/fullchapter/07920012.ps [ 20 September 2011].

Kumar, K and Bakhshi, A. 2005. Linking The ‘Big Five’ Personality Domain to Organizational Citizenship Behavior. International Journal of Organizational Behavior 14 (1), 14-25. www.proquest.com [11 Februari 2011].

115  

Kossen, S. 1993. Aspek Manusiawi dalam Organisasi. (Terjemahan). Ed.ke-3. Penerbit Erlangga.

KOMPAS, Senin 3 Okt.2011. Pendidikan Jarak Jauh Bisa Jadi Solusi.

Konovsky, M.A, and Pugh. D.S. 1994. Citizenship Behavior and Social Exchange: The Academy of Management Journal 37 (3). June 1994. pp. 656-669. http://www.jstor.org/stable/256704 [ 8 Januari 2012].

Lievens, F. Pascal.V.G and Pol, C. 1997. Identification of Transformational Leadership Qualities: An Examination of Potential Biases. European Journal of Work and Organizational Psychology, 6 (4),415-430.University of Ghent, Belgium. www.proquest.com [12 Februari 2011].

Mangkuprawira, S. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Jakarta.

Mills, E. G . 2007 Transformational Leadership and Employee Retention: An Exploratory Investigation of the Four Characteristics [Dissertation]: Capella University. www.proquest.com [14 Februari 2011].

Mearaj, Ali. 2010. Organizational Citizenship Behavior (OCB) Inside Bahraini Organizations [Theses]: Open University. Universiti Terbuka Malaysia www.proquest.com [12 Februari 2011].

Meirawan, D. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen Pendidikan Masa Depan. http://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/34035 [11 Februari 2011].

Nawaz, M.M and Ahmad B Mahmood. 2010. Transformational Leadership Style and its Relationship with Satisfaction Interdisciplinary. Journal of Contemporary Research in Business. 2.1:370 Belleville: www.proquest.com [24 Oktober 2010].

Nawawi dan Hadari. 1995. Kepemimpinan yang Efektif. Gajah Mada University Press. Yogyakarta.

Organ, D.W and Hamner, W. Clay. 1982. Organizational Behavior: An Applied Psychological Approach. www.proquest.com. [7 September 2011].

Organ, D.W. 1997. Human Performance: Organizational Citizenship Behavior, It’s Construct Clean-Up Time. School of Business. Indiana University. www.proquest.com. [8 September 2011].

Pantja Djati, S. 2000. Variabel Anteseden Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Pengaruhnya terhadap Service Quality pada Perguruan Tinggi Swasta di Surabaya. http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=MAN [17 Maret 2011].

116  

Pareke, F.Js. 2004. Kepemimpinan Transformasional dan Perilaku Kerja Bawahan: Sebuah Agenda Penelitian. Fokus Ekonomi. www.fokus.ekonomi.co.id. Vol.3 – No. 2 [10 Oktober 2010].

Podsakoff, P.M. MacKenzie, S.B. Paine, J.B., and Bachrach, D. G. 2000. Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review Of The Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of Management, 26(3), 513-563 [27 Juni 2010].

Riady, H. 2009. Meningkatkan Komitmen Karyawan atas Organisasi melalui Pengelolaan Quality Of Work Life. Journal of Human Capital (1) 2 Februari. [27 Agustus 2010].

Robbins S.P. 2001. Organizational Behavior, Concepts, Controversies And Application (9th edition). Prentice Hall International Inc. New Jersey.

Sandra, D. 2010. Kontribusi Komitmen Organisasional dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior pada PT. Carrefour Indonesia [Tesis]: Universitas Gunadarma.

Said, M. 2006. Kepemimpinan: Pengembangan Organisasi, Team Building dan Perilaku, Malang; UIN Press:7 http://kabar-pendidikan.blogspot.com/2011/03/dampak-kepemimpinan-transformasional.html [27 Agustus 2010].

Saklani, D.R. 2003. Quality of Work Life: Instrument Design. The Indian Journal of Industrial Relation. Ijir. (38).4. www.proquest.com [28 Oktober 2010].

Senge, P. M. 2002. The Fifth Discipline (Disiplin Kelima). Penerbit Interaksa. Batam

Skarlicki D.P,  and  Latham, Gary P. 1995. Revue Canadienne des Sciences de l'Administration. Organizational Citizenship Behavior and Performance in a University Setting Montreal: Iss. 3; 175, 7. www.proquest.com [30 Maret 2010].

Tschannen-Moran,M.2003.FosteringOrganizational Citizenship: Transformational Leadership and Trust.157-179. Information Age Publishing: Greenwich: CT. http://mxtsch.people.wm.edu/scholarship.php [17 Oktober 2010

Universitas Terbuka. 2010. Rencana Strategi Universitas Terbuka 2010-2021. Jakarta: UT.

Utomo K.W. 2002. Kecenderungan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional, dan Hubungannya dengan Organizational Citizenship Behavior, Komitmen Organisasi, dan Kepuasan Kerja. Journal Riset Ekonomi dan Manajemen Surabaya. 2: 34-52. puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/man [12 Juni 2010].

117  

Wibowo. 2009. Manajemen Kinerja. Ed ke 2. Rajawali Press. Jakarta.

Werner, J.M. (2003). Dispositional variables, personal ethics, and OCB: Coming to terms with the “good” in the Good Soldier Syndrome. cobacourses.creighton.edu/.../2003/.../moorm... [21 Agustus 2011].

Yan Ma. Q. Ma Hao Y. and Jinjin H. 2010. Quality of Work Life and Employee Outcomes: A Survey of Employees in Hotel Business. Advanced Materials Research. 433: 71-172. www.proquest.com [11 Juni 2010].

Yukl, Gary. 2010. Leadership in Organizations. Prentice Hall. Inc. New Jersey.

118  

Lampiran 1. Kuesioner

KUESIONER PENELITIAN

Responden Yang Terhormat,

Saya adalah mahasiswa Pascasarjana Institut Pertanian Bogor, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM). Saya sedang melakukan penelitian mengenai “ Pengaruh Kepemimpinan transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran Karyawan Universitas Terbuka”. Penelitian ini dilakukan dalam rangka menyusun tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains (M.Si).

Saya berharap Bapak/Ibu bersedia meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini dengan jujur dan apa adanya. Perlu diperhatikan, bahwa dalam mengisi kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Apapun jawaban Bapak/Ibu, akan menjadi data berharga bagi kelancaran penelitian ini. Identitas dan jawaban Bapak/Ibu akan saya jamin kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk kepentingan penelitian ini.

Atas bantuan dan waktu Bapak/Ibu mengisi kuesioner ini, saya ucapkan banyak terima kasih.

Hormat saya,

Helmiatin

H251090011

119  

PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER

• Pada pertanyaan pilihan, beri tanda checklist (√) pada jawaban yang paling

sesuai.

• Pada kolom titik-titik, isilah dengan jawaban yang paling sesuai

• Mohon setiap pertanyaan diisi dengan lengkap

• Kuesioner berikut memuat sejumlah pertanyaan mengenai kepemimpinan

transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran, yang

dimuat dalam skala berikut ini.

Jawaban Keterangan STS/STP Sangat Tidak Setuju/Sangat Tidak Puas

TS/TP Tidak Setuju/Tidak Puas N Netral

S/P Setuju/Puas SS/SP Sangat Setuju/Sangat Puas

Karakteristik Responden

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

No Pernyataan STS TS N S SS Kharisma

No.  Identitas

Responden Jawaban

1.    Jenis Kelamin   Pria Wanita  2.    Usia ……….Tahun 3.    Status Menikah Belum Menikah   

4.   Pendidikan Terakhir  

SD SLTP SLTA   

 Diploma Sarjana Pasca Sarjana   

5.    Golongan …………………………………………………………………. 6.    Unit Kerja   …………………………………………………………………. 7.    Masa Kerja   …….. Tahun

 

   

   

     

    

120  

No Pernyataan STS TS N S SS 1 Rektor selalu menekankan pentingnya

kejujuran dalam melaksanakan pekerjaan

2 Rektor mampu mendorong karyawan untuk bekerja sama dengan baik dalam tim di lingkungan pekerjaan

3 Rektor memiliki wibawa di hadapan karyawan

4 Rektor selalu mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis dari setiap keputusan yang dibuat

5 Kehadiran Rektor mampu memberikan semangat kerja kepada bawahan

6 Rektor memberikan penghargaan/pujian kepada karyawan yang mampu memenuhi target pekerjaan

7 Rektor mampu memberikan teladan kepada karyawannya

Perhatian Individu 8 Rektor berusaha untuk mengenal nama-

nama para karyawan

9 Rektor berusaha membantu untuk mengembangkan kekuatan/kemampuan karyawan

10 Rektor selalu menyediakan waktu bagi karyawan untuk berdiskusi tentang pekerjaan di luar jam kerja

11 Rektor memberikan perhatian kepada karyawan yang memiliki kemampuan unggul

Memotivasi secara Intelektual 12 Rektor sering memberikan motivasi kepada

karyawan pada saat rapat atau pertemuan

13 Rektor membebaskan karyawan untuk berimprovisasi dalam menyelesaikan pekerjaan

14 Rektor memberikan apresiasi kepada karyawan yang memiliki ide-ide kreatif

15 Rektor selalu berusaha melihat masalah dari sudut yang berbeda

16 Rektor menyarankan cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan

17 Rektor mampu menumbuhkan kebanggaan karyawan untuk mencapai prestasi terbaik

Memberi Inspirasi 18 Rektor memberikan contoh penyelesaian

pekerjaan yang baik kepada karyawan

19 Rektor memberikan keyakinan kepada karyawan bahwa tujuan akan dicapai dengan kerja sama yang baik

20 Rektor mampu menciptakan semangat dan

121  

No Pernyataan STS TS N S SS optimisme dalam kerja tim

21 Rektor selalu mencari perspektif yang berbeda saat memecahkan masalah

KUALITAS KEHIDUPAN KERJA (QUALITY OF WORK LIFE)

A. PARTISIPASI KARYAWAN Partisipasi Karyawan No Pernyataan STS TS N S SS 22 Saya selalu berusaha untuk berpartisipasi

memberikan pendapat berdasarkan fakta yang saya ketahui dalam setiap rapat

23 Saya memiliki jiwa kerjasama yang baik dalam tim di lingkungan pekerjaan

24 Tingkat pendidikan saya sangat mendukung partisipasi kerja

25 Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan pekerjaan saya

26 Pengalaman yang saya miliki sangat mendukung partisipasi kerja

B. PENGEMBANGAN KARIR

Pengembangan Karir No Pernyataan STS TS N S SS 27 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan

yang sama untuk mendapatkan pelatihan dari lembaga

28 Pekerjaan saya, memberi peluang untuk berkembang dengan menggunakan keahlian yang saya miliki

29 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk melanjutkan pendidikan

30 Saya puas dengan metode penilaian kinerja karyawan yang diterapkan di lembaga

31 Saya selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja saya agar mendapatkan penilaian yang tinggi

KOMUNIKASI

Komunikasi No Pernyataan STS TS N S SS 32 Teman kerja saya bersikap kooperatif 33 Hubungan saya dengan rekan kerja diluar

pekerjaan berjalan baik

34 Saya selalu berpikir positif terhadap orang lain dalam lingkungan kerja saya

35 Saya menggunakan telepon, fax dan internet dengan efisien

122  

C. KESELAMATAN KERJA

Keselamatan Kerja No Pernyataan STS TS N S SS 36 Di lingkungan kerja saya, potensi kecelakaan

kerja rendah

37 Saya puas dengan program kesehatan dan keselamatan kerja (K3) di lembaga ini

38 Saya tidak pernah merasa khawatir terjadi kecelakaan karena sarana keselamatan kerja lengkap

39 Pekerjaan saya menuntut kehati-hatian fisik dalam bekerja

40 Menurut saya prosedur keamanan kerja yang ada sudah baik

D. KEBANGGAAN

Kebanggaan No Pernyataan STS TS N S SS 41 Saya merasa bangga bisa bekerja di UT 42 Saya puas dengan pencapaian prestasi UT di

tingkat nasional maupun Internasional

43 UT selalu berperan aktif dalam program sosial kemasyarakatan

44 Hubungan dengan rekan kerja berjalan harmonis

45 Sarana dan prasarana yang lengkap membuat saya merasa ikut memiliki UT

E. KOMPENSASI YANG LAYAK

Kompensasi yang Layak No Pernyataan STS TS N S SS 46 Gaji yang saya terima sudah memenuhi No Pernyataan STS TS N S SS

kebutuhan hidup saya saat ini 47 Saya puas dengan sistem remunerasi di

lembaga ini

48 Kompensasi yang saya terima sudah sesuai dengan beban kerja saya saat ini

49 Saya puas dengan sistem tunjangan kesejahteraan yang diberikan

50 Kompensasi yang diberikan membuat semangat kerja saya meningkat

F. KEAMANAN KERJA

123  

Keamanan Kerja No Pernyataan STS TS N S SS 51 Di lingkungan kerja tidak pernah terjadi

kehilangan barang berharga milik pribadi

52 Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik lembaga

53 Saya puas dengan sistem pensiun 54 Saya tidak khawatir sewaktu-waktu dapat

kehilangan pekerjaan saya

G. KESEHATAN KERJA

Kesehatan Kerja No Pernyataan STS TS N S SS 55 Fasilitas kesehatan yang ada sudah cukup

baik dan lengkap

56 Menurut saya program rekreasi yang diselenggarakan sudah cukup baik

57 Program kebugaran dan sarana olahraga sudah baik

58 Faktor kesehatan sangat menentukan produktiviyas saya dalam bekerja

59 Saya selalu berusaha menerapkan pola hidup sehat

H. PENYELESAIAN KONFLIK

Penyelesaian Konflik No Pernyataan STS TS N S SS 60 Menurut pendapat saya, Rektor selalu

terbuka dalam menyelesaikan konflik yang ada di dalam lingkungan kerja

61 pimpinan unit saya setiap saat

No Pernyataan STS TS N S SS 62 Proses dalam penyampaian keluhan sudah

diatur dengan baik

63 Setiap konflik yang terjadi di lingkungan kerja selalu diselesaikan dengan baik

PERILAKU EKSTRA PERAN (ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR)

No Pernyataan STS TS N S SS

Altruisme 64 Saya selalu berusaha membantu orang lain

yang memiliki beban kerja berlebihan

65 Saya merasa mendapatkan sebuah pelajaran atau pengalaman dengan membantu

124  

No Pernyataan STS TS N S SS

pekerjaan rekan kerja 66 Saya akan menyelesaikan tugas sebelum

waktu yang telah ditentukan

67 Saya akan membantu mengerjakan tugas dari rekan kerja yang absen

68 Saya akan menolong karyawan baru untuk mengenali lingkungan kerja yang baru

69 Saya akan membantu training karyawan baru walaupun tidak diperlukan

Civic virtue 70 Saya tidak pernah berlama-lama ketika

makan siang

71 Saya tidak pernah memperpanjang waktu istirahat

72 Saya sering datang tepat waktu ke tempat kerja

Conscientiousness 73 Saya dipuji oleh atasan karena kerja saya

cepat

74 Saya akan mendukung setiap kebijakan yang dikeluarkan oleh tempat kerja saya

75 Saya akan selalu berusaha menyelesaikan tugas sebelum tenggat waktu

76 Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan saya tidak diterima oleh rekan kerja

77 Saya selalu bersedia untuk bekerja sama dengan orang lain, agar pekerjaan dapat terselesaikan dengan baik

78 Saya bersedia berbagi pengalaman dan pengetahuan kepada orang lain di lingkungan kerja

79 Saya selalu berkonsultasi dengan atasan dan rekan kerja jika terdapat masalah di kantor

Courtesy 80 Bila ada informasi baru, saya selalu

memberitahukannya kepada rekan kerja saya

81 Saya menghadiri setiap pertemuan informal dan formal di kantor bila diundang

82 Saya suka mencari informasi yang berguna untuk memajukan organisasi kami

Sportmanship 83 Saya merasa suka memakai seragam/baju

yang diberikan lembaga/UT

84 Saya akan mengingatkan rekan kerja saya, jika ia melanggar peraturan di kantor

85 Saya adalah tipe orang yang dapat mentolerir ketidaknyaman di kantor

125  

Lampiran 2. Pelatihan dan Pengembangan SDM Staf Administrasi No Kelompok Bentuk Pelatihan Lokasi

1 Komputer Penggunaan My SQL Banten

2 Komputer Pembuatan Laporan dengan Menggunakan Aplikasi Microsoft Access Banten

3 Lainnya Peningkatan Keterampilan Kinerja Satpam Banten

4 Lainnya Peningkatan Keterampilan Kinerja Satpam Banten

5 Manajemen Desain Tata Letak dan Perwajahan Tangerang

6 Manajemen Desain Grafis Tangerang

7 Manajemen Penyuntingan dan Editing Tangerang

8 Lainnya Tenaga Teknisi/Laboran bagi Dosen PTN/PTS kawasan Barat Indonesia Bandung

9 Manajemen Interpretasi, Dokumentasi dan Implementasi ISO Tangerang

10 Komputer Aplikasi Distribusi Bahan Ajar Tangerang

11 Manajemen Training Audit Internal ISO Tangerang

12 Komputer Keterampilan Komputer Tangerang

13 Manajemen Audit Internal ISO 9001:2000 Tangerang

14 Komputer Penggunaan Microsoft Excel dan E-Mail Tangerang

15 Manajemen 5-Day ISO 9000:200 Lead Auditor Course International Register of Sertificated Auditor (IRCA) Jakarta

16 Manajemen Sistem Penggudangan dan Penataan Tangerang

17 Keuangan Pendidikan dan Pelatihan Bendahara Pengeluaran Jakarta

18 Manajemen Pengadaan Barang dan Jasa Tagerang

126  

19 Manajemen Kearsipan Tangerang

20 Keuangan Pengelolaan Anggaran Tangerang

21 Komputer MS Excel Tingkat Dasar Tangerang

22 Komputer Web Design Tangerang

23 Manajemen Pengendalian Mutu Cetak Tangerang

24 Produksi Media

Produksi Video/Televisi Tangerang

25 Lainnya Fotografi Tangerang

Lanjutan Lampiran 2

No Kelompok Bentuk Pelatihan Lokasi

26 Manajemen Ujian Sertifikasi Keahlian Pengadaan Barang dan Jasa Denpasar

27 Lainnya Penggunaan Aplikasi Timbangan Tangerang

28 Manajemen Audit Internal Tangerang

29 Keuangan Perencanaan Anggaran Menuju Peningkatan Kapasitas & Kualitas UT Tangerang

30 Manajemen Administrasi Perkantoran Tangerang

31 Manajemen Kesekretarisan Tingkat Lanjut Angkatan I Tangerang

32 Manajemen Housekeeping dan Front Office Tangerang

33 Komputer Penggunaan Flash Tangerang

34 Manajemen Kesekretarisan Tingkat Lanjut Angkatan II Tangerang

35 Lainnya Pengembangan Kepribadian Bagi Lulusan Paket C

36 Produksi Media

Penyutradaraan Tangerang

37 Produksi Media

Teknik Perlengkapan Produksi Tangerang

38 Manajemen Pengembangan Kepribadian Jakarta

39 Manajemen Lead Auditor Training in Quality Management System SAI Tangerang

40 Manajemen Pengembangan Kepribadian Jakarta

41 Produksi Media Video Editing Course Okinawa

42 Komputer Workshop Tenaga ICT UPBJJ-UT Tangerang

43 Lainnya Customer Service Bandar Lampung

44 Komputer Workshop Tenaga ICT UPBJJ-UT Tangerang

127  

45 Lainnya Kepemimpinan,Pengelolaan Keuangan dan SDM UT Pusat Tangerang

46 Lainnya Aplikasi Persediaan UPBJJ Tangerang

47 Lainnya Pentingnya Kebersamaan dalam Keluarga Tangerang

Sumber: Pusat Pengembangan SDM-2011

Lampiran 3. Hasil Validitas

Pertanyaan per Indikator Pearson Correlation (rhitung)

r Tabel Keterangan

Kepemimpinan Transformasional Kharisma Pertanyaan 1 0.482 0,361 Valid

Pertanyaan 2 0.678 0,361 Valid Pertanyaan 3 0.639 0,361 Valid

128  

Pertanyaan 4 0.589 0,361 Valid Pertanyaan 5 0.628 0,361 Valid Pertanyaan 6 0.769 0,361 Valid Pertanyaan 7 0.819 0,361 Valid 

Perhatian Individu

Pertanyaan 8 0.531 0,361 Valid Pertanyaan 9 0.644 0,361 Valid Pertanyaan 10 0.650 0,361 Valid Pertanyaan 11 0.592 0,361 Valid

Memotivasi secara Intelektual

Pertanyaan 12 0.442 0,361 Valid Pertanyaan 13 0.384 0,361 Valid Pertanyaan 14 0.630 0,361 Valid Pertanyaan 15 0.468 0,361 Valid Pertanyaan 16 0.583 0,361 Valid Pertanyaan 17 0.385 0,361 Valid 

Memberi Inspirasi

Pertanyaan 18 0.395 0,361 Valid Pertanyaan 19 0.417 0,361 Valid Pertanyaan 20 0.420 0,361 Valid Pertanyaan 21 0.441 0,361 Valid

Kualitas Kehidupan Kerja (QWL) Partisipasi Karyawan

Pertanyaan 22 0.420 0,361 Valid Pertanyaan 23 0.468 0,361 Valid Pertanyaan 24 0.382 0,361 Valid Pertanyaan 25 0.556 0,361 Valid Pertanyaan 26 0.524 0,361 Valid 

Pengembangan Karir

Pertanyaan 27 0.691 0,361 Valid Pertanyaan 28 0.615 0,361 Valid Pertanyaan 29 0.444 0,361 Valid Pertanyaan 30 0.581 0,361 Valid Pertanyaan 31 0.677 0,361 Valid 

Komunikasi Pertanyaan 32 0.520 0,361 Valid Pertanyaan 33 0.465 0,361 Valid Pertanyaan 34 0.445 0,361 Valid Pertanyaan 35 0.575 0,361 Valid 

Keselamatan Kerja

Pertanyaan 36 0.450 0,361 Valid Pertanyaan 37 0.467 0,361 Valid Pertanyaan 38 0.440 0,361 Valid 

Lanjutan Lampiran 3

Pertanyaan per Indikator Pearson Correlation (rhitung)

r Tabel Keterangan

Pertanyaan 39 0.419 0,361 Valid Pertanyaan 40 0.561 0,361 Valid 

Kebanggaan Pertanyaan 41 0.425 0,361 Valid Pertanyaan 42 0.653 0,361 Valid Pertanyaan 43 0.442 0,361 Valid

129  

Pertanyaan 44 0.447 0,361 Valid Pertanyaan 45 0.543 0,361 Valid

Kompensasi yang layak

Pertanyaan 46 0.683 0,361 Valid Pertanyaan 47 0.671 0,361 Valid Pertanyaan 48 0.570 0,361 Valid Pertanyaan 49 0.523 0,361 Valid Pertanyaan 50 0.615 0,361 Valid

Keamanan Kerja

Pertanyaan 51 0.590 0,361 Valid Pertanyaan 52 0.565 0,361 Valid Pertanyaan 53 0.446 0,361 Valid Pertanyaan 54 0.509 0,361 Valid

Kesehatan Kerja

Pertanyaan 55 0.509 0,361 Valid Pertanyaan 56 0.479 0,361 Valid Pertanyaan 57 0.410 0,361 Valid Pertanyaan 58 0.718 0,361 Valid Pertanyaan 59 0.441 0,361 Valid

Penyelesaian Konflik

Pertanyaan 60 0.375 0,361 Valid Pertanyaan 61 0.560 0,361 Valid Pertanyaan 62 0.548 0,361 Valid Pertanyaan 63 0.548 0,361 Valid 

Perilaku Ekstra Peran (OCB) Altruism Pertanyaan 64 0.514 0,361 Valid 

Pertanyaan 65 0.485 0,361 Valid Pertanyaan 66 0.623 0,361 Valid Pertanyaan 67 0.603 0,361 Valid 

130  

Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011

Lanjutan Lampiran 3 Pertanyaan per Indikator Pearson

Correlation (rhitung)

r Tabel Keterangan

Pertanyaan 68 0.574 0,361 Valid Pertanyaan 69 0.574 0,361 Valid 

Civic virtue

Pertanyaan 70 0.476 0,361 Valid Pertanyaan 71 0.460 0,361 Valid Pertanyaan 72 0.557 0,361 Valid

Conscientiousness Pertanyaan 73 0.455 0,361 Valid Pertanyaan 74 0.467 0,361 Valid Pertanyaan 75 0.406 0,361 Valid Pertanyaan 76 0.473 0,361 Valid Pertanyaan 77 0.445 0,361 Valid Pertanyaan 78 0.699 0,361 Valid Pertanyaan 79 0.502 0,361 Valid

Courtesy Pertanyaan 80 0.646 0,361 Valid Pertanyaan 81 0.393 0,361 Valid Pertanyaan 82 0.489 0,361 Valid

Sportmanship Pertanyaan 83 0.399 0,361 Valid Pertanyaan 84 0.408 0,361 Valid Pertanyaan 85 0.433 0,361 Valid Pertanyaan 68 0.574 0,361 Valid Pertanyaan 69 0.574 0,361 Valid 

Civic virtue

Pertanyaan 70 0.476 0,361 Valid Pertanyaan 71 0.460 0,361 Valid Pertanyaan 72 0.557 0,361 Valid

Conscientiousness Pertanyaan 73 0.455 0,361 Valid Pertanyaan 74 0.467 0,361 Valid Pertanyaan 75 0.406 0,361 Valid Pertanyaan 76 0.473 0,361 Valid Pertanyaan 77 0.445 0,361 Valid Pertanyaan 78 0.699 0,361 Valid Pertanyaan 79 0.502 0,361 Valid

Courtesy Pertanyaan 80 0.646 0,361 Valid Pertanyaan 81 0.393 0,361 Valid Pertanyaan 82 0.489 0,361 Valid

Sportmanship Pertanyaan 83 0.399 0,361 Valid Pertanyaan 84 0.408 0,361 Valid Pertanyaan 85 0.433 0,361 Valid

131  

Lampiran 4. Distribusi Frekuensi Pernyataan 1:Rektor selalu menekankan pentingnya kejujuran dalam melaksanakan

pekerjaan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 8 3.6 3.6 3.6

2.00 6 2.7 2.7 6.4

4.00 101 45.9 45.9 52.3

5.00 105 47.7 47.7 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 2: Rektor mampu mendorong karyawan untuk bekerja sama dengan baik

dalam tim di lingkungan pekerjaan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1.00 9 4.1 4.1 4.1

2.00 10 4.5 4.5 8.6

4.00 153 69.5 69.5 78.2

5.00 48 21.8 21.8 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 3: Rektor memiliki wibawa di hadapan karyawan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 24 10.9 10.9 11.4

4.00 156 70.9 70.9 82.3

5.00 39 17.7 17.7 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 4: Rektor selalu mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis dari setiap

keputusan yang dibuat Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 14 6.4 6.4 6.8

4.00 160 72.7 72.7 79.5

5.00 45 20.5 20.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

132  

Lanjutan Lampiran 4.

Pernyataan 5: Kehadiran Rektor mampu memberikan semangat kerja kepada bawahan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1.00 8 3.6 3.6 3.6

2.00 15 6.8 6.8 10.5

4.00 155 70.5 70.5 80.9

5.00 42 19.1 19.1 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 6: Rektor memberikan penghargaan/pujian kepada karyawan yang mampu memenuhi target pekerjaan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 14 6.4 6.4 6.8

3.00 1 .5 .5 7.3

4.00 150 68.2 68.2 75.5

5.00 54 24.5 24.5 100.0

Pernyataan 7: Rektor mampu memberikan teladan kepada karyawannya Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2.00 28 12.7 12.7 12.7

3.00 1 .5 .5 13.2

4.00 148 67.3 67.3 80.5

5.00 43 19.5 19.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 8: Rektor berusaha untuk mengenal nama-nama para karyawan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 52 23.6 23.6 23.6

3.00 3 1.4 1.4 25.0

4.00 139 63.2 63.2 88.2

5.00 26 11.8 11.8 100.0

Total 220 100.0 100.0

133  

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 9: Rektor berusaha membantu untuk mengembangkan kekuatan/kemampuan

karyawan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 26 11.8 11.8 12.3

3.00 1 .5 .5 12.7

4.00 162 73.6 73.6 86.4

5.00 30 13.6 13.6 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 10: Rektor selalu menyediakan waktu bagi karyawan untuk berdiskusi tentang pekerjaan di luar jam kerja

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 54 24.5 24.5 25.0

3.00 2 .9 .9 25.9

4.00 144 65.5 65.5 91.4

5.00 19 8.6 8.6 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 11: Rektor memberikan perhatian kepada karyawan yang memiliki

kemampuan unggul Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 3 1.4 1.4 1.4

2.00 22 10.0 10.0 11.4

3.00 2 .9 .9 12.3

4.00 156 70.9 70.9 83.2

5.00 37 16.8 16.8 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 12 : Rektor sering memberikan motivasi kepada karyawan pada saat rapat atau

pertemuan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1.00 6 2.7 2.7 2.7

2.00 23 10.5 10.5 13.2

3.00 1 .5 .5 13.6

4.00 159 72.3 72.3 85.9

5.00 31 14.1 14.1 100.0

134  

Lanjutan Lampiran 4.  Pernyataan 13: Rektor membebaskan karyawan untuk berimprovisasi dalam

menyelesaikan pekerjaan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 15 6.8 6.8 7.7

3.00 1 .5 .5 8.2

4.00 161 73.2 73.2 81.4

5.00 41 18.6 18.6 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 14: Rektor memberikan apresiasi kepada karyawan yang memiliki ide-ide

kreatif Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 6 2.7 2.7 2.7

2.00 17 7.7 7.7 10.5

3.00 3 1.4 1.4 11.8

4.00 157 71.4 71.4 83.2

5.00 37 16.8 16.8 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 15: Rektor selalu berusaha melihat masalah dari sudut yang berbeda

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 35 15.9 15.9 16.8

3.00 3 1.4 1.4 18.2

4.00 146 66.4 66.4 84.5

5.00 34 15.5 15.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 16: Rektor menyarankan cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 23 10.5 10.5 10.9

3.00 2 .9 .9 11.8

4.00 156 70.9 70.9 82.7

5.00 38 17.3 17.3 100.0

135  

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 17: Rektor mampu menumbuhkan kebanggaan karyawan untuk mencapai

prestasi terbaik Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 11 5.0 5.0 5.5

4.00 158 71.8 71.8 77.3

5.00 50 22.7 22.7 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 18:Rektor memberikan contoh penyelesaian pekerjaan yang baik kepada

karyawan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 20 9.1 9.1 10.0

4.00 159 72.3 72.3 82.3

5.00 39 17.7 17.7 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 19: Rektor memberikan keyakinan kepada karyawan bahwa tujuan akan

dicapai dengan kerja sama yang baik

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 6 2.7 2.7 2.7

2.00 10 4.5 4.5 7.3

4.00 157 71.4 71.4 78.6

5.00 47 21.4 21.4 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 20: Rektor mampu menciptakan semangat dan optimisme dalam kerja tim

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 6 2.7 2.7 2.7

4.00 160 72.7 72.7 75.5

5.00 54 24.5 24.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

136  

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 21: Rektor selalu mencari perspektif yang berbeda saat memecahkan masalah

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 20 9.1 9.1 9.1

4.00 158 71.8 71.8 80.9

5.00 42 19.1 19.1 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 22: Saya selalu berusaha untuk berpartisipasi memberikan pendapat

berdasarkan fakta yang saya ketahui dalam setiap rapat

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 26 11.8 11.8 12.3

3.00 2 .9 .9 13.2

4.00 166 75.5 75.5 88.6

5.00 25 11.4 11.4 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 23: Saya memiliki jiwa kerjasama yang baik dalam tim di lingkungan pekerjaan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 13 5.9 5.9 5.9

3.00 1 .5 .5 6.4

4.00 164 74.5 74.5 80.9

5.00 42 19.1 19.1 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 24:Tingkat pendidikan saya sangat mendukung partisipasi kerja

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 28 12.7 12.7 13.2

4.00 166 75.5 75.5 88.6

5.00 25 11.4 11.4 100.0

Total 220 100.0 100.0

137  

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 25: Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan

pekerjaan saya Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 7 3.2 3.2 3.2

2.00 9 4.1 4.1 7.3

3.00 2 .9 .9 8.2

4.00 141 64.1 64.1 72.3

5.00 61 27.7 27.7 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 26: Pengalaman yang saya miliki sangat mendukung partisipasi kerja

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 7 3.2 3.2 3.2

2.00 6 2.7 2.7 5.9

4.00 160 72.7 72.7 78.6

5.00 47 21.4 21.4 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 27: Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk mendapatkan

pelatihan dari lembaga

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 33 15.0 15.0 15.9

3.00 1 .5 .5 16.4

4.00 126 57.3 57.3 73.6

5.00 58 26.4 26.4 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pertanyaan 28: Pekerjaan saya, memberi peluang untuk berkembang dengan menggunakan keahlian yang saya miliki

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 36 16.4 16.4 16.8

4.00 150 68.2 68.2 85.0

5.00 33 15.0 15.0 100.0

138  

Lanjutan Lampiran 4.

Pertanyaan 29: Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk melanjutkan pendidikan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 6 2.7 2.7 2.7

2.00 47 21.4 21.4 24.1

3.00 1 .5 .5 24.5

4.00 110 50.0 50.0 74.5

5.00 56 25.5 25.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 30: Saya puas dengan metode penilaian kinerja karyawan yang diterapkan di

lembaga

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 5 2.3 2.3 2.3

2.00 38 17.3 17.3 19.5

4.00 142 64.5 64.5 84.1

5.00 35 15.9 15.9 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 31: Saya selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja saya agar mendapatkan penilaian yang tinggi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 19 8.6 8.6 9.5

4.00 147 66.8 66.8 76.4

5.00 52 23.6 23.6 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 32: Teman kerja saya bersikap kooperatif Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 15 6.8 6.8 7.3

3.00 1 .5 .5 7.7

139  

Lanjutan Lampiran 4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 4.00 167 75.9 75.9 83.6

5.00 36 16.4 16.4 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pertanyaan 33: Hubungan saya dengan rekan kerja diluar pekerjaan berjalan baik

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 9 4.1 4.1 4.1

4.00 166 75.5 75.5 79.5

5.00 45 20.5 20.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pertanyaan 34:Saya selalu berpikir positif terhadap orang lain dalam lingkungan kerja sayaFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 2 .9 .9 .9

3.00 1 .5 .5 1.4

4.00 164 74.5 74.5 75.9

5.00 53 24.1 24.1 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 35 Saya menggunakan telepon, fax dan internet dengan efisien

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 10 4.5 4.5 4.5

3.00 1 .5 .5 5.0

4.00 157 71.4 71.4 76.4

5.00 52 23.6 23.6 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 36 Di lingkungan kerja saya, potensi kecelakaan kerja rendah

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8

2.00 23 10.5 10.5 12.3

4.00 145 65.9 65.9 78.2

5.00 48 21.8 21.8 100.0

Total 220 100.0 100.0

140  

Lanjutan Lampiran 4.

Pernyataan 37: Saya puas dengan program kesehatan dan keselamatan kerja (K3) di lembaga ini

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 5 2.3 2.3 2.3

2.00 33 15.0 15.0 17.3

4.00 147 66.8 66.8 84.1

5.00 35 15.9 15.9 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 38: Saya tidak pernah merasa khawatir terjadi kecelakaan karena sarana keselamatan kerja lengkap

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 48 21.8 21.8 22.7

3.00 5 2.3 2.3 25.0

4.00 138 62.7 62.7 87.7

5.00 27 12.3 12.3 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 39: Pekerjaan saya menuntut kehati-hatian fisik dalam bekerja

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 5 2.3 2.3 2.3

2.00 68 30.9 30.9 33.2

3.00 3 1.4 1.4 34.5

4.00 123 55.9 55.9 90.5

5.00 21 9.5 9.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 40: Menurut saya prosedur keamanan kerja yang ada sudah baik

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 24 10.9 10.9 11.4

3.00 3 1.4 1.4 12.7

4.00 159 72.3 72.3 85.0

5.00 33 15.0 15.0 100.0

Total 220 100.0 100.0

141  

Pernyataan 32: Teman kerja saya bersikap kooperatif Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 15 6.8 6.8 7.3

3.00 1 .5 .5 7.7

Lanjutan Lampiran 4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 4.00 167 75.9 75.9 83.6

5.00 36 16.4 16.4 100.0 Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 41: Saya merasa bangga bisa bekerja di UT

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 8 3.6 3.6 3.64.00 123 55.9 55.9 59.5

5.00 89 40.5 40.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 42 Saya puas dengan pencapaian prestasi UT di tingkat nasional maupun Internasional

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 20 9.1 9.1 9.1

3.00 1 .5 .5 9.5

4.00 140 63.6 63.6 73.2

5.00 59 26.8 26.8 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 43 UT selalu berperan aktif dalam program sosial kemasyarakatan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 16 7.3 7.3 7.3

4.00 161 73.2 73.2 80.5

5.00 43 19.5 19.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 44 Hubungan dengan rekan kerja berjalan harmonis

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 5 2.3 2.3 2.3

3.00 8 3.6 3.6 5.9

142  

4.00 150 68.2 68.2 74.1

5.00 57 25.9 25.9 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 45 Sarana dan prasarana yang lengkap membuat saya merasa ikut memiliki UTFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 8 3.6 3.6 3.6

3.00 1 .5 .5 4.1

4.00 145 65.9 65.9 70.0

5.00 66 30.0 30.0 100.0

220 100.0 100.0

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 46: Gaji yang saya terima sudah memenuhi kebutuhan hidup saya saat ini Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 32 14.5 14.5 15.5

4.00 151 68.6 68.6 84.1

5.00 35 15.9 15.9 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 47 Saya puas dengan sistem remunerasi di lembaga ini Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8

2.00 31 14.1 14.1 15.9

4.00 147 66.8 66.8 82.7

5.00 38 17.3 17.3 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 48 Kompensasi yang saya terima sudah sesuai dengan beban kerja saya saat iniFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 35 15.9 15.9 16.8

3.00 1 .5 .5 17.3

4.00 151 68.6 68.6 85.9

5.00 31 14.1 14.1 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 49 Saya puas dengan sistem tunjangan kesejahteraan yang diberikan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 20 9.1 9.1 9.5

143  

3.00 2 .9 .9 10.5

4.00 173 78.6 78.6 89.1

5.00 24 10.9 10.9 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 50 Kompensasi yang diberikan membuat semangat kerja saya meningkat Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

1.00 3 1.4 1.4 1.4

2.00 21 9.5 9.5 10.9

4.00 166 75.5 75.5 86.4

5.00 30 13.6 13.6 100.0

Pertanyaan 51: Di lingkungan kerja tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik pribadi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 28 12.7 12.7 13.6

3.00 9 4.1 4.1 17.7

4.00 157 71.4 71.4 89.1

5.00 24 10.9 10.9 100.0

Total 220 100.0 100.0 Pernyataan 52 Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik lembaga Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8

2.00 62 28.2 28.2 30.0

4.00 137 62.3 62.3 92.3

5.00 17 7.7 7.7 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 53 Saya puas dengan sistem pensiun Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 48 21.8 21.8 22.7

3.00 3 1.4 1.4 24.1

4.00 141 64.1 64.1 88.2

5.00 26 11.8 11.8 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 54 Saya tidak khawatir sewaktu-waktu dapat kehilangan pekerjaan saya Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 12 5.5 5.5 5.5

2.00 67 30.5 30.5 35.9

3.00 9 4.1 4.1 40.0

4.00 113 51.4 51.4 91.4

5.00 19 8.6 8.6 100.0

144  

Pernyataan 52 Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik lembaga Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8

2.00 62 28.2 28.2 30.0

4.00 137 62.3 62.3 92.3

5.00 17 7.7 7.7 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 55 Fasilitas kesehatan yang ada sudah cukup baik dan lengkap Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 7 3.2 3.2 3.2

2.00 32 14.5 14.5 17.7

3.00 4 1.8 1.8 19.5

4.00 142 64.5 64.5 84.1 Lanjutan Lampiran 4.

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

5.00 35 15.9 15.9 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 56 Menurut saya program rekreasi yang diselenggarakan sudah cukup baik Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 24 10.9 10.9 10.9

3.00 1 .5 .5 11.4

4.00 169 76.8 76.8 88.2

5.00 26 11.8 11.8 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 57 Program kebugaran dan sarana olahraga sudah baik Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 8 3.6 3.6 4.1

3.00 1 .5 .5 4.5

4.00 169 76.8 76.8 81.4

5.00 41 18.6 18.6 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 58 Faktor kesehatan sangat menentukan produktiviyas saya dalam bekerja

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2.00 6 2.7 2.7 2.7

4.00 163 74.1 74.1 76.8

5.00 51 23.2 23.2 100.0

Total 220 100.0 100.0

145  

Pernyataan 62: Proses dalam penyampaian keluhan sudah diatur dengan baik

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8

2.00 44 20.0 20.0 21.8

3.00 2 .9 .9 22.7

4.00 150 68.2 68.2 90.9

5.00 20 9.1 9.1 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 63: Setiap konflik yang terjadi di lingkungan kerja selalu diselesaikan dengan baik

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8

2.00 26 11.8 11.8 13.6

3.00 2 .9 .9 14.5

4.00 162 73.6 73.6 88.2

5.00 26 11.8 11.8 100.0

Pernyataan 59 Saya selalu berusaha menerapkan pola hidup sehat Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 14 6.4 6.4 6.4

4.00 165 75.0 75.0 81.4

5.00 41 18.6 18.6 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 60: Menurut pendapat saya, Rektor selalu terbuka dalam menyelesaikan konflik yang ada di dalam lingkungan kerja

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 55 25.0 25.0 25.9

3.00 1 .5 .5 26.4

4.00 130 59.1 59.1 85.5

5.00 32 14.5 14.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 61: Saya dapat menyampaikan keluhan mengenai kondisi kerja yang ada Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 46 20.9 20.9 21.8

3.00 3 1.4 1.4 23.2

4.00 149 67.7 67.7 90.9

5.00 20 9.1 9.1 100.0

Total 220 100.0 100.0

146  

Pernyataan 62: Proses dalam penyampaian keluhan sudah diatur dengan baik

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8

2.00 44 20.0 20.0 21.8

3.00 2 .9 .9 22.7

4.00 150 68.2 68.2 90.9

5.00 20 9.1 9.1 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 64 Saya selalu berusaha membantu orang lain yang memiliki beban kerja b l bih

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 15 6.8 6.8 7.3

4.00 179 81.4 81.4 88.6

5.00 25 11.4 11.4 100.0

Total 220 100.0 100.0 Pernyataan 65 Saya merasa mendapatkan sebuah pelajaran

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 7 3.2 3.2 3.6

3.00 1 .5 .5 4.1

4.00 171 77.7 77.7 81.8

5.00 40 18.2 18.2 100.0

Total 220 100.0 100.0 Pernyataan 66 Saya akan menyelesaikan tugas sebelum waktu yang telah ditentukan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 11 5.0 5.0 5.5

4.00 176 80.0 80.0 85.5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

5.00 32 14.5 14.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

147  

Pernyataan 67 Saya akan membantu mengerjakan tugas dari rekan kerja yang absen

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 45 20.5 20.5 20.5

3.00 2 .9 .9 21.4

4.00 149 67.7 67.7 89.1

5.00 24 10.9 10.9 100.0

Total 220 100.0 100.0

Lanjutan Lampiran 4.

Pernyataan 68 Saya akan menolong karyawan baru untuk mengenali lingkungan kerja yang baru

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 2 .9 .9 .9

2.00 12 5.5 5.5 6.4

4.00 169 76.8 76.8 83.2

5.00 37 16.8 16.8 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan 69 Saya akan membantu training karyawan baru walaupun tidak diperlukan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 3 1.4 1.4 1.4

2.00 44 20.0 20.0 21.4

3.00 1 .5 .5 21.8

4.00 153 69.5 69.5 91.4

5.00 19 8.6 8.6 100.0

Total 220 100.0 100.0 Pernyataan70 Saya tidak pernah berlama-lama ketika makan siang

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 17 7.7 7.7 7.7

4.00 178 80.9 80.9 88.6

5.00 25 11.4 11.4 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan71 Saya tidak pernah memperpanjang waktu istirahat Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 19 8.6 8.6 8.6

3.00 2 .9 .9 9.5

4.00 167 75.9 75.9 85.5

5.00 32 14.5 14.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

148  

Pernyataan72 Saya sering datang tepat waktu ke tempat kerja

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 21 9.5 9.5 10.0

4.00 162 73.6 73.6 83.6

5.00 36 16.4 16.4 100.0

Total 220 100.0 100.0

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan73: Saya dipuji oleh atasan karena kerja saya cepat

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8

2.00 54 24.5 24.5 26.4

3.00 3 1.4 1.4 27.7

4.00 136 61.8 61.8 89.5

5.00 23 10.5 10.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan74: Saya akan mendukung setiap kebijakan yang dikeluarkan oleh tempat Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 14 6.4 6.4 6.4

3.00 2 .9 .9 7.3

4.00 177 80.5 80.5 87.7

5.00 27 12.3 12.3 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan75 Saya akan selalu berusaha menyelesaikan tugas sebelum tenggat waktu

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 5 2.3 2.3 2.3

3.00 2 .9 .9 3.2

4.00 175 79.5 79.5 82.7

5.00 38 17.3 17.3 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan76 Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan saya tidak diterima oleh rekan kerja

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 15 6.8 6.8 6.8

3.00 8 3.6 3.6 10.5

4.00 162 73.6 73.6 84.1

5.00 35 15.9 15.9 100.0

149  

Pernyataan76 Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan saya tidak diterima oleh rekan kerja

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 15 6.8 6.8 6.8

3.00 8 3.6 3.6 10.5

4.00 162 73.6 73.6 84.1

5.00 35 15.9 15.9 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan77 Saya selalu bersedia untuk bekerja sama dengan orang lain, agar pekerjaan dapat terselesaikan dengan baik

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2.00 8 3.6 3.6 3.6

4.00 154 70.0 70.0 73.6

5.00 58 26.4 26.4 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan78 Saya bersedia berbagi pengalaman dan pengetahuan kepada orang lain di lingkungan kerja

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 6 2.7 2.7 2.7

4.00 159 72.3 72.3 75.0

5.00 55 25.0 25.0 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan79 Saya selalu berkonsultasi dengan atasan dan rekan kerja jika terdapat masalah di kantor

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 4 1.8 1.8 1.8

4.00 159 72.3 72.3 74.1

5.00 57 25.9 25.9 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan80 Bila ada informasi baru, saya selalu memberitahukannya kepada rekan kerja saya

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 13 5.9 5.9 5.9

4.00 163 74.1 74.1 80.0

5.00 44 20.0 20.0 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan81 Saya menghadiri setiap pertemuan informal dan formal di kantor bila di ndang

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 18 8.2 8.2 8.6

150  

3.00 2 .9 .9 9.5

4.00 163 74.1 74.1 83.6

5.00 36 16.4 16.4 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan82 Saya suka mencari informasi yang berguna untuk memajukan organisasi kami

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 1 .5 .5 .5

2.00 16 7.3 7.3 7.7

4.00 172 78.2 78.2 85.9

5.00 31 14.1 14.1 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan83 Saya merasa suka memakai seragam/baju yang diberikan lembaga/UT

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 3 1.4 1.4 1.4

2.00 14 6.4 6.4 7.7

3.00 1 .5 .5 8.2

4.00 170 77.3 77.3 85.5

5.00 32 14.5 14.5 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan84 Saya akan mengingatkan rekan kerja saya, jika ia melanggar peraturan di kantor

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2.00 18 8.2 8.2 8.2

4.00 162 73.6 73.6 81.8

5.00 40 18.2 18.2 100.0

Total 220 100.0 100.0

Pernyataan85 Saya adalah tipe orang yang dapat mentolerir ketidaknyaman di kantor

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8

2.00 46 20.9 20.9 22.7

3.00 5 2.3 2.3 25.0

4.00 132 60.0 60.0 85.0

5.00 33 15.0 15.0 100.0

Total 220 100.0 100.0

151  

Lampiran 5. Rekapitulasi Karakteristik Responden

Karakteristik Responden Frekuensi Presentase (%) Jenis Kelamin Pria 126 57

Wanita 94 43 Jumlah 220 100

Usia 20 - 29 tahun 9 4.1 30 - 39 tahun 47 21.36 40 - 49 tahun 98 44.54 50 - 60 tahun 66 30

Jumlah 220 100 Pendidikan

Terakhir SD 3 1.36

SLTP 3 1.36 SMA 64 29.09

Sarjana 75 34.09 Pascasarjana 26 12.01

Jumlah 49 100 Golongan I  12 5.45

II  56 24.45 III  136 62.13 IV  16 7.32 Jumlah 220 100,00

Masa Kerja 0 - 5 Tahun 20 9.09 6 - 10 Tahun 37 17.01

11 - 15 Tahun 29 13 16 - 20 Tahun 25 11.36 > 20 Tahun 109 49,54

Jumlah 220 100 sumber : data primer yang diolah, 2011

152  

Lampiran 6. Analisis Varian (Anova) Kepemimpinan Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja dan Perilaku Ekstra Peran

Karakteristik Responden Sum of Squares df Mean

Square Fhitung Sig.

Jenis Kelamin Kepemimpinan Transformasional

Between Groups .663 1 .663 2.742 .099Within Groups

Total

Kualitas Kehidupan Kerja

Between Groups .330 1 .330 2.211 .138

Within Groups 32.551 218 .149

Total 32.881 219

Perilaku Ekstra Peran

Between Groups .167 1 .167 .794 .374

Within Groups 45.876 218 .210

Total 46.043 219

Usia Kepemimpinan transformasional

Between Groups 1.051 3 .350 1.448 .230Within Groups 52.293 216 .242 Total 53.344 219

Kualitas Kehidupan Kerja

Between Groups .567 3 .189 1.263 .288

Within Groups 32.315 216 .150

Total 32.881 219

Perilaku Ekstra Peran

Between Groups 1.466 3 .489 2.367 .072

Within Groups 44.577 216 .206

Total 46.043 219

Golongan Kepemimpinan Transformasional

Between Groups .284 3 .095 .385 .764Within Groups 53.060 216 .246 Total 53.344 219

Kualitas Kehidupan Kerja

Between Groups .410 3 .137 .909 .437

Within Groups 32.471 216 .150

Total 32.881 219

Perilaku Ekstra Peran

Between Groups .405 3 .135 .639 .591

Within Groups 45.638 216 .211

Total 46.043 219

153  

Lanjutan Lampiran 6 Karakteristik Responden Sum of df Mean Fhitung Sig.

Masa Kerja Kepemimpinan Trans.

Between Groups 1.503 4 .376 1.559 .187Within Groups 51.841 215 .241 Total 53.344 219

Kualitas Kehidupan

Between Groups .665 4 .166 1.110 .353

Within Groups 32.216 215 .150

Total 32.881 219

Perilaku Ekstra Peran

Between Groups .756 4 .189 .897 .466

Within Groups 45.287 215 .211

Total 46.043 219

Pendidikan Kepemimpinan Between Groups .152 5 .030 .122 .987 Within Groups 52.882 213 .248

Total 53.034 218

Kualitas Between Groups .166 5 .033 .217 .955 Within Groups 32.641 213 .153 Total 32.807 218 Perilaku Ekstra Between Groups .737 5 .147 .693 .629 Within Groups 45.297 213 .213 Total 46.033 218

Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011

154  

Lampiran 7. Analisis Deskriptif Kepemimpinan Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja dan Perilaku Ekstra Peran Berdasarkan Karakteristik Responden

Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011

Karakteristik Responden

Pengelompokan Karakteristik

Responden

Rataan Skor

Kepemimpinan Transformasional

Kualitas kehidupan

k j

Perilaku Ekstra Peran

Jenis Kelamin Pria 3.3912821589 3.4258400609 3.3645630913

Wanita 3.5022335211 3.5041575860 3.4202622621

Usia 20-29 thn 3.3622571437 3.5378816591 3.5552234813

30-39 thn 3.4505444340 3.4602894138 3.2419927569

40-49 thn 3.5033138648 3.5003622360 3.4097484936

50-60 thn 3.3447097207 3.3869185492 3.4380845283

Golongan Golongan I 3.4088557147 3.5031422868 3.2617777091

Golongan II 3.4070822130 3.4191848079 3.3444111910

Golongan III 3.4647337669 3.4852729055 3.4142896879

Golongan IV 3.3503023872 3.3460930583 3.4167403364

Masa Kerja 0 - 5 Tahun 3.3682433930 3.4801379943 3.5148758377

6 - 10 tahun 3.5585668411 3.5250704356 3.3849872754

11 - 15 Tahun 3.3346979323 3.3951091744 3.2683402052

16 - 20 Tahun 3.3037831816 3.3422626108 3.3791800071

> 20 tahun 3.4695306647 3.4770785636 3.4003320190

Pendidikan SD 3.5248358123 3.6129097890 3.6168534133 SLTP 3.3594893847 3.5326193360 3.3061672560 SMA 3.4651004218 3.4834400238 3.4359844820 Diploma 3.4437940695 3.4554138240 3.3971622295 Sarjana 3.3898525251 3.4359545660 3.2666479002 Pascasarjana 3.4322013480 3.4361620254 3.3683183199

155  

Lampiran 8. Overview Perhitungan Algoritma PLS

AVE Composite

ReliabilityR Square

Cronbachs Alpha

Communality Redundancy

Inspirasi 0.3716 0.6357 0.6619 0.5728 0.967 0.0197KEPEMIMPINAN 0.2445 0.8699 0 0.9014 0.9386 0 MI 0.4008 0.7275 0.6149 0.7203 0.9718 0.0183 OCB 0.21 0.8518 0.3707 0.8962 0.9322 0.0033 QWL 0.1537 0.8805 0.55 0.907 0.9219 0.0066 altruisme 0.329 0.7102 0.6703 0.7662 0.9461 0.016civic virtue 0.4384 0.7004 0.5749 0.7567 0.9513 0.0224 consient. 0.3438 0.7228 0.6743 0.7673 0.9539 0.0213 courtesy 0.4333 0.6961 0.5451 0.7322 0.971 0.017 karisma 0.344 0.7582 0.7886 0.781 0.9367 0.0209 keamanan 0.3842 0.6504 0.3362 0.5112 0.9628 0.0091 kebanggaan 0.3404 0.7195 0.5598 0.7296 0.9586 0.0184 kesehatan 0.3735 0.7042 0.2793 0.7335 0.9659 0.0086 keselamatan 0.3754 0.705 0.4388 0.6559 0.9593 0.0117 kompensasi 0.4512 0.8032 0.4212 0.848 0.9696 0.0131 komunikasi 0.3822 0.7117 0.4161 0.7745 0.9635 0.0123 partisipasi 0.3668 0.7419 0.3696 0.7766 0.9443 0.0105pengem.karir 0.4106 0.7748 0.4521 0.7658 0.9504 0.013peny.konflik 0.4675 0.7776 0.3783 0.7962 0.9735 0.0129 perhatian 0.4112 0.7349 0.6962 0.7337 0.9506 0.022 sportmaship 0.3453 0.6125 0.3313 0.4753 0.9594 0.0097

sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011

156  

Lampiran 9. Nilai Loading Pada Variabel Kepemimpinan Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja dan Perilaku Ekstra Peran

No Second Order Fist Order Indikator

Nilai Loadi

ng Keterangan

1 Kepemimpinan Transformasional

Kharisma X1.1.2 0,560 Memenuhi convergent validity X1.1.3 0,667 Memenuhi convergent validity X1.1.4 0,561 Memenuhi convergent validity X1.1.6 0,576 Memenuhi convergent validity X1.1.7 0,659 Memenuhi convergent validityPerhatian Individu X1.2.1 0,605 Memenuhi convergent validity X1.2.2 0,660 Memenuhi convergent validity X1.2.3 0,712 Memenuhi convergent validity X1.2.4 0,570 Memenuhi convergent validityMemotivasi secara Intelektual

X1.3.1 0,618 Memenuhi convergent validity

X1.3.3 0, 603 Memenuhi convergent validity X1.3.4 0,676 Memenuhi convergent validity X1.3.5 0,633 Memenuhi convergent validityMemberi Inspirasi X1.4.1 0,651 Memenuhi convergent validity X1.4.2 0,626 Memenuhi convergent validity X1.4.3 0,501 Memenuhi convergent validity

2 Kualitas Kehidupan Kerja

Partisipasi karyawan

X2.1.1 0,500 Memenuhi convergent validity

X2.1.2 0,619 Memenuhi convergent validity X2.1.3 0,615 Memenuhi convergent validity X2.1.4 0,667 Memenuhi convergent validity X2.1.5 0,626 Memenuhi convergent validityPengembangan karir

X2.2.1 0,696 Memenuhi convergent validity

X2.2.2 0,637 Memenuhi convergent validity X2.2.3 0,699 Memenuhi convergent validity X2.2.4 0,637 Memenuhi convergent validity X2.2.5 0,501 Memenuhi convergent validityKomunikasi X2.3.1 0,570 Memenuhi convergent validity X2.3.2 0,638 Memenuhi convergent validity X2.3.3. 0,668 Memenuhi convergent validity X2.3.4 0,612 Memenuhi convergent validityKeselamatan kerja X2.4.1 0,580 Memenuhi convergent validity X2.4.2 0,654 Memenuhi convergent validity X2.4.3 0,659 Memenuhi convergent validity X2.4.5 0,531 Memenuhi convergent validityKebanggaan X2.5.1 0,643 Memenuhi convergent validity X2.5.2 0,599 Memenuhi convergent validity X2.5.3 0,528 Memenuhi convergent validity X2.5.4 0,614 Memenuhi convergent validity

157  

Lanjutan Lampiran 9.

No Second Order Fist Order Indikator

Nilai Loadi

ng Keterangan

X2.5.5 0,535 Memenuhi convergent validity Kompensasi yang

layak X2.6.1 0,706 Memenuhi convergent validity

X2.6.2 0,726 Memenuhi convergent validity X2.6.3 0,718 Memenuhi convergent validity X2.6.4 0,603 Memenuhi convergent validity X2.6.5 0,599 Memenuhi convergent validity Keamanan kerja X2.7.1 0,633 Memenuhi convergent validity X2.7.2 0,668 Memenuhi convergent validity X2.7.3 0,553 Memenuhi convergent validity Kesehatan kerja X2.8.1 0,623 Memenuhi convergent validity X2.8.2 0,555 Memenuhi convergent validity X2.8.3 0,644 Memenuhi convergent validity X2.8.4 0,552 Memenuhi convergent validity Penyelesaian

konflik X2.9.1 0,627 Memenuhi convergent validity

X2.9.2 0,724 Memenuhi convergent validity X2.9.3 0,725 Memenuhi convergent validity X2.9.4 0,699 Memenuhi convergent validity

3 Perilaku Ekstra Peran

Altruism Y1.1 0,538 Memenuhi convergent validity Y1.2 0,554 Memenuhi convergent validity Y1.3 0,562 Memenuhi convergent validity Y1.4 0,589 Memenuhi convergent validity Y1.5 0,587 Memenuhi convergent validityCivic virtue Y2.1 0,641 Memenuhi convergent validity

Y2.2 0,699 Memenuhi convergent validity Y2.3 0,646 Memenuhi convergent validity Conscientiousness Y3.1 0,591 Memenuhi convergent validity Y3.2 0,613 Memenuhi convergent validity Y3.3 0,696 Memenuhi convergent validity Y3.4 0,642 Memenuhi convergent validity Y3.5 0,576 Memenuhi convergent validity Courtesy Y4.1 0,646 Memenuhi convergent validity Y4.2 0,691 Memenuhi convergent validity Y4.3 0,636 Memenuhi convergent validity Sportmanship Y5.1 0,612 Memenuhi convergent validity Y5.2 0,667 Memenuhi convergent validity Y5.3 0,566 Memenuhi convergent validity

sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011

158  

Lampiran 10: Path Coefficients (Mean, STDEV, T-value)

Original Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation

Standard Error

T Statistics (|O/STERR|)

KEPEMIMPINAN -> Inspirasi 0.8136 0.8139 0.0382 0.0382 21.3

KEPEMIMPINAN -> MI 0.7841 0.795 0.0567 0.0567 13.8303

KEPEMIMPINAN -> OCB 0.2261 0.1944 0.1881 0.1881 1.2022

KEPEMIMPINAN -> QWL 0.7416 0.736 0.0673 0.0673 11.0152

KEPEMIMPINAN -> karisma 0.888 0.8911 0.0282 0.0282 31.4523

KEPEMIMPINAN -> perhatian 0.8344 0.8323 0.0461 0.0461 18.0924

OCB -> altruisme 0.8187 0.8191 0.0472 0.0472 17.3475

OCB -> civic virtue 0.7582 0.7527 0.0741 0.0741 10.2269

OCB -> consient. 0.8211 0.8206 0.0534 0.0534 15.3902

OCB -> courtesy 0.7383 0.7328 0.0867 0.0867 8.5141

OCB -> sportmaship 0.5756 0.5866 0.0907 0.0907 6.346

QWL -> OCB 0.4219 0.4342 0.1866 0.1866 2.2617

QWL -> keamanan 0.5799 0.5875 0.1009 0.1009 5.7478

QWL -> kebanggaan 0.7482 0.7557 0.052 0.052 14.3943

QWL -> kesehatan 0.5285 0.5329 0.1184 0.1184 4.4624

QWL -> keselamatan 0.6624 0.6777 0.0704 0.0704 9.404

QWL -> kompensasi 0.649 0.6397 0.0946 0.0946 6.8603

QWL -> komunikasi 0.6451 0.663 0.0784 0.0784 8.2315

QWL -> partisipasi 0.6079 0.6076 0.0935 0.0935 6.5038

QWL -> pengem.karir 0.6724 0.6686 0.0799 0.0799 8.4116

QWL -> peny.konflik 0.6151 0.6078 0.0997 0.0997 6.169 sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011

159  

Lampiran 11. Nilai korelasi indikator terhadap konstruk first order 

Indi 

kator 

Inspirasi  Kep  MI OCB QWL  altruisme civic virtue 

consient. courtesy karisma Keamanan kerja 

Kebang gaan 

Kesehaan kerja 

KeselaMatan kerja 

Kompensasi 

KomuNikasi 

PartisiPasi 

Pengm.Karir 

Penye.Konflik` 

Perh hatian 

Sport. 

X1.1.1  0.3208  0.3676  0.3622 0.1875  0.3531  0.2028 0.1167 0.1784 0.0898 0.3163 0.1937 0.3582  0.1658 0.1966 0.1218 0.2592 0.2895 0.2426 0.1762 0.1505  0.1108 

X1.1.2  0.4105  0.5277  0.4612 0.3034  0.3879  0.3608 0.2259 0.2144 0.1919 0.5597 0.2375 0.3118  0.2056 0.2066 0.0398 0.2368 0.3799 0.3168 0.251 0.3156  0.2007 

X1.1.3  0.3597  0.5158  0.3076 0.3503  0.4106  0.3279 0.2321 0.1923 0.2405 0.5671 0.1821 0.2097  0.2278 0.2339 0.3921 0.2018 0.1176 0.2916 0.4196 0.3802  0.2977 

X1.1.4  0.3164  0.4693  0.1982 0.2531  0.4593  0.2322 0.1237 0.1576 0.2144 0.5608 0.2303 0.3057  0.2685 0.2863 0.3193 0.3172 0.1802 0.3239 0.3976 0.3577  0.1564 

X1.1.5  0.4215  0.5488  0.5057 0.2435  0.3255  0.293  0.1611 0.1698 0.1018 0.5899 0.1886 0.2704  0.1602 0.1832 0.1152 0.2461 0.2326 0.2017 0.2425 0.3351  0.2198 

X1.1.6  0.3231  0.4849  0.217 0.2793  0.3381  0.2948 0.1677 0.1899 0.2006 0.5761 0.125 0.2929  0.1702 0.2767 0.1765 0.1955 0.1472 0.2161 0.2949 0.4162  0.1363 

X1.1.7  0.3905  0.5684  0.3828 0.265 0.3536  0.3196 0.2186 0.1371 0.1479 0.6594 0.1706 0.3113  0.1595 0.1325 0.1408 0.25 0.1915 0.2553 0.3556 0.4335  0.1549 

X1.2.1  0.3877  0.475  0.2699 0.2437  0.3563  0.2691 0.2156 0.1346 0.1402 0.3391 0.2094 0.1522  0.2746 0.1416 0.1925 0.1906 0.2567 0.3749 0.2426 0.6041  0.0836 

X1.2.2  0.4172  0.5701  0.3471 0.2794  0.4102  0.3059 0.2113 0.1914 0.1487 0.4641 0.2612 0.2942  0.2176 0.2289 0.1427 0.2954 0.2504 0.3651 0.2856 0.6687  0.1863 

X1.2.3  0.3939  0.5608  0.3651 0.2718  0.4371  0.2377 0.1461 0.2573 0.1747 0.4116 0.225 0.2889  0.2342 0.2634 0.2209 0.2829 0.262 0.3768 0.3102 0.7124  0.1835 

X1.2.4  0.392  0.5248  0.3981 0.2841  0.3504  0.2598 0.1422 0.2522 0.1796 0.4049 0.1422 0.2361  0.2613 0.2343 0.1905 0.1756 0.1879 0.2742 0.2855 0.5703  0.2155 

X1.3.1  0.4047  0.5121  0.6178 0.2684  0.3552  0.2849 0.1745 0.2165 0.155 0.4383 0.2109 0.2545  0.1559 0.1777 0.1133 0.206 0.3294 0.2746 0.2781 0.354  0.1708 

X1.3.2  0.2995  0.3922  0.1765 0.2493  0.312  0.2392 0.1394 0.1367 0.2066 0.305 0.1735 0.1562  0.125 0.1704 0.2886 0.2077 0.1219 0.2689 0.2547 0.3902  0.19 

X1.3.3  0.401  0.4832  0.603 0.2294  0.3025  0.2429 0.1184 0.2259 0.1247 0.3424 0.2446 0.2388  0.1447 0.2164 0.0962 0.1938 0.2622 0.1943 0.1782 0.3523  0.1877 

X1.3.4  0.3804  0.5041  0.6759 0.2303  0.3481  0.2088 0.1757 0.1858 0.1376 0.3685 0.1399 0.259  0.1911 0.2626 0.1554 0.2177 0.2346 0.2493 0.2399 0.3276  0.1861 

X1.3.5  0.3234  0.4839  0.6332 0.2459  0.3122  0.2784 0.2105 0.1595 0.0702 0.3635 0.102 0.2496  0.1957 0.2164 0.1482 0.2493 0.1984 0.2149 0.177 0.3355  0.1676 

X1.3.6  0.341  0.4933  0.302 0.3203  0.3529  0.3369 0.2604 0.1744 0.1546 0.4112 0.1389 0.2569  0.2502 0.223 0.2339 0.195 0.122 0.2945 0.2739 0.4116  0.2314 

X1.4.1  0.6887  0.5564  0.3704 0.2819  0.4416  0.2719 0.1668 0.2166 0.1542 0.4038 0.2084 0.2999  0.2637 0.3021 0.2713 0.2543 0.2545 0.3192 0.3364 0.4707  0.2222 

X1.4.2  0.624  0.5061  0.5213 0.3056  0.395  0.3033 0.2036 0.2776 0.1538 0.4022 0.2279 0.3677  0.1889 0.2387 0.0576 0.2389 0.3416 0.3145 0.2577 0.3049  0.2115 

160  

X1.4.3  0.5011  0.4148  0.1726 0.2248  0.4007  0.2117 0.1292 0.1218 0.1696 0.355 0.2514 0.2211  0.235 0.2372 0.2998 0.2152 0.1335 0.3457 0.3284 0.3538  0.1749 

X2.1.1  0.2143  0.2557  0.1827 0.2695  0.3416  0.2043 0.2065 0.2251 0.2377 0.205 0.155 0.1714  0.1985 0.2236 0.1225 0.2844 0.5004 0.1701 0.1659 0.25  0.1735 

X2.1.2  0.2474  0.2872  0.2261 0.2496  0.3804  0.1875 0.1672 0.2197 0.2037 0.2622 0.1381 0.2972  0.1513 0.2258 0.1256 0.3231 0.6185 0.1878 0.1213 0.2226  0.0931 

X2.1.3  0.1537  0.2051  0.1687 0.2813  0.3793  0.1997 0.204 0.2613 0.253 0.1923 0.1401 0.233  0.1746 0.2363 0.1467 0.3296 0.6151 0.1427 0.1881 0.1666  0.0929 

X2.1.4  0.3209  0.3273  0.3351 0.2914  0.3853  0.29  0.2416 0.2869 0.136 0.2143 0.1997 0.2926  0.1797 0.1812 0.0617 0.2398 0.6568 0.2791 0.102 0.2725  0.1277 

X2.1.5  0.2976  0.292  0.3145 0.2933  0.3486  0.2755 0.1947 0.2967 0.2011 0.2056 0.1998 0.2616  0.1383 0.2248 0.0108 0.2566 0.6255 0.2234 0.0703 0.2191  0.1403 

X2.2.1  0.3348  0.3757  0.1554 0.2713  0.4383  0.2383 0.2016 0.1359 0.1942 0.3158 0.275 0.3025  0.0249 0.153 0.2655 0.1646 0.1429 0.6561 0.3811 0.3811  0.1564 

X2.2.2  0.3155  0.336  0.2238 0.2757  0.4219  0.2682 0.2485 0.1862 0.1353 0.2654 0.2281 0.2958  0.1205 0.1379 0.1462 0.1873 0.2618 0.6368 0.2809 0.3192  0.2318 

X2.2.3  0.3796  0.4335  0.2858 0.2422  0.3918  0.2674 0.1724 0.15 0.1201 0.3214 0.2189 0.2579  0.1391 0.1215 0.0595 0.1582 0.187 0.699 0.3003 0.4539  0.2007 

X2.2.4  0.3591  0.3758  0.2504 0.2644  0.4476  0.2597 0.1973 0.169 0.1194 0.2937 0.2127 0.2904  0.2614 0.1832 0.2037 0.1568 0.1796 0.6907 0.3015 0.3596  0.2437 

X2.2.5  0.2974  0.304  0.2658 0.2715  0.4341  0.2421 0.1901 0.2355 0.1877 0.249 0.2036 0.3395  0.1631 0.2736 0.176 0.2637 0.2861 0.5014 0.2075 0.22  0.1194 

Lanjutan Lampiran 11

Inspirasi  Kep  MI OCB QWL  altruisme civic virtue 

consient. courtesy karisma Keamanan kerja 

Kebang gaan 

Kesehaan kerja 

KeselaMatan kerja 

Kompensasi 

KomuNikasi 

PartisiPasi 

Pengm.Karir 

Penye.Konflik` 

Per Hatian 

Sport. 

X2.3.1  0.2401  0.277  0.1935 0.2237  0.3669  0.1982 0.1694 0.1895 0.1773 0.2462 0.1738 0.3519  0.1609 0.2262 0.1326 0.5705 0.2202 0.2177 0.0998 0.2285  0.0197 

X2.3.2  0.311  0.3413  0.3027 0.2608  0.4604  0.2531 0.1704 0.2198 0.2022 0.2823 0.211 0.3547  0.1899 0.3076 0.2537 0.6383 0.3921 0.1838 0.131 0.2615  0.094 

X2.3.3  0.2378  0.3076  0.2594 0.2383  0.3892  0.2367 0.1447 0.1968 0.2011 0.2777 0.1375 0.383  0.2395 0.1688 0.1175 0.6493 0.3377 0.1633 0.0636 0.2296  0.0392 

X2.3.4  0.1533  0.2  0.0658 0.2199  0.3661  0.0912 0.155 0.2106 0.2411 0.2004 0.1718 0.2832  0.152 0.2458 0.1821 0.6118 0.1969 0.1618 0.1432 0.1962  0.037 

X2.4.1  0.2436  0.2087  0.1795 0.1526  0.3807  0.1162 0.0445 0.1499 0.1968 0.1572 0.1795 0.2571  0.2104 0.5799 0.1959 0.3124 0.2628 0.1358 0.1294 0.1437  0.0739 

161  

X2.4.2  0.1935  0.2257  0.0595 0.1264  0.417  0.1296 0.0265 0.0443 0.1619 0.223 0.3023 0.1822  0.1349 0.6539 0.3286 0.2474 0.1394 0.1802 0.2665 0.2015  0.0925 

X2.4.3  0.2816  0.2812  0.3148 0.1785  0.3948  0.1831 0.0983 0.1494 0.1514 0.2096 0.3072 0.2659  0.0878 0.6589 0.1914 0.2127 0.2051 0.1503 0.1942 0.1883  0.1433 

X2.4.5  0.3233  0.3697  0.2901 0.2592  0.4228  0.2619 0.112 0.2135 0.1949 0.3028 0.2159 0.3443  0.2776 0.5509 0.232 0.1817 0.2748 0.2021 0.1784 0.2957  0.1599 

X2.5.1  0.3517  0.3499  0.2038 0.2439  0.499  0.2072 0.1873 0.1412 0.1689 0.3317 0.2275 0.6428  0.2296 0.2827 0.2892 0.367 0.2365 0.3004 0.2453 0.2273  0.1171 

X2.5.2  0.3114  0.3523  0.3394 0.2541  0.417  0.3012 0.2104 0.1848 0.1433 0.3142 0.1866 0.5887  0.0568 0.1463 0.1431 0.3361 0.3182 0.3347 0.1435 0.2576  0.0816 

X2.5.3  0.1765  0.2599  0.1729 0.1413  0.3654  0.195  0.1117 0.0597 0.0621 0.2588 0.1623 0.5278  0.1337 0.2528 0.1016 0.2802 0.1479 0.2923 0.1565 0.2148  0.074 

X2.6.1  0.1784  0.2113  0.0653 0.2164  0.4143  0.1865 0.1631 0.085 0.1989 0.1637 0.249 0.2083  0.249 0.2606 0.7065 0.1403 0.0546 0.1975 0.2872 0.2234  0.1839 

X2.6.2  0.1961  0.2401  0.1105 0.2302  0.4188  0.2085 0.1364 0.1072 0.232 0.2236 0.3173 0.2306  0.2176 0.2318 0.7259 0.1225 0.0207 0.1902 0.3109 0.2077  0.177 

X2.6.3  0.2161  0.2417  0.0921 0.1832  0.4471  0.1814 0.0701 0.0808 0.1638 0.2122 0.2914 0.2141  0.2709 0.3128 0.7133 0.2269 0.07 0.1845 0.2901 0.2194  0.147 

X2.6.4  0.3179  0.301  0.2328 0.2663  0.4443  0.2335 0.1345 0.1976 0.1853 0.2646 0.2947 0.2621  0.2498 0.2263 0.6025 0.2146 0.1915 0.2051 0.2717 0.1854  0.2211 

X2.6.5  0.2085  0.231  0.1715 0.174 0.442  0.2238 0.068 0.1366 0.092 0.2323 0.2913 0.3293  0.2196 0.2713 0.5984 0.2361 0.1755 0.1325 0.2693 0.1358  0.0989 

X2.7.1  0.2606  0.2279  0.1788 0.1383  0.4009  0.1886 0.0684 0.0609 0.1424 0.2025 0.6328 0.2601  0.1116 0.3026 0.282 0.2308 0.2441 0.2004 0.1543 0.1231  0.074 

X2.7.2  0.1957  0.2115  0.2669 0.1878  0.3249  0.233  0.1449 0.0962 0.2083 0.1405 0.6682 0.1294  0.0907 0.2743 0.2027 0.1581 0.2365 0.1772 0.11 0.1523  0.067 

X2.7.3  0.2227  0.2741  0.0686 0.0805  0.3403  0.104  0.0246 ‐0.0314 0.0811 0.2503 0.5529 0.1167  0.1734 0.1804 0.3115 0.1251 0.0188 0.2884 0.2789 0.3457  0.1067 

X2.7.4  ‐0.0077  0.025  0.0761  0.0421  0.0597  0.0991  0.0114  0.0827  0.0135  ‐0.006  0.1157  0.0137  0.0401  0.0312  0.054  0.0105  0.096  0.0344 ‐

0.0606  0.0201  ‐0.0358 

X2.8.1  0.167  0.1963  0.0479 0.1843  0.3  0.1764 0.1395 0.1121 0.1186 0.1512 0.1516 0.1147  0.6228 0.1491 0.2885 0.1326 0.0872 0.1126 0.2075 0.2579  0.1014 

X2.8.2  0.2333  0.2415  0.1628 0.1999  0.2916  0.2475 0.0808 0.1332 0.1179 0.1619 0.1326 0.1461  0.5835 0.2093 0.2261 0.1368 0.0878 0.1404 0.117 0.2661  0.1637 

X2.8.3  0.2126  0.2384  0.2052 0.3287  0.32  0.279  0.2164 0.2994 0.1803 0.1906 0.1067 0.2435  0.6442 0.1741 0.2167 0.1715 0.1968 0.1179 0.0765 0.1748  0.178 

X2.8.4  0.2893  0.3224  0.23 0.3542  0.3677  0.3145 0.2068 0.3374 0.1986 0.2943 0.1077 0.3126  0.592 0.1816 0.1645 0.2742 0.2788 0.1699 0.1008 0.2388  0.206 

162  

X2.8.5  0.2961  0.3276  0.1902 0.2552  0.3776  0.2641 0.2466 0.134 0.1959 0.3293 0.2648 0.2244  0.1982 0.2637 0.1222 0.2829 0.2033 0.2315 0.2605 0.2592  0.2032 

X2.9.1  0.2834  0.3695  0.1643 0.1858  0.4143  0.155  0.0923 0.1333 0.1035 0.3659 0.2306 0.1905  0.1124 0.1838 0.3651 0.2074 0.0615 0.3035 0.6268 0.3121  0.2066 

Lanjutan Lampiran 11

Inspirasi  Kep  MI OCB QWL  altruisme civic virtue 

consient. courtesy karisma Keama

nan 

kerja 

Kebang 

gaan 

Keseha

an 

kerja 

Kesela

Matan 

kerja 

Kompen

sasi 

Komu

Nikasi 

Partisi

Pasi 

Pengm.

Karir 

Penye.

Konflik` 

Per 

Hatian 

Sport. 

X2.9.2  0.3446  0.3576  0.1971 0.2277  0.3984  0.1481 0.0973 0.1887 0.142 0.3598 0.178 0.2001  0.0246 0.2015 0.2436 0.0888 0.1715 0.3309 0.7244 0.2905  0.2769 

X2.9.3  0.3611  0.3868  0.2754 0.2518  0.4549  0.2051 0.0728 0.206 0.1605 0.3789 0.2474 0.2441  0.1196 0.2651 0.3145 0.1049 0.2096 0.3082 0.7251 0.2905  0.2652 

X2.9.4  0.377  0.4169  0.3063 0.2891  0.4087  0.2711 0.1758 0.2254 0.1047 0.4095 0.1359 0.227  0.2955 0.2097 0.2395 0.0843 0.1375 0.3238 0.6531 0.3106  0.2867 

  Y1.1  0.2804  0.3681  0.2866 0.5105  0.3488  0.5761 0.3656 0.3806 0.2715 0.3428 0.175 0.3182  0.2764 0.1883 0.1627 0.2005 0.2118 0.2831 0.1747 0.2858  0.2449 

  Y1.2  0.3138  0.396  0.283 0.433 0.3724  0.5541 0.3285 0.2802 0.1313 0.4038 0.151 0.2956  0.2732 0.2247 0.2566 0.1807 0.1778 0.2743 0.2387 0.278  0.2967 

  Y1.3  0.2197  0.2776  0.1942 0.464 0.3004  0.562  0.2982 0.2941 0.3296 0.2643 0.1647 0.2101  0.2238 0.1277 0.1917 0.2321 0.206 0.1681 0.1607 0.1982  0.2809 

  Y1.4  0.2653  0.2759  0.2283 0.4721  0.3125  0.5886 0.321 0.3486 0.2564 0.224 0.1898 0.2278  0.1721 0.1819 0.1673 0.1341 0.2357 0.2872 0.1563 0.2063  0.2841 

  Y1.5  0.1636  0.2642  0.1562 0.4629  0.2613  0.5866 0.3354 0.2733 0.3317 0.2654 0.1299 0.2252  0.267 0.0966 0.1168 0.1733 0.2634 0.1335 0.0936 0.2303  0.1387 

  Y1.6  0.1529  0.247  0.2156 0.3994  0.1943  0.2839 0.315 0.3191 0.1831 0.2401 ‐0.005 0.1667  0.2103 0.087 0.1155 0.0492 0.0878 0.1584 0.2094 0.1587  0.1384 

  Y2.1  0.1556  0.2289  0.1933 0.4943  0.2069  0.3704 0.6406 0.3461 0.2756 0.1939 0.0632 0.1468  0.1404 0.0348 0.059 0.1562 0.2566 0.1775 0.0931 0.1886  0.1874 

  Y2.2  0.1759  0.2523  0.1717 0.4906  0.2495  0.3962 0.6978 0.2956 0.2537 0.2484 0.0436 0.2147  0.1773 0.087 0.137 0.1618 0.2224 0.195 0.1206 0.1846  0.213 

  Y2.3  0.2126  0.2308  0.1683 0.5183  0.277  0.376  0.6463 0.37 0.3518 0.1997 0.1396 0.1896  0.2158 0.1064 0.1397 0.1944 0.188 0.2562 0.1018 0.1778  0.2865 

  Y3.1  0.1549  0.2226  0.1264 0.4431  0.232  0.2379 0.2749 0.5313 0.2768 0.1732 0.0255 0.1072  0.1732 0.0881 0.1269 0.1092 0.1694 0.1836 0.2984 0.2037  0.3011 

163  

 

  Y3.2  0.1837  0.1883  0.1416 0.5326  0.2421  0.3552 0.3351 0.6127 0.4003 0.1678 0.0515 0.1472  0.1864 0.103 0.1476 0.1792 0.2267 0.1487 0.1826 0.1554  0.2571 

  Y3.3  0.2317  0.2333  0.1655 0.4777  0.2678  0.3039 0.319 0.5646 0.3087 0.1892 0.0401 0.169  0.2149 0.1253 0.1483 0.2176 0.2675 0.1377 0.2025 0.2119  0.2194 

  Y3.4  0.1944  0.2383  0.2373  0.4846  0.2545  0.3608  0.2621  0.6423  0.2999  0.1699 ‐

0.0063  0.2364  0.2036  0.1465  0.0512  0.2197  0.3386  0.1709  0.0473  0.1879  0.2472 

  Y3.5  0.2432  0.2533  0.2448 0.4613  0.2868  0.3548 0.3026 0.5743 0.2629 0.1822 0.0894 0.2594  0.3245 0.2081 0.0575 0.2424 0.2438 0.1727 0.0859 0.212  0.0835 

  Y3.6  0.2319  0.2551  0.1335 0.4873  0.3151  0.358  0.3142 0.3425 0.3745 0.2137 0.0629 0.2544  0.257 0.1378 0.2176 0.2654 0.2247 0.2138 0.1809 0.207  0.1372 

  Y3.7  0.2301  0.2102  0.0435 0.4074  0.3307  0.1921 0.2507 0.2964 0.414 0.1779 0.1574 0.2281  0.2212 0.101 0.2048 0.2807 0.1864 0.2537 0.2587 0.1963  0.1557 

  Y4.1  0.1119  0.1405  0.0384 0.4523  0.2663  0.2837 0.2543 0.3082 0.6465 0.1423 0.1448 0.2004  0.1451 0.1903 0.1491 0.2605 0.1896 0.1524 0.105 0.1011  0.1406 

  Y4.2  0.1855  0.2528  0.2113 0.5174  0.2909  0.3499 0.3091 0.3961 0.6913 0.2221 0.1803 0.1586  0.2137 0.2282 0.1329 0.2669 0.284 0.1319 0.0976 0.2199  0.2479 

  Y4.3  0.2077  0.2307  0.1213 0.4851  0.2729  0.2779 0.3139 0.3428 0.6357 0.2388 0.1296 0.1752  0.1448 0.1492 0.232 0.1272 0.1911 0.1893 0.1695 0.1678  0.3356 

  Y5.1  0.253  0.2915  0.184 0.3899  0.2864  0.3238 0.2463 0.2293 0.2702 0.2677 0.1197 0.2108  0.2336 0.1634 0.2298 0.0218 0.168 0.2021 0.256 0.2436  0.6116 

  Y5.2  0.1296  0.14  0.1119 0.3274  0.1585  0.2304 0.1564 0.2164 0.2694 0.132 0.0669 0.0872  0.1094 0.0511 0.0883 0.0809 0.1532 0.0958 0.1443 0.0401  0.5867 

  Y5.3  0.1986  0.2264  0.2036 0.2842  0.1947  0.1906 0.2046 0.2238 0.0881 0.1712 0.0354 0.0967  0.1148 0.1191 0.0969 0.0452 0.0198 0.234 0.2699 0.17  0.5636 

164