Penerapan Knowledge Management Pada Perusahaan …riyogarta.com/downloads/tesis_yuliazmi.pdf ·...
86
Click here to load reader
Transcript of Penerapan Knowledge Management Pada Perusahaan …riyogarta.com/downloads/tesis_yuliazmi.pdf ·...
PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA PERUSAHAAN REASURANSI: STUDI KASUS
PT REASURANSI NASIONAL INDONESIA
TESIS
Oleh: YULIAZMI
0411610047
PROGRAM STUDI: MAGISTER ILMU KOMPUTER (MKOM) FAKULTAS PASCASARJANA UNIVERSITAS BUDI LUHUR
JAKARTA 2005
PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA PERUSAHAAN REASURANSI: STUDI KASUS
PT REASURANSI NASIONAL INDONESIA
TESIS Diajukan sebagai salah satu persyaratan
untuk mendapatkan gelar Magister Ilmu Komputer (MKOM)
Oleh: YULIAZMI
0411610047
PROGRAM STUDI: MAGISTER ILMU KOMPUTER (MKOM) FAKULTAS PASCASARJANA UNIVERSITAS BUDI LUHUR
JAKARTA 2005
UNIVERSITAS BUDI LUHUR
FAKULTAS PASCASARJANA PROGRAM STUDI: MAGISTER ILMU KOMPUTER
(MKOM)
LEMBAR PENGESAHAN TESIS
Nama Mahasiswa : Yuliazmi NIM : 0411610047 Konsentrasi : Manajemen Informasi Sistem Judul : Penerapan Knowledge Management Pada Perusahaan Reasuransi:
Studi Kasus Pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia
Telah diperiksa, diuji, dan dipertahankan dalam sidang Ujian Tesis pada hari Selasa tanggal 29 November 2005 dan dinyatakan LULUS oleh Tim Penguji Tesis.
Jakarta, 29 November 2005
Dekan Fakultas Pascasarjana Ketua Program Studi Magister Ilmu Komputer
Prof. Dr. Soeharto Prawirokusumo, MSc. MBA Dr. Moedjiono, MSc Tim Penguji: Pembimbing:Ketua
Dr. Moedjiono, MSc Prof. Dr. Ir. Marsudi W Kisworo
Anggota
Dr. Dana Indra S
“A little knowledge that acts is worth more than much knowledge that is idle”
-Khalil Gibran-
“Everything has been thought of before, but the problem is to think of it again”
-Johann Goethe-
Titian berikutnya yang telah terlampaui
Semoga selalu menopang langkah-langkah yang akan melaluinya
i
ABSTRAK
Penerapan Knowledge Management di perusahaan nampaknya sudah menjadi suatu
kebutuhan mendasar pada era globalisasi ini. Kemampuan perusahaan mengelola
knowledge yang ada merupakan kekuatan yang diperlukan untuk dapat tetap bertahan.
Hal ini juga berlaku pada perusahaan reasuransi yang ada di Indonesia.
Knowledge Management (KM) merupakan usaha untuk meningkatkan knowledge
yang berguna dalam organisasi. KM tidak hanya merupakan pengaturan akan
knowledge, namun lebih pada manajemen suatu organisasi dengan fokus khusus
terhadap knowledge. Penerapan KM dengan sebuah sistem berbasiskan web,
diharapkan dapat menjadi solusi dari kebutuhan aliran knowledge yang tidak
dihalangi oleh batasan waktu dan lokasi georafis.
Penelitian tesis ini menganalisis kondisi knowledge dalam organisasi, dengan
memperhatikan dukungan infrastruktur teknologi informasi yang ada. Metode Focus
Group Discussion (FGD) digunakan sebagai metodologi untuk melakukan analisis.
Focus Group Discussion sendiri merupakan metode penelitian yang bertujuan untuk
mengetahui kecenderungan yang ada pada individu mengenai persepsi tentang suatu
hal.
Hasil Focus Group Discussion ini menggambarkan budaya knowledge sharing
organisasi yang merupakan komponen kritis dari KM. Kemudian dengan
menggunakan analisis SWOT, akan ditentukan apakah penerapan Knowledge
Management ini dapat diterapkan dengan berbasis web atau tidak.
ii
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat dan
perkenan-Nya sehingga tesis ini dapat diselesaikan. Tujuan dari penulisan tesis ini
adalah sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Starta Dua (S-2) pada
Program Magister Ilmu Komputer Universitas Budi Luhur.
Penulis menyadari, sebagai makhluk Tuhan yang jauh dari kesempurnaan, bahwa
masih banyak kekurangan dari penelitian ini. Semoga tesis ini masih dapat
memberikan manfaat dari keterbatasannya. Amin.
Perjalanan penulis dalam mengikuti program Master dan menyusun tesis ini tidak
terlepas dari dukungan mereka yang terkait dengan penulis langsung maupun tidak
langsung. Untuk itu penulis mempersembahkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada:
1. Riyogarta Luwiyana Pratikto, suami terkasih yang selalu memberikan
semangat, dukungan dan do’a bagi penulis, untuk mengikuti kuliah dan
akhirnya menyelesaikan tesis ini. Terima kasih untuk segala pengorbanan,
waktu, kritik, saran dan cinta yang diberikan selama ini. Amo Te.
2. Mama dan Papa, terima kasih atas setiap restu dan do’a dalam setiap langkah
yang penulis ambil. Juga adik-adik, atas dorongan semangat bagi penulis,
semoga keberhasilan ini juga menjadi pemicu semangat bagi kalian.
3. Ibu dan almarhum Bapak, terima kasih atas do’a dan dukungan serta
pengertian bagi penulis. Mudah-mudahan menantu bungsumu ini dapat turut
memberikan kebanggaan bagi keluarga Riyono Praktikto. Juga untuk semua
kakak ipar atas dukungan semangat serta do’a bagi penulis untuk
menyelesaikan tesis ini.
iii
4. Yahku H. M. Syarief Umar, kakek tercinta, terima kasih atas semua do’a yang
dilafazkan seusai shalat fajar.
5. Semua Om dan Tante, Pak Uwo dan Mak Uwo, Pak De dan Bu De, Kakek
dan Nenek, serta semua sepupu, terima kasih atas do’a dan dukungannya bagi
penulis.
6. Ketua Pelaksana Harian Yayasan Pendidikan Budi Luhur,
Kasih Hanggoro, MBA atas kesempatan dan dukungan bagi penulis untuk
mengikuti dan menjalani pendidikan program magister ini.
7. PT Reasuransi Nasional Indonesia, khususnya Bapak Faried di SDM, Bapak
Dapotan dan rekan-rekan di Divisi Fakultatif, serta rekan-rekan di Divisi TI
atas waktu, data dan kesediaannya mendukung penulis melaksanakan
penelitian untuk tesis ini.
8. Pihak Rektorat Universitas Budi Luhur beserta civitas akademik Universitas
Budi Luhur khususnya Ir. Wendi Usino, MM, MSc. dan rekan-rekan di
Fakultas Teknologi Informasi, terima kasih atas dukungannya.
9. Ir. Ratnaningsih AW, MBA, atas penyampaian kesempatan dan informasi
tentang program master ini.
10. Ir. Hestya Patrie, MSSE, yang membangkitkan semangat penulis untuk
mengambil program master ini.
11. Drs. Harry Sudjikianto, MM, MBA, atas dukungan bagi penulis selama
menjalani perkuliahan.
12. Drs. Nazir Harjanto, MSc. atas pengenalannya dan pemberian wawasan
tentang Knowledge Management beserta referensinya.
13. Prof. Dr. Ir. Marsudi Kisworo, atas bimbingannya dalam penulisan tesis ini
serta pengenalan metode Focus Group Discussion yang dipergunakan penulis.
14. Dra. Dwi Achadiani, M.Kom atas dukungan semangat, tukar pikiran dan
pasokan referensi bagi penulis dalam menyusun tesis ini. Terima kasih Mi,
atas kecerewetannya.
iv
15. Adik-adik di Penerimaan Mahasiswa Baru UBL (Maya, Asti, Desy, Rini,
Ririe, Dewi, Uthe, Nita dan Irfan), terima kasih buat dukungannya.
16. Teman-teman angkatan II MKOM Budi Luhur kelas Eksekutif. Terima kasih
untuk semangat, persaingan dan kegilaan yang pernah kita lalui.
17. Teman-teman angkatan I, angkatan II kelas Reguler, angkatan III dan
angkatan IV MKOM Budi Luhur, terima kasih atas dukungan semangatnya.
18. Axioo DS13D, Creative Rhomba NX, SanDisk Cruzer dan
Canon Pixma iP3000 yang setia menjadi media bagi penulis untuk
menyelesaikan tesis ini.
Penulis juga menghaturkan rasa terima kasih yang sedalam-dalamnya bagi mereka
yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Tanpa dukungan dan do’a semua pihak,
keberhasilan ini tidak akan tercapai. Terima kasih.
Jakarta, November 2005
Yuliazmi
v
DAFTAR ISI
ABSTRAK ........................................................................................................................... i
KATA PENGANTAR ........................................................................................................ ii
DAFTAR ISI....................................................................................................................... v
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................vii
DAFTAR TABEL............................................................................................................viii
DAFTAR LAMPIRAN...................................................................................................... ix
BAB I PENDAHULUAN .............................................................................................. 1
1.1. Latar belakang............................................................................................. 1
1.2. Perumusan fokus penelitian ........................................................................ 2
1.3. Batasan penelitian ....................................................................................... 2
1.4. Tujuan penelitian......................................................................................... 2
1.5. Manfaat penelitian....................................................................................... 2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................................... 3
2.1. Tinjauan teoritis Knowledge ....................................................................... 3
2.2. Konversi Knowledge ................................................................................... 5
2.3. Menentukan knowledge apa yang dibutuhkan oleh perusahaan ................. 6
2.4. Pengertian Knowledge Management .......................................................... 8
2.5. Pembentukan Knowledge Management.................................................... 18
2.6. Implikasi pada Sumber Daya Manusia di Perusahaan .............................. 24
2.7. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian.............................................. 26
2.8. Reasuransi ................................................................................................. 27
BAB III TINJAUAN ORGANISASI.............................................................................. 29
3.1. Tujuan Perusahaan .................................................................................... 29
3.2. Sumber Daya Manusia .............................................................................. 30
3.3. Visi dan Misi Perusahaan.......................................................................... 31
vi
3.4. Dukungan Teknologi Informasi ................................................................ 31
3.5. Produk Perusahaan.................................................................................... 32
3.6. Divisi Underwriting Facultative................................................................ 34
3.7. Strategi Umum Rencana Jangka Panjang Perusahaan .............................. 35
3.8. Program kerja Rencana Jangka Panjang 2001-2005................................. 37
3.9. Analisis Perusahaan .................................................................................. 38
BAB IV METODE PENELITIAN.................................................................................. 41
4.1. Waktu Penelitian ....................................................................................... 41
4.2. Hipotesis.................................................................................................... 41
4.3. Metodologi Penelitian ............................................................................... 41
4.4. Studi Pustaka............................................................................................. 42
4.5. Studi Lapangan ......................................................................................... 42
4.6. Focus Group Discussion ........................................................................... 42
4.7. Metode Analisis Data................................................................................ 46
4.8. Analisis SWOT ......................................................................................... 47
BAB V HASIL DAN ANALISIS.................................................................................. 49
5.1. Pemaparan transkrip FGD dan Penafsiran penulis.................................... 50
5.2. Hasil .......................................................................................................... 59
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN......................................................................... 60
6.1. Kesimpulan ............................................................................................... 60
6.2. Saran.......................................................................................................... 60
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 62
LAMPIRAN-LAMPIRAN................................................................................................ 64
vii
DAFTAR GAMBAR
Gambar II-1 : Level Operasional dari definisi Knowledge [DAVI 2003] .................... 5
Gambar II-2 : Model Konversi Knowledge Menurut Nonaka [ELIA 2002]................. 6
Gambar II-3 : Diagram analisis kesenjangan strategic knowledge berbasis framework
tingkat tinggi Zack [TIWA 2000].......................................................... 6
Gambar II-4 : Knowledge Management yang sukses [DAVI 2003] ........................... 12
Gambar II-5 : Pemetaan hubungan Komponen dan Dimensi KM [DAVI 2003] ....... 13
Gambar II-6 : Handy's Learning Wheel [DAVI 2003] ............................................... 18
Gambar II-7 : Fase proses Knowledge Management [DAVI 2003]............................ 20
Gambar II-8 : Diagram siklus penerapan I-R-S-A approach [DAVI 2003]................ 20
Gambar II-9 : Diagram pergeseran pelaksanaan siklus I-R-S-A [DAVI 2003].......... 21
Gambar II-10 : The 10-Step KM Roadmap [TIWA 2000] .......................................... 23
Gambar II-11 : Hubungan antara strategi perusahaan, strategi knowledge dan KM ..24
Gambar II-12 : Kerangka Pemikiran........................................................................... 26
Gambar III-1 : Struktur Organisasi PT Reas............................................................... 33
Gambar IV-1 : The Analysis continuum [KRUE 1998] .............................................. 46
viii
DAFTAR TABEL
Tabel II-1 : Sumber Knowledge dalam KMS (Knowledge Management System)
[TIWA 2000] ....................................................................................... 10
Tabel II-2 : Penjabaran komponen kritis KM yang berhasil [DAVI 2003] ................ 11
Tabel II-3 : The Four Phases of The 10-Step KM Roadmap [TIWA 2000] ............... 22
Tabel III-1 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Jenjang Pendidikan ............... 30
Tabel III-2 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Pendidikan Profesi (Asuransi /
Reasuransi) .......................................................................................... 30
Tabel III-3 : Tabel Dukungan Teknologi Informasi Nasional RE .............................. 31
Tabel V-1 : Tabel profil peserta FGD......................................................................... 50
Tabel V-2 : Hasil form pertanyaan sebelum FGD ...................................................... 53
Tabel V-3 : Penjabaran komponen kritis KM Nasional RE hasil analisa ................... 57
Tabel V-4 : Pemetaan SWOT PT REAS .................................................................... 58
ix
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 : Form Pertanyaan sebelum FGD............................................................ 65
Lampiran 2 : Form Pertanyaan pada pelaksanaan FGD ............................................. 65
Lampiran 3 : Paparan KM pada pelaksanaan FGD .................................................... 69
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar belakang
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam era globalisasi ini terjadi
dengan sangat cepat. Kemampuan sebuah perusahaan dalam kedua hal tadi
menjadi salah satu faktor daya saing yang sangat penting. Saat sebuah
perusahaan mencoba mengembangkan skala ekonominya, maka dibutuhkan
tingkat pengetahuan yang sangat luas pada setiap personil yang ada untuk dapat
berkompetisi dan bertahan.
Kondisi kompetisi yang makin ketat ini menyebabkan perlu adanya perubahan
paradigma dari resource-based competitiveness menjadi mengandalkan
knowledge-based competitiveness. Kedua konsep ini sangat bertolak belakang,
dimana konsep pertama bertumpu pada keunggulan sumber daya alam lokasi
dan kondisi geografis. Konsep kedua berdasarkan pada ilmu pengetahuan dan
teknologi (IpTek) serta pengembangan sumber daya manusia perusahaan. Untuk
memudahkan pengembangan sumber daya manusia perusahaan diperlukan
kemampuan untuk mengelola dan mengembangkan knowledge yang dimiliki.
Pengelolaan knowledge (Knowledge Management) tersebut pada akhirnya dapat
menjadi dukungan yang handal bagi perusahaan untuk meningkatkan daya
saing.
2
Pengelolaan knowledge (Knowledge Management) pada perusahaan reasuransi
sangat perlu dilakukan untuk menjaga kontinuitas dan keberhasilan perusahaan.
Knowledge yang perlu dikelola ini selain knowledge yang ada dalam setiap
perusahaan pada umumnya, seperti kepegawaian dan keuangan, juga knowledge
tentang reasuransi yang menjadi core business perusahaan.
1.2. Perumusan fokus penelitian
Fokus penelitian yang akan diangkat berdasarkan latar belakang yang ada dapat
dirumuskan sebagai berikut:
Apakah penerapan Knowledge Management berbasis web dapat
diterapkan pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia ?
1.3. Batasan penelitian
Mengingat luasnya bahasan tentang bisnis reasuransi, maka dalam tesis ini
hanya akan membahas Knowledge Management pada Divisi Underwriting
Facultative.
1.4. Tujuan penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi adanya Knowledge
Management pada perusahaan agar dapat membentuk sistem Knowledge
Management perusahaan dalam perannya meningkatkan kapasitas reasuransi
nasional.
1.5. Manfaat penelitian
Manfaat dari penelitian ini untuk membangun suatu sistem Knowledge
Management berbasis web. Sistem ini diharapkan akan membantu
meningkatkan kinerja dan kapasitas serta kompetensi perusahaan. Dalam hal ini
difokuskan pada divisi Underwriting Facultative.
3
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tinjauan teoritis Knowledge
Knowledge dalam hal ini tidak diterjemahkan, karena pengertian knowledge itu
sendiri masih diperdebatkan. Knowledge bukan hanya pengetahuan, menurut
Thomas Davenport dan Laurence knowledge didefinisikan sebagai berikut:
"Knowledge merupakan campuran dari pengalaman, nilai, informasi kontektual,
pandangan pakar dan intuisi mendasar yang memberikan suatu lingkungan dan
kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan pengalaman baru dengan
informasi. Di perusahaan knowledge sering terkait tidak saja pada dokumen atau
tempat penyimpanan barang berharga, tetapi juga pada rutinitas, proses, praktek
dan norma perusahaan." [DAVE 1998].
Berdasarkan definisi tersebut diatas, knowledge menjadi sangat penting dengan
alasan sebagai berikut:
a. Knowledge adalah aset institusi, yang menentukan jenis tenaga kerja,
informasi, ketrampilan dan struktur organisasi yang diperlukan.
b. Pengetahuan dan pengalaman perusahaan merupakan sumber daya yang
berkelanjutan (sustainable resources) dari keuntungan daya saing
kompetitif (competitive advantages) dibandingkan dengan produk andalan
dan teknologi tercanggih yang dimiliki.
c. Pengetahuan dan pengalaman mampu menciptakan, mengkomunikasikan
dan mengaplikasikan pengetahuan mengenai semua hal terkait untuk
mencapai tujuan bisnis.
4
Knowledge dibagi menjadi dua jenis yaitu Explicit knowledge dan Tacit
Knowledge, yang dapat dijabarkan sebagai berikut:
a. Explicit Knowledge
Adalah sesuatu yang dapat diekspresikan dengan kata-kata dan angka, serta
dapat disampaikan dalam bentuk ilmiah, spesifikasi, manual dan
sebagainya. Knowledge jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu
ke individu lainnya secara formal dan sistematis. Explicit knowledge juga
dapat dijelaskan sebagai suatu proses, metoda, cara, pola bisnis dan
pengalaman desain dari suatu produksi.
b. Tacit Knowledge
Adalah knowledge dari para pakar, baik individu maupun masyarakat, serta
pengalaman mereka. Tacit knowledge bersifat sangat personal dan sulit
dirumuskan sehingga membuatnya sangat sulit untuk dikomunikasikan atau
disampaikan kepada orang lain. Perasaan pribadi, intuisi, bahasa tubuh,
pengalaman fisik serta petunjuk praktis (rule-of-thumb) termasuk dalam
jenis tacit knowledge.
Pendekatan lainnya mendefinisikan knowledge dalam 4 level operasional
sebagai berikut [QUIN 1998]:
a. Know what atau cognitive knowledge
merupakan knowledge yang diperoleh melalui pelatihan, pembelajaran dan
kualifikasi formal. Level ini sangat penting bagi perusahaan namun
umumnya masih kurang mencukupi bagi keberhasilan komersial.
b. Know how – merupakan level aplikasi praktis
Pada level ini apa yang telah didapat pada level I diterjemahkan dalam
pelaksanaan. Pada tahap ini merupakan area dimana knowledge
menambahkan nilai dalam suatu organisasi melalui kemampuan untuk
menterjemahkan knowledge yang bersifat teoritis menjadi eksekusi yang
efektif.
5
c. Know why disebut juga system understanding
Merupakan knowledge terdalam dari jaringan hubungan sebab akibat yang
ada pada suatu disiplin ilmu. Level ini memungkinkan profesional untuk
berpindah dari pelaksanaan kerja ke pemecahan masalah yang lebih besar
dan kompleks dan menciptakan solusi baru bagi permasalahan yang baru.
d. Care why – tahap lanjutan dari kreativitas diri (self-motivated creativity)
Merupakan level dimana inovasi radikal dapat terjadi melalui lompatan
imajinatif dan pemikiran lateral.
Gambar II-1 : Level Operasional dari definisi Knowledge [DAVI 2003]
2.2. Konversi Knowledge
Nonaka dan Takeuchi mengemukakan bahwa alasan fundamental mengapa
perusahaan Jepang sukses, kerena ketrampilan dan pengalaman mereka terdapat
pada penciptaan knowledge organisasi. Penciptaan knowledge dicapai melalui
pengenalan hubungan sinergik antara tacit knowledge dan explicit knowledge
[NONA 1995]. Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi pada tahun 1991 dan
1995, membedakan antara tacit knowledge dan explicit knowledge, dan
membagi model konversi knowledge menjadi 4 cara sebagai berikut:
a. Tacit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses Externalization.
b. Tacit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses Socialization.
c. Explicit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses Combination.
d. Explicit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses Interlization.
6
Gambar II-2 : Model Konversi Knowledge Menurut Nonaka [ELIA 2002]
2.3. Menentukan knowledge apa yang dibutuhkan oleh perusahaan
Perusahaan dapat menggunakan kerangka berpikir Zack sebagai alat bantu
dalam usaha untuk mengetahui knowledge apa yang harus dimiliki dan yang
sudah dimiliki. Kerangka berpikir Zack digambarkan sebagai berikut
[TIWA 2000]:
Gambar II-3 : Diagram analisis kesenjangan strategic knowledge berbasis
framework tingkat tinggi Zack [TIWA 2000]
Gambar diagram diatas memperlihatkan bahwa analisis kesenjangan knowledge
pada dasarnya merupakan kegiatan yang sulit sekali dipisahkan dari kegiatan
penyusunan strategi perusahaan.
7
Kegiatan pengkajian posisi saat ini dari knowledge perusahaan memerlukan
suatu pendokumentasian aset knowledge yang ada. (Langkah keempat dari
10-langkah roadmap Knowledge Management). Namun untuk analisis ini
knowledge dapat diklasifikasikan dalam 3 kerangka: Core knowledge, advanced
knowledge dan innovative knowledge [TIWA 2000].
a. Core knowledge
Merupakan knowledge yang dibutuhkan untuk melaksanakan bisnis
perusahaan. Pada dasarnya tidak menghasilkan suatu yang membedakan
perusahaan dengan kompetitor.
b. Advanced knowledge
Merupakan knowledge yang membuat suatu perusahaan mungkin untuk
bersaing (competitively viable), dimana knowledge ini memungkinkan
perusahaan untuk menghasilkan sesuatu yang membedakan dengan
kompetitor.
c. Innovative knowledge
Merupakan knowledge yang memungkinkan perusahaan untuk
memimpin industrinya dan yang membedakannya dengan kompetitor.
Menurut Michael Zack Innovative knowledge dapat memungkinkan
sebuah perusahaan untuk merubah aturan main bisnis.
Sedangkan komponen teknologi untuk meningkatkan nilai tambah suatu
organisasi adalah:
a. Fasilitas fisik – technoware
b. Kemampuan manusia – humanware
c. Fakta terdokumentasi – infoware
d. Kerangka kerja organisasi – orgaware
8
2.4. Pengertian Knowledge Management
Knowledge Management adalah usaha untuk meningkatkan pengetahuan yang
berguna dalam organisasi, diantaranya membiasakan budaya berkomunikasi
antar personil, memberikan kesempatan untuk belajar, dan menggalakan saling
berbagi knowledge. Dimana usaha ini akan menciptakan dan mempertahankan
peningkatan nilai dari inti kompetensi bisnis dengan memanfaatkan teknologi
informasi yang ada. Hal ini disarikan dari pendapat McInerney sebagai berikut:
“Knowledge Management (KM) is an effort to increase useful knowledge within the organization. Ways to do this include encouraging communication, offering opportunities to learn, and promoting the sharing of appropriate knowledge artifacts.”Error! Reference source not found.[MCIN 2002]
Pemicu Knowledge Management (The 24 Drivers of KM) yang membuat KM
menjadi hal yang tidak dapat diabaikan dalam suatu bisnis dibagi menjadi 6
kelompokError! Reference source not found.[TIWA 2000]:
a. Knowledge-Centric Drivers:
1. Kegagalan perusahaan mengetahui apa yang telah mereka ketahui.
2. Kebutuhan mendesak untuk distribusi knowledge yang cerdas.
3. Kecepatan dan kelambanan knowledge.
4. Masalah knowledge walkout dan tingkat ketergantungan yang tinggi
pada tacit knowledge.
5. Kebutuhan untuk menangani kecenderungan penumpukan knowledge
(knowledge-hoarding) diantara pegawai.
6. Kebutuhan akan systemic unlearning (belajar meninggalkan hal-hal
lama/usang bila sudah tidak sesuai dengan kebutuhan).
b. Technology Drivers:
7. Berakhirnya peranan teknologi sebagai differentiator jangka panjang
yang layak.
8. Kompresi dari siklus hidup produk dan proses.
9
9. Kebutuhan akan rantai penghubung yang sempurna antara knowledge,
strategi bisnis dan teknologi informasi.
c. Organisational structure-based Drivers:
10. Konvergensi fungsional.
11. Munculnya struktur organisasi project-centric.
12. Tantangan yang muncul akibat deregulasi.
13. Ketidak mampuan perusahaan untuk mengimbangi perubahan
kompetitif akibat globalisasi.
14. Konvergensi produkung dan jasa layanan.
d. Personnel Drivers:
15. Konvergensi fungsional yang sangat luas.
16. Kebutuhan untuk mendukung kolaborasi cross-functional yang efektif.
17. Mobilitas dan fluidititas tim.
18. Kebutuhan untuk menghadapi ekspektasi korporasi yang kompleks.
e. Process focused Drivers:
19. Kebutuhan untuk mencegah kesalahan yang mahal dan berulang-ulang.
20. Kebutuhan untuk mencegah penemuan kembali yang tidak perlu.
21. Kebutuhan untuk antisipasi prediksi yang akurat.
22. Kebutuhan yang muncul akan tanggapan yang kompetitif.
f. Economic Drivers:
23. Potensi untuk menciptakan kemampuan yang luar biasa melalui
knowledge
24. Permintaan untuk diferensiasi produk dan layanan yang ampuh
10
Tabel II-1 : Sumber Knowledge dalam KMS (Knowledge Management System) [TIWA 2000]
Source Explicit/ Codificable
Tacit/Need Explication
Employee knowledge, skill and competencies √ √
Experimental knowledge (level grup maupun individual) √ √
Team-based collaborative skill √
Informal shared knowledge √ √
Values √
Norms √
Belief √ √
Task-based √ √
Knowledge embedded in physical systems √ √
Human capital √
Knowledge embedded in internal structures √
Knowledge embedded in external structures √ √
Customer capital √ √
Experiences of the employee √ √
Customer relationship √ √
11
Knowledge Management memiliki fungsi penting yang terbagi dalam 4 (empat)
hal sebagai berikut [DAVI 2003]:
a. Identifikasi aset kunci dari knowledge yang ada di perusahaan.
b. Merefleksikan apa yang organisasi tahu.
c. Saling berbagi (sharing) segala knowledge kepada siapapun yang
membutuhkannya.
d. Menerapkan penggunaan knowledge untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Komponen kritis knowledge yang dibutuhkan dalam pelaksanaan strategi KM
yang berhasil adalah sebagai berikut [DAVI 2003]:
a. Sumber dan aliran knowledge yang tepat bagi organisasi.
b. Teknologi yang tepat untuk menyimpan dan mengkomunikasikan
knowledge tersebut.
c. Budaya kerja yang tepat sehingga pekerja termotivasi untuk memanfaatkan
knowledge tersebut.
Tabel II-2 : Penjabaran komponen kritis KM yang berhasil [DAVI 2003]
Komponen Tujuan Fokus
Informasi dan
knowledge
Input bagi KM. Sumber dan
aliran knowledge
Apa yang kita perlu ketahui?
Teknologi Mekanisme untuk penyimpanan
dan komunikasi dari knowledge
Bagaimana mempertahankan
apa yang kita tahu
Budaya Stuktur yang memotivasi staff
untuk berbagi knowledge, dan
untuk mengintegrasikan
knowledge yang ada dengan
pekerjaan mereka
Bagaimana memotivasi staff
untuk saling membagi apa
yang mereka tahu dan
menggunakan apa yang telah
diketahui semua pihak
12
Dari tabel diatas terdapat masalah yang timbul yaitu ketiga komponen tersebut
merupakan entitas yang terpisah (discrete). Kondisi ini menyebabkan
kesuksesan KM hanya dapat terjadi pada perpotongan (intersection) dari
ketiganya. Hal ini digambarkan sebagai berikut:
Gambar II-4 : Knowledge Management yang sukses [DAVI 2003]
Cara untuk memahami komponen KM diatas adalah melalui ide kembar tentang
knowledge stocks dan knowledge flows. Kedua pemahaman ini merupakan
dimensi penting dari Knowledge Management yang sukses. Dimensi ini muncul
dari pendekatan stock and flow terhadap KM yang memberikan karakteristik
sebagai berikut [DAVI 2003]:
a. Knowledge stocks – merupakan hal yang telah diketahui.
Dimensi ini dapat berada dalam database atau pustaka perusahaan, tersebar
diseluruh organisasi dalam berbagai bentuk, atau dalam masing-masing
individu pegawai. Fokus dari pendekatan ini adalah pada elemen/komponen
dari strategi KM.
b. Knowledge flows
Dalam tujuan membuat knowledge bermanfaat, sangat penting untuk
meyakinkan bahwa knowledge apapun yang ada dalam organisasi dapat
mengalir didalamnya. Dengan kata lain harus dipastikan bahwa knowledge
yang ada dimanapun dalam sebuah organisasi dapat tersedia kemanapun ia
diperlukan. Fokus dari pendekatan ini adalah pada tujuan dari strategi KM.
13
Gambar II-5 : Pemetaan hubungan Komponen dan Dimensi KM [DAVI 2003]
2.4.1. Knowledge stocks dan knowledge flows
Hal yang diperlukan untuk meningkatkan persediaan knowledge adalah
dengan melakukan 6 cara pembentukan knowledge dalam perusahaan,
sebagai berikut [DAVE 1998]:
a. Acquisition, mendapatkan knowledge yang pada dasarnya tidak terlalu
penting namun sangat bermanfaat. Diperoleh dengan cara membeli
atau meniru ide.
b. Renting, menyewa konsultan maupun menjadi sponsor bagi proyek
riset di perguruan tinggi atau politeknik.
c. Dedicated resourses, menciptakan knowledge dengan cara
menyediakan sumber daya yang diperuntukkan khusus untuk tujuan
tersebut.
d. Fusion, membentuk knowledge dengan menggabungkan keahlian, ide
dan nilai yang berbeda dari berbagai divisi untuk menciptakan solusi
inovatif.
e. Adaptation, melakukan adaptasi terhadap perubahan yang terjadi,
dimana perubahan tersebut memicu pembentukan knowledge.
Beberapa perusahaan membutuhkan serangkaian ancaman eksternal
untuk menyadari potensi yang mereka miliki.
f. Networks, jaringan bentukan dan jaringan informal dalam organisasi
seringkali menjadi sumber kekuatan pembentukan knowledge.
14
Knowledge tidak hanya terbentuk pada batasan disiplin ilmu, namun
juga pada batasan struktur formal suatu organisasi.
Organisasi perlu mendukung pembentukan knowledge yang tersebut diatas
dengan memberikan kesempatan bagi pegawai perusahan untuk
mendapatkan pelatihan atau belajar. Yaitu mempelajari keahlian yang
memang dapat mereka gunakan pada saat itu atau yang dibutuhkan dalam
peningkatan karir selanjutnya. Agar pelatihan yang diberikan tepat guna,
dibutuhkan peta kompetensi (competency map) untuk membantu staff
dalam mengisi kesenjangan yang ada.
Competency map sendiri memiliki karakteristik sebagai berikut
[DAVI 2003]:
a. Menunjukkan kapabilitas knowledge dan tingkat keahlian yang
dimiliki pegawai.
b. Mengidentifikasi kebutuhan knowledge, keahlian dan sifat personal
yang harus dikuasai untuk berhasil dalam suatu posisi karir.
Penggunaan competency map akan memperlihatkan kesenjangan keahlian
antara dua karakteristik, hal ini memudahkan pembuatan program
perencanaan pelatihan pegawai. Pemetaan ini juga membentuk mekanisme
untuk menghubungkan profil keahlian individu dengan tujuan perusahaan.
Sehingga dari hubungan tersebut memastikan pembelajaran yang tepat
diberikan pada individu yang tepat.
Untuk memaksimalkan penggunaan knowledge stocks yang ada,
diperlukan knowledge flows yang menyebarkan knowledge kemanapun
dibutuhkan dalam organisasi. Hal yang perlu diingat adalah membentuk
knowledge flows bukan dengan cara membanjiri pegawai, melakukan
15
perburuan harta yang ataupun melakukan adu kekuatan dengan pemilik
knowledge. Membentuk knowledge flows adalah knowledge transfer,
yaitu memungkinkan pegawai untuk menemukan dengan mudah informasi
yang berguna, mengambilnya dan memberikannya pada yang lain. Dengan
kata lain cara terbaik adalah membentuk sistem yang memungkinkan dan
mengijinkan pegawai untuk saling berbicara dan mendengarkan.
2.4.2. Transfer Knowledge
Kecenderungan yang muncul dalam perusahaan adalah bahwa kegiatan
berbagi knowledge yang terjadi bersifat lokal dan terpisah. Umumnya
seseorang akan bertanya pada pihak yang paling mudah ditemui atau yang
sudah dikenal baik daripada mencari pihak yang paling tepat. Maka
dibutuhkan pembentukan hal-hal berikut untuk memperbaiki kegiatan
saling berbagi dan transfer knowledge:
1. Knowledge map, memetakan dimana knowledge berada dalam
perusahaan, rincian tentang siapa mengetahui apa dan berada dimana.
2. Talk space, menyediakan tempat yang bertujuan untuk memberikan
kesempatan bagi pegawai untuk berbicara dengan yang lain dalam
suasana informal.
3. Smart office layout, merancang ruang kerja yang dapat memberikan
kontribusi bagi lingkungan yang efektif untuk kegiatan pembelajaran.
4. Dedicated Knowledge-Sharing event, mengadakan kegiatan
“knowledge fair” atau forum untuk saling berbagi knowledge.
Memberikan kesempatan bagi pegawai yang tidak pernah bertemu
dalam kegiatan kerja sehari-hari untuk saling bertukar. Dalam hal ini
struktur yang tidak terlalu ketat paling baik dalam konteks knowledge
sharing, sehingga peserta dapat menentukan cara masing-masing
dalam memenuhi kebutuhannya.
16
5. Common languange. Faktor utama keberhasilan kegiatan transfer
knowledge adalah memiliki “bahasa umum” dalam berkomunikasi
dengan seluruh pegawai dalam suatu perusahaan. Kegiatan ini dimulai
dengan membentuk daftar kata dan perbendaharaannya, kemudian
diterjemahkan dalam bahasa yang dimengerti bersama.
6. Knowledge leader, menentukan pihak yang dapat menggunakan
sumber daya, menguasai logika dari knowledge-sharing, memonitor
partisipasi pegawai dan menjadi contoh dari sikap saling berbagi
7. A change in culture. Menciptakan budaya dimana pegawai sangat
ingin membagi knowledge yang mereka miliki. Hal ini merupakan
tantangan mengingat sifat dasar dari saling berbagi adalah suka rela.
Cara termudah adalah dengan menghilangkan penghalang dari
kegiatan penyebaran knowledge.
8. Room for tension, disebut juga fusion, creative abrasion atau
creative tension. Menyatukan pegawai dari bagian yang berbeda untuk
bersama-sama penyelesaikan suatu permasalahan. Hal ini dibutuhkan
karena pembelajaran dan solusi inovatif kerap terjadi saat seseorang
dikondisikan untuk meluaskan pemikiran mereka dalam cara yang
baru.
2.4.3. Budaya Percaya
Cara untuk memaksimalkan kerja dari knowledge stock dan knowledge
flow adalah melalui ide dari knowledge marketplace yang ada dalam suatu
organisasi. Kondisi selayaknya sebuah pasar adalah terdapat pembeli
(yang membutuhkan knowledge), penjual (yang memiliki knowledge) dan
perantara (yang menyatukan kedua pihak). Namun yang menjadi fokus
disini adalah “mata uang” yang digunakan dalam jual beli knowledge.
17
Dalam hal ini tidak ada satuan mata uang yang digunakan karena pasar ini
berjalan pada kegiatan pertukaran (“This market runs on reciprocity”).
Yang berlaku adalah seseorang akan membagi knowledge dengan pihak
lain karena dia –atau seseorang yang dikenalnya– memiliki akses ke
knowledge yang mungkin dibutuhkan pada masa yang akan datang
[DAVE 1998]. Ide pertukaran (reciprocity) tersebut menjelaskan teori
social exchange, yaitu tindakan individu dimotivasi oleh hasil yang
diharapkan dari tindakan tersebut.
Aktifitas lainnya disamping kegiatan pertukaran (reciprocity) adalah
terjadi pemberian knowledge secara cuma-cuma. Hal ini dengan alasan
menunjukkan “kekayaan” knowledge yang dimiliki (seeking status) atau
untuk menyumbangkan secara suka rela sebagai amal (altruism). Dari
ketiga alasan yang menghidupkan jalannya pasar ini, dibutuhkan kondisi
(social virtues) yang mendukung terciptanya kemakmuran, yaitu
kepercayaan (trust). Hal ini dikutip dari pendapat Francis Fukuyama, “The
virtue which most obviously underpins any market is trust” [DAVI 2003].
Budaya percaya dalam perusahaan dapat dibangun dengan memperhatikan
hal sebagai berikut [DAVE 1998]:
a. Trust must be visible. Pegawai harus melihat seseorang mendapatkan
penghargaan untuk knowledge sharing yang dilakukan. Hal ini akan
memperkuat reciprocity.
b. Trust must be ubiquitous. Budaya percaya harus mencakup semua
atau tidak sama sekali.
c. Trustworthiness must start at the top. Kepercayaan mengalir ke
seluruh perusahaan, pihak manajemen perlu untuk memberikan
contoh.
18
Mengingat kepercayaan sendiri dibentuk oleh kontak personal. Maka
pertemuan tatap muka sangat penting untuk membangun budaya
knowledge dalam perusahaan. Tidak ada yang bersifat virtual tentang
kepercayaan maupun pembentukannya.
2.5. Pembentukan Knowledge Management
Model pembelajaran yang disebut “life’s special treadmill” digambarkan oleh
Charles Handy berdasarkan ide sebuah roda. Dimana sekumpulan pertanyaan
begitu terjawab dan direfleksikan akan memicu pertanyaan yang lain.
Pembelajaran adalah usaha penemuan (discovery) dan usaha ini hanya berhasil
bila dilakukan pencarian. Kunci dari pembelajaran ini adalah rasa ingin tahu
(curiosity), disinilah peran penting dari knowledge sharing [DAVI 2003].
Gambar II-6 : Handy's Learning Wheel [DAVI 2003]
Pembentukan budaya Knowledge Management yang efektif tergantung pada
hal-hal berikut [DAVI 2003]:
a. Mengakui peran dari struktur “informal” pada pembelajaran di tempat
kerja.
b. Pemberian penghargaan (reward) bagi pegawai yang melakukan
pembelajaran, saling berbagi knowledge atau penciptaan knowledge.
c. Membentuk waktu dan tempat untuk menciptakan knowledge, berbagi
knowledge, dan belajar.
d. Memiliki pegawai senior yang memimpin dan menjadi contoh dari
tingkah laku knowledge creating dan knowledge sharing.
19
e. Mengenalkan sejumlah tekanan yang bersifat kreatif (creative tension)
untuk memberikan tantangan bagi pegawai untuk berfikir dalam cara-cara
yang baru.
f. Memperbolehkan seseorang membuat kesalahan.
Model yang digambarkan pada Gambar II-7 digunakan untuk membagi proses
Knowledge Management menjadi empat fase sebagai berikut:
1. Identify where the key knowledge exists in your organisation.
Mengidentifikasi apa yang telah diketahui untuk memulai Knowledge
Management. Ini termasuk knowledge yang ada pada
1. Pikiran/benak setiap pegawai
2. Laporan dalam pustaka perusahaan
3. Kumpulan data dalam organisasi
4. Suplier maupun pelanggan perusahaan
2. Reflect on what your organisation knows.
Membuat simpanan/persediaan dari knowledge yang sudah dimiliki.
Kegiatan ini memberikan kesempatan untuk:
a. Mengubah tacit knowledge pegawai menjadi explicit knowledge
b. Menyimpulkan knowledge yang sudah ada ke dalam bentuk yang
mudah untuk dibagikan
3. Share that knowledge with whoever needs to know it.
Membuat sistem yang bertujuan membuat knowledge yang ada dimanapun
dalam organisasi tersedia kemanapun knowledge tersebut dibutuhkan.
4. Apply that knowledge to improve the way your organisation performs.
Saat suatu knowledge menawarkan perbaikan kinerja organisasi maka
organisasi akan menerapkannya dan menciptakan sistem yang
menyertakan knowledge tersebut kedalam prosedur kerja sehari-hari. Hal
ini pada akhirnya akan merubah knowledge menjadi modal struktural.
20
Gambar II-7 : Fase proses Knowledge Management [DAVI 2003]
Keempat fase tersebut dikenal sebagai pendekatan I-R-S-A (I-R-S-A approach),
merefleksikan sebuah urutan logik bagaimana sebuah organisasi dapat
mengembangkan strategi KM perusahaan. Urutan logik ini menekankan bahwa
sebuah fase baru dapat dimulai setelah fase sebelumnya tercapai.
Gambar II-8 : Diagram siklus penerapan I-R-S-A approach [DAVI 2003]
Siklus dari model I-R-S-A pada Gambar II-8 menggarisbawahi bahwa
Knowledge Management adalah sebuah proses. Dimana setelah satu siklus
tercapai, organisasi akan mempelajari hal yang baru. Siklus ini seharusnya
dilakukan secara utuh, namun terdapat kemungkinan terjadi pergeseran akibat
banyaknya hal yang dipelajari selama proses dilaksanakan. Bila hal demikian
terjadi, titik berat proses bergeser dari keuntungan strategis yang dapat
diperoleh menjadi perolehan operasional jangka pendek. Pergeseran tersebut
dapat digambarkan dalam diagram berikut:
21
Gambar II-9 : Diagram pergeseran pelaksanaan siklus I-R-S-A [DAVI 2003]
Faktor indikasi yang dapat digunakan untuk mengetahui apakah sebuah
perusahan siap melaksanakan penerapan KM antara lain sebagai berikut:
a. Scanning imperative. Menemukan hal terpenting yang harus ada dalam
perusahaan.
b. Corporate culture. Budaya perusahaan yang mendukung kegiatan
knowledge sharing.
c. Begin with what you know. Melakukan evaluasi atas apa yang sudah
dimiliki perusahaan dan kemudian meningkatkannya sebelum melakukan
sesuatu yang baru.
22
Tabel II-3 : The Four Phases of The 10-Step KM Roadmap [TIWA 2000]
Phase Step
Step 1: Analyzing existing infrastructure Phase 1: Infrastructural
evaluation Step 2: Aligning KM and business strategy
Step 3: Designing the KM architecture, and
integrating existing infrastructure
Step 4: Auditing and analyzing existing knowledge
Step 5: Designing the KM team
Step 6: Creating the KM blueprint
Phase 2: KM system analysis,
design, and development
Step 7: Developing the KM system
Step 8: Deploying with results-driven incrementalism
(RDI) methodology
Phase 3: Deployment
Step 9: Leadership issues
Phase 4: Metrics for performance
evaluation
Step 10: Real-options analysis of returns and
performance
23
Gambar II-10 : The 10-Step KM Roadmap [TIWA 2000]
Pada gambar berikut ditunjukkan hubungan antara strategi perusahaan, strategi
pengetahuan dan pengelolaan knowledge (KM). Strategi generik yang dikenal
untuk strategi pengetahuan adalah codification strategy dan personalization
strategy. Kedua strategi generik tersebut biasanya didetilkan menjadi empat
strategi pengetahuan yaitu:
a. Intellectual Asset Management Strategy
b. Personal Knowledge Asset Responsibility Strategy
c. Knowledge Creation Strategy
d. Knowledge Transfer Strategy
24
Gambar II-11 : Hubungan antara strategi perusahaan, strategi knowledge dan KM
Merujuk pada gambar diatas maka untuk menyusun suatu strategi bisnis perlu
didukung dengan :
a. Analisis terhadap kondisi lingkungan bisnis
b. Menentukan faktor-faktor kunci sukses
c. Menterjemahkan strategi perusahaan dalam rencana kegiatan ke depan
d. Melakukan identifikasi knowledge yang sudah dimiliki
e. Mengkaji posisi knowledge perusahaan melalui dokumentasi yang ada.
2.6. Implikasi pada Sumber Daya Manusia di Perusahaan
Langkah yang dilakukan setelah perusahaan mengidentifikasikan knowledge
yang telah dimiliki, serta yang harus diakusisi, adalah analisis terhadap
infrastruktur information communication technology atau ICT dan kondisi
sumber daya manusia.
Permasalahan yang berkaitan dengan kegiatan akuisisi adalah :
a. Berbagi/ menularkan (sharing) knowledge.
b. Pemanfaatan (utilization) knowledge
25
Beberapa hal yang sering muncul dalam masing-masing kegiatan adalah sebagai
berikut :
a. Akuisisi :
1. Perusahaan tidak memiliki kebijakan yang efektif untuk mendukung
akusisi knowledge.
2. Daya serap karyawan rendah, sehingga kegiatan akusisi tidak efektif.
b. Berbagi (sharing) :
1. Karyawan enggan atau tidak memiliki cukup waktu untuk berbagi
knowledge.
2. Perusahaan tidak memiliki kebijakan serta praktek saling berbagi
knowledge.
c. Pemanfaatan
1. Karyawan lebih senang menjalani hal-hal yang biasa dilakukan (rutin),
enggan menerapkan knowledge baru.
2. Perusahaan tidak memiliki kebijakan serta praktek yang mendukung
pemanfaatan kowledge baru.
Kondisi tersebut diatas menyebabkan para ahli Knowledge Management seperti
Van Krogh, Ichiyo dan Nonaka (dalam Enabling Knowledge Creation, 2000)
mengatakan ada lima dimensi yang disebut dengan the dimension of care.
Kelima dimensi tersebut dapat mengatasi hambatan dan melancarkan proses
saling berbagi (sharing) dan pemanfaatan (utilization) knowledge itu, yaitu
[KROG 2000]:
a. Membangun rasa saling percaya diantara para anggota organisasi. Terlepas
dari kedudukan, kecerdasan, dan kinerja.
b. Berempati secara aktif, sehingga setiap anggota organisasi bisa mengetahui
apa masalah yang dihadapi yang lain, dan apakah knowledge yang ada saat
ini dimiliki dapat membantu anggota tersebut.
26
c. Akses pada pertolongan, apabila setiap orang dalam perusahaan, terutama
orang yang ”lebih” dibandingkan yang lain, menjadikan dirinya menjadi
tempat untuk dimintai pertolongan.
d. Cukup toleran dalam mengevaluasi kinerja atau kemajuan orang lain dalam
proses belajar.
e. Memiliki keberanian untuk beriteraksi, berani untuk bereksperimen, berani
mengemukakan pendapat atau umpan balik, dan berani menyampaikan
gagasan sebagai alternatif solusi masalah.
2.7. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian
Gambar II-12 : Kerangka Pemikiran
27
2.8. Reasuransi
Beberapa istilah yang terdapat pada bisnis reasuransi:
Reinsurance (Reasuransi): Aktifitas dimana pihak yang disebut Reasuradur
(Reinsurer) menanggung risiko berdasarkan jumlah premi yang disetujui dari
pihak kedua yang disebut Asuradur (Reinsured). Asuradur dapat merupakan
perusahaan asuransi pada umumnya, atau direct writing company, atau
perusahaan Ceding.
“Reinsurance: The practice whereby one party called the Reinsurer in consideration of a premium paid to him agrees to indemnify another party, called the Reinsured, for part or all of the liability assumed by the latter party under a policy or policies of insurance which it has issued. The reinsured may be referred to as the Original or Primary Insurer, or Direct Writing Company, or the Ceding Company.” [CAPT 2005]
Direct writing company (Direct Writer and Direct Insurer). Perusahaan
asuransi yang menjual seluruh coverage langsung ke customer.
“Direct writing company: An insurer that sells coverage directly to consumers. Also known as direct writer and direct insurer”. [WOOD 2005]
Ceding company: Dalam traksaksi reasuransi, merupakan perusahaan asuransi
yang membeli reasuransi untuk menanggung risiko yang tidak ingin ditanggung
sendiri.
“Ceding company: In a reinsurance transaction, the insurance company that purchases reinsurance to cover all or part of those risks that the insurer does not wish to retain in full. Contrast with reinsurer.” [WOOD 2005]
Reinsurer (Reasuradur) : pihak yang menanggung risiko dari puhak lainnya
berdasarkan suatu perjanjian
28
“Reinsurer : An insurer or reinsurer assuming the risk of another under
contract.” [WOOD 2005]
Facultative :Reasuransi atas risiko individual dengan menawarkan dan
menerima dimana perusahaan reasuransi menyerahkan pada ”faculty” untuk
menolak ataupun menerima
“Facultative : Facultative reinsurance means reinsurance of individual risks by
offer and acceptance wherein the reinsurer retains the “faculty” to accept or
reject each risk offered.” [CAPT 2005]
Treaty : Perjanjian reasuransi yang bersifat obligasi antara perusahan ceding
dengan Reasuradur
“Treaty : A general reinsurance agreement which is obligatory between the
ceding company and the reinsurer containing the contractual terms applying to
the reinsurance of some class or classes of business, in contrast to a
reinsurance agreement covering an individual risk.” [CAPT 2005]
29
BAB III
TINJAUAN ORGANISASI
PT. Reasuransi Nasional Indonesia (Nasional RE) didirikan tanggal 22 Agustus 1994,
sesuai dengan Akte No. 129 dan 130 yang dibuat oleh Sutjipto, SH Notaris di Jakarta.
Ijin operasi diperoleh melalui Surat Keputusan Menteri Keuangan RI No.
27/KMK.17/1995 tanggal 9 Januari 1995Error! Reference source not found.[REAS
2005].
“Dilihat secara legal sesuai Akte Notaris tersebut di atas, usia Nasional RE masih relatif muda, namun secara operasional perusahaan telah beroperasi sejak tahun 1973 sebagai suatu unit kerja tersendiri yaitu Divisi Reasuransi Kerugian PT ASKRINDO. Pemisahan unit kerja ini dalam suatu entitas tersendiri pada tahun 1994 disebabkan adanya Undang-Undang No. 2 tahun 1992 tentang usaha perasuransian. Undang-undang tersebut dalam salah satu ketentuannya mengatur bahwa perusahaan asuransi tidak boleh menjalankan kegiatan sekaligus sebagai perusahaan reasuransi. Oleh karena itulah pada tanggal 22 Agustus 1994 PT Reasuransi Nasional Indonesia didirikan sebagai anak perusahaan ASKRINDO yang bergerak dalam bidang reasuransi kerugian. Pada awal berdirinya, karyawan Nasional RE sebagian besar berasal dari Divisi Reasuransi Kerugian ASKRINDO.”Error! Reference source not found.[REAS 2005]
3.1. Tujuan Perusahaan
Tujuan dan kegiatan usaha perusahaan sebagaimana dinyatakan dalam akte
pendiriannya, adalah sebagai berikut :
a. Turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan serta program
pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya,
khususnya di bidang reasuransi dalam arti seluas-luasnya.
b. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, perseroan menyelenggarakan segala
macam usaha reasuransi.
30
c. Perseroan dapat pula menjalankan usaha-usaha yang sama dengan bidang
usaha perseroan tersebut pada butir a dan b di atas, secara bersama-sama
dengan perusahaan-perusahaan atau badan-badan lain sepanjang usaha-
usaha tersebut tidak melanggar peraturan perundang-undangan yang berlaku
dan ketentuan-ketentuan dalam anggaran dasar.
3.2. Sumber Daya Manusia
Jumlah pegawai perusahaan pada pertengahan tahun 2005 berjumlah 127 orang
ditambah tiga (3) orang Direksi. Dari jumlah tersebut, perusahaan telah
memenuhi ketentuan perundang-undangan mengenai kualifikasi tenaga ahli
asuransi yang harus dimiliki. Disamping itu perusahaan juga memiliki beberapa
tenaga ahli lulusan dalam dan luar negeri yang cukup memadai untuk mengelola
bisnis reasuransiError! Reference source not found.[REAS 2005].
Dari gambaran kekuatan SDM Nasional RE ditampilan pada Tabel III-1,
22% pegawai Nasional RE memiliki gelar profesi dari kursus-kursus asuransi.
Jumlah pegawai di Divisi Facultative saat ini adalah 20 orang (16%).
Tabel III-1 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Jenjang Pendidikan
Jenjang Pendidikan Jumlah Persentase S2 8 6%S1 70 55%D3 19 15%SM 1 1%SLA 27 21%SMP 1 1%
Tabel III-2 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Pendidikan Profesi (Asuransi /
Reasuransi)
Pendidikan profesi Persentase Ya 22%Tidak 78%
31
3.3. Visi dan Misi Perusahaan
Nasional RE dalam menjalankan bisnis perusahaan memutuskan untuk
memperbaharui visi dan misinya sejak tahun 2005 sebagai berikut:
a. Misi: Berperan aktif dalam meningkatkan kapasitas reasuransi nasional.
b. Visi: Menjadi perusahaan yang tangguh, terpercaya dan terus tumbuh.
3.4. Dukungan Teknologi Informasi
Sistem informasi pada Nasional RE, yang ada sejak tahun 1996, dibuat dengan
bahasa pemrograman GUPTA dengan memanfaatkan basisdata ORACLE.
Mulai tahun 2004, mengikuti kebutuhan perusahaan, Nasional RE
mengembangkan sistem informasi dengan bahasa pemrograman Delphi.
Pengembangan tersebut masih berjalan sampai dengan saat ini dimana sistem
yang baru diuji cobakan dan digunakan secara paralel dengan sistem yang lama
sampai semua modul baru siap. Strategi yang diambil untuk menyikapi
perkembangan globalisasi dan kebutuhan komunikasi maya adalah Nasional RE
telah memiliki situs perusahaan sejak tahun 2004 serta penggunaan email
perusahaan untuk kebutuhan bisnis.
Tabel III-3 : Tabel Dukungan Teknologi Informasi Nasional RE
Tahun Dukungan
1996 SI dengan pemrograman Gupta DB : Oracle Pengembangan SI dengan pemrograman Delphi DB : Oracle: 2004 Memiliki situs perusahaan Penggunaan email perusahaan
Sampai dengan saat ini
LAN Penggunaan 1 PC untuk 1 user Dukungan internet broadband Mail server Database server Development server
32
3.5. Produk Perusahaan
Produk reasuransi yang dikelola Nasional RE sejak tahun 1994 adalah:
a. Produk reasuransi umum yaitu penutupan ulang asuransi:
1. Harta Benda (Fire)
2. Rekayasa (Engineering)
3. Rangka pesawat (Aviation)
4. Kredit (Credit)
5. Penjaminan (Bonding)
6. Pengangkutan(Marine Cargo)
7. Rangka kapal (Marine Hull)
8. Aneka (Miscellaneous)
9. Kendaraan Bermotor (Motor)
10. Satelit (Satelite)
11. Energi (Energy)
12. Tanggung gugat (Liability)
13. Kecelakaan diri (Personal Accident)
b. Produk reasuransi jiwa yaitu penutupan ulang atas asuransi:
14. Risiko kematian (Term Insurance)
15. Kesehatan (Health)
16. Kecelakaan diri (Personal Accident) diluar asuransi umum
Pada rentang waktu 2001-2003, asuransi Harta Benda (Fire) merupakan kontributor
premi terbesar dari sisi bisnis treaty maupun facultative. Dimana produksi premi
bruto Harta Benda tumbuh sebesar 27,81%. Pertumbuhan ini ditandai dengan
meningkatnya premi bruto Harta Benda treaty sebesar 78,25% dan facultative sebesar
4,78%. Kontribusi produksi premi bruto Harta Benda terhadap total produksi premi
reasuransi umum & jiwa tahun 2001 sebesar 48,37%, tahun 2002 sebesar 48,23% dan
tahun 2003 sebesar 43,76% [REAS 2004].
Pemegang Saham
Dewan Komisaris
Direktur Utama
Direktur Operasi
Direktur Keuangan dan SDM
Divisi Underwriting Facultative
Divisi Underwriting
Treaty & Retrosesi
Bagian Reasuransi
Jiwa
Divisi Klaim Divisi
Teknologi Informasi
Divisi Pengawasan
Divisi SDM & Umum
Bagian Perenc &
Pengembangan
Divisi Keuangan &
Akuntansi
PT Reasuransi Nasional IndonesiaBerlaku per 1 Mei 2000
(Lampiran SK No. 10/KEP/DIR/V/2000 tanggal 1 Mei 2000)
Seksi Treaty
Seksi Fakultative
Bagian Fire
Bagian Non Fire
Seksi Fire I
Seksi Fire II
Seksi Marine
Seksi Varia
Bagian Akseptasi
Treaty
Bagian Retrosesi
Seksi Prod. Treaty
Seksi ADM & Analisa
TTY
Seksi Prod
Retrosesi
Seksi Klaim
Retrosesi
Bagian Klaim Fire
Bagian Klaim
Non Fire
Seksi Klaim
Marine
Seksi Klaim Varia
Seksi ADM Klaim
Seksi Klaim Fire I
Seksi Klaim Fire II
Bagian Akuntansi
Bagian Penagihan
Bagian Keuangan
Seksi Kas & Bank
Seksi Investasi
Seksi Buku Besar
Seksi Angg & Analisa
Pelp
Seksi Penagihan
Reas
Seksi Penagihan
Retro
Bagian SDM
Bagian Sekretariat & Umum
Seksi Sek. Hukum & Humas
Seksi Rumah Tangga
Seksi ADM Kepegawaian
Seksi Kesejahteraa
n
Seksi Diklat
Staf STK Kasie
Staf Setingkat
Kabag
Staf STK Kasi
Staf STK Kabag
Staf STK Kasi
Staf STK Kabag
Staf STK Kasi
Staf STK Kasi
Gambar III-1 : Struktur Organisasi PT Reas
33
34
3.6. Divisi Underwriting Facultative
Divisi Underwriting Facultative yang menjadi fokus pada penelitian ini
memiliki rincian tugas sebagai berikut:
3.6.1. Tugas Umum
1. Menyusun rencana kerja dan anggaran divisi underwriting facultative.
2. Merencanakan dan mengusulkan secara kuantitatif dan kualitatif
sumber daya manusia dan peralatan untuk kebutuhan divisi
underwriting fakultatif.
3. Memimpin, memotivasi, membina dan mengembangkan bawahan di
lingkungan kerja divisi underwriting fakultatif.
4. Mengusahakan kelancaran pelaksanaan kerja serta melakukan
pengamanan, pemanfaatan dan pengembangan sumber daya manusia
dan peralatan kerja/sarana fisik di lingkungan divisi underwriting
facultative.
5. Memelihara, menilai dan memberikan saran penyempurnaan terhadap
system/prosedur/tata kerja di lingkungan divisi underwriting
facultative.
6. Menjalin kerjasama dengan unit-unit kerja lain di lingkungan
perusahaan.
7. Membina hubungan baik dengan instansi luar yang berhubungan
dengan divisi underwriting facultative.
8. Mengawasi penyelenggaraan administrasi dan kearsipan divisi
underwriting facultative sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan.
9. Menyelenggarakan evaluasi terhadap sistem informasi manajemen
divisi underwriting facultative sesuai pedoman yang ditetapkan.
35
3.6.2. Tugas Pokok:
1. Mengusahakan tercapainya pendapatkan premi reasuransi fakultatif,
baik menyangkut usaha dari dalam maupun luar negeri, dengan
memperhatikan anggaran dan kebijakan akseptasi yang ditetapkan.
2. Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi, broker
reasuransi dan reasuransi professional untuk kepentingan tugas
operasional dan pemasaran bidang reasuransi fakultatif.
3. Merundingkan dan mengambil keputusan atas kerjasama reasuransi
fakultatif sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan.
4. Meneliti rekomendasi bawahan mengenai akseptasi/penolakan atas
penawaran reasuransi fakultatif.
5. Melayani secara teknis perusahaan asuransi khususnya dan industri
perasuransian pada umumnya.
3.6.3. Tugas periodik:
1. Membuat dan menyampaikan laporan tertulis hasil produksi fakultatif
kepada manajemen serta laporan lainnya.
2. Memonitor hasil produksi/realisasi terhadap anggarannya.
3.6.4. Tugas tambahan
1. Bersama-sama dengan direktur operasi membuat/menetapkan pola
operasional bidang reasuransi fakultatif.
2. Menyelenggarakan asistensi teknik kepada asuradur.
3. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh atasan.
3.7. Strategi Umum Rencana Jangka Panjang Perusahaan
Strategi dasar yang dipakai oleh Nasional RE untuk mencapai sasaran
perusahaan adalah strategi pertumbuhan yang cepat (rapid grow strategy).
Strategi ini menekankan pada pemanfaatan kekuatan internal untuk meraih
36
peluang yang dapat menunjang perusahaan untuk tumbuh lebih cepat. Untuk itu
maka strategi yang ditetapkan pada Rencana Jangka Panjang 2001-2005 adalah
memperbesar usaha untuk memperluas pasar dan mengembangkan produk
dengan menangkap peluang yang ada, termasuk produk-produk yang dapat
bersinergi dengan bisnis perusahaan induk [REAS 2004].
Dari sekian banyak strategi fungsional yang ada, penulis mengutip beberapa
strategi perusahaan sebagai berikut:
a. Bidang Operasional
1) Pengembangan produk-produk Nasional RE yang belum pernah
dilaksanakan (new products)
2) Pengembangan pasar-pasar yang belum pernah dimasuki oleh
Nasional RE selama ini (new markets)
3) Penguatan corporate image yang positif yang menjamin
customer retention
b. Bidang Keuangan, Akuntansi dan Investasi
1) Mengembangkan sistem komunikasi interaktif antar unit kerja
dan fungsi-fungsi organisasi dalam aspek akuntansi dan
manajemen keuangan
2) Optimalisasi sumber daya yang dimiliki perusahaan, dan
mengupayakan efisiensi biaya
c. Bidang Organisasi dan Sumber Daya Manusia
1) Penguatan sistem dan mekanisme organisasi yang komunikatif
dan interaktif antar unit kerja dan fungsi-fungsi organisasi
2) Pengembangan keahlian, wawasan, dan manajerial karyawan
secara terstruktur
3) Peningkatan disiplin, gairah kerja, kerja sama, komitmen, dan
kesejahteraan karyawan untuk mendukung daya saing
37
d. Bidang Perencanaan dan Pengembangan
1) Peningkatan komunikasi, kerja sama, dan koordinasi antar unit
kerja serta fungsi-fungsi organisasi secara horizontal, vertikal
maupun diagonal yang akan menjamin terciptanya budaya positif
dalam perencanaan dan pengembangan
2) Peningkatan kemampuan teknis dan analisis dalam Perencanaan
dan Pengembangan yang memadai dalam rangka mendukung
kebutuhan perusahaan di segala bidang
e. Bidang Teknologi Informasi
1) Pemutakhiran teknologi informasi yang mampu mempercepat
pelayanan operasi dan pengambilan keputusan
2) Peningkatan kapabilitas dan kapasitas sarana dan prasarana
sistem informasi untuk mengantisipasi peningkatan kebutuhan
mitra usaha di masa depan
f. Bidang Pengawasan
Penguatan dan sosialisasi sistem dan mekanisme pemeriksaan sebagai alat
pengendalian strategis perusahaan secara terpadu
3.8. Program kerja Rencana Jangka Panjang 2001-2005
a. Bidang Perencanaan dan Pengembangan
1) Mengembangkan sistem informasi yang dapat segera memberi
masukan kepada pihak manajemen sebagai respon atas setiap
perubahan ekonomi makro
2) Melaksanakan penelitian untuk mencari, mengembangkan dan
menyempurnakan sistem dan prosedur pertanggungan reasuransi
b. Bidang Teknologi Informasi
Melakukan sosialisasi kepada user dengan melakukan “transfer of
knowledge” mengenai teknologi informasi untuk meminimalkan “human
38
error” dan meningkatkan kesadaran user terhadap perkembangan dan
pemanfaatan Teknologi Informasi
c. Bidang Pengawasan
Meningkatkan koordinasi dan pembinaan unit-unit kerja melalui komunikasi
dua arah
Sedangkan untuk Divisi Underwriting Facultative perusahaan mencanangkan
program kerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai berikut:
1) Mengikutsertakan SDM dalam kegiatan seminar, workshop dan
berbagai program pendidikan asuransi
2) Melakukan kaderisasi melalui sharing knowledge antar personal dalam
satu unit kerja dan atau antar unit kerja secara berkesinambungan.
3.9. Analisis Perusahaan
Faktor penentu keberhasilan (key success factor) merupakan faktor yang mutlak
dimiliki oleh perusahaan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan baik jangka
pendek maupun jangka panjang. Faktor penentu keberhasilan PT Reasuransi
Nasional Indonesia [REAS 2004]:
1. Customer Satisfaction
Seluruh strategi dan kebijakan perusahaan pada dasarnya ditujukan untuk
memberikan kepuasan kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan dalam segala
bentuk pelayanan terutama kecepatan dalam melakukan pembayaran klaim
akan membentuk corporate image yang baik bagi perusahaan.
2. Solvency
Bagi perusahaan asuransi/reasuransi solvency merupakan syarat mutlak
dalam melakukan usaha, karena tanpa tingkat solvency yang memadai
perusahaan akan sulit menjalankan kegiatan operasionalnya.
39
3. Efficiency
Perusahaan harus selalu menjaga tingkat efisiensi yang wajar bagi seluruh
kegiatannya, karena hanya dengan tingkat efisiensi yang tinggi perusahaan
dapat terus berkembang dan mencapai sasaran yang ditetapkan secara
efektif.
4. Sumber Daya Manusia
Tenaga kerja yang handal dan berkompetensi harus dimiliki sebanyak
mungkin oleh perusahaan, hal ini sangat pernting, karena keberadaannya
akan sangat menunjang pencapaian sasaran perusahaan.
3.9.1. SWOT Perusahaan
SWOT perusahaan diambil berdasarkan identifikasi oleh pihak perusahaan
terhadap setiap aspek lingkungan usaha, dimana dapat dilihat butir-butir
peluang dan ancaman sebagai berikut:
1) Peluang
a. Pertumbuhan ekonomi semakin baik.
b. Potensi dan pertumbuhan pasar asuransi termasuk asuransi dengan
Sistem Syariah cukup besar.
c. Dukungan Peraturan Perundang-undangan di bidang Asuransi,
Otonomi Daerah, Jasa Konstruksi, dan Peraturan Perundangan
lain.
d. Meningkatnya kesadaran masyarakat akan Proteksi Asuransi.
2) Ancaman
a. Kemungkinan merger/likuidasi beberapa perusahaan asuransi.
b. Berkurangnya bisnis dari beberapa perusahaan asuransi yang
memiliki Bargaining Power.
40
c. Dampak AFTA dan APEC yang menimbulkan persaingan yang
ketat.
d. Proteksi retro yang sulit dan mahal.
e. Kecenderungan adanya perang tarip dan persaingan yang tidak
sehat.
Pada sisi kekuatan dan kelemahan, pihak perusahaan melakukan analisis
kondisi internal dengan kesimpulan sebagai berikut:
1) Kekuatan:
a. Likuiditas dan solvabilitas perusahaan masih baik
b. Team work yang solid dan memiliki integritas dan loyalitas
c. Dukungan teknologi informasi yang memadai
d. Corporate image masih baik
2) Kelemahan:
a. Adanya SDM yang kontra produktif
b. Pemasaran belum optimal
c. Manajemen Risiko atas Kelas-kelas bisnis tertentu masih lemah
d. Pengawasan dan pengendalian internal belum optimal
41
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan mulai minggu pertama Mei 2005 sampai dengan minggu
terakhir September 2005.
4.2. Hipotesis
Kondisi infrastruktur teknologi informasi yang ada diperusahaan, menjadi
pertimbangan bahwa dapat digunakan untuk membentuk penerapan Knowledge
Management berbasis web. Hal ini terutama karena NASIONAL RE telah
memiliki situs perusahaan. Dengan demikian diharapkan perusahaan dapat
memanfaatkan penerapan KM ini untuk menjadi perusahaan yang tangguh dan
terus tumbuh.
4.3. Metodologi Penelitian
Penelitian menggunakan metode deskriptif analitik dengan menyajikan
rangkuman hasil survey dalam bentuk tabulasi dan transkrip. Dengan metoda ini
akan digambarkan kondisi Knowledge Management dari PT. Reas pada saat ini
dan akan dilakukan analisis terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi
terbentuknya Knowledge Management tersebut. Teknik pengumpulan data
dilakukan dengan wawancara terhadap narasumber dan mengadakan Focus
Group Discussion (FGD).
42
4.4. Studi Pustaka
Data dan informasi yang diperoleh melalui studi pustaka bersifat sekunder yaitu
data yang diperoleh melalui studi literatur dan tulisanan ilmiah tentang
reasuransi, knowledge organization, Knowledge Management yang ada.
4.5. Studi Lapangan
Dilakukan untuk mendapatkan informasi yang berupa data primer dan data
sekunder.
Data primer diperoleh dari hasil pengisian form pertanyaan dan hasil diskusi
dari Focus Group Discussion dari para responden yang dipilih.
Data sekunder diperoleh dari laporan tahunan perusahaan, yang berupa laporan
bulanan, laporan tahunan, dan profil Perusahaan PT. Reas. Juga dari Rencana
Jangka Panjang perusahaan. Data ini untuk memperoleh informasi mengenai
visi dan misi, struktur organisasi dan permasalahan yang dihadapi, serta
kebijakan yang sedang dan akan dijalankan.
4.6. Focus Group Discussion
Focus Group Discussion (FGD) adalah metode penelitian yang bertujuan untuk
mengetahui kecenderungan yang ada pada individu mengenai persepsi individu
itu tentang suatu hal [HOED 1995]. Menurut Litosseliti, Focus Group
Discussion adalah kelompok kecil yang terstruktur dengan partisipan yang telah
dipilih, dengan dipandu moderator. Focus Group Discussion ini disusun untuk
tujuan menggali topik yang spesifik, dan pandangan dan pengalaman individu,
melalui interaksi kelompok [LITO 2003].
Focus Group Discussion sebagai salah satu bentuk penelitian kualitatif,
merupakan wawancara kelompok yang ditekankan pada interaksi dan perilaku
yang muncul dalam kelompok, ketika kelompok itu disodorkan suatu topik atau
isu tertentu sesuai dengan kepentingan penelitian.
43
Tujuan Focus Group Discussion adalah untuk memperoleh persepsi dan sikap
mengenai isu yang didiskusikan. Diskusi berlangsung secara terbuka, sehingga
setiap individu yang terlibat dapat mengekspresikan pendapatnya dengan bebas
dan terbuka. Alasan penulis memilih metode Focus Group Discussion adalah
agar memperoleh informasi yang akurat mengenai persepsi pegawai Divisi
Fakultatif mengenai penerapan Knowledge Management.
Focus Group Discussion atau FGD memiliki lima karakteristik yang berkaitan
dengan unsur-unsur kelompok diskusi sebagai berikut:
a. Jumlah peserta Focus Group Discussion sebaiknya empat sampai dengan
dua belas orang. Bila jumlah peserta kurang dari empat orang dikhawatirkan
anggota kelompok cepat memperoleh giliran berbicara dan tidak terjadi
penggalian ide. Situasi ini akan mengurangi keragaman dan terjadi
kekuasaan ide. Jumlah peserta lebih dari dua belas mengakibatkan diskusi
akan sulit dikendalikan, karena peserta terlalu banyak pandangan/ide atau
bosan menunggu giliran berbicara.
b. Peserta mempunyai karakteristik yang homogen. Homogenitas menjadi
salah satu dasar pemilihannya. Peserta diskusi dipilih karena mempunyai
persamaan pengalaman, profesi, gender, usia, status dan sebagainya.
Disamping itu peserta mempunyai kepentingan dengan permasalahan yang
akan dibahas.
c. Informasi yang diambil dalam diskusi bukan yang bersifat konsensus atau
rekomendasi untuk mengambil keputusan. Melainkan informasi mengenai
sikap, persepsi dan perasaan peserta yang berkaitan dengan topik diskusi
yang diperlukan penulis.
d. Data yang dihasilkan adalah data kualitatif yang dapat memberikan
gambaran dan pemahaman atas sikap, persepsi dan perasaan peserta. Hasil
ini akan diperoleh melalui pertanyaan terbuka yang memungkinkan peserta
44
merespon dengan cara mereka sendiri. Disini peneliti dapat berperan sebagai
moderator, pendengar, pengamat dan akhirnya menganalisis secara induktif.
e. Pertanyaan diajukan dengan cara yang mudah dimengerti oleh peserta,
spontan, logis, dengan menekankan pemahaman atas proses berpikir dari
peserta atas topik yang didiskusikan.
Focus Group Discussion (FGD) mempunyai keunggulan dan kelemahan
sebagai berikut [KRUE 1998]:
a. Kelebihan yang dimiliki dari Focus Group Discussion (FGD):
1. Focus Group Discussion merupakan salah satu prosedur penelitian
berorientasi sosial dengan menempatkan manusia pada posisi dan
situasi yang sesungguhnya. Dalam diskusi pendapat peserta saling
mempengaruhi dan dapat membuat keputusan setelah mendengar
peserta lain serta berinteraksi secara dinamis.
2. Bentuk diskusi memberikan keleluasaan bagi pemandu untuk menggali
pendapat peserta yang lebih mendalam dan luas. Fleksibilitas ini dapat
menggali hal-hal yang tidak dapat dilakukan dalam wawancara
terstruktur.
3. Memiliki validitas tatap muka yang tinggi dan mudah dilakukan dengan
biayanya yang tidak terlalu besar.
4. Hasil Focus Group Discussion dapat diperoleh dengan cepat. Pemandu
yang memiliki keterampilan baik dapat melaksanakan 3-4 kelompok
diskusi, menganalisis hasil Focus Group Discussion dan menyiapkan
laporan dengan segera (kurang dari satu minggu).
5. Focus Group Discussion memungkinkan peneliti meningkatkan ukuran-
ukuran dan jumlah sampel tanpa meningkatkan kebutuhan waktu untuk
wawancara.
45
b. Focus Group Discussion (FGD) mempunyai kelemahan diantaranya :
1. Peneliti mempunyai kontrol yang kurang dalam wawancara Focus
Group Discussion dibandingkan dengan wawancara perorangan.
Karena pada saat berlangsungnya FGD harus membagi kosentrasi
kepada seluruh peserta. Para peserta FGD dapat saling mempengaruhi,
akibatnya peserta dapat mempengaruhi pembicaraan dan menimbulkan
pembicaraan yang kurang relevan dengan topik yang dibahas.
2. Data yang masuk lebih sulit dianalisis karena diskusi dikondisikan
seperti lingkungan sosial. Seluruh komentar peserta harus
dihubungkan dengan topik diskusi saat itu, sehingga perlu hati-hati
dalam mengomentari atau mengambil kesimpulan.
3. FGD memerlukan pemandu yang terampil dengan kemampuan dapat
membuka dan menutup sesi tanya jawab, memilih waktu jeda dan
perpindahan satu topik ke topik lain.
4. Setiap kelompok dalam FGD memiliki karakteristik yang berbeda,
misalnya kelompok pasif yang membosankan atau kelompok yang
terlalu aktif yang mendominasi seluruh pembicaraan atau diskusi.
5. Kesulitan dalam menyusun waktu pelaksanaan diskusi dan diskusi
harus diadakan dalam kondisi yang kondusif, sehingga diskusi
menghasilkan point-point kesimpulan yang baik.
Jumlah peserta Focus Group Discussion (FGD) secara tipikal berkisar antara
enam dan delapan partisipan, tetapi ukuran itu dapat pada rentang empat sampai
dengan dua belas tergantung pada tujuan penelitian [LITO 2003]. Menurut
Krueger jumlah peserta Focus Group Discussion adalah empat sampai dengan
enam orang merupakan jumlah yang ideal, karena kelompok tersebut akan lebih
akrab, perekrutan lebih mudah dan lebih nyaman. Selain itu hal yang perlu
diperhatikan dalam Focus Group Discussion adalah khalayak sasaran harus
homogen [KRUE 1998].
46
Untuk penelitian ini, penulis menilai kesamaan lingkup kerja dan tingkat
pendidikan responden yang sudah memenuhi unsur homogenitas.
4.7. Metode Analisis Data
Analisis data Focus Group Discussion (FGD) merupakan proses analisis yang
dapat digambarkan sebagai kontinum yang diawali dari tahap-tahap berikut ini
[KRUE 1998].
Gambar IV-1 : The Analysis continuum [KRUE 1998]
Raw data adalah satu sisi kontinum berupa penyajian dari data mentah, yaitu
pernyataan-pernyataan yang tepat dan teliti dari peserta focus group discussion,
ketika mereka menjawab topik-topik yang diangkat dalam diskusi.
Descriptive statement yang merupakan pusat kontinum adalah pernyataan-
pernyataan deskriptif-ringkasan dari pernyataan responden. Dengan
mengembangkan model ini maka peneliti diharuskan membuat deskripsi singkat
dari data mentah yang disertai oleh gambaran-gambaran contoh dari data
tersebut. Jika penyajian data mentah bersisi semua jawaban, maka keterangan
deskriptif ini merupakan penyederhanaan bagi pembaca dengan memberikan
bagian-bagian yang penting dan menonjol saja.
Keputusan tentang bagian mana yang akan dipergunakan terkadang
menimbulkan masalah bagi peneliti, maka pemilihan ini harus berdasarkan
maksud dan tujuan dari penelitian. Jika penelitian bertujuan untuk menjelaskan
pendapat-pendapat yang luas dan berbeda maka contoh-contoh harus dipilih
47
berdasarkan tujuan tersebut. Dilain hal jika tujuannya adalah menjelaskan hal-
hal yang spesifik, umum, atau bagaimana partisipan bereaksi secara biasa maka
peneliti tidak boleh memasukkan komentar-komentar yang tidak umum.
Interpretation atau penafsiran adalah peranan yang sangat rumit bagi peneliti.
Bagian penafsiran dari kontinum ini dibentuk dari proses deskriptif dengan
menjelaskan arti dari data, bukannya ringkasan dari data. Meskipun proses
penjelasan deskriptif ini menghasilkan kesimpulan, tetapi tujuan dari tahap ini
adalah hanya untuk memberikan penjelasan.
4.8. Analisis SWOT
SWOT adalah singkatan dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan
(Weaknesses) intern perusahaan serta Peluang (Opportinities) dan Ancaman
(Threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT
didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan
kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman
[PEAR 1997].
Penjelasan dari masing-masing komponen SWOT adalah sebagai berikut
[PEAR 1997]:
a. Kekuatan
Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan, atau keunggulan-keunggulan
lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin
dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive
competence) yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di
pasar.
48
b. Kelemahan
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
ketrampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan.
c. Peluang
Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Trend penting merupakan salah satu sumber peluang.
Identifikasi segmen pasar yang sebelumnya terabaikan, perubahan situasi
persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya
hubungan dengan pihak luar dapat memberikan peluang bagi perusahaan.
d. Ancaman
Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan
pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar bisnis, perubahan teknologi,
serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi
keberhasilan perusahaan.
49
BAB V
HASIL DAN ANALISIS
Kegiatan Focus Group Discussion dilaksanakan di Ruang Rapat Lt. 2 Nasional RE
pada tanggal 26 September 2005 pukul 15.00–17.00. Dihadiri oleh 4 orang peserta
dari bagian Non Fire Divisi Underwriting Facultative dan Kepala SDM sebagai
pendamping. Sebelum diskusi dilakukan, penulis menyampaikan sebuah presentasi
tentang Knowledge Management, untuk melengkapi materi diskusi. Materi FGD ini
sebelumnya sudah disampaikan dalam bentuk form pertanyaan.
Jumlah form pertanyaan disebarkan adalah 20 set, jumlah yang kembali sebanyak 10
buah. Form ini dipergunakan untuk memberikan gambaran apa yang akan dibicarakan
dalam Focus Group Discussion. Dari hasil yang dikembalikan terlihat bahwa budaya
berdiskusi sudah ada di Divisi Facultative.
Peserta terdiri dari Kepala bagian Non Fire, Kepala Sie Marine dan pegawai
pelaksana yang bertugas sebagai underwriter.
Dari hasil FGD tersebut dan mempertimbangkan infrastruktur yang sudah ada di PT
Reas, maka penerapan Knowledge Management berbasis web dapat dilaksanakan
50
Tabel V-1 : Tabel profil peserta FGD
Kode Nama Jabatan Pekerjaan /
tugas
Lama
bekerja di
Fakultative
Pendidikan Gelar
Profesi
R1 Dapotan
Marpaung
Kabag
Underwriting
Non Fire
Underwriting
/ akseptasi
risiko
8th S1 √
R2 Rubiyanto Kasi Marine Underwriting
Facultative
9 th SLA -
R3 Helly Rieke
Rondonuwu
Pegawai
Pelaksana
Underwriter 12 th. S1 -
R4 R. Joko S.
Prasetyo
Pegawai
Pelaksana
Underwriter 3 th. S1 -
5.1. Pemaparan transkrip FGD dan Penafsiran penulis
Hasil yang ingin didapatkan dari pelaksanaan FGD pada penelitian ini adalah
persepsi pegawai pada Divisi Fakultative mengenai:
c. Kesiapan perusahaan khususnya divisi Fakultatif untuk menerapkan KM
berbasis web.
d. Keahlian yang dibutuhkan dan sudah dimiliki untuk melaksanakan kerja
e. Bagaimana budaya berdiskusi di perusahaan.
5.1.1. Kemungkinan penerapan KM berbasis web
Peserta FGD berpendapat bahwa KM berbasis web dapat diterapkan,
mengingat bahwa dalam kesehariannya kegiatan KM sudah terlaksana
walau dalam lingkup terbatas. Selebihnya peserta memberikan pandangan
tentang kemungkinan hambatan yang muncul dari beberapa hal/pihak.
51
Penerapan knowledge management berbasis web bisa diterapkan, itu bisa
karena fasilitasnya sudah ada. Hanya kemauan orangnya, person dari
lingkaran manajemen sampai staff untuk mau meluangkan waktu untuk
menuangkan knowledge ke dalam bentuk web. (R1)
Kalau pembagian knowledge dengan rekan saya, sudah totally, diskusi,
knowledge, he already receive all my knowledge. Hanya kalau kita
mendapat knowledge itu sulit, kadang cenderung memberi orang
knowledge juga sulit. Kecuali dia satu tim. Jadi ada hal-hal yang bisa
dikompromikan untuk dibagikan, ada yang tidak. Selain itu ada orang
yang tidak mau dikritik knowledgenya. (R1)
Tapi jangan sampai knowledge kita bisa diambil oleh kompetitor. (R4)
Jika diberikan tugas dari manajemen, bisa dilakukan. Tapi sekali lagi
banyak ilmu asuransi yang tidak ada dibuku umum, yang bisa kami beli di
gramedia, kalau ada orang yang punya ilmu itu, dia enggan memberikan.
Itu yang pertama. Kedua keengganan untuk dikritik atas knowledge
tersebut (dipermasalahkan atau didiskusikan). Ada yang memiliki prinsip
kalau mau pakai ya jangan tanya-tanya atau tidak usah diberikan sama
sekali. (R1)
Karena saat seseorang mendapatkan suatu knowledge selalu ada usaha,
bahkan sampai ada cost. Pada saat dia ingin tularkan kepada orang lain,
tentunya perlu diberikan reward sehingga tidak terjadi orang menahan
ilmunya karena alasan tadi, sehingga ada keseimbangan. (R3)
52
5.1.2. Pelaksanaan kerja berdasarkan SOP menjadikan pegawai ahli dalam
tugasnya
Untuk pelaksanaan kerja berdasarkan SOP, seluruh peserta memberikan
respon yang sama. Bahwa dengan SOP seseorang dapat memahami
pekerjaannya, namun membutuhkan waktu dan pengalaman untuk
menjadi seorang ahli. SOP hanya berisi urutan prosedur untuk
melaksanakan tugas.
5.1.3. Keahlian yang harus dimiliki untuk bekerja di Divisi Fakultatif
Untuk keahlian yang harus dimiliki untuk bekerja di Divisi Fakultative,
terutama analisis risiko (underwriting), Bahasa Inggris dan pemahaman
wording. Selebihnya merupakan keahlian-keahlian pendukung seperti
penggunaan komputer dan komunikasi, terutama saat melakukan bisnis
dengan pihak cedant.
Semua kegiatan yang ada di Fakultatif pada dasarnya adalah
menganalisa risiko, jadi harus ahli dalam analisa risiko, lalu bahasa
Inggris, lalu memahami wording–klausul-klausul tentang asuransi. (R1)
Kalau menurut saya bahasa Inggris lebih dulu, karena wording umumnya
dalam bahasa Inggris, kalau kita tidak mengerti bahasa Inggris
bagaimana kita bisa melakukan analisis. (R4)
Analisis risiko, terutama untuk risiko-risiko tertentu dan keahlian
menggunakan komputer. (R2)
Analisis risiko, komunikasi yang baik untuk hubungan keluar (untuk
mengadakan bisnis) dan bahasa Inggris. (R3)
53
Ilmu asuransi terdiri dari 28 cabang (class of business), contohnya fire 1
cabang, kendaraan motor 1 cabang. Dari 28 cabang tersebut jika
dikelompokkan menjadi 12 induk cabang. Dan tidak semua orang tahu
tentang masing-masing cabang tersebut (R1)
5.1.4. Pelaksanaan kegiatan diskusi
Kegiatan diskusi pada Divisi Facultative terjadi hampir pada setiap
kesempatan. Khususnya pada saat muncul permasalah kerja yang tidak
sesuai dengan kebijaksanaan atau yang melibatkan bagian lainnya. Saat
suatu diskusi tidak mendapatkan hasil maka ditindak lanjuti dengan
bertanya atau mencari referensi pada atasan atau pihak-pihak yang
dianggap kompeten. Untuk hasil diskusi/solusi dari kasus-kasus khusus
didokumentasikan guna kepentingan yang akan datang.
Sepertinya kalau menyimpan hasil diskusi tidak... dulu ada saya lakukan
dan saya simpan di folder special case tapi sekarang tidak lagi. (R1)
Ada Pak, kalau ada kasus khusus tertentu saya simpan dalam 1 file
special case. (R3)
Rangkuman hasil pengisian form pertanyaan, disajikan dalam tabel sebagai berikut:
Tabel V-2 : Hasil form pertanyaan sebelum FGD
No. Pertanyaan Hasil pendapat
1. Apakah pelaksanaan kerja
hanya berdasarkan SOP
dapat menjadikan pegawai
ahli dalam tugasnya,
Tidak, karena:
1. SOP hanya merupakan acuan alur pekerjaan
maupun hubungannya dengan unit kerja lain
(Flow of Process) bukan panduan apa,
54
No. Pertanyaan Hasil pendapat
khususnya pegawai baru.
bagaimana melakukan analisa
akseptasi/risiko (Logic of Underwriting).
2. Dibutuhkan pengetahuan atau pembelajaran
dari segi teknis maupun non teknis pada
bidang kerjanya sedangkan SOP hanya suatu
pedoman dalam melaksanakan suatu
pekerjaan secara personal maupun
organisasional.
3. Butuh proses untuk memiliki pengalaman,
yang membuat seseorang menjadi ahli
dibidang yang ditekuni ("Learning By
Doing")
4. Untuk menjadi ahli sangat membutuhkan
pengalaman yang didapat dari berbagai
sumber, misalnya: kasus-kasus claim,
seminar, diskusi, dll
5. Underwriting adalah kegiatan analisa risiko
secara menyeluruh, sedangkan jenis risiko
ada banyak. Risiko tersebut masing-masing
memerlukan disiplin ilmu tertentu untuk
menguasainya. Oleh sebab itu dengan SOP
pegawai baru akan faham atas prosedur kerja,
tapi belum menjadi ahli dibidangnya.
2. Keahlian yang harus
dimiliki untuk bekerja di
Divisi Fakultatif
• Agenda keluar
• Analisis:
o Analisa Penawaran (offer)
55
No. Pertanyaan Hasil pendapat
o Analisa risiko
o Analisa umur kapal, berat kapal,
konstruksi kapal, interest (barang yang
diangkut), tujuan, rate, kondisi/cover
o Analisa loss record
• Bahasa Inggris
• Entertain bisnis dengan ceding/cedant
company
• Insurance/reinsurance
• Komputer, mengoperasikan komputer,
menggunakan aplikasi komputer
• Komunikasi / PR
• Melihat kondisi pasar (trend, rate)
• Memahami SOP perusahaan
• memasukkan/update data/penawaran
• membuat fax/e-mail untuk konfirmasi ke
Ceding
• Mempelajari survey report tentang risiko
yang dipertanggungkan
• mempelajari wording yang dipakai oleh
perusahaan (Munich Re & PSKI)
• memproduksi R/I Slip di komputer
• mengentri dan meng-update data-data resiko
• Mengetahui para pesaing perusahaan
• Non teknis (cth underwriting secara prudent)
• Organisasional
56
No. Pertanyaan Hasil pendapat
• Pengadministrasian produksi
• Teknis (Pengetahuan Asuransi)
3. Pelaksanaan kegiatan
diskusi
Diskusi dilakukan pada setiap kesempatan, terutama: • menemukan masalah yang tidak dapat
dipecahkan sendiri dan perlu pendapat dari atasan/rekan sekerja
• menghadapi kasus-kasus penutupan asuransi yang dapat mendukung akseptasi/adanya perluasan cover asuransi
• Bentuk okupasi dari penawaran yang dianjurkan
• Kondisi yang dapat mendukung akseptasi/perluasan jaminan asuransi
• Meminimalisasi terjadinya loss agar tidak terlalu besar resikonya
• Pada saat ditemukan suatu kasus yang baru, yaitu penawaran yang "lain" dari biasanya
• Pada awal tahun untuk implementasi kebijakan dan rencana perusahaan
• Diskusi pada waktu ada materi baru, misalnya :
o offer yang baru pertama kali dicover kebijakan baru dari perusahaan
o kasus atau masalah (salah analisa,salah fire, dll)
• Bila ada risiko yang cukup besar nilainya, dan/atau kondisinya sulit untuk dibuat keputusan
• Bila ada perintah/edaran dari Top Management yang bersifat operasional
• Untuk program kebutuhan aplikasi komputer dengan divisi TI
• Diskusi dalam kondisi apapun, terutama apabila sedang ada kasus yang perlu penyelesaian bersama atau yang melibatkan bagian lain untuk proses penyelesaiannya
57
No. Pertanyaan Hasil pendapat
Saat tidak mendapatkan titik temu, kegiatan
diskusi akan ditindaklanjuti dengan mencari
referensi atau bertanya pada :
1. Rekan
2. Kepala seksi
3. Kepala Bagian
4. Kepala Divisi
5. Direktur
Tabel V-3 : Penjabaran komponen kritis KM Nasional RE hasil analisa
Komponen Tujuan Fokus
Informasi
dan
knowledge
Input bagi KM. Sumber dan
aliran knowledge
1. Ilmu asuransi yang terbagi dalam
28 cabang (12 induk cabang)
2. Knowledge dalam melakukan
analisa (underwriting)
Teknologi Mekanisme untuk
penyimpanan dan
komunikasi dari knowledge
Memiliki web server dengan basis
data MySQL dan memiliki
infrastruktur pendukung
Budaya Stuktur yang memotivasi
staff untuk berbagi
knowledge, dan untuk
mengintegrasikan knowledge
yang ada dengan pekerjaan
mereka
1. Motivasi staff untuk saling
membagi sudah cukup tinggi
dalam batasan antar anggota satu
tim
2. Ada beberapa kecenderungan
enggan berbagi karena alasan
persaingan, dan rasa tidak aman
58
Tabel V-4 : Pemetaan SWOT PT REAS
Kekuatan: • Likuiditas dan solvabilitas perusahaan
masih baik • Team work yang solid dan memiliki
integritas dan loyalitas • Dukungan teknologi informasi yang
memadai • Corporate image masih baik
Kelemahan: • Adanya SDM yang kontra produktif • Pemasaran belum optimal • Manajemen Risiko atas Kelas-kelas bisnis
tertentu masih lemah • Pengawasan dan pengendalian internal
belum optimal
Peluang • Pertumbuhan ekonomi semakin baik. • Potensi dan pertumbuhan pasar asuransi
termasuk asuransi dengan Sistem Syariah cukup besar.
• Dukungan Peraturan Perundang-undangan di bidang Asuransi, Otonomi Daerah, Jasa Konstruksi, dan Peraturan Perundangan lain.
• Meningkatnya kesadaran masyarakat akan Proteksi Asuransi.
• Pengembangan produk-produk sesuai kebutuhan pasar
• Masuk dalam pasar asuransi syariah
• Peningkatan kualitas/mutu SDM pada semua lini agar mampu memberi pelayanan terbaik sesuai bidang pekerjaan
• Peningkatan kualitas SDM dan infrastrukturnya untuk meningkatkan pendapatan produk sesuai dengan kebutuhan pasar
• Penerapan knowledge management untuk meningkatkan kapabilitas SDM dan perusahaan
Ancaman • Kemungkinan merger/likuidasi beberapa
perusahaan asuransi. • Berkurangnya bisnis dari beberapa
perusahaan asuransi yang memiliki Bargaining Power.
• Dampak AFTA dan APEC yang menimbulkan persaingan yang ketat.
• Proteksi retro yang sulit dan mahal. • Kecenderungan adanya perang tarip dan
persaingan yang tidak sehat.
• Peningkatan kerjasama dengan cedant dalam rangka mempertahankan pasar yang sudah ada
• Peningkatan kerjasama yang saling menguntungkan dengan reasuradur lokal
• Peningkatan internal perusahaan untuk mengantisipasi masuknya pesaing dari luar
• Peningkatan struktur dan infrastruktur untuk memasuki pasar regional
59
5.2. Hasil
Berdasarkan hasil FGD dan pemetaan SWOT perusahaan, penerapan KM di
Nasional REdapat dilaksanakan sebagai salah satu usaha untuk meningkatkan
kinerja perusahaan. Langkah selanjutnya dengan mempertimbangkan dukungan
infrastruktur teknologi informasi yang ada, dan dokumentasi dari prosedur dan
perangkat pendukung kerja, dapat disimpulkan bahwa penerapan KM berbasis
web dapat dilaksanakan. Namun perlu pula dilakukan hal-hal pendukung agar
penerapan KM ini dapat berjalan optimal. Penerapan ini nantinya dapat
mendukung jalannya perusahaan dalam usahanya untuk tetap tangguh dan
selalu tumbuh.
Diharapkan dengan memanfaatkan knowledge management, usaha-usaha untuk
mengatasi kelemahan yang ada dapat lebih optimal. KM dapat meningkatkan
produksi SDM dengan membagi knowledge yang dibutuhkan pegawai.
Meningkatkan pemasaran dengan mengkaji ulang knowledge yang dimiliki
perusahaan untuk merencanakan strategi yang baru.
60
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Pada penelitian ini didapatkan kesimpulan bahwa sistem Knowledge
Management berbasis web dapat diterapkan di Nasional RE. Hal ini tampak dari
dukungan infrastruktur teknologi informasi yang ada. Budaya sharing
knowledge dari pegawai dapat ditingkatkan untuk lebih mensukseskan jalannya
sistem KM.
6.2. Saran
Kendala yang dihadapi dalam menumbuhkan budaya saling berbagi diantara
pegawai dapat diatasi dengan melakukan hal-hal yang dapat menumbuhkan
kepercayaan pegawai akan manfaat dari knowledge sharing. Hal-hal tersebut
seperti yang terdapat pada tinjauan pustaka. Selanjutnya diberikan kesempatan-
kesempatan melaksanakan tugas dan mempresentasikan hasil dari tugas
tersebut. Selain itu juga dapat dilakukan usaha-usaha untuk mengetahui
kesulitan-kesulitan pegawai dalam melaksanakan tugas. Dengan demikian
perusahaan khususnya pihak manajemen dapat memberikan masukan ataupun
memberikan solusi untuk mengatasi kesulitan tersebut. Sehingga dengan
perhatian yang lebih baik dari perusahaan akan lebih mudah mengembangkan
budaya berbagi knowledge.
Sistem KM berbasis web, perusahaan khususnya Divisi TI dapat
mengembangkannya dengan menggunakan bahasa pemrograman PHP dan basis
data MySQL. Sistem tersebut dapat digabungkan ke domain situs perusahaan.
Selanjutnya untuk memelihara kelangsungan sistem KM berbasis web tersebut
61
diberikan pengaturan dan wewenang akses bagi setiap personil yang ada dalam
lingkup perusahaan. Pengaturan ini disesuaikan dengan porsi kepentingan,
kompetensi dan kapabilitas individu
62
DAFTAR PUSTAKA
[CAPT 2005] Captive Insurance and Alternative Insurance Resources.
Glossary of Reinsurance Terms.
http://www.captive.com/newsstand/articles/GlosRein.html
Tuesday, July 12, 2005, 7:56:24 PM
[DAVE 1998] Davenport, Thomas, H., and Laurence Prusak. Working
Knowledge: How Organizations Manage What They Know.
Havard Business School Press, Boston. 1998.
[DAVI 2003] Davidson, Carl and Philip Voss.. Knowledge Management, An
Introduction to creating competitive advantage from intellectual
capital. Vision Book. New Delhi. 2003.
[ELIA 2003] Elias M. Awad & Hassan M. Ghaziri. Knowledge Management,
Prentice Hall, Inc., A Pearson Education Company. 2003.
[HOED 1995] Hoed, B. H. Diskusi Kelompok Terfokus. Fakultas Sastra
Universitas Indonesia. Jakarta. 1995.
[KROG 2000] Von Krogh, George, Kazuo Ichiyo and Ikujiro Nonaka. Enabling
Knowledge Creation. Oxford University Press, Inc. New York.
2000.
[KRUE 1998] Krueger, Richard A. Focus Group A Practical Guide for Applied
Research. SAGE Publication, Inc. Newbury Park, California.
1998.
[LITO 2003] Litosseliti, L. Using Focus Group in Research. Continuum
London. 2003.
63
[MCIN 2002] McInerney, Claire. Knowledge Management and the dynamic
nature of knowledge. Journal of the American Society for
Information Science and Technology. Vol. 53, Issue 12
(Oktober 2002) Hal: 1009 – 1018. 2002.
[NONA 1995] Nonaka, Ikujiro and Takeuchi H. The Knowledge Creating
Company: How Japanesse Companies Create the Dynamics In
Innovatio. Oxford University Press. 1995.
[PEAR 1997] Pearce, John, A. and Richard B Robinson, Jr. Manajemen
Strategik. Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Binarupa
Aksara. 1997.
[QUIN 1998] Quinn, James, B., Philip Anderson and Sydney Finkelstein.
Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best. In
Harvard Business Review on Knowledge Management. Harvard
Business School Publishing. 1998.
[REAS 2004] PT. Reasuransi Nasional Indonesia. Rencana Jangka Panjang PT
Reasuransi Nasional Indonesia Tahun 2004-2008. Jakarta. 2004.
[REAS 2005] Reasuransi Nasional Indonesia, akses 5/17/2005 4:27:10 PM dari
situs Nasional RE, http://www.Nasional RE.co.id/teprofil.php
[TIWA 2000] Tiwana, Amrit. The Knowledge Management Tollkit. Prentice Hall
PTR. Upper Saddle River, NJ 07458. 2000.
[WOOD 2005] Woodmen. Glossary of Terms.
http://www.woodmen.com/inside.cfm?Main_menu_id=1&Sub_me
nu_id=82&Page_id=204 Wednesday, July 13, 2005, 9:56:24 PM
64
LAMPIRAN-LAMPIRAN
65
Lampiran 1 : Form Pertanyaan sebelum FGD
FORM PERTANYAAN FORUM GROUP DISCUSSION Page 1 of 3
FORM PERTANYAAN FORUM GROUP DISCUSSION
Pertanyaan berikut ini digunakan untuk kebutuhan pembuatan thesis program Magister Komputer dengan judul “Penerapan Knowledge Management pada Perusahaan Reasuransi: Studi Kasus PT Reas”. Dimana akan didiskusikan dalam suatu kelompok diskusi yang disebut dengan istilah Focus Group Discussion (FGD) Knowledge Management adalah usaha untuk meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam organisasi, diantaranya membiasakan budaya berkomunikasi antar personil, memberikan kesempatan untuk belajar, dan menggalakan saling berbagi knowledge. Dimana usaha ini akan menciptakan dan mempertahankan peningkatan nilai dari inti kompetensi bisnis dengan memanfaatkan teknologi informasi yang ada. Mohon form pertanyaan ini diisi dan dikembalikan paling lambat tanggal 19 Agustus 2005. Atas bantuan dan kesedian Bapak/Ibu mengisi form pertanyaan ini kami sampaikan terimakasih. Nama
Jabatan
Deskripsi pekerjaan
Lama bekerja di Divisi Fakultatif 1. Seperti yang telah diketahui bahwa kegiatan kerja di Divisi Fakultatif telah memiliki
SOP. Dimana SOP tersebut akan menjadi acuan bagi setiap pegawai dalam melaksanakan kerja. Bila ada pegawai baru di Divisi Fakultatif lalu diberikan SOP tersebut untuk mempelajari/mengetahui kerjanya, apakah dia sudah dapat menjadi ahli untuk tugas yang diberikan? Ya / Tidak (coret jawaban yang salah) Mohon jelaskan alasan jawaban Anda:
FORM PERTANYAAN FORUM GROUP DISCUSSION Page 2 of 3
2. Setelah sekian lama Anda bekerja di Divisi Fakultatif, menurut pengamatan Anda
keahlian/kemampuan kerja apa saja yang dibutuhkan? Mana saja yang memiliki prioritas utama? Silakan tuliskan keahlian/kemampuan kerja, lalu angka prioritasnya di dalam tanda kurung (makin kecil angka prioritas makin tinggi prioritasnya) sbb:
Keahlian_x (angka prioritas)
3. Dari jawaban pada poin 2, pilahlah keahlian/kemampuan kerja mana yang
sudah/perlu/harus direalisasikan knowledge management-nya. Anda dapat memberi tanda S untuk sudah, P untuk perlu atau H untuk harus, pada masing-masing keahlian/kemampuan kerja.
FORM PERTANYAAN FORUM GROUP DISCUSSION Page 3 of 3
4. Kapan (dalam kondisi apa saja) Anda melakukan kegiatan berdiskusi dengan atasan/rekan/bawahan dalam bekerja.
5. Jika hasil diskusi tersebut diatas tidak menemukan titik temu apa yang dilakukan?
a. Didiamkan. Apa yang terjadi kemudian? b. Bertanya pada Atasan. Siapa? (nama/jabatannya) c. Referensi ke pihak lain. Bila terjadi kesulitan siapakah yang dapat Anda jadikan
referensi untuk membantu menangani permasalahan tersebut? (nama/jabatannya/alasannya)
Keterangan: jawaban bisa lebih dari satu.
65
Lampiran 2 : Form Pertanyaan pada pelaksanaan FGD
69
Lampiran 3 : Paparan KM pada pelaksanaan FGD
1 dari 3
FORM PERTANYAAN FORUM GROUP DISCUSSION
Pertanyaan berikut ini digunakan untuk kebutuhan pembuatan thesis program Magister Komputer
dengan judul “Penerapan Knowledge Management pada Perusahaan Reasuransi: Studi Kasus
PT Reas”. Dimana akan didiskusikan dalam suatu kelompok diskusi yang disebut dengan istilah
Focus Group Discussion (FGD)
Knowledge Management adalah usaha untuk meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam
organisasi, diantaranya membiasakan budaya berkomunikasi antar personil, memberikan
kesempatan untuk belajar, dan menggalakan saling berbagi knowledge. Dimana usaha ini akan
menciptakan dan mempertahankan peningkatan nilai dari inti kompetensi bisnis dengan
memanfaatkan teknologi informasi yang ada.
Nama
Jabatan
Deskripsi pekerjaan
Lama bekerja di Divisi Fakultatif
1. Knowledge Management berbasis web merupakan bentuk penerapan KM yang dibuat
berbasiskan web agar dapat diakses dari berbagai tempat, tanpa terhalang oleh batasan
lokasi geografis. Segala knowledge yang ada di perusahaan dikelola sedemikian rupa,
sehingga dapat diakses oleh mereka yang berkepentingan dengan memanfaatkan situs
perusahaan.
Apakah Knowledge Management berbasis web dapat diterapkan di sini? Harap dijelaskan
2 dari 3
2. Seperti yang telah diketahui bahwa kegiatan kerja di Divisi Fakultatif telah memiliki SOP.
Dimana SOP tersebut akan menjadi acuan bagi setiap pegawai dalam melaksanakan kerja.
Bila ada pegawai baru di Divisi Fakultatif lalu diberikan SOP tersebut untuk
mempelajari/mengetahui kerjanya, apakah dia sudah dapat menjadi ahli untuk tugas yang
diberikan? Mengapa?
Mohon jelaskan alasan jawaban Anda:
3. Setelah sekian lama Anda bekerja di Divisi Fakultatif, menurut pengamatan Anda
keahlian/kemampuan kerja apa saja yang dibutuhkan? Mana saja yang memiliki prioritas
utama?
• Agenda keluar • Analisis
o Analisa Penawaran(offer) o Analisa risiko o Analisa risiko untuk jenis risiko tertentu o Analisa umur kapal, berat kapal, konstruksi kapal, interest
(barang yang diangkut), tujuan, rate, kondisi/cover o Analisa loss record
• Bahasa Inggris • Communication • Entertain bisnis dgn ceding/cedant company • Entri data • Insurance/reinsurance • Keahlian/kemampuan menganalisa risiko • Komputer , mengoperasikan komputer, Menggunakan aplikasi komputer • mampu berkomunikasi yang baik /PR (utk getting biz) • melihat kondisi pasar (trend, rate) • memahami SOP perusahaan • Memasukkan data ke komputer (entri data) • Memasukkan data penawaran ke buku Incoming (untuk penawaran
yang baru datang ke fac. fire) dan mencatatkan kembali ke buku outgoing (untuk penawaran yang sudah ditandatangani oleh atasan)
• memasukkan/update data/penawaran • membuat fax/e-mail untuk konfirmasi ke Ceding • mempelajari penawaran (analisa risiko) • Mempelajari survey report tentang risiko yang dipertanggungkan • mempelajari wording yang dipakai oleh perusahaan (Munich Re & PSKI) • memproduksi R/I Slip di komputer • Mengagenda fax keluar • mengentri dan meng-update data-data resiko ke komputer • Mengetahui harga pasar (rate)
3 dari 3
• mengetahui para pesaing perusahaan • mengetahui warding yang dipakai oleh perusahaan (Murich re & PSKI) • Menggunakan komputer • Non teknis (cth underwriting secara prudent) • Organisasional • Pengadministrasian produksi • pengorganisasian di dalam atau diluar divisi • pengorganisasian didalam/diluar divisi • pkeorganisasian didalam atau diluar divisi • produksi / entry slip • Teknis (Pengetahuan Asuransi) • underwriting risiko untuk jenis risiko tertentu /beberapa • Underwriting/Risk Analysis • wording (munich Re std)
4. Dari jawaban pada poin 2, pilahlah keahlian/kemampuan kerja mana yang
sudah/perlu/harus direalisasikan knowledge management-nya.
Anda dapat memberi tanda S untuk sudah, P untuk perlu atau H untuk harus, pada masing-
masing keahlian/kemampuan kerja.
5. Kapan (dalam kondisi apa saja) Anda melakukan kegiatan berdiskusi dengan
atasan/rekan/bawahan dalam bekerja.
6. Jika hasil diskusi tersebut diatas tidak menemukan titik temu apa yang dilakukan?
d. Didiamkan. Apa yang terjadi kemudian? e. Bertanya pada Atasan. Siapa? (nama/jabatannya) f. Referensi ke pihak lain. Bila terjadi kesulitan siapakah yang dapat Anda jadikan
referensi untuk membantu menangani permasalahan tersebut? (nama/jabatannya/alasannya)
Keterangan: jawaban bisa lebih dari satu.
