Paper CB Najmi Kamariah.pdf

8/10/2019 Paper CB Najmi Kamariah.pdf

1/25

STUDI PENGEMBANGAN KAPASITAS BIROKRASI

PEMERINTAH KABUPATEN LUWU UTARA

Najmi Kamariah

Alam Tauhid Syukur

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengembangan kapasitas

birokrasi Pemerintah Kabupaten Luwu Utara, yang difokuskan pada tiga

aspek utama, yaitu pengembangan kapasitas sumber daya fisik, kapasitas

proses operasional (ketatalaksanaan), dan kapasitas SDM aparatur. Metode

penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif dengan pendekatan

kuantitatif. Unit analisis adalah BKD, Bapppeda, Dinas Keuangan danPendapatan, dan Sekretariat Daerah. Pengumpulan data dilakukan dengan

angket, wawancara, dan telaah dokumen. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa kapasitas birokrasi Pemerintah Kabupaten Luwu Utara berada pada

kategori baik. Pemerintah Kabupaten telah mengembangkan strategi yang

tepat untuk mengembangkan kapasitas birokrasi pemerintah di daerahnya.

Berdasarkan hasil penelitian, disarankan agar pemerintah kabupaten dapat

mengembangkan strategi pengembangan kapasitas birokrasi yang diawali

dengan evaluasi dan pengukuran kinerja penyelenggaraan pemerintahan,

untuk dapat mengidentifikasi dan mengetahui dimensi-dimensi kritis yang

harus dikembangkan, sehingga program-program pengembangan kapasitas

birokrasi dapat mencapai outcome yang diharapkan dan lebih tepat sasaran.

1. Latar Belakang

Dalam rangka meningkatkan kinerja birokrasi, pemerintah telah menetapkan

prioritas pembangunan pada penciptaan tata pemerintahan yang bersih dan

berwibawa sebagaimana ditetapkan dalam Rencana Pembangunan Jangka

Menengah Nasional (RPJMN) 20102014. Salah satu instrumen penting untuk

mewujudkan tata pemerintahan yang bersih dan berwibawa adalah melalui

reformasi birokrasi seperti tertuang dalam Rencana Kerja Pemerintah (RKP) Tahun

2010 dan 2011. Tujuan akhir dari reformasi birokrasi adalah terwujudnya

pelayanan publik yang prima (cepat, tepat, murah, transparan, dan akuntabel) dan

peningkatan kinerja birokrasi yang semakin baik.

Namun demikian, pembangunan aparatur negara yang dilaksanakan melalui

program reformasi birokrasi ternyata masih bersifat parsial dan tidak menyentuh

isu pokok pembangunan kapasitas kelembagaan aparatur negara. Pendekatan

parsial tersebut berdampak negatif pada kinerja aparatur negara seperti ditunjukkan


2/25

2

oleh berbagai indikator yang diterbitkan oleh beberapa lembaga multilateral dan

bilateral internasional. Misalnya, Indeks Efektivitas Pemerintahan yang

dikeluarkan oleh World Bank sejak tahun 2002 yang menunjukkan trend naik

selama 3 (tiga) tahun terakhir, namun belum menampakkan peningkatan yang

cukup signifikan. Indeks ini menunjukkan peningkatan kemampuan pemerintah

untuk menyelenggarakan pelayanan publik dan membuat kebijakan yang

paramater pengukurannya meliputi kualitas pelayanan publik, kualitas birokrasi,

kompetensi aparat pemerintah, dan independensi PNS terhadap tekanan politik.

Keseluruhan indeks tersebut mencerminkan kapasitas kelembagaan birokrasi

pemerintah. Data world bank menunjukkan Indeks Efektivitas Pemerintahan

Indonesia menunjukkan peningkatan dari -0,37 pada Tahun 2006, menjadi -0,29

pada Tahun 2008, dari skala -0,25 menunjukkan skor terburuk dan 2,5 skor terbaik.

Meskipun terlihat mengalami peningkatan, namun masih jauh tertinggal jika

dibandingkan dengan kemajuan yang dicapai oleh negara-negara tetangga,

misalnya Singapura dengan skor 2,45 dan Malaysia 1,25 pada tahun 2008. Indeks

ini menunjukkan efektivitas kinerja penyelenggaraan pemerintahan yang dilihat

dari empat dimensi, yaitu kualitas pelayanan publik, kompetensi PNS, netralitas

PNS dari tekanan politik, dan kualitas formulasi kebijakan (Buku 5 Kriteria dan

Ukuran Keberhasilan Reformasi Birokrasi)

Reformasi birokrasi yang sedang dilaksanakan pemerintah belum berjalan

sesuai dengan harapan masyarakat, merupakan masalah pokok yang dihadapi

dalam mewujudkan good governance dan peningkatkan kinerja pemerintahan. Dari

beberapa kasus yang terjadi, termasuk besarnya jumlah kerugian keuangan negara

yang ditimbulkan, menunjukkan belum optimalnya kinerja birokrasi yang padaakhirnya mengakibatkan rendahnya kinerja pelayanan publik yang diberikan

kepada masyarakat. Berbagai masalah lainnya dalam birokrasi yang belum

terselesaikan sebagaimana uraian berikut berpengaruh besar terhadap rendahnya

kapasitas birokrasi secara keseluruhan (Keban, 2000; Nugraha, 2004)

Pertama, upaya penataan kelembagaan pemerintah belum mencapai hasil

yang maksimal. Hal itu terutama disebabkan oleh kecenderungan lembaga

pemerintah yang lebih mementingkan pendekatan struktural daripada pendekatan


3/25

3

fungsional yang tercermin, antara lain, dari (1) struktur organisasi masih cenderung

gemuk dan belum efisien; (2) masih terdapatnya tumpang tindih tugas pokok,

fungsi, dan kewenangan organisasi pemerintah di daerah; (3) masih lemahnya

sinkronisasi tata hubungan kerja antara instansi pemerintah daerah termasuk dalam

pelaksanaan kebijakan otonomi daerah; serta (4) organisasi satuan kerja perangkat

daerah juga belum sepenuhnya didesain secara proporsional sesuai kebutuhan dan

karakteristik nyata daerah.

Kedua, upaya penataan ketatalaksanaan pemerintah belum menunjukkan

hasil yang berarti. Hal itu ditunjukkan, antara lain, dengan (1) masih lemahnya

sistem dan prosedur dalam pelaksanakan manajemen instansi pemerintah di

daerah; (2) belum optimalnya penerapan standar kompetensi dalam menduduki

jabatan struktural dan fungsional; serta (3) masih lemahnya penerapan prinsip-

prinsip tata pemerintahan yang baik (good governance) birokrasi pemerintah

daerah. Masalah lain yang juga perlu mendapat perhatian adalah belum

diterapkannya secara konsisten dan berkelanjutan sistem manajemen yang

berorientasi pada peningkatan kinerja (manajemen berbasis kinerja) yang

terintegrasi dengan sistem perencanaan, sistem penganggaran, sistem

perbendaharaan, dan sistem akuntabilitas pemerintahan yang saling menunjang

dengan sistem pengendalian, baik di lingkungan instansi pemerintah pusat dan

pemerintah daerah, sebagai bagian dari upaya reformasi birokrasi serta untuk

mendukung penerapan kebijakan anggaran berbasis kinerja.

Ketiga, pembinaan terhadap sumber daya manusia aparatur belum dikelola

dengan baik. Hal itu ditunjukkan, antara lain, dengan (1) masih sulitnya mengubah

cara pikir (mind set) dan cara kerja aparatur; (2) masih rendahnya disiplin dan etikapegawai; (3) sistem karier yang belum sepenuhnya berdasarkan prestasi kerja; (4)

sistem remunerasi yang belum memadai untuk hidup layak; (5) penerimaan calon

pegawai negeri sipil (CPNS) belum sepenuhnya dilakukan berdasarkan kualifikasi

pendidikan yang dibutuhkan; (6) masih rendahnya kualitas sumber daya manusia

aparatur secara umum; (7) penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (diklat) yang

hingga kini belum sepenuhnya dapat meningkatkan kinerja aparatur negara; (8)

masih lemahnya pengawasan dan audit terhadap kinerja aparatur negara; dan (9)


4/25

4

sistem informasi manajemen kepegawaian yang sampai saat ini belum dapat

berfungsi secara optimal.

Menghadapi beberapa permasalahan tersebut, diperlukan penguatan

kapasitas (capacity building) pemerintah daerah yang meliputi sistem (system),

pegawai/birokrasi (individual) dan organisasi/instansi (entity) untuk dapat

mempercepat pelaksanaan reformasi birokrasi sebagai bagian integral dari

kebijakan pembangunan nasional yang tertuang dalam Propenas. Pengembangan

kapasitas mengacu kepada proses dimana individu, kelompok, organisasi,

kelembagaan, dan masyarakat mengembangkan kemampuannya baik secara

individual maupun kolektif untuk untuk melaksanakan fungsi mereka,

menyelesaikan masalah mereka, mencapai tujuan-tujuan mereka secara mandiri.

Berdasarkan fenomena permasalahan yang telah diuraikan sebelumnya,

maka penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pendekatan-pendekatan yang

dilakukan pemerintah Kabupaten/Kota dalam pengembangan kapasitas organisasi

untuk menjalankan fungsi, menyelesaikan masalah dan mencapai tujuan-tujuan

organisasinya atau dalam kata lain kemampuan pemerintah daerah dalam

menjalankan pemerintahan.

2. Tinjauan Teori

Milen (2006: 12) mendefenisikan kapasitas sebagai kemampuan individu,

organisasi atau sistem untuk menjalankan fungsi sebagaimana mestinya secara

efektif, efisien dan terus-menerus (Yuswijaya, 2008: 87). Sedangkan Morgan

(Milen, 2006: 14) merumuskan pengertian kapasitas sebagai kemampuan,

keterampilan, pemahaman, sikap, nilai-nilai, hubungan, perilaku, motivasi, sumber

daya, dan kondisi-kondisi yang memungkinkan setiap individu, organisasi,jaringan kerja/sektor, dan sistem yang lebih luas untuk melaksanakan fungsi-fungsi

mereka dan mencapai tujuan pembangunan yang telah ditetapkan dari waktu ke

waktu. Lebih lanjut, Milen (2001: 142) melihat capacity building sebagai tugas

khusus, karena tugas khusus tersebut berhubungan dengan faktor-faktor dalam

suatu organisasi atau sistem tertentu pada suatu waktu tertentu.

Selanjutnya, UNDP dan Canadian International Development Agency

(CIDA) dalam Milen (2006: 15) memberikan pengertian peningkatan kapasitas


5/25

5

sebagai: proses dimana individu, kelompok, organisasi, institusi, dan masyarakat

meningkatkan kemampuan mereka untuk (a) menghasilkan kinerja pelaksanaan

tugas pokok dan fungsi (core functions), memecahkan permasalahan, merumuskan

dan mewujudkan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, dan (b) memahami dan

memenuhi kebutuhan pembangunan dalam konteks yang lebih luas dalam cara

yang berkelanjutan. Hal ini sejalan dengan konsep pengembangan kapasitas

menurut Grindle (1997) yang menyatakan bahwa pengembangan kapasitas sebagai

ability to perform appropriate task effectvely, efficiently and sustainable. Bahkan

Grindle menyebutkan bahwa pengembangan kapasitas mengacu kepada

improvement in the ability of public sector organizations.

Keseluruhan definisi di atas, pada dasarnya mengandung kesamaan dalam

tiga aspek sebagai berikut: (a) bahwa pengembangan kapasitas merupakan suatu

proses, (b) bahwa proses tersebut harus dilaksanakan pada tiga level/tingkatan,

yaitu individu, kelompok dan institusi/organisasi, dan (c) bahwa proses tersebut

dimaksudkan untuk menjamin kesinambungan organisasi melalui pencapaian

tujuan dan sasaran organisasi yang bersangkutan.

Sesungguhnya pada beberapa literatur pembangunan, konsep capacity

building sampai saat ini masih menyisakan perdebatan-perdebatan dalam

pendefinisian. Sebagian pakar memaknai capacity building sebagai capacity

development atau capacity strengthening, mengisyaratkan suatu prakarsa pada

pengembangan kemampuan yang sudah ada (existing capacity). Sementara pakar

yang lain lebih merujuk kepada constructing capacity sebagai proses kreatif

membangun kapasitas yang belum nampak (not yet exist). Namun Soeprapto

(2010) tidak condong pada salah satu sisi karena menurutnya keduanya memilikikarakteristik diskusi yang sama yakni analisa kapasitas sebagai inisiatif lain untuk

meningkatkan kinerja pemerintahan (government performance). Dalam hal ini

searah dengan pendapat Grindle (1997: 6 -22) Capacity building is intended to

encompass a variety of strategies that have to do with increasing the efficiency,

effectiveness, and responsiveness of government performance. Jadi, pengembangan

kapasitas (capacity building) merupakan upaya yang dimaksudkan untuk

mengembangkan suatu ragam strategi meningkatkan efisiensi, efektivitas dan


6/25

6

responsivitas kinerja pemerintah. Yakni efisiensi, dalam hal waktu (time) dan

sumber daya (resources) yang dibutuhkan guna mencapai suatu outcomes;

efekfivitas berupa kepantasan usaha yang dilakukan demi hasil yang diinginkan;

dan responsivitas merujuk kepada bagaimana mensikronkan antara kebutuhan dan

kemampuan untuk maksud tersebut.

Dalam pengembangan kapasitas memiliki dimensi, fokus dan tipe kegiatan.

Dimensi, fokus dan tipe kegiatan tersebut menurut Grindle (1997: 1-28), dan

Bappenas (2007) adalah: (1) dimensi pengembangan SDM, dengan fokus: personil

yang profesional dan kemampuan teknis serta tipe kegiatan seperti: training,

praktek langsung, kondisi iklim kerja, dan rekruitmen, (2) dimensi penguatan

organisasi, dengan fokus: tata manajemen untuk meningkatkan keberhasilan peran

dan fungsi, serta tipe kegiatan seperti: sistem insentif, perlengkapan personil,

kepemimpinan, budaya organisasi, komunikasi, struktur manajerial, dan (3)

reformasi kelembagaan, dengan fokus: kelembagaan dan sistem serta makro

struktur, dengan tipe kegiatan: aturan main ekonomi dan politik, perubahan

kebijakan dan regulasi, dan reformasi konstitusi. Sejalan dengan itu, Grindle

(1997: 1-28) menyatakan bahwa apabila capacity building menjadi serangkaian

strategi yang ditujukan untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan responsivitas,

maka capacity building tersebut harus memusatkan perhatian kepada dimensi: (1)

pengembangan sumber daya manusia, (2) penguatan organisasi, dan (3) reformasi

kelembagaan.

Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia, perhatian diberikan

kepada pengadaan atau penyediaan personel yang profesional dan teknis. Kegiatan

yang dilakukan antara lain pendidikan dan latihan (training), pemberian gaji/upah,pengaturan kondisi dan lingkungan kerja dan sistim rekruitmen yang tepat. Dalam

kaitannya dengan penguatan organisasi, pusat perhatian ditujukan kepada sistim

manajemen untuk memperbaiki kinerja dari fungsi-fungsi dan tugas-tugas yang ada

dan pengaturan struktur mikro. Aktivitas yang harus dilakukan adalah menata

sistim insentif, pemanfaatan personel yang ada, kepemimpinan, komunikasi dan

struktur manajerial. Dan berkenaan dengan reformasi kelembagaan, perlu diberi

perhatian terhadap perubahan sistim dan institusi-institusi yang ada, serta pengaruh


7/25

7

struktur makro. Dalam konteks ini aktivitas yang perlu dilakukan adalah

melakukan perubahan aturan main dari sistim ekonomi dan politik yang ada,

perubahan kebijakan dan aturan hukum, serta reformasi sistim kelembagaan yang

dapat mendorong pasar dan berkembangnya masyarakat madani (Grindle, 1997;

Depdagri-Bappenas, 2000; Imbaruddin, 2005; Soeprapto, 2007).

Sementara itu, Eade (1997: 34) dalam Yuswijaya (2008: 87-88)

menyebutkan pengertian pengembangan kapasitas organisasi sebagai berikut:

capacity building is often used simply to mean enabling institutions be

more effective in implementing development project. Institution are thus the

instrument by which certain goals can be reached, and may begovernmental

or non-governmental. If capacity-building is an end in itself (egstrengthening the quality of representation and decision-making within civil

society organizations, and their involvement in socio-political processes),

such political choises demand a clear purpose and contextual analysis on the

part of the intervening agency. The focus is likely to be on the counterparts

organizational mission, and the mesh between this, its analysis of the

external world, and its structure and activitie.

Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan

kapasitas dalam suatu organisasi dapat dianggap sebagai tujuan dan dapat juga

dianggap sebagai suatu proses. Inti pengembangan kapasitas organisasi sebagai

tujuan adalah tercapainya misi organisasi. Sedangkan pengembangan kapasitas

organisasi sebagai proses adalah proses penyesuaian (adaptasi) organisasi terhadap

perubahan dan perbaikan sistem internal organisasi yang memungkinkan

organisasi mampu menghadapi tantangan dengan berdasarkan dukungan sumber-

sumber organisasi sehingga organisasi tersebut dapat hidup secara berkelanjutan.

Lebih lanjutEade (1997: 110) menyebutkan bahwa: pendekatan yang dapat

digunakan dalam pengembangan internal organisasi antara lain melalui

pendekatan: (1) structure (struktur organisasi), yaitu perubahan struktur

kelembagaan organisasi, (2) physical resources (sumber daya fisik: sarana dan

prasarana), melalui pemanfaatan dan penggunaan teknologi sebagai sarana dan

prasarana dalam melaksanakan pekerjaan, (3) system (sistem kerja/mekanisme

kerja/prosedur kerja), melalui perubahan rancangan prosedur kerja, (4) human

resources (sumber daya manusia), melalui peningkatan ketersediaan sumber daya


8/25

8

aparatur baik secara kualitas maupun kuantitas, termasuk penyelenggaraan

program pendidikan dan pelatihan, (5) financial resources (sumber daya

finansial/anggaran), melalui alokasi sumber daya keuangan yang memadai sesuai

kebutuhan, termasuk pemberian imbalan/insentif, (6) culture (budaya kerja),

penciptaan iklim dan suasana kerja yang nyaman bagi pegawai agar dapat

melaksanakan pekerjaan dengan baik, dan (7) leadership (kepemimpinan) melalui

optimalisasi peran pimpinan organisasi dalam menjalankan tugas dan fungsinya,

mengkordinasikan dan mengarahkan setiap pekerjaan agar sesuai dengan tujuan

yang telah ditetapkan.

Gambar 1.

Kerangka Pikir Penelitian

Berdasarkan latar belakang permasalahan dan untuk memperjelas penelitian,

maka yang menjadi pertanyaan penelitian adalah: (1) bagaimana pengembangan

kapasitas organisasi birokrasi pemerintah daerah kabupaten/kota di Indonesia ? (2)

hambatan- hambatan apa saja yang ada dalam upaya pengembangan kapasitas

organisasi pada birokrasi pemerintah daerah kabupaten/kota di Indonesia ? (3)

PENGEMBANGAN

KAPASITASPEMDA

PENGUATAN

PROSES OPERASIONAL

(KETATALAKSANAAN)- Kapasitas Prosedur Kerja

- Budaya kerja yang efektif

- Kapasitas Kepemimpinan

PENGUATAN

SUMBER DAYA FISIK- Kapasitas Struktur organisasi

- Kapasitas Keuangan

- Kapasitas Perangkat Aturan

- Kapasitas Sarana & Prasarana

PENGUATAN SDM- Pengetahuan

- Keterampilan

- Prilaku & Etika


9/25

9

Strategi atau pendekatan apa saja yang dapat dilakukan guna mengatasi berbagai

hambatan tersebut?

3. Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif yang berupaya

menggambarkan secara rinci suatu fenomena tertentu dari objek yang diteliti, yaitu

pengembangan kapasitas birokrasi pemerintah daerah Kabupaten Luwu Utara yang

menjadi tempat penelitian. Jenis penelitian ini adalah penelitian survey yang

mengambil sample dari populasi dan menggunakan kuessioner sebagai instrument

pengumpulan data utama.

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh satuan kerja perangkat daerah

(SKPD) Kabupaten Luwu Utara. Sample adalah unit kerja terpilih yang secara

representatif dapat memberikan informasi atas pengembangan kapasitas organisasi,

yaitu BKD (dimensi SDM), Sekretariat dan Bappeda (dimensi proses operasional),

dan DPPKD (dimensi keuangan). Teknik pengambilan sample dilakukan secara

purposive, yaitu hanya memilih responden yang berada pada SKPD yang dapat

memberikan informasi (jawaban) atas pertanyaan penelitian yang dijabarkan dari

variable dan indikator penelitian. Berdasarkan pertimbangan tersebut, maka

responden penelitian ini, adalah setiap pegawai yang bekerja pada bagian

Sekretariat, Bappeda, DPPKD, dan BKD.

Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah penyebaran

angket/kuessioner kepada para pegawai pada SKPD terpilih. Selain itu, dilakukan

pula wawancara mendalam dengan informan terpilih, yaitu para pimpinan SKPD

yang menjadi tempat penelitian, dan studi dokumentasi terhadap data-data

sekunder yang berkaitan dengan indikator penelitian. Penilaian kuessioner dimulaidari skor 1, jika rata-rata responden menjawab sangat tidak setuju/sangat tidak

baik; skor 2, jika rata-rata responden menjawab tidak setuju/tidak baik; skor 3.

kurang setuju/kurang baik; skor 4 setuju/baik; dan skor 5 sangat setuju/sangat

baik. Data kuessioner yang telah terkumpul dari responden terpilih pada wilayah

penelitian, kemudian diolah dengan membuat tabulasi data sebagai dasar untuk

melakukan analisis data, yang selanjutnya dianalisis secara statistik deskriptif.


10/25

10

Untuk memperkuat analisis, peneliti juga memaparkan hasil data sekunder dan

hasil wawancara dengan informan terpilih.

4. Hasil Penelitian

Deskripsi variabel yang dioperasionalkan dalam penelitian ini menunjukkan

gambaran penilaian responden terhadap indikator masing-masing variabel

pengembangan kapasitas birokrasi pemerintah Kabupaten Luwu Utara. Penjelasan

deskriptif untuk masing-masing variable tersebut, adalah sebagai berikut :

1. Pengembangan Kapasitas Sumber Daya Fisik

Ketersediaan sumber daya fisik organisasi sangat menentukan kapasitas

birokrasi pemerintah daerah. Organisasi harus menyediakan berbagai perangkat

aturan dan kebijakan untuk mengatur agar birokrasi dapat bekerja dengan efektif

dan efisien. Disamping itu, organisasi juga harus menyusun struktur organisasi

yang sesuai dengan beban tugas dan tanggung jawab organisasi. Yang tidak kalah

penting dari itu, organisasi harus mempunyai kemampuan keuangan serta sarana

dan prasarana yang memadai untuk mendukung organisasi dalam pelaksanaan

tugas dan fungsinya.

Tabel 1Tanggapan Responden tentang Pengembangan

Kapasitas Sumber Daya Fisik Organisasi

No Indikator Rata-Rata Skor Kategori

1 Kapasitas Struktur Organisasi 4,15 Baik

2 Kapasitas Keuangan 4,26 Baik

3 Kapasitas Hukum 3.68 Baik

4 Kapasitas Sarana & Prasarana 4,07 Baik

Rata-Rata Skor 4,04 Baik

Sumber : data primer, 2012

Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel 1, dapat diketahui bahwa secara

umum responden menyatakan bahwa upaya pengembangan kapasitas sumber daya

fisik telah dilakukan dengan baik. Hal ini dapat dilihat dengan rata -rata jawaban

responden yang setuju dengan pernyataan yang tertuang dalam kuessioner yang

berisi pernyataan tentang indikator-indikator yang mengukur pengembangan

kapasitas struktur organisasi, kapasitas keuangan, kapasitas perangkat aturan, dan


11/25

11

kapasitas sarana dan prasarana. Dari Tabel 1 juga dapat diketahui bahwa

pengembangan kapasitas keuangan mendapatkan skor tertinggi dalam

pengembangan kapasitas sumber daya fisik organisasi yaitu 4,26.

Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa informan kunci, dapat

diketahui bahwa pemerintah kabupaten dalam mendesain struktur organisasi telah

berpedoman pada PP 41/2007 juga didasarkan pada UU 32/2004 mengenai urusan

pemerintahan yang menjadi kewenangan daerah yang terdiri dari urusan wajib dan

urusan pilihan. Agar struktur organisasi tidak menghambat koordinasi dan

komunikasi dalam pelaksanaan tugas, khususnya pada program/kegiatan terpadu

(lintas fungsi) telah ditetapkan Peraturan Bupati tentang tugas, rincian tugas dan

tata kerja jabatan struktural pada setiap instansi berdasarkan PP 41/2007.

Dari hasil wawancara dengan Sekretaris DKPD dapat pula diketahui bahwa

Pemerintah Kabupaten Luwu Utara telah melakukan upaya-upaya yang cukup

sistematis untuk meningkatkan kapasitas keuangan untuk melaksanakan seluruh

tugas dan fungsi organisasi, mulai pada proses penyusunan anggaran (APBD)

sampai kepada pertanggungjawaban pelaksanaan APBD. Proses penyusunan

anggaran melibatkan seluruh SKPD, dan dalam pengalokasian anggaran,

pemerintah kabupaten telah menetapkan alokasi sebesar 60 berbanding 40 antara

belanja rutin (termasuk belanja pegawai) dan belanja modal (belanja pembangunan

dan pelayanan publik). Untuk meningkatkan kemampuan SDM pengelolaan

anggaran dilakukan upaya-upaya pengembangan SDM melalui pelatihan teknis

baik kerjasama dengan BPK dan BPKP maupun dengan perguruan tinggi seperti

UNHAS. Hasilnya, selama dua tahun terakhir pemerintah kabupaten telah

memperoleh predikat WTP (Wajar Tanpa Pengecualian) dengan penilaianberdasarkan penyajian laporan keuangan, sistem pengendalian intern, ketaatan

terhadap peraturan perundang-undangan, dan pengelolaan barang milik daerah

(BMD). Semuanya telah memenuhi ketentuan Permendagri No.12/2006 tentang

Pengelolaan Keuangan Daerah, begitu pula dengan sistem penatausahaan dan

pelaporan keuangan, juga telah sesuai dengan PP 24 tahun 2005 tentang Standar

Akuntansi Pemerintah (SAP).


12/25

12

2. Pengembangan Kapasitas Proses Operasional (Ketatalaksanaan)

Pengembangan kapasitas proses operasional (ketatalaksanaan) dalam

penelitian ini terdiri atas pengembangan kapasitas prosedur kerja, pengembangan

kapasitas budaya kerja yang efektif, dan pengembangan kapasitas kepemimpinan.

Hasil penilaian responden tentang pengembangan kapasitas proses operasional

dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2

Tanggapan Responden tentang Pengembangan

Kapasitas Proses Operasional


1 Kapasitas Prosedur 3,94 Baik

2 Budaya 4,06 Baik

3 Kepemimpinan 3,56 Baik

Rata-Rata Skor 3.85 Baik

Sumber: Data Primer, 2012

Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel 2 dapat diketahui bahwasebagian besar responden menilai bahwa pengembangan kapasitas proses

operasional berada pada kategori baik. Ini berarti dalam pelaksanaan tugas para

pegawai telah memiliki sebuah prosedur standar yang digunakan sebagai pedoman

dalam pelaksanaan tugas.

Hasil wawancara dengan Sekretaris Badan Kepegawaian dan Diklat Daerah

Kabupaten Luwu Utara menjelaskan bahwa agar proses operasional

(ketatalaksanaan) dapat menjawab tantangan efektifitas pelaksanaan tugas dan

fungsi organisasi berdasarkan Permen PAN dan RB No. 12/2011 tentang Pedoman

Tatalaksana, maka langkah-langkah yang harus dilaksanakan adalah menyusun

SOP untuk setiap kegiatan. Adapun dasar pertimbangan dalam menetapkan

prosedur kerja tertulis adalah perbaikan kualitas pelayanan publik sebagaimana

juga merupakan salah satu tujuan reformasi birokrasi.

Berdasarkan penjelasan dari beberapa informan dapat diketahui bahwa pada

dasarnya reformasi birokrasi harus mampu menghasilkan birokrasi yang efektif,


13/25

13

efisien, dan ekonomi. Salah satu upaya untuk mewujudkan birokrasi yang efektif,

efisien dan ekonomi tidak lain adalah memperbaiki proses penyelenggaraan

administrasi pemerintahan sehingga lebih mencerminkan birokrasi yang mampu

menjalankan fungsi pemerintahan. Untuk dapat memahami prosedur kerja tertulis,

khususnya dalam mempercepat pelayanan, dilakukan sosialisasi dan distribusi

prosedur kerja tertulis kepada seluruh pegawai di lingkungan pemerintah daerah,

dimana tujuan dari prosedur tertulis ini adalah untuk memberikan pedoman bagi

seluruh instansi pemerintah dalam mengidentifikasi, merumuskan, menyusun,

mengembangkan, memonitor serta mengevaluasi SOP administrasi pemerintahan

sesuai dengan tugas pokok dan fungsi yang dilaksanakannya.

3. Pengembangan Kapasitas SDM Aparatur

Pengembangan kapasitas sumber daya manusia aparatur pemerintah

Kabupaten/Kota dapat diketahui dengan melihat kapabilitas dan kompetensi yang

dimiliki oleh pegawai yang dapat dilihat dari tiga aspek utama, yaitu pengetahuan,

keterampilan, serta perilaku dan etika kerja pegawai. Oleh karena itu, pemerintah

daerah seharusnya dapat mengembangkan suatu strategi pengembangan SDM yang

dikaitkan dengan rencana strategis pemerintah daerah yang difokuskan pada

peningkatan ketiga kapasitas tersebut.

Tabel 3

Tanggapan Responden tentang Pengembangan

Kapasitas SDM Aparatur


1 Pengembangan Pengetahuan 3,97 Baik

2 Peningkatan Keterampilan 3,87 Baik

3 Perbaikan Perilaku & Etika 4,09 Baik

Rata-Rata Skor 3.97 Baik

Sumber: Data Primer, 2012

Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel 3 dapat diketahui bahwa rata-

rata responden menilai bahwa pengembangan kapasitas SDM Aparatur berada

pada kategori baik. Ini berarti bahwa pemerintah kabupaten telah melakukan

pendekatan-pendekatan strategis untuk mengembangkan pengetahuan,


14/25

14

keterampilan, serta perilaku dan etika pegawai sehingga setiap pegawai memiliki

bekal yang cukup memadai untuk melaksanakan setiap tugas yang dibebankan

kepadanya.

Berdasarkan hasil wawancara dengan Sekretaris dan Kepala Bidang Mutasi

BKDD Kabupaten Luwu Utara dapat dijelaskan bahwa untuk meningkatkan

kapasitas pengetahuan pegawai dalam melaksanakan tugas dan fungsi organisasi,

pemerintah kabupaten telah mengembangkan berbagai program pengembangan

SDM strategis, diantaranya dengan melakukan studi banding redistribusi guru

USAID ke Kabupaten Purworejo dan benchmarking IT kesehatan dari Puskesmas

ke rumah Sakit. Hasilnya, pemerintah kabupaten telah melakukan pemetaan

penempatan guru dan telah mengembangkan Puskesmas Suka Maju sebagai pilot

project dalam pengembangan puskesmas yang berbasis IT. Sementara untuk

meningkatkan kedisiplinan PNS dan membangun etika dan perilaku terpuji dari

pegawai dalam pelaksanaan tugas dan fungsi, pemerintah kabupaten telah

mengimplementasikan PP 53/2010 tentang disiplin PNS, terutama pada aspek

yang berkaitan dengan etika dan budaya kerja pegawai, serta pengembangan

pembinaan dan kesejahteraan pegawai.

5. Diskusi & Pembahasan

Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel 1 sampai dengan Tabel 3, dapat

diketahui bahwa sebagian besar responden menilai bahwa pemerintah Kabupaten

Luwu Utara telah cukup mengambil langkah-langkah strategis dalam

pengembangan kapasitas birokrasi pemerintahnya. Hal ini dapat dilihat karena

sebagian besar indikator dinilai baik oleh responden, baik pada dimensi

pengembangan kapasitas sumber daya fisik organisasi, pengembangan kapasitasproses operasional (ketatalaksanaan), maupun pada dimensi pengembangan

kapasitas SDM aparatur pemerintah.

Penilaian responden hasil penelitian ini tidak jauh berbeda dengan hasil

evaluasi kinerja penyelenggaraan pemerintahan daerah yang dilaksanakan oleh

Kementerian Dalam Negeri RI yang telah menetapkan status dan peringkat kinerja

seluruh pemerintah Kabupaten dan Kota di seluruh Indonesia, seperti yang terlihat

pada Tabel 4.


15/25

15

Tabel 4

Peringkat 10 Tertinggi Penyelenggaraan Pemerintahan

Kabupaten Secara Nasional Tahun 2012

NO KABUPATEN SKOR STATUS

1 Sleman 3,1969 Sangat tinggi

2 Wonosobo 3,1578 Sangat tinggi

3 Boyolali 3,1252 Sangat tinggi

4 Karanganyar 3,0968 Sangat tinggi

5 Jombang 3,0472 Sangat tinggi

6 Luwu Utara 3,0717 Sangat tinggi

7 Ulon Progo 3,0707 Sangat tinggi

8 Pacitan 3,0631 Sangat tinggi

9 Sukoharjo 3,0587 Sangat tinggi

10 Bogor 3,0514 Sangat tinggi

Sumber : http://www.kemendagri.go.id

Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel 4 dapat dilihat bahwa

Pemerintah Kabupaten Luwu Utara dapat meraih peringkat ke-6 dari hasil evaluasi

kinerja penyelenggaraan pemerintahan dari 346 kabupaten yang tersebar di seluruh

Indonesia. Berdasarkan Keputusan Kementerian Dalam Negeri RI Nomor 100-

279 Tahun 2012 tentang Penetapan Peringkat dan Status Kinerja Penyelengaraan

Pemerintahan Daerah terhadap Laporan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah

Tahun 2010, Pemerintah Kabupaten Luwu Utara berhasil membawa daerahnya

termasuk daerah 10 terbaik dalam hal pelayanan publik dan penyampaian laporan

hasil kinerja penyelenggaraan pemerintahan.

Adapun argumentasi dan hasil analisis untuk masing-masing sub variable

dan indikator penelitian dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Kapasitas Sumber Daya Fisik

Pengembangan kapasitas sumber daya fisik ditekankan pada perbaikan

kapasitas infratstruktur yang dibutuhkan organisasi untuk dapat mengembangkan

kemampuan organisasi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya untuk

memberikan pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat. Kapasitas sumber daya

fisik dalam penelitian ini dapat diukur dengan empat indikator, yaitu kapasitas

struktur, kapasitas keuangan, kapasitas perangkat hukum (aturan), dan kapasits

sarana dan prasarana.


16/25

16

Struktur organisasi yang baik dan tepat dapat menjawab tantangan

perubahan yang dihadapi oleh organisasi. Struktur organisasi yang baik menganut

prinsip miskin struktur dan kaya fungsi. Dari hasil wawancara dan observasi, dapat

diketahui bahwa Pemerintah Kabupaten Luwu telah mendesain struktur organisasi

sesuai dengan PP Nomor 41 Tahun 2007 tentang Penataan Organisasi Perangkat

Daerah dan Permendagri Nomor 57/2007 tentang Petunjuk Teknis Penataan

Organisasi Perangkat Daerah. Bahkan untuk program dan kegiatan terpadu yang

sifatnya lintas sektor, Pemerintah Kabupaten telah menerbitkan Surat Keputusan

Bupati tentang tugas, rincian tugas dan tata kerja jabatan struktural pada setiap

instansi berdasarkan PP/41/2007.

Hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan

efektivitas dan efisiensi pelaksanaan tugas dan fungsi dari masing-masing satuan

kerja.

Struktur organisasi yang didesain sesuai dengan fungsi, beban tugas, dan

kewenangan yang dimiliki sangat berperan terhadap efektivitas dan efisiensi

pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi . Stuktur yang baik juga tidak

menghalangi koordinasi dan komunikasi, sehingga dapat menjawab tantangan

munculnya disharmonisasi atau konflik internal dalam pelaksanaan tugas dan

fungsi.

Ketersediaan sumber daya keuangan merupakan faktor yang sangat

menentukan keberhasilan organisasi dalam mencapai pelaksanaan tugas dan

fungsinya. Pengelola keuangan pemerintah daerah yang dapat mengelola sumber

daya keuangannya dengan baik, mulai dari tahap penyusunan anggaran,

pengalokasian anggaran, hingga pertanggungjawaban dan penyusunan laporan

keuangan sangat membantu setiap satuan kerja di lingkup pemerintahkabupaten/kota dalam mencapai program dan kegiatan sesuai dengan apa yang

tertuang dalam rencana kerja masing-masing satker yang mengacu pada rencana

kerja pemerintah daerah.

Berdasarkan data hasil peneltian dapat diketahui bahwa pemerintah

Kabupaten telah melakukan upaya-upaya yang cukup sistematis untuk mengelola

keuangan sesuai dengan PP 58/2005 dan Permendagri No.13/2006 tentang

Pengelolaan Keuangan Daerah. Mulai dari tahap penyusunan anggaran yang


17/25

17

melibatkan seluruh satker dan unit kerja, pengalokasian anggaran yang telah sesuai

dengan beban tugas dan fungsi organisasi, serta pertanggungjawaban anggaran

yang dilakukan secara transparan dan akuntabel. Selain itu, penyusunan laporan

keuangan juga telah mengacu pada PP 24/2005 tentang Standar Akuntansi

Pemerintah, sehingga selama dua tahun terakhir, Pemerintah Kab Luwu Utara

telah menempuh predikat WTP (Wajar Tanpa Pengecualian) dalam penyajian

laporan keuangan.

Kepastian hukum dan kejelasan regulasi merupakan faktor yang sangat

menentukan keberhasilan organisasi dalam mencapai pelaksanaan visi dan misinya.

Daerah yang memiliki regulasi yang jelas dan diterapkan secara konsisten dan adil

membuat birokrasi dapat bekerja dengan baik untuk mencapai pelaksanaan tugas

dan fungsi organisasi secara efektif dan efisien.

Untuk membangun komitmen dan konsistensi dalam penegakan aturan di

lingkungan kerja, maka setiap pimpinan SKPD wajib mengkomunikasikan setiap

perubahan aturan berikut konsekuensi dari setiap peraturan dalam melaksanakan

tugas dan fungsi. Namun demikian, masih terdapat kendala-kendala berkaitan

dengan pelaksanaan tugas dan fungsi, seperti: masih adanya program dan kegiatan

yang saling tumpang tindih. Hal ini disikapi dengan terbitnya peraturan Bupati

tentang uraian tugas pokok dan fungsi setiap jabatan struktural pada setiap SKPD,

dan dengan menyelenggarakan rapat-rapat koordinasi secara berkala.

Ketersediaan sarana dan prasarana juga merupakan faktor yang tidak kalah

penting dalam mencapai pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi secara efektif dan

efisien. Pengalokasian sarana dan fasilitas kerja yang sesuai dengan kebutuhan

masing-masing unit kerja, serta pemeliharaan dan pendayagunaan inventarissangat menunjang pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang

dibebankan kepadanya. Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa informan

dapat diketahui bahwa pemerintah kabupaten masih sementara memperbaiki proses

pengelolaan barang dan jasa sesuai dengan PP 38 tahun 2008 tentang Pengelolaan

Barang Milik Negara/Daerah, dimana pengelolaan barang dan jasa sekarang ini

tidak lagi semudah dulu. Diperlukan kecermatan dan pencatatan yang akurat, mulai

dari tahap pengadaan barang milik daerah (BMD), hingga tahap pengawasan dan


18/25

18

pelaporan barang milik daerah. Penggunaan BMD diarahkan sesuai batasan-

batasan standar kebutuhan yang diperlukan untuk menunjang penyelenggaraan

tupoksi pemerintahan secara optimal.

2. Kapasitas Proses Operasional

Kapasitas proses operasional (ketatalaksanaan) sangat penting dalam

menentukan keberhasilan organisasi mencapai visi dan misinya. Ketersediaan

dokumen proses operasional menjadi pedoman bagi pegawai dalam melaksanakan

pekerjaan mereka sehari-hari, sekaligus menjadi panduan dalam memberikan

jaminan pelayanan yang berkualitas kepada masyarakat. Pengembangan kapasitas

proses operasional (ketatalaksanaan) dalam penelitian ini terdiri atas

pengembangan kapasitas prosedur kerja, penguatan kapasitas budaya kerja, dan

kapasitas kepemimpinan yang efektif.

Tersedianya dokumen prosedur kerja untuk setiap kegiatan dan jenis

pelayanan tidak saja bermanfaat bagi pegawai dalam melaksanakan pekerjaan dan

tugas mereka sehari-hari, tetapi juga dapat menjadi informasi bagi masyarakat akan

tahapan-tahapan pelayanan yang harus mereka lalui dalam mendapatkan pelayanan

yang baik, dengan catatan bahwa prosedur atau standar pelayanan tersebut

disosialisasikan kepada masyarakat. Berdasarkan jawaban dari informan, dapat

diketahui bahwa belum semua SKPD di Kabupaten Luwu Utara telah

mengembangkan standard operating procedure (SOP) yang menjadi pedoman bagi

setiap pegawai dalam pelaksanaan program dan kegiatan. Sebagian besar masih

menggunakan dokumen peraturan tertulis yang menjadi dasar dalam melaksanakan

tugas sehari-hari. Oleh karena itu, disarankan agar pemerintah kabupaten dapat

melakukan perbaikan proses operasional dengan menyusun prosedur operasistandar (SOP) dan dapat mensosialisasikannya kepada seluruh pegawai, yang

tidak hanya menjadi pedoman bagi pegawai untuk melaksanakan tugasnya sehari-

hari, tetapi juga memberikan panduan dalam memberikan pelayanan yang

berkualitas kepada masyarakat.

Hal lain yang dapat meningkatan kapasitas proses operasional dalam

pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi adalah kebiasaan-kebiasaan positif dan

nilai-nilai yang berkembang dari hasil interaksi antara pegawai, dan interaksi


19/25

19

antara pimpinan dengan pegawai. Budaya kerja yang efektif akan membuat

hubungan kerja dan komunikasi terjain dengan baik, sehingga koordinasi

pelaksanaan tugas dan fungsi akan mudah dilaksanakan. Iklim kerja yang harmonis

akan mempertahankan motivasi kerja pegawai dan mengurangi konflik

disfungsional pada organisasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemerintah kabupaten telah

mengupayakan beberapa metode untuk memperbaiki budaya kerja yang efektif.

Setiap pejabat SKPD harus membuat pernyataan kesanggupan diri atau disebut

dengan pakta integritas yang menyatakan komitmen untuk menjalankan aturan dan

kewajiban bagi pencapaian tugas dan fungsi organisasi. Namun demikian, masih

ada ada keluhan akan sistem reward yang kurang proporsional dan belum

berorientasi pada kinerja, begitu juga dengan sistempunishmentyang kurang tegas

sehingga belum berdampak pada peningkatan kedisiplinan dan kesungguhan

pegawai untuk memberikan kontribusi terbaiknya bagi pencapaian visi dan misi

organisasi.

Kapasitas proses operasional juga tergantung pada kepemimpinan yang

efektif, kepemimpinan yang memberikan teladan dan menularkan kebiasaan-

kebiasaan positif kepada pegawai, sehingga memampukan dan memberdayakan

staf, serta dapat mendorong pegawai untuk memberikan kontribusi terbaiknya bagi

pencapaian visi dan misi organisasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemerintah kabupaten telah

menjalankan praktek kepemimpinan efektif, dengan adanya komitmen dan

keseriusan dari seluruh pimpinan unit di setiap SKPD untuk duduk bersama

merumuskan renstra masing-masing sesuai dengan RPJM Kabupaten Luwu Utara.Hampir semua informan juga memberikan keterangan bahwa pimpinan

memberikan pengarahan dan kontrol yang baik kepada setiap pegawai dalam

pelaksanaan tugas.

3. Kapasitas Sumber Daya Manusia

Kapasitas sumber daya manusia aparatur yang dapat diukur dari kapasitas

pengetahuan, kapasitas keterampilan, serta perilaku dan etika kerja pegawai, sangat

menentukan keberhasilan pemerintah kabupaten dalam menjalankan tugas dan


20/25

20

fungsinya. Sumber daya manusia aparatur yang memiliki kompetensi dan

pengetahuan akan tugas dan fungsi organisasi sangat penting dalam memberikan

dan menyampaikan layanan publik yang berkualitas kepada setiap stakeholders.

Oleh karena itu pemerintah daerah perlu melakukan upaya-upaya sistematis untuk

meningkatkan kompetensi dan pengetahuan pegawai, baik melalui pendidikan

formal, maupun dengan pelatihan-pelatihan yang dapat meningkatkan pengetahuan

pegawai.

Berdasarkan jawaban dari ketiga informan dapat dilihat bahwa pemerintah

Kabupaten Luwu Utara telah mengembangkan berbagai pendekatan untuk

mengembangkan kapasitas pengetahuan pegawai, baik melalui pemberian

kesempatan untuk melanjutkan pendidikan formal, maupun dengan mengadakan

pelatihan-pelatihan teknis fungsional kepada pegawai. Namun demikian, sebagian

besar kegiatan tesebut masih bersifat parsial-parsial di masing-masing SKPD,

belum dikaitkan dengan kebutuhan daerah kedepan seperti yang tertuang dalam

rencana strategis pemerintah kabupaten. Seharusnya sasaran-sasaran strategis

dalam renstra (rencana strategis) juga menentukan jenis, jumlah dan kualitas SDM

yang dibutuhkan di setiap SKPD.

Pengembangan keterampilan SDM harus menjadi prioritas pemerintah,

karena SDM yang berkualitas prima akan mampu mendorong terbentuknya kinerja

organisasi yang optimal. Oleh karena itu, pemerintah daerah selaiknya menempuh

langkah-langkah kongkrit untuk meningkatkan keterampilan SDM, sehingga citra

PNS tidak lagi dianggap sebagai pegawai yang tidak professional dan hanya

berkerja sesuai dengan perintah atasan.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemerintah kabupaten telahmelaksanakan upaya-upaya yang cukup baik untuk meningkatkan keterampilan

pegawai, baik melalui diklat-diklat teknis dan fungsional, maupun dengan

menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensi yang dimiliki. Pemerintah

Kabupaten Luwu Utara membuat kebijakan dalam penempatan kerja, termasuk

mutasi dan promosi, dimana masa kerja pegawai di satu tempat tidak melebihi 8

tahun. Jika pegawai tidak dipromosi, maka yang bersangkutan dimutasi di tempat


21/25

21

lain, sehingga diharapkan wawasan pegawai berkembang, sekaligus meminimalkan

kejenuhan dan keterbatasan keahlian pegawai hanya pada satu bidang pekerjaan.

Kapasitas dan kualitas seorang pegawai tidak hanya semata ditentukan

oleh pengetahuan dan keterampilan dalam melaksanakan tugas dan beban kerja

yang dberikan kepadanya. Lebih dari itu, banyak bukti empirik menunjukkan

bahwa keberhasilan seorang pegawai juga ditentukan oleh perilaku dan etika kerja

mereka. Oleh karena itu, peran pimpinan sangat penting untuk menciptakan iklim

kerja yang kondusif dan memberikan keteladanan positif, sehingga setiap pegawai

dapat menjunjung tinggi nilai-nilai etika dalam bekerja. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa Pemerintah Kabupaten Luwu Utara telah berupaya

membangun komitmen pegawai terhadap nilai-nilai organisasi dan kedisiplinan

kerja pegawai dengan memberikan sosialisasi akan PP 53 tahun 2010 tentang

Disiplin PNS, sehingga setiap pegawai dapat memahami akan konsekuensi yang

harus ditanggung jika mereka melakukan pelanggaran indispliner. Selain itu,

pemerintah sering menyelenggarakan peringatan hari-hari besar keagamaan untuk

memberikan pencerahan spiritual kepada pegawai, sehingga setiap pegawai dapat

menanamkan kesadaran pada diri mereka untuk melaksanakan pekerjaan dan

memberikan pelayanan sebaik-baiknya kepada masyarakat sebagai bagian dari

ibadah kepada sesama. Dalam membangun komitmen pegawai terhadap nilai-nilai

organisasi, pemerintah kabupaten melakukan evaluasi terhadap nilai-nilai

organisasi, termasuk didalamnya nilai-nilai agama, misalnya kewajiban

menggunakan busana muslim (jilbab) bagi pegawai wanita.

Penutup

Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa secara umum kapasitasbirokrasi Pemerintah Kabupaten Luwu Utara adalah baik. Pemerintah Kabupaten

telah mengembangkan strategi yang tepat untuk mengembangkan kapasitas

birokrasi pemerintah di daerahnya, baik pada aspek pengembangan kapasitas

sumber daya fisik organisasi, kapasitas proses operasional, dan kapasitas sumber

daya manusia aparatur.

Dari analisis hasil penelitian, dapat direkomendasikan saran sebagai berikut :

Pertama, diharapkan agar pemerintah daerah mengembangkan strategi


22/25

22

pengembangan kapasitas birokrasi yang diawali dengan evaluasi dan pengukuran

kinerja penyelenggaraan pemerintahan, untuk dapat mengidentifikasi dan

mengetahui dimensi-dimensi kritis yang harus dikembangkan. Program-program

pengembangan kapasitas birokrasi yang didesain sesuai dengan kebutuhan daerah

dapat mencapai outcome yang diharapkan dan lebih tepat sasaran. Dengan

demikian, pemerintah daerah dapat menyusun grand strategy pengembangan

kapasitas birokrasi yang bersifat komprehensif, pada semua level pengembangan

kapasitas birokrasi, yaitu level individu (SDM), level sistem (ketatalaksanaan), dan

level organisasi. Kedua, untuk mempercepat peningkatan kapasitas birokrasi

pemerintah daerah, maka diperlukan suatu mekanisme yang terintegrasi dari para

unsur-unsur yang berperan penting dalam peningkatan kapasitas birokrasi

pemerintah daerah, baik pada level individu, level sistem/tatalaksana, maupun level

organisasi. Setiap aktor yang terlibat dalam proses pengembangan kapasitas

birokrasi pemerintah daerah merumuskan kebutuhan-kebutuhan pengembangan

dan peningkatan kapasitas yang dibutuhkan oleh masing-masing satuan kerja

dengan melibatkan stakeholders dan merujuk pada dokumen-dokumen kebijakan

pengembangan kapasitas birokrasi pada level pemerintah pusat, sehingga terdapat

harmonisasi program dan kegiatan pengembangan kapasitas birokrasi pemerintah

di daerah.


23/25

23

DAFTAR PUSTAKA

Blakely, Edward.J., 1994, Planning Local Economic Development, Theory andPractice, 2nd edition, Sage Publication

Brown, Lisanne; Lafound Anne; Macintyre, Kate, 2001,Measuring Capacity

Building, Carolina Population centre/University of North Carolina, Chapel

Hill

Eade, D., 1998 capacityBuilding : An Approach to People-Centreted

Development, Oxford, UK : Oxfam, GB

Edralin, J.SI, 1997, The New Local Governance and Capacity Building : A

Strategic Approach, Regional Development Studies, Vol. 3, p. 148-150

Finn, J.L., dan Barry Checksowai, 1998,young people as Cometent community,

Builders : A Challenge to Social Work, Social Work, Vol 43, p. 4-6

Fiszbein, A., 1997, The Emergence of Local Capacity : Lessen From Columbia,

World Development, Vol. 25 (7), p. 1029-1043

Goldberg, Lenny, 1996, Come The Devoluion, The American Prospect, Winter

Grindle, M.S., (editor), 1997, Getting Good Government : Capacity Building in the

Public Sector of Developing Countries, Boston, MA : Harvard Institute forInternational Development.

Ikhsan, M., Pengelolaan Aset Organisasi yang Berbasis Pengetahuan,Jurnal

Forum Inovasi, Capacity Building & Good Governance, Vol.4, November

2002, h.11, PPs PSIA-FISIP UI

Indrajit, Richardus Eko, 2002,Electronic Government, Strategi Pembangunan dan

Pengembangan Sistem Pelayanan Publik Berbasis Teknologi Digital,

ANDI Yogyakarta.

Keban, Yeremias T., 2000, Good Governance dan Capacity Building sebagaiIndikator Utama dan Fokus Penilaian Kinerja Pemerintahan. Bahan

Seminar Capacity Building for Local Government. Bappenas.

Mawhood, Philip, 1987, Local Government In the Third World, New York : John

Wiley & Son

Mentz, J.C.N., 1997, Personal and Institution Factor In Capacity Building and

Intutional Factor in Capacity Building and Institutional Development,

Working Paper No. 14, Maastrict : ECDPM


24/25

24

Milen, Anni, 2001, What Do We Know About Capacity Building ?, An Overview of

Existing Knowledge and Good Practice, World Health Organization

(Departement of Health Service Provision), Geneva

Morrison, Terrence, 2001,Actoinable LearningA Handbook for Capacity

Building Through Case Based Learning. ADB Institute

Nugraha, 2004. Pengembangan Kapasitas dalam Mendukung Pelaksanaan

Otonomi Daerah

Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi

Birokrasi

Peraturan menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi BirokrasNomor 11 Tahun 2011 tentang Kriteria dan Ukuran Keberhasilan

Reformasi Birokrasi (Buku Lima)

Rondinelli, 1993, Government Ddecentralization in Camparative Perspective:

Theory And Practice in Developing Countries.International Review of

Administrative Science. No.1

Senge, P., 1990, The Fifth Discipline, The Art and Practice of Learning

Organization, London: Century

Soeprapto, Riyadi, 2010, The Capacity Building for Local Government towardGood Governance, World Bank.

Sparringa, Daniel, A., 2001, :Wacana Pemerintahan yang baik Good Governance

dan Transisi Demokrasi,Jurnal Forum inovasi , Capacity Building &

Good Governments,PPs PSIA-FISIP UI Vol.1,p.53-58

Whittaker James B,1995,The Governments Performance and Result Act of 1993:

A Mandate for Strategic Planning and performance Measurement,

Educational Service Institute, Arlington, Virginia.

Widodo, Joko, 2001, Good Governance, Telaah dari Dimensi Akuntabilitas danKontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah, Insan

Cendekia, Surabaya.

Van Rooyen, E.J.,1999, Capacity Building in Developing Countries: Human and

Environmental Dimensions,dalamAgrica Today, vol.46 No.2:32-36

Yuwono, Teguh, 2003, Capacity Building and Local Government : Concept and

Analysis, Makalah pada seminar Internasional Democracy and Local

Politics diselenggarakan oleh PSSAT UGM, STPMD APMD, UAJY,

Yogyakarta, 7-8 Januari.


25/25

25

Yuswijaya, 2008, Analisis Pengembangan Kapasitas Organisasi Kantor Satuan

Polisi Pamong Praja Kabupaten Lahat., Jurnal Ilmu AdministrasiVol.V/Nomor 1

http://www. depdagri.go.id/

Paper CB Najmi Kamariah.pdf

Documents

Transcript of Paper CB Najmi Kamariah.pdf