BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada setiap organisasi salah satu sumber daya yang penting adalah manusia

yang berkedudukan sebagai karyawan, buruh ataupun pekerja. Bagaimanapun

majunya teknologi dewasa ini yang mampu menggantikan sebagian besar tenaga

kerja manusia, namun masih banyak kegiatan yang tidak dapat menggunakan alat

perlengkapan mekanis dan sepenuhnya otomatis tersebut. Dikatakan paling

berharga karena dari semua sumber yang terdapat dalam suatu organisasi, hanya

sumber daya manusialah yang mempunyai harkat dan martabat yang harus

dihargai dan dijunjung tinggi. Selain itu, hanya sumber daya manusialah yang

memiliki kemampuan berpikir secara rasional.

Tanpa adanya unsur manusia dalam suatu organisasi, tidak mungkin

organisasi tersebut dapat bergerak dan berjalan menuju yang diinginkan. Dengan

demikian, sumber daya manusia adalah seseorang yang siap, mau dan mampu

memberi sumbangan terhadap usaha pencapaian tujuan organisasi (Rivai, 2010;6).

Sumber daya manusia perlu dikelola secara baik dan profesional agar dapat

tercipta keseimbangan antara kebutuhan SDM dengan tuntutan serta kemajuan

bisnis. Keseimbangan tersebut merupakan kunci sukses utama bagi organisasi

agar dapat berkembang dan tumbuh secara produktif dan wajar. Perkembangan

bisnis suatu organisasi sangat bergantung pada produktivitas tenaga kerja yang

ada di organisasi tersebut. Tentunya dalam mengelola sumber daya manusia

dalam organisasi tidaklah mudah seperti membalikkan telapak tangan, hal itu

1

2

membutuhkan proses panjang. Masalah sumber daya manusia sampai sekarang

masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi organisasi untuk bertahan di era

globalisasi ini. Dan pengelolaan sumber daya manusia inilah yang disebut

Manajemen Sumber Daya Manusia.

Manajemen adalah ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan

sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk

mencapai suatu tujuan tertentu (Hasibuan, 2010;1). Selain itu, manajemen juga

untuk mencapai suatu tujuan melalui kegiatan orang lain, artinya artinya tujuan

dapat dicapai bila dilakukan oleh satu orang atau lebih. Dalam bukunya Hasibuan

(2010;10) mengatakan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu

dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien

membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Melalui

sumber daya manusia yang efektif mengharuskan manajer atau pimpinan dapat

menemukan cara terbaik dalam mendayagunakan orang-orang yang ada dalam

lingkungan organisasinya agar tujuan-tujuan yang diinginkan tercapai.

Diperlukannya perbaikan kualitas SDM dalam suatu organisasi karena peran

strategis SDM sebagai pelaksana dari fungsi-fungsi organisasi, yaitu:

perencanaan, pengorganisasian, manajemen staf, kepemimpinan, pengendalian,

dan pengawasan serta sebagai pelaksana operasional perusahaan seperti

pemasaran, produksi, perdagangan, industri, keuangan, dan administrasi. Berhasil

atau gagalnya pelaksanaan fungsi-fungsi tersebut sangat berpengaruh sejauh mana

kualitas SDM-nya. Dengan demikian, betapa penting peran strategisnya

pengembangan dan peningkatan kualitas SDM dalam organisasi yang terus

3

berkembang sejalan dengan tuntutan era globalisasi. SDM yang berkualitas akan

menentukan maju mundurnya bisnis organisasi di masa mendatang.

Peran sumber daya manusia memang sangat penting dalam suatu organisasi

agar tetap “survive” dalam iklim persaingan tanpa batas ini, sehingga peran

manajemen sumber daya manusia tidak hanya menjadi tanggung jawab

pegawainya tetapi juga untuk pimpinan organisasi. Pengelolaan dan

pendayagunaan yang dilakukan pimpinan terhadap para pegawainya terus

dikembangkan secara maksimal hingga tercapai tujuan organisasi.

Organisasi yang baik, tumbuh dan berkembang akan menitikberatkan pada

sumber daya manusia guna menjalankan fungsinya dengan optimal, khususnya

menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang terjadi. Dengan demikian

kemampuan teknis, teoritis, konseptual, moral dari para pelaku organisasi /

perusahaan di semua tingkat (level) pekerjaan sangat dibutuhkan. Selain itu pula

kedudukan sumber daya manusia pada posisi yang paling tinggi berguna untuk

mendorong perusahaan menampilkan norma perilaku, nilai dan keyainan sebagai

sarana penting dalam peningkatan kinerjanya.

Seorang karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi dan baik dapat

menunjang tercapainya tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-

indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan,

2009:5) . Kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor. Faktor-

faktor tersebut adalah faktor lingkungan internal organisasi, faktor lingkungan

eksternal, dan faktor internal karyawan atau pegawai. Karyawan dapat bekerja

4

dengan baik bila memiliki kinerja yang tinggi sehingga dapat menghasilkan kerja

yang baik pula. Dengan adanya kinerja yang tinggi yang dimiliki karyawan,

diharapkan tujuan organisasi dapat tercapai. Sebaliknya, tujuan organisasi susah

atau bahkan tidak dapat tercapai bila karyawannya bekerja tidak memiliki kinerja

yang baik sehingga tidak dapat menghasilkan kerja yang baik pula.

Sebagai makhluk sosial, karyawan tidak terlepas dari berbagai nilai dan norma

yang ada di perusahaan. Budaya organisasi dapat mempengaruhi cara karyawan

bertingkah laku, cara menggambarkan pekerjaannya, cara bekerja dengan

koleganya, dan cara memandang masa depan dengan wawasan yang luas

ditentukan oleh norma, nilai dan kepercayaannya. Menurut Shein (dalam Tika,

2006;3) “Culture is pattern of basic assumption invented, discovered or

developed by given group as it learns to cope with is problem of external adaption

& internal integration. That has worked well enough to be considered valid and

therefore, to be taught to new members as the correct way to percieve, think and

fill in relation to those problems”. Yang artinya budaya organisasi sebagai pola

asumsi-asumsi yang mendasar dimana kelompok yang ada menciptakan,

menemukan atau berkembang dalam proses belajar untuk menanggulangi

kesulitan-kesulitan adaptasi eksternal dan integrasi internal. Sedangkan definisi

alternatif diberikan oleh Moorhead dan Griffin (dalam Mc.Kenna; Nick Beech,

2002;63) yang menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan seperangkat

nilai, yang diterima selalu benar, yang membantu seseorang dalam organisasi

untuk memahami tindakan-tindakan mana yang dapat diterima dan tindakan mana

yang tidak dapat diterima. Budaya organisasi mempunyai peran yang sangat besar

5

dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi pada mulanya akan

dipengaruhi oleh budaya sekitar dari para anggota organisasi. Budaya organisasi

menunjukan kepribadian dari organisasi tersebut.

Komunikasi merupakan aktivitas dasar. Pentingnya komunikasi bagi manusia

tidaklah dapat dimungkiri begitu juga halnya bagi suatu organisasi. Dalam

melaksanakan pekerjaan, karyawan tidak lepas dari komunikasi dengan sesama

rekan sekerja, dengan atasan dan dengan bawahan. Komunikasi yang baik dapat

menjadi sarana yang tepat dalam meningkatkan kinerja karyawan. Komunikasi

yang efektif adalah penting bagi semua organisasi. Oleh karena itu, menurut

Kohler (dalam Arni Muhammad, 2002;1) para pimpinan organisasi dan para

komunikator dalam organisasi perlu memahami dan menyempurnakan

kemampuan komunikasi mereka. Menurut Goldhaber (dalam Arni Muhammad,

2002;67) memberikan definisi komunikasi organisasi berikut, “Organizational

communications is the process of creating and exchanging messages within a

network of interdependent relationship to cope with environmental uncertainty”,

atau dengan kata lain Komunikasi Organisasi adalah proses menciptakan dan

saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu

sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang selalu berubah-

ubah.

Selain faktor dari budaya organisasi dan komunikasi, motivasi juga mampu

sebagai salah satu faktor dalam pengukuran kinerja. Motivasi merupakan

penggambaran hubungan antara harapan dengan tujuan. Setiap organisasi dan

orang ingin dapat mencapai sesuatu atau beberapa tujuan dalam kegiatan –

6

kegiatannya. Seperti telah kita ketahui bahwa karyawan adalah manusia biasa

yang memiliki berbagai keinginan tertentu yang diharapkan akan dipenuhi oleh

perusahaan tempat mereka bekerja. Di lain pihak perusahaan juga menginginkan

karyawannya untuk melakukan jenis perilaku tertentu. Peranan pimpinan untuk

memotivasi kerja karyawan menjadi kewajiban yang harus dilakukan oleh

pimpinan perusahaan. Pekerja harus mampu menangkap berbagai dorongan yang

diberikan oleh perusahaan sehingga dapat memacu motivasi kerjanya disamping

juga meningkatkan kemampuan kerjanya. Menurut Mitchel (dalam Winardi,

2002;1) mengartikan motivasi mewakili proses-proses psikologikal, yang

meyebabkan timbulnya, diarahkan dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan

sukarela (voluenter) yang diarahkan kearah tujuan tertentu. Perusahaan juga harus

memperhatikan pemenuhan kebutuhan karyawan yang sesuai dengan jasa yang

diberikan perusahaan. Motivasi menjadi pendorong seseorang melaksanakan suatu

kegiatan guna mendapat hasil yang terbaik. Oleh karena itulah tidak heran jika

karyawan yang mempunyai motivasi kerja yang tinggi biasanya mempunyai

kinerja yang tinggi pula. Untuk itu motivasi kerja karyawan perlu dibangkitkan

agar karyawan dapat menghasilkan kinerja yang terbaik.

PT. PLN (Persero) merupakan perusahaan milik pemerintah (BUMN) ini dari

tahun ke tahun semakin kompleks sejalan dengan perkembangan tekhnologi. Kini,

perusahaan penyedia tenaga listrik ini tidak hanya harus memenuhi kebutuhan

kualitas dan keandalan sistem, tetapi juga harus berwawasan lingkungan dimana

dibutuhkannya juga sumber daya manusia yang kompeten dalam mencapai

sasaran yang diinginkan. Bagi PT.PLN (Persero) sumber daya manusia perlu

7

mendapat perhatian, karena dengan sumber daya manusia yang ada diharapkan

kinerja organisasi tersebut juga tercapai dengan baik. Disini PT. PLN (Persero)

tidak hanya mampu dalam memberikan pelayanan yang memuaskan tetapi juga

berorientasi pada nilai. Sehingga perusahaan tidak hanya sekedar mengejar

pencapaian produktivitas kerja saja, tetapi juga lebih pada kinerja dalam proses

pencapaiannya. Karena kinerja merupakan kunci dalam pencapaian produktivitas.

Dan oleh karena itu, perusahaan memerlukan sumber daya manusia yang memiliki

keahlian dan kemampuan yang unik sesuai dengan visi dan misi organisasi.

PT. PLN (Persero) sebagai perusahaan pemerintah, dapat dikategorikan

sebagai perusahaan jasa kelistrikan yang mengandalkan kualitas pelayanan jasa

telah terus berusaha untuk tidak mengabaikan para pelanggannya, tetapi harus

mampu meningkatkan kualitas pelayanan jasa yang diberikan kepada masyarakat.

Seperti PT. PLN Distribusi Jawa Tengah dan Yogyakarta juga merupakan

perusahaan yang memproduksi listrik melalui unit-unit pembangkitnya.

Sebagaimana sebuah perusahaan negara, PT. PLN Distribusi Jawa Tengah dan

Yogyakarta banyak mendapatkan sorotan dari berbagai pihak mengenai

efektivitas kerja dalam organisasi dan kualitas layanan yang diberikan. Oleh

karena itu peningkatan kualitas dan efektivitas kerja menjadi sangat penting

melalui peningkatan kinerja di dalamnya. Hal ini dapat dilihat dari seberapa besar

tingkat efektivitas organisasi dalam melaksanakan fungsinya. Sebuah organisasi

dapat bertahan hidup dan akan dapat berkembang apabila mampu beroperasi

secara efektif. Salah satu unit yang perlu memperhatikan efektivitasnya adalah

8

PT. PLN (Persero) Area Semarang. Dimana di dalamnya diperlukan juga

peningkatan kinerja agar sasaran yang dituju dapat terealisasi dengan baik.

Peningkatan kinerja karyawan akan membawa kemajuan bagi perusahaan

untuk dapat bertahan dalam suatu persaingan lingkungan bisnis yang tidak stabil.

Bagi PT. PLN (Persero) Area Semarang upaya untuk meningkatkan kinerja

karyawan merupakan tantangan manajemen yang paling serius karena

keberhasilan untuk mencapai tujuan dan kelangsungan hidup perusahaan

tergantung pada kualitas kinerja sumber daya manusia yang ada didalamnya. PT.

PLN (Persero) Area Semarang memiliki tujuan dalam sistem manajemen kinerja

pegawainya, yaitu :

1. Mendorong dan menghargai pencapaian pegawai yang selaras dengan

visi dan misi korporat

2. Peningkatan kinerja pegawai secara berkelanjutan

3. Memberikan transparansi dan keterukuran sistem penilaian kinerja bagi

peningkatan karir pegawai

PT. PLN (Persero) Area Semarang pada umumnya masih menggunakan

penilaian kinerja karyawan sebagai instrumen untuk mengendalikan perilaku

karyawan, membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan kenaikan gaji,

pemberian bonus, promosi dan penempatan karywan pada posisi yang sesuai serta

mengetahui kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan yang

bersangkutan. Didalam PT. PLN (Persero) Area Semarang memiliki suatu

ketetapan bahwa pada pengukuran kinerja pelaksanaan pengukuran harus melalui

diskusi atasan dan bawahan sesuai pencapaian dan dampak bagi perusahaan.

9

Wawancara yang dilakukan dengan bapak Arif Suharso supervisor administrasi

umum pada tanggal 8 Agustus 2012 pukul 11.00 di PT. PLN (Persero) Area

Semarang, mengatakan bahwa ntuk melakukan penilaian kinerja bagi para

karyawannya, PT. PLN (Persero) Area Semarang memiliki beberapa tahap yang

perlu dilakukan pada tahap pengukuran :

Untuk Bawahan : - Pengisian pencapaian kinerja

- Umpan balik kinerja pegawai

Untuk Atasan : - Verifikasi kolom perhitungan pencapaian

- Evaluasi dan persetujuan pencapaian bawahan

- Pengukuran pencapaian bawahan

- Pengukuran kompetensi individu

- Penyelarasan pencapaian kinerja pegawai dengan kinerja

korporat

Berikut merupakan tabel pencapaian sasaran kinerja dimana para karyawan

pada PT. PLN (Persero) Area Semarang mampu mencapai sasaran kinerjanya

sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan.

10

Tabel 1.1Pedoman Pencapaian Sasaran Kinerja

PT. PLN (Persero)Area Semarang

Waktu Kuantitas Kualitas

Sangat cepat / ≤ 80 % dari target

Rasio realisasi dibandingkan rencana / pencapaian target ≥ 120 %

Melebihi KualitasLebih cepat / 81 % - 88 % dari target

Rasio realisasi dibandingkan rencana / pencapaian target 112% -119%

Cepat / 89 % -96 % dari target

Rasio realisasi dibandingkan rencana / pencapaian target 104% -111%

Memenuhi KualitasTepat / 97 % - 103 % dari target

Rasio realisasi dibandingkan rencana / pencapaian target 97% - 103%

Terlambat / 104 % -114 % dari target

Rasio realisasi dibandingkan rencana / pencapaian target 96% - 86% Kurang Memenuhi

KualitasSangat terlambat / ≥ 115 % dari target

Rasio realisasi dibandingkan rencana / pencapaian target < 85%

Sumber : PT. PLN (Persero) Area Semarang, tahun 2012

Bagi PT. PLN (Persero) Area Semarang budaya organisasi merupakan

pemegang peran penting dalam pencapaian target perusahaan. Budaya baru yang

dikembangkan perusahaan telah ditetapkan PT. PLN (Persero) Area Semarang

melalui pedoman perilaku (code of conduct) yang menjelaskan bagaimana

hubungan yang seharusnya terjadi antara atasan terhadap bawahan, bawahan

terhadap atasan dan juga hubungan dengan rekan kerja. Dalam buku code of

conduct tersebut juga dijelaskan nilai-nilai yang seharusnya menjadi dasar

terbentuknya budaya perusahaan. Nilai-nilai tersebut antara lain adalah saling

11

percaya, integritas, peduli dan pembelajar. Jika nilai-nilai tersebut dapat

diterapkan dengan baik dalam perusahaan maka pengembangan potensi individu

tersebut akan menjadi lebih baik. Nilai saling percaya mendorong suasana kerja

yang kondusif antara atasan dan bawahan. Nilai integritas akan membawa

kerjasama dalam suasana kompetisi yang baik. Sedangkan nilai kepedulian akan

membawa semua karyawan, baik itu bawahan ataupun atasan untuk saling peduli.

Dimana bawahan peduli akan rencana dan target yang dimiliki oleh atasan dan

atasan juga peduli terhadap kebutuhan bawahan, antara lain terhadap

pengembangan karir mereka. Nilai pembelajar merupakan nilai yang sangat

berpengaruh secara siginifikan terhadap pengembangan potensi individu. Jika

karyawan memiliki tingkat nilai pembelajar yang tinggi maka akan semakin

mudah untuk meningkatkan kemampuan mereka.

Selain berpegang pada nilai budaya organisasi, di PT. PLN (Persero) Area

Semarang aktivitas komunikasi juga berperan penting dalam pengembangan

karyawan yang terjadi di dalam organisasi. Berdasarkan pengamatan yang

dilakukan, PT. PLN (Perseo) Area Semarang juga mengutamakan akan

komunikasi yang efektif guna memperlancar komunikasi yang baik menyangkut

komunikasi internal maupun komunikasi eksternal. Komunikasi internal yang

dilakukan oleh PT. PLN (Persero) Area Semarang lebih banyak ditujukan kepada

pembinaan manajemen organisasi bagi karyawannya. Seperti halnya para

karyawan dapat mengemukakan pendapatnya, ide-ide atau inovasinya terhadap

pimpinan di setiap apel pagi yang selalu dilakukan oleh pihak perusahaan. Selain

itu adanya hubungan yang terjalin dengan baik antara pimpinan dengan para

12

karyawannya, karena karyawan dapat saling bertukar pikiran/sharing kepada

pimpinan, sehingga pimpinan mengetahui apa yang dibutuhkan karyawannya.

Sedangkan komunikasi eksternal yang dilakukan lebih ditujukan kepada pelayan

tugas organisasi, pembinaan hubungan baik atau pelaksanaan yang melibatkan

masyarakat. Seperti, bagaimana para karyawan dalam mengatasi keluhan para

pelanggan dan itu harus ada komunikasi yang baik dan edukatif antara pihak

perusahaan dengan pelanggan. Sehingga pelanggan merasa puas dan percaya atas

pelayanan yang diberikan oleh PT. PLN (Persero) Area Semarang. Oleh karena

itu, adanya komunikasi yang efektif dalam organisasi dapat mempengaruhi para

karyawan dalam meningkatkan kinerjanya.

Berikut merupakan data realisasi kinerja PT. PLN (Persero) Area Semarang

dari tahun 2007 sampai dengan tahun 2011:

Tabel 1.2Realisasi Kinerja PT. PLN (Persero) Area Semarang

No Tahun Target RealisasiRealisasi

(%)Persentasi

kenaikan/penurunanKategori

1 2007 100 95,88 95,88 % - K-12 2008 100 93,20 93,20 % (2,79 %) K-13 2009 100 86,99 86,99 % (6,66 %) K-24 2010 100 94,84 94,84 % 9,02 % K-15 2011 100 96,45 96,45 % 1,69 % K-1

Sumber : Data Realisasi Kinerja Unit PT. PLN ( Persero) Area Semarang

Keterangan :1. PLN – KI : bila, 90 ≥ Total nilai bobot ≤ 1002. PLN – K2 : bila, 80 ≤ Total nilai bobot < 903. PLN – K3 : bila, 70 ≤ Total nilai bobot < 804. PLN – K4 : bila, Total nilai bobot < 70

Dari Tabel 1.2 Realisasi Kinerja Unit PT. PLN (Persero) Area Semarang dari

tahun 2007 sampai dengan tahun 2011 realisasi target kinerja tidak tercapai,

13

sehingga terjadi fluktuasi. Dimana pada tahun 2007 sampai dengan tahun 2009

kinerja mengalami penurunan. Pada tahun 2007 sampai dengan tahun 2008

kinerja mengalami penurunan sebesar 2,79 persen dan memasuki tahun 2008

sampai dengan tahun 2009 terjadi penurunan yaitu 3,87 persen. Sehingga, dapat

dilihat bahwa pada tahun 2008 sampai dengan tahun 2009 merupakan penurunan

yang paling tinggi. Tetapi memasuki tahun 2010 sampai dengan tahun 2011

kinerja mengalami kenaikan sangat tinggi yaitu 7,33 persen. Sedangkan

berdasarkan realisasi target, pada tahun 2007-2011 masuk pada kategori K1.

Kecuali pada tahun 2009 berada pada kategori K2. Hal ini dapat dilihat dari

perkembangan pada persentasi kenaikan/penurunan yang mengalami fluktuasi.

Penurunan kinerja yang terjadi tersebut tidak terlepas juga dari pengaruh para

karyawannya di tiap unitnya. Sehingga ini juga bisa menjadi masalah bagi PT.

PLN (Persero) Area Semarang. Tapi untuk mengantisipasi adanya penurunan lagi

seperti yang terjadi pada tahun 2008 sampai dengan tahun 2009 PT. PLN

(Persero) Area Semarang telah mencoba untuk melakukan upaya lebih dalam lagi.

Dan upaya-upaya yang dilakukan kemarin kurang efektif, sehingga perusahaan

perlu lebih memperhatikan apa yang menjadi kendala sehingga tidak terjadi lagi

penurunan.

Adapun indikator-indikator yang mempengaruhi realisasi kinerja PT. PLN

(Persero) Area Semarang, adalah sebagai berikut :

14

Tabel 1.3Indikator-indikator Kinerja

Tahun 2007-2011

NOINDIKATOR

REALISASI KINERJA

2007 2008 2009 2010 2011

1. Perspektif Bisnis Internal 19,32 24,23 18,13 10,00 -2. Perspektif Pelayanan

Pelanngan14,03 9,84 7,15 17,88 -

3. Perspektif Keuangan 63,57 59,13 47,03 58,66 -4. Perspektif Pembelajaran - - 14,68 9,85 -5. Perspektif Administrasi - - - - -6. Perspektif Pengawasan (1,04) - - (1,55) -7. Pelanggan - - - - 12,808. Produk dan Layanan - - - - 25,009. Proses Bisnis Internal - - - - 24,3210. SDM - - - - 9,9511. Keuangan dan Pasar - - - - 16,3812. Kepemimpinan - - - - 8,00

TOTAL NILAI 95,88 93,20 86,99 94,84 96,45Sumber : PT. PLN Distribusi Jawa Tengah dan Yogyakarta

Berdasarkan indikator-indikator yang terdapat pada tabel 1.3, dapat dilihat

bahwa terjadi perubahan indikator pada tahun 2011. Ini terjadi karena adanya

kebijakan pusat PT. PLN (Persero) yang telah berubah-ubah di setiap tahunnya.

Pada tahun 2011 indikator mulai lebih dijabarkan lagi oleh pusat agar dapat

memudahkan PT. PLN (Persero) dalam kemampuannya mengukur kinerja

perusahaan serta karyawan yang berada di dalamnya.

Sehingga dalam hal ini seorang pemimpin harus mampu dalam memotivasi

dan mengarahkan karyawan karena sangat diperlukan untuk meningkatkan kinerja

karyawan. Selain itu diperlukan juga adanya komunikasi didalam suatu

perusahaan, karena itu sangat penting untuk diperhatikan oleh manajemen

perusahaan untuk dapat berinteraksi dengan karyawan lainnya. Dengan adanya

15

komunikasi yang baik akan cukup memuaskan para karyawan perusahaan dan

mendorong para karyawan tersebut untuk bekerja dengan sebaik-baiknya.

Sehingga diharapkan kinerja karyawan dapat meningkat, dan tujuan perusahaan

dapat mudah tercapai. Selain dengan dukungan motivasi dan komunikasi

organisasi, budaya organisasi juga merupakan salah satu alat yang mempunyai

peran besar dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi yang kuat akan

membantu perusahaan dalam memberikan kepastian kepada seluruh karyawan

untuk berkembang bersama, demi tumbuh dan berkembangnya perusahaan. Untuk

itu, dalam penelitian ini, peneliti akan membahas tentang “Pengaruh Budaya

Organisasi, Komunikasi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan melalui

Motivasi sebagai Variabel Intervening pada PT. PLN (Persero) Area

Semarang“.

1.2 Perumusan Masalah

Masalah dapat diartikan sebagaimana penyimpangan antara yang seharusnya

dengan apa yang benar-benar terjadi, antara teori dan praktek, antara aturan

dengan pelaksanaan, antara rencana dengan pelaksanaan. Masalah merupakan

kesenjangan antara yang diharapkan dengan yang terjadi, maka rumusan masalah

itu merupakan suatu pertanyaan yang akan dicarikan jawabannya melalui

pengumpulan data (Sugiyono. 2009:35). Berdasarkan pada latar belakang yang

telah dipaparkan pada tabel 1.2, dapat diketahui bahwa pencapaian realisasi

kinerja dari tahun 2007 sampai dengan tahun 2011 yang ditetapkan perusahaan

tidak tercapai. Terjadi penurunan dalam pencapaian realisasi kinerja dari tahun

16

2007 sampai dengan tahun 2011. Hal ini bisa saja disebabkan karena adanya

faktor budaya organisasi, komunikasi organisasi maupun motivasi yang telah

diberikan oleh PT. PLN (Persero) Area Semarang yang juga akan menyebabkan

turunnya kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang. Berdasarkan

permasalahan tersebut maka dirumuskan suatu pertanyaan penelitian sebagai

berikut:

1. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi pada PT PLN

(Persero) Area Semarang?

2. Bagaimana pengaruh komunikasi organisasi terhadap motivasi pada PT PLN

(Persero) Area Semarang?

3. Bagaimana pengaruh budaya organisasi dan komunikasi organisasi terhadap

motivasi pada PT PLN (Persero) Area Semarang?

4. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT.

PLN (Persero) Area Semarang?

5. Bagaimana pengaruh komunikasi organisasi terhadap kinerja karyawan pada

PT. PLN (Persero) Area Semarang?

6. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN

(Persero) Area Semarang?

7. Bagaimana pengaruh budaya organisasi, komunikasi organisasi dan motivasi

terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) Area Semarang

1.3 Tujuan penelitian

17

Maksud dari penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran yang

mendalam dan memberikan bukti empiris mengenai pengaruh budaya organisasi,

komunikasi organisasi dan motivasi terhadap kinerja karyawan.

Dari pokok permasalahan yang sudah dirumuskan maka dapat di simpulkan

bahwa tujuan penelitian berkaitan dengan :

1. Untuk mengetahui pengaruh antara budaya organisasi terhadap motivasi pada

PT PLN (Persero) Area Semarang.

2. Untuk mengetahui pengaruh antara komunikasi organisasi terhadap motivasi

pada PT PLN (Persero) Area Semarang.

3. Untuk mengetahui hubungan antara budaya organisasi dan komunikasi

terhadap motivasi pada PT PLN (Persero) Area Semarang.

4. Untuk mengetahui pengaruh antara budaya organisasi terhadap kinerja

karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

5. Untuk mengetahui pengaruh antara komunikasi organisasi terhadap kinerja

karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

6. Untuk mengetahui pengaruh antara motivasi terhadap kinerja karyawan pada

PT. PLN (Persero) Area Semarang.

7. Untuk mengetahui hubungan antara budaya organisasi, komunikasi organisasi,

dan motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Area

Semarang.

1.4 Kegunaaan Penelitian

Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan, antara

lain:

18

A. Kegunaan Teoritis

Hasil penelitian ini memberikan informasi tentang pengembangan dan

pengetahuan bagi pihak-pihak yang berkepentingan dalam dunia kerja

mengenai budaya organisasi, komunikasi organisasi, dan motivasi yang ada

hubungannya dengan peningkatan kinerja karyawan yang dilakukan oleh PT

PLN (Persero) Area Semarang.

B. Kegunaan Praktis

1. Bagi Perusahaan

Diharapkan hasil penelitian ini dapat membantu mengembangkan pemikiran

bagi PT PLN (Persero) Area Semarang sebagai masukan dalam

pertimbangan untuk pengambilan keputusan / kebijaksanaan oleh pihak

perusahaan dalam rangka meningkatkan usaha untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan yang berkaitan dengan masalah budaya organisasi,

komunikasi organisasi dan motivasi terhadap kinerja karyawan.

2. Bagi Pihak Lain

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan referensi yang dapat

memberikan sumbangan pemikiran atau ide bagi penelitian lain yang sejenis

untuk menambah informasi dalam meningkatkan kinerja karyawan.

3. Bagi Peneliti

Diharapkan dalam penulisan ini penulis dapat menambah wawasan dan

pengetahuan tentang pengaruh budaya organisasi, komunikasi organisasi,

dan motivasi terhadap kinerja dan faktor apa saja yang paling penting dari

ketiga variabel dalam mempengaruhi kinerja.

19

1.5 Kerangka Teori / konsep

1.5.1 Kinerja Karyawan

a. Pengertian Kinerja

Sebuah organisasi memerlukan manusia sebagai sumber daya pendukung

utama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sumber daya manusia yang

berkualitas akan turut memajukan organisasi sebagai suatu wadah peningkatan

produktivitas kerja. Kedudukan strategis untuk meningkatkan produktivitas

organisasi adalah karyawan, yaitu individu-individu yang bekerja pada suatu

organisasi atau perusahaan.

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja

(performance) sering kali diartikan sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Kinerja

merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja

yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya

perusahaan untuk mencapai tujuannya. Kinerja mempunyai makna yang lebih

luas, bukan hanya menyatakan sebagai hasil kerja, tetapi juga bagaimana proses

kerja berlangsung. Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang

dicapai dari pekerjaan tersebut. Menurut Helfert dalam buku Rivai & Ella Juvani

(2010;604) kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan

selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi

oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber yang

20

dimiliki. Sedangkan menurut Mulyadi dalam buku Rivai & Ella Juvani

(2010;604) kinerja merupakan penentuan secara periodik efektivitas operasional

organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan

kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor, yaitu:

Faktor Internal pegawai, yaitu faktor-faktor dalam diri pegawai yang

merupakan bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang.

Faktor Lingkungan Internal pegawai, dalam melaksanakan tugasnya, pegawai

memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja.

Faktor Lingkungan Eksternal pegawai, adalah keadaan, kejadian, atau situasi

yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi kinerja

karyawan.

b. Manajemen Kinerja

Menurut Michael Amstrong dalam buku Wirawan (2009;99)

mendifinisikan manajemen kinerja sebagai berikut :

“Performance management is a process which is designed to improve

organizational, team and individual performanceand which is owned and

driven by line manajers.”

“Manajemen kinerja merupakan proses yang bertujuan meningkatkan

kinerja individu pegawai, kinerja tim kerja, dan kemudian meningkatkan

kinerja organisasi. Proses manajemen kinerja dilakukan bersama antar

manajer dan pegawai.

Manajemen kinerja bertujuan mengembangkan sejumlah aspek kinerja.

Pertama, manajemen kinerja berupaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh

organisasi atau perusahaan. Tujuan tersebut dicapai melalui partisipasi individu

21

pegawai dalam mencapai tujuan dari tugasnya yang hasilnya berupa kinerja

pegawai. Manajemen kinerja berupaya meningkatkan kinerja karyawan secara

terus menerus atau minimal memepertahankannya jika sudah mencapai standar

kinerjanya.

Kedua, manajemen kinerja berupaya menciptakan dan meningkatkan

pengetahuan, ketrampilan dan kompetensi kinerja pegawai secara terus menerus.

Ketiga, manajemen kinerja berupaya meningkatkan efisiensi dan efektivitas

proses pencapaian tujuan. Keempat, manajemen kinerja mengukur kinerja

individu karyawan, tim kerja, dan kinerja perusahaan secara periodik.

c. Dimensi Kinerja

Menurut Winardi (2009;54) dimensi kinerja adalah unsur-unsur dalam

pekerjaan yang menunjukkan kinerja. Untuk mengukur kinerja, dimensi-dimensi

kinerja dikembangkan menjadi indikator kinerja. Indikator kinerja kemudian

digunakan untuk mengembangkan instrumen evaluasi kinerja yang kemudian

digunakan untuk mengukur kinerja seorang pegawai.

Secara umum, dimensi kerja dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu:

Hasil Kerja, adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat

dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya.

Perilaku Kerja, adalah perilaku karyawan yang ada hubungannya dengan

pekerjaan. Perilaku kerja diperlukan karena merupakan persyaratan dalam

melaksankan pekerjaan. Dengan perilaku kerja tertentu, karyawan dapat

melaksanakan pekerjaannya dengan baik dan menghasilkan kinerja yang

22

diharapkan oleh organisasi. Perilaku kerja dicantumkan dalam standar

kinerja, prosedur kerja, kode etik, dan peraturan organisasi.

Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan adalah sifat pribadi

karyawan yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya. Karyawan

mempunyai banyak sifat pribadi yang dibawa sejak lahir dan diperoleh ketika

dewasa dari pengalaman kerjanya. Dan untuk melaksanakan suatu pekerjaan

hanya dapat dikerjakan oleh karyawan yang mempunyai sifat pribadi tertentu.

d. Penilaian Kinerja

Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan

perusahaaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kerja. Menurut Rivai &

Ella Jauvani (20101;549) penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal

dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-

sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk

ketidakhadiran. Sehingga, penilaian kinerja merupakan hasil kerja karyawan

dalam lingkup tanggung jawabnya. Berdasarkan pendapat tersebut, penilaian

prestasi pegawai adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang

dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang

ditugaskan kepadanya. Menurut Mulyadi dan Jhony Setiawan dalam buku Rivai

& Ella Jauvani Sagala (2009;604) menjelaskan bahwa tujuan utama dari penilaian

kinerja adalah untuk memotivasi individu karyawan untuk mencapai sasaran

organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan

sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh

organisasi. Penilaian kerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk :

23

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

karyawan secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya

seperti promosi, pemberhentian, mutasi.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk menilai kinerja

secara kuantitatif menurut Mulyadi dalam buku Rivai & Ella Jauvani Sagala

(2009;605) :

1. Ukuran kinerja unggul. Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu

ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan

dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pada kriteria

tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama

pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian

tertentu.

2. Ukuran kinerja beragam. Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai

macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan

cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek

kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya

dengan berbagai kriteria.

24

3. Ukuran kinerja gabungan. Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih

penting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan lain,

maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya.

1.5.2 Budaya organisasi

Banyak orang mengartikan budaya / kebudayaan dalam arti terbatas /

sempit, yaitu pikiran, karya, dan hasil karya manusia yang memenuhi hasratnya

akan keindahan dengan hanya terbatas pada seni. Namun demikian, budaya /

kebudayaan dapat pula diartikan sebagai keseluruhan pengetahuan manusia

sebagai makhluk sosial yang digunakan untuk memahami lingkungan serta

pengalamannya dan menjadi pedoman tingkah lakunya. Para ahli ilmu sosial

mengartikan konsep kebudayaan sebagai seluruh pikiran manusia yang tidak

berakar pada nalurinya sehingga hanya dicetuskan oleh manusia sesudah melalui

proses belajar. Edward Burneett (dalam Ndraha, 2003;43) mengemukakan definisi

budaya sebagai berikut “Culture or Civilization, taken in its wide technographic

sense, is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law,

custom and any other capabilities and habits acquired by men as a member of

society”. Budaya mempunyai pengertian teknografis yang luas meliputi ilmu

pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum, adat istiadat, dan berbagai

kemampuan dan kebiasaan lainnya yang didapat sebagai anggota masyarakat.

Budaya menurut Robert G. Owens (dalam Tika, 2006;2) sebagai berikut “Culture

is asystem of shared values and benefit that interact with an organization’s

people, organizational structures, and control systems to produce behavioral

25

norms”. Budaya adalah suatu sistem pembagian nilai dan kepercayaan yang

berinteraksi dengan orang dalam suatu organisasi, struktur organisasi, dan sistem

kontrol yang menghasilkan norma perilaku.

Karakteristik budaya :

1. Mempelajari : diperlukan dalam belajar, observasi, pengalaman

2. Saling berbagi : kelompok, keluarga, masyarakat

3. Transgenerasi : kumulatif dan dari generasi ke generasi

4. Persepsi pengaruh : perilaku

5. Adaptasi : kapasitas berubah atau adaptasi

Schein menjelaskan bahwa pada dasarnya budaya muncul dari tiga

sumber:

1. Keyakinan-keyakinan, nilai-nilai dan asumsi dari para pendiri organisasi.

2. Belajar dari pengalaman yang dilakukan oleh anggota kelompok

sebagaimanan perkembangan organisasi.

3. Keyakinan, nilai-nilai dan asumsi-asumsi ybaru yang dibawa masuk oleh

pimpinan dan anggota baru.

Secara umum, perusahaan atau organisasi terdiri atas sejumlah orang

dengan latar belakang, kepribadian, emosi dan ego yang beragam. Hasil

penjumlahan dan interaksi berbagai orang tersebut akan membentuk budaya

organisasi. Secara sederhana, budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai

kesatuan orang-orang yang memiliki tujuan, keyakinan (beliefs), dan nilai-nilai

yang sama. Menurut Wirawan (2007;10) budaya organisasi didefinisikan sebagai

norma, nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, filsafat, kebiasaan organisasi, dan

26

sebagainya (isi budaya organisasi) yang dikembangkan dalam waktu yang lama

oleh pendiri, pemimpin, dan anggota organisasi yang disosialisasikan dan

diajarkan kepada anggota baru serta diterapkan dalam aktivitas organisasi

sehingga mempengaruhi pola pikir, sikap dan perilaku anggota organisasi dalam

memproduksi produk, melayani para konsumen, dan mencapai tujuan organisasi.

Phithi Sithi Amnuai (dalam Ndraha, 2003;102) dalam tulisannya How to Build a

Corporation Culture dalam majalah Asian Manajer (September 1989)

mendefiniskan Budaya Organisasi sebagai berikut, “Organizational Culture is a

set of basic assumption and beliefs that are shared by members of an

organization, being developed as they learn to cope with problems of external

adaption and internal integration”. Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi

dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian

dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi

eksternal dan masalah integrasi internal.

Menurut Stephen P.Robbins dalam buku Tika (2006;13) membagi lima

fungsi budaya organisasi, sebagai berikut:

1. Berperan menetapkan batasan

2. Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi

3. Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas daripada kepentingan

individual seseorang

4. Meningkatkan stabilitas sistemsosial karena merupakan perekat sosial yang

membantu mempersatukan organisasi

27

5. Sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang memandu dan

membentuk sikap serta perilaku para karyawan.

Berdasarkan pengamatan / hasil riset, dikemukakakan tujuh karakteristik

primer yang secara bersama- sama menangkap hakikat budaya suatu organisasi,

yaitu :

1. Inovasi dan pengambilan resiko. Yaitu sejauh mana para karyawan didorong

untuk berinovasi dan berani mengambil resiko.

2. Perhatian ke rincian, yaitu sejauh mana para karyawan diharapkan

memperlihatkan presisi/ kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian.

3. Orientasi hasil, yaitu sejauh mana manajemen berfokus pada hasil, bukannya

pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil.

4. Orientasi orang, yaitu sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan

efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi.

5. Orientasi tim, yaitu sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-

tim, bukannya individu-individu.

6. Keagresifan, yaitu sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan

bukannya santai-santai.

7. Kemantapan, yaitu sejauh mana kegiatan organisasi menekankan

dipertahankannya status quo sebagai kontras dengan pertumbuhan.

Robert Stringer dalam buku Wirawan (2007;126) mengemukakan bahwa

budaya organisasi terdiri atas lima komponen:

28

Nilai-nilai

Nilai-nilai adalah cara-cara anggota organisasi mengevaluasi atau mengakses

sifat-sifat tertentu, kualitas, aktivitas atau perilaku sebagai baik atau buruk,

produktif, atau pemborosan.

Kepercayaan

Kepercayaan merefleksikan pemahaman anggota organisasi mengenai cara

organisasi bekerja dan kemungkinan konsekuensi tindakan yang mereka

lakukan.

Mitos

Cerita atau legenda mengenai organisasi dan pemimpinnya untuk

memperkuat nilai-nilai inti atau kepercayaan. Cerita menstranmisi budaya

organisasi kepada anggota baru organisasi dan memperkuat budaya bagi

anggota yang ada.

Tradisi

Tradisi merupakan kejadian-kejadian penting yang berulang dalam suatu

organisasi. Termasuk dalam tradisi adalah ritual, seeperti upacara sambut

pisah, upacara promosi, pesta pensiun, atau hari ulang tahun perusahaan.

Tradisi mengabdikan nilai-nilai budaya organisasi, kemajuan, atau prestasi

khusus dalam kepercayaan diri tinggi organisasi.

Norma

Norma adalah peraturan informal yang ada dalam organisasi mengenai

pakaian, kebiasaan kerja, dan norma perilaku interpersonal.

29

1.5.3 Komunikasi Organisasi

a. Pengertian komunikasi

Komunikasi dalam organisasi menjadi hal penting untuk menciptakan

kesamaan pemahaman atas informasi yang disampaikan satu sama lain. Dengan

adanya komunikasi yang baik, suatu organisasi dapat berjalan lancar dan berhasil

dan begitu pula sebaliknya, kurangnya atau tidak adanya komunikasi organisasi

dapat menjadi berantakan. Menurut Louis Forsdale (dalam Arni Muhammad,

2002;2) “communication is the process by which a system is established,

maintained, and altered by means of shared signals that operate according to

rules”. Komunikasi adalah suatu proses memberikan signal menurut aturan

tertentu, sehingga dengan cara ini suatu sistem dapat didirikan, dipelihara, dan

diubah.

Hovland, Janis dan Kelley seperti yang dikemukakan oleh Forsdale

(dalam Arni Muhammad, 2002;2) mengatakan bahwa “communication is the

process by which an individual transmits stimuly ( usually verbal ) to modify the

behavior of other individuals”. Dengan kata lain komunikasi adalah proses

individu mengirim stimulus yang biasanya dalam bentuk verbal untuk mengubah

tingkah laku orang lain. Pada definisi ini mereka menganggap komunikasi sebagai

suatu proses, bukan sebagai sesuatu hal. Sedangkan menurut Brent D.Rubent

(dalam Arni Muhammad, 2002;3) memberikan definisi mengenai komunikasi

manusia yang lebih komperhensif sebagai berikut : Komunikasi manusia adalah

suatu proses melalui mana individu dalam hubungannya, dalam kelompok, dalam

organisasi dan dalam masyarakat menciptakan, mengirimkan, dan menggunakan

30

informasi untuk mengkoordinasi lingkungannya dengan orang lain. Pada definisi

inipun komunikasi juga dikatakan sebagai suatu proses yaitu suatu aktivitas yang

mempunyai beberapa tahap yang terpisah satu sama lain tetapi berhubungan.

William J.Seiler (dalam Arni Muhammad, 2002;4) memberikan definisi

komunikasi yang lebih bersifat universal. Dia mengatakan komunikasi adalah

proses dengan mana simbol verbal dan nonverbal dikirimkan, diterima dan diberi

arti.

Dari berbagai macam definisi tersebut Arni Muhammad (2008;4-5)

menyimpulkan bahwa komunikasi adalah pertukaran pesan verbal maupun non

verbal antara si pengirim dengan si penerima pesan untuk mengubah tingkah laku.

Istilah proses maksunya bahwa komunikasi itu berlangsung melalui tahap-tahap

tertentu secara terus menerus, berubah-ubah, dan tidak ada henti-hentinya. Proses

komunikasi merupakan proses yang timbal balik karena antara si pengirim dan si

penerima saling mempengaruhi satu sama lain.

b. Komunikasi Organisasi

Redding dan Sanborn (dalam Arni Muhammad, 2002;65) mengatakan

bahwa komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan informasi dalam

organisasi yang kompleks, yang termasuk adalah komunikasi interpersonal,

hubungan manusia, hubungan persatuan pengelola, komunikasi dari atasan ke

bawahan, komunikasi dari bawahan kepada atasan, komunikasi horizontal atau

komunikasi dari orang-orang yang sama level/tingkatnya dalam organisasi,

ketrampilan berkomunikasi dan berbicara, mendengarkan, menulis dan

komunikasi evaluasi program. Katz dan Kahn (dalam Arni Muhammad, 2002;65)

31

mengatakan bahwa komunikasi organisasi merupakan arus informasi, pertukaran

informasi dan pemindahan arti di dalam suatu organisasi. Zelko dan Dance (dalam

Arni Muhammad, 2002;66) mengatakan bahwa komunikasi organisasi adalah

suatu sistem yang saling tergantung yang mencakup komunikasi internal dan

komunikasi eksternal. Dan Greenbaunm (dalam Arni Muhammad, 2002;66)

mengatakan bahwa bidang komunikasi organisasi termasuk arus komunikasi

formal dan informal dalam organisasi. Dari berbagai macam persepsi tersebut

mengenai komunikasi organisasi, dapat disimpulkan yaitu:

1. Komunikasi organisasi terjadi dalam suatu sistem terbuka yang kompleks

yang dipengaruhi oleh lingkungannya sendiri baik internal maupun eksternal.

2. Komunikasi organisasi meliputi pesan dan arusnya, tujuan, arah dan media.

3. Komunikasi organisasi meliputi orang dan sikapnya, perasaannya,

hubungannya dan ketrampilan / skillnya.

Menurut Goldhaber yang diambil dari buku Arni Muhammad (2002;67)

mengatakan Komunikasi Organisasi mengandung tujuh konsep kunci, yaitu :

1. Proses

Suatu organisasi adalah suatu sistem terbuka yang dinamis yang menciptakan

dan saling menukar pesan di antara anggotanya.karena gejala menciptakan

dan menukar informasi ini berjalan terus menerus dan tidak ada henti-

hentinya maka dikatakan seabagai suatu proses.

2. Pesan

Yang dimaksud pesan adalah susunan simbol yang penuh arti tentang orang,

objek, kejadian yang dihasilkan oleh interaksi dengan orang. Dalam

32

komunikasi organisasi kita mempelajari ciptaan dan pertukaran pesan dalam

seluruh organisasi. Pesan dalam organisasi ini dapat dilihat menurut beberapa

klasifikasi, yang berhubungan dengan bahasa, penerima yang dimaksud,

metode difusi dan arus tujuan dari pesan.

3. Jaringan

Organisasi terdiri dari satu seri orang yang tiap-tiapnya menduduki posisi

atau peranan tertentu dalam organisasi. Ciptaan dan pertukaran pesan dari

orang-orang ini sesamanya terjadi melewati suatu set jalan kecil yang

dinamakan jarigan komunikasi.

4. Saling tergantung

Konsep kunci komunikasi organisasi adalah keadaan yang saling bergantung

satu bagian dengan bagian lainnya. Hal ini telah menjadi sifat dari suatu

organisasi yang merupakan suatu sistem terbuka. Bila suatu bagian

mengalami gangguan akan berpengaruh kepada bagian lainnya bahkan

seluruh sitem organisasi.

5. Hubungan

Karena organisasi merupakansuatu sistem terbuka, sistem kehidupan sosial

maka untuk berfungsinya bagian-bagian itu terletak pada tangan manusia.

Dengan kata lain, jaringan melalui mana jalannya pesan dalam suatu

hubungan organisasi dihubungkan oleh manusia. Oleh karena itu hubungan

manusia dalam organisasi yang memfokuskan kepada tingkah laku

komunikasi dari orang yang terlibat dalam suatu hubungan yang perlu

dipelajari.

33

6. Lingkungan

Semua totalitas secara fisik dan faktor sosial yang diperhitungkan dalam

pembuatan keputusan mengenai individu dalam suatu sistem. Komunikasi

organisasi terutama berkenaan dengan transaksi yang terjadi dalam

lingkungan internal organisasoi yang terdiri dari organisasi dan kulturnya,

dan antara organisasi itu dengan lingkungan eksternalnya.

7. Ketidakpastian

Yang dimaksud adalah perbedaan informasi yang tersedia dengan informasi

yang diharapkan. Ketidakpastian dalam suatu organisasi disebabkan oleh

terlalu banyak informasi yang diterima daripada sesungguhnya diperlukan

untuk menghadapi lingkungan mereka. Oleh karena itu, salah satu urusan

utama dari komunikasi organisasi adalah menentukan dengan tepat berapa

banyaknya informasi yang diperlukan untuk mengurangi ketidakpastian tanpa

informasi yang berlebih-lebihan.

c. Jaringan Komunikasi

Jaringan merupakan sebuah sistem dari garis komunikasi yang

berhubungan dengan pengirim dan penerima di dalam sebuah fungsi sosial

organisasi, yang mempengaruhi perilaku individu yang bekerja di dalamnya dan

posisi individu yang bekerja dalam jaringan tersebut (Ruslan dalam Sehfudin,

2011;22).

Pace & Faules dalam Sehfudin (2011;22) membagi 4 (empat) fungsi

jaringan komunikasi, yaitu:

34

1. Keteraturan Jaringan adalah jaringan komunikasi yang teratur berhubungan

dengan tujuan organisasi mengenai jaminan kesesuaian untuk perencanaan,

jaminan produktivitas, termasuk kontrol-kontrol, pesan-pesan, bentuk perintah

dan umpan balik sub ordinat dengan superior (yang lebih tinggi dalam tugas

aktivitas. Contohnya pernyataan kebijakan dan aturan-aturan).

2. Inovatif Jaringan adalah jaringan komunikasi inovatif yang berusaha keras

untuk memastikan adaptasi organisasi terhadap pengaruh internal dan eksternal

(teknologi, sosiologi, pendidikan, ekonomi, politik) dan dukungan terhadap

kelanjutan produktivitas dan keefektifan, termasuk pemecahan masalah,

adaptasi atau perubahan strategis dan proses implementasi ide baru.

3. Keutuhan Integratif atau pemeliharaan jaringan adalah termasuk perasaan

terhadap diri sendiri, gabungan (solidaritas) dan kerja yang secara langsung

berhubungan dengan tujuan organisasi, terutama masalah moral karyawan.

4. Jaringan Informatif Instruktif bertujuan untuk menjamin tujuan yang lebih

cocok, sesuai, bermoral dan institusional. Dengan demikian akan

meningkatkan produktivitas kinerja karyawan.

d. Arus komunikasi

Berdasarkan fungsionalnya arus komunikasi yang terjadi dalam organisasi

formal terdiri dari arus vertikal (dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas) dan

arus horisontal (lateral atau silang).

1. Arus Komunikasi Vertikal dari Atas ke Bawah

Komunikasi ini merupakan saluran yang paling sering digunakan dalam

organisasi. Arus komunikasi ini adalah pengiriman pesan dari pimpinan

35

(supervisi) ke bawahan (subordinate). Arus ini digunakan untuk mengirim

perintah, petunjuk, kebijakan, memorandum untuk pekerja pada tingkat yang

lebih rendah dalam organisasi. Masalah yang paling mendasar komunikasi

dari atas ke bawah hanya mempunyai satu arah saluran, yakni tidak

menyediakan feedback (umpan balik) dari pekerja dalam organisasi itu.

Asumsinya adalah jika pekerja mengetahui apa yang diketahui oleh manajer,

maka mereka akan memaksakan diri untuk menyelesaikan masalah organisasi

atau perusahaan.

2. Arus Komunikasi Vertikal dari Bawah ke Atas

Komunikasi ini adalah komunikasi yang berasal dari bawahan (subordinate)

kepada atasan (supervisi) dalam rangka menyediakan feedback (umpan balik)

kepada manajemen. Para pekerja menggunakan saluran komunikasi ini

sebagai kesempatan untuk mengungkapkan ide-ide atau gagasan yang mereka

ketahui. Asumsi dasar dari komunikasi ini adalah bahwa pekerja harus

diperlakukan sebagai partner dalam mencari jalan terbaik untuk mencapai

tujuan. Komunikasi dari bawah ke atas akan menarik ide-ide dan membantu

pekerja untuk menerima jawaban yang lebih baik tentang masalah dan

tanggung jawabnya serta membantu kemudahan arus dan penerimaan

komunikasi dari bawahan ke atasan.

3. Arus Komunikasi Horisontal

Komunikasi ini merupakan arus pengiriman dan penerimaan pesan yang

terjadi antara pimpinan dan bawahan. Hasil dari beberapa studi

mengungkapkan bahwa sekitar 2/3 dari organisasi yang ada menggunakan

36

arus komunikasi ini. Komunikasi horisontal dikenal sebagai komunikasi

lateral atau silang dan merupakan arus pemahaman yang paling kuat dalam

komunikasi. Komunikasi ini berfokus pada koordinasi tugas, penyelesaian

masalah, pembagian informasi, dan resolusi konflik. Banyak pesan akan

mengalir pada semua lini tanpa melalui penyaringan. Komunikasi horisontal

sangat penting bagi pekerja pada tingkat bawah untuk selalu berkomunikasi

antara atasan dengan bawahan.

1.5.4 Motivasi

Sukses atau tidaknya suatu organisasi, sangat tergantung dari aktivitas dan

kreativitas sumber daya manusianya. Untuk itu, hal utama yang harus

diperhatikan seorang manajer ialah membangkitkan gairah kinerja karyawannya.

Peranan manajer sangat besar dalam memotivasi karyawan agar bekerja sesuai

dengan program yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Motivasi pada dasar nya

adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu

yang kita inginkan. Dengan kata lain, adalah dorongan dari luar terhadap

seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan “dorongan” (driving force)

disini dimaksudkan : desakan yang alami untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan

hidup, dan merupakan kecenderungan untuk mempertahankan hidup. Motivasi

mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka

mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan ketrampilannya

untuk mewujudkan tujuan perusahaan.

Menurut Manullang motif merupakan daya pendorong atau tenaga

pendorong yang mendorong manusia untuk bertindak atau suatu tenaga di dalam

37

diri manusia yang menyebabkan manusia bertindak. Hasibuan mendefinisikan

motif adalah suatu perangsang keinginan (want) dan daya penggerak kemauan

bekerja seseorang, setiap motif memiliki tujuan yang hendak dicapai. Sedangkan

menurut Moekijat, motif adalah suatu pengertian yang mengndung semua alat

penggerak alasan-alasan / dorongan-dorongan dalam diri manusia yang

menyebabkan ia berbuat sesuatu.

Motivasi berarti pemberian motif, penimbulan motif atau hal yang

menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Dapat juga

dikatakan, motivasi adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan

cara tertentu. Di dalam bukunya, Hasibuan menjelaskan bahwa motivasi adalah

pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar

mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya

upayanya untuk mencapai kepuasan. Menurut Stephen Robbins dalam buku Rivai

& Ella Jauvani (2010;838) motivasi adalah “The willingness to exert high levels

of effort toward organizational goals, conditional by the efforts ability to satisfy

some individual need.” Motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal

mungkin dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan

usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu. Dengan demikian pada

dasarnya motivasi dapat dikatakan bahwa “kondisi mental yang mendorong

dilakukannya suatu tindakan ( action atau activities) dan memberikan kekuatan

(energy) yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan

ataupun mengurangi ketidakseimbangan”.

38

Oleh karena itu tidak akan ada motivasi, jika tidak dirasakan adanya

kebutuhan dan kepuasan serta ketidakseimbangan tersebut. Rangsangan-

rangsangan terhadap hal semacam itu yang akan menumbuhkan rasa motivasi, dan

motivasi yang telah tumbuh memang dapat menjadikan motor dan dorongan untuk

mencapai tujuan pemenuhan kebutuhan atau pencapaian keseimbangan.

TEORI – TEORI MOTIVASI

a. Hierarki Teori Kebutuhan

Teori motivasi yang terkenal adalah teori kebutuhan yang dikemukakan

oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow dalam buku Rivai & Ella Jauvani Sagala

(2009;840) bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan yaitu :

kebutuhan secara fisiologis, rasa aman, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri.

Kebutuhan Fisiologis : meliputi kebutuhan makan, minum, perlindungan

fisik, seksual, dan berlindung

Rasa aman : meliputi rasa ingin melindungi dari ancaman, bahaya,

pertentangan, dan lingkungan hidup

Sosial : kebutuhan rasa memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok,

berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai

Penghargaan diri : kebutuhan akan harga diri, kebutuhan dihormati dan

dihargai orang lain

Aktualisasi diri : kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, potensi,

kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide, memberikan

penilaian dan kritik terhadap sesuatu.

39

Menurut teori tersebut mengatakan bahwa meskipun tidak ada kebutuhan

yang benar-benar terpenuhi secara lengkap, sebuah kebutuhan yang pada dasarnya

telah dipenuhi tidak lagi memotivasi. Jadi bila ingin memotivasi seseorang,

menurut Maslow, perlu memahami tingkat hierarki dimana orang tersebut berada

saat ini dan fokus untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di atas tingkat tersebut.

Kelima kebutuhan tersebut sangat penting dan terkait dalam bentuk tingkatan

yang teratur. Satu tingkat kebutuhan menjadi kuat setelah tingkat kebutuhan yang

lebih rendah terpenuhi kepuasannya.

b. McClelland Theory of Needs

David Mcclelland dalam buku Rivai & Ella Jauvani Sagala (2009;840)

menganalisis tentang tiga kebutuhan manusia yang sangat penting di dalam

organisasi atau perusahaan tentang motivasi mereka. McClelland theory of needs

memfokuskan kepada tiga hal, yaitu:

1. Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan ( need for achievement )

Kemampuan untuk mencapai hubungan kepada standar perusahaan yang telah

ditentukan juga perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan.

2. Kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas kerja ( need for power )

Kebutuhan untuk membuat orang berperilaku dalam keadaan yang wajar dan

bijaksana di daalam tugasnya masing-masing.

3. Kebutuhan untuk berafiliasi ( need for affiliation )

Hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih dekat rekan kerja atau para

karyawan di dalam organisasi.

40

Pada kelompok masing-masing karyawan akan mempunyai tingkat kebutuhan

kekuasaan. Karyawan yang mempunyai tingkat kebutuhan kekuasaan tinggi akan

cenderung memilih situasi dimana mereka akan dapat memperoleh dan

mempertahankan kekuasaan untuk mempengaruhi orang lain.

c. Theory X and Theory Y

Douglas Mc Gregor mengajukan dua pandangan yang berbeda tentang

manusia, negatif dengan tanda label X dan positif dengan tanda label Y. Setelah

melakukan penyelidikan tentang perjanjian seorang manajer dan karyawan,

McGregor merumuskan asumsi-asumsi dan perilaku manusia dalam organisasi

sebagai berikut :

1. Teori X (negatif) merumuskan asumsi seperti :

Karyawan sebenarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia

akan menghindari atau bermalas-malasan dalam bekerja.

Semenjak karyawan tidak suka atau tidak menyukai pekerjaannya,

mereka harus diatur dan dikontrol bahkan mungkin ditakuti untuk

menerima sanksi hukum jika tidak bekerja dengan sungguh-sungguh.

Karyawan akan menghindari tanggung jawabnya dan mencari tujuan

formal sebisa mungkin.

Kebanyakan karyawan menempatkan keamanan diatas faktor lainnya

yang berhubungan erat dengan pekerjaan dan akan menggambarkannya

dengan sedikit ambisi.

41

2. Teori Y memiliki asumsi-asumsi sebagai berikut :

Karyawan dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang wajar,

lumrah dan alamiah baik tempat bermain atau beristirahat, dalam artian

berdiskusi atau sekedar teman bicara.

Manusia akan melatih tujuan pribadi dan pengontrolan diri sendiri jika

mereka melakukan komitmen yang sangat objektif.

Kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan inovatif adalah

tersebar secara meluas di berbagai kalangan tidak hanya melulu dari

kalangan top management atau dewan direksi.

Teori X berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkat yang lebih rendah

mendominasi individu. Teori Y berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkat

yang lebih tinggi mendominasi individu. McGregor sendiri yakin bahwa asumsi-

asumsi teori y lebih valid daripada teori x. Oleh karena itu, ia mengemukakan

berbagai ide seperti pembuatan keputusan partisipatif, pekerjaan yang menantang,

serta hubungan kelompok yang baik sebagai pendekatan yang akan

memaksimalkan motivasi pekerjaan seorang karyawan.

Berdasarkan teori di atas, ada persamaan mengenai motivasi yang

dikemukakan oleh Maslow, McGregor, dan McClelland yaitu mereka sama-sama

mengemukakan bahwa seseorang termotivasi atas dasar kebutuhan, bukan atas

dasar keadilan maupun harapan.

42

1.5.5 Hubungan Budaya Organisasi, Komunikasi Organisasi, dan

Motivasi terhadap Kinerja karayawan

Tidak berbeda dengan budaya yang mempengaruhi masyarakatnya, maka

budaya organisasi juga akan mempengaruhi sikap dan perilaku semua anggota

organisasi. Budaya yang kuat dalam organisasi dapat memberikan paksaan atau

dorongan kepada para anggotanya untuk bertindak atau berperilaku sesuai dengan

yang diharapkan oleh organisasi. Budaya organisasi yang kondusif menciptakan,

meningkatkan, dan mempertahankan kinerja tinggi. Budaya organisasi yang

kondusif menciptakan kepuasan kerja, etos kerja, dan motivasi kerja karyawan.

Semua faktor tersebut merupakan indikator terciptanya kinerja tinggi dari

karyawan yang akan menghasilkan kinerja organisasi yang juga tinggi.

Menurut Robbins dalam Sehfudin (2011;33) menyatakan bahwa

komunikasi merupakan sebuah pentransferan makna maupun pemahaman makna

kepada orang lain dalam bentuk lambang-lambang, simbol, atau bahasa-bahasa

tertentu sehingga orang yang menerima informasi memahami maksud dari

informasi tersebut. Pace & Faules dalam Sehfudin (2011;34) mengungkapkan

bahwa karyawan yang memiliki informasi yang lebih baik akan menjadi karyawan

yang lebih baik pula. Berdasarkan pendapat tersebut dapat diketahui bahwa

komunikasi yang baik akan membuat karyawan menjadi karyawan yang baik pula,

artinya bahwa karyawan ini dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik.

Motivasi dan kemampuan untuk menghasilkan memang merupakan syarat

pokok yang istimewa bagi manusia yang langsung berpengaruh terhadap tingkat

dan mutu kerja. Sumber motivasi seseorang berbeda-beda, karena tidak ada

43

manusia yang sama satu sama lain. Akan tetapi yang terpenting adalah bahwa

dengan motivasi yang dimilikinya itu, orang tersebut akan lebih mempunyai

ketahanan dan kekuatan untuk mencapai apa yang diinginkannya. Bagi seorang

karyawan yang bekerja di dalam organisasi, motivasinya untuk mencapai tujuan

organisasi akan membuatnya bersemangat untuk melaksanakan pekerjaannya. Jika

karyawan bersemangat dalam bekerja, maka kinerjanya akan meningkat. Selain

itu akan terbentuk komitmen karyawan untuk mencapai kinerja yang telah

ditetapkan.

Berdasarkan uraian di atas terdapat keterkaitan antara budaya organisasi,

pemberian komunikasi organisasi dan motivasi terhadap kinerja karyawan.

Dimana seorang karyawan yang memiliki motivasi tinggi dalam melaksanakan

tugasnya akan menghasilkan kinerja yang maksimal bagi perusahaan dan dengan

adanya hubungan atau komunikasi yang baik seluruh anggota organisasi dan

melalui adanya budaya organisasi yang terdapat dalam organisasi tersebut akan

meningkatkan kinerja yang akan memberikan hasil terbaik demi tujuan

perusahaan.

1.5.6 Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian mengenai kinerja karyawan telah dilakukan oleh

peneliti terdahulu, hal ini dapat dijadikan sebagai refrensi untuk melakukan

penelitian. Penelitian sebelumnya dilakukan oleh Arif Sehfudin dari Universitas

Diponegoro fakultas ekonomi/ manajemen tahun 2011 dengan judul Pengaruh

Gaya Kepemimpinan, Komunikasi Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja

44

Karyawan pada PT Bank Tabungan Pensiunan Nasional Cabang Semarang

dimana hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) gaya kepemimpinan

berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, (2) komunikasi organisasi

berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, dan (3) motivasi kerja

berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Penelitian lain dilakukan oleh Arif dari Universitas Diponegoro fakultas

ekonomi/manajemen tahun 2010 dengan judul Pengaruh Kepemimpinan dan

Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan menunjukkan dari hasil analisi

regresi linear berganda diperolehbahwa faktor yang paling mempengaruhi kinerja

karyawan adalah kepemimpinan, hal ini dibuktikan dengan nilai standardized

coeficient terbesar. Kepemimpinan berpengaruh secara positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan. Semakin baik kepemimpinan, maka kinerja akan

meningkat. Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Artinya, apabila budaya organisasi semakin baik, maka kinerja karyawan akan

meningkat.

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Dito dari Universitas Diponegoro

fakultas ekonomi/manajemen tahun 2010 dengan judul Pengaruh Kompensasi

terhadap Kinerja Karyawan PT. Slamet Langgeng Purbalingga dengan Motivasi

Kerja sebagai Variabel Intervening, menujukkan berdasarkan hasil uji-t yang

dilakukan dan hasil analisis regresi linear dapat diketahui bahwa kompensasi

berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi dan pada hasil analisis

regresi linear 2 diketahui bahwa Kompensasi dan Motivasi berpengaruh positif

dan signifikan terhadap kinerja. Dan berdasarkan hasil dua analisis regresi linear

45

dapat dilakukan uji mediasi (intervening) sehingga diketahui bahwa variabel

motivasi mampu menjadi variabel intervening oleh karena perhitungan

standardized coeffients untuk pengaruh tidak langsung kompensasi terhadap

kinerja melalui motivasi kerja lebih besar dibanding pengaruh secara langsung

kompensasi terhadap kinerja.

Penelitian lain tentang Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap

Kepuasan Kerja dalam mempengaruhi Kinerja Karyawan oleh Indraswari dari

Universitas Diponegoro fakultas ekonomi/manajemen tahun 2011

mengindikasikan adanya pengaruh positif dan signifikan antar variabel. Ini

menunjukkan bahwa masing-masing dari budaya organisasi, motivasi, dan

kepuasan kerja mempunyai hubungan kausalitas dengan kinerja karyawan.

1.6 Hipotesis

Hipotesis merupakan suatu dugaan sementara yang perlu dibuktikan

kebenarannya. Menurut Sugiyono (2008:93), hipotesis merupakan jawaban sementara

terhadap rumusan masalah penelitian. Hipotesis yang dikemukakan dalam penelitian

ini adalah :

1. Diduga ada pengaruh antara budaya organisasi terhadap motivasi

pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

2. Diduga ada pengaruh antara komunikasi organisasi terhadap

motivasi pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

3. Diduga ada pengaruh antara budaya organisasi, komunikasi

organisasi terhadap motivasi pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

46

4. Diduga ada pengaruh antara budaya organisasi terhadap kinerja

karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

5. Diduga ada pengaruh antara komunikasi organisasi terhadap kinerja

karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

6. Diduga ada pengaruh antara motivasi terhadap kinerja karyawan

pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

7. Diduga ada pengaruh antara budaya organisasi, komunikasi

organisasi, dan motivasi terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Area

Semarang.

Gambar 1.1

Hubungan antara variabel penelitian

Keterangan :

Budaya Organisasi ( X1 ) : variabel independenKomunikasi Organisasi ( X2 ) : variabel independenMotivasi ( Z ) : variabel interveningKinerja ( Y ) : variabel dependen

BUDAYA ORGANISASI

(X1)

KOMUNIKASI ORGANISASI

(X2)

MOTIVASI

(Z)

KINERJA KARYAWAN

(Y)

47

1.7 Definisi Konsep

Adapun definisi konseptual dari variabel dari masing-masing penelitian ini

adalah sebagai berikut :

1. Budaya Organisasi

Budaya organisasi didefinisikan sebagai norma, nilai-nilai, asumsi,

kepercayaan, filsafat, kebiasaan organisasi, dan sebagainya (isi budaya

organisasi) yang dikembangkan dalam waktu yang lama oleh pendiri,

pemimpin, dan anggota organisasi yang disosialisasikan dan diajarkan

kepada anggota baru serta diterapkan dalam aktivitas organisasi sehingga

mempengaruhi pola pikir, sikap dan perilaku anggota organisasi dalam

memproduksi produk, melayani para konsumen, dan mencapai tujuan

organisasi (Wirawan, 2007;10).

2. Komunikasi Organisasi

Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan informasi dalam

organisasi yang kompleks, yang termasuk adalah komunikasi interpersonal,

hubungan manusia, hubungan persatuan pengelola, komunikasi dari atasan

ke bawahan, komunikasi dari bawahan kepada atasan, komunikasi

horizontal atau komunikasi dari orang-orang yang sama level/tingkatnya

dalam organisasi, ketrampilan berkomunikasi dan berbicara, mendengarkan,

menulis dan komunikasi evaluasi program ( Arni Muhammad, 2002;65).

3. Motivasi

48

Motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam

pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha

untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu (Stephen P.Robbins dalam

buku Rivai & Ella Jauvani, 2010;838).

4. Kinerja

Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama

periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh

kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber yang

dimiliki (menurut Helfert dalam buku Rivai & Ella Jauvani, 2010;604).

1.8 Definisi Operasional

1. Budaya organisasi

Budaya organisasi yang dimaksud adalah nilai-nilai yang diyakini dan

dilakukan sebagai dasar tindak seluruh karyawan PT. PLN (Persero)

Area Semarang yang diterapkan, dipelajari secara berkesinambungan.

Indikator-indikator dari Budaya Organisasi :

- Karyawan yang inovatif

- Karyawan memberikan perhatian kepada setiap masalah dengan

memperhitungkan resiko

- Berorientasi kepada hasil yang akan dicapai

- Berorientasi kepada semua kepentingan karyawan (team work)

2. Komunikasi organisasi

49

Komunikasi merupakan hubungan lisan maupun tulisan oleh karyawan

PT. PLN (Persero) Area Semarang untuk melakukan apa yang perlu

dikerjakan dan pentingnya melakukan hal tersebut.

Beberapa indikator-indikator dari komunikasi organisasi :

- Hubungan baik antar karyawan internal dan eksternal

- Hubungan baik dengan pimpinan / bawahan

- Kemudahan para karyawan dalam mendapatkan informasi

- Kemudahan para karyawan dalam mengemukakan pendapat atau

gagasannya

3. Motivasi

Motivasi merupakan keadaan dari dalam dan luar diri individu PT. PLN

(Persero) Area Semarang yang mendorong untuk melakukan pekerjaan

yang sudah dibebankan kepadanya.

Adapaun indikator-indikator dari motivasi :

- Keinginan untuk memperoleh insentif

- Keinginan untuk meningkatkan jabatan

- Kemauan untuk aktualisasi diri

- Kebutuhan akan harga diri

- Kenyamanan dalam bekerja

- Kebutuhan melakukan pekerjaan sesuai kemampuan

4. Kinerja

50

Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan PT. PLN

(Persero) Area Semarang dalam melaksanakan tugas yang berdasarkan

kecakapan, kesanggupan serta waktu.

Indikator-indikator kinerja, yaitu :

- Pemahaman akan tugas yang diberikan oleh perusahaan

- Tingkat kesalahan dalam bekerja

- Kecepatan karyawan dalam menyelesaikan tugas

- Ketepatan karyawan dalam menyelesaikan tugas

- Hasil kerja terkait kualitas standar perusahaan

1.9 Metode Penelitian

1.9.1 Tipe Penelitian

Penelitian ini menggunakan tipe penelitian explanatory yaitu

penelitian yang bermaksud menjelaskan pengaruh antara satu variabel

dengan variabel lain (Sugiyono, 2008:6). Adapun pengaplikasian

variabel-variabel tersebut adalah budaya organisasi, komunikasi

organisasi sebagai variabel independen, sedangkan motivasi sebagai

variabel intervening yang mempengaruhi kinerja karyawan sebagai

variabel dependen.

Penggunaan tipe penelitian ini sesuai dengan tujuan utama dari

penelitian ini yaitu menguji rumusan hipotesis yang diajukan diterima

atau ditolak.

1.9.2 Populasi dan Sampel

51

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek /

subyek yang mempunyai kualitas atau karakteristik tertentu yang

ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian dan ditarik

kesimpulannya (Sugiyono, 2006;55). Populasi dalam penelitian ini

adalah jumlah karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang yang

berjumlah 96 orang karyawan, yang terdiri dari karyawan tetap semua

bagian PLN (Persero) Area Semarang.

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki

oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2006;56). Pengambilan sampel

dilakukan dengan sampling jenuh atau dikenal juga dengan istilah sensus.

Sampling jenuh adalah teknik penentuan sampel bila semua anggota

populasi digunakan sebagai sampel (Sugiyono, 2009;85). Peneliti

mengambil sampling jenuh atau sensus karena semua anggota populasi

digunakan sebagai sampel yaitu 96 orang karyawan PT. PLN (Persero)

Area Semarang.

1.9.3 Jenis dan Sumber Data

Jenis Data

a. Data Kuantitatif

Data kuantitatif yaitu data yang berbentuk angka atau data

kualitatif yang diangkakan. Data kuantitatif yang didapat adalah

data berupa jumlah hasil kuesioner 96 orang karyawan PT. PLN

(Persero) Area Semarang.

b. Data Kualitatif

52

Data kualitatif yaitu data yang berbentuk kata, kalimat, dan gambar

yang dinyatakan secara verbal dan kualifikasinya bersifat teoritis,

data kualitatif yang diperoleh yaitu berupa gambaran umum

perusahaan.

Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua macam,

yaitu:

a. Data Primer

Data primer yaitu data yang diperoleh langsung dari sumbernya

yaitu para karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang, diamati

dan dicatat untuk pertama kalinya. Data ini merupakan data yang

diperoleh dari jawaban responden melalui pengisian kuesioner.

Data ini meliputi data pribadi (biodata) responden dan juga

mengenai persepsi responden terhadap budaya organisasi,

komunikasi organisasi, dan motivasi serta kinerja karyawan di PT.

PLN (Persero) Area Semarang.

b. Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang diambil dari sumber lain

sehingga tidak bersifat otentik karena sudah diolah dan diperoleh

melaui tangan kedua, ketiga dan selanjutnya. Data ini meliputi :

- Buku-buku teks mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia yang

mencakup teori-teori tentang budaya organisasi, komunikasi

organisasi, dan motivasi serta kinerja karyawan.

53

- Hasil-hasil riset tentang budaya organisasi, komunikasi organisasi,

motivasi maupun kinerja yang dilakukan oleh peneliti sebelumnya

yang datanya masih relevan.

- Data kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang dan juga

mengenai gambaran umum perusahaan yang terdiri dari sejarah,

perkembangan, dan bidang usaha perusahaan.

1.9.4 Skala Pengukuran

Penelitian ini menggunakan skala Likert. Skala Likert digunakan

untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok

orang tentang fenomena sosial atau dalam hal ini variabel penelitian

(Sugiyono, 2008:132). Bahwa semakin tinggi skor atau nilai maka

individu tersebut mempunyai sikap positif atau mendukung, dan

sebaliknya semakin rendah skor atau nilai yang diperoleh maka individu

tersebut mempunyai sikap negatif atau tidak mendukung. Skala Likert

mempunyai interval 1 – 5. Penentuan nilai atas skor pada skala likert

adalah sebagai berikut :

Skor 5 untuk jawaban yang dinilai sangat mendukung secara positif

terhadap pertanyaan penelitian.

Skor 4 untuk jawaban yang dinilai mendukung secara positif terhadap

pertanyaan penelitian.

Skor 3 untuk jawaban yang dinilai ragu – ragu / netral terhadap

pertanyaan penelitian.

54

Skor 2 untuk jawaban yang dinilai kurang mendukung secara positif

terhadap pertanyaan penelitian.

Skor 1 untuk jawaban yang dinilai tidak mendukung secara positif

terhadap pertanyaan penelitian.

1.9.5 Tehnik Pengumpulan Data

Pengumpulan data dimaksud untuk mendapatkan data yang reabel,

akurat dan releven sesuai dengan tujuan penelitian. Adapan pengumpulan

data yang dilakukan oleh peneliti meliputi:

a. Wawancara

Teknik wawancara merupakan salah satu teknik

pengumpulan data dimana peneliti melakukan tanya jawab

langsung kepada responden baik melalui tatap muka langsung

ataupun melalui jaringan telepon dalam rangka menggali informasi

yang relevan dengan tujuan penelitian. Teknik ini digunakan untuk

mengetahui hal-hal yang lebih mendalam dari respondennya dan

juga menggali informasi mengenai gambaran umum perusahaan.

b. Kuesioner

Kuesioner merupakan tehnik pengumpulan data yang

dilakukan dengan memberikan pertanyaan yang tertulis kepada

responden. Kuesioner merupakan tehnik pengumpulan data yang

efisien jika peneliti sudah mengetahui variabel yang diteliti dan

tujuan yang diharapkan dari responden dalam menjawab kuesioner.

1.9.6 Instrumen Penelitian

55

1. Kuesioner

Merupakan alat pengumpul data yang dilakukan dengan cara

memberi pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden

untuk dijawabnya (Sugiyono, 2009;199). Kuesioner dapat bersifat

terbuka, tertutup dan semi terbuka. Instrumen yang digunakan

dengan angket dan skala bertingkat.

Dalam penelitian ini peneliti menggunakan keusioner atau angket

tertutup. Angket tertutup merupakan angket yang pernyataan atau

pertanyaannya tidak memberikan kebebasan keoada responden

untuk memberikan jawaban dan pendapatnya sesuai keinginan

mereka. Dalam penelitian tentang budaya organisasi, komunikasi

organisasi, motivasi dan kinerja karywan ini maka akan

menggunakan teknik tersebut. Dalam item kuesioner semi tertutup

harus diuji tingkat validitas dan reliabilitasnya terhadap instrumen

penelitian. Dalam hal ini perlu dibedakan antara hasil yang valid

dan reliabel.

1.9.7 Tekhnik Pengolahan Data

a. Editing

Merupakan tahap dimana peneliti melakukan pengecekan terhadap data

yang telah diperoleh, karena kemungkinan ada kesalahan dan ketidak

lengkapan.

b. Coding

56

Yaitu proses pemberian kode tertentu terhadap macam jawaban dari

kuesioner untuk kemudian dikelompokkan ke dalam kategori yang sama.

c. Tabulating

Membuat tabulasi atau menyusun data dalam bentuk tabel guna

mendapatkan data dalam bentuk yang ringkas. Adapun tahapannya

adalah memasukkan data yang diperoleh dan telah dikelompok-

kelompokkan dalam bentuk tabel induk kemudian tabel tersebut disajikan

untuk diuji. Dari hasil perhitungan tersebut kemudian dianalisis untuk

memperoleh temuan dan kesimpulan penelitian.

1.9.8 Tekhnik Analisis Data

a. Uji Validitas

Uji validitas merupakan uji penelitian yang digunakan untuk

mengukur sah atau tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan

valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu

yang akan diukur oleh kuesioner dan begitu pula sebaliknya jika tidak

valid berarti kuesioner tersebut tidak dapat digunakan untuk mengukur

variabel yang akan diukur.

Instrumen hasil penelitian dikatakan valid apabila dapat

mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara tepat. Tinggi

rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana data yang

terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang

57

dimaksud. Suatu kuesioner dikatakan valid jika nilai korelasi (r hitung) >

r tabel.

Uji validitas instrumen dapat dilakukan dengan menggunakan Rumus

korelasi yang dikemukakan oleh Pearson yaitu korelasi product moment.

(Sekaran, 2003: 84)

Uji validitas dihitung dengan rumus korelasi product moment :

r hitung =

Dimana :

N = Jumlah responden

Y = Jumlah skor item yang diuji validitasnya

X = Skor item soal yang diuji validitasnya

Dari hasil angka korelasi yang telah diperoleh, maka dibandingkan

dengan angka kritik pada tabel korelasi r pada taraf signifikansi 5%. Item

pernyataan dikatakan valid apabila r hitung > dari r tabel. Item

pernyataan dikatakan tidak valid apabila r hitung < dari t tabel.

b. Uji Reliabilitas

Uji realibilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang

merupakan indikator dari variabel. Instrumen yang dipercaya dan reliabel

akan menghasilkan data yang dapat dipercaya juga kebernarannya. Oleh

sebab itu jika data tersebut benar maka diambil beberapa kali penelitian

tetap akan menghasilkan data yang sama. Suatu kuesioner dikatakan

reliabel jika nilai Alpha (α ) > 0,6 (Imam Ghozali, 2001).

58

Pada penelitian ini digunakan rumus Alpha :

R11 =

Dimana :

R11 = Realibilitas instrumen

K = Banyaknya butir instrument

∑δb² = Jumlah varians butir

δt² = Varians total

Dengan menjelaskan jika:

- Apabila r11 hitung > r11 tabel, maka reliable

- Apabila r11 hitung < r11 tabel, maka tidak reliable.

c. Analisis Regresi Linear Sederhana

Regresi sederhana didasarkan pada hubungan fungsional ataupun

klausal satu variabel independen dengan satu variabel dependen. Dimana

dampak dari penggunaan analisis ini dapat digunakan untuk memutuskan

apakah naik dan menurunnya variabel dependen dapat dilakukan melalui

menaikkan dan menurunkan keadaan variabel independen. (Sugiyono,

2008:270)

Rumus persamaan regresi linier sederhana, digunakan pada hipotesis

1, 2, 4, 5, dan 6 yaitu:

Y = a + bX

59

Keterangan :

Y = variabel terikat (kinerja karyawan)X = variabel bebas (budaya organisasi, komunikasi organisasi,

motivasi) a = konstanta b = angka arah atau koefisien regresi, yang menunjukkan angka

peningkatan ataupun penurunan variabel dependen yang didasarkan ada variabel independent. Apabila b (+) maka naik, dan apabila b (-) maka terjadi penurunan.

Secara teknis harga b merupakan tangan dari (perbandingan) panjang

garis variabel dependen, setelah persamaa regresi ditemukan (Sugiono,

2008:270). Jadi harga b merupakan fungsi dari koefisien korelasi.

Apabila koefisien korelasi tinggi, maka harga b juga besar dan sebaliknya

bila koefisien korelasi rendah maka harga b juga rendah.

Untuk mencari a dan b bisa digunakan rumus yaitu:

d. Analisis Regresi Berganda

Analisis regresi berganda digunakan oleh peniliti jika peneliti

bermaksud meramalkan bagaimana keadaan (naik turunnya) variabel

dependent, bila dua atau lebih variabel independent sebagai faktor

prediktor dimanipulasi (dinaik turunkan nilainya) (Sugiono, 2008: 277).

Jadi analisis ini digunakan jika variabel independent minimal 2. Analisis

60

ini akan menghubungkan dua jenis variabel pengaruh (variabel bebas

diberi rotasi x) dan variabel tergantung (variabel tak bebas diberi rotasi

y), apabila bentuk hubungan antara variabel bebas dan variabel tak bebas

adalah hubungan yang linear, maka regresi ini disebut regresi linear. Jika

variabel pengaruhnya terdiri dari satu, maka analisis tersebut disebut

regresi berganda. Menurut Sugiono (2008:277), model regresi linear

berganda untuk populasi umum ditunjukkan sebagai berikut:

Persamaan regresi untuk dua prediktor untuk hipotesis 6 dan 7 adalah:

Y= a + b1x1 + b2x2 + b3x3

Dimana :

Y = kinerja karyawan

X1 = Budaya Organisasi

X2 = Komunikasi Organisasi

X3 = Motivasi

b1 = Koefisien regresi berganda antara x1 dan y

b2 = Koefisien regresi berganda antara x2 dan y

b3 = Koefisien regresi berganda antara x3 dan y

a = Konstanta

Untuk membuat ramalan melalui regresi, maka data setiap variabel

harus tersedia, selanjutnya berdasarkan data itu harus dapat ditemukan

persamaan melalui perhitungan.

e. Analisis Korelasi

61

Uji korelasi ini digunakan untuk mengetahui kuat tidaknya pengaruh

variabel uji independen terhadap variabel dependen. Selain itu juga

digunakan untuk mengetahui kuat tidaknya pengaruh variabel bebas

terhadap variabel terikat secara bersama-sama. Untuk menentukan

keeratan hubungan/koefisien korelasi antar variabel tersebut,

menggunakan kriterianya sebagai berikut:

Tabel 1.4Kriteria koefisiensi korelasi

Interval Koefisien Tingkat Hubungan0,00 - 0,199 Sangat Rendah0,20 - 0,399 Rendah0,40 - 0,599 Sedang0,60 - 0,799 Kuat0,80 - 1,000 Sangat Kuat

Sumber: Sugiyono, 2009 hal 250

f.Koefisien Determinasi

Setelah regresi dapat dilanjutkan dengan menghitung koefisien

determinasi. Koefisen determinasi digunakan untuk mengetahui

prosentase sumbangan variabel Budaya Organisasi (X1), Komunikasi

Organisasi (X2) dan Motivasi (X3) terhadap perubahan variabel Kinerja

Karyawan(Y) .

Rumus Koefisien Determinasi adalah:

KD = (r²) x 100%

Keterangan :

62

KD = Koefisien Determinasir = Koefisien korelasi

1.9.9 Teknik Pengujian Hipotesis

a. Uji t (Uji Signifikansi Parsial)

Uji t yaitu uji untuk mengetahui pengaruh independen variabel

( Budaya Organisasi, Komunikasi Organisasi, dan Motivasi ) terhadap

dependen variabel (Kinerja Karyawan).

t=

Keterangan :

t = nilai t hitung / uji t

r = Koefisien Korelasi Product Moment

n = Jumlah sampel

Dengan kriteria sebagai berikut :

Taraf kesalahan 5% (0,05)

Derajat kebebasan (df) dari tabel = n – k

Uji dua sisi

t hitung > t tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima artinya

terdapat pengaruh signifikan variabel bebas ( = budaya

organisasi, = komunikasi organisasi dan = motivasi)

secara individual terhadap variabel terikat (Y = kinerja

63

karyawan) pada derajat kebebasan (degree of freedom) sebesar

n – k.

t hitung < t tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak artinya

tidak ada pengaruh signifikan variabel bebas ( = budaya

organisasi, = komunikasi organisasi dan = motivasi)

secara individual terhadap variabel terikat (Y = kinerja

karyawan) pada derajat kebebasan (degree of freedom) sebesar

n – k.

Cara pengujiannya adalah :

Ho : β = 0, artinya tidak ada pengaruh yang positif dan

signifikan antara budaya organisasi ( ), komunikasi organisasi

( ) dan motivasi ( ) secara parsial / tunggal terhadap

variabel terikat kinerja karyawan (Y).

Ha : β > 0, artinya ada pengaruh yang positif dan signifikan

antara budaya organisasi ( ), komunikasi organisasi ( ) dan

motivasi ( ) secara parsial / tunggal terhadap variabel terikat

kinerja karyawan (Y).

Gambar 1.2

Diagram Uji t

Terima Ho

t-tabel t-hitung

Tolak Ho Tolak Ho

64

b. Uji F

Untuk mengetahui hubungan secara simultan (bersama-sama) antara

independen variabel (budaya organisasi, komunikasi organisasi,

motivasi) terhadap dependen (Kinerja Karyawan) digunakan rumus :

F=

Keterangan :

R² = Koefisien regresi bergandan = Jumlah sampel K = Jumlah koefisien variabel bebas

Penentuan tingkat kesalahan atau Level of significant α= 0,05 atau

5%, penentuan derajat kebebasan (dk),

dk = n – 1 – k

Dimana :

n : banyaknya sampel

k : banyaknya variabel bebas

Hipotesis untuk Uji F :

Ho : β1, β2 = 0 : Secara simultan tidak ada pengaruh yang

signifikan antara Budaya Organisasi, Komunikasi Organisasi, dan

Motivasi terhadap Kinerja Karyawan.

65

Ho : β1, β2 ≠ 0 : Secara simultan ada pengaruh yang signifikan

antara Budaya Organisasi, Komunikasi Organisasi, dan Motivasi

terhadap Kinerja Karyawan.

Gambar 1.3

Diagram Uji F

Keterangan :

- F hitung > F tabel, maka Ho ditolak atau Ha diterima artinya

ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas {budaya

organisasi ( ), komunikasi organisasi ( ) dan motivasi ( )}

secara simultan terhadap variabel terikat {kinerja karyawan

(Y)}.

- F hitung < F tabel, maka Ho diterima atau Ha ditolak artinya

tidak ada pengaruh yang signifikan antara varibel bebas

{budaya organisasi ( ), komunikasi organisasi ( ) dan

Daerah penolakan H5 atau Daerah penerimaan

Ho0

Daerah penerimaan H5 atau Daerah penolakan

Ho

Uji F

F tabel F hitung

66

motivasi ( )} secara simultan terhadap variabel terikat

{kinerja karyawan (Y)}.

c. Analisis Jalur (Path Analysis)

Menurut Robert D. Rutherford (dalam Jonathan Sarwono, 2007:1),

analisis jalur adalah suatu teknik untuk menganalisis hubungan sebab

akibat yang terjadi pada regresi berganda jika variabel bebasnya

mempengaruhi variabel tergantung tidak hanya secara langsung, tapi juga

secara tidak langsung.

Asumsi yang perlu diperhatikan sebelum melakukan analisis adalah:

1. Hubungan antar variabel haruslah linier dan

aditif.

2. Semua variabel residu tak punya korelasi satu

sama lain.

3. Pola hubungan antar variabel adalah rekursif

atau hubungan yang tidak melibatkan arah pengaruh yang timbal

balik.

4. Tingkat pengukuran semua variabel sekurang-

kurangnya adalah interval (Harun Al Rasyid, 2005).

Gambar 1.4

Hubungan kausal dari X1, X2 ke Z dan dari Z ke Y

X1

Z

€1

X2

Y

€2

67

Persamaan regresi analisis jalur :

1. Pengaruh Langsung

Untuk menghitung pengaruh langsung, digunakan formula sebagai

berikut :

a. Pengaruh variabel budaya

organisasi terhadap motivasi = X1 → Z

b. Pengaruh variabel komunikasi

organisasi terhadap motivasi kerja = X2 → Z

c. Pengaruh variabel budaya

organisasi terhadap kinerja karyawan = X1 → Y

d. Pengaruh variabel motivasi

terhadap kinerja karyawan = Z → Y

e. Pengaruh variabel kommunikasi

organisasi terhadap kinerja karyawan = X2 → Y

2. Pengaruh Tidak Langsung

Untuk menghitung pengaruh tidak langsung, digunakan formula

sebagai berikut :

a. Pengaruh variabel budaya

organisasi terhadap kinerja karyawan melalui motivasi = X1 →

Z → Y

b. Pengaruh variabel komunikasi

organisasi terhadap kinerja karyawan melalui motivasi = X2 →

Z → Y

68

3. Pengaruh Total

a. Pengaruh variabel budaya

organisasi terhadap kinerja karyawan melalui motivasi = X1 →

Z → Y

b. Pengaruh variabel komunikasi

organisasi terhadap kinerja karyawan melalui motivasi = X2 →

Z → Y

4. Persamaan Struktural

a. Z = PZ X1 + PZ X2 + €1

b. Y = PY X1 + PY X2 + PY Z + €2

DAFTAR PUSTAKA

Amstrong, Michael. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Elex Media Komputindo

Arep, Ishak; Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Motivasi. Jakarta : Grasindo

Aribowo, Risky Novianto. 2011. Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi & Lingkungan Kerja Fisik Terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada CV. Karya Mina Putra Rembang Devisi Kayu). Semarang : Universitas Diponegoro

Arif, Rusdan. 2010. Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Bank Mega Cabang Semarang). Semarang : Universitas Diponegoro

69

Ariwibowo, Onedy. 2010. Peran Budaya Organisasi Studi Ekplorasi pada PT. SIMOPLAS (Simongan Plastic Factory Semarang). Semarang : Universitas Diponegoro

Dito, Anoki Herdian. 2010. Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan PT Slamet Langgeng Purbalingga dengan Motivasi sebagai variabel intervening. Semarang : Universitas Diponegoro

Hasibuan, Malayu. 2003. Organisasi & Motivasi ( Dasar Peningkatan Motivasi ). Jakarta : Bumi Aksara

Hasibuan, Malayu. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara

Indraswari, Meyta. 2011. Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kepuasan Kerja dalam mempengaruhi Kinerja Karyawan Kantor Unit PT. Telkom Regional IV Semarang. Semarang : Universitas Diponegoro

Ishak, Aswad; Faiz Ayatullah. 2003. Komunikasi & Organisasi. Yogyakarta : UPFE UMY

Kotter, John; James L.Heskett. 1997. Corporate Culture and Performance. Jakarta : Prehallindo

Kristiwardana, Aryo. 2011. Analisis Pengaruh Motivasi Kerja & Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. BPR Estetika Artha Guna Semarang). Semarang : Universitas Diponegoro

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Rosdakarya

Martoyo, Susilo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi 4. Yogyakarta : BPFE

McKenna, Eguene; Nick Beech. 2002. The Essence of Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Penerbit Andi

Muhammad, Arni. 2002. Komunikasi Organisasi. Jakarta : Bumi Aksara

Ndraha, Talizidihu. 2003. Budaya Organisasi. Jakarta : Rineka Cipta

Poerwanto.2008. Budaya Perusahaan. Jakarta : Pustaka Pelajar

70

Rivai, Veithzal; Ella Jauvani Sagala. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari teori ke praktik. Jakarta : Rajawali Pers

Reza, Regina Aditya. 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT. Sinar Santosa Perkasa Banjarnegara. Semarang : Universitas Diponegoro

Sarwono, Jonathan. 2007. Analisis Jalur untuk Riset Bisnis dengan SPSS. Yogyakarta : Penebit Andi

Sehfudin, Arif. 2011. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Komunikasi Organisasi & Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan ( Studi pada PT Bank Tabungan Pensiunan Nasional Cabang Semarang). Semarang : Universitas Diponegoro

Sugiyono. 2006. Statistika untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta

Sugiyono. 2006. Metode Penelitian Bisnis. Bandung : CV. Alfabeta

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Jakarta : CV. Alfabeta

Sugiyono.2009. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatis dan R&D. Bandung : CV. Alfabeta

Suwarto, F.X; D. Koeshartono. 2009. Budaya Organisasi kajian konsep dan implementasi. Yogyakarta : Universitas Atma Jaya

Tika, Moh. Pabundu. 2006. Budaya Organisasi & Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta : Bumi Aksara

Wibowo. Manajemen Kinerja. 2007. Jakarta : Raja Grafindo Persada

Winardi, J. 2002. Motivasi & Pemotivasian dalam Manajemen. Bandung : Rajawali Pers

Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Jakarta : Salemba Empat

Wirawan. 2007. Budaya dan Iklim Organisasi Teori Aplikasi dan Penelitian. Jakarta : Salemba Empat

Zinun, Buchari. 1989. Manajemen dan Motivasi. Jakarta : Balai Aksara

71