Page | 1 · Struktur Organisasi RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo 3 1.3. Gambaran Umum Kondisi RSUPN Dr....

Page | 1

LAKIP RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2019 - i

LAKIP RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2019 - ii

LEMBAR PERSETUJUAN LAKIP 2019

Dengan ini saya menyatakan bahwa:

Setelah saya meneliti dan memverifikasi seluruh data dan informasi yang tercantum

dalam Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) 2019 adalah valid

Jakarta, 29 Januari 2020

1. Direktur Utama

dr. Lies Dina Liastuti, SpJP(K), MARS, FIHA

............................................................

2. Direktur Pengembangan dan Pemasaran

Dr. dr. Ratna Dwi Restuti, SpTHT-KL (K). MPH

............................................................

3. Direktur Keuangan

Harris Fadillah, SE, Ak., MM

............................................................

4. Direktur Medik dan Keperawatan

dr. Sumariyono, SpPD-KR, MPH

............................................................

5. Direktur SDM dan Pendidikan

Dr. dr. Trimartani, SpTHT-KL(K)

............................................................

6. Direktur Umum dan Operasional

dr. Arif Rahman Sadad, SpKF(K), MSi, Med, SH,

DHM

............................................................

LAKIP RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2019 - iii

DAFTAR ISI

Halaman Sampul i

Lembar Persetujuan Lakip 2019 ii

Daftar Isi iii

Daftar Lampiran iv

Daftar Tabel v

Daftar Gambar vi

Kata Pengantar vii

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Gambaran Umum 1 1.2. Struktur Organisasi RSUPN Dr. Cipto

Mangunkusumo

3

1.3. Gambaran Umum Kondisi RSUPN Dr. Cipto

Mangunkusumo

5

BAB II PERENCANAAN KINERJA

2.1. VISI DAN MISI 11

2.2. Budaya RSUPN Dr.Cipto Mangunkusumo 13 2.3. Kontrak Kinerja RSUPN Dr. Cipto

Mangunkusumo dengan Direktorat Jenderal

Pelayanan Kesehatan Tahun 2019

14

2.4. Perjanjian kinerja 17

BAB III AKUNTABILITAS KINERJA

3.1. Capaian Kinerja Organisasi 18 3.2. Realisasi Anggaran

58

BAB IV PENUTUP 61

LAMPIRAN

LAKIP RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2019 - iv

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Perjanjian Kinerja tahun 2019 antara Direktur Utama RSUPN

Dr. Cipto Mangunkusumo dengan Direktur Jenderal

Pelayanan Kesehatan

62

Lampiran 1 Struktur Organisasi RSUPN 57

Lampiran 2 Laporan Barang Kuasa Pengguna (Intrakomptable)

58

Lampiran 3 Laporan Barang Kuasa Pengguna (Ekstrakomptable)

60

Lampiran 4 Laporan Barang Kuasa Pengguna (Kontruksi dalam pengerjaan)

62

Lampiran 5 Laporan Barang Kuasa Pengguna (Asset tak berwujud)

63

Lampiran 6 Laporan Barang Kuasa Pengguna (EKSTRAKOMTABLE dan

64

INTRAKOMTABEL)

Lampiran 7 Laporan Barang Milik Negara

66

Lampiran 8 Renstra in action

67

Lampiran 9 Kontrak Kinerja dan Penetapan Kinerja Direktur Utama RSUPN

68

Dengan Dirjen YANKES tahun 2017

72

LAKIP RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2019 - v

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Faktor Kekuatan dan kelemahan Internal 7

Tabel 1.2 Faktor Peluang dan Tantangan Eksternal 8

Tabel 2.3 Budaya Rumah Sakit (Nilai dan Motto) 13

Tabel 2.4 Sasaran Strategis dan 16 indikator kinerja serta target tahun

2019

16

Tabel 3.5 Capaian Indikator Kinerja 2019 Dibandingkan Capaian Tahun

2017, Tahun 2018, Target Renstra, dan Target Konkin 2019

19

Tabel 3.6 Rumah Sakit Binaan dan Jenis Layanan 34

Tabel 3.7 Penjabaran10 temuan terbanyak disusun mulai dari temuan

tersering

40

Tabel 3.8 Analisis dan Rekomendasi terkait sepuluh temuan yang

menunjukan tren perbaikan dan perbaikan yang masih

mungkin dilakukan

41

Tabel 3.9 Nilai Budaya , Makna Nilai Budaya, dan Perilaku Utama Baru 55

Tabel 3.10 Pendapatan dan belanja berdasarkan sistem akuntansi

indonesia

58

LAKIP RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2019 - vi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Struktur Organisasi RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo 3

Gambar 1.2 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Rumah Sakit Umum

Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Jakarta 2019

9

Gambar 2.3 Perjanjian Kinerja tahun 2019 antara Direktur Utama RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo dengan Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan

17

Gambar 3.4 Capaian Unit Kerja yang Mendapatkan Nilai Ekselen 38

Gambar 3.5 Perbandingan Capaian dan Target Tahun 2017-2019 38

Gambar 3.6 Pencapaian Kelulusan ISO Like dan Rata-Rata Nilai 40

LAKIP RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2019 - vii

KATA PENGANTAR

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) tahun 2019

disusun dalam rangka memenuhi Peraturan Presiden No.29 tahun 2014 tentang

Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) yang dibangun dan

dikembangkan atas pelaksanaan tugas sesuai visi dan misi dalam rangka

perwujudan pertanggungjawaban pelaksana tugas pokok dan fungsi serta

pengelolaan sumber daya pelaksanaan kebijakan dan program/ kegiatan yang

dipercayakan kepada setiap pemerintah, salah satunya adalah RSUP. Nasional

Dr.Cipto Mangunkusumo (RSCM). LAKIP disusun sebagai sarana pengendalian

dan penilaian kinerja dalam rangka mewujudkan penyelenggaraan pemerintahan

yang baik dalam perencanaan dan pelaksanaan kegiatan pada tahun berikutnya.

LAKIP tahun 2019 mengacu pada Peraturan Menteri Pendayagunaan

Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia No. 53 tahun 2014

tentang petunjuk teknis penyusunan perjanjian kinerja, pelaporan kinerja dan reviu

atas laporan kinerja dan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan

Reformasi Birokrasi Republik Indonesia No.12 Tahun 2015 tentang pedoman

evaluasi atas implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

(SAKIP).

RSUP. Nasional Dr.Cipto Mangunkusumo dalam menyusun Renstra

berdasarkan 4 perspektif yaitu : 1) Financial, 2) Customer, 3) Internal Business

Process serta 4) Learning & Growth, dan pihak manajemen RSUP. Nasional

Dr.Cipto Mangunkusumo juga telah menentukan langkah-langkah strategis dalam

mempertimbangkan kepentingan segenap stakeholder, inisiatif-inisiatif program

dan kegiatan yang disusun melalui suatu pendekatan yang sistematik serta

terintegrasi dimasing-masing departemen/ unit kerja sehingga dalam penyusunan

LAKIP ini didasarkan atas hasil pengukuran kinerja sebagai berikut:

1. Rencana Kinerja Tahunan (RKT) disusun melalui mekanisme top-down

(rincian program berdasarkan kebijakan manajemen) dan bottom-up (rincian

program berdasarkan kebutuhan dan pengembangan pelayanan, pendidikan

dan penelitian dari unit kerja mengacu pada Key Performance Indicator (KPI)

atau indikator kinerja koorporat dengan sasaran strategis yang menggunakan

Balance Score Card.

2. Pengukuran pencapaian sasaran dilakukan terhadap sasaran strategis di

Renstra terkait dengan KPI melalui mekanisme rapat koordinasi dan rapat

pimpinan Rumah Sakit.

3. Pengukuran kinerja sesuai KPI yang diterapkan di masing-masing unit kerja

yang merupakan bagian yang penting dalam mengubah budaya layanan

Rumah Sakit, dimana sudah dilakukan kontrak kinerja untuk penilaian Indikator

Kinerja Unit (IKU) dimasing-masing unit kerja untuk pemberian sistem

remunerasi.

LAKIP RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2019 - viii

Dengan proses penyusunan LAKIP yang telah diuraikan di atas, terlihat

bahwa keterlibatan semua 73 unit kerja di RSUP. Nasional Dr.Cipto

Mangunkusumo yang melakukan kontrak kinerja dengan Direktur Utama. Hal ini

memang yang dikehendaki oleh pihak manajemen, sehingga RS mampu

menerapkan learning organization dalam implementasi pengukuran kinerja

berbasis KPI yang sudah dibuat dengan IT yang diintegrasikan. Namun demikian

penyajian laporan masih perlu lebih disempurnakan lagi dimasa-masa yang akan

datang, baik dari segi isi maupun cara mengintegrasikan pencapaian kinerja antara

korporat, direktorat dan unit kerja.

Jakarta, 29 Januari 2020

Direktur Utama

RSUPN. Dr. Cipto Mangunkusumo

dr. Lies Dina Liastuti Sp.JP(K),MARS, FIHA

NIP. 19630205198832001

LAKIP RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2019 - 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 GAMBARAN UMUM

Sejarah berdirinya RSUP Nasional Cipto Mangunkusumo (RSCM) diawali dengan

dibentuknya Centrale Burgelijke Ziekenhuis (CBZ) pada tanggal 19 November

1919. Pada tahun 1945, CBZ diubah namanya menjadi Roemah Sakit Oemoem

Negeri (RSON) dan selanjutnya diubah menjadi Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP)

pada tahun 1950. Sejak tanggal 17 Agustus 1964, RSUP diresmikan menjadi

Rumah Sakit Tjipto Mangunkusumo (RSTM). Sejalan dengan perkembangan ejaan

baru bahasa Indonesia, maka diubah menjadi RSCM.

Dengan terbitnya Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor :

553/Menkes/SK/VI/1994 tanggal 13 Juni 1994, RSCM berubah menjadi Rumah

Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo.

Mulai tahun 2002, berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor: 116 Tahun 2000,

RSCM ditetapkan sebagai Perusahaan Jawatan (Perjan). Namun dengan terbitnya

Peraturan Pemerintah Nomor: 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum dan Surat Menteri Kesehatan Nomor

1243/Menkes/SK/VIII/2005 RSCM kembali menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT)

Kementerian Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum (PPK-BLU).

Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 1672/Menkes/PER/XII/2005

tanggal 27 Desember 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum

Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo pada pasal 2 RSUPN Dr. Cipto

Mangunkusumo mempunyai tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan dan

pemulihan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu, dan berkesinambungan

melalui peningkatan kesehatan dan pencegahan serta upaya rujukan sesuai

dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Dalam melaksanakan tugas

sebagaimana dimaksud pada Pasal 2, RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo


Jakarta menyelenggarakan fungsi: pelayanan medik dan pelayanan penunjang

medik, pelayanan keperawatan, pelayanan rujukan, pelayanan penunjang non

medik, pengelolaan sumber daya manusia rumah sakit, pelaksanaan pendidikan

dan pelatihan, pelaksanaan penelitian dan pengembangan, serta pelaksanaan

administrasi dan keuangan.

Identitas RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo

- Nama Rumah Sakit : RSUPN Dr Cipto Mangunkusumo

- Kelas Rumah Sakit : A

- Status Kepemilikan : Kementerian Kesehatan RI

- Status pengelolaan : Badan Layanan Umum (BLU)

- Status lain : Rumah Sakit Pendidikan

- Alamat : Jl. Diponegoro No.71 Jakarta Pusat

- Kecamatan : Senen

- Kota : Jakarta Pusat

- Provinsi : DKI Jakarta

- Kapasitas Tempat Tidur : 927 Tempat Tidur

- Nomor Telepon : 021 1500135 (Call Center)

1. UGD : 021 3901193 – 021 70257726

2. Humas : 021 3917726 –021 70640723

- Fax : 021 3148991

- Luas Bangunan : 366.271,3 m2, terdiri dari :

1. Jl.Diponegoro : 331.868,00m2

2. Jl. Kimia : 30.007,00 m2

3. Jl. Raden Saleh : 1.754,00 m2

4. Jl. Adityawarman (PKG) : 2.642.43 m2

- Luas Tanah : 121.409 m2, terdiri dari :

1. Jl.Diponegoro : 91.260 m2

2. Jl. Kimia : 27.186 m2

3. Jl. Raden Saleh : 1.685 m2

4. Jl. Adityawarman (PKG): 1.278 m2


1.2 Struktur Organisasi

Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1672/MENKES/PER/XII/2005

tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo, Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo adalah sebagai berikut (gambar 1.1).

Gambar 1.1 Struktur Organisasi RSUPN. Dr. Cipto Mangunkusumo


Susunan Pejabat Pengelola dan Dewan Pengawas RSUPN Dr.Cipto

Mangunkusumo

1. Jajaran Direksi yang merupakan pengelola BLU yang terdiri:

a. Direktur Utama

dr. Lies Dina Liastuti, Sp.JP, MARS

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/ Menkes/ 254/ 2018

tanggal 14 Mei 2018

b. Direktur Pelayanan Medik danKeperawatan.

dr. Sumariyono, Sp.PD.KR, MPH

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/Menkes/516/2018

tanggal 12 September 2018

c. Direktur SDM dan Pendidikan

Dr. dr. Trimartani, Sp. THT, K-L


tanggal 11 November 2015

d. Direktur Pengembangan dan Pemasaran

Dr. dr. Ratna Dwi Restuti, Sp.THT-KL (K), MPH


tanggal 28 Juli 2018

e. Direktur Umum dan Operasional

dr. Arif Rahman Sadad, SpKF(K), MSi, Med, SH, DHM


tanggal 30 Juli 2019

f. Direktur Keuangan

Harris Fadillah, SE, MM


tanggal 5 Juli 2017


2. Jajaran Dewan Pengawas di Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr.

Cipto Mangunkusumo.

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor HK.02.02/MENKES/290/2016

tanggal 18 Mei 2016 susunan Dewan Pengawas adalah sebagai berikut :

a. Dr.Hadiyanto, SH, L.L.M. Ketua Dewan Pengawas

b. Prof.Dr.Mardiasmo, MBA, Ak Anggota Dewan Pengawas

c. dr. Yudhi Prayudha Ishak Djuarsa, MPH Anggota Dewan Pengawas

d. Barlian , S.H., M.Kes Anggota Dewan Pengawas

e. Drs. Agus Hermanto, MM Anggota Dewan Pengawas

1.3 Gambaran Umum Kondisi RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo

Tahun ini merupakan tahun kelima / tahun terakhir pelaksanaan Renstra bersama

RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo – FKUI Tahun 2015-2019 yang

mempunyai Visi “creating infinite experience for all through Academic Health

System (AHS)” yang memberikan sesuatu beyond the expectation kepada

seluruh pemangku kepentingan, baik pasien, peserta didik dan para pegawai.

Academic Health System akan menjadi model RS Pendidikan yang terintegrasi

dan melebur menjadi satu dengan Fakultas Kedokteran, untuk terwujudnya

program ini RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo - FKUI akan bekerjasama

melakukan advokasi yang prosesnya sudah dimulai sejak tahun 2015 yang lalu.


Terdapat 12 tantangan strategis yang dicanangkan yaitu:

1. Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja.

2. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif yang unggul

dengan pendekatan integrative dan interdisipliner.

3. Terwujudnya integrasi riset dalam pelayanan dan pendidikan.

4. Terwujudnya riset operasional, translational dan HTA (berupa produk).

5. Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSUP

Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo sebagai acute academic tertiary care.

6. Cost containment dalam pendidikan, layanan dan riset.

7. Terwujudnya pelayanan yang beyond expectation.

8. Terwujudnya sistem manajemen terintegrasi RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo.

9. Advokasi kepada pemerintah untuk mengoptimalkan fleksibilitas agar

kemandirian finansial meningkat.

10. Terwujudnya kematangan proses bisnis dan organisasi di Departemen secara

merata.

11. JCI sustainability.

12. Terwujudnya kesejahteraan pegawai.

Faktor internal dan eksternal RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Jakarta

dapat dijabarkan dalam analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity,

Threat). Faktor internal adalah Strength (Kekuatan) dan Weakness (kelemahan).

Sedangkan faktor eksternalnya adalah Opportunity (peluang) dan Treath

(tantangan).

1. Faktor Internal

Dalam upaya mencapai visi dan misi organisasi, dan menghitung peta

kekuatan untuk menetapkan sasaran strategis, telah dibuat analisis SWOT.

Kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) adalah cerminan dari faktor

internal organisasi. Adapun kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness)

RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo Jakarta adalah sebagai berikut:


Tabel 1.1 Faktor Kekuatan dan kelemahan Internal

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

1. Status UI yg sudah PTN BH dan

RSCM yg sudah BLU

1. Belum meratanya tingkat

kematangan organisasi dan proses

bisnis

2. Adanya inovasi layanan baru

untuk non JKN

2. Kemampuan dan biaya operasional

pemeliharaan sarana prasarana

yang kurang memadai

3. Status dan reputasi RSCM &

FKUI di tingkat nasional,

internasional, dan international

acrreditation (JCI)

3. Proses bisnis pendidikan dan

layanan yang masih belum

seamless

4. Engagement staf medik dan non-

medik yang tinggi

4. Belum semua staf medik dan staf

non-medik memiliki soft skill yang

memadai

5. Staf medik dan tenaga kesehatan

lainnya dengan kualifikasi paling

tinggi di bidangnya dan

mempunyai integritas yang tinggi

di Indonesia

5. Sistem penilaian kinerja dalam

Remunerasi yang belum

sepenuhnya berlaku optimal

6. Peserta didik PPDS yang

berkualitas tinggi 6. Level integrasi IT yg masih rendah

7. Sudah memiliki layanan multi

unggulan dan teknologi tinggi

7. Inefisensi pemanfaatan

(pengendalian biaya belum tumbuh)

sedangkan sumber daya finansial

terbatas

8. Kesamaan visi dan

keharmonisan RSCM & FKUI

8. Sebagian alat kedokteran masih

KSO

9. Dukungan kebijakan supra-

sistem

9. Utilisasi sarana prasarana belum

optimal

10. Memiliki alat kedokteran yang

lengkap

11. memiliki variasi dan jumlah kasus

yang lengkap

12. Pembangunan / Renovasi

gedung layanan

13. Revisi tarif layanan


2. Faktor Eksternal

Faktor eksternal yang terdiri dari peluang (opportunity) dan tantangan (treath)

adalah sebagai berikut:

Tabel 1.2 Faktor Peluang dan Tantangan Eksternal

Peluang (Opportunity) Tantangan (Treath)

1. Adanya JKN akses pelayanan

kesehatan

1. Pertumbuhan industri rumah sakit

dan munculnya jejaring RS swasta

2. Meningkatnya health literacy dan

kemampuan ekonomi masyarakat

2. Adanya Brain drain

3. Transisi demografi dan emerging

diseases

3. Perkembangan budaya

masyarakat yang lebih demanding

terhadap pelayanan dan

Pendidikan

4. Perkembangan teknologi IT dan

kedokteran

4. Sistem rujukan nasional yang

belum tertata

5. Jejaring kerjasama dengan PEMDA,

universitas dan institusi lain

terkemuka di dunia

5. Layanan penyakit khusus yang

menjadi beban anggaran RSCM

6. Mendapatkan status kemandirian

dan fleksibilitas pengelolaan BLU

6. Kelancaran Pembayaran BPJS

7. UU pendidikan kedokteran:

Pentingnya Hubungan antara FK

dan RS Pendidikan (AHC menjadi

mungkin untuk diwujudkan)

7. Peraturan-peraturan BPJS yang

tidak pro ke pelayanan di RSCM

8. Keberadaan rumpun ilmu kesehatan

dan RS UI Depok

9. Letak RSUPN-CM yang strategis

10. Tingginya kebutuhan alih ilmu dari

RSCM

11. Tingginya permintaan kerjasama

penelitian klinis


Dari analisis SWOT tersebut didapatkan posisi RSUPN Dr. Cipto

Mangunkusumo saat ini pada diagram kartesius sebagai berikut:

Analisis SWOT RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo

Gambar 1.2 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Rumah Sakit Umum

Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Jakarta 2019

Secara umum untuk Tahun 2019, peta kekuatan bisnis berbeda dari prediksi

Renstra Tahun 2015 – 2019 yang telah dibuat. Pada tahun 2019 tetap berada

di kuadran I pada diagram Kartesius (lihat gambar 1.2), akan tetapi terjadi

pergeseran ke arah kanan pada sumbu X. Hal tersebut disebabkan adanya

kekuatan yang bertambah, dengan demikian RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo perlu mengelola dan memanfaatkan kekuatan yang


bertambah besar dalam meningkatkan kinerja pelayanan dan kinerja

keuangan di tahun 2019. Patut dicatat di sini bahwa di periode Tahun 2010-

2014, RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo berada di posisi kuadran II

diagram Kartesius. Hal ini mengindikasikan bahwa ada kemajuan berarti

selama 5 (empat) tahun terakhir membangun mutu kelembagaan bagi RSUP

Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo. Namun demikian RSUP Nasional Dr.

Cipto Mangunkusumo masih perlu terus menguatkan mutu kelembagaannya

karena hasil evaluasi pencapaian Renstra RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo periode Tahun 2015-2019 menunjukkan bahwa upaya

berkesinambungan untuk menata kembali mutu kelembagaan RSUP

Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo - FKUI, dan upaya penataan ini menjadi

suatu keniscayaan terlebih dalam perjalanan mewujudkan bingkai Academic

Health System (AHS) pada kurun waktu Tahun 2015-2019.

Di akhir tahun Renstra 2015-2019 ini RSUPN-CM melaksanakan evaluasi

capaian kinerja dari Renstra 2015-2019 bahan untuk menyusun Renstra

2020-2024.


BAB II

PERENCANAAN KINERJA

2.1 VISI DAN MISI

1. VISI

Pada periode 2015-2019 RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

mencanangkan visi yang baru yaitu: creating infinite experience for all through

Academic Health System (AHS) atau dapat didifinisikan “menciptakan

pengalaman istimewa untuk semua melalui Academic Health System ”

2. MISI

1. Memberikan pelayanan kesehatan paripurna dan bermutu serta terjangkau

oleh semua lapisan masyarakat.

2. Menyelenggarakan pendidikan yang menghasilkan lulusan unggul, berbasis

riset dalam rumah sakit bertaraf international.

3. Melaksanakan penelitian kedokteran dan penelitian pendidikan kedokteran

bertaraf internasional, lintas disiplin untuk mengatasi dan mengantisipasi

masalah kesehatan di masa depan.

4. Berperan aktif membantu pemerintah pusat dan pemerintah daerah dalam

bidang pelayanan kesehatan, pendidikan, dan penelitian kesehatan.

5. Menyelenggarakan tatakelola organisasi yang terintegrasi, efektif, efisien,

dan akuntabel, sehingga terwujud pertumbuhan finansial serta manajemen

yang handal.

Dalam upaya merncapai misi yang telah ditetapkan, maka sasaran strategis

diarahkan pada target berdasarkan Key Performance Indikator (KPI) yang

mampu menjadi pemacu kinerja (performance driver) maupun hasil inti (core

outcomes) yang diharapkan, sehingga RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo menjadi rumah sakit berkelas dunia. Adapun dalam upaya

mencapai misi yang telah ditetapkan, maka sasaran strategis diarahkan kepada

target berdasarkan 4 balance score card (BSC) dengan 4 perspektif yaitu :


keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan

pembelajaran.

Adapun sasaran strategis yang termasuk dalam perspektif keuangan (financial)

adalah :

1. Terwujudnya strategic public private partnership

2. Terwujudnya cost-cointanment dalam pendidikan, layanan dan riset

Sasaran strategis yang termasuk dalam perspektif pelanggan (customer)

adalah:

1. Terwujudnya kepuasan stakeholder

2. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen

Sasaran strategis yang termasuk dalam perspektif proses bisnis internal

(internal business process) adalah :

1. Terwujudnya kelembagaan AHC

2. Terakreditasi Nasional dan Internasional

3. Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang

terintegrasi

4. Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder

5. Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja

6. Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi

Sasaran strategis yang termasuk dalam perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran (learning and growth) adalah :

1. Terwujudnya percepatan integrasi IT

2. Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work

3. Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja

4. Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul

dengan pendekatan integraif dan interdispliner


2.2 Budaya RSUP Nasional Dr.Cipto Mangunkusumo

Motto RSUPN. Dr. Cipto Mangunkusumo adalah “Menolong Memberikan

yang Terbaik”. Sedangkan budaya, nilai-nilai dan perilaku utama RSUP

Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo dapat dilihat pada Tabel 2.1 di bawah ini.

Tabel 2.3 Budaya Rumah Sakit (Nilai dan Motto)

No. Nilai Makna Nilai Perilaku Utama

1. Integritas (Integrity) Keselarasan antara

perkataan dan

perbuatan sesuai etika,

moral, dan kemanusiaan

a. Beriman dan bertakwa

b. Jujur dan konsisten

c. Memegang teguh etika

2. Profesionalisme

(Professionalism)

Kompeten dan

bertanggung jawab

dalam menjalankan

tugas

a. Kompeten dan belajar

berkelanjutan

b. Bertanggungjawab dan

berdedikasi

c. Disiplin dan taat pada

aturan

3. Kepedulian (Care for

others)

Melayani dengan

empati, tulus dan peduli

a. Peduli dan empati

b. Cepat tanggap

c. Saling menghargai

4. Kolaborasi

(collaboration)

Bekerjasama secara ter-

padu dalam kesetaraan

untuk mencapai tujuan

bersama

a. Proaktif berkerjasama

b. Saling menolong dan

bersinergi

c. Integrasi dalam kesetaraan

5. Keunggulan

(Excellence)

Menghasilkan yang

terbaik secara kreatif,

inovatif dan

berkelanjutan

a. Berorientasi pada standar

tertinggi

b. Inovatif, kreatif dan mutakhir

c. Terbuka terhadap perubahan

dan berwawasan ke depan

Dalam upaya mencapai tujuan sesuai Visi dan Misi, RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo menekankan pada kegiatan peningkatan mutu pelayanan

bertaraf internasional, baik dalam menunjang keseluruhan proses pendidikan,

penelitian, dan pengembangan Iptek kedokteran dan kesehatan maupun

dalam menyelenggarakan perannya sebagai rujukan nasional.

Terdapat beberapa pengembangan pelayanan yang dilakukan RSUP Nasional

Dr. Cipto Mangunkusumo. Salah satu kegiatan adalah pengembangan

beberapa layanan unggulan. Telah dilakukan evaluasi terhadap layanan


unggulan yang telah dilaksanakan dengan pertimbangan kondisi keuangan

Rumah Sakit dan potensi pendapatan Rumah Sakit, dengan tetap

mempertimbangkan RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo sebagai pusat

rujukan Nasional. Adapun pelayanan unggulan yang menjadi prioritas adalah

sebagai berikut:

A. Peningkatan kapasitas dalam penangan kasus sulit dan dalam rangka

mendukung Universal Coverage :

- Pelayanan Transplantasi ginjal

- Pelayanan Kedokteran Intervensi dan Bedah invasif Minimal

- Pelayanan Bayi Tabung

- Pelayanan Gamma Knife

B. Word Class Hospital

- JCI Sustainability

- IT Governance

- Revitalisasi dan Transformasi Budaya

C. Sustainable Development Goals (SDG’s): Melanjutkan pembangunan

RSCM Kiara (Pelayanan Kesehatan Ibu dan Anak Terpadu) dan

melengkapi sarana dan prasarananya

2.3 Kontrak Kinerja RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo dengan

Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Tahun 2019

Untuk mewujudkan visi dan misi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo,

maka manajemen dalam mengarahkan dan memastikan langkah-langkah

strategisnya baik korporat maupun direktorat (departemen dan unit kerja)

mengacu pada key performance indikator (KPI) atau indikator kinerja renstra.

Pada tahun 2018 ada 26 indikator kinerja yang dikontrak kinerjakan dengan

Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan sedangkan pada tahun 2019 terdapat

perubahan 1 KPI yaitu “Tingkat efisiensi biaya” menjadi “POBO” dan 10 KPI

yang tidak dinilai kembali, yaitu KPI :

1. Tingkat Kepuasan Peserta didik

2. Persentase pasien paliatif yang dikelola sesuai SPO pelayanan paliatif


3. Persentase lulusan tepat waktu yang mendapatkan pengalaman lebih

4. Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC

5. Persentase proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC

6. Akreditasi LAMPT-Kes

7. Jumlah program pendidikan pelatihan RS jejaring yang dilaksanakan

RSCM-FKUI

8. Jumlah dokter spesialis baru lulusan FKUI yang bekerja di RSUD

9. Persentase staf medik yang memiliki perilaku integratif dan interdisipliner

10. Persentase staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai

Indikator yang tidak diukur kembali di tahun 2019 disebabkan karena Indikator

yang dinilai oleh FKUI.

Penetapan kinerja antara Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan dengan

Direktur Utama RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo tahun 2019 ada 16 indikator.

Di tingkat unit kerja, indikator kinerja dituangkan dalam Rencana Kegiatan

Tahunan (RKT), sesuai dengan yang dikontrak kinerjakan antara unit kerja

dengan Direksi.

RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo telah menetapkan indikator kinerja di tingkat

korporat serta rencana target pencapaian sesuai dengan Rencana Kegiatan

Tahunan (RKT) tahun 2019 yang mengacu sasaran strategis Renstra RSCM-

FKUI 2015-2019. Ini sejalan dengan dokumen perjanjian penetapan kinerja

yang telah disepakati antara Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan dan

Direktur Utama RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo selama tahun 2019. Adapun

indikator tersebut adalah sebagai berikut (lihat tabel 2.4) :


Tabel 2.4. Sasaran Strategis dan 16 indikator kinerja serta target tahun 2019

SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA Target Konkin

2018

Terwujudnya kepuasan

stakeholder 1 Tingkat kepuasan pasien 85%

Terwujudnya pelayanan,

pendidikan dan riset yang

ekselen

2

Jumlah translational /operasional

research yang diterapkan dalam

layanan

17

Terwujudnya strategic

Public Private Partnership 3

Persentase KSO yang pembiayaannya

bekerja sama dengan pihak swasta

(≤5M) yang ditelaah

100%

Terwujudnya cost-

containment dalam

pendidikan, layanan dan

riset

4 POBO 65%

Terakreditasi International 5 JCI Re-Acredited

Terwujudnya pusat

unggulan riset, pelayanan

dan pendidikan yang

terintegrasi

6

Jumlah pusat unggulan riset,

pelayanan dan pendidikan yang

terintegrasi dengan kinerja ekselen

2

Terwujudnya system

jaringan pelayanan dan

pendidikan menuju RSCM –

FKUI sebagai acute

academic tertiary care

7 Jumlah RS binaan yang mampu

menjadi RS rujukan balik 7

Terwujudnya sistem

advokasi yang efektif

kepada stakeholder

8 Jumlah hasil kajian strategis yang

dipakai untuk advokasi ke stakeholder 5

Terwujudnya sistem tata

kelola dan penjaminan mutu

ditingkat unit kerja

9

Persentase unit kerja (Unit & Dept)

yang mendapatkan nilai ekselen (tata

kelola ISO, leadhership, continous

improvement, integrasi pendidikan,

pelayanan, dan riset

80%

Terwujudnya proses bisnis

yang seamless dan

terintegrasi

10 Jumlah BTP (Break Through Project)

yang berhasil diimplementasikan 5

Terwujudnya percepatan

integrasi IT 11 Level integrasi IT Level VI

Terwujudnya RSCM-FKUI

to be the best place to work 12

Indeks kepuasan staf terhadap system

dan lingkungan kerja 50%

Terwujudnya budaya

menolong dan Berkinerja

13 Persentase staf medik dengan kinerja

ekselen 90%

14 Persentase staf non-medik dengan

kinerja ekselen

Capaian TW1

2019+3%

15 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-

FKUI 70%


SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA Target Konkin

2018

Terwujudnya staf yang

memiliki kompetensi

komprehensif dan kinerja

yang unggul dengan

pendekatan integrative dan

interdisipliner

16 Persentase pimpinan unit kerja yang

memiliki kompetensi manajerial 90%

2.4 Perjanjian kinerja

Dokumen perjanjian kinerja yang telah dikontrakkinerjakan antara Direktur

Jenderal Pelayanan Kesehatan dengan Direktur Utama RSUPN Dr. Cipto

Mangunkusumo di tahun 2019 adalah sebagai berikut:

Gambar 2.3 Perjanjian Kinerja tahun 2019 antara Direktur Utama

RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo dengan Direktur Jenderal Pelayanan

Kesehatan


BAB III

AKUNTABILITAS KINERJA

3.1 Capaian Kinerja Organisasi

Pengukuran kinerja dilakukan untuk membandingkan tingkat kinerja yang

dicapai dengan rencana tingkat capaian (target) dengan menggunakan KPI atau

indikator kinerja yang telah ditetapkan. Pengukuran kinerja diperlukan untuk

mengetahui sampai sejauh mana realisasi atau capaian kinerja yang berhasil

dilakukan oleh RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo dalam kurun waktu Januari

sampai dengan Desember 2019.

Adapun pengukuran kinerja yang dilakukan adalah dengan melihat hasil

capaiannya yang dibandingkan dengan target yang telah dikontrakkinerjakan

antara Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan dengan Direktur Utama RSUPN

Dr. Cipto Mangunkusumo. Tahun 2019 merupakan tahun kelima/ terakhir

pelaksanaan Renstra RSCM-FKUI 2015-2019.

Berdasarkan pengukuran kinerja tersebut, diperoleh informasi capaian dari masing-

masing indikator kinerja (KPI), sehingga dapat ditindaklanjuti dalam perencanaan

program/ kegiatan dimasa yang akan datang agar setiap program/ kegiatan yang

direncanakan dapat lebih berhasil dan berdaya guna. Manfaat pengukuran kinerja

antara lain untuk memberikan gambaran kepada pihak-pihak internal dan eksternal

tentang pelaksanaan misi organisasi dalam rangka mewujudkan sasaran yang telah

ditetapkan dalam dokumen key performance indikator (KPI) bersama antar RSUPN

Dr. Cipto Mangunkusumo dengan FKUI.

Adapun Realisasi capaian indikator kinerja, target Indikator Kinerja serta capaian

tahun 2019 yang telah dikontrak kinerjakan antara Direktorat Jenderal Pelayanan

Kesehatan dengan Direktur utama dibandingkan capaian tahun 2017 dan tahun

2018 dapat dilihat pada tabel dibawah ini:


Tabel 3.5. Capaian Indikator Kinerja 2019 Dibandingkan Capaian Tahun 2017, Tahun 2018, Target Renstra, dan Target

Konkin 2019

SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA Capaian 2017 Capaian 2018 Target Renstra

2019

Target Konkin

2019 Capaian 2019

Terwujudnya kepuasan

stakeholder 1 Tingkat kepuasan pasien 85% 85% 91% 85% 85%

Terwujudnya pelayanan,

pendidikan dan riset yang

ekselen

2 Jumlah translational /operasional research

yang diterapkan dalam layanan 14 37 6 17 37

Terwujudnya strategic Public

Private Partnership 3

Persentase KSO yang pembiayaannya

bekerja sama dengan pihak swasta (≤5M)

yang ditelaah

100% 100% 100% 100% 100%

Terwujudnya cost

containment dalam

pendidikan, layanan dan riset

4 POBO - - - 65% 86,49%

Terakreditasi International 5 JCI Sustainability Sustainability Re Acredited dg

AMC Re-Accredited Re-Accredited

Terwujudnya pusat unggulan

riset, pelayanan dan

pendidikan yang terintegrasi

6

Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan

dan pendidikan yang terintegrasi dengan

kinerja ekselen

5 5 5 2 2

Terwujudnya system jaringan

pelayanan dan pendidikan

menuju RSCM –FKUI

sebagai acute academic

tertiary care

7 Jumlah RS binaan yang mampu menjadi

RS rujukan balik 7 7 12 7 33

Terwujudnya sistem

advokasi yang efektif

kepada stakeholder

8 Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai

untuk advokasi ke stakeholder 5 7 1 5 5

Terwujudnya sistem tata

kelola dan penjaminan mutu

ditingkat unit kerja

9

Persentase unit kerja (Unit & Dept) yang

mendapatkan nilai ekselen (tata kelola

ISO, leadhership, continous improvement,

integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset

94,44% 90,28% 65% 80% 98,65%

Terwujudnya proses bisnis

yang seamless dan

terintegrasi

10 Jumlah BTP (Break Through Project)

yang berhasil diimplementasikan 10 13 10 5 14


SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA Capaian 2017 Capaian 2018 Target Renstra

2019

Target Konkin

2019 Capaian 2019

Terwujudnya percepatan

integrasi IT 11 Level integrasi IT Level 4 Level 5 Level 5 Level 6 Level 6

Terwujudnya RSCM-FKUI to

be the best place to work 12

Indeks kepuasan staf terhadap system

dan lingkungan kerja 40,69%

tidak diukur di

2018

BL+30%

(43,7%) 50% 42,84%

Terwujudnya budaya

menolong dan Berkinerja

13 Persentase staf medik dengan kinerja

ekselen 98% 99,30%

BL+4%

(92%) 90% 99,30%

14 Persentase staf non-medik dengan kinerja

ekselen 67,57% 78,72% 11,50% 70% 83,73%

15 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI 68,50% 79,5% 70% 72,70%

Terwujudnya staf yang

memiliki kompetensi

komprehensif dan kinerja

yang unggul dengan

pendekatan integrative dan

interdisipliner

16 Persentase pimpinan unit kerja yang

memiliki kompetensi manajerial 100% 94,59% 90% 90% 94,67%


Dari tabel di atas capaian KPI per sasaran strategis tahun 2019, jika capaian

2017 dibandingkan dengan capaian 2018, target renstra 2019, target Kontrak

Kinerja 2019 , dan capaian 2019 dapat digambarkan capaian, hambatan dan

analisa sebagai berikut:

A.1. Sasaran strategis terwujudnya stakeholder:

A.1. KPI Tingkat Kepuasan Pasien

Secara umum capaian untuk KPI Tingkat Kepuasan Masyarakat yang

dilaksanakan melalui Survey Kepuasan Masyarakat (SKM), dari tahun

2017 hingga 2019 hasilnya selalu mencapai target dan mengalami

peningkatan setiap tahunnya. Target pelaksanaan di tahun 2017 adalah

satu kali, sementara target pelaksanaan di tahun 2018 dan 2019 adalah

dua kali dalam setahun.

Pelaksanaan Survei Kepuasan Masyarakat ditetapkan oleh Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 14 tahun 2017 tentang Pedoman

Penyusunan Survei Kepuasan Masyarakat Unit Penyelenggara Pelayanan

Publik, yang merupakan salah satu alat ukur untuk mengetahui tingkat

kepuasan masyarakat terhadap suatu layanan.

Hasil Survei Kepuasan Masyarakat di tahun 2017 adalah 79% cenderung

sama dengan tahun 2018. Namun di tahun 2019 nilainya mencapai 81,93%

atau mengalami kenaikan sebesar 2,93% dari tahun sebelumnya.

Pencapaian 81,93% ini bila dikonversi ke rumus BLU akan mendapatkan

hasil 84,96% , termasuk kategori BAIK.

91%85%84,27% 85% 84,96%

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Tahun 2017 Tahun 2018 Renstra 2019 Tahun 2019

Pencapaian KPI Tingkat Kepuasan PasienTahun 2019

Target Capaian


Unsur penilaian terendah dari hasil Survei Kepuasan Masyarakat sejak

tahun 2017 hingga 2019 relatif sama yakni adalah unsur Kecepatan

Pelayanan dan unsur Kualitas Sarana dan Prasarana, meskipun setiap

tahunnya mengalami peningkatan nilainya. Unsur Kecepatan Pelayanan

mendapat nilai yang rendah disebabkan karena rekam medis yang lama,

dokter terlambat datang ke poliklinik akibat mendahulukan visit ke ruang

rawat inap dan briefing kasus, kurangnya tenaga perawat dan penjadwalan

operasi yang terlalu lama. Sementara unsur Kualitas Sarana dan

Prasarana mendapat nilai yang rendah disebabkan oleh kenyamanan

yang kurang di ruang tunggu poliklinik tertentu di URJT, tidak tersedianya

kantin, lahan parkir yang belum memadai serta tidak tersedianya lift di

rumah singgah.

Unsur penilaian yang tertinggi dari hasil Survei Kepuasan Masyarakat sejak

tahun 2017 hingga tahun 2019 adalah unsur Penanganan Pengaduan

Pelayanan dimana menunjukkan tren peningkatan setiap tahunnya.

Analisa Hambatan / Kendala

1. Pemahaman pertanyaan yang diberikan kepada pasien masih banyak

yang belum dimengerti sehingga memungkinkan terjadinya bias dalam

penilaian yang diberikan.

2. Rencana tindak lanjut perbaikan perlu mendapat penekanan terutama

pada unsur Kecepatan Pelayanan dan unsur Kualitas Sarana dan

Prasarana, karena dua unsur inilah yang sejak tahun 2017 hingga 2019

mendapatkan nilai terendah dari 9 unsur yang dinilai.

3. Pengembalian kuisioner dari unit pelayanan yang telah ditetapkan tidak

tepat waktu


Langkah Strategis Perbaikan

1. Telah adanya perbaikan fasilitas ruang tunggu di lobby utama IRJT,

toilet, serta penambahan area parkir di basement Gedung Kiara oleh

Direktorat Umum dan Operasional

2. Telah adanya pengembangan Information and Technology oleh UMSI

terkait sistim pendaftaran mandiri, sehingga mempercepat proses

penyiapan rekam medis yang dibutuhkan oleh pasien

3. Telah adanya penjadwalan operasi di hari Sabtu, sehingga

memperpendek antrian jadwal operasi

4. Perlu pendampingan Bagian Penelitian dalam melakukan Survei

Kepuasan Masyarakat, terutama dalam modifikasi daftar pertanyaan

yang mudah dimengerti oleh pasien

Perbandingan dengan Renstra

1. Tahun 2018 tingkat kepuasan masyarakat yang terendah dibandingkan

tahun 2017 dan tahun 2019

2. Terjadi tren peningkatan tingkat kepuasan masyarakat pada tahun

2019

A.2. Sasaran strategis terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang

ekselen:

A.2. KPI Jumlah Translational/ Operasional Research yang Diterapkan dalam

Layanan

6

1714

37 37

0

10

20

30

40


Pencapaian KPI Jumlah Translational/Operasional Research yang Diterapkan dalam Layanan

Tahun 2019

Target Capaian


Secara umum capaian untuk KPI jumlah translational/ operasional research

yang diterapkan dalam layanan dari tahun 2017 hingga tahun 2019 mencapai

target. Di tahun 2018 terjadi penurunan capaian sebesar 7 dibandingkan

capaian di tahun 2017 yaitu 44 dengan target yang berbeda yaitu 14 pada

tahun 2017 dan 16 pada tahun 2018. Penurunan tersebut disebabkan adanya

beberapa hasil penelitian yang diterapkan dalam layanan berupa PPK

(Panduan Praktek Klinik) membutuhkan waktu yang lama dalam proses

pembuatan sampai dengan pengesahan. Sedangkan capaian jumlah

translational/ operasional research yang diterapkan dalam layanan pada

tahun 2019 sama dengan tahun 2018 yaitu 37, memang menurun dari tahun

2017, namun telah mencapai target. Capaian KPI jika dibandingkan dengan

renstra, target renstra berbanding dengan sasaran telah terpenuhi baik dari

tahun 2017 hingga 2019.

Hambatan/kendala yang harus dihadapi adalah implementasi berupa SPO

(standard prosedur operasional) dan PPK (Panduan Praktek Klinis)

membutuhkan waktu yang lama sampai dengan pengesahan. Selain itu,

lamanya respon unit kerja terhadap hasil review PPK oleh Unit CEEBM dan

banyaknya PPK yang direview oleh Unit CEEBM.

Untuk langkah strategis/perbaikan yang dapat dilakukan adalah memberikan

deadline terhadap revisian PPK yang sudah di review, memprioritaskan PPK

(Panduan Praktek Klinik) yang menjadi capaian KPI ini dan periode pelaporan

KPI tersebut dibuat per semester agar terpantaun capaiannya sebelum akhir

tahun.

Dalam suatu capaian, perlu pertimbangan peran dalam mencapai

keberhasilan, dalam prilaku ini diperlukan beberapa peran diantaranya,

peran dari Bagian Penelitian dalam melakukan peran monitoring untuk

mencapai keberhasilan contohnya dengan melakukan koordinasi dengan

Departemen yang membuat dokumen implementasi maupun Unit CEEBM

yang meriview PPK, serta Bagian Administrasi yang meriview proses

pengesahan SPO dan Instruksi Kerja. Lalu Departemen sebagai unit kerja

yang melakukan penelitian baik translational maupun penelitian operasional.


A.3. Sasaran strategis terwujudnya strategic public private partnership

A.3. KPI Persentase KSO yang Pembiayaannya Bekerjasama dengan Pihak

Swasta (≥5M) yang ditelaah

Di tahun 2019 pelaksanaan kerja sama operasional (KSO) yang melibatkan

pihak swasta dengan nilai kerja sama lebih atau sama dengan lima milyar

tidak tercapai dikarenakan di tahun tersebut kerja sama operasional yang

melibatkan pihak luar nilainya tidak ada yang melebihi atau sama dengan 5

milyar. Terakhir kerja sama operasional dengan melibatkan pihak luar

dilakukan oleh RSCM dengan PT Kuntum Wijaya Kusuma yang melakukan

kerja sama perasional dalam penyelenggaran perawatan jenazah. Nilai kerja

samanya mencapai 4,5 milyar dan sudah dilakukan telaah oleh Bagian

akuntansi dalam bentuk perhitungan aspek keuangan dalam bisnisplan

Dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 banyak kerjasama yang

melibatkan pihak luar dan hal pengadaan alat untuk mendukung pelayanan

serta kerjasama non pelayanan. Untuk kerja sama operasional yang berkaitan

dengan pelayanan di tahun 2018, RSCM bekerja sama dengan PT Besindo

dalam hal pengadaan alat untuk tindakan Gamma Knife dengan nilai kerja

sama investasi mencapai Rp 66.247.000.000 dan target pelayanan 20 pasien

per bulannya (komposisi 20% merupakan pasien tunai). Bagian Akuntansi

juga sudah melakukan telaah terkait KSO tersebut dan telah ditampilkan

dalam PKS dengan demikian realisasi tercapai sesuai target

Hambatan yang harus dihadapi ketika menelaah aspek keuangan dalam

bisnisplan Kerja sama operasional adalah kelengkapan data dukung dari

100% 100%100% 100% 100%

0

0,5

1


Pencapaian KPI Persentase KSO yang Pembiayaannya Bekerjasama dengan Pihak Swasta (≥5M) yang Ditelaah

Tahun 2019

Target Capaian


user. Hal ini terjadi karena biasanya pihak user kesulitan melengkapi

kebutuhan data terkait spesifikasi alat, harga perkiraan sendiri, serta biaya

yang terjadi dengan penggunaan alat tersebut. Kesulitan melengkapi data

akan mengakibatkan penelaahan menjadi lama.

Untuk langkah strategis/ perbaikan yang bisa dilakukan adalah dengan

menetapkan target penyelesaian telaah, menyiapkan format data yang bisa

diisi oleh user sehingga kelengkapan data bisa didapatkan dalam waktu yang

tidak terlalu lama. Mengenai analisis efisiensi sumber daya yang bisa

dilakukan adalah dengan layanan pro paperless dimana semua proses

perhitungan dimulai dari melengkapi data, perhitungan, sampai dengan follow

up dilakukan dengan surat elektronik sehingga tercapai efisiensi penggunaan

atk, dan mendukung efektivitas E-office.

A.4. Sasaran strategis terwujudnya cost containment dalam pendidikan, layanan

dan riset

A.4. KPI POBO

KPI POBO masuk didalam indikator kinerja dimulai pada tahun 2019

menggantikan efisiensi anggaran. Adapun Perbandingan antara target dan

realisasi kinerja tahun ini tergambar dalam grafik yang ada di bawah ini:

Didalam Grafik diatas menggambarkan perbandingan Rasio Pendapatan

PNBP dengan Belanja Operasional (POBO).Adapun POBO adalah Rasio

yang digunakan untuk menunjukkan berapa besarnya kemampuan

pendapatan usaha rumah sakit dalam menutupi biaya operasionalnya.

Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan

atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan

BL

65,00%

86,49%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Renstra 2019 Tahun 2019

Pencapaian KPI POBOTahun 2019

Target Capaian


yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa

lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara

langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal

dari APBN. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan

dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja

pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan

anggaran APBN dan pendapatan PNBP BLU, tidak termasuk biaya

penyusutan.

Target Rasio POBO Tahun 2019 adalah sebesar 65% sedangkan realisasi

Rasio POBO Tahun 2019 adalah sebesar 86,49%. Rasio POBO sebesar

86,49% disebabkan oleh adanya pendapatan hibah yang mengalami

peningkatan dibandingkan pada tahun sebelumnya, serta adanya penurunan

belanja barang dan jasa serta belanja pemeliharaan Rasio POBO RSCM

setiap tahun selalu di atas target 65 persen dan selalu di atas 80 persen dalam

empat tahun terakhir. Target sebesar 65 persen tersebut merupakan skor

standar tertinggi dalam penilaian kinerja BLU Kesehatan sesuai Perdirjen

Perbendaharaan No. 24 Tahun 2018 tentang tata cara perhitungan kinerja

BLU bidang layanan kesehatan pada rumah sakit. Capaian kinerja rasio

POBO yang di bawah 100 persen berdampak terhadap timbulnya kewajiban

RSCM di akhir tahun yang belum dapat dibayarkan. Hal ini ditambah lagi

dengan saldo kewajiban jangka pendek RSCM yang sangat tinggi maka

sudah semestinya RSCM menargetkan rasio POBO di atas 100 persen agar

keuangan surplus dan dapat digunakan untuk membayar utang usaha.

Jika melihat tren rasio POBO maka beberapa hal yang bisa dianalisis

yaitu berkaitan dengan pendapatan dan belanja masing-masing setiap

tahunnya. Kenaikan rasio POBO disebabkan oleh beberapa hal, pertama

kenaikan pendapatan jasa layanan rumah sakit, terdapat pendapatan hibah

yang sangat signifikan. Penurunan rasio POBO disebabkan oleh beberapa

hal, seperti kenaikan belanja barang dan jasa serta pemeliharaan yang cukup

signifikan.

Analisis penyebab keberhasilan/kegagalan atau peningkatan/penurunan

kinerja serta alternatif solusi yang telah dilakukan antara lain dengan


melakukan update tarif rumah sakit, melakukan renegosiasi terhadap

perhitungan bagi hasil kerja sama operasional (KSO), melakukan reviu atas

kebijakan remunerasi medis yang melayani pasien BPJS, melakukan

A.5. Sasaran strategis terakreditasi international:

A.5. KPI Akreditasi JCI

Pencapaian KPI ini sejak tahun 2015-2019 selalu mencapai target yang

ditetapkan dalam renstra. Pencapaian tersebut dapat dilihat pada table berikut

ini:

Tahun Target Renstra Target Kontrak

Kinerja

Capaian

2017 Sustainability Sustainability Sustainability

2018 Sustainability Sustainability Sustainability

2019 Re-Accredited Re-Accredited Re-Accredited

*Standar nasional untuk RSUP adalah terakreditasi

Akreditasi JCI untuk RSUP Nasional dr. Cipto Mangunkusumo telah dilakukan

sesuai jadwal di tanggal 8-12 April 2019. Dari kegiatan akreditasi tersebut,

RSUP Nasional dr. Cipto Mangunkusumo dinyatakan terakreditasi (Re-

Accredited), namun terdapat beberapa temuan yang disampaikan oleh JCI,

yang terdiri atas 3 not met, 37 partially met, dan 61 rekomendasi. Dari seluruh

temuan tersebut sudah dibuatkan PPS (Perencanaan Perbaikan Strategis)

untuk memantau bagaimana temuan tersebut diselesaikan sesuai dengan

batas waktu penyelesaian yang telah ditetapkan.

Adapun program dan kegiatan yang mendukung pencapaian Akreditasi JCI

yang sudah dilakukan sebelum pelaksanaan akreditasi, antara lain:

a. Di tingkat korporat:

Peningkatan kapasitas melalui berbagai program orientasi dan pelatihan

Penetapan dan pemantauan penerapan standar mutu dan keselamatan

pasien serta pencapaian indikator prioritas korporat

Peningkatan upaya koordinasi dan kolaborasi antar berbagai unit kerja

dalam upaya perbaikan berkelanjutan

Peningkatan berbagai upaya efisiensi pembiayaan


b. Di tingkat unit kerja:

Penunjukan dan peningkatan kapasitas PJ Mutu unit kerja

Penerapan dan pemantauan penerapan standar mutu dan keselamatan

pasien serta pencapaian indikator prioritas unit kerja

Melaksanakan program kendali mutu dan kendali biaya secara konsisten

Sedangkan program dan kegiatan yang kami rencanakan di Tahun 2019 untuk

menjawab temuan akreditasi dan sudah kami laksanakan, antara lain:

a. Menetapkan beberapa indikator yang dikontrak-kinerjakan dengan

Direktur Utama terkait dengan temuan-temuan JCI dengan harapan

perbaikan dapat dilakukan.

b. Melakukan pengukuran dengan metode CMRR (Closed Medical Record

Review) untuk mendapatkan gambaran capaian RSUP Nasional dr.

Cipto Mangunkusumo terkait data dan informasi di rekam medis pasien.

c. Melakukan revisi pedoman, kebijakan, SPO, dan formulir rekam medis

sesuai dengan rekomendasi dari JCI

A.6. Sasaran Strategis Terwujudnya Pusat Unggulan Riset, Pelayanan dan

Pendidikan yang Terintegrasi

A.6. KPI Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang

terintegrasi dengan kinerja ekselen:

Pada tahun 2019, capaian KPI jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan

pendidikan yang terintegrasi telah mencapai 2 target yaitu sebagai berikut:

5

2

5 5

2

0

1

2

3

4

5

6

Tahun 2017 Tahun 2018 Rentra 2019 Tahun 2019

Pencapaian KPI Jumlah Pusat Unggulan Riset, Pelayanan dan Pendidikan yang Terintegasi dengan Kinerja Ekselen

Tahun 2019

Target Capaian


1. StemCell

FKUI-RSCM untuk kesejahteraan kesehatan masyarakat melalui penelitian

adalah dengan mengembangkan sel punca. UI merupakan bagian serta

koordinator riset nasional Sel Punca, Produk Metabolit dan Rekayasa

Jaringan. Hal ini dikoordinatori oleh Pusat Produksi Sel Punca dan Produk

Metabolit Nasional Universitas Indonesia. Kompetensi UI dalam hal ini

adalah untuk melakukan riset dasar hingga terapan terkait aplikasi sel

punca, produk metabolit dan produk rekayasa jaringanpada berbagai kasus,

selain itu UI dapat melakukan riset dasar meliputi proses isolasi, propagasi,

karakterisasi, cryopreservasi, thawing dan penyiapan sediaan, formulasi,

optimasi dan research development, lalu UI juga mampu melakukan riset

terapan meliputi Implantasi sel punca, produk metabolit dan produk rekayasa

jaringan pada 33 penyakit/kelainan. Saat ini, FKUI telah mulai melakukan

terapi sel punca kepada pasien-pasien post-operasi orthopedi sebagai

bagian dari penelitian sel punca sebelum produk ini dapat diaplikasikan pada

masyarakat luas.

2. INA-Repromed

Di Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia (FKUI) telah berdiri pusat-

pusat riset berbasis layanan, salah satunya adalah pusat riset berbasis

layanan kesehatan reproduksi dan infertilitas, yang dibentuk bertujuan untuk

mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi kedokteran dengan

memanfaatkan berbagai sumber daya yang dimiliki oleh Universitas

Indonesia dalam rangka mendukung Universitas Indonesia sebagai

Universitas Riset (Research University). Dalam menjalankan tugas dan

fungsinya, pusat riset ini juga memerlukan rumah sakit yang secara legal

berwenang untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat.

Berdasarkan kesepakatan perjanjian antara RSCM dan FKUI Nomor

4496/TU.K/54/V/2009 dan Nomor : 81/PKS/FK/UI/2009. Bab V, Sarana

Prasarana dan Tenaga Medis pasal 6,4 disebutkan para pihak secara

bersama-sama dimungkinkan untuk membentuk unit kesehatan untuk

kepentingan pengembangan pendidikan dan penelitian, yaitu FKUI dengan

Rumah Sakit Umum Pendidikan Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

(RSCM).


Dengan tujuan memperkenalkan pusat riset berbasis layanan kesehatan

reproduksi dan infertilitas, telah diusulkan dan diputuskan bahwa nama yang

digunakan dan diperkenalkan kepada umum adalah Indonesian

Reproductive Medicine Research and Training Center (INA-REPROMED)

yang menyediakan layanan yang komprehensif, melakukan penelitian, dan

pendidikan berkesinambungan dalam bidang reproduksi. Memiliki 6 pilar

dalam melakukan kegiatannya, yaitu infertilitas dan bayi tabung, polycystic

ovarian syndrome (PCOS) atau sindrom ovarium polikistik (SOPK),

endometriosis, keguguran berulang, ginekologi remaja, pendarahan uterus

abnormal, dan menopause.

Peran INA-REPROMED adalah untuk mengembangkan dan

menyelenggarakan ilmu pengetahuan dan teknologi kedokteran di bidang

kesehatan Reproduksi dan Infertilitas. Dengan berjalannya seluruh kegiatan

ini diharapkan dapat mewujudkan peningkatan mutu kegiatan akademik

FKUI serta meningkatkan kualitas pelayanan dan kinerja RSCM sebagai

rumah sakit pendidikan Utama FKUI dan dapat meningkatkan derajat

kesehatan masyarakat untuk kemaslahatan umat manusia.

Dua pusat unggulan tersebut memenuhi kriteria ekselen, yaitu:

Menghasilkan penelitian multidisiplin/high technology yang diterapkan

dalam pelayanan dan/atau pendidikan

Melakukan pendidikan dan/atau pelatihan bagi peserta didik di

lingkungan FKUI-RSCM dan institusi lainnya

Memiliki publikasi dalam jurnal internasional terindeks di PubMed atau

Scopus (2)

Mengelola dana penelitian minimal sebesar Rp.1 M/tahun


Adapun hal-hal yang perlu ditindaklanjuti agar KPI ini dapat tercapai adalah

sebagai berikut.

PROGRAM AKAR MASALAH TINDAK LANJUT

Pertemuan berkala pusat unggulan dibawah RSCM

Belum adanya pertemuan/rapat rutin terkait kpi pusat unggulan riset

Menginisiasi pertemuan rutin yang mengundang setiap pusat unggulan riset dibawah RSCM

Pemetaan terkait capaian setiap pusat unggulan di setiap kriteria.

Tidak ada pemetaan yang terstruktur sebelumnya

Membuat time table berupa pemetaan kriteria dan pusat unggulan

Pemenuhan Sumber Daya Manusia sebagai PIC

Belum ada PIC langsung yang mengkordinir pengumpulan data terkait pusat unggulan (untuk data sendiri harus difollow up satu2 ke masing-masing pusat unggulan)

Penunjukan PIC yang bertanggung jawab langsung terkait pengumpulan data


A.7. Sasaran Strategis terwujudnya system jaringan pelayanan dan pendidikan

menuju RSCM–FKUI sebagai acute academic tertiary care:

A.7. KPI Jumlah RS Binaan yang Mampu Menjadi RS Rujukan Balik

Tahun 2019, capaian KPI Jumlah RS Binaan Yang Mampu Menjadi RS

Rujukan Balik sebanyak 33 RS, melebihi target yang ditentukan yaitu 7 RS.

Adapun jenis layanan pembinaan meliputi Transplantasi Ginjal, Radioterapi,

Implan Koklea, Perinatologi, Bedah Saraf, Patologi Klinik, Layanan Paliatif

dan Obstreti & Ginekologi sebagaimana terlampir (table 3.6)dibawah ini :

Tabel 3.6. Rumah Sakit Binaan dan Jenis Layanan

NO RS YANG DIBINA JENIS LAYANAN PEMBINA

1 2 3 4

1 RSUD dr. Zainoel Abidin Aceh, Transplantasi ginjal Tim Transplantasi Ginjal

2 RSUP H. Adam Malik Medan Transplantasi ginjal Tim Transplantasi Ginjal

3 RS Kanujoso , Balikpapan, Kalimantan Timur

Radioterapi Dept Radioterapi

4 RSUD Arifin Achmad, Pekanbaru, Riau

5 RSUD Dr. (HC) Ir.Soekarno Prop Bangka Belitung

Bedah Saraf Dept Bedah Saraf

6 RSUD Surakarta Perinatologi Divisi Perinatologi Dept IKA 7 RSUD Semanggi Surakarta

8 RSUD Muhammadiyah Surakarta

9 RSUP Dr.Wahidin Sudirohusodo

10 RSUD Tarakan

11 RSUD Penajam

12 RSUD Samarinda

13 RSUD Sanggata

14 RSUD Melak

15 RSUD Tanah Grogot

16 RSUD Berau

17 RSUD Malinau

18 RSUD Tanjung Selor

12

77 7

37

0

5

10

15

20

25

30

35

40


Pencapaian KPI Jumlah RS Binaan yang Mampu Menjadi RS Rujukan Balik

Tahun 2019

Target Capaian


19 RSUD Bontang

20 RSUD Balikpapan

21 RSUD Samboja

22 RSUD Sangkulirang

23 RSUD Ulin Banjarmasin

24 RSUD Kotabaru

25 RSU AM Parikesit Tenggarong

26 RSDK Balikpapan

27 RSUD Palu

28 RS Siloam Tangerang

29 RS Akademis Jaury Jusuf Putera, Makasar

Implan Koklea Dept THT

30 RSUD Moewardi Surakarta Perinatologi Divisi Perinatologi Dept

IKA

31 RSUD Natuna Patologi Klinik Departemen Patologi

Klinik

32 RSUP Hasan Sadikin, Bandung Layanan Paliatif Tim Paliatif

33 RSUD dr. Ben Mboi, Ruteng Nusa Tenggara Timur

Layanan Obstetri dan Ginekologi

Departemen Obstetri dan Ginekologi

Keberhasilan capaian KPI ini karena RSCM sebagai RS Rujukan Nasional

mempunyai tanggung jawab dan semangat untuk membantu membina/

mengampu RS lain dalam pengembangan layanan maupun peningkatan

kompetensi dokter- dokter di RS lain. Sebagai contoh RSCM ditunjuk oleh

Kemkes sebagai RS Pengampu untuk layanan transplantasi ginjal di

beberapa RS Vertikal, pengampuan akan dilepas ketika RS tersebut setelah

bisa melakukan transplantasi ginjal secara mandiri.

Untuk pembinaan/pengampuan harus melihat kapasitas jumlah SDM dokter

yang ada di departemen atau divisi dan pembiayaan. Pembinaan/

pengampuan RS lain seharusnya diatur dalam Perjanjian Kerjasama antara

RSCM dengan RS yang dibina/diampu, yang didalamnya mengatur tujuan,

ruang lingkup pembinaan/pengampuan, teknis pembinaan/ pengampuan

sampai pembiayaan yang menanggung siapa dan institusional fee untuk

RSCM. Pembinaan/ pengampuan ini harusnya melibatkan Pemda setempat

sehingga bisa dialokasikan biaya untuk pembinaan/pengampuan.

Program/ kegiatan yang menunjang keberhasilan capaian KPI ini peningkatan

kerjasama dengan RS lain dalam hal pembinaan/pengampuan yang diwadahi

Program Jakarta Sehat dan AHS (Academic Health System)


A.8. Sasaran strategis terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada

stakeholder

A.8. KPI Jumlah Hasil Kajian Strategis yang dipakai untuk Advokasi ke

Stakeholder

Kajian strategis dan advokasi ke stakeholder yang dilakukan adalah kajian

penelitian dari staf dan peserta didik RSCM-FKUI yang dapat menjadi

kebijakan nasional dan sudah diusulkan ke Kemenkes.

Secara umum capaian untuk KPI jumlah hasil kajian strategis yang dipakai

untuk advokasi ke stakeholder dari tahun 2017 sampai tahun 2019 mencapai

target. Di tahun 2018 terjadi kenaikan capaian sebesar 2 kajian dibandingkan

capaian di tahun 2017 yaitu 5 kajian dengan target yang berbeda yaitu 3 kajian

pada tahun 2017 dan 5 kajian pada tahun 2018. Sedangkan capaian jumlah

hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder pada tahun

2019 adalah 5 kajian, memang menurun dari tahun sebelumnya, namun telah

mencapai target 2019. Hal ini dikarenakan memerlukan waktu yang lama

untuk melakukan suatu kajian yang dapat diterapkan. Capaian KPI jika

dibandingkan dengan renstra, target renstra berbanding dengan sasaran

telah terpenuhi baik dari tahun 2017 hingga 2019.

Hambatan/kendala yang harus dihadapi adalah perencanaan yang kurang

baik terhadap kajian yang ingin dikerjakan pada level unit kerja, selain itu tidak

semua unit kerja merespon/ mengirimkan hasil kajian/ penelitiannya

sementara penelitian di unit kerjanya banyak. Dari sisi stakeholder, tidak ada

feedback dari hasil kajian yang telah kami kirimkan.

1

55

7

5

0

2

4

6

8


Pencapaian KPI Jumlah Hasil Kajian Strategis yang Dipakai untuk Advokasi ke Stakeholder

Tahun 2019

Target Capaian


Untuk langkah strategis/perbaikan yang dapat dilakukan adalah dengan

melakukan koordinasi yang intens dengan unit kerja melalui surat resmi dan

juga perlu dukungan Koordinator Penelitian dan Pengembangan masing-

masing departemen untuk mendorong dan meningkatkan kajian untuk dapat

digunakan secara nasional. Melakukan publikasi terhadap hasil kajian yang

menggunakan hasil penelitian, meminta rekomendasi tim ahli dalam bidang

yang sesuai dengan hasil kajian/ penelitiannya, kemudian

mengimplementasikan hasil kajianterlebih dahulu di RSUPN Dr. Cipto

Mangunkusumo.


keberhasilan, dalam prilaku ini diperlukan tiga peran diantaranya, peran dari

Bagian Penelitian dalam melakukan peran monitoring untuk mencapai

keberhasilan contohnya dengan melakukan koordinasi dengan departemen

yang memiliki hasil kajian ataupun penelitian, lalu peran dari Individu pegawai

(sebagai peneliti) karena setiap staf wajib berperan aktif dalam melakukan

penelitian untuk mencapai target KPI kinerja ekselen. Lalu Departemen

sebagai pengampu staf medik, setiap departemen berperan dalam

mengumpul data penelitian/ hasil kajian tepat waktu dan berkoordinasi

dengan Bagian Penelitian jika mengalami kesulitan.

A.9. Sasaran strategis terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu

ditingkat unit kerja:

A.9. KPI Persentase Unit Kerja yang Mendapatkan Nilai Ekselen (Tata Kelola

ISO, Leadhership, Continous Improvement), Integrasi Pendidikan, Pelayanan,

dan Riset)

Untuk KPI Persentase Unit Kerja yang Mendapatkan Nilai Ekselen, jika

dibandingkan antara target dan capaian dalam 5 (lima) tahun terakhir, tercapai

sesuai dengan target yang ditetapkan.


KPI Persentase Unit Kerja yang Mendapatkan Nilai Ekselen

Tahun Target Renstra Target Kontrak

Kinerja

Capaian

2017 50% 70% 94,44%

2018 65% 80% 87,5%

2019 75% 80% 98,65%

*belum ada standar nasional mengenai indikator ini

Gambar 3.4. Capaian Unit Kerja yang Mendapatkan Nilai Ekselen

Dari gambar di atas, dapat terlihat bahwa dalam 5 tahun, capaian unit kerja

yang mendapat nilai ekselen mengalami kecenderungan tren membaik.

Meskipun di Tahun 2018 sempat mengalami penurunan capaian karena

terdapat beberapa komponen penilaian yang baru dilaksanakan di tahun

tersebut.

Gambar 3.5. Perbandingan Capaian dan Target Tahun 2017-2019

Sedangkan jika dibandingkan dengan target Renstra dan target pada Kontrak

Kinerja, capaian dalam 3 (tiga) tahun terakhir melebihi dari target yang

ditetapkan, meski penetapan target di setiap tahunnya juga mengalami

kenaikan.

94,44

87,5

98,65

80

90

100

2017 2018 2019

Capaian Unit Kerja yang Mendapatkan Nilai Ekselen (dalam persentase)

94,44 87,598,65

5065

757080 80

0

50

100

2017 2018 2019

Perbandingan Capaian dan Target (dalam persentase)

Capaian Target Renstra Target Kontrak Kinerja


Indikator ini dinilai dari 4 (empat) kriteria penilaian, analisis masing-masing

kriteria penilaian dapat dijabarkan sebagai berikut:

a. Membuat PDSA hingga selesai

Dari 74 unit kerja yang dinilai, 64 unit kerja sudah membuat PDSA hingga

selesai di Tahun 2019. Sedangkan yang tersisa, satu di antaranya belum

mengirimkan usulan PDSA sama sekali dan 9 di antaranya sudah

mengusulkan PDSA namun belum menyelesaikan sesuai dengan

rekomendasi dari Komite Mutu, Keselamatan, dan Kinerja hingga tenggat

waktu yang telah ditetapkan.

b. IKI (Indeks Kinerja Individu) Kepala Unit dengan nilai istimewa

Seluruh IKI Kepala Unit Kerja mencapai nilai istimewa dari Bulan Januari

hingga Desember 2019. Dikatakan istimewa jika hasil penilaian individu

mencapai nilai sebesar 31-35 dari 7 aspek penilaian.

c. Champion PPK (Panduan Praktik Klinis) tersertifikasi (khusus untuk

departemen)

Seluruh departemen yang diwajibkan memiliki Champion PPK sudah

tersertifikasi. Sertifikasi didapatkan jika Champion PPK masing-masing

departemen mengikuti serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk

meningkatkan kapasitas Champion EB-CPG (Evidence Based-Clinical

Practice Guideline), mendukung proses penyusunan PPK, dan

melakukan telaah PPK yang disusun oleh departemen masing-masing.

d. Lulus ISO Like

Dari 74 unit kerja yang melakukan ISO eksternal maupun ISO Like,

terdapat 3 unit kerja yang belum lulus ISO Like karena hasil penilaian

kurang dari 80, antara lain Departemen IPD, Departemen Radiologi, dan

UMSI. Dari ketiga unit kerja tersebut, akar masalah ketidaklulusan dapat

dijabarkan sebagai berikut:

UMSI konsisten mengalami penurunan di Tahun 2019. Penurunan

nilai tahun ini terjadi karena dokumen kadaluarsa dan belum

diperbaharui, belum menyelesaikan paket manajemen risiko dan

PDSA, pengelolaan pengembangan SDM mulai dari analisis gap

kompetensi hingga bukti pelaksanaan pelatihan tidak dapat

ditunjukkan, manajemen dokumen hingga komplain juga belum

konsisten diimplementasikan.


Departemen Radiologi dan Departemen Ilmu Penyakit Dalam

sempat menyatakan tidak siap untuk menjalani audit ISO-Like

karena alasan internal, oleh sebab itu kedua departemen tersebut

baru menjalani audit di Bulan Oktober dengan auditor Ketua Komite

Mutu, Keselamatan, dan Kinerja. Namun hasil yang didapat

menunjukkan bahwa kedua Departemen tersebut belum siap dalam

hal bukti dokumen, bukti implementasi, dan konsistensi pelaksanaan

standar.

Unit kerja yang lulus audit ISO Like mengalami kecenderungan tren

membaik sejak Tahun 2016 hingga Tahun 2019 diikuti dengan nilai rata-

rata yang juga membaik.

Gambar 3.6. Pencapaian Kelulusan ISO Like dan Rata-Rata Nilai

Tabel 3.7 Penjabaran 10 temuan terbanyak disusun mulai dari temuan

tersering

No Bahan Telusur Temuan Terbanyak

2016 2017 2018 2019

1

Bukti tindakan perbaikan bisa melalui PDSA

atau lainnya (jika tidak berhubungan dengan

uji coba sistem baru)

42% 52% 31% 23%

2 Tindak lanjut program penanggulangan risiko

(FMEA) 47% 41% 39% 21%

3

Penggunaan data dalam pengambilan

keputusan termasuk pemilihan topik PDSA

yang ditujukan untuk memperbaiki sistem

30% 30% 46% 17%

4 Review dan tindak lanjut terhadap identifikasi

risiko tahun berjalan - - 35% 16%

5 Obsolete, controlled, uncontrolled 50% 41% 28% 13%

6

Pedoman Pengorganisasian sesuai SK yang

mencakup kriteria/ kompetensi SDM

termasuk tenaga kontrak

30% 20% 14% 13%

6886 90 94

80 88 90 93

0

50

100

2016 2017 2018 2019

Pencapaian Kelulusan ISO Like dan Rata-Rata Nilai (dalam persentase)

Unit Kerja Lulus ISO Like Rata-Rata Nilai


No Bahan Telusur Temuan Terbanyak

2016 2017 2018 2019

7 Pedoman Pelayanan sesuai SK 22% 17% 14% 13%

8

Verifikasi hasil tindakan perbaikan oleh PJ

Mutu atau Auditor yang bersifat corrective

(bukan correction)

- - 23% 12%

9

Bukti pelaksanaan orientasi pegawai baru

termasuk tenaga kontrak dengan materi yang

mencakup program mutu unit kerja

43% 18% 23% 11%

10 Survei kepuasan pelanggan 1x/tahun hingga

analisis dan tindak lanjut 42% 25% 26% 10%

Tabel 3.8. Analisis dan rekomendasi terkait sepuluh temuan yang

menunjukkan tren perbaikan dan perbaikan yang masih mungkin

dilakukan

No Temuan Rekomendasi PIC Deadline

1 Penggunaan data dalam

pengambilan keputusan termasuk

pemilihan topik PDSA yang

ditujukan untuk memperbaiki

sistem. Jika dilihat dari laporan

PDSA yang ada di KMKK maka

hingga Bulan Juli 2019 78% Unit

Kerja telah menyelesaikan PDSA

sehingga dipikirkan ada perbedaan

persepsi auditor dengan poin

penilaian yang seharusnya.

Untuk Audit berikutnya nilai

untuk poin PDSA dan

FMEA akan diberikan oleh

KMKK berdasarkan data,

auditor akan melakukan

cross check di lapangan

dan melaporkan dalam

bentuk keterangan jika ada

perbedaan.

KMKK Saat

Penilaian

2 Review dan tindak lanjut terhadap

identifikasi risiko tahun berjalan

serta tindak lanjut program

penanggulangan risiko (FMEA)

yang juga sejalan dengan laporan

penyelesaian FMEA unit kerja yang

baru mencapai 80%

Sama dengan rekomendasi

terkait ISO Eksternal:

Menambahkan fokus

manajemen risiko dalam

audit internal dan ISO-like.

Evaluasi berkala proses

manajemen risiko unit kerja

melalui pertemuan PJ

Mutu.

KMKK Januari

2020

3 Survei kepuasan pelanggan

1x/tahun hingga analisis dan tindak

lanjut mengalami penurunan

sebesar 16%, hal ini dikarenakan

Mengingatkan PJ Mutu di

akhir tahun untuk

melakukan survei kepuasan

hingga bukti tindak

KMKK Desember

2019


No Temuan Rekomendasi PIC Deadline

semakin banyak unit yang

memahami proses pengukuran

kepuasan pelanggan namun belum

dapat diberikan bukti tindak lanjut

perbaikannya

lanjutnya.

4 Obsolete, controlled, uncontrolled.

Pengelolaan dokumen obsolete,

controlled, uncontrolled mengalami

penurunan sebesar 15% namun

masih merupakan 10 temuan

terbanyak.

Rekomendasi KMKK

kepada Bagian Admistrasi

di Tahun 2018 adalah untuk

membuat panduan

manajemen dokumen unit

kerja dan workshop

mengingat ketidakpahaman

unit kerja tentang cara

pengelolaan dokumen yang

benar. Rekomendasi ini

belum terlaksana di Tahun

2018, sehingga

direkomendasikan kembali

di Tahun 2019 ini.

Bagian

Administ

rasi

Januari

2020

5 Verifikasi hasil tindakan perbaikan

oleh PJ Mutu atau Auditor yang

bersifat corrective (bukan

correction)

Membuat aplikasi mutu dan

keselamatan, sehingga

KMKK dapat langsung

melihat tindak lanjut yang

diunggah oleh unit kerja

dan memberikan

rekomendasi.

KMKK Triwulan

I/2020

6 Bukti pelaksanaan orientasi

pegawai baru termasuk tenaga

kontrak dengan materi yang

mencakup program mutu unit kerja

Mengingatkan unit kerja

melalui PJ Mutu dan PJ

SDM unit kerja.

Bagian

SDM

dan

KMKK

Desember

2019

Adapun upaya yang sudah kami lakukan untuk mendukung pencapaian KPI

ini, antara lain:

a. PDSA juga dijadikan salah satu kriteria penilaian dalam RSCM Award untuk

seluruh unit kerja dan kriteria penulisan program inovatif setiap unit kerja.


b. Pendampingan ISO untuk unit kerja yang belum lulus ISO di tahun

sebelumnya.

c. Peningkatan awareness Champion EP-CBG dengan melibatkan kepala

unit dan PJ Mutu, tidak hanya Koordinator terkait.

A.10. Sasaran strategis terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi:

A.10. Jumlah BTP (Break Through Project) yang berhasil

diimplementasikan

Dari grafik diatas untuk tahun 2019 capaian KPI ini adalah 14 BTP sesuai

dengan target yang ditetapkan saat Kontrak Kinerja Direktur Utama RSUPN

Cipto Mangunkusumo dengan Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan.

Dimana BTP (Break Through Project) yang dihasilkan adalah sebagai

berikut:

1. BTP: Terbangunnya IT aplikasi integrasi antara Bag Anggaran dan

Perencanaan

2. BTP: Persentase pasien mendaftar online yang dilayani dengan jalur

khusus (rawat jalan)

3. BTP: Evaluasi Supply Chain Management

4. BTP: Turn over between surgery maksimal 30 menit

5. BTP: Penyelesaian proses bisnis RSCM

6. BTP: Ketepatan waktu Time Out pukul 8.30 operasi pertama di UPBT

7. BTP: Persentase Pasien code stroke dengan DTN <60 menit

10

5

10

1314

0

2

4

6

8

10

12

14

16


Pencapaian KPI Jumlah BTP (Break Through Project) yang Berhasil Diimplementasikan

Tahun 2019

Target Capaian


8. BTP: Door to crosswire pasien STEMI primary PCI

9. BTP: Persentase perawatan pasien ≤8 jam di IGD

10. BTP: Persentase KSO yang menguntungkan rumah sakit

11. BTP: Jumlah Riset Keperawatan

12. BTP: CPOE

13. BTP: Layanan Farmasi Sendiri

14. BTP: Penyusunan sistem grading untuk remunerasi tenaga

keperawatan

Dari hasil capaian tahun 2019 bila dibandingkan dengan tahun-tahun

sebelumnya lebih meningkat dari capaian tahun 2017 dan 2018, dimana

capaian BTP pada tahun 2017 ada 10 BTP dan Tahun 2018 ada 13 BTP

adalah sebagai berikut:

Capaian BTP tahun 2017 adalah:

1. BTP: Persetase integrasi data alat medik dengan sistem aset

Manajemen RS

2. BTP: Time out operasi pertama maksimal jam 08.30 WIB dengan

seluruh departemen

3. BTP: Tersedianya sistem informasi BMN yang dapat dimanfaatkan

oleh unit kerja

4. BTP: Indek kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja

terhadap sub sistem perpakiran

5. BTP: Persentase penggunaan persuratan elektronik (e-office) di

lingkungan RSCM

6. BTP: Kepatuhan penggunaan ID pegawai, tenaga ousourching,

vendor, peserta didik, tamu di gedung IGD, dan RSCM Kiara

7. BTP: Pengelolaan pelayanan dan asuhan keperawatan

8. BTP: Kesesuaian data mutasi perbekalan farmasi dengan data real

stok di satelit farmasi pusat

9. BTP: Response time perbaikan sarana dan prasarana

10. BTP: 1 Transplantasi pasien resipien


Capaian BTP tahun 2018 adalah:

1. Angka kuman di kamar operasi

2. Persentase pasien perjanjian online

3. Jumlah pelatihan eksternal yang bekerjasama dengan bagian diklat

4. Pendampingan operasi PPDS oleh DPJP

5. Ketepatan peresepan obat

6. Persentase pengembalian Rekam Medik lengkap dan tepat waktu

(1x24 jam)

7. Informasi ketersediaan tempat tidur (tepat dan update)

8. Terbangunnya IT aplikasi integrasi antara Bagian Anggaran,

Perencanaan, Perbendaharaan dan Akuntansi

9. Ketepatan waktu Time Out pukul 8.30 operasi pertama di UPBT

10. Food for All

11. Ketepatan waktu penerbitan SP3B

12. Persentase perawat di unit pelayanan yang memiliki 5 SKP per tahun

13. Kesesuaian preskripsi diet

Dan jika dibandingkan dengan target Rencana Strategis 2015-2019 yang

disusun capaian KPI ini lebih baiik dari yang ditargetkan di Rencana

Strategis 2015-2019 yaitu ditahun 2019 ditargetkan 10 BTP.

Dari beberapa BTP yang kami usulkan dan diturunkan ke unit kerja masih

ada yang belum selesai sampai dengan PDSA. Karena penyelesaian dalam

kamus KPI BTP ini diselesaikan sampai PDSA dan diimplementasikan di

RSCM.


A.11. Sasaran strategis terwujudnya percepatan integrasi IT:

A.11. KPI Level Integrasi IT

Dapat dilihat dari tabel capaian diatas pada capaian di tahun 2019 KPI Level

Integrasi IT telah mencapai Level VI sesuai dengan target tahun 2019,.

Dimana Realisasi kinerja tahun ini, yaitu pencapaian Level Integrasi IT: Level

VI, mencakup:

1. Sistem Administrasi Pasien

2. Sistem Billing

3. Bridging Sistem Administrasi Pasien dan Sistem Billing dengan Sistem

BPJS

4. Tiga Sistem Penunjang

a. Sistem Laboratorium

b. Sistem Radiologi

c. Sistem Farmasi

5. Empat Sistem Manajemen

a. Sistem Logistik

b. Sistem Aset

c. Sistem SDM

d. Sistem Pengadaan

e. Sistem Keuangan (baru)

6. Rekam Medis Elektronik Tahap IV

a. RME Tahap III

b. Initial Assesment (baru)

c. Catatan Perkembangan Pasien Terintegrasi (baru)

Capaian

2017

Capaian

2018

Target

Renstra

Tahun

2019

Target

2019

Capaia

n 2019

Level 4 Level 5 Level 5 Level VI Level VI


Analisis penyebab keberhasilan/ kegagalan atau peningkatan/

penurunan kinerja, serta alternatif solusi yang telah dilakukan:

1. Analisa Sistem Informasi Keuangan

Sistem Informasi Keuangan memiliki tahap dalam proses pengembangan.

Dimulai dari tahap Analisa → tahap Design → tahap Pengembangan, Uji

coba dan Penerapan.

1) Pada tahap analisa sistem, hambatan yang ditemui dalam

pengembangan sistem adalah dokumen kebijakan dan SPO

keuangan kurang lengkap dan rinci. Maka, solusi yang dilakukan

adalah mencari tambahan informasi berdasarkan wawancara dan

pengamatan proses bisnis.

2) Pada tahap design sistem, hambatan yang ditemui adalah

terbatasnya referensi design database, aplikasi dan tampilan antar

muka. Maka solusi yang dilakukan adalah memperluas studi

referensi dan banding ke Sistem Informasi Keuangan RS lain.

3) Pada tahap pengembangan, uji coba dan penerapan, hambatan

yang ditemui adalah kurang SDM Programmer, SDM Quality

Assurance (Tester) dan SDM Implementator, serta kurangnya

sumberdaya server. Maka solusi yang dilakukan adalah rekrutmen

pegawai tetap tenaga lepas harian dan kerjasama pengembangan

dengan pihak ketiga, serta pengajuan pengadaan server.

2. Analisa Rekam Medis Elektronik tahap IV (Initial asessment,

catatan perkembangan terintegrasi

Rekam Medis Elektronik tahap IV (initial asessment, catatan

perkembangan terintegrasi) memiliki tahap dalam proses

pengembangan. Dimulai dari tahap Analisa → tahap Design → tahap

Pengembangan, Uji coba dan Penerapan.

1) Pada tahap analisa sistem, hambatan yang ditemui adalah belum

ada peraturan pemerintah yang mengatur secara khusus

penyelenggaraan Rekam Medis Elektronik (RME), dan kurangnya


infrastruktur dan teknologi pendukung RME diantaranya tanda

tangan digital, keamanan data, kamus data medis, form design, dan

lain-lain. Maka solusi yang dilakukan adalah mendukung Kementrian

Kesehatan segera mengesahkan peraturan penyelenggaraan

Rekam Medis Elektronik (RME) dan membuat perencanaan dan

usulan pengadaan infrastruktur dan teknologi pendukung RME

diantaranya tanda tangan digital, keamanan data, kamus data

medis, form desain, dan lain-lain.

2) Pada tahap Design, hambatan yang ditemui adalah beberapa form

Rekam Medis belum diintegrasikan dan masih revisi. Maka solusi

yang dilakukan adalah membentuk tim yang terdiri dari Panitia

Rekam Medis dan Departemen Medis untuk integrasi dan revisi form

rekam medis.

3) Pada tahap pengembangan, uji coba dan penerapan, hambatan

yang ditemui adalah kurang SDM Programmer, SDM Quality

Assurance (Tester) dan SDM Implementator, serta kurangnya

sumberdaya server. Maka solusi yang dilakukan adalah rekrutmen

pegawai tetap tenaga lepas harian dan kerjasama pengembangan

dengan pihak ketiga, serta pengajuan pengadaan server.

Dimana untuk aAnalisa Efisiensi Sumberdaya pada KPI Level Integrasi IT

2019 yaitu:


I. Sistem Informasi Keuangan

Dari hasil pengembangan sistem informasi tersebut,

berdampak langsung dalam mengurangi jumlah SDM untuk

verifikasi dan rekapitulasi proses Keuangan, serta mengurangi

jumlah kertas dan cetak lembar verifikasi dan pelaporan

Keuangan.

II. Rekam Medis Elektronik Tahap IV (Initial Assessment, Catatan

Perkembangan Terintegrasi)

Dari hasil pengembangan sistem informasi, berdampak pada

pengurangan jumlah SDM untuk mengumpulkan dan menata

lembar Initial Assessment, Catatan Perkembangan

Terintegrasi, serta mengurangi atau meniadakan jumlah kertas

lembar Initial Assessment, Catatan Perkembangan

Terintegrasi.

A.12. Sasaran Strategis terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work

A.12. KPI Indeks Kepuasan Staf Terhadap Sistem dan Lingkungan Kerja

Survey kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja merupakan

suatu kegiatan yang dilakukan untuk membantu manajemen rumah sakit

dalam mendapatkan informasi mengenai harapan pegawai terhadap

fasilitas dan sarana prasarana yang ada di tempat kerjanya. Hal ini juga

selaras dengan misi RSCM untuk merwujudkan RSCM sebagai the best

Diukur 2019

50,00%

40,69%42,84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Tahun 2017 Renstra 2019 Tahun 2019

Pencapaian KPI Indeks Kepuasan Staf terhadap Sistem dan Lingkungan kerja Tahun 2019

Target Capaian


place to work. Output dari kegiatan survey ini adalah diperolehnya

produktivitas pegawai.

Berdasarkan grafik analisis di atas, di tahun 2019 menunjukkan bahwa

capaian yang belum memenuhi target telah ditetapkan, yaitu hanya

mencapai 42.84% dari 50% hal ini disebabkan adanya beberapa harapan

responden yang belum terpenuhi seperti sarana kebugaran bagi pegawai,

tempat istirahat bagi para pengumudi mobil pribadi, sarana dan prasarana

rawat inap bagi pegawai, tempat penitipan anak yang belum sesuai

harapan dari aspek lokasinya, sedangkan harapan yang sudah terpenuhi

di tahun 2019 adalah kantin bagi karyawan dan perpustakaan. Hasil

survey juga menunjukkan adanya harapan baru dari responden di tahun

2019, yaitu pengendalian serangga dan binatang pengganggu.

Secara keseluruhan tingkat kepuasan responden terhadap sistem dan

lingkungan kerja terus meningkat jika dibandingkan dengan tahun 2017

yaitu terjadi peningkatan sebesar 2,15%. Tidak tercapainya angka

kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja di tahun 2019 adalah

karena target pemenuhan yang terlalu tinggi, yaitu naik sebesar 16,5%

dari 33,50% di tahun 2017 menjadi 50% di tahun 2019.

Alternatif solusi yang akan dilakukan dari hasil survey ini adalah

pelaksanaan pemenuhan seluruh harapan responden untuk kemudian

baru melakukan survey kembali, dikarenkan harapan atau keinginan

responden yang selalu berubah dan selalu akan adanya harapan baru di

setiap survey yang dilakukan. Apabila akan dilakukan survey kembali,

maka insturmen kuesioner yang akan ditanyakan adalah bagaimana

tingkat kepuasannya terhadap pelaksanaan pemenuhan yang telah

dilakukan dan bukan menimbulkan harapan baru.


A.13. Sasaran strategis terwujudnya budaya menolong dan berkinerja:

A.13. KPI Persentase staf medik dengan kinerja ekselen

Secara umum capaian untuk KPI Staf Medik dengan kinerja ekselen dari

tahun ke tahun mencapai target. Di tahun 2018 terjadi kenaikan capaian

sebesar 1% dibandingkan capaian di tahun 2017 yaitu 98% dengan target

yang masih sama yaitu 90%. Sedangkan capaian staf medik dengan kinerja

excellent pada tahun 2019 adalah 95%, memang menurun dari tahun

sebelumnya, namun telah mencapai target 2019. Hal ini dikarenakan

perubahan instrument dalam EDAKOP yang dinilai oleh FKUI yang

mengakibatkan mundurnya penerimaan hasil pengukuran yang diterima

RSCM. Data yang tersedia mengukur 462 staf medis dimana 440 staf medis

dinyatakan ekselen. Dengan staf medis yang sesuai kriteria pelayanan

sebanyak 459 orang, kriteria pendidikan sebanyak 427 orang, dan kriteria

penelitian sebanyak 393 orang. Capaian KPI jika dibandingkan dengan

renstra, target renstra berbanding dengan sasaran telah terpenuhi baik dari

tahun 2017 hingga 2019.

Hambatan yang harus dihadapi terhadap KPI ini adalah terjadi perubahan

kewenangan pengelolaan EDAKOP di FKUI dan perubahan instrument

dalam EDAKOP yang dinilai oleh FKUI yang mengakibatkan mundurnya

penerimaan hasil pengukuran yang diterima RSCM.

92%

90%

95%99,30% 99,30%

0,84

0,86

0,88

0,9

0,92

0,94

0,96

0,98

1


Persentase staf medik dengan kinerja Excellent

Target Capaian


Untuk langkah strategis/perbaikan yang dapat dilakukan adalah dengan

melakukan koordinasi yang intens dengan FKUI melalui surat resmi

mengenai data EDAKOP. Dan juga perlu dukungan Koordinator Penelitian

dan Pengembangan masing-masing departemen dan bagian penelitian

untuk mendorong dan meningkatkan staf medis melakukan penelitian dan

publikasi hasil penelitian. Mengenai analisis sumber daya yang dilakukan

adalah dengan melakukan efisiensi dengan metode bersurat melalui email

hingga efisiensi dalam hal pengeluaran biaya ATK, Efisiensi waktu dalam

metode pengiriman melalui email hingga waktu sampai hingga analisis

semakin cepat, serta pengoptimalan peran EHR dalam indikator penilaian

kualitas sehingga efisiensi SDM dan waktu pengerjaan.


keberhasilan, dalam prilaku ini diperlukan empat peran diantaranya, peran

dari Bagian SDM dalam melakukan peran monitoring untuk mencapai

keberhasilan contohnya dengan melakukan koordinasi dengan departemen

terkait yang belum mengumpulkan atau yang capaiannya rendah, lalu peran

dari Individu pegawai (staf medik) karena setiap staf medik wajib berperan

aktif dalam melakukan pelayanan, membimbing mahasiswa dengan baik

hingga nilai edakop meningkat, dan penelitian untuk mencapai target KPI

ekselen. Lalu Departemen Medik sebagai pengampu staf medik, setiap

departemen Berperan dalam mengumpul data tepat waktu dan

berkoordinasi dengan bagian SDM jika mengalami kesulitan. Dan yang

terakhir adalah dari Pihak Ketiga (FKUI) untuk melakukan pengumpulan data

Edakop dan mengirimkan hasil ke Bagian SDM secara tepat waktu


A.14. KPI Persentase staf non-medik dengan kinerja ekselen

Secara umum capaian untuk KPI Staf Non Medik dengan kinerja ekselen

dari tahun ke tahun mencapai target. Di tahun 2019 capaian penilaian

kinerja (Januari- November 2019) adalah 83.73% dan telah mencapai target

tahun 2019 yaitu 83.21% yang merupakan capaian triwulan 1 (80,21%)

ditambah 3%. Sedangkan dari tahun sebelumnya yaitu tahun 2017 dan 2018

juga telah mencapai target. Sedangkan perbandingan dengan renstra,

target renstra adalah 70%, dan target telah terpenuhi yaitu pada 2019 telah

melebihi jauh melampaui target dengan capaian 83.73%. Hambatan yang

dilalui adalah pemantauan terhadap pegawai berkinerja kurang dari rata-

rata, sehingga perlu dilakukan Analisis Program kegiatan yang

menunjang keberhasilan yang daintaranya Melakukan evaluasi dan

pemanggilan bagi pegawai yang berkinerja rendah, berkoordinasi dengan

unit kerja untuk menilai sesuai dengan kinerja pegawainya, koordinasi

pembinaan pegawai dengan unit kerja dan Bidang Keprofesian terkait,

program penempatan pegawai baru sesuai dengan kompetensinya, serta

program peningkatan penghasilan dengan peningkatan nilai uang makan

non PNS dan peningkatan indeks rumah sakit sehingga remunerasi

meningkat.

Peran dalam keberhasilan dalam KPI ini adalah dengan melibatkan,

Kepala Unit kerja dalam menerapkan system objektifitas dalam melakukan

penilaian kinerja hal tersebut menunjang pencapaian target dari tahun ke

tahun. Lalu Bagian SDM untuk Memfollow up jika terjadi terjadi kekurangan

11,50%

70%51%78,72%

83,73%

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Tahun 2017 Tahun 2018 Target Renstra2019

Tahun 2019

Persentase staf non medik dengan kinerja ekselen

Target Capaian


elemen penilaian dalam penilaian kinerja serta memonitoring dan memanggil

pegawai dengan nilai penilaian kinerja yang dibawah rata-rata. Bidang

Keprofesian juga memiliki peran untuk koordinasi pembinaan pegawai

sesuai keprofesiannya.

Sedangkan dalam Langkah Strategis/perbaikan, hal-hal yang dilakukan

adalah mengingatkan PIC/PJ SDM unit kerja untuk menyerahkan penilaian

kinerja lengkap sesuai waktu yang ditentukan, serta melakukan dukungan

dari unit kerja dan bidang keprofesian untuk menerapkan sistem penilaian

kinerja melalui EHR, sehingga data dapat diperoleh dengan lebih cepat dan

akurat. Dari segi analisis sumber daya yang dapat diupayakan adalah

efisiensi dengan melakukan metode bersurat melalui email hingga efisiensi

dalam hal pengeluaran biaya ATK dan mengembangkan penggunaan EHR

untuk kegiatan penilaian kinerja sehingga tidak memerlukan penambahan

pegawai

A.15.c. KPI Indeks Budaya Kinerja Academic Health Center (AHC) RSCM-

FKUI

Dalam Renstra RSCM-FKUI, Indeks Budaya Korporat telah ditetapkan

sebagai salah satu KPI yang diukur setiap 2 tahun sekali. Penting disadari

perlunya dilaksanakan survei budaya untuk mengenali sejauh mana

gambaran budaya RSCM-FKUI saat ini khususnya yang terkait dengan

79,50%70,00%

34%

68,50%72,70%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Pencapaian KPI Indeks budaya kinerja Academic Health Center(AHC) RSCM-FKUI Tahun 2019

Target Capaian


tingkat pemahaman dan penerapan nilai-nilai budaya dan perilaku utama

yang telah disepakati. Pada tahun 2015, capaian KPI Indeks Budaya RSCM-

FKUI sebesar 53,16% yang menjadi baseline pencapaian KPI Indeks

Budaya RSCM-FKUI. Pada tahun 2017, capaian sebesar 68,50% sehingga

mencapai dari target yang ditetapkan 68,16%. Pada tahun 2019 berhasil

mencapai 72,7% sehingga memenuhi target yang telah ditetapkan, yaitu

70%.

Survey budaya 2019 dilakukan secara online pada tanggal 18 dan 19

Desember 2019 sehingga dapat melakukan efisiensi waktu dan sumber

daya manusia dalam hal pengumpulan data.

Salah satu tindak lanjut dari hasil survei budaya 2017, yaitu dengan

melaksanakan Lokakarya Manajemen: Transformasi Budaya RSCM-FKUI

dihadiri oleh 100 peserta yang terdiri dari Direksi RSCM, Dekanat FKUI dan

Kepala Unit Kerja RSCM-FKUI. Hasil lokakarya manajemen tersebut

menghasilkan kesepakatan sejumlah Makna Nilai dan Perilaku Utama baru

RSCM-FKUI (Tabel 3.9.) yaitu:

Tabel 3.9. Nilai Budaya, Makna Nilai Budaya, dan Perilaku Utama Baru

Nilai Budaya Makna Nilai Budaya Baru Perilaku Utama Baru

Integritas Keselaran antara pikiran, perkataan dan perbuatan sesuai etika, moral dan kemanusiaan

1. Beriman & Betaqwa

2. Jujur & Konsisten

3. Memegang Teguh Etika

Profesionalisme Kompeten dan bertanggungjawab dalam menjalankan tugas berorientasi pada kepuasan pelanggan

4. Disiplin & Taat pada

Aturan

5. Bertanggungjawab dan

Berdedikasi

6. Kompeten & Belajar

Berkelanjutan

KepedulIan Menanggapi positif kebutuhan lingkungan dan mengekspresikannya dalam tindakan

7. Berempati

8. Peka & Cepat Tanggap

9. Memberi Solusi

Kolaborasi Bekerjasama secara terpadu dalam kesetaraan, efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi

10. Komunikasi Efektif

11. Proaktif Bekerjasama

12. Saling Menolong &

Bersinergi


Keunggulan Menghasilkan yang terbaik secara kreatif, inovatif, dan berkelanjutan

13. Berorientasi pada

Standar Tertinggi

14. Berjiwa

entrepeneurship,

Inovatif dan Kreatif

15. Terbuka terhadap

perubahan &

berwawasan ke Depan

Dari hasil lokakarya tersebut, terdapat tiga perilaku kritikal yang perlu didorong

penerapannya yaitu memberi solusi, komunikasi efektif, dan inovatif.

Adapun target 2019 dapat terpenuhi karena dilakukan evaluasi dan tindak

lanjut dari survey budaya 2017. Sepanjang tahun 2018-2019 sosialisasi

terhadap nilai dan perilaku utama yang baru selalu disosialisakan di saat

acara orientasi pegawai baru, dilakukan bersamaan dengan sosilasi Code of

Conduct, saat Rapimtas, serta acara sosialisasi internalisasi nilai budaya

dengan mengundang Agent of Change unit kerja. Selain itu Tim Budaya

RSCM mengadakan lomba 5R serta internalisasi budaya sebagai bentuk

implementasi nilai budaya.

A.16. Sasaran strategis terwujudnya staf yang memiliki kompetensi

komprehensif dan kinerja yang unggul dengan pendekatan integrative

dan interdisipliner:

A.16 KPI Persentase pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi

manajerial

90% 90%100%

94,59% 94,67%

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1


Pencapaian KPI Persentase Pimpinan Unit Kerja yang Memiliki Kompetensi Manajerial

Tahun 2019

Target Capaian


Secara umum capaian untuk KPI pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi

manajerial dari tahun 2017 hingga tahun 2019 mencapai target. Di tahun 2019

hampir memiliki kesamaan dengan 2018 yaitu di angka 94,59% namun tetap

mencapai target korporat. Penurunan tersebut disebabkan adanya pergantian

pimpinan (Kepala Unit) yang baru dan belum dapat mengikuti Diklat Leadership

(kepemimpinan). Perbandingan dengan renstra Target renstra berbanding

dengan sasaran telah terpenuhi baik dari tahun 2017 hingga 2019, target yang

ditetapkan dalam renstra maupun unit adalah sama yaitu target 90%.

Dalam analisis hambatan/kendala ada beberapa pimpinan unit kerja yang tidak

mengikuti kegiatan diklat manajerial walau telah diberitahukan beberapa bulan

sebelumnya dan juga terjadi pergantian pejabat yang menduduki posisi sebagai

kepala unit, sehingga belum mendapatkan diklat leadership. Langkah

Strategis/perbaikan yang dapat dilakukan terhadap kendala tersebut adalah

melakukan persuasive kepada Kepala Unit Kerja mengenai manfaat dalam

mengikuti kegiatan Diklat Kepemimpinan maupun Diklat PIM III untuk kepala

DSSG serta mengatur pelaksanaan Diklat manajerial dilaksanakan di akhir tahun

untuk mengantisipasi perubahan atau pergantian kepala unit kerja.

Peran dalam keberhasilan dalam KPI pimpinan unit kerja yang memiliki

kompetensi manajerial adalah peran dari Pimpinan Unit Kerja dalam menyadari

pentingnya kegiatan ini dan menghadiri pelatihan sesuai dengan ketentuan, Bagian

SDM dalam merencanakan diklat dan berkolaborasi dengan bagian Diklat

mengenai diklat kepemimpnan serta, Bagian Diklat dalam partisipasi dalam

penyelenggaraan. Sedangkan, analisis keberhasilan dapat dilakukan

berkoordinasi dengan Unit Kerja dan Bagian Pendidikan & Pelatihan dalam

terselenggaranya diklat leadership (kepemimpinan). Analisis sumber daya

dilakukan dengan melakukan efisiensi dengan melakukan metode bersurat melalui

email hingga efisiensi dalam hal pengeluaran biaya ATK serta mengadakan

pelaksanaan diklat sejak awal tahun seingga pimpinan unit kerja dapat

mengalokasikan waktu kegiatan dan Bagian Diklat dapat mengalokasikan

anggaran dan sumber daya lain yang dibutuhkan untuk terlaksananya kegiatan

tersebut.


3.2 Realisasi Anggaran

TA 2018

Anggaran Realisasi Realisasi

Pendapatan

1. Penerimaan

Negara Bukan PajakB.1 1.567.389.488.000 1.557.871.942.983 99,39% 1.526.128.621.658

Jumlah Pendapatan 1.567.389.488.000 1.557.871.942.983 99,39% 1.526.128.621.658

Belanja

1. Belanja Pegawai B.2 809.533.749.000 806.155.850.355 99,58% 750.864.952.043

2. Belanja Barang B.3 1.085.172.741.000 1.082.095.259.604 99,72% 925.497.707.167

3. Belanja Modal B.4 272.991.643.000 195.927.498.434 71,77% 60.987.060.216

Jumlah Belanja 2.167.698.133.000 2.084.178.608.394 96,15% 1.737.349.719.426

Uraian Catatan

31 Desember 2019 %

Realisasi

terhadap

anggaran

Tabel 3.10 Pendapatan dan Belanja Berdasarkan Sistem Akuntansi Indonesia

Diatas ini adalah Laporan Realisasi Anggaran menggambarkan perbandingan

antara PAGU dalam DIPA TA 2019 dengan realisasinya yang mencakup unsur-

unsur Pendapatan Negara dan Hibah dan realisasi Belanja Negara selama satu

tahun 2019 (1 Januari s.d 31 Desember 2019).

Realisasi pendapatan Tahun Anggaran (TA) 2019 sebesar Rp.

1.567.389.488.000,- atau 99,39% dari estimasi pendapatan sebesar Rp.

1.557.871.942.983,-

Realisasi belanja TA 2019 sebesar Rp. 2.084.178.608.394,- dari anggaran dalam

DIPA sebesar Rp. 2.167.698.133.000,- atau 96,15%.

Adanya peningkatan pendapatan tahun 2018-2019 sebesar 2%. Sedangkan pada

tahun 2019 jumlah aset lancar meningkat sebesar 41% dibandingkan tahun 2018.

Peningkatan jumlah aset lancar disebabkan oleh peningkatan saldo kas dan

setara kas dan adanya peningkatan jumlah piutang dan persediaan. Jumlah

piutang tahun 2019 meningkat sebesar 31% dibandingkan tahun 2018 yang

disebabkan ketepatan waktu penerbitan BA verifikasi dan keterlambatan

pembayaran oleh BPJS, sedangkan peningkatan jumlah persediaan tahun 2019

sebesar 90% dibandingkan tahun 2018 disebabkan adanya tambahan pengadaan

obat dan BMHP yang dibiayai dari APBN-P 2019 yang akan digunakan di awal

tahun 2020.


Adapun hambatan-hambatan yang terjadi antara lain:

1. Penyusunan anggaran tidak memperhitungkan utang usaha atau pihak ketiga

tahun sebelumnya sesuai Laporan Keuangan tahun 2018 sebesar Rp.

678.363.132.074

2. Alokasi anggaran tahun berjalan digunakan untuk pembayaran kegiatan

tahun sebelumnya

3. Persetujuan anggaran sudah disetujui namun sampai menjelang akhir tahun

kegiatan baru atau belum terlaksana.

4. Pengelola anggaran mengusulkan persetujuan anggaran setelah kegiatan

sudah dilaksanakan

5. Usulan kegiatan tidak masuk dalam RUP Belanja Modal

6. Alokasi anggaran tahun berjalan digunakan untuk pembayaran kegiatan

tahun sebelumnya

7. KMKB belum berjalan secara efektif

8. Fungsi pengelola anggaran belum berjalan secara efektif

9. Belum ada alokasi anggaran untuk kegiatan diluar perencanaan (emergency)

Sehingga ada beberapa program dan layanan unggulan tidak dapat terealisasi

terkait dengan ketersediaan dana tersebut.

Permasalahan dalam pelaksanaan operasional Rumah Sakit :

1. Kebijakan tarif RS masih berupa tarif satuan layanan, akan diubah menjadi

tarif paket secara bertahap

2. Mempertahankan Akreditasi Rumah Sakit International (JCI) membutuhkan

biaya yang cukup besar.

3. Masih adanya permasalahan dalam sistem klaimpembayaran sistem JKN,

tarif JKN masih dibawah unit cost, kebijakan JKN berubah-ubah dan proses

pembayarannya masih lambat.

4. Integrasi sistem informasi rumah sakit yang masih perlu ditingkatkan.

5. Penerapan tarif berbasis unit cost belum dapat dilaksanakan sepenuhnya.

Hal-hal yang perlu mendapat perhatian sebagai berikut :

1. Penghapusan piutang; telah dilakukan kerjasama dengan KPKNL dalam

pengelolaan piutang macet


2. Penghapusan persediaan setiap tahun

3. Meningkatkan efisiensi logistik dengan melaksanakan pelayanan logistik

satu pintu melalui administrasi logistik

Adanya upaya-upaya perbaikan tata kelola keuangan antara lain sebagai berikut:

1. Melakukan penertiban terhadap 112 rekening menjadi terpusat;

2. Melakukan perbaikan dan pembenahan terhadap Proses Bisnis dan Standar

Operasional Prosedur (SOP) antara lain penertiban pola pencatatan

keuangan yang dapat mengidentifikasi tambahan utang carry over tahun

sebelumnya;

3. Adanya Alokasi APBNP pada tahun 2019 untuk belanja modal alat kedokteran

dan belanja barang farmasi yang relatif besar sehingga menjadi persediaan

BMHP yang bisa digunakan pada Tahun 2020;

4. Melakukan upaya efisiensi belanja yang dapat menimbulkan utang sehingga

PNBP Tahun 2020 difokuskan untuk membayar utang;

5. Melakukan update tarif rumah sakit sebagai upaya meningkatkan daya saing

RSCM;

6. Renegosiasi dan menata kembali perhitungan bagi hasil Kerja Sama

Operasional (KSO);

7. Menata kembali kebijakan yang terkait belanja pegawai.


BAB IV

PENUTUP

Semua yang tertuang pada penyusunan buku LAKIP ini, diharapkan dapat

memberikan gambaran tentang pencapaian pelaksanaan tugas dan fungsi RSUPN

Dr. Cipto Mangunkusumo baik dalam program pelayanan, pendidikan, penelitian dan

pertanggungjawaban sumber daya yang digunakan serta memberikan informasi

penting tentang pengukuran pencapaian kinerja tahun 2019 yang dijabarkan dalam

bentuk KPI atau indikator kinerja.

KPI atau indikator kinerja di tahun 2019 sebanyak 16 indikator yang disepakati pada

penetapan kinerja tahun 2019 antara Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan dengan

Direktur Utama RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo sudah sepenuhnya terealisasi.

Pagu DIPA 2019 untuk kegiatan di RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo adalah sebesar

Rp 2.167.698.133.000,- (dua triliun seratus enam puluh tujuh milyar enam ratus

Sembilan puluh delapan juta seratus ratus tiga puluh tiga ribu rupiah) dan realisasinya

Rp 2.083.178.608.394,- (dua triliun delapan puluh tiga milyar seratus tujuh puluh

delapan juta enam ratus delapan ribu tiga ratus sembilan puluh empat rupiah) dengan

tingkat realisasi sebesar 96,15%. LAKIP ini merupakan pertanggungjawaban kinerja

instansi yang menggambarkan kinerja dalam satu tahun 2019.


Lampiran 1 Perjanjian Kinerja tahun 2019 antara Direktur Utama RSUP Nasional

Dr. Cipto Mangunkusumo dengan Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan

Page | 1 · Struktur Organisasi RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo 3 1.3. Gambaran Umum Kondisi RSUPN Dr....

Documents

Transcript of Page | 1 · Struktur Organisasi RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo 3 1.3. Gambaran Umum Kondisi RSUPN Dr....