1

Organisasi Manajemen Rumah sakit

H.M. Hadi S.

2

POKOK BAHASAN• Organisasi Fungsional RS.• Hubungan Badan Pengampu - CEO – Staf Klinis

dalam Kesatuan ‘Tripartit’.• Uraian tugas dan tanggung jawab BP, CEO, dan Staf

Klinis.• Good Corporate Governance’.• Good Clinical Governance’. • Tugas, Kewenangan, Tangung Jawab CEO.• Gambaran Umum Tentang Para Spesialis.• Mengapa hubungan CEO-Spesialis cenderung tidak

sinergik ?• KEMITRAAN BERIMBANG (balanced partnership):

3

P E M I L I K

BADAN PENGAMPU

C E O KOMITE KLINIS

SIMRS

CLINICAL GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE

PATIENTMANAGEMENT

CLIN. SUPP.SERVICES MNGT.

Jasaperwatan

Jasamedis

Penunj.medis

PASIEN / KLIEN

Adm. Pas.

Sis.Info.Pas.

Hub. Pas.

Log. Klin.

Pemelihar.

MNJ. BISNIS

MNJ. FIN.

MNJ. UMUM

BELI

JUAL Jasa-2 klinisMARKETING

Barang, Jasa,Informasi

AKUNT.

KEU.

A.P.A.R.Reporting

TerimaBayarSimpan

Aset PrasaranaLingk. Pemelihar.Sarana Risk mngtLain-lain.

SEKRETARIAT DIREKSI DAN TUGAS-2 KHUSUS

Mnj. MutuDik.Lat.Lit.

ORGANISASI ORGANISASI FUNGSIONAL RSFUNGSIONAL RS

MNJ. . SMBRDAYA

4

Pemilik rs: Negara atau swasta

Pemodal(for profit)

Bukan Pemodal(not for profit)

Shareholders Stakeholders

GB

CEO STAFF

TENTANG SISTEM TRIPARTIT / TRITUNGGAL : GB-CEO-STAF MEDIS

CEO

BP

StafMedis

RAWAN KONFLIK

=Bdn Pengampu (Governing Body) =Mewakili Pemilik:

‘Motor’ pelaksana operasional Para profesional

pelaksana ‘corebusiness’ rs.

Corporate Board

STATUTASTATUTA

-Dewan Komisaris (PT)-Dewan Komisaris (PT)-Dewan Pengawas (Perjan)-Dewan Pengawas (Perjan)-Dewan Penyantun (Non-Perjan)-Dewan Penyantun (Non-Perjan)-Badan Pengurus (Yayasan, dll.)-Badan Pengurus (Yayasan, dll.)

5

TRIPARTIT: TIGA KEKUASAAN BERBEDA DLM SATU LOKASI KONFLIK ATAU SINERGI ?

• BP ; KEKUASAAN KEPEMILIKAN (karena mewakili pemilik).

• CEO; KEKUASAAN EKSEKUTIF – MANAJERIAL untuk mengoperasikan rs

• STAF MEDIS ; KEKUASAAN KEAKHLIAN untuk memenuhi kebutuhan konsumen.

6

KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (1): EMPAT PERAN UTAMA

1. MENENTUKAN KEBIJAKAN• Menetapkan pedoman dan koridor untuk

mengambil keputusan dan melakukan tindakan, serta tentang pelimpahan kewenangan dan tugas-2 kepada CEO.

2. MENGAMBIL KEPUTUSAN• Pada waktu atau peristiwa tertentu mengambil

keputusan, yaitu memilih dari berbagai alternatif.3. MELAKUKAN PENGAWASAN

• Memantau dan menilai proses-proses dan outcome institusi

4. MEMBIMBING RS menuju masa depan yg divisikan.

7

KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (2):Sebelas fungsi menurut C.O. HOULE

1.Menjaga pelaksanaan misi dan perwujudan visi.

2.Menyetujui dan secara berkala menilai ulang rencana jangka panjang.

3.Menilai pencapaian program-program rumah sakit.

4.Memilih Eksekutif dan menetapkan syarat-syarat kerjanya.

5.Bekerjasama erat dgn Eksekutif dan melalui dia dgn Staf (Klinis).

6.Menjadi arbiter jika ada konflik antara Eksekutif dan Staf (Klinis), dan sebagai penilai banding atas keputusan Eksekutif thdp konflik antara sesama Staf (Klinis).

8

KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (2):Sebelas fungsi menurut C.O. HOULE

7. Membuat kebijakan yang luas untuk mencakup hal-hal yg terjadi ber-ulang2.

8. Menjamin kewajiban-2 legal dan etika dipenuhi oleh Badan Pengampudan rumah sakit.

9. Tanggung jawab utk mendapatkan sumberdana dan utk manajemen sumberdaya oleh rumah sakit.

10.Menjaga integrasi rumah sakit dengan lingkungan sosial, publik, dan institusi lain yang seharusnya ia berintegrasi.

11.Terus menerus menilai diri dan kinerja Badan Pengampu sendiri.

9

1. Menjaga, mengembangkan, dan mengkoordinasikan fasilitas-fasilitas rumah sakit dan sumberdaya-sumberdayanya, dengan tujuan agar asuhan klinis dilaksanakan dengan cara yang

efisien, efektif, efikatif, serta bermutu tinggi. (5 E = Economy, Efficiency, Effectivity, Efficacy, Excellence).

2. Membangun dan menjaga hubungan baik dan bersinergi dgn semua ‘stakeholder’ internal dan eksternal.

KEKUASAAN DIREKSI:PERAN UTAMA CEO

10

• Memimpin dan mengurus rumahsakitsesuai dgn kebijakan umum yg ditetapkan oleh Badan Pengampu (B.P.).

• Menetapkan kebijakan operasional rumahsakit sesuai dgn tujuan, visi, misi r.s, dan kekebijakan umum yg ditetapkan Badan Pengampu.

• Menyiapkan rencana jangka panjang, rencana kerja tahunan, rencana anggaran penerimaan dan belanja tahunan, rencana pengembangan dan investasi, dll. utk disetujui B.P.

• Melaksanakan rencana-rencana tersebut di atas yg sudah disetujui B.P..

• Menjalankan dan bertanggungjawab atas semua fungsi manajemen umum, fungsi manajemen bisnis, dan manajemen keuangan rumahsakit

TUGAS INTERNAL DIRUT (1)

11

• Ia juga ikut bertanggungjawab (accountable) terhadap fungsi-fungsi yg dijalankan oleh staf medik, staf keperawatan, staf teknis, dan staf pelayanan umum dalam rangka menjaga mutu layanan rumahsakit dan keamanan pasien / konsumen.

• Menyampaikan informasi sewaktu dan laporan pertanggungjawaban berkala ttg mnajemen rumahsakit kepada Badan Pengampu dan pihak-2 lain yg berkepentingan.

• Mengankat dan memberhentikan pegawai rumahsakit sesuai dgn kewenangan yg dilimpahkan dan peraturan yg berlaku.

• Menetapkan dan melaksanakan hal-hal yg berkaitan dgn hak dan kewajiban pegawai rumahsakit sesuai dgn ketentuan perundang-undangan yg berlaku.

12

• Memelihara dan mengelola aset rumahsakit • Memelihara lingkungan, sarana, dan perlengkapan

dalam keadaan baik dan operasional demi kenyamanan dan keselamatan pasien, personil, dan pengunjung.

• Membina dan mengembangkan SDM dan menjaga agar mereka menjalankan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan uraian jabatan masing-2.

• Menjaga komunikasi dan hubungan baik dengan ‘stakeholder’ internal, secara khusus dgn Komite Klinis dan staf klinis.

13

• Bertindak sebagai arbiter jika terjadi konflik antara stakeholder internal.

• Mengambil tindakan a.n. Badan Pengampu dan sesuai dgn keten-tuan Statuta jika dalam hubungan tenaga kesehatan dan pasien terjadi penyimpangan atau pelanggaran moral, etika profesi, dan hukum.

• Melakukan kegiatan korektif dari teguran sampai pemberhentian hubungan kerja dengan rumah sakit jika terjadi pelanggaran lain.

14

• rumahsakit tidak lagi merupakan sistem yang lebih banyak menutup diri seperti di masa lampau. Rumah sakit sudah menjadi sistem terbuka yang sangat dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan eksternalnya.

• Peran Dirut sangat penting sebagai pelaksana tugas membangun dan menjaga hubungan yg baik, bersahabat, dan bersinergi dengan ‘stakeholder’ eksternal.

• Kelompok stakeholder eksternal yg utama adalah: – Komunitas : masyarakat sekitar, pasien. – Pers,– Pemerintah: Depkes, Pemda, DPRD, Inst. Kes., Pajak,– Depnaker, Serikat Pekerja.– Dunia Bisnis: Pemasok, Bank, – Institusi Pendidikan, – Asosiasi Profesi.

TUGAS EKSTERNAL DIRUT

15

KEWENANGAN DIRUT

• Menjalankan kewenangan-2 tertentu yg dilimpahkan oleh Badan Pengampu, termasuk a.l. :– Kewenangan kepegawaian, – Kewenangan kesejahteraan karyawan,– Kewenangan pendidikan dan pelatihan,– Kewenangan pembelian,– Kewenangan pengeluaran uang,– Kewenangan mengikat kontrak dgn pihak

ke-3.

16

TANGGUNG JAWAB DIRUTUMUM: Bertanggungjawab kepada BP tentang:

– Manajemen operasional rumahsakit secara umum, dlm rangka menjalankan misi, mencapai tujuan, dan mewujudkan visi rumahsakit

– Advokasi dan peningkatan kepentingan ‘shareholders’ / ‘stakeholders’ sebagai ‘agen’ yg menjalankan amanat Badan Pengampu.

– Ikut akuntabel tentang apa saja yg dilakukan atau tidak dilakukan oleh unit-unit di rumahsakit karena kelalaian atau kealpaan, yg berakibat merugikan pihak lain.

KHUSUS: tentang:– Pelaksanaan rencana kerja, rencana anggaran penerimaan

dan belanja, rencana investasi, program-2 kerja, dll. – Manajemen aset dan keuangan rumahsakit,– Ikut akuntabel ttg mutu asuhan klinis

17

CEO wajib menjalankan‘GOOD CORPORATE GOVERNANCE’

dengan ciri-ciri ‘RAFT’

• RResponsibilityesponsibility• AAccountabilityccountability• FFairnessairness• TTransparancy.ransparancy.

18

KEKUASAAN STAF MEDIS:

TUGAS POKOK: Memberikan asuhan klinis yang

profesional dan memuaskan konsumen.

• Tepat waktuTepat waktu • Tepat diagnosis• Tepat indikasi• ‘Informed consent’• Tepat tindakan dan ‘evidence-based’ • Kompeten dan sesuai standar profesi• Tepat etika dan hukum

• Dokter mudah dihubungiDokter mudah dihubungi• Atensi dan perhatianAtensi dan perhatian• ResponsifResponsif• Sikap dan perilaku menyenangkanSikap dan perilaku menyenangkan• Proses tidak membuat menderitaProses tidak membuat menderita• Outcome sesuai harapanOutcome sesuai harapan• Quality of lifeQuality of life• Harga yang wajar. Harga yang wajar.

19

GOOD CLINICAL GOVERNANCE(The action, and the system or manner of governing

clinical affairs.

Para klinisi memberikan asuhan klinis dgnPara klinisi memberikan asuhan klinis dgnmenerapkan:menerapkan:• Continuous Professional DevelopmentContinuous Professional Development• Quality Assurance *Evidence-based practiceQuality Assurance *Evidence-based practice• Clinical Effectiveness *Clinical AuditClinical Effectiveness *Clinical Audit• Clininical Risk Mngment *Life-long learning.Clininical Risk Mngment *Life-long learning.

The ACTIONThe ACTION

Akuntabilitas bersama klinisi Akuntabilitas bersama klinisi dandan Direksi Direksi

TujuanTujuan: : Quality Clinical CareQuality Clinical Care

OutcomeOutcome: : Kepuasan pasien dan ‘provider’ Kepuasan pasien dan ‘provider’

TTHHEE

SSYYSSTTEEMM

20

PENILAIAN UMUM TENTANG DOKTER SPESIALIS

• Dokter sering tidak berdisiplin ttg soal waktu dan janji kpd pasien.

• Dokter sukar dihubungi dan tidak komunikatif.• Dokter menganggap pasien butuh dia, bukan

sebaliknya.• Dokter menganggap dia punya hak-hak

istimewa, krn ia adalah sumber utama pendapatan rs.

• Ada dokter yang tidak bekerja atas dasar ‘evidence-based’.

21

PENILAIAN UMUM TENTANG DOKTER SPESIALIS

• Ada dokter melakukan ‘supplier induced demand’ terhdp pasien.

• Banyak dokter tidak merasa melanggar etika profesi jika menerima berbagai kemudahan dari PBF.

• Tarif spesialis tertentu sangat mahal.• Dokter merasa dia tidak cukup dihargai secara

finansial.• Dokter menganggap Direksi tidak cukup mendukung mereka

dalam melaksanakan tugas-tugas klinik. Malahan sering menganggap menentang upaya mereka, jika ada kegiatan yang diusulkan tidak disetujui karena tidak diprioritaskan dan tidak masuk yang sudah diprogramkan.

22

MENGAPA HUBUNGAN CEO - SPESIALIS

CENDERUNG TIDAK SINERGIS ?• Perbedaan fokus dlm pelaksanaan tugas:

– Fokus dokter lebih sempit pada pasien dan pada pendapatan pribadinya.

– Fokus Dirut/Direksi lebih luas mencakup seluruh rumahsakit, hubungan dgn semua personil, dgn stakeholders luar, dan ketahanan finansial rs.

• Tidak ada komunikasi yg efektif salah pengertian, tidak saling percaya, tidak saling menghormati, ‘negative thinking’.

• Dokter sering tidak diinformasikan ttg perubahan kebijakan BP atau Direksi.

• Dirut tidak memahami adanya kecenderungan mandiri dan mengatur diri sendiri pada para dokter.

• Tidak ada STATUTA yang mengatur tentang tugas, wewenang, dan t. jawab masing-masing pelaku utama.

• Tidak ada kontrak tertulis antara dokter bukan-pegawai dgn rumah sakit yang diwakili oleh CEO.

23

LANDASAN UNTUK HUBUNGAN SINERGIK SPESIALIS -

CEO= KEMITRAAN BERIMBANG

DENGAN DASAR SISTEM NILAI BERSAMA:DENGAN DASAR SISTEM NILAI BERSAMA:1.1. Masing-masing komponen ‘Tripartit’ sadar benar, ia tidakMasing-masing komponen ‘Tripartit’ sadar benar, ia tidak berfungsi jika tidak ada dan tidak didukung dua kompo-berfungsi jika tidak ada dan tidak didukung dua kompo- nen yang lain.nen yang lain.2. Karena itu, semua komponen harus bekerja 2. Karena itu, semua komponen harus bekerja sinergissinergis dengan dengan Visi, Misi, dan Tujuan utama yang sama, yaitu Visi, Misi, Visi, Misi, dan Tujuan utama yang sama, yaitu Visi, Misi, dan Tujuan institusi, bukan pribadi. dan Tujuan institusi, bukan pribadi. 3. Clinical governance adalah akuntabilitas bersama Klinisi3. Clinical governance adalah akuntabilitas bersama Klinisi dandan Direksi / manajemen. Direksi / manajemen.4. Semua pihak menjalankan asas-asas etika: (1) Beneficence 4. Semua pihak menjalankan asas-asas etika: (1) Beneficence (berbuat kebaikan), (2) Non-maleficence (tidak menyebabkan (berbuat kebaikan), (2) Non-maleficence (tidak menyebabkan mudharat), (3) Menghormati otonomi pihak lain, dan mudharat), (3) Menghormati otonomi pihak lain, dan (4) Berlaku adil terhadap semua.(4) Berlaku adil terhadap semua.

24

SISTEM NILAI BERSAMA UNTUKSINERGI ITU:

diformulasikan dan ‘dikukuhkan’ dalam pasal-pasal:

• STATUTA RS dan• KESEPAKATAN KERJA antara Spesialis Tamu dan rumahsakit yg menetapkan hak, kewajiban, kewenangan, tanggung

jawab, dan sanksi bagi masing-masing.