PEMAHAMAN DASAR TENTANG KINERJA*)

A. Kinerja

1. Pengertian Kinerja

Kinerja adalah hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang

dalam organisasi dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam

rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar

hukum dan sesuai dengan moral dan etika. (1) Kinerja juga dapat diartikan

sebagai suatu kemampuan kerja, prestasi yang diperlihatkan atau yang dicapai

dalam melaksanakan suatu fungsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu. (2)

Sedangkan F.C Gomes memberikan pengertian kinerja adalah catatan outcome

yang diberikan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama satu

periode tertentu. (3)

2. Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah proses penilaian hasil karya personel dalam

organisasi melalui instrumen penilaian kinerja. Pada hakekatnya penilaian kinerja

merupakan suatu evaluasi terhadap kinerja personel dengan

membandingkannya dengan urutan yang ada. Penilaian kinerja merupakan

proses yang berkelanjutan untuk menilai kualitas kerja personel dalam usaha

menampilkan kerja personel dalam organisasi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah : (1)

1) Pengamatan, merupakan proses menilai dan melihat perilaku yang

ditentukan oleh sistem pekerjaan.

2) Ukuran yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang personel

dibandingkan dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan oleh personel

tersebut.

3) Pengembangan yang bertujuan untuk memotivasi personel mengatasi

kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan untuk mengembangkan

kemampuan dan potensi yang dimilikinya.

Definisi lain dari penilaian kinerja adalah proses dimana organisasi

mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki

keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para

karyawan tentang pelaksanaan kerjanya. (4)

3. Tujuan Penilaian Kinerja

*) Sutopo Patria Jati

1

Penilaian kinerja pada dasarnya mempunyai dua tujuan, yaitu :(1)

1) Penilaian kemampuan personal merupakan tujuan yang mendasar dalam

rangka penilaian personel secara individu yang dapat digunakan sebagai

informasi untuk penilaian efektivitas manajemen sumber daya manusia.

2) Pengembangan personal sebagai informasi untuk pengambilan keputusan

dalam pengembangan personel, dimana secara spesifik bertujuan antara lain

untuk :

2.1) Mengenali sumber daya manusia yang perlu dilakukan pembinaan.

2.2) Menentukan kriteria tingkat pemberian kompensasi

2.3) Memperoleh kualitas pelaksanaan pekerjaan.

2.4) Bahan perencanaan manajemen program sumber daya manusia yang

akan datang

2.5) Memperoleh umpan balik atas hasil prestasi personel

Sedangkan menurut F.C Gomes, tujuan penilaian kinerja secara umum

dapat dibedakan atas dua macam, yaitu: (3)

1) Untuk mereward kinerja sebelumnya (to reward past performance)

2) Untuk memotivasi perbaikan performansi pada waktu yang akan datang (to

motivate future performance improvement)

4. Manfaat Penilaian Kinerja

Handoko menyatakan ada beberapa pemanfaatan penilaian kinerja,

adapun manfaat dari penilaian kinerja tersebut adalah sebagai berikut : (5)

1) Perbaikan prestasi kerja ; umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan

karyawan dan manajer dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi

kebaikan prestasi kerja.

2) Kesempatan kerja yang adil ; penilaian prestasi kerja yang akurat akan

menjamin keputusan-keputusan penempatan diambil tanpa diskriminasi.

3) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan ; prestasi kerja yang jelek mungkin

merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.

4) Ketidakakuratan informasi ; prestasi kerja yang jelek memungkinkan

kesalahan-kesalahan dalam informasi, misalnya analisis jabatan, rencana

sumber daya manusia atau komponen sistem informasi manajemen

personalia.

2

5) Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan ; prestasi kerja yang jelek

mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga prestasi kerja yang

baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

6) Perencanaan dan pengembangan karier ; umpan balik prestasi kerja seorang

karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karier, yakni tentang

jalur karier tertentu yang harus diteliti.

7) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing ; prestasi kerja yang baik atau

jelek mencerminkan kekuatan atau kesalahan prosedur staffing.

8) Penyesuaian kompensasi ; Evaluasi prestasi kerja membantu para

pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus

dan segala bentuk kompensasi lainnya.

9) Tantangan-tantangan eksternal ; terkadang prestasi kerja dipengaruhi oleh

faktor-faktor dari luar seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau

masalah pribadi lainnya.

10) Keputusan-keputusan penempatan ; promosi, demosi, transfer biasanya

didasarkan pada prestasi kerja masa lalu. Promosi sering merupakan bentuk

penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

Menurut Depkes RI, manfaat penelitian kinerja adalah :(6)

1) Bagi pegawai yang dinilai

a. Merupakan umpan balik hasil kerjanya, sehingga pegawai yang dinilai

termotivasi untuk meningkatkan prestasinya.

b. Meningkatkan disiplin

c. Memperoleh kesempatan untuk mendapatkan penghargaan atas prestasi

dari hasil penilaian yang objektif

d. Memperoleh kesempatan untuk mengembangkan diri melalui pelatihan,

pendidikan maupun promosi.

2) Bagi penyelia/atasan langsung

a. Dapat memberikan penilaian yang objektif

b. Dapat mengetahui kelemahan bawahan serta upaya untuk mengatasinya

c. Pembinaan terhadap bawahan dapat lebih intensif melalui konsultasi

secara periodik

d. Dapat menghilangkan secara riil kebutuhan tenaga pada unit kerjanya.

e. Dapat memicu pencapaian hasil kerja masing-masing

3

3) Bagi pimpinan

a. Informasi kebutuhan tenaga baik jangka pendek maupun jangka panjang

b. Informasi pegawai yang memiliki prestasi kerja terbaik, mempunyai

kemampuan dan memenuhi syarat untuk mengikuti pelatihan dan

pendidikan

c. Informasi calon yang berprestasi, memiliki kemampuan intelegensia,

serta memenuhi syarat untuk memperoleh promosi dalam jabatan.

5. Metode Penilaian Kinerja

Mengenai metode penilaian yang digunakan dalam penilaian kinerja tidak

ada kesepakatan antara ahli yang satu dengan ahli yang lainnya. Beberapa

metode dan teknik yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian kinerja

antara lain : (5)

1) Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada skala dari yang tinggi

sampai yang rendah, pada standar-standar unjuk kerja seperti inisiatif,

tanggung jawab, hasil kerja secara umum.

2) Check List adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja

yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu kemudian penilai memeriksa

apakah pegawai sudah memenuhi standar atau belum. Metode ini bisa

memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar

penilaian berisi item-item yang memadai.

3) Critical Incident Methode (Metode Peristiwa Kritis) adalah penilaian yang

didasarkan pada perilaku yang khusus dilakukan di tempat kerja baik perilaku

yang sangat baik maupun perilaku yang sangat jelek dalam kaitannya

dengan pelaksanaan pekerjaan. Perilaku-perilaku tersebut dicatat oleh

penilai dalam sebuah catatan. Catatan-catatan ini disebut peristiwa-peristiwa

kritis dimana berbagai peristiwa dicatat oleh penyelia selama periode

evaluasi terhadap setiap karyawan.

4) Observasi dan Test Prestasi Kerja adalah penilaian yang didasarkan pada

tes pengetahuan dan ketrampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan

ketrampilan.

5) Metode Penilaian Diri (Self Assessment) adalah penilaian pegawai untuk diri

sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat mengindentifikasikan aspek-

aspek perilaku kerja yang perlu diperbaikinya pada masa yang akan datang.

4

Karena bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensif cenderung tidak

terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.

6) Metode Perbandingan Kelompok adalah metode yang dilakukan untuk

membandingkan karyawan satu dengan karyawan lain untuk menentukan

siapa yang lebih baik dan kemudian menempatkan setiap karyawan dalam

urutan yang terbaik sampai yang terjelek.

7) Management By Objective (MBO) adalah sebuah program manajemen yang

melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan untuk menentukan

sasaran-sasaran yang dicapainya yang dapat dilakukan melalui prosedur.

Karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan

untuk sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang,

kemudian dengan menggunakan sasara-sasaran tersebut, penilaian prestasi

kerja dilakukan secara bersama pula.

8) Penilaian Secara Psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan melalui

serangkaian teknik penilaian seperti wawancara mendalam, tes-tes psikologi,

diskusi dengan atasan langsung dan review evaluasi lainnya. Penilaian ini

biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai

potensi karyawan di waktu yang akan datang dan untuk mengetahui potensi

seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.

Ilyas menyatakan penilaian kinerja dapat dibedakan atas beberapa

metode, yaitu : (1)

1) Penilaian teknik esai (deskripsi kelebihan dan kekurangan seorang personel

yang meliputi prestasi, kerjasama dan pengetahuan personel tentang

pekerjaannya).

2) Penilaian komparasi (membandingkan hasil pekerjaan seorang personel

dengan personel lainnya yang melakukan pekerjaan yang sejenis)

3) Penilaian daftar pemeriksaan (check list), berisi komponen-komponen yang

dikerjakan seorang personel yang dapat diberi bobot “ya” atau “tidak”,

“selesai” atau “belum”, atau dengan bobot persentase penyelesaian

pekerjaan yang bersangkutan.

4) Penilaian langsung ke lapangan (melihat langsung pelaksanaan

pekerjaan ke lapangan).

5) Penilaian didasarkan perilaku (didasarkan pada uraian pekerjaan

yang telah disusun sebelumnya)

5

6) Penilaian didasarkan atas insiden kritikal (dilaksanakan oleh atasan

melalui pencatatan atau perekaman peristiwa-peristiwa yang berkiatan

dengan perilaku personel yang dinilai dalam melakukan pekerjaan).

7) Penilaian didasarkan pada efektifitas (menggunakan sasaran

perusahaan/organisasi sebgai indikasi penilaian pekerjaan, biasanya

perusahaan/organisasi besar yang mempekerjakan banyak orang dan

menggunakan sistem pengelolaan perusahaan berdasarkan sasaran/ MBO

(Management By Objective).

8) Penilaian berdasarkan peringkat (berdasarkan pembawaan yang

ditampilkan oleh personel).

Gomes menyatakan bahwa metode penilaian kinerja terdiri dari tiga cara

yaitu : (3)

1) Penilaian berdasarkan hasil yaitu penilian yang didasarkan adnya target-

target dan ukurannya spesifik serta dapat diukur

2) Penilaian berdasarkan perilaku yaitu penilaian perilaku-perilaku yang bisa

diamati dan diukur yang berkaitan dengan pekerjaan

3) Penilian bedasarkan jugdment yaitu penilaian yang didasarkan kuantitas

pekerjaan, kualitas pekerjaan, luasnya pengetahuan, kerja sama, semangat

kerja, kepribadian, keramahan dan integritas pribadi serta kesadaran dan

dapat dipercaya dalam menyelesaikan tugas.

Ada juga teori yang menyatakan metode penilaian kinerja melalui peran

sentral dengan “penilaian sendiri” (Self Assessment) dalam memahami perilaku

individu. (34) Penilaian sendiri (Self Assessment) mengembangkan konsep diri

dan membuat penilaian sendiri berdasarkan kepercayaan mereka tentang

bagaimana orang lain memahami dan mengevaluasi mereka, melakukan

pengenalan terhadap kesalahan yang dilakukan.

Mereka mempunyai kesempatan untuk melakukan perbaikan untuk

selanjutnya mereka kembali melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan.

Ratings dapat diberikan oleh atasan, bawahan, mitra kerja atau konsumen dari

individu sendiri. Penilaian sendiri (Self Assessment) biasanya digunakan pada

bidang manajemen sumber daya manusia, seperti : penilaian kebutuhan

pelatihan, analisa peringkat jabatan, perilaku ketrampilan dan penilaian kinerja.

6

Keuntungan Penilaian sendiri (Self Assessment) :

1) Dapat digunakan dengan baik bila ditujukan untuk pengembangan dan

umpan balik kinerja personel dan masukan untuk menyelesaikan masalah

keuangan.

2) Dapat digunakan untuk menilai kinerja personel dalam jumlah besar, lokasi

terpencar dan sulit dijangkau.

3) Dapat digunakan untuk mendapatkan informasi kinerja profesional.

4) Dapat digunakan untuk pemetaan kinerja profesional kesehatan pada tingkat

provinsi.

5) Dapat digunakan penilaian kinerja profesional dengan biaya murah dan

cepat.

Kelemahan Penilaian sendiri (Self Assessment) :

1) Kesalahan konstan adalah kecenderungan memberi skor tinggi (inflated)

sehingga memberi kesan bahwa kinerja mereka tinggi dibandingkan

sebelumnya.

2) Kesalahan tentang retraksi yaitu kecenderungan penilai untuk memberi skor

pada nilai tengah yang tidak mencerminkan kinerja secara akurat yang

akibatnya setiap orang dinilai rata-rata atau memuaskan dan personel yang

devisasi biasanya jumlahnya sedikit.

3) Bias personel adalah kesalahan yang sering terjadi dimana nilai, budaya,

cemburu dan harapan personel ikut mempengaruhi penilaian yang

menyebabkan hasil distorsi. Kesalahan ini terjadi karena penilai tidak dibekali

pengetahuan yang cukup untuk menilai, berbasis pada diskriminasi suku,

seks, umur, agama atau faktor lain, tapi bias ini tidak terlalu menonjol.

Orang yang akan melakukan penilaian kinerja yang dikemukakan Schuler

dan Jackson meliputi enam alternatif penilai yang mungkin untuk dikombinasikan

satu sama lain : (7)

1) Atasan langsung, dengan pertimbangan bahwa dialah yang paling

mengetahui kerja para anak buahnya.

2) Menilai sendiri (Self appraisal) dimana masing-masing menilai diri mereka

sendiri. Tujuan diterapkannya self appraisal adalah disamping mereka

dianggap paling mengetahui kinerja masing-masing, juga untuk memberikan

kesempatan kepada sumber daya manusia untuk berperan aktif dalam

proses penilaian kinerja. Evaluasi diri cenderung mengurangi pembelaan diri

7

(defensiveness) para karyawan terhadap hasil kinerjanya. Proses penilaian

dan evaluasi diri merupakan sarana yang unggul untuk merangsang

pembahasan kinerja pekerjaan antara karyawan dan atasan mereka.

Evaluasi diri agaknya lebih cocok untuk digunakan dalam pengembangan

bukan untuk maksud evaluatif.

3) Rekan-rekan kerja dengan pertimbangan yang sama dengan self appraisal

namun dengan kemungkinan bias dan distorsi yang jauh lebih kecil.

4) Para anak buah yang cukup efektif khususnya untuk menilai aspek

kepemimpinan kerja.

5) Para pelanggan dengan pertimbangan untuk memfokuskan kerja sumber

daya manusia kepada kepuasan pelanggan.

6) Komputer. Di sini banyak masukan data-data yang diperlukan dan komputer

yang akan mengolah untuk menghasilkan nilai kinerja. Kelebihan utama

terletak pada obyektivitas penilaian.

6. Kriteria Penilaian Kinerja (8)

Dalam penilaian kinerja mencakup enam kriteria pokok, yaitu :

1) Kualitas (Quality)

Tingkatan dimana proses atau hasil diperoleh dengan sempurna, tampilan

kerja secara ideal dan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.

2) Kuantitas (Quantity)

Jumlah yang dihasilkan, jumlah unit, siklus dan kegiatan yang lengkap

(dibandingkan dengan standar)

3) Ketepatan waktu (Timeliness)

Tingkatan dimana antar kegiatan dengan hasil yang diproduksi dapat

diselesaikan tepat waktu atau lebih awal khususnya antara koordinasi

dengan keluaran yang lain, sedapat mungkin memaksimalkan waktu untuk

kegiatan.

4) Efektivitas biaya (cost effectiveness)

Tingkatan dimana penggunaan sumber daya yang ada di organisasi dapat

dioptimalkan, seperti sumber daya uang, teknologi dan material.

5) Kebutuhan supervisi (Need For Supervision)

Tingkatan dimana kinerja dapat membawa suatu fungsi kerja tanpa

mengulang kembali seperti dengan bantuan supervisi atau membutuhkan

intervensi untuk mencegah keluaran yang merugikan.

8

6) Dampak hubungan interpersonal (Interpersonel Impact)

Tingkatan dimana kinerja mampu meningkatkan perasaan, penghargaan diri,

keinginan yang baik dan kerjasama antara sesama pekerja dan subordinat

lainnya.

Sedangkan menurut Schuler dan Jackson menyebutkan tiga macam kriteria

yang dapat digunakan dalam penilaian kinerja yaitu : (7)

1) Trait-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi apa-apa yang

dikerjakan oleh sumber daya manusia. Kriteria ini bermanfaat untk menilai

pengetahuan dan ketrampilan, keahlian sumber daya manusia.

2) Behavior-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi sikap dan perilaku

kerja sumber daya manusia.

3) Outcome-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi hasil kerja sumber

daya manusia.

7. Konsep Dasar Penilaian Kinerja (11)

Ada empat hal yang perlu diperhatikan dalam kegiatan penilaian kinerja, yaitu :

1) Memenuhi manfaat penilaian dan pengembangan.

Maksudnya bahwa penilaian kinerja ditujukan pada pekerja yang telah dan

sedang dilakukan oleh personel.

2) Mengukur, menilai berdasarkan penilaian pekerjaan.

Berkaitan dengan pekerjaan serta hasil yang diharapkan, tidak berkaitan

dengan karakteristik kepribadian personel. Penilaian kinerja diharapkan

seobjektif mungkin untuk mencegah konflik antara personel yang dinilai

dengan penilai. Oleh karena itu penilaian kinerja tidak menilai sifat, karakter

dan kepribadian.

3) Merupakan dokumen legal.

Penilaian kinerja menghasilkan data yang dapat digunakan untuk membuat

berbagai keputusan manajemen yaitu pemberian kompensasi, pelatihan,

pendidikan, penegakan disiplin kerja, mutasi, rotasi, penempatan yang

berkaitan erat dengan prestasi dan perilaku kerja itu sendiri.

4) Merupakan proses formal dan nonformal (seluruh jajaran organisasi).

Penilaian kinreja tidak dilakukan secara temporer, tetapi secara kontinyu oleh

atasan yang bersangkutan. Pada setiap personel harus dibuat secara tertulis

dan formal dengan sumber dapat berasal dari catatan-catatan observasi hasil

kerja personel tersebut.

9

Suatu penerapan penilaian kinerja dikatakan baik bila penilaian kinerja

diarahkan bukan untuk menilai orangnya, tetapi yang kita nilai adalah hasil

yang telah dilakukan. Oleh sebab itu dalam penilaian kinerja bagaimana juga

akan bersentuhan dengan manusia yang mempunyai perasaan, keinginan

dan pikiran.

8. Penyimpangan dalam Penilaian Kinerja

Penilaian prestasi kerja seringkali dipengaruhi oleh bias dari penilai.

Menurut John Soeprihanto bisa terdiri dari : (1)

1) Kelonggaran atau kekerasan, kecenderungan pelanggaran pertama yaitu

kelonggaran penilaian atau terlalu lunak dalam penilaian. Penilaian semacam

ini akan menghasilkan penilaian yang tinggi tanpa atau kurang

memperhatikan hasil pekerjaan yang sesungguhnya. Hal ini bisa terjadi

apabila penilai merasa dekat, bawahan merasa anak emas atau terjadi

ketidakwajaran dalam proses penilaian sehingga tampaknya menguntungkan

bawahan karena memperoleh nilai tinggi. Tetapi di lain pihak sistem penilaian

tidak mendorong prestasi kerja, bahkan sebaliknya dapat menjerumuskan

bawahan. Kecenderungan pelanggaran kedua yaitu kekerasan penilaian atau

terlalu keras dalam menilai. Penilaian semacam ini juga akan menghasilkan

penilaian yang rendah tanpa memperhatikan hasil pekerjaan sesungguhnya.

Hal ini dapat terjadi bila kondisis hubungan penilai terhadap bawahan adalah

keb likan dari kecenderungan pelanggaran yang pertama. Akibat dari

penilaian semacam ini juga tidak akan mendorong perkembanagn prstasi

karyawan bahkan akan menjatuhkan karyawan-karyawan yang berprestasi

baik.

2) Kecenderungan ke pusat (central tendency), umumnya para penilai yang

tidak memiliki kepastian tentang bawahan yang dinilai akan memiliki suatu

central tendency dalam waktu pelakanaan penilaiaan. Misalkan skala

penilaian antar 1-5, maka penilai cenderung tidak memberi nilai pada angka

1 (rendah) atau 5 (tinggi). Umumnya mereka akan memberi nilai berkisar 2, 3

atau 4 yaitu cenderung ke tengah (central tendency).

3) Hallo effect atau hallo error, merupakan penyimpangan karena kesan sesaat

dari penilai terhadap bawahan. Menurut Hasibuan Malayu hallo effect

merupakan kesalahan yang dilakukan oleh penilai, karena umumnya penilai

10

cenderung akan memberikan indeks prestasi baik bagi karyawan yang

dikenalnya atau sahabatnya. (10) Penilaian semacam ini juga akan

menghasilkan nilai terlalu tinggi atau terlalu rendah apabila dibandingkan

dengan hasil kerja kenyataan. Sebagaimana penyimpangan yang lain,

penyimpangan dalam hallo effects ini dilakukan oleh penilai yang

melaksankan secara garis besar atau global dengan kesan sesaat tersebut.

8. Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja.

Banyak teori yang mengemukakan pendapat mengenai faktor-faktor yang

mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja, baik sebagai individu yang

mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja, baik sebagai individu yang

mempunyai karakteristik yang bersifat fisik maupun kejiwaan, atau sebagai

manusia yang berinteraksi dengan lingkungan yang keberadaan dan perilakunya

tidak dapat dilepaskan dari lingkungan tempat kerja ataupun tempat tinggal. (1)

Menurut Handoko, faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja

karyawan diantaranya adalah motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi

fisik pekerjaan, sistem kompensasi, desain pekerjaan, aspek ekonomi, aspek

teknis dan aspek perilaku karyawan. (11)

Gibson dalam teorinya menyampaikan teori kinerja dan melakukan

analisis terhadap sejumlah variabel yang mempengaruhi perilaku dan kinerja

individu. Teori tersebut menyatakan bahwa terdapat tiga kelompok yang

mempengaruhi kinerja dan perilaku, yaitu: (12)

1) Variabel Individu

Variabel individu terdiri dari subvariabel kemampuan, ketrampilan, latar

belakang dan demografis. Subvariabel kemampuan dan ketrampilan

merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku dan kinerja individu.

Subvariabel demografis terdiri dari umur, etnis dan jenis kelamin mempunyai

hubungan langung dengan perilaku dan kinerja. Subvariabel latar belakang

terdiri dari keluarga, tingkat sosial dan pengalaman.

2) Variabel Organisasi

Variabel organisasi terdiri dari subvariabel sumber daya, kepemimpinan,

imbalan, struktur dan desain pekerjaan.

3) Variabel Psikologis

Variabel psikologis terdiri dari subvariabel persepsi, sikap, kepribadian,

belajar dan motivasi. Variabel ini banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat

11

sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel demografis. Variabel

psikologis seperti persepsi, sikap, kepribadian dan belajar merupakan hal

yang komplek dan sulit diukur.

Dalam kinerja (Teori, penilaian dan pelatihan) menyatakan bahwa secara

teori ada tiga kelompok yang memepengaruhi perilaku kerja yaitu variabel

individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Ketiga kelompok variabel

tersebut mempengaruhi perilaku kerja yang pada akhirnya berpengaruh pada

kinerja personel. Perilaku yang berhubungan dengan kinerja adalah yang

berkaitan dengan tugas-tugas pekerjaan yang harus diselesaikan untuk

mencapai sasaran suatu jabatan atau tugas. (1)

Menurut Notoatmodjo bahwa kinerja tergantung pada kemampuan

pembawaan (ability), kemampuan yang dapat dikembangkan (capacity), bantuan

untuk terwujudnya performance (help), insentif materi maupun nonmateri

(incentive), lingkungan (environment), dan evaluasi (evaluation). Kinerja

dipengaruhi oleh kualitas fisik individu (ketrampilan dan kemampuan, pendidikan

dan keserasian), lingkungan (termasuk insentif dan noninsentif) dan teknologi. (13)

Teori lain tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah teori

Maslow yang dikenal dengan teori motivasi. Maslow menerangkan bahwa

terdapat 5 (lima) tingkatan kebutuhan manusia yaitu kebutuhan fisiologis, rasa

aman, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri.

Sementara itu Green (atau yang dikenal dengan teori Precede)

berpendapat bahwa perilaku dipengaruhi oleh faktor predisposing (predisposing

factor), faktor pemungkin (enabling factor), faktor pendukung (reinforcing factor).

Yang termasuk faktor predisposing adalah pengetahuan, sikap, nilai-nilai dan

budaya, keyakinan dan persepsi serta beberapa karakteristik individu misalnya

umur, jenis kelamin dan tingkat pendidikan. Faktor pemungkin adalah faktor yang

memungkinkan untuk terjadinya perilaku tersebut. Yang termasuk disini adalah

sumber daya, sarana, dana, peraturan-peraturan atau pedomen-pedoman.

Sedangkan yang termasuk kelompok faktor pendukung adalah atasan, keluarga,

teman sejawat dan masyarakat. (12)

12

DAFTAR PUSTAKA

1. Ilyas. Yaslis, Kinerja-Teori, Penilaian dan Penelitian. Pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKM-UI. Jakarta : 2001 .

2. Mulyono. A, Kamus Besar Bahasa Indonesia, Pusat Pembinaan Bahsa Depdikbud, Jakarta : 1996 Indrawati, Sri Mulyani. Kata Pengantar .

http://www.un.or.id/upload/lib/10%MDG%202005%20id.pdf (diakses 21 Nopember 2006)

3. Gomes. F.C, Manajemen Sumber Daya manusia. Andi Offset. Yogyakarta : 2003 Tim Pembina UKS Pusat, Pedoman Pembinaan dan Pengembangan Usaha

Kesehatan Sekolah. Jakarta : 2003

4. Handoko Hani T, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta : 2000 Judarwanto, Widodo. Permasalahan Umum Kesehatan Anak Usia Sekolah.

http://www.rsd-bondowoso.or.id/?show=detailnews&kode=953&tbl=artikel

(diakes 21 Juni 2006)

5. Handoko Hani T, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta : 1992

6. Depkes RI, Pedoman Penilaian Kinerja Pegawai di Puskesmas, Depkes RI, Jakarta : 2000

7. Schuler dan Jackson, Managing Human Resources. 5th ed. Minneapolis : West Publishing Company. 1996 .

8. Bernandin dan Russel, Human Resources management, Second Edition, an Experiental Approach, 1998 .

9. Soeprihanto, John. Manajemen Kinerja. BPFE. Jakarta : 1988 Suara Karya. Kesehatan Masyarakat

http://www.depkes.go.id/index.php?option=news&task=viewarticle&sid=750&itemid=2 (diakes 18 Juni 2006)

10. Hasibun, Malayu S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Bumi Aksara . Jakarta : 2001

11. Judarwanto, Widodo. Permasalahan Umum Kesehatan Anak Usia Sekolah.http://www.rsd-bondowoso.or.id/?show=detailnews&kode=953&tbl=artikel

(diakes 21 Juni 2006)

12. Gibson, James L. Rt al, Organisasi : Perilaku, Struktur, Proses, Jilid 1, terjemahan Djarkosih. Penerbit Erlangga. Jakarta : 1996

13. Notoatmodjo S. Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Pertama. Aneka Cipta. Jakarta : 1992

13