MODUL 4 MANAJEMEN RANTAI PASOK PADA … · Web viewHal ini berkaitan dengan penggunaan dana kapital...

MODUL 4 MANAJEMEN RANTAI PASOK PADA INDUSTRI KONSTRUKSI

PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI 1

MODUL MANAJEMEN RANTAI PASOK PADA INDUSTRI KONSTRUKSI

PELATIHAN MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI

2017PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

MODUL 04

PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI iMODUL 4 MANAJEMEN RANTAI PASOK PADA INDUSTRI KONSTRUKSI

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas selesainya

validasi dan penyempurnaan Modul Manajemen Rantai Pasok Pada Industri

Konstruksi sebagai Materi Substansi dalam Pelatihan Manajemen Rantai Pasok.

Modul ini disusun untuk memenuhi kebutuhan kompetensi dasar Aparatur Sipil

Negara (ASN) di bidang PUPR.

Modul Manajemen Rantai Pasok Pada Industri Konstruksi ini disusun dalam 7 (tujuh)

bab yang terbagi atas Pendahuluan, Materi Pokok dan Penutup. Penyusunan modul

yang sistematis diharapkan mampu mempermudah peserta pelatihan dalam

memahami Manajemen Rantai Pasok Pada Industri Konstruksi. Penekanan orientasi

pembelajaran pada modul ini lebih menonjolkan partisipasi aktif dari para peserta.

Akhirnya, ucapan terima kasih dan penghargaan kami sampaikan kepada Tim

Penyusun dan Tim Validasi Sistem Diklat, sehingga modul ini dapat disajikan dengan

baik. Perubahan modul di masa mendatang senantiasa terbuka dan dimungkinkan

mengingat akan perkembangan situasi, kebijakan dan peraturan yang terus menerus

terjadi. Semoga Modul ini dapat memberikan manfaat bagi peningkatan kompetensi

ASN di bidang PUPR.

Bandung, Oktober 2017

Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Sumber Daya Air dan Konstruksi

Ir. K. M. Arsyad, M.Sc


ii PUSAT PENDIDIKAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................................... iDAFTAR ISI................................................................................................................. iiDAFTAR TABEL.........................................................................................................vDAFTAR GAMBAR....................................................................................................viPETUNJUK PENGGUNAAN MODUL......................................................................viiBAB I PENDAHULUAN..............................................................................................11.1 Latar Belakang...............................................................................................................1

1.2 Deskripsi Singkat............................................................................................................2

1.3 Tujuan Pembelajaran.....................................................................................................2

1.3.1 Hasil Belajar.......................................................................................................2

1.3.2 Indikator Hasil Belajar........................................................................................2

1.4 Materi Pokok dan Sub Materi Pokok.............................................................................2

BAB II PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI...................52.1 Umum............................................................................................................................5

2.2 Macam Proyek Konstruksi.............................................................................................6

2.2.1 Desain Pra-konstruksi dan Pemilihan Kontraktor...............................................7

2.2.2 Pembangunan (Construction)............................................................................7

2.2.3 Manajemen Informasi........................................................................................8

2.2.4 Manajemen Risiko.............................................................................................8

2.3 Elemen Kritis Untuk Praktik Konstruksi..........................................................................8

2.4 Manajemen Rantai Pasok dan Pelaksanaan Konstruksi yang Kompetitif.....................11

2.5 Kendala Dalam Manajemen Rantai Pasok...................................................................12

2.6 Kemitraan Rantai Pasok...............................................................................................13

2.6.1 Rantai Pasok Konstruksi Tradisional (Traditional Construction Supply Chain)..14

2.6.2 Keuntungan Kemitraan Rantai Pasok...............................................................16

2.6.3 Risiko Kemitraan Rantai Pasok.........................................................................16

2.6.4 Kerja Sama Operasi Rantai Pasok.....................................................................17

2.7 Latihan.........................................................................................................................17

2.8 Rangkuman..................................................................................................................18

2.9 Evaluasi........................................................................................................................19

BAB III TAHAPAN PROYEK KONSTRUKSI............................................................213.1 Proyek Konstruksi........................................................................................................21


PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI iii

3.1.1 Pengertian Proyek Konstruksi..........................................................................21

3.1.2 Daur Hidup Proyek Konstruksi.........................................................................26

3.2 Tahap Konseptual.......................................................................................................30

3.3 Tahap Perencanaan dan Pengembangan (Planning and Development) atau Disingkat

PP/ Definisi..................................................................................................................31

3.4 Tahap Implementasi....................................................................................................32

3.5 Tahap Terminasi..........................................................................................................33

3.6 Tahap Operasi atau Utilisasi........................................................................................34

3.7 Latihan.........................................................................................................................34

3.8 Rangkuman..................................................................................................................35

3.9 Evaluasi........................................................................................................................40

BAB IV TAHAP PERENCANAAN............................................................................414.1 Project Delivery............................................................................................................41

4.1.1 Design-Build (DB).............................................................................................41

4.1.2 Design-Bid-Build (DBB).....................................................................................41

4.1.3 Built Operete Transfer (BOT)............................................................................42

4.1.4 Engineering Procurement and Construction (EPC)...........................................42

4.2 Master Schedule..........................................................................................................42

4.3 Latihan.........................................................................................................................43

4.4 Rangkuman..................................................................................................................43

4.5 Evaluasi........................................................................................................................44

BAB V TAHAP PROCUREMENT.............................................................................475.1 Identifikasi Kebutuhan Material..................................................................................47

5.1.1 Tujuan Pengadaan Material.............................................................................47

5.2 Pertimbangan Pembelian............................................................................................47

5.3 Rencana Pengadaan (Procurement Plan)....................................................................48

5.3.1 Rencana Pengadaan Material Konstruksi.........................................................48

5.3.2 Rencana Pengadaan Peralatan Konstruksi.......................................................48

5.4 Pelaksanaan Procurement...........................................................................................49

5.4.1 Menyepakati Spesifikasi Kebutuhan Barang Dengan Bagian Operasional.......49

5.4.2 Memilih Pemasok............................................................................................50

5.4.3 Negosiasi dengan pemasok..............................................................................52

5.4.4 Mengatur dan/atau memonitor.......................................................................52


iv PUSAT PENDIDIKAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

5.5 Kerjasama Dengan Pemasok........................................................................................53

5.6 Analisa Pemasok..........................................................................................................55

5.7 Persepsi Pemasok........................................................................................................58

5.8 Negosiasi..................................................................................................................... 61

5.9 Proses Negosiasi..........................................................................................................63

5.10 Mendapatkan Harga yang Tepat.................................................................................64

5.11 Etika Kerjasama dengan Pemasok...............................................................................65

5.12 Pengelolaan Pergudangan...........................................................................................66

5.13 Perencanaan Gudang..................................................................................................69

5.14 Konsep.........................................................................................................................71

5.15 Latihan.........................................................................................................................73

5.16 Rangkuman..................................................................................................................73

5.17 Evaluasi........................................................................................................................74

BAB VI TAHAP EVALUASI......................................................................................766.1 Evaluasi Kinerja Pemasok Material..............................................................................76

6.1.1 Kriteria Evaluasi...............................................................................................76

6.1.2 Contoh Evaluasi Kinerja Pemasok Material......................................................76

6.2 Evaluasi Kinerja Pemasok Peralatan Konstruksi...........................................................78

6.2.1 Kriteria Evaluasi...............................................................................................78

6.2.2 Contoh Evaluasi kinerja Peralatan Sewa..........................................................78

6.3 Latihan.........................................................................................................................79

6.4 Rangkuman..................................................................................................................79

6.5 Evaluasi........................................................................................................................80

BAB VII PENUTUP....................................................................................................837.1 Simpulan......................................................................................................................83

7.2 Tindak Lanjut...............................................................................................................84

DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................86GLOSARIUM.............................................................................................................87KUNCI JAWABAN....................................................................................................89


PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI v

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Barriers to Supply Chain Management.................................................13Tabel 2.2. Discrete versus Relational Business Strategies.................................15Tabel 2.3. Keuntungan potensial untuk kemitraan supplier................................15Tabel 2.4. Traditional versus Partnership Supply Strategies..............................16Tabel 2.5. Langkah penerapan kemitraan suplier................................................17 Tabel 3.1. Perbandingan kegiatan proyek versus operasional............................24Tabel 5.1. Metode Kuantitatif Pemilihan Pemasok................................................52Tabel 5.2. Strategi Logistik, Pembelian, dan Operasional untuk Pemasok........56Tabel 5.3. Model dan Tipe Kontrak.........................................................................60


vi PUSAT PENDIDIKAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Optimalisasi Profit dengan penerapan CSCM...................................9Gambar 2.2. Rumah Lean Construction................................................................10Gambar 2.3. Lingkaran Profit Construction Supply Chain Management............12Gambar 2.4. Evolusi dari tradisional ke integrated construction supply chain management.............................................................................................................14Gambar 3.1. Tiga Kendala.......................................................................................23Gambar 3.2. Daur Hidup Proyek Konstruksi.........................................................34Gambar 5.1. Supply Positioning Model 55Gambar 5.2. Strategi Supply Positioning Model 57Gambar 5.3. Supplier Perception Model 59Gambar 5.4. Supply Positioning Model Versus Supplier Perception Model 59


PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI vii

PETUNJUK PENGGUNAAN MODUL

Deskripsi

Modul Manajemen Rantai Pasok Pada Industri Konstruksi ini terdiri dari lima

kegiatan belajar mengajar. Kegiatan belajar pertama membahas Pengenalan

Manajemen Rantai Pasok Konstruksi. Kegiatan belajar kedua membahas

Tahapan Proyek Konstruksi. Kegiatan belajar ketiga membahas Tahap

Perencanaan. Kegiatan belajar keempat membahas Tahap Procurement dan

Kegiatan belajar kelima membahas Tahap Evaluasi.

Peserta pelatihan mempelajari keseluruhan modul ini dengan cara yang

berurutan. Pemahaman setiap materi pada modul ini diperlukan untuk

memahami Manajemen Rantai Pasok Pada Industri Konstruksi. Setiap kegiatan

belajar dilengkapi dengan latihan atau evaluasi yang menjadi alat ukur tingkat

penguasaan peserta pelatihan setelah mempelajari materi dalam modul ini

Persyaratan

Dalam mempelajari modul pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan dapat

menyimak dengan seksama penjelasan dari pengajar, sehingga dapat

memahami dengan baik materi yang merupakan dasar dari Manajemen Rantai

Pasok. Untuk menambah wawasan, peserta diharapkan dapat membaca terlebih

dahulu Pengenalan Manajemen Rantai Pasok.

Metode

Dalam pelaksanaan pembelajaran ini, metode yang dipergunakan adalah

dengan kegiatan pemaparan yang dilakukan oleh Widyaiswara/ Fasilitator,

adanya kesempatan tanya jawab, curah pendapat dan diskusi.

Alat Bantu/ Media

Untuk menunjang tercapainya tujuan pembelajaran ini, diperlukan Alat Bantu/

Media pembelajaran tertentu, yaitu: LCD/ proyektor, Laptop, white board/ Flip

Chart dengan spidol dan penghapusnya, bahan tayang, serta modul dan/ atau

bahan ajar.


viii PUSAT PENDIDIKAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

Tujuan Kurikuler Khusus

Setelah mengikuti semua kegiatan pembelajaran dalam mata pelatihan ini,

peserta diharapkan mampu memahami manajemen rantai pasok pada industri

konstruksi, sehingga diharapkan dapat meningkatkan kegiatan pelaksanaan

manajemen rantai pasok.



BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tantangan yang dihadapi oleh dunia usaha saat ini semakin kompleks,

termasuk pula pada sektor jasa konstruksi. Salah satu strategi yang dapat

digunakan dalam menghadapi tantangan tersebut adalah melakukan kerja

sama yang saling menguntungkan antar pihak-pihak yang terlibat demi

mencapai tujuan bersama.

Supply chain Management merupakan suatu metode terintegrasi diantara

pihak-pihak yang terlibat, baik secara langsung maupun tidak langsung dalam

menghasilkan produk atau jasa. Dimana dimulai pada proses mendapatkan

bahan baku dari supplier, menuju ke proses produksi dan berakhir pada

proses penghantaran kepada pengguna akhir yang berlandaskan pada

semangat kolaborasi demi mewujudkan tujuan bersama yaitu kepuasan

pelanggan (customer satisfaction)

Para pelaku di dalam proyek konstrusi sangat banyak, yang dapat dibedakan

sebagai pihak pengguna jasa dan pihak penyedia, yaitu owner, konsultan,

kontraktor, sub kontraktor dan supplier.

Mengingat kompleksnya penerapan Supply chain Management ini, maka

diperlukan tenaga-tenaga ahli yang mampu memahami Supply chain

Management Construction sebagai solusi dari persoalan-persoalan terkait

dengan penghantaran produk ke end user (pengguna akhir).

Dalam mengembangkan kompetensi manajerial dan teknis SDM Kementerian

PUPR serta aparatur sipil negara (ASN), maka Pusdiklat SDA dan Konstruksi

menetapkan strategi peningkatan kapasitas dan kompetensi melalui

pendidikan, pelatihan, seminar, kursus dan penataran untuk mendukung

pencapaian kinerja pembangunan infrastruktur pekerjaan umum dan

perumahan rakyat.

Untuk tujuan meningkatkan kemampuan keterampilan teknis aparatur sipil

negara (ASN) bidang Ke-PUPR-an di bidang Konstruksi, maka Pusdiklat SDA

dan Konstruksi melaksanakan penyusunan modul pelatihan Supply chain

Management Construction untuk menghasilkan SDM bidang konstruksi yang


2 PUSAT PENDIDIKAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

kompeten dan berintegritas dalam rangka mendukung pembangunan

infrastruktur bidang konstruksi yang handal.

1.2 Deskripsi Singkat

Mata pelatihan ini membahas berbagai materi terkait dengan Pengenalan

Manajemen Rantai Pasok Konstruksi, Tahapan Proyek Konstruksi, Tahap

Perencanaan, Tahap Procurement serta Tahap Evaluasi.

1.3 Tujuan Pembelajaran

1.3.1 Hasil Belajar

Setelah mengikuti semua kegiatan pembelajaran dalam mata pelatihan ini,

peserta diharapkan mampu memahami manajemen rantai pasok pada industri

konstruksi, sehingga diharapkan dapat meningkatkan kegiatan pelaksanaan

manajemen rantai pasok.

1.3.2 Indikator Hasil Belajar

Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta pelatihan diharapkan mampu:

a) Mengetahui tentang Pengenalan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi

b) Mengetahui tentang Tahapan Proyek Konstruksi;

c) Mengetahui tentang Tahap Perencanaan;

d) Mengetahui tentang Tahap Procurement;

e) Mengetahui tentang Tahap Evaluasi.

1.4 Materi Pokok dan Sub Materi Pokok

a) Materi Pokok 1: Pengenalan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi

1) Macam Proyek Konstruksi

2) Elemen Kritis Untuk Praktik Konstruksi

3) Manajemen Rantai Pasok dan Pelaksanaan Konstruksi yang

Kompetitif

4) Kendala Dalam Manajemen Rantai Pasok

5) Kemitraan Rantai Pasok

6) Latihan

7) Rangkuman



8) Evaluasi

b) Materi Pokok 3: Tahapan Proyek Konstruksi

1) Proyek Konstruksi

2) Tahap Konseptual

3) Tahap Perencanaan dan Pengembangan (Planning and Development)

atau disingkat PP/ Definisi

4) Tahap Implementasi

5) Tahap Terminasi

6) Tahap Operasi atau Utilisasi

7) Latihan

8) Rangkuman

9) Evaluasi

c) Materi Pokok 4: Tahap Perencanaan

1) Project Delivery

2) Master Schedule

3) Rencana Pengadaan (Procurement Plan)

4) Latihan

5) Rangkuman

6) Evaluasi

d) Materi Pokok 5: Tahap Procurement

1) Identifikasi Kebutuhan Material

2) Pertimbangan Pembelian

3) Rencana Pengadaan (Procurement Plan)

4) Pelaksanaan Procurement

5) Kerjasama Dengan Pemasok

6) Analisa Pemasok

7) Persepsi Pemasok



8) Negosiasi

9) Proses Negosiasi

10)Mendapatkan Harga yang Tepat

11)Etika Kerjasama dengan Pemasok

12)Pengelolaan Pergudangan

13)Perencanaan Gudang

14)Konsep

15)Latihan

16)Rangkuman

17)Evaluasi

e) Materi Pokok 6: Tahap Evaluasi

1) Evaluasi Kinerja Pemasok Material

2) Evaluasi Kinerja Pemasok Peralatan Konstruksi

3) Latihan

4) Rangkuman

5) Evaluasi



BAB II

PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI

2.1 Umum

Seperti dijelaskan pada modul sebelumnya bahwa Manajemen Rantai

Pasok (MRP) atau Supply Chain Management (SCM) telah terbukti efektif

diterapkan pada Industri Manufaktur, tetapi kurang efektif diterapkan pada

Industri Konstruksi yang ditandai dengan tingginya angka waste. Hal ini

disebabkan hubungan antara risiko dan reward pada industri konstruksi lain

dengan yang ada di industri manufaktur. Kurva expected risk reward pada

industri manufaktur berkorelasi positip artinya setiap unit risiko diikuti oleh

reward, sebaliknya kurva risk-reward pada industri konstruksi berkorelasi

negatif.

Risiko sumberdaya konstruksi melibatkan semua entitas dalam supply

chain yaitu pemilik proyek, arsitek, kontraktor utama, sub kontraktor dan

supplier. Potensi kesalahan dan masalah diperbesar oleh saling keterkaitan

diantara entitas tersebut, antara lain:

a) Masalah internal keuangan

b) Masalah modal kerja

c) Pembayaran yang lambat dari pemilik proyek

d) Buruknya perencanaan dan spesifikasi

e) Kurang memadainya kemampuan teknis

f) Tidak cukupnya teknologi informasi

g) Kurangnya komunikasi diantara mitra supply chain

h) Tidak efisiennya produktifitas

i) Masalah mutu kerja

j) Masalah metode kerja

Indikator Hasil Belajar:Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui tahapan proyek konstruksi.



k) Masalah keandalan delivery

l) Masalah mutu bahan curah

2.2 Macam Proyek Konstruksi

Pada garis besarnya proyek konstruksi yang banyak dikerjakan dapat

digolongkan sebagai berikut:

a) Sektor Swasta Perumahan (misalnya rumah huni, apartment dan

cabang pengembangannya.

b) Sektor Swasta Komersial (misalnya gudang pengecer, pabrik

manufaktur, rumah makan, pergudangan

c) Sektor Bangunan Publik/ vertikal (Sekolahan, Universitas, bandara dan

gedung negara)

d) Sektor Publik dam Swasta berat/ horisontal

Manajemen Rantai Pasok Konstruksi (MRPK) atau Construction Supply

Chain Management (CSCM) didefinisikan sebagai strategi manajemen

aliran informasi, aktifitas, tugas dan proses yang melibatkan organisasi

independen dan kaitannya (hulu dan hilir) yang menciptakan nilai yang

diserahkan kepada owner/ pemilik dalam bentuk proyek jadi.

Kegiatan di hulu pada RPK/ SCM dari perspektif kontraktor utama

melibatkan pemilik proyek dan team engineering/ design yang menyiapkan

proses konstruksi. Sementara kegiatan di hilir meliputu supplier material dan

sub kontraktor untuk melaksanakan tugas membangun proyek, memerlukan

koordinasi yang kuat diantara mitra proyek.

Untuk mengawinkan dan selanjutnya mengatur elemen rantai pasok hilir dan

hulu, kontraktor utama harus mengembangkan struktur sistim komunikasi

yang efisien untuk hubungan manajemen yang efektif.

MRPK/ SCM dapat dengan mudah membawa evolusi alami kearah hubungan

kerja yang produktif pada seluruh proses konstruksi.

Dokumen penting seperti kontrak, change orders, spesifikasi dan lainnya

membuat baik hulu maupun hilir dalam masa siklus hidup (life cycle) proyek

adalah alasan lain mengapa kebutuhan untuk CSCM ini penting.



Bila diintegrasikan dengan perbaikan terus menerus, CSCM dapat berhasil

mangatasi masalah utama pada industri konstruksi dan pemilik proyek.

CSCM secara sistimatis dapat mengurangi sumber ketidak pastian melalui

kerjasama yang aktif dari semua entitas dalam supply chain pada 4 area

fungsi: desain pra-konstruksi dan pemilihan kontraktor, pembangunan,

manajemen informasi dan manajemen risiko.

2.2.1 Desain Pra-konstruksi dan Pemilihan Kontraktor

Setelah owner membuat ketetapan internal dengan proyek baru, perusahaan

arsitek atau engineering yang qualified akan dipilih untuk mengembangkan

design. Dimulai dengan membuat Request for Proposal (RFP) sebagai awal

dimulainya jasa arsitektural. Kompensasi Arsitek ditetapkan dengan negosiasi.

Langkah selanjutnya adalah mengembangkan design yang tepat yang

memenuhi kepentingan owner dalam hal konstruksi dan fungsi. Arsitek

mengkomunikasikan desain proyek akhir, spesifikasi, dan dokumen tender

untuk mengumpulkan kontraktor yang qualified. Kontraktor utama (main

contractors) dapat dipilih melalui proses tender kompetitif atau dengan

negosiasi. Untuk kontraktor atau sub kontraktor berlaku 4 metode pricing yang

banyak dipakai pada industri konstruksi

a) Fixed Price (lump sum)

b) Negosiasi, cost plus fee

c) Harga satuan (Unit price)

d) Design build

Setelah tender dimenangkan, dokumen kontrak ditanda tangani antara owner

dengan kontraktor utama atau construction manager

Dengan ditanda tanganinya kontrak antara owner dan prime contractor atau

construction manager, supplier material dan sub kontraktor dipilih dan

dokumen sejenis ditanda tangani semua entitas hilir (down stream) rantai

pasok.



2.2.2 Pembangunan (Construction)

Fase pembangunan adalah inti dari produksi, termasuk kegiatan yang

kritis seperti penjadwalan (scheduling), koordinasi lapangan dan sumber

daya, material dan pengelolaan logistik

2.2.3 Manajemen Informasi

Dalam area ini termasuk informasi demand dan supply proyek (transparansi

informasi, aliran, akuisisi, ketersediaan dan sharing). Elemen kunci dalam

ketidak pastian manajemen informasi dianalisis dalam arti bagaimana mereka

berkontribusi terhadap ketidak efisienan informasi di hulu dan hilir dari proses

konstruksi. Pada saat yang sama, sub kontraktor, material, peralatan dan

bahkan dana bergerak dalam merespon signal aliran informasi.

Bagaimanapun pada proyek konstruksi aliran ini terjadi dalam konteks

hubungan antara organisasi independen. Dalam lingkungan pra-CSCM ada

kepercayaan informal pada manajemen informasi untuk mengoordinasi mata

rantai. Kekuatan CSCM adalah dapat menyeberang batas organisasi,

mengorganisasi informasi dan aliran proses, mengirimkan sinyal operasi dan

mengevaluasi hasil. Dengan demikian manajemen informasi adalah darah

kehidupan dari CSCM.

2.2.4 Manajemen Risiko

Potensi kekurangan dalam bisnis berkorelasi langsung dengan hubungan

dalam bisnis tersebut, yaitu berurusan dengan business lain, karyawan dan

umum. Perselisihan antara customer, sub kontraktor dan suplier selalu

terjadi karena buruknya komunikasi awal dan usaha untuk merubah risiko

dengan tidak adil melalui pasal pasal kontrak. Pegawai yang tidak puas

berpengaruh negatip terhadap produktifitas

2.3 Elemen Kritis Untuk Praktik Konstruksi

Industri konstruksi mengalami persaingan harga yang sulit dalam beberapa

dekade, yang membuat sulitnya bertahan hidup. Strategi biaya rendah,

mutu tinggi, penyelesaian proyek tepat waktu dan kepemimpinan yang

fleksibel memungkinkan perusahaan memiliki kemampuan bersaing

dengan memposisikan efisiensi operasional sebagai senjata persaingan.

Dalam lingkungan bisnis saat ini, strategi persaingan tidak hanya

keharusan untuk pemimpin pasar dalam industri konstruksi, tetapi adalah



kebutuhan untuk semua perusahaan pada industri konstruksi untuk sekedar

bertahan hidup. Ada beberapa praktek yang baik untuk meramalkan

keuntungan CSCM. Lihat gambar 2.1

Gambar 2.1. Optimalisasi Profit dengan penerapan CSCM

Pertama industri konstruksi harus mengembangkan sikap tulus ke arah

dedikasi yang kuat pada efisiensi operasinal. Kepercayaan dan komitmen

kearah pengembangan efisiensi operasional sebagai penggerak profit

memerlukan dukungan organisasi tingkat tinggi yang harus dikomunikasikan

seluruh perusahaan.

Kedua adalah kebutuhan untuk elemen operasional dalam melakukan

perbaikan berkelanjutan/ terus menerus. Penetapan keuntungan bersaing

(competitive advantage) berarti sedikit bila perusahaan konstruksi tidak dapat

mendukungnya dari proyek ke proyek, sehingga pemimpin industri konstruksi

harus menjaga semangat dasar dari antisipasi (bukan reaksi) untuk berubah.

Menyadari bahwa kemajuan adalah hasil dari perubahan-perubahan kecil dari

waktu ke waktu , industri konstruksi harus membuat lingkungan kerja selalu

memperbaiki proses (metode kerja). Hal ini memerlukan pelatihan karyawan

dan pemberdayaan perubahan yang kecil akan secara efektif memperbaiki

mutu tenaga kerja.

Komponen ketiga yang diperlukan untuk memposisikan efisiensi

pengoperasian sebagai sumber keuntungan adalah menghilangkan/

mengurangi waste. Untuk dapat mengurangi biaya dan reaksi untuk berubah



maka perusahaan konstruksi harus “ramping” (“lean”). Hal ini mengharuskan

sikap umum kearah menghilangkan kelebihan material, personil dan proses.

Konstruksi ramping (lean construction) telah membantu mendorong banyak

perusahaan konstruksi yang responsive berhasil.

Elemen ke empat yang membantu praktek pengoperasian yang baik adalah

teknologi. Pengetahuan tentang kemampuan perusahaan, persaingan dan

daur hidup bisnis (business cycle) adalah hal yang kritis. Teknologi modern

dapat juga digunakan untuk meningkatkan aliran informasi baik didalam

maupun diluar perusahaan. Teknologi juga dapat untuk memfasilitasi

peningkatan pemilihan proyek, perencanaan, metode kerja dan aliran

material. Pendekatan “Lean Construction” mendorong respon perusahaan

konstruksi untuk berkompetisi. (Lihat gambar 2.2)

Elemen kritis dari sikap, peningkatan proses, pengurangan waste, dan

teknologi diperlukan untuk meningkatkan efisiensi operasional sehingga dapat

menghasilkan keunggulan kompetitif. Strategi berorientasi pada operasi harus

diperluas pada masing-masing perusahaan konstruksi. Proyek diserahkan

kepada pemilik melalui jaringan rantai pasok terdiri dari arsitek, engineers,

kontraktor, supplier material dan anggota rantai pasok terkait lainnya.

Kebanyakan perusahaan adalah mata rantai dari rantai pasok. Kekuatan ranta

sekuat mata rantai yang terlemah. Oleh karena itu, perusahaan konstruksi

tidak bias menjadi responsive tanpa sub kontraktor atau supplier material

yang responsive. Contoh lain, kontraktor utama tidak dapat membuat proyek

berkwalitas tinggi tanpa material yang berkwalitas dan sub kontraktor yang

well informed, mendorong tanggung jawab mutu kepada sub kontraktor dan

supplier materialnya.



Gambar 2.2. Rumah Lean Construction

2.4 Manajemen Rantai Pasok dan Pelaksanaan Konstruksi yang Kompetitif

Diskusi ini menghantar pada kesimpulan bahwa satu perusahaan

konstruksi tidak perlu memposisikan dirinya sebagai operations efficiency

leader tanpa bantuan perusahaan lain dalam rantai pasok. Elemen ke lima

yang diperlukan untuk prngoperasian konstruksi yang kompetitif adalah

“supply chain control”. Secara spesifik, rantai pasok terdiri dari semua

perusahaan yang menyumbang delivery dari proyek bermutu tinggi atau jasa

kepada pemilik proyek.

Perusahaan manufaktur mencapai kendali yang ketat terhadap rantai

pasoknya dengan “keiretsu”, dimana didefinisikan sebagai business cohort

yang mempercayakan pada kerjasama, koordinasi dan pengendalian untuk

posisi daya saing business dan norma industri. Sementara kegiatan “keiretsu”

digerakkan oleh lingkungan budaya Jepang yang unik, filosofi semacam

keiretsu dipindahkan ke Amerika Serikat menghasilkan konsep supply chain

management.

Supply chain management melibatkan strategi dan proses koordinasi sub

kontraktor, supplier material dan informasi didalam rantai pasok (supply chain)

untuk menyerahkan proyek dengan memuaskan kepada pemilik proyek.



Hasil yang diharapkan adalah saling menguntungkan, kemitraan yang “win-

win” dan menciptakan sinergi rantai pasok dimana seluruh mata rantai lebih

efektif dari pada jumlah masing-masing bagian secara individual.

Idealnya, manajemen supply chain mewakili win-win, tujuan utopis

lingkaran keuntungan (lihat gambar 2.3).

Gambar 2.3. Lingkaran Profit Construction Supply Chain Management

Masing-masing perusahaan pada rantai pasok memperoleh keuntungan

dan keberhasilan masing-masing dengan menciptakan nilai customer

secara fungsional, proyek bermutu tinggi dan harga yang dapat diterima. Tiap

organisasi dalam rantai pasok dapat menurunkan biayanya sendiri dan

meningkatkan kinerja proyek melalui manajemen supply chain, sehingga

memungkinkan supply chain menyerahlan nilai kepada pemilik proyek.

Kepuasan pemilik proyek sebagai reward kepada supply chain dengan

tenaga contracting yang loyal, memungkinkan keuntungannya intuk

dipindahkan kembali kepada supply chain. Ini akan memutar perbantuan

integrasi dan respon supply chain, yang menyebabkan siklus diulang lagi.



2.5 Kendala Dalam Manajemen Rantai Pasok

Manajemen Rantai Pasok menawarkan janji untuk industri konstruksi.

Tantangan intensif pada pelaksanaan, sering menghalangi eksploitasi yang

efektif dari keuntungan supply chain management dan terbukti merusak tiap

keuntungan efisiensi operasional yang telah direncanakan. Lihat table 2.1

Tabel 2.1. Barriers to Supply Chain Management

Satu rintangan (barrier) individualistic dan merugikan dari industri mempersulit

untuk membuat hubungan kooperatif dengan entitas konstruksi terkait.

2.6 Kemitraan Rantai Pasok

Hal yang kritis dalam implementasi teknik CSCM adala kemitraan

(partnership) atau sering dikatakan strategi perserikatan. Strategi kemitraan

rantai pasok adalah hubungan yang dibentuk antara dua entitas

independen dalam saluran pasokan untuk mencapai tujuan dan

keuntungan yang spesifik. Kemitraan tersebut membentuk block dari

CSCM. Aliran informasi level tinggi dan koordinasi error-free planning and

scheduling yang diperlukan oleh CSCM membutuhkan kontraktor utama untuk

membangun ikatan yang lebih kuat dengan sedikit sub kontraktor dan supplier

yang strategis. Sekali digerakkan dengan persaingan secara tradisional,

hubungan antara supplier untuk banyak perusahaan konstruksi yang matang



dengan hubungan yang merusak menjadi satu kemitraan dalam suatu

kemitraan supply chain konstruksi.

Dalam pasangan win-win pada kemitraan konstruksi, kontraktor utama dan

(sub kontraktor dan material) strategis supplier berbagi sasaran juga

dengan risiko yang melekat melalui perencanaan dan pengendalian bersama,

mencari untuk membuat supply chain yang efektif dengan meningkatkan aliran

informasi dan meningkatkan loyalitas pemilik proyek. Seperti sasaran total

dari CSCM, koordinasi tersebut memberikan pelayanan yang meningkat,

inovasi teknologi dan sesain proyek dengan biaya yang lebih kecil.

Secara ideal hasil akhir untum semua anggota construction supply chain

adalah mengurangi ketidak pastian (uncertainty), mencapai pengendalian

biaya yang lebih baik, waktu kegiatan, material, peralatan, mutu nproyek dan

mencapai kepuasan pemilik proyek.

2.6.1 Rantai Pasok Konstruksi Tradisional (Traditional Construction Supply Chain)

Perusahaan harus mengambil langkah yang tegas untuk memecahkan

hambatan antar perusahaan ke masing-masing melicinkan ketidak pastian

dan meningkatkan pengendalian kegiatan supply chain (lihat gambar 2.4.)

Evolusi integrasi fungsional antar perusahaan telah terjadi pada kebanyakan

perusahaan konstruksi yang progresif beberapa dekade terakhir, dan kini

mendorongnya kearah integrasi external dengan sub kontraktor, supplier

material dan pemilik proyek.

Gambar 2.4. Evolusi dari tradisional ke integrated construction supply chain management



Pada dekade terakhir perusahaan-perusahaan Amerika dalam supply chain

mulai sadar akan keuntungan-keuntungan yang dapat dinikmati dari

sharing teknologi, informasi dan perencanaan dengan perusahaan lain bahkan

dengan perusahaan pesaing (competitors).

Banyak pemikir business modern akan mengklaim bahwa keterbukaan dan

sikap saling berhubungan tidak hanya menguntungkan, tetapi

sesungguhnya juga penting sekali dan tak dapat dihindari dalam

memelihara keunggulan kompetitif. Pemikiran relationalisme antara

perusahaan menjauhkan konsep transaksi diskrit (dicrete transaction),

memecahkan hambatan (barriers) tradisional antar perusahaan. Lihat table

2.2.

Tabel 2.2. Discrete versus Relational Business Strategies

Kesatuan perusahaan untuk berbagi informasi dan perencanaan akan

mengurangi ketidak pastian (uncertainty) dan juga meningkatkan

pengendalian.

Pada akhirnya mitra supply chain akan memperoleh keuntungan dari usaha

bersama (joint effort)

Kemajuan konstruksi modern seperti Lean Management Method (Metode

Manajemen Ramping) memerlukan pengendalian yang lebih ketat oleh

kemitraan rantai pasok konstruksi (construction supply chain partnership)

Aliansi strategis pasokan konstruksi melangkah lebih jauh dengan hal ini

dengan hubungan dengan level yang lebih dalam dimana mitra membuat



hubungan interdependen yang intensif dari mana masing-masing

mendapatkan keuntungan bersama. Kemitraan supply konstruksi strategis

menekankan asosiasi jangka panjang langsung, mendorong perencanaan

bersama dan usaha pemecahan masalah (problem solving). Lihat tabel 2.3

Tabel 2.3. Keuntungan potensial untuk kemitraan supplier

2.6.2 Keuntungan Kemitraan Rantai Pasok

Kontraktor utama, supplier dan sub kontraktor dapat memperoleh hasil

peningkatan mutu, dan mungkin biaya transaksi dapat dikurangi

melalui skala ekonomi, turunnya biaya administratip dan switching, proses

integrasi dan koordinasi.

Selanjutnya strategi kemitraan supply chain akan meningkatkan kondisi

stabilitas pasar dan keuntungan strategi kemitraan (lihat tabel 2.4)

Tabel 2.4. Traditional versus Partnership Supply Strategies



2.6.3 Risiko Kemitraan Rantai Pasok

Dengan beberapa keuntungan (benefit), kemitraan rantai pasok konstruksi

tetap meninggalkan risiko yang melekat, dimana berpotensi untuk dapat

merusak para pesertanya. Pertama dan terpenting kepercayaan yang tinggi

pada salah satu partner dapat runtuh bila partner tidak memenuhi harapan.

Seluruh proses implementasi kemitraan menentukan elemen kritis terhadap

keberhasilan kemitraan dan beberapa faktor yang menyumbangkan

keberhasilan kemitraan (lihat table 2.5)

Tabel 2.5. Langkah penerapan kemitraan suplier

Dalam praktek, mengatasi hambatan sosial dan sikap serta praktik manajerial

terbukti sangat sulit.

Faktor sikap yang terpenting menyangkut kerjasama, kepercayaan (trust) dan

niat baik (goodwill), kemampuan untuk flexible dan mengatasi konflik.

2.6.4 Kerja Sama Operasi Rantai Pasok

Kerjasama operasi adalah jenis khusus kemitraan construction supply

chain. Secara spesifik kerja sama operasi adalah bentuk formal dari kemitraan

supply chain yang dibentuk untuk mengerjakan proyek tunggal.

Pendekatan kerja sama operasi mungkin sesuai untuk kondisi:

a) Banyak ragam ketrampilan (skill)

b) Interdependensi diantara para partner

c) Masing-masing entitas bekerja menuju tujuan yang sama



d) Inovasi dan sinergi

e) Berbagi akuntabilitas diantara entitas

2.7 Latihan

1. Sebutkan potensi kesalahan dan masalah risiko sumberdaya konstruksi

yang melibatkan semua entitas dalam supply chain!

2. Jelaskan praktek yang baik untuk meramalkan keuntungan CSCM!

3. Jelaskan yang dimaksud dengan strategi kemitraan rantai pasok!

2.8 Rangkuman

Manajemen Rantai Pasok (MRP) atau Supply Chain Management (SCM)

telah terbukti efektif diterapkan pada Industri Manufaktur, tetapi kurang efektif

diterapkan pada Industri Konstruksi yang ditandai dengan tingginya angka

waste. Hal ini disebabkan hubungan antara risiko dan reward pada industri

konstruksi lain dengan yang ada di industri manufaktur. Kurva expected risk

reward pada industri manufaktur berkorelasi positip artinya setiap unit risiko

diikuti oleh reward, sebaliknya kurva risk-reward pada industri konstruksi

berkorelasi negatif.
















Ada beberapa praktek yang baik untuk meramalkan keuntungan CSCM, yaitu:


dedikasi yang kuat pada efisiensi operasinal. Kepercayaan dan

komitmen kearah pengembangan efisiensi operasional sebagai penggerak

profit memerlukan dukungan organisasi tingkat tinggi yang harus

dikomunikasikan seluruh perusahaan.


perbaikan berkelanjutan/ terus menerus.

Ketiga yang diperlukan untuk memposisikan efisiensi pengoperasian

sebagai sumber keuntungan adalah menghilangkan/ mengurangi waste.

Keempat yang membantu praktek pengoperasian yang baik adalah

teknologi. Adapun kendala dalam Manajemen Rantai Pasok yaitu

tantangan intensif pada pelaksanaan, sering menghalangi eksploitasi yang

efektif dari keuntungan supply chain management dan terbukti merusak

tiap keuntungan efisiensi operasional yang telah direncanakan. Satu

rintangan (barrier) individualistic dan merugikan dari industri mempersulit

untuk membuat hubungan kooperatif dengan entitas konstruksi

terkait.

Hal yang kritis dalam implementasi teknik CSCM adalah kemitraan

(partnership) atau sering dikatakan strategi perserikatan. Strategi kemitraan

rantai pasok adalah hubungan yang dibentuk antara dua entitas

independen dalam saluran pasokan untuk mencapai tujuan dan

keuntungan yang spesifik. Kemitraan tersebut membentuk block dari

CSCM. Aliran informasi level tinggi dan koordinasi error-free planning and

scheduling yang diperlukan oleh CSCM membutuhkan kontraktor utama untuk

membangun ikatan yang lebih kuat dengan sedikit sub kontraktor dan supplier

yang strategis. Sekali digerakkan dengan persaingan secara tradisional,

hubungan antara supplier untuk banyak perusahaan konstruksi yang matang

dengan hubungan yang merusak menjadi satu kemitraan dalam suatu

kemitraan supply chain konstruksi.



2.9 Evaluasi

Jawablah pertanyaan dibawah ini, dengan cara memilih jawaban yang paling

benar!

1. Pada garis besarnya proyek konstruksi yang banyak dikerjakan dapat

digolongkan sebagai berikut, kecuali:

a. Sektor Pariwisata

b. Sektor Swasta Perumahan

c. Sektor Swasta Komersial

d. Sektor Publik dan Swasta berat/ horisontal

2. Berikut adalah metode pricing yang banyak dipakai kontraktor atau sub

kontraktor pada industri konstruksi, kecuali:

a. Fixed Price (lump sum)

b. Harga satuan (Unit price)

c. down stream

d. Negosiasi, cost plus fee

3. CSCM secara sistimatis dapat mengurangi sumber ketidak pastian melalui

kerjasama yang aktif dari semua entitas dalam supply chain pada 4 area,

kecuali:

a. Desain pra-konstruksi dan pemilihan kontraktor

b. Manajemen informasi dan manajemen risiko

c. Pembangunan

d. Masa siklus hidup (life cycle)



BAB III

TAHAPAN PROYEK KONSTRUKSI

3.1 Proyek Konstruksi

3.1.1 Pengertian Proyek Konstruksi

Dalam membahas Rantai Pasok Konstruksi perlu diadakan pengertian yang

jelas terhadap proyek konstruksi, karena keberhasilan penerapan rantai pasok

di sektor manufaktur yang beraktifitas dalam tataran operasional tentu tidak

serta merta akan berhasil diterapkan pada sektor konstruksi yang beraktifitas

dalam tataran proyek.

Sejak dahulu telah dikenal adanya proyek. Wujud dan skalanya dapat

beraneka ragam, mulai dari rumah hunian sederhana sampai dengan candi-

candi raksasa. Semakin maju peradaban manusia semakin besar dan

kompleks proyek yang dikerjakan dengan melibatkan penggunaan bahan-

bahan, tenaga kerja, dan teknologi yang makin terampil dan canggih. Akan

tetapi, mengapa kegiatan tersebut disebut proyek? Bagaimana halnya dengan

kegiatan petani di ladang atau nelayan di laut yang terus menerus dikerjakan

untuk memenuhi kebutuhan hidupnya? Jawaban atas pertanyaan tersebut

akan menjadi topik pembahasan bagian awal buku ini, yakni batasan dan

penjelasan kegiatan yang berbentuk proyek. Pembahasan dimulai dengan

merumuskan definisi dan membedakan dengan kegiatan operasional rutin,

menyinggung kriteria besar kecil dan kompleksitas suatu proyek.

Pembahasan kemudian dilanjutkan dengan menganalisis dinamika yang

melekat pada kegiatan tersebut.

a) Perilaku Kegiatan Proyek

Kegiatan Proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan sementara yang

berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya

tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable

yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas. Lingkup (scope)

tugas tersebut dapat berupa pembangunan pabrik, pembuatan produk

Indikator Hasil Belajar:Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui tahapan proyek konstruksi.



baru atau pelaksanaan penelitian dan pengembangan. Dari pengertian

diatas maka ciri pokok proyek adalah sebagai berikut:

1) Bertujuan menghasilkan lingkup (deliverable) tertentu berupa produk

akhir atau hasil kerja akhir.

2) Dalam proses mewujudkan lingkup diatas ditentukan jumlah biaya,

jadwal, serta kriteria mutu.

3) Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatasi oleh

selesainya tugas. Titik awal dan titik akhir ditentukan dengan

jelas.

4) Non rutin tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan

berubah sepanjang proyek berlangsung.

Di samping proyek, dikenal pula program yang mempunyai sifat

sama dengan proyek. Perbedaannya terletak pada kurun waktu

pelaksanaan dan besarnya sumber daya yang diperlukan. Program

memiliki skala yang lebih besar dari pada proyek. Dengan kata lain,

suatu program merupakan kumpulan dari bermacam-macam proyek.

a) Sasaran Proyek dan Tiga Kendala (Triple Constraint)

Selain berbentuk bangunan di atas telah disebutkan bahwa tiap

proyek memiliki tujuan khusus, misalnya membangun rumah tinggal,

jembatan, atau instalasi pabrik. Dapat pula berupa produk hasil kerja

penelitian dan pengembangan. Di dalam proses mencapai tujuan

tersebut, ada batasan yang harus dipenuhi yaitu besar biaya

(anggaran) yang dialokasikan, jadwal, serta mutu yang harus

dipenuhi. Ketiga hal tersebut merupakan parameter penting bagi

penyelenggara proyek yang sering diasosiasikan sebagai sasaran

proyek. Ketiga batasan di atas disebut tiga kendala (triple constraint).

Perhatikan Gambar 3.1.



Gambar 3.1. Tiga Kendala

(a) Biaya (Anggaran) Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang

tidak melebihi anggaran. Untuk proyek-proyek yang melibatkan

dana dalam jumlah besar dan jadwal pengerjaan bertahun-tahun,

anggarannya tidak hanya ditentukan secara (total proyek, tetapi

dipecah atas komponen- komponennya atau per periode tertentu

(misalnya, per kuartal) yang jumlahnya disesuaikan dengan

keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian-bagian

proyek pun harus memenuhi sasaran anggaran per periode.

(b) Waktu (Jadwal) Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun

waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan. Bila hasil akhir

adalah produk baru, maka penyerahannya tidak boleh melewati

batas waktu yang ditentukan.

(c) Mutu Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi

spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan. Sebagai contoh, bila

hasil kegiatan proyek tersebut berupa instalasi pabrik, maka

kriteria yang harus dipenuhi adalah pabrik harus mampu

beroperasi secara memuaskan dalam kurun waktu yang telah

ditentukan. Jadi, memenuhi persyaratan mutu berarti mampu

memenuhi tugas yang dimaksudkan atau sering disebut

sebagai fit for the intended use.



Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya, jika ingin

meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak,

maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini

selanjutnya berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi

anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya

harus berkompromi dengan mutu atau jadwal. Dari segi teknis,

ukuran keberhasilan proyek dikaitkan dengan sejauh mana ketiga

sasaran tersebut dapat dipenuhi. Pada perkembangan selanjutnya

ditambahkan parameter lingkup sehingga parameter di atas menjadi

lingkup, biaya, jadwal dan mutu.

b) Kegiatan Proyek versus Kegiatan Operasional

Banyak sekali perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan

operasional. Perbedaan yang bersifat mendasar adalah kegiatan

operasi didasarkan pada konsep mendayagunakan sistem yang telah

ada, apakah berbentuk dimaksudkan atau sering disebut sebagai fit

for the intended use.

Tabel 3.1. Perbandingan kegiatan proyek versus operasional

Kegiatan Proyek Kegiatan Operasional

a) Bercorak dinamis, non rutin a) Berulang-ulang rutin

b) Siklus proyek relatif pendek b) Berlangsung dalam jangka panjang

c) Intensitas kegiatan di dalam periode

siklus

c) Intensitas kegiatan relatif sama

d) Kegiatan harus diselesaikan

berdasarkan anggaran dan jadwal

yang telah ditentukan

d) Batasan anggaran dan jadwal

tidak setajam proyek

e) Terdiri dari bermacam-macam

kegiatan yang memerlukan

berbagai disiplin ilmu

e) Macam kegiatan tidak

terlalu banyak

f) Keperluan sumber daya berubah,

baik macam maupun volumenya

f) Macam dan volume keperluan

sumber daya relatif konstan



b) Ukuran Proyek

Sampai pada saat ini belum ada kriteria yang telah dibakukan untuk dapat

mengatakan besar kecilnya suatu proyek secara kuantitatif. Salah satu

sebab adalah banyaknya ragam proyek sehingga besamya ukuran proyek

yang satu (misalnya, rumah tinggal), belum tentu sama dengan ukuran

proyek yang lain (misalnya, bendungan serbaguna). Dalam rangka

meletakkan bahasa yang sama,

c) Kompleksitas Proyek

Kompleksitas proyek tergantung dari hal-hal sebagai berikut:

1) Jumlah macam kegiatan di dalam proyek

2) Macam dan jumlah hubungan antar kelompok (organisasi) di dalam

proyek dengan pihak luar

Kompleksitas tidak tergantung dari besar kecilnya ukuran suatu proyek.

Proyek kecil dapat saja bersifat lebih kompleks daripada proyek

besar.

d) Macam Proyek

Dilihat dari komponen kegiatan utamanya macam proyek dapat

dikelompokkan sebagai berikut:

1) Proyek Engineering-Konstruksi

Komponen kegiatan utama jenis proyek ini terdiri dari pengkajian

kelayakan, desain engineering, pengadaan, dan konstruksi. Contoh

Proyek-macam ini adalah pembangunan gedung, jembatan,

pelabuhan, jalan raya, fasilitas industri.

2) Proyek Engineering–Manufaktur

Proyek ini dimaksudkan untuk menghasilkan produk baru. Jadi,

produk tersebut adalah hasil usaha kegiatan proyek. Dengan kata lain,

proyek manufaktur merupakan proses untuk menghasilkan produk

baru. Kegiatan utamanya meliputi desain-engineering, pengembangan

produk (product development), pengadaan, manufaktur, perakitan, uji

coba fungsi dan operasi produk yang dihasilkan. Contoh untuk ini



adalah pembuatan ketel uap, generator listrik, mesin pabrik,

kendaraan. Bila kegiatan manufaktur dilakukan berulang-ulang, rutin,

dan menghasilkan produk yang sama dengan terdahulu, maka

kegiatan ini tidak lagi diklasifikasikan sebagai proyek.

3) Proyek Penelitian dan Pengembangan

Proyek penelitian dan pengembangan (research and development)

bertujuan melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka

menghasilkan suatu produk tertentu. Dalam mengejar hasil akhir,

proyek ini seringkali menempuh proses yang berubah-ubah,

subbstansial maka perlu diberikan batasan yang ketat perihal

masalah tersebut.

4) Proyek Pelayanan Manajemen

Banyak perusahaan memerlukan proyek semacam ini. Di antaranya:

(a) Merancang sistem informasi manajemen, meliputi perangkat

lunak ataupun perangkat keras.

(b) Merancang program efisiensi dan penghematan.

(c) Melakukan diversifikasi, penggabungan dan pengambilalihan.

Proyek tersebut tidak membuahkan hasil dalam bentuk fisik, tetapi

laporan akhir

5) Proyek Kapital

Berbagai badan usaha atau pemerintah memiliki kriteria tertentu untuk

proyek kapital. Hal ini berkaitan dengan penggunaan dana kapital

(istilah akuntansi) untuk investasi. Proyek kapital umumnya meliputi

pembebasan tanah, penyiapan lahan, pembelian material dan

peralatan (mesin-mesin), manufaktur (pabrikasi) dan konstruksi

pembangun fasilitas produksi.

3.1.2 Daur Hidup Proyek Konstruksi

Seperti disebutkan sebelumnya bahwa proyek berbeda-beda dalam hal

kompleksitas, ukuran, dan sumber daya yang diperlukan. Meskipun demikian

setiap proyek memiliki pola tertentu yang merupakan ciri pokok yang melekat

dan membedakannya dari kegiatan operasional rutin.



Semakin besar dan kompleks suatu proyek, ciri tersebut semakin terlihat. Ciri

pokok ini dikenal sebagai dinamika dalam kegiatan sepanjang daur hidup

proyek (project life cycle). Dalam siklus proyek, kegiatan-kegiatan

berlangsung mulai dari titik awal, kemudian jenis dan intensitasnya

meningkat sampai ke puncak (peak), turun, dan berakhir. Kegiatan¬kegiatan

tersebut memerlukan sumber daya yang berupa jam-orang (man-hour),

dana, material atau peralatan

Bila dibuat grafik dengan sumber daya pada sumbu vertikal dan waktu pada

sumbu hori ontal, maka akan terlihat siklus proyek sebagai garis lengkung

dengan titik-titik awal, puncak, dan akhir.

Di samping turun naiknya intensitas kegiatan, terjadi pula perubahan dalam

aspek lain, seperti kualifikasi tenaga yang diperlukan.

Misalnya, pada awal proyek diperlukan ahli-ahli perencanaan dan

engineering, sedangkan menjelang akhir proyek diperlukan lebih banyak

tenaga inspektor di lapangan. Berbeda dari kegiatan operasional rutin yang

relatif stabil, kegiatan proyek bersifat dinamis, terus berubah-ubah. Untuk

mencapai penggunaan sumber daya yang efisien, perlu diusahakan agar

tidak terjadi gejolak-gejolak (luktuasi) yang tajam. Dengan demikian, seluruh

kegiatan dalam siklus proyek merupakan rangkaian yang berkesinambungan

menuju sasaran yang telah ditentukan

a) Perkembangan dalam Siklus Proyek

Suatu sistem yang dinamis, seperti halnya proyek, memiliki tahap-tahap

perkembangan. Pada masing-masing tahap terdapat kegiatan yang

dominan dengan tujuan yang khusus atau spesifik. Sampai saat ini

belum ada keseragaman pembagian tahap dalam siklus proyek, baik

jumJah maupun terminologi yang dipakai. Ha! ini antara lain ka rena

banyaknya macam, ukuran, dan kompleksitas proyek, serta Iatar belakang

tujuan pembagian itu sendiri.

1) Pembagian Menurut UNIDO

Salah satu sistematika penahapan yang luas pemakaiannya adalah

yang disusun oleh United Nation Industrial Development Organization

(UNIDO). UNIDO membagi siklus proyek menjadi 2 tahap, yaitu tahap



persiapan dan tahap implementasi. Kegiatan pada kedua tahap itu

diperinci menjadi sebagai berikut:

(a) Tahap Persiapan

(1) ldentifikasi gagasan atau analisis pendahuluan.

(2) Pengembangan ide menjadi konsep-konsep alternatif

(3) Formulasi lingkup proyek.

(4) Evaluasi lanjutan dan keputusan untuk investasi

(b) Tahap Implementasi

(1) Penyiapan desain-engineering terinci, jadwal induk, dan

anggaran.

(2) Pengadaan kontrak dan pernbelian.

(3) Pengeijaan pabrikasi, konstruksi, uji coba, dan startup

Setelah proyek selesai kemudian dilanjutkan dengan operasi

rutin dari instalasi yang baru selesai dibangun

2) Pembagian Menurut MRDC

Mobil Research and Development Corporation (MRDC), suatu anak

perusahaan Mobil Oil-Princeton USA yang bergerak dalam

konsultansi bidang penelitian dan pengembangan termasuk

pengelolaan proyek, menyusun sistematika siklus proyek menjadi tiga

tahap.

Ketiga tahap tersebut terdiri atas Frontend, Tahap 1 dan Tahap 2,

dengan perincian sebagai berikut:

(a) Front End

Tahap ini meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut:

(1) Mengidentifikasi lingkup gagasan (ide) yang timbul;

(2) Memikirkan alternatif-alternatif yang mungkin;

(3) Memilih altematif dan merumuskannya menjadi lingkup

keija pendahuluan;



(4) Membuat perkiraan biaya dan jadwal pendahuluan;

(5) Menyiapkan angka anggaran biaya tahap berikutnya.

(b) Tahap 1

Terdiri dari kegiatan-kegiatan:

(1) Memperjelas definisi lingkup kerja;

(2) Menyusun anggaran proyek dan jadwal induk;

(3) Menyiapkan dokurnen tender, rancangan kontrak, dan

memilih calon pelaksana (kontraktor) untuk pekerjaan Tahap

2.

(c) Tahap 2

Kegiatan utamanya terdiri dari:

(1) Membuat desain-engineering terinci;

(2) Melakukan pembelian atau kontrak material dan jasa;

(3) Manufaktur (pabrikasi) peralatan dan konstruksi;

(4) Melakukan inspeksi, uji coba, dan startup.

Bila tahap-tahap di atas telah diselesaikan maka proyek telah

dianggap selesai dan diserahkan kepada pemilik untuk

dioperasikan

3) Pembagian Menurutt PMI (Project Management Institute)

Salah satu sistematika penahapan yang disusun oleh PMI (Project

Management Institute), yaitu suatu institusi yang mengembangkan

manajemen proyek dan telah dikenal dan diakui secara luas

terutama oleh mereka yang terkait dengan masalah proyek, terdiri

dari tahap-tahap konseptual, perencanaan & pengembangan (PP/

Definisi), implementasi, dan terminasi.

Contoh-contoh di atas menunjukkan bahwa pembagian siklus

proyek menjadi beberapa tahap pada umumnya didasarkan atas jenis



kegiatan utama (dominan) yang berlangsung di dalam tahap yang

bersangkutan.

Kegiatan utama ini tidak harus berhenti pada tahap yang

bersangkutan, tetapi masih berkelanjutan di tahap berikutnya. Jadi,

ada jenis kegiatan yang sama dengan tahap terdahulu tetapi

intensitasnya sudah jauh berbeda.

Dari sudut pengelolaan proyek, manfaat yang diperoleh dari adanya

pembagian siklus proyek menjadi tahap-tahap ini adalah

memudahkan untuk mengidentifikasi dan mengikuti perubahan

kegiatan, dan selanjutnya menyiapkan sumber daya dan usaha yang

diperlukan untuk menanganinya

b) Penahapan Kegiatan Proyek dan Siklus Sistem

Bila diperhatikan dengan sungguhsungguh, maka sistematika pembagian

tahap dan urutan kegiatan pada siklus proyek yang diperlihatkan oleh

contoh-contoh di atas dan oleh berbagai kepustakaan, temyata sejalan

dengan siklus sistem. Hal ini dikarenakan penyusunannya menggunakan

pendekatan sistem dan menganggap siklus proyek adalah bagian dari

siklus sistem, yaitu bagian yang berurusan dengan proses

mewujudkan gagasan menjadi bentuk fisik (bringing system into being) .

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya siklus proyek

terdiri dari 4 tahap, yaitu tahap yang diklasifikasikan oleh UNIDO sebagai

tahap persiapan, diperinci lebih lanjut oleh PMI menjadi tahap konseptual

dan definisi. Tahap ini sering pula disebut tahap perencanaan dan

pengembangan (PP) karena pada tahap tersebut kegiatan itulah yang

dominan. Tahap akhir proyek dikenal sebagai tahap terminasi. Secara

lengkap, penahapan menurut PMI adalah sebagai berikut:

1) Tahap konseptual.

2) Tahap perencanaan dan pengembangan (planning and development)

atau disingkat PP/ Definisi.

3) Tahap implementasi.

4) Tahap terminasi



3.2 Tahap Konseptual

Periode ini terdiri dari beberapa kegiatan, yaitu penyusunan dan perumusan

agasan, analisis pendahuluan dan pengkajian kelayakan.

Salah satu kegiatan utama yang bersifat menyeluruh ("comprehensive"),

dalam tahap ini yang mencoba menyoroti segala aspek mengenai layak

tidaknya suatu gagasan untuk direalisasikan, disebut studi kelayakan.

Dibandingkan dengan pengkajian yang dilakukan sebelumnya, studi

kelayakan mempunyai lmgkup dan aspek pengkajian yang lebih luas,

mendorong potensi yang positif dan menaruh perhatian khusus terhadap

kendala dan keterbatasannya.

Deliverable Akhir Tahap Konseptual Deliverable akhir tahap konseptual

adalah paket atau dokumen hasil studi kelayakan. Dokumen tersebut

umumnya berisi analisis berbagai aspek kelayakan seperti pemasaran,

permintaan, teknik, produksi, manajemen dan organisasi. Dokumen

tersebut juga berisi perkiraan garis besar biaya dan jadwal proyek.

3.3 Tahap Perencanaan dan Pengembangan (Planning and Development) atau Disingkat PP/ Definisi

Telah disebutkan sebelumnya bahwa pada masa permulaan siklus proyek,

kegiatan ditujukan untuk mengi dentifikasi dan merumuskan gagasan,

mengembangkannya menjadi altematif, lengkap dengan indikasi lingkungan

kerja, jadwal dan biaya. Meskipun demikian, semua itu masih dalam taraf

konseptual, dalam arti pengkajian sudah melebar dan meluas mencakup

aspek yang mempunyai kaitan erat antara gagasan dan peluang yang

tersedia, tetapi belum cukup mendalam untuk dapat dipakai sebagai dasar

mengambil keputusan akhir jadi tidaknya proyek. Oleh karena itu, perlu

diadakan pengkajian yang lebih mendalam agar dapat ditarik kesimpulan yang

mantap. Sejalan dengan usaha tersebut, mulailah dirintis rencana kesiapan

perangkat dan pelaksanaan proyek ataupun strategi penyelenggaraan.

Dengan demikian, kegiatan utama dalam tahap PP/ Definisi adalah

sebagai berikut:

a) Melanjutkan evaluasi hasil kegiatan tahap konseptual, dalam arti lebih

mendalam dan terinci, sehingga kesimpulannya cukup mantap untuk

dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan perihal kelangsungan



investasi atau proyek.

b) Menyiapkan perangkat, seperti data, kriteria dan spesifikasi teknik,

engineering dan komersial yang selanjutnya dipakai untuk membuat RFP,

dokumen dan kontrak.

c) Menyusun perencanaan dan membuat keputusan strategis yang berkaitan

dengan garis penyelenggaraan proyek, seperti macam kontrak yang akan

dipakai, bobot sasaran pokok, filosofi desain, komposisi pendanaan.

d) Memilih peserta proyek yang terdiri dari tim proyek pemilik, kontraktor,

konsultan, arsitek, dan lain-lain.

Ditinjau dari segi penyelenggaraan proyek secara keseluruhan dengan empat

sasaran utama, yaitu lingkup, jadwal, biaya dan mutu, rangkaian kegiatan

yang dilakukan dalam tahap PP/ Definisi ini (dalam hubungannya dengan

persiapan memasuki tahap berikutnya) adalah usaha untuk menetapkan dan

menjelaskan kedudukan keempat sasaran tersebut. Artinya, dalam tahap PP/

Definisi ditetapkan letak batas dan kriterianya. Dengan kata lain, tahap ini

menentukan batasan berbagai parameter yang menyangkut sasaran, strategi

untuk mencapainya dan sumber daya yang diperlukan. Dengan demikian,

diharapkan tidak terjadi kekaburan interpretasi sebelum proyek sampai

ke tahap implementasi fisik. Akhir tahap definisi ditandai oleh kegiatan

menyiapkan segala kelengkapan dokumen (kontrak, prosedur) yang berisi

penjabaran rencana tindakan (action plan) yang mengikat organisasi peserta

proyek (pemilik, kontraktor, konsultan) untuk melakukan tugas dan

kewajibannya masing-masing dalam rangka mencapai sasaran proyek

Deliverable tahap ini adalah sebagai berikut:

a) Dokumen berisi hasil analisis lanjutan kelayakan proyek.

b) Dokumen berisi rencana strategis dan operasional proyek

c) Dokumen berisi definisi lingkup, anggaran biaya (ABP), jadwal induk dan

garis besar kriteria mutu proyek.

d) RFP atau paket lelang.

e) Dokumen hasil evaluasi proposal dari para peserta lelang.



Kegiatan menyiapkan "deliverable" pada penyelenggaraan proyek E-MK

dengan jenis kontrak lump sum dilakukan oleh pihak pemilik proyek. Namun

demikian, kegiatan tersebut sering pula dilakukan dengan menggunakan

bantuan konsultan.

3.4 Tahap Implementasi

Komponen kegiatan utama pada tahap ini berbeda dari proyek ke proyek.

Tetapi untuk proyek E-MK umumnya terdiri dari kegiatan desain-

engineering terinci fasilitas yang hendak dibangun, desain-engineering

produk, pengadaan material dan peralatan, manufaktur atau pabrikasi dan

instalasi atau konstruksi.

Kegiatan desain-engineering terinci merupakan tindak lanjut jenis pekerjaan

yang sama yang telah dirintis di tahap PP/ Definisi. Tahap implementasi terdiri

dari kegiatan sebagai berikut:

1) Mengkaji lingkup kerja proyek, kemudian membuat program

implementasi dan mengkomunikasikan kepada peserta dan penanggung

jawab proyek.

2) Melakukan pekerjaan desain-engineering terinci, pengadaan material

dan peralatan, pabrikasi, instalasi atau konstruksi.

3) Melakukan perencanaan dan pengendalian aspek biaya, jadwal dan

mutu. Kegiatan lain yang tidak kalah pentingnya ialah memobilisasi tenaga

kerja, melatih dan melakukan supervise.

3.5 Tahap Terminasi

Kegiatan utama pada tahap terminasi adalah sebagai berikut:

a) Mempersiapkan instalasi atau produk beroperasi, seperti uji coba start-

up, dan performance test.

b) Penyelesaian administrasi dan keuangan proyek seperti asuransi dan

klaim.

c) Seleksi dan kompilasi dokumen proyek untuk diserahkan kepada

pemilik atau kepada induk perusahaan.

d) Melaksanakan demobilisasi dan reassignment pers onil.

e) Bila langkah di atas telah selesai maka disusun laporan penutupan proyek



Deliverable tahap ini berupa:

a) Instalasi atau produk yang siap pakai atau siap beroperasi. Ini ditandai

dengan diterbitkannya sertifikat "operational acceptance" oleh pemilik

proyek untuk pelaksana atau kontraktor.

b) Dokumen pernyataan penyelesaian masalah asuransi, klaim dan

jaminan (warranty).

3.6 Tahap Operasi atau Utilisasi

Tahap operasi atau utilisasi atau aplikasi hasil proyek tidak termasuk dalam

siklus proyek, tetapi sudah merupakan kegiatan operasional. Kita

mencantumkannya di sini hanya untuk memperjelas batas kegiatan yang

bersangkutan; di mana kegiatan proyek berhenti dan organisasi operasi mulai

bertanggung jawab atas operasi dan pemeliharaan instalasi atau produk

hasil proyek

Gambar 3.2. Daur Hidup Proyek Konstruksi

3.7 Latihan

1. Jelaskan pengertian Kegiatan Proyek!

2. Jelaskan sistematika penahapan yang disusun oleh United Nation

Industrial Development Organization (UNIDO)!

3. Sebutkan Kegiatan utama pada tahap terminasi!



3.8 Rangkuman

Kegiatan Proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan sementara yang

berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya

tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang

kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas. Lingkup (scope) tugas tersebut

dapat berupa pembangunan pabrik, pembuatan produk baru atau

pelaksanaan penelitian dan pengembangan. Dari pengertian diatas maka

ciri pokok proyek adalah sebagai berikut:

a) Bertujuan menghasilkan lingkup (deliverable) tertentu berupa produk akhir

atau hasil kerja akhir.

b) Dalam proses mewujudkan lingkup diatas ditentukan jumlah biaya,


c) Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya

tugas. Titik awal dan titik akhir ditentukan dengan jelas.

d) Non rutin tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan

berubah sepanjang proyek berlangsung.

Di samping proyek, dikenal pula program yang mempunyai sifat sama

dengan proyek. Perbedaannya terletak pada kurun waktu pelaksanaan dan

besarnya sumber daya yang diperlukan. Program memiliki skala yang lebih

besar dari pada proyek. Dengan kata lain, suatu program merupakan

kumpulan dari bermacam-macam proyek.

a) Sasaran Proyek dan Tiga Kendala (Triple Constraint)

Setiap proyek memiliki tujuan khusus. Di dalam proses mencapai tujuan

tersebut, ada batasan yang harus dipenuhi yaitu:

1) Biaya (Anggaran) Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak

melebihi anggaran.



2) Waktu (Jadwal) Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun

waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan.

3) Mutu Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi

dan kriteria yang dipersyaratkan.

Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya, jika ingin

meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak,

maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini

selanjutnya berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi

anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya

harus berkompromi dengan mutu atau jadwal. Dari segi teknis,

ukuran keberhasilan proyek dikaitkan dengan sejauh mana ketiga

sasaran tersebut dapat dipenuhi. Pada perkembangan selanjutnya

ditambahkan parameter lingkup sehingga parameter di atas menjadi

lingkup, biaya, jadwal dan mutu.

b) Kegiatan Proyek versus Kegiatan Operasional

Banyak sekali perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan

operasional. Perbedaan yang bersifat mendasar adalah kegiatan

operasi didasarkan pada konsep mendayagunakan sistem yang telah ada,

apakah berbentuk dimaksudkan atau sering disebut sebagai fit for the

intended use.

Untuk ukuran proyek sampai pada saat ini belum ada kriteria yang telah

dibakukan untuk dapat mengatakan besar kecilnya suatu proyek secara

kuantitatif. Salah satu sebab adalah banyaknya ragam proyek sehingga

besamya ukuran proyek yang satu (misalnya, rumah tinggal), belum tentu

sama dengan ukuran proyek yang lain (misalnya, bendungan serbaguna).

Dalam rangka meletakkan bahasa yang sama,

Kompleksitas proyek tergantung dari hal-hal sebagai berikut:

a) Jumlah macam kegiatan di dalam proyek

b) Macam dan jumlah hubungan antar kelompok (organisasi) di dalam




Kompleksitas tidak tergantung dari besar kecilnya ukuran suatu proyek.

Proyek kecil dapat saja bersifat lebih kompleks daripada proyek

besar.

Dilihat dari komponen kegiatan utamanya macam proyek dapat

dikelompokkan sebagai berikut:

a) Proyek Engineering-Konstruksi

Komponen kegiatan utama jenis proyek ini terdiri dari pengkajian

kelayakan, desain engineering, pengadaan, dan konstruksi. Contoh

Proyek-macam ini adalah pembangunan gedung, jembatan, pelabuhan,

jalan raya, fasilitas industri.

b) Proyek Engineering–Manufaktur

Proyek ini dimaksudkan untuk menghasilkan produk baru. Jadi, produk

tersebut adalah hasil usaha kegiatan proyek. Dengan kata lain, proyek

manufaktur merupakan proses untuk menghasilkan produk baru. Kegiatan

utamanya meliputi desain-engineering, pengembangan produk (product

development), pengadaan, manufaktur, perakitan, uji coba fungsi dan

operasi produk yang dihasilkan.

c) Proyek Penelitian dan Pengembangan

Proyek penelitian dan pengembangan (research and development)

bertujuan melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka

menghasilkan suatu produk tertentu. Dalam mengejar hasil akhir, proyek

ini seringkali menempuh proses yang berubah-ubah, subbstansial maka

perlu diberikan batasan yang ketat perihal masalah tersebut.

d) Proyek Pelayanan Manajemen

Banyak perusahaan memerlukan proyek semacam ini. Di antaranya:

1) Merancang sistem informasi manajemen, meliputi perangkat

lunak ataupun perangkat keras.

2) Merancang program efisiensi dan penghematan.

3) Melakukan diversifikasi, penggabungan dan pengambilalihan.

4) Proyek tersebut tidak membuahkan hasil dalam bentuk fisik, tetapi

laporan akhir



e) Proyek Kapital

Berbagai badan usaha atau pemerintah memiliki kriteria tertentu untuk

proyek kapital. Hal ini berkaitan dengan penggunaan dana kapital (istilah

akuntansi) untuk investasi. Proyek kapital umumnya meliputi pembebasan

tanah, penyiapan lahan, pembelian material dan peralatan (mesin-mesin),

manufaktur (pabrikasi) dan konstruksi pembangun fasilitas produksi.

Perkembangan dalam Siklus Proyek merupakan suatu sistem yang dinamis,

seperti halnya proyek, memiliki tahap-tahap perkembangan. Namun sampai

saat ini belum ada keseragaman pembagian tahap dalam siklus proyek, baik

jumlah maupun terminologi yang dipakai, antara lain:

a) Pembagian Menurut UNIDO

Salah satu sistematika penahapan yang luas pemakaiannya adalah yang

disusun oleh United Nation Industrial Development Organization

(UNIDO). UNIDO membagi siklus proyek menjadi 2 tahap, yaitu tahap

persiapan dan tahap implementasi. Kegiatan pada kedua tahap itu

diperinci menjadi sebagai berikut:

1) Tahap Persiapan

(a) ldentifikasi gagasan atau analisis pendahuluan.

(b) Pengembangan ide menjadi konsep-konsep alternatif

(c) Formulasi lingkup proyek.

(d) Evaluasi lanjutan dan keputusan untuk investasi


(a) Penyiapan desain-engineering terinci, jadwal induk, dan anggaran.

(b) Pengadaan kontrak dan pernbelian.

(c) Pengeijaan pabrikasi, konstruksi, uji coba, dan startup

Setelah proyek selesai kemudian dilanjutkan dengan operasi rutin dari

instalasi yang baru selesai dibangun

b) Pembagian Menurut MRDC



Mobil Research and Development Corporation (MRDC), suatu anak

perusahaan Mobil Oil-Princeton USA yang bergerak dalam konsultansi

bidang penelitian dan pengembangan termasuk pengelolaan proyek,

menyusun sistematika siklus proyek menjadi tiga tahap.

Ketiga tahap tersebut terdiri atas Frontend, Tahap 1 dan Tahap 2, dengan

perincian sebagai berikut:

(a) Front End

Tahap ini meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut:

(1) Mengidentifikasi lingkup gagasan (ide) yang timbul;

(2) Memikirkan alternatif-alternatif yang mungkin;

(3) Memilih altematif dan merumuskannya menjadi lingkup keija

pendahuluan;

(4) Membuat perkiraan biaya dan jadwal pendahuluan;

(5) Menyiapkan angka anggaran biaya tahap berikutnya.

(b) Tahap 1

Terdiri dari kegiatan-kegiatan:

(1) Memperjelas definisi lingkup kerja;

(2) Menyusun anggaran proyek dan jadwal induk;

(3) Menyiapkan dokurnen tender, rancangan kontrak, dan memilih

calon pelaksana (kontraktor) untuk pekerjaan Tahap 2.

(c) Tahap 2

Kegiatan utamanya terdiri dari:

(1) Membuat desain-engineering terinci;

(2) Melakukan pembelian atau kontrak material dan jasa;

(3) Manufaktur (pabrikasi) peralatan dan konstruksi;



(4) Melakukan inspeksi, uji coba, dan startup.

c) Pembagian Menurutt PMI (Project Management Institute)

Salah satu sistematika penahapan yang disusun oleh PMI (Project

Management Institute), yaitu suatu institusi yang mengembangkan

manajemen proyek dan telah dikenal dan diakui secara luas terutama

oleh mereka yang terkait dengan masalah proyek, terdiri dari tahap-

tahap konseptual, perencanaan & pengembangan (PP/ Definisi),

implementasi, dan terminasi.

Secara lengkap, penahapan menurut PMI adalah sebagai berikut:

1) Tahap konseptual.

2) Tahap perencanaan dan pengembangan (planning and development)

atau disingkat PP/ Definisi.

3) Tahap implementasi.

4) Tahap terminasi

3.9 Evaluasi


benar!

1. Berikut ini adalah ciri pokok proyek sebagai berikut, kecuali:

a. Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatas oleh selesainya tugas.

b. Bertujuan menghasilkan lingkup (deliverable) tertentu berupa produk

akhir atau hasil kerja akhir.

c. Macam dan volume keperluan sumber daya relatif konstan

d. Dalam proses mewujudkan lingkup diatas ditentukan jumlah biaya,


2. Di dalam proses mencapai tujuan penyelenggara proyek, ada batasan

yang harus dipenuhi , yaitu:

a. Macam dan jumlah hubungan antar kelompok (organisasi) di dalam


b. Kompleksitas Proyek

c. Besar biaya (anggaran) yang dialokasikan



d. Visioner Jumlah macam kegiatan di dalam proyek

3. Kegiatan utama pada tahap terminasi adalah sebagai berikut, kecuali:

a. Mempersiapkan instalasi atau produk beroperasi, seperti uji coba

startup, dan performance test.

b. Memilih peserta proyek yang terdiri dari tim proyek pemilik, kontraktor,

konsultan, arsitek, dan lain-lain.

c. Penyelesaian administrasi dan keuangan proyek seperti asuransi dan

klaim.

d. Seleksi dan kompilasi dokumen proyek untuk diserahkan kepada

pemilik atau kepada induk perusahaan



BAB IV

TAHAP PERENCANAAN

4.1 Project Delivery

Ada beberapa fase tahapan kegiatan proyek yang berurutan untuk metode

penyerahan (delivery method) yaitu Fase desain, Fase Penawaran (atau

tender), Fase konstruksi dan Fase Pendanaan.

4.1.1 Design-Build (DB)

Desain-Build (desain/ membangun, dan disingkat D-B atau D/ B) adalah suatu

metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri konstruksi. Ini

adalah metode menyerahkan sebuah proyek di mana desain dan layanan

konstruksi dikontrak oleh entitas tunggal yang sama, dikenal sebagai desain-

builder contractor.

D-B bergantung pada satu titik kontrak tanggung jawab dan digunakan untuk

meminimalkan resiko untuk pemilik proyek dan untuk mengurangi Jadwal

penyerahan yang tumpang tindih antara tahap desain dan tahap konstruksi

dari suatu proyek. DB dengan tanggung jawab titik tunggal membawa

perlakuan kontrak yang jelas untuk klien karena kontraktor D-B akan

bertanggung jawab untuk semua pekerjaan pada proyek, terlepas dari sifat

kesalahannya.

4.1.2 Design-Bid-Build (DBB)

Desain-Bid-Build (desain-tender-membangun, dan disingkat DBB atau D/ B)

adalah suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri

konstruksi dimana kegiatan desain dan membangun dipisahkan kontraknya.

Desain-tawaran-membangun adalah metode tradisional untuk penyerahan

proyek dan berbeda dalam beberapa aspek penting dari desain-membangun.

4.1.3 Built Operete Transfer (BOT)

Built Operate Transfer (membangun-beroperasi-transfer) adalah bentuk

pembiayaan proyek, dimana badan swasta menerima konsesi dari

Indikator Hasil Belajar:Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui tahap perencanaan.



pemerintah atau sektor publik untuk membiayai, merancang, membangun,

dan mengoperasikan infrastruktur/ fasilitas yang tertera pada kontrak konsesi.

Setelah berakhirnya jangka waktu konsesi, badan swasta (pemegang konsesi

akan mentransfer/ mengembalikan kepada pemerintah. Karena pada periode

konsesi badan swasta juga berstatus memiliki maka BOT juga biasa disebut

BOOT (Built-Own-Operate-Transfer).

4.1.4 Engineering Procurement and Construction (EPC)

"Perencanaan, pengadaan, dan konstruksi" (EPC) merupakan bentuk

khusus pengaturan yang digunakan di beberapa industri dimana Kontraktor

EPC bertanggung jawab atas semua kegiatan dari desain, pengadaan,

konstruksi, komisioning dan penyerahan proyek kepada pengguna atau

pemilik. Bentuk kontrak. Singkatan lain digunakan untuk jenis kontrak ini

"LSTK" untuk "Lump Sum Turn Key", atau juga disebut "EPCC" yang

merupakan singkatan "Engineering Procurement Construction and

Commisioning".

4.2 Master Schedule

Salah satu dokumen yang dihasilkan pada tahap perencanaan proyek adalah

Master Schedule Proyek (Rencana Induk Proyek) yangmemuat data tentang:

a) Macam kegiatan dan volume pekerjaan yang harus dilaksanakan

b) Waktu pelaksanaan setiap kegiatan.

c) Durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.

d) Jaluralur kritis (critical path) untuk menentukan kegiatan yang tidak

boleh terlambat atau tertunda pelaksanaannya (kegiatan kritis).

e) Kemajuan pelaksanaan proyek pada setiap waktu yang ditentukan.

f) Dasar penghitungan cashflow proyek.

g) Dasar penjadualan sumberdaya proyek lain, seperti tenaga, material, dan

peralatan.

h) Alat pengendalian proyek

Data tersebut menjadi sumber acuan dari semua kegiatan pelaksanaan

proyek dari awal sampai selesainya proyek.

4.3 Latihan

1. Sebutkan beberapa fase tahapan kegiatan proyek yang berurutan untuk

metode penyerahan (delivery method)!



2. Jelaskan yang dimaksud dengan metode design-build (DB), design-bid-

build (DBB), built operete transfer (BOT) dan engineering procurement and

construction (EPC)!

3. Jelaskan yang dimaksud dengan Master Schedule!

4.4 Rangkuman

Ada beberapa fase tahapan kegiatan proyek yang berurutan untuk metode

penyerahan (delivery method) yaitu Fase desain, Fase Penawaran (atau

tender), Fase konstruksi dan Fase Pendanaan.

Desain-Build (desain/ membangun, dan disingkat D-B atau D/B) adalah suatu

metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri konstruksi. Ini

adalah metode menyerahkan sebuah proyek di mana desain dan layanan

konstruksi dikontrak oleh entitas tunggal yang sama, dikenal sebagai desain-

builder contractor.

Desain-Bid-Build (desain-tender-membangun, dan disingkat DBB atau D/B)

adalah suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri

konstruksi dimana kegiatan desain dan membangun dipisahkan kontraknya.




dan mengoperasikan infrastruktur/ fasilitas yang tertera pada kontrak konsesi.

"Perencanaan, pengadaan, dan konstruksi" (EPC) merupakan bentuk

khusus pengaturan yang digunakan di beberapa industri dimana Kontraktor

EPCbertanggung jawab atas semua kegiatan dari desain, pengadaan,

konstruksi, komisioning dan penyerahan proyek kepada pengguna atau

pemilik.

Master Schedule merupakan salah satu dokumen yang dihasilkan pada tahap

perencanaan proyek yang memuat data tentang:

a) Macam kegiatan dan volume pekerjaan yang harus dilaksanakan;

b) Waktu pelaksanaan setiap kegiatan;

c) Durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek;


boleh terlambat atau tertunda pelaksanaannya (kegiatan kritis);

e) Kemajuan pelaksanaan proyek pada setiap waktu yang ditentukan;



f) Dasar penghitungan cashflow proyek;

g) Dll.

4.5 Evaluasi

Jawablah pertanyaan berikut ini, dengan melingkari jawaban yang Anda

anggap tepat!

1. Berikut ini yang dimaksud Built Operete Transfer (BOT), adalah:

a. Suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri

konstruksi dimana kegiatan desain dan membangun dipisahkan

kontraknya.

b. Bentuk pembiayaan proyek, dimana badan swasta menerima

konsesi dari pemerintah atau sektor publik untuk membiayai,

merancang, membangun, dan mengoperasikan infrastruktur/ fasilitas

yang tertera pada kontrak konsesi.

c. Suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri

konstruksi.

d. Bentuk khusus pengaturan yang digunakan di beberapa industri

dimana Kontraktor EPC bertanggung jawab atas semua kegiatan dari

desain, pengadaan, konstruksi, komisioning dan penyerahan proyek

kepada pengguna atau pemilik.

2. Master Schedule Proyek (Rencana Induk Proyek) adalah salah satu

dokumen yang dihasilkan pada tahap perencanaan proyek yang memuat

data tentang, kecuali:

a. Macam kegiatan dan volume pekerjaan yang harus dilaksanakan

b. Durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek



c. Jenis dan kapasitas peralatan konstruksi yang digunakan pada setiap

macam pekerjaan

d. Waktu pelaksanaan setiap kegiatan

3. Master schedule dijadikan acuan untuk menyusun kebutuhan setiap jenis

material konstruksi sebagai berikut, kecuali:

a. Menganalisis komponen material untuk setiap macam struktur

pekerjaan yang diperlukan sesuai dengan spesifikasi teknik dan

gambar kerja

b. Menentukan jadwal pengadaan sesuai dengan jadwal

kegiatannya.

c. Membuat ERP (Equipment Requirement Planning) untuk setiap jenis

dan kapasitas alat berikut jumlahnya sesuai dengan jadwal

kegiatannya.

d. Mengidentifikasi setiap macam dan volume pekerjaan yang akan

dikerjakan



BAB V

TAHAP PROCUREMENT

5.1 Identifikasi Kebutuhan Material

5.1.1 Tujuan Pengadaan Material

a) Memperoleh barang dan layangan dari pemasok pada jumlah, harga, dan

kualitas yang sesuai kebutuhan.

b) Memastikan perusahaan memperoleh pelayanan terbaik dari pemasok

sehingga proses operasi di perusahaan berjalan lancar.

c) Mengidentifikasi pemasok yang mampu menyediakan barang dan layanan

terbaik, dan membina hubungan baik.

d) Menjalin hubungan yang lebih dekat dengan pemasok untuk saling

memahami kebutuhan masing-masing.

e) Negiosasi biaya pembelian dan pengadaan barang.

f) Mempersiapkan kemungkinan akan kelangkaan barang, kenaikan harga,

dan rencana pengembangan produk baru organisasi.

5.2 Pertimbangan Pembelian

Pertimbangan organisasi dalam memutuskan membuat barang kebutuhannya

sendiri atau mengadakan/ membeli dari pemasok adalah:

a) Menentukan biaya dan kualitas terbaik dengan produksi sendiri atau

membeli.

b) Keunggulan produksi, atau bisnis utama. Jika barang yang dibutuhkan

merupakan bisnis utama atau keunggulan organisasi, sebaiknya

disediakan/ dibuat sendiri.

c) Meningkatkan utilitas sumber daya sendiri.

d) Keahlian khusus yang hanya dimiliki pemasok. Misalnya, hanya pemasok

A yang memiliki sertifikat khusus dalam membuat barang. Sehingga

organisasi harus membeli barang dari pemasok A.

Indikator Hasil Belajar:Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui tahap procurement.



5.3 Rencana Pengadaan (Procurement Plan)

5.3.1 Rencana Pengadaan Material Konstruksi

Master schedule proyek dijadikan acuan untuk menyusun kebutuhan setiap

jenis material konstruksi sebagai berikut:

a) Mengidentifikasi setiap macam dan volume pekerjaan yang akan

dikerjakan

b) Menganalisis komponen material untuk setiap macam struktur pekerjaan

yang diperlukan sesuai dengan spesifikasi teknik dan gambar kerja

c) Menentukan jadwal pengadaan sesuai dengan jadwal kegiatannya.

d) Membuat MRP (Material Requirement Planning) untuk setiap jenis

material konstruksi sesuai dengan jadwal kegiatannya.

5.3.2 Rencana Pengadaan Peralatan Konstruksi

a) Kebutuhan peralatan konstruksi untuk menyelesaikan proyek dihitung

dengan mempertimbangkan data-data sebagai berikut:

1) Jenis dan kapasitas peralatan konstruksi yang digunakan pada setiap

macam pekerjaan yang dapat dilihat dari metode kerja dalam

melaksanakan pekerjaan tersebut

2) Volume setiap pekerjaan yang menggunakan peralatan konstruksi

3) Membuat ERP (Equipment Requirement Planning) untuk setiap jenis

dan kapasitas alat berikut jumlahnya sesuai dengan jadwal

kegiatannya.

b) Pengadaan peralatan konstruksi dilakukan dengan:

1) Menggunakan peralatan konstruksi milik sendiri bila perusahaan

memiliki jumlah peralatan konstruksi dengan jenis dan kapasitas yang

sama dengan junlah yang cukup untuk keperluan proyek tersebut.

2) Menggunakan peralatan sewa (rental equipment) bila perusahaan

tidak mempunyai jumlah yang cukup.

3) Melakukan pembelian alat baru (investasi) apabila tingkat utilisasi

peralatan tersebut cukup tinggi di proyek. Untuk hal ini harus

dilakukan studi kelayakan ekonomisnya lebih dahulu sebelum

pelaksanaan investasi.



5.4 Pelaksanaan Procurement

5.4.1 Menyepakati Spesifikasi Kebutuhan Barang Dengan Bagian Operasional

Spesifikasi ini terdiri dari: karakter fisik barang, warna, merek, dan lain

sebagainya. Bersama dengan bagian produksi, bagian pengadaan barang

sudah menentukan apakah pemenuhan barang dengan membeli dari

pemasok atau membuat sendiri barang tersebut.

Pertimbangannya sebagai berikut:

a) Biaya modal, material, tenaga kerja, pengiriman, transaksi, inspeksi, dan

lain-lain,

b) Skala ekonomi,

c) Ketersediaan dan kontinuitas pasokan,

d) Kontinuitas dan fluktuasi permaintaan,

e) Keteresediaan kapasitas,

f) Ketertarikan dengan kompetensi inti yang ada saat ini dan yang akan

datang,

g) Regulasi

Jika perhitungan biaya dan resiko di masa kini dan masa depan lebih

menguntungkan dengan membuat barang sendiri, perusahaan dapat

membuatanya. Jika barang yang dibutuhkan bukan barang inti ynag

mendukung proses perusahaan, perusahaan dapat membelinya dari

perusahaan lain. Misalnya, sebuah perusahaan pembuat film tidak perlu

membuat alat tulis untuk menyediakan alat tulis bagi karyawannya tetapi bisa

membeli dari perusahaan pembuat alat tulis. Perusahaan pembuat film

cukup mempersiapkan jumlah safety stock di gudangnya.

Jika ada peraturan pemerintah yang hanya mengizinkan satu perusahaan

yang ditunjuk untuk membuat sebuaah barang yang merupakan input

perusahaan kita maka perusahaan tidak punya pilihan lain selain membeli dari

perusahaan yang ditunjuk itu (pengaruh regulasi; tidak mempertimbangankan

biaya dan resiko). Perusahaan yang ditunjuk tersebut disebut dengan sole

supplier (satu-satunya pemasok).



5.4.2 Memilih Pemasok

Jika perusahaan sudah memutuskan untuk membeli dari pemasok, langkah

berikutnya adalah mengenal dan memilih pemasok yang andal. Hal ini dapat

dilakukan melalui proses negoisasi atau tender dengan pertimbangan berikut:

a) Tipe pemasok:

1) Sole: satu-satunya pemasok yang tersedia di industri, bisa karena

peraturan pemerintah atau pemasok memiliki satu-satunya teknologi

untuk mengakses bahan mentah.

2) Single: ada beberapa pilihan pemasok, tetapi hanya dipilih satu

karena keunikan/kemampuan pemasok yang tidak dimiliki perusahaan

lain. Tujuan adalah: mempermudah transaksi, komunikasi yang lebih

baik, kesamaan pasokan untuk barang-barang kritis.

3) Multiple: memilih beberapa pemasok, biasanya 3 – 4 pemasok untuk

barang-barang yang menjadi inti proses/ input. Jumlah pemasok yng

terlalu sedikit akan menurunkan posisi persaingan kita. Di sisi lain,

terlalu banyak pemasok akan mempersulit koordinasi dan penilaian

pemasok. 3 – 4 pemasok dapat menumbuhkan persaingan yang sehat

atar pemasok

b) Kualitas manajemen dan kesehatan keuangan (arus kas) pemasok.

Tujuannya untuk menjalin hubungan jangka panjang dan menjaga

kelancaran proses dari pemasok itu sendiri. Kemampuan teknis dan

kehandalan pemasok untuk terus mempertahankan kemampuan

teknisnya

c) Lokasi, harga, dan pelayanan purna jual. Pertimbangkan keuntungan dan

kerugian dari pemasok lokal dan nasional, pajak, izin pengiriman barang,

pemasok mana yang andal menyesuaikan dengan kondisi dan budaya di

Negara konsumen berada, dan pemasok yang memiliki sertifikasi.

d) Kerja sama dengan pemasok:

1) Kunci utama: komitmen jangka panjang, saling percaya, berbagi visi

dan misi.

2) Manajemen inventory: konsinyasi dan Vendor Managed Inventory

(VMI).

3) Pemasok Internasional (Global Sourcing). Pertimbangannya: biaya

produksi lebih murah, ketersediaan tenaga kerja, mendekati potensi



pasar yang lebih besar

Alat bantu dalam memilih pemasok adalah dengan menerapkan pendekatan

kuantitatif. Langkah awal dengan menetapkan kriteria yang diaharapkan dari

pemasok, menentukan bobot yang menunjukkan tingkat kepentingan kriteria

yang dibutuhkan organisasi/perusahaan dari para pemasoknya. Semakin

tinggi bobot makin semakin penting kriteria tersebut bagi organisasi/

perusahaan. Jumlah bobot dari seluruh kriteria bisa dalam bentuk presentase

dengan presentase total untuk semua kriteria 100%, asalkan menunjukkan

tingkat kepentingan kriteria. Nilai diperoleh dari penilaian perusahaan

terhadap kinerja pemasok untuk setiap kriteria (dalam contoh di atas nilai

diberikan antara 0 – 5).

Jika pembeli mensyaratkan pemasok memiliki sertifiaksi tertentu (kriteria

nomor 7 pada table 5.1.) sebagai syarat mutlak, secara otomatis pemasok C

gugur. Kepemilikan sertifikasi ini merupakan kirteria kualitatif sehingga tidak

perlu angka.

Bobot dan niai dikalikan, kemudian hasil total untuk semua kriteria

dijumlahkan. Karena pemasok A mendapat nilai tertinggi, pemasok A menjadi

pilihan utama. Penilaian dapat dilakukan terhadap 10 pemasok untuk

mendapat 3 pemasok.

Jika perusahaan menetapkan kriteria minimum yang harus dipenuhi pemasok,

misalnya: nilai untuk kriteria kualitas harus 5, maka otomatis pemasok B tidak

dipilih meskipun nilai untuk kriteria lainnya baik.



Tabel 5.1. Metode Kuantitatif Pemilihan Pemasok

No Kriteria Bobot

Pemasok A Pemasok B Pemasok C

N B x N N B x N N B x N

1Kualitas

bahan10 5 50 4 40 5 50

2Ketepatan

kirim8 3 24 4 32 5 40

3Kesepakat

an harga7 5 35 3 21 3 21

4Jaminan

keuangan5 4 20 5 25 4 20

5Pelayanan

purna jual2 3 6 5 10 5 10

6

Kemampu

an

memasok6 5 30 2 12 2 12

7Memiliki

sertifikat0 Ya Ya Tidak

Jumlah 165 144 153

5.4.3 Negosiasi dengan pemasok

Negoisasi terkait dengan harga dan biaya, waktu pengiriman barang.

Pembayaran (term of payment/ TOP) yang menguntungkan organisasi

pembelian dan penjual, kriteria penilaian kinerja pemasok, serta disiplin

organisasi pembeli dan penjual dalam menjalankan kesepakatan.

5.4.4 Mengatur dan/atau memonitor

a) Siklus pengiriman dan pembelian barang dengan metode: blanket order,

purchase order, atau long – term contract.

b) Pembelian barang sampai diterima perusahaan (proses notifikasi

kepada konsumen).

c) Kinerja pemasok: koordinasi perubahan kualitas barang yang diharapkan

perusahaan dan yang mampu dipenuhi pemasok, mencari alternatif

pemenuhan kebutuhan.



5.5 Kerjasama Dengan Pemasok

Prinsip-prinsip kerja sama dengan pemasok:

a) Mempunyai tujuan yang sama.

b) Saling menguntungkan.

c) Saling percaya dan terbuka.

d) Kerjasama jangka panjang.

e) Perbaikan berkesinambungan dalam hal mutu dan biaya.

Semua prinsip di atas mendukung proses pengadaan barang untuk

menciptakan koordinasi dan kerja sama yang baik dengan pemasok untuk

berbagi risiko pengadaan-pengiriman-pembelian barang.

Tahapan kerjasama diawali dengan mencari informasi mengenai pemasok

melalui perusahaan rekanan, konsumen, internet, pameran industri, referensi,

dan lainnya. Kemudian dilanjutkan mengundang para pemasok untuk proses

tender/ auctions. Kemudian pembeli menilai pemasok. Setelah pemasok

dipilih, dimulailah kerjasama.

Tingkatan kerja sama antar organisasi perusahaan dengan pemasok

(collaborative relationships) diurutkan dari yang rendah ke yang paling tinggi

nilai tambah/ value bagi kedua pihak

a) Vendors

Kerjasama antara pembeli dan penjual sebatas memenuhi

kebutuhan barang dari pembelian dan memastikan penjual memperoleh

pembayaran.

b) Traditional Suppliers

Ada interaksi dan komunikasi yang lebih baik antara pembeli dan penjual.

c) Certified Suppliers

Tahap berikutnya adalah menyertifikasi kualitas pemasok. Perusahaan

pembeli dapat merancang sendiri syarat-syarat memperoleh sertifikasi ini

atau merujuk pada sistem manajemen yang diakui internasional, misalnya



ISO 9000. Jika dikemudian pembeli ingin mencari pemasok baru. Calon

pemasok harus memenuhi standar sertifikasi untuk memastikan kualitas

barang, metode untuk pengiriman dan kesepakatan pembayaran.

d) Partnership

Jika pengiriman barang sudah dilaksanakan dengan baik dan kerjasama

antara pembeli dan pemasok semakin tinggi, terjalin supplier partnership

yang didukung oleh tiga faktor penting, yaitu: komitmen jangka panjang,

kepercayaan dan berbagi visi. Jika kondisi ini tercapai, maka pembeli dan

pemasok dapat bekerja sama dalam meningkatkan efisiensi proses dan

penyelesaian masalah.

e) Strategic Aliances

Cara pandang bagi pembeli dan pemasok adalah menjalin hubungan

jangka panjang. Semua kebijakan diarahkan untuk menwujudkan visi yang

sejalan.

Pada setiap tingkat kerjasama dengan pemasok, bisa dilakukan beberapa

jenis pembelian barang berikut ini:

1) Bulk buying

Pembelian dalam jumlah banyak, biasanya dilakukan bila harga

sedang turun, atau sewaktu-waktu barang dapat dijual kembali

dengan harga yang lebih tinggi.

2) Contract buying

Tujuan contract buying adalah memfasilitasi jumlah dan waktu

kedatangan barang dari pemasok ke pembeli tanpa harus melakukan

kegiatan pemesanan barang berulang-ulang. Biasanya kesepakatan

pengiriman dilakukan untuk jangka panjang. Pelaksanaannya

dibantu dengan purchase order.

3) Hedging

Kerjasama ini bertujuan untuk memperkecil risiko akibat fluktuasi

harga barang di pasar sehingga pembelian dilakukan melebihi

kebutuhan dan secara berkesinambungan. Contohnya untuk barang-

barang perdagangan, perkebunan, dan tambang.

4) Blanket order



Pembelian dilakukan sekaligus dalam jumlah banyak untuk keperluan

jangka panjang, tetapi pengiriman dilakukan sedikit demi sedikit

sesuai kebutuhan barang.

5) Konsinyasi dan Vendor Manage Inventory (VMI)

Pembelian barang dengan syarat pemasok menempatkan barang di

pembeli, di mana barang masih menjadi milik pemasok sampai barang

dipakai oleh pembeli. Biasanya dilakukan jika hubungan pembeli dan

penjual sudah sampai tahap partnership.

5.6 Analisa Pemasok

Pengelompokan barang/ item/ bahan mentah/ inventory yang harus

disediakan oleh bagian pengadaan barang ditujukkan dalam ilustrasi 5.2.

Pegelompokkan berdasarkan dua kategori, yaitu tingkat risiko pasokan dari

pemasok dan nilai transaksi bisnis. Penentuan tinggi rendahnya kategori

tersebut bisa dilakukan dengan pendekatan berikut:

a) Risiko pasokan

Risiko yang tinggi dapat dinilai ketika pemasok sulit mengirim barangnya,

ketersediaan barang sangat barang, biaya kirim yang tinggi karena

infrastuktur tidak mendukung, barang harus diimpor dan frekuensi

pengiriman terbatas sehingga perusahaan harus menyediakan inventory

tinggi, atau peraturan internasional yang menhambat kelancaran pasokan.

b) Nilai transaksi bisnis

Bisa dihitung dengan konsep Pareto, dimana 20% pemasok mengirim

barang senilai 80% dari keseluruhan barang yang dibeli perusahaan,

maka pemasok ini masuk ke dalam kategori ‘tinggi’.



Gambar 5.1. Supply Positioning Model

Strategi mengelompokkan pemasok ke dalam empat kuadran tersebut dapat

membantu perusahaan membuat prioritas pekerjaan, waktu, dan

mengembangkan strategi bagi setiap pemasok. Tidak semua pemasok harus

diajak diskusi untuk memastikan pasokan atau bahkan pembangun hubungan

jangka panjang.

Tabel 5.2. Strategi Logistik, Pembelian, dan Operasional untuk Pemasok



Logistik Pembelian Operational

Rutin Pengelolaan

gudang dan

inventory oleh

pemasok

Kontrak jangka

pendek

Blangket order

Proses

otomatisasi

e-procurement

Bottleneck Pengelolaan

gudang

inventory dan

safety stock oleh

pemasok

Kontrak jangka

panjang

Global sourcing

Blangket order

Kerjasama erat

Peramalan

demand Proses

otomatis

Kerjasama

pembeli dan

pemasok untuk

spesifikasi

barangPengungkit Pengelolaan

gudang

inventory dan

safety stock oleh

pemasok dan

pembeli

Kontrak jangka

pendek atau

menengah

Blangket order

Proses

Otomatisasi

e- procurement

Benchmarking

harga

Kritis Pengelolaan

gudang,

inventory, dan

safety stock oleh

pembeli

Kontrak jangka

panjang

Kerjasama

strategis

Peramalan

demand

Kerjasama

pembeli dan

pemasok untuk

spesifikasi

barang

Value

engineering

Pembeli berharap sebanyak mungkin pemasoknya dikategorikan sebagai

pengungkit. Oleh sebab itu, pemasok yang termasuk sebagai kategori Kritis

harus diturunkan risikonya dan pemasok yang termasuk sebagai kategori

Rutin tingkatkan nilai bisnisnya. Pemasok yang menjadi bottleneck

diturunan risikonya terlebih dahulu, kemudian ditingkatkan nilai bisnisnya.

Proses ini digambarkan dalam gambar 5.2.



Gambar 5.2. Strategi Supply Positioning Model

Untuk menurunkan risiko dengan mencari sumber pemasok baru,

membantu pemasok meningkatkan kemampuannya menyediakan barang/

jasa. Untuk beberapa barang mewah yang diimpor ke Indonesia, ada

kebijakan tarif pajak yang tinggi. Hal ini dapat meningkatkan risiko pasokan

dari segi biaya. Jika barang ini diimpor dalam bentuk modul (dipecah menjadi

beberapa bagian) dikategorikan bukan barang mewah sehingga tarif pajak

jauh lebih rendah. Solusi untukini adalah mengimpor barang dalam bentuk

potongannya, kemudian dirakut setelah diterima pembeli.

Cara meningkatkan nilai bisnis dapat dilakukan dengan mengelompokkan

permintaan dalam satu kontrak pengadaan atau menggabungkan permintaan

item dan beberapa unit kerja/ usaha. Dengan demikian, pembeli akan

memesan dalam jumlah besar (meningkatkan nilai transaksi). Keuntungan

bagi pembeli adalah kesempatan mendapatkan potongan harga.

Contohnya, setiap perusahaan membutuhkan alat tulis kantor di mana

tersedia banyak pemasok di pasar dan harganya relatif murah

dibandingkan harga barang lain yang dibeli perusahaan setiap tahunnya

(Rutin). Perusahaan sebaiknya mempermudah prosedur pembelian dan

pengiriman barang karena pemasok untuk alat tulis ini sebenarnya tidak

memiliki daya tawar tinggi bagi konsumennya. Hal tersebut dapat

dilakukan dengan membeli sekaligus kebutuhan alat tulis dari semua bagian

di perusahaan (metode pembelian sentralisasi), dengan penawaran harga

lebih murah, pengiriman dilakukan berkala dengan proses pemesanan



yang mudah, dan prosedur pembayaran yang disepakati di awal kerjasama.

Dengan ini, perusahaan tidak perlu meluangkan usaha dan waktu banyak

hanya untuk mengurus barang-barang yang sifatnya rutin.

Organisasi pembeli harus tahu kapan menggabungkan order (misal: alat tulis

kantor dari seluruh departemen) dan kapan memisahkan order (impor bukan

barang jadi, tetapi potongan/ modulnya saja, kemudian dirakit sendiri).

5.7 Persepsi Pemasok

Sebuah organisasi menilai pemasoknya, dan pemasok juga menilai organisasi

pembeli. Jika pembeli tidak menjanjikan bagi pemasok, atau memesan dalam

jumlah sedikit, atau pembelian tidak kontinu, manajemen pemasok kurang

kurang tertarik pada pembeli tersebut. Bahkan, pemasok bisa mengabaikan

pembeli ini. Sebaliknya, jika pembeli memiliki daya tarik yang tinggi, jumlah

pemesanan besar dan kontinu, manajemen pembelian memiliki kredibilitas

tingii, maka akan diutamakan oleh pemasok. Bukan tidak mungkin jika

pemasok menawarkan potongan harga.

Pembeli harus dapat menunjukkan dirinya ‘penting’ bagi pemasok sehingga

kerjasama dapat ditingkatkan dan menguntungkan kedua belah pihak, yaitu

dengan meningkatkan daya tarik dan nilai transaksinya. Misalnya dengan

menyatukan kebutuhan semua bagian organisasi dan membeli sekaligus

secara berkelanjutan kepada pemasok. Gambar 5.3 menunjukkan kuadran

dan persepsi pemasok kepada pembeli.



Gambar 5.3. Supplier Perception Model

Gambar 5.4. Supply Positioning Model Versus Supplier Perception Model

Gambar 5.4. menunjukkan kombinasi straregi pemasok dan pembeli, yaitu

bagaimana pembeli menilai pemasok dan sebaliknya. Model dan tipe kontrak

yang dapat dijalankan adalah sesuai tabel 5.3



Tabel 5.3. Model dan Tipe Kontrak

Marginal Exploit Develop Core

Rutin Spot purchase -

Long term relation -

Pengungkit

-

Spot purchase -

Fixed relation

Bottleneck

- -

Long term

relation

-

Kritis - - - Partnership

Kompetisi atau pasar ideal terjadi pada kondisi leverage, karena nilai

pembelian tinggi dan risiko pengadaan rendah sehingga banyak tersedia

penyedia. Kondisi ini mendorong pasar dan kompeteisi menuju harga

bersaing.

Daya tawar pemasok kuat ketika:

a) Biaya untuk pindah ke pemasok lain tinggi

b) Jumlah pemasok terbatas

c) Pemasok memiliki keahlian unik

d) Pemasok memiliki sumber daya untuk menyaingi konsumennya sendiri.

Daya tawar pemasok lemah ketika:

a) Biaya pindah ke pemasok lain rendah

b) Barang kebutuhan meruapakan barang komoditas, mudah dicari di pasar

c) Ada barang pengganti

d) Pembeli merupakan konsumen besar dari pemasok

e) Perusahaan mampu memproduksi sendiri barang kebutuhannya jika suatu

saat pasokan tersendat



Daya tawar pembeli kuat ketika:

a) Biaya pindah ke pemasok lain rendah,

b) Pembeli adalah perusahaan besar dan ingin membeli dalam jumlah besar,

c) Jumlah pembeli sedikit,

d) Nama besar pembeli memberikan kebanggaan bagi pemasok,

e) Pembeli mampu menunda pembelian.

Daya tawar pembeli lemah ketika:

a) Kebutuhan pembeli sedikit,

b) Biaya untuk pindah ke pemasok tinggi,

c) Peningkatan permintaan konsumen yang drastic atau sifatnya dibutuhkan

segera menyebabkan pembeli memiliki sedikit kesempatan untuk

pengadaan barang,

d) Nama besar penjual sangat penting bagi pembeli,

e) Penjual memiliki keahlian khusus yang tidak dimiliki penjual lain dalam

memenuhi permintaan pembeli.

5.8 Negosiasi

Untuk menjalankan strategi supply positioning model, pembeli mengarahkan

pemasok ke dalam kuadran pengungkit dengan cara menurunkan risiko atau

meningkatkan nilai transaksi. Hal ini butuh komunikasi dengan pemasok

karena jika daya tarik pembeli di mata pemasok rendah, strategi mungkin

tidak akan berjalan baik. Jika pembeli memiliki daya tarik yang baik,

pemasok bisa diajak berunding. Ini tidak akan mudah dilakukan karena

pemasok akan memikirkan keuntungan (benefit) yang akan diterimanya. Oleh

sebab itu, pertemuan antara pembeli dan pemasok membutuhkan proses

negoisasi.

Dalam proses pembelian melalui tender murni (competitive bidding)

sebenarnya tidak diperlukan proses negoisasi karena semua pemasok

menawarkan informasinya masing-masing dan pembeli memilih tawaran

terbaik secara terbuka di hadapan semua pemasok. Negisasi menjadi cara

paling cocok jika pembelian tidak dilakukan melalui tender murni.



Proses negoisasi diperlukan pada kondisi berikut:

a) Membawa pembeli dan pemasok ke dalam situasi win-win solution, yaitu

kondisi ketika semua pihak merasakan keuntungan (benefit)

b) Proses pembelian melibatkan banyak pemasok, nilai transaksi yang tinggi,

dan spesifikasi produk/ jasa diketahui semua pihak

c) Banyak faktor yang harus dipertimbangkan, seperti kualitas, biaya,

pelayanan, dan lainnya

d) Risiko dan biaya tidak dapat diprediksi secara akurat

e) Organisasi pembeli membutuhkan kapasitas produksi pemasok saja, buka

hasil rancangan penasok. Pertimbangan dari pemasok adalah set up cost

dan kapasitas yang memenuhi skala ekonomis

f) Pemenuhan barang/ jasa dengan system Make – to – Order (MTO),

negoisasi dibutuhkan agar pemenuhan barang/ jasa dapat memenuhi

jadwal yang disepakati. Pembeli dan pemasok sejak awal menyepakati

syarat jika ada perubahan spesifikasi atau keterlambatan selama proses

berjalan

g) Hanya ada satu pemasok, negoisasi dibutuhkan untuk mencegah/

mengurangi risiko terkait biaya dan syarat yang merugikan pembeli.

Seorang pembeli dapat berperan sebagai negoisator tunggal atau pemimpin

kelompok yang terdiri dari para spesialis, bergantung pada kondisi yang

dihadapi.

a) Sebagai Negoisator Tunggal

Biasanya untuk pembelian barang-barang standar/ rutin yang berulang

secara periodik. Seorang pembeli akan bertindak sebagai negoisator

tunggal. Biasanya kesepakatan yang ingin dicapai hanya mengenai

harga dan waktu pengiriman dan pemasok sudah mengetahui tuntutan

kualitasnya.

Negoisasi dapat dilakukan oleh pembeli dengan calon pemasok.

Biasanya lebih kompleks karena yang ingin dicapai bukan hanya sekadar

kesepakatan bersama, melainkan penggalian informasi dan

menyampaikan dengan jelas mengenai apa yang menjadi kebutuhan

pembeli.



b) Sebagai Pemimpin Kelompok

Kompleksitas suatu kontrak pembelian biasanya berkaitan dengan

kompleksitas barang yang dibeli dilihat dari sisi desain dan teknis, biaya

serta harga, transportasi, asuransi dan hukum. Misalnya, pembelian

barang berteknologi tinggi yang dikirim dari luar negeri. Pembelian ini

membutuhkan tim yang anggotanya memiliki beragam pengetahuan

yang dibutuhkan. Tim dipimpin oleh seorang negoisator yang mampu

mengintegrasikan dan mencapai tujuannya.

Secara garis besar, proses negoisasi pembelian diawali dengan adanya

kebutuhan atas suatu material atau jasa yang diwujudkan dalam bentuk

spesifikasi. Negoisasi antara dua pihak diawali dengan permintaan

proposal oleh pembeli kepada pemasok potensial. Setelah proposal

diterima, pembeli akan mengevaluasi dan mempersiapkan pembicaraan

dengan pemasok mengenai hal-hal yang penting. Proses negoisasi akan

diakhiri dengan kesepakatan atas hal-hal penting tersebut.

5.9 Proses Negosiasi

a) Tahap Persiapan

Negoisator dari pihak pembeli dan penjual.

1) Memahami produk yang akan dibeli (misalnya: desain dan teknis,

biaya dan harga, perawatan, system penggunaan).

2) Menganalisis posisi tawar-menawar (bargaining positions) dari

pembeli dan pemasok, yaitu dilihat dari Supply Positioning Model

Versus Supplier Perception Model.

3) Menganalisis biaya atau harga.

4) Mengenali perusahaan/ organisasi yang akan dihadapi, misalnya:

kepemilikan dan laporan keungan yang baik. Hal ini bisa digunakan

untuk melihat kredibilitasnya.

b) Tahap Penetapan Sasaran

Sasaran ditetapkan secara umu, seperti: kesepakatan harga yang

sebanding dengan pelayanan, pengiriman yang baik, bantuan teknis yang

memuaskan, jaminan kualitas, kemasan, moda transportasi, pembayaran

(terms of payment).



Untuk setiap hal yang akan dinegoisasikan, pihak pembeli dan penjual

harus menetapkan tiga posisi spesifik, yaitu: posisi sasaran (target),

posisi terendah (minimum), dan posisi tertinggi (maksimum). Sebagai

contoh, seorang pembeli harus menetapkan harga pembelian terendah,

harga tertinggi dan target harga yang ingin dicapai. Negisasi diperlukan

ketika target yang ditetapkan oleh pihak pembeli dan penjual tidak sama.

c) Pembicaraan Tatap Muka

Tujuannya adalah menghasilkan kesepakatan antara kedua belah pihak

untuk masuk atau tidak dalam sebuah kontrak perjanjian jual beli.

5.10 Mendapatkan Harga yang Tepat

Memperoleh kebutuhan bahan dengan harga tepat menjadi kunci sukses

perusahaan karena harga material merupakan komponen terbesar dari total

biaya. Organisasi/Perusahaan harus mencapai harga yang wajar dan masuk

akal bagi dirinya dan pemasok sehingga biaya produksi bisa dikurangi. Harga

yang tepat tidak sama untuk semua pemasok, tergantung jumlah pembelian,

hubungan baik dengan pemasok, dan lain-lain.

Pertimbangan ekonomi mengenai harga sebagai berikut:

a) Kondisi Persaingan

Apakah persaingan murni, persaingan tidak sempurna, persaingan

monopoli atau oligopoli.

b) Variable-Margin Pricing

Sering kali pemasok menjual barangnya dengan harga yang didasarkan

pada semua proses produksinya sehingga ada produk yang harganya

terlalu tinggi dan ada yang terlalu rendah.

c) Analisis Harga

Berdasarkan proposal harga yang kompetitif antar pemasok.

d) Harga Katalog dan Harga Pasar

Harga Katalog adalah harga dicantumkan dalam sebuah daftar berikut

tanggal berlakunya. Harga ini tersedia untuk bisa diperiksa oleh pembeli.

Harga Pasar adalah harga yang muncul karena banyaknya interaksi

antara pembeli dan penjual sampai terbentuk keseimbangan permintaan

dan penawaran.



Pembelian adalah proses penting dan berperan besar dalam kelancaran

proses organisasi/ perusahaan. Oleh karena itu, cara pandang lama

mengenai pembelian bahan mentah harus diubah dengan cara pandang

baru yang lebih bersifat strategis.

5.11 Etika Kerjasama dengan Pemasok

Pemahaman tentang ekita dapat berbeda antarorganisasi dan antarnegara,

sehingga sering kali sulit mendifinisikannya. Beberapa kondisi berikut yang

biasanya dihadapi oleh bagian pengadaan barang.

a) Transaksi yang jujur

Pelanggan ingin pemasok mengirimkan uang pembayaran ke nomor

rekening yang tidak sesuai perjanjian. Jika pemasok tidak mematuhi,

pelanggan akan beralih kepada pemasok lain. Di sini pemasok bermaksud

melaksanakan perjanjian, tapi pelanggan memiliki rencana lain yang tidak

disepakati. Bisa saja pelanggan bermaksud curang. Pemasok dan

pelanggan yang baik melaksanakan kesepakatan dan jika perubahan,

kesepakatan harus dibicarakan terlebih dahulu. Jika pelanggan masih

memaksa tanpa kesepakatan, pemasok yang menjunjung etika akan

memutuskan kerja sama dengan pelanggan.

b) Eksploitasi tenaga kerja di bawah umur

Apakah pelanggan akan tetap bekerja sama dengan pemasok yang

memperkerjakan tenaga kerja dibawah umur? Pelanggan dan pemasok

yang menjunjung etika harus mematuhi peraturan tenaga kerja sesuai

usianya, upahnya, dan kondisi kerja yang sehat. Temuan yang menyalahi

aturan akan mencoreng nama baik organisasi.

c) Fasilitas perjalanan

Jika pemasok memfasilitasi liburan tambahan bagi karyawan pelanggan,

apakah karyawan pelanggan pantas menerimanya? Pemasok tentu ingin

agar karyawan pelanggan ini terus bekerja sama dengan pemasok.

Fasilitas atau tanda mata sebaiknya diterima setelah kerjasama selesai

dan dalam batasan jumlah yang wajar. Jika pemberian dilakukan ketika

pekerjaan belum atau masih berlangsung dapat menimbulkan dugaan

yang tidak etis dan dianggap sebagai bentuk sogokan.



Bagian pengadaan barang memiliki kekuasaan dalam memilih,

menentukan, dan menilai pemasok. Di sisi lain bagian pengadaan barang

sering kali dihadapkan pada situiasi sensitive seperti di atas. Apalagi

ketika mereka bertanggungjawab terhadap sejumlah dana perusahaan.

Etika tidak hanya membatasi ruang gerak bagian pembelian mengenai

apa yang harus dan jangan dilakukan, tetapi juga menyangkut kepantasan

melakukan sebuah tindakan. Etika menyangkut moral, prinsip, dan nilai

perusahaan dalam mengambil keputusan dan bertindak. Moral bisa

dipandang berbeda menurut budaya dan/atau kepentingan perusahaan,

tetapi bukan berarti pembahasan mengenai etika dan moral menjadi

sesuatu yang tidak perlu dibahas.

Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah:

1) Bekerja sesuai informasi sesungguhnya, walaupun tidak

sepenuhnya informasi disampaikan.

2) Tidak membenarkan hal yang salah. Ketika pemasok mengirim

barang illegal, bajakan, atau tanpa izin yang lengkap, tindakan ini

berarti salah.

3) Terbuka dan jujur terhadap informasi di antara karyawan.

4) System control yang baik.

5) Kode etik professional.

Kode etik dapat menjadi acuan kerja bagian pembelian yang

sebaiknya dijalankan seluruh karyawan.

5.12 Pengelolaan Pergudangan

a) Tujuan dan fungsi gudang

1) Menyimpan barang untuk sementara waktu sambil menunggu giliran

untuk diproses,

2) Memantau giliran untuk diproses,

3) Meminimumkan biaya pergerakan barang, peralatan, dan karyawan,

4) Menyediakan media komunikasi dengan konsumen mengenai barang,

5) Titik penyeimbang aliran inventory dan barang



b) Gudang Bahan Baku

Berbeda dengan sektor industri manufaktur yang memiliki gudang untuk

penyimpanan bahan baku, penyimpanan barang setengah jadi dan

penyimpanan barang jadi yang sudah selesai diproduksi dan siap untuk

dijual, maka untuk industri konstruksi hanya memerlukan gudang bahan

baku untuk menyimpan bahan baku yang belum diolah. Barang jadi yang

sudah selesai dibuat tidak perlu disimpan tetapi langsung diserahkan

kepada pemilik Proyek.

Adapun bahan baku yang disimpan dalam gudang adalah sebagai berikut:

1) Semen, bahan additive campuran beton

2) Besi Beton, Sheet Pile

3) Bahan-bahan untuk pekerjaan MEP (Mekanikal, Elektrikal dan

Plambing) seperti Pipa, fitting, fire hydran, kabel, panel listrik,

kontaktor dan bahan konsumabel lainnya.

4) Peralatan ringan, mesin las dan peralatan pompa/ dewatering

5) Suku cadang danpelumas peralatan konstruksi untuk

pemeliharaan dan perbaikan pada saat peralatan harus disservice

maupun diperbaiki saat mengalami kerusakan

Bahan baku tersebut adalah merupakan asset perusahaan yang memiliki

nilai inventory yang tinggi dan harus disimpan di gudang khusus serta

dikelola secara professional agar tidak rusak atau hilang. Kerusakan

atau kehilangan akan merugikan proses produksi karena harus

membeli dan menggantinya untuk kelancaran dan kelangsungan produksi.

c) Aktifitas Gudang

1) Receiving (Menerima Barang)

Kegiatannya terdiri dari: penurunan barang dari kendaraan pengiriman

(unloading), pembukaan bungkusan material, pemeriksaan

kesesuaian material dengan daftar pengiriman barang (packing list),

melakukan pemeriksaan kualitas barang, memutuskan kualitas barang

(apakah diterima, ditolak, atau diterima dengan syarat), dan

penanganan barang untuk disimpan di gudang. Pada kondisi ‘ditolak’



– dan mungkin juga ‘diterima dengan syarat’ – barang yang diterima

perusahaan bisa dikembalikan langsung kepada perusahaan

pengirimnya, atau disimpan sementara untuk diambil oleh perusahaan

pengirim pada periode lain. Selama masa penyimpanan sementara

dibutuhkan tempat kondusif dan sebaiknya dispisahkan dari inventory

lain supaya proses pengembaliannya efektif.

Faktor penting yang dipertimbangkan dalam proses penerimaan

barang antara lain:

(a) Material: jumlah, ukuran, bentuk, berat, sifat fisik dan kimiawi,

waktu dan frekuensi.

(b) Peralatan dan fasilitas.

(c) Orang

2) Put – away

Yaitu kegiatan pengiriman barang dari lokasi receiving ke lokasi

penempatan inventory. Kegiatan ini bisa dilakukan manual oleh

tangan manusia sendiri atau dengan bantuan alat, seperti forklift.

Pemilihan alat yang digunakan dilakukan berdasarkan ukuran

inventory.

Keberhasilan kegiatan put – away harus melihat berat barang,

kecepatan pengiriman, sifat, perlakukan, dan berat barang

3) Storage (Penyimpanan)

Tujuan penyimpanan inventrory adalah menjamin:

(a) Kecukupan kapasitas dan efisiensi pemakaian tempat

penyimpanan.

(b) Pengendalian kualitas dan kuantitas material selama

penyimpanan (audit).

(c) Pasokan kebutuhan material untuk pemakai.

(d) Kerapihan dan perawatan tempat dan alat penyimpanan.

(e) Keselamatan orang dan lingkungan di sekitar tempat

penyimpanan.



Storage bisa dibagi berdasarkan fungsi area di dalam gudang.

Misalnya, gudang bahan mentah, gudang barang jadi, gudang dengan

perlakuan khusus terhadap suhu, sifat (cair, padat, gas, mudah

terbakar, waktu kedaluwarsa), area yang disewa oleh perusahaan

tertentu, area bedasarkan pemasok, dimensi, atau harga

4) Picking (Pengambilan)

Kegiatan ini mencakup: penerimaan dan pemrosesan order, mencari

lokasi penempatan barang, meletakkan barang pada tempat

penyimpanan, mengambil barang yang dipesan, pengecekan kondisi

fisik dan jumlah barang, sampai dengan penyerahan barang kepada

bagian pengiriman. Perhatikan aturan FIFO (First In First Out),

peralatan yang digunakan, pencatat status barang yang diambil, dan

aturan lainnya

5) Shipping (Pengepakan, Pengiriman)

Kegiatan ini mencakup pengepakan barang setelah diambil pada

proses picking, kemudian barang diserahkan kepada kendaraan

pengangkut (loading), konsolidasi pengiriman dengan barang-barang

lain yang akan dikirim ke tujuan (sebaiknya barang yang dikirm

ke tujuan berdekatan menggunakan kendaraan pengiriman yang

sama), sampai kegiatan persiapan dokumentasi pengiriman barang.

Semakin kecil ukuran kemasan, semakin nudah penanganannya.

Disisi lain, perhatikan juga ukuran container dan standar volumetric

weight untuk pertimbangan biaya dan penanganan pengiriman yang

optimum, lokasi tujuan konsumen, dan peraturan mengenai

penanganan barang emasan).

5.13 Perencanaan Gudang

Beberapa risiko yang mungkin terjadi didalam sistem pergudangan sudah

dibahas pada bab sebelumnya, misalnya: barang tidak jelas keberadaannya,

pergerakan sulit, gudang terlalu sempit, dan administrasi tidak rapi. Untuk

menghadapi ini perusahaan harus melakukan perencanaan gudang

menjalankan operasional gudang. Perencanaan kapasitas gudang akan



menentukan apakah perusahaan perlu memiliki gudang sendiri ataukah cukup

dengan menyewa.

a) Lokasi Gudang

1) Akses yang baik, tersedia jalan raya, rel, atau aliran sungai, yang

mendukung proses pengiriman barang dari dan ke gudang.

2) Tersedianya sistem pencarian dan keamanan rusak dan hilang.

3) Ketersediaan layanan pokok: listrik, air dan komunikasi untuk

menjamin kelancaran operasional gudang.

b) Fleksibilitas ukuran luasan untuk mengantisipasi masalah kebutuhan

ekspansi gudang. Menambah kapasitas gudang bisa dengan memperluas

gudang (horizontal) atau menambah jumlah lantai gudang (vertical). Jika

perusahaan ingin mengantisipasi luasan gudang secara horizontal,

perusahaan harus menyediakan lahan kosong yang cukup pada awal

mendirikan gudang. Jika perusahaan ingin memperluas gudang secara

vertical, perusahaan harus membuat fondasi tanah yang cukup saat

mendirikan gudang untuk bisa menambah beban lantai gudang.

Pertimbangkan juga kemudahan akses bagi peralatan pergudangan untuk

melakukan manuver di dalam gudang.

c) Pajak atau insentif yang relevan dengan investasi gudang.

Jika gudang didirikan di kawasan khusus pergudangan yang disediakan

pemerintah, biasanya disediakan pajak yang lebih rendah. Hal ini

bisa mengurangi biaya operasional gudang, tetapi perusahaan harus

memperhatikan lokasi gudang ini dengan lokasi pabrik dan konsumennya.

d) Menghitung luas gudang.

Terdiri dari:

1) Area penerimaan dan pengiriman.

2) Ruang untuk penyimpanan barang (kapasitas simpan).

3) Ruang untuk manuver peralatan.

4) Ruang untuk kantor bagi karyawan gudang.

5) Service Area (kamar kecil, ruang makan, dan ruang berdoa

karyawan).



Pertimbankan kebutuhan masa depan, perluasan ke atas (menambah

lantai gudang, fondasi harus siap sejak awal membangun gudang)

atau ke samping (perluasan area gudang, persiapan luas lahan)

5.14 Konsep

Konsep 6S (Speed, Space, Specification, Safety, Security, Situation)

memiliki tujuan menjalankan storage (fungsi penyimpanan) yang baik.

a) SPEED (Kecepatan Pelayanan)

Dipengaruhi oleh frekuensi penggunaan barang, yaitu fast moving dan

slow moving, inventory yang fast moving adalah inventory yang memiliki

tingkat frekuensi penerimaan dan pengiriman tinggi, misalnya sebanyak

30 kali dalam sebulan atau dirata-rata ada satu kali kegiatan penyimpanan

setiap hari. Barang yang fast moving disarankan untuk ditempatkan dekat

dengan pintu masuk dan keluar gudang. Barang yang slow moving bisa

ditempatkan pada lokasi yang agak jauh. Tujuannya agar proses

penyimpanan dan pengembalian barang cepat.

b) SPACE (Ruang Simpan dan Gerak)

Terdiri dari ruang simpan dan gerak untuk barang yang simpan (kapasitas

dan akses memadai), orang yang bertugas (keamanan dan kenyamanan),

dan alat penyimpanan (misalnya: forklift) dan pengambilan barang

(mampu bergerak cepat, lancar, dan memiliki tempat penyimpanan yang

aman).

c) SPECIFICATION (Sifat Fisik, Kimia, Mudah Pecah, Busuk, Kontaminasi,

Beracun, dan Lain-lain)

Beberapa perusahaan tertentu barang yang disimpan di gudang memiliki

sifat fisika atau kimia yang harus dijaga kondisinya. Misalnya:

perusahaan cat yang menyimpan bahan baku cat memiliki sifat kimia

mudah terbakar sehingga harus aman dari bahaya kebakaran; bahan

pangan yang disimpan di gudang harus diawasi dari tanggal

kedaluwarsa, ancaman hama, atau harus disimpan pada tingkat suhu

tertentu. Biasanya barang-barang yang membutuhkan perlakuan khusus

ini disimpan pada tempat yang terpisah dari barang lainnya. Perusahaan



harus menjaga baik barang-barang tersebut dan menjaga fasilitas agar

selalu berfungsi sebagaimana mestinya.

d) SAFETY (Keselamatan)

Keselamatan ini mencakup barang (tidak hilang, terkontaminasi,

pengecekan berkala, dan lain sebagainya), orang (aman dari bahaya luka,

cacat, atau keracunan dari barang kimia), dan alat (tidak rusak akibat

beban berlebih, tidak membahayakan orang dan barang).

e) SECURITY (Keamanan)

Gudang harus dirancang agar aman bagi orang yang bertugas (aman

dalam menjalankan tugasnya digudang, sehingga harus jelas

tanggungjawab setiap orang), aman bagi barang yang disimpan sehingga

terjaga dari risiko hilang, dan aman bagi peralatan yang digunakan

sehingga terjaga dari risiko kehilangan.

f) SITUATION (Keadaan Lingkungan)

Selain dari sisi efektivitasnya kegunaan gudang, perusahaan perlu

memperhatikan faktor-faktor lingkungan gudang, yaitu:

1) Sosial: keberadaan gudang diterima masyarakat di sekitarnya, tidak

menggangu kehidupan masyarakat, bahkan ikut merekrut masyarakat

di sekitar untuk menjadi karyawan gudang.

2) Ekonomis: dengan adanya gudang akan menggerakkan

kegkiatan ekonomi disekitarnya, seperti usaha warung makan dan

pemondokkan.

3) Kebijakan pemerintah: pemerintah membangun sebuah

kawasan khusus pergudangan yang dilengkapi dengan akses dan

infrastruktur lengkap, dekat dengan kawasan industri, bahkan

diberi insentif berupa pajak yang rendah.

4) Teknis operasional, ketersediaan sumber daya dan prasarana.

Harus dipastikan bahwa lokasi pergudangan bisa didukung oleh

sumber daya untuk penghidupan karyawan, akses dan infrastruktur

yang baik, seperti air bersih dan fasilitas listrik.

5) Lingkungan: pembangunan gudang harus memperhatikan bahan

buangan yang mungkin dihasilkan gudang agar tidak mencemari

lingkungan disekitarnya. Misalnya dengan menyediakan fasilitas daur

ulang



5.15 Latihan1. Sebutkan tujuan pengadaan material!

2. Jelaskan pertimbangan organisasi dalam memutuskan membuat barang

kebutuhannya sendiri atau mengadakan/ membeli dari pemasok adalah:

3. Sebutkan prinsip-prinsip kerja sama dengan pemasok!

5.16 Rangkuman

Tujuan Pengadaan Material, yaitu:

a) Memperoleh barang dan layangan dari pemasok pada jumlah, harga, dan

kualitas yang sesuai kebutuhan.



c) Mengidentifikasi pemasok yang mampu menyediakan barang dan layanan

terbaik, dan membina hubungan baik.




Rencana Pengadaan (Procurement Plan), meliputi:

a) Rencana Pengadaan Material Konstruksi

b) Rencana Pengadaan Peralatan Konstruksi

Adapun tahapan Pelaksanaan Procurement adalah sebagai berikut:

a) Menyepakati Spesifikasi Kebutuhan Barang Dengan Bagian Operasional

b) Memilih Pemasok

c) Negosiasi dengan pemasok

d) Mengatur dan/atau memonitor

e) Kerjasama Dengan Pemasok



Prinsip-prinsip kerja sama dengan pemasok:






Analisa Pemasok merupakan pengelompokan barang/ item/ bahan mentah/

inventory yang harus disediakan oleh bagian pengadaan barang dan

dikelompokkan berdasarkan dua kategori, yaitu tingkat risiko pasokan dari

pemasok dan nilai transaksi bisnis.

Dalam Pengelolaan Pergudangan, gudang memiliki tujuan dan fungsi sebagai

berikut:

1) Menyimpan barang untuk sementara waktu sambil menunggu giliran untuk

diproses,

2) Memantau giliran untuk diproses,

3) Meminimumkan biaya pergerakan barang, peralatan, dan karyawan,

4) Menyediakan media komunikasi dengan konsumen mengenai barang,

5) Titik penyeimbang aliran inventory dan barang

Didalam tahapan Procurement juga ada yang disebut dengan “Konsep 6S”

(Speed, Space, Specification, Safety, Security, Situation) yang memiliki tujuan

untuk menjalankan storage (fungsi penyimpanan) yang baik.

5.17 Evaluasi


benar!

1. Dalam proses negoisasi atau tender yang dilakukan, hal-hal yang harus

dipertimbangkan adalah sebagai berikut, kecuali:

a. Kualitas manajemen dan kesehatan keuangan (arus kas)

pemasok.



b. Tipe pemasok

c. Lokasi, harga, dan pelayanan purna jual.

d. Perbaikan berkesinambungan dalam hal mutu dan biaya.

2. Berikut adalah metode yang digunakan untuk mengatur dan/ atau

memonitor Siklus pengiriman dan pembelian barang, kecuali:

a. Blanket order,

b. Purchase order,

c. Long – term contract.

d. Term of payment

3. Berikut adalah risiko yang mungkin terjadi didalam sistem pergudangan,

misalnya:

a. Tersedianya sistem pencarian dan keamanan rusak dan hilang.

b. Berkurangnya biaya operasional gudang

c. Kualitas barang menjadi rendah

d. Barang tidak jelas keberadaannya



BAB VI

TAHAP EVALUASI

6.1 Evaluasi Kinerja Pemasok Material

6.1.1 Kriteria Evaluasi

Ada dua metode untuk mengevaluasi supplier yaitu evaluasi berbasis

proses dan evaluasi berbasis kinerja.

a) Evaluasi supplier berbasis proses dilakukan untuk supplier yang memasok

material dari hasil olahannya sendiri seperti supplier beton siap pakai

(ready-mixed concrete), supplier hot mix (asphalt concrete). Evaluasi

dilakukan menurut tahapan proses pembuatan produk tersebut mulai

dari bahan baku sampai barang jadi, untuk itu bagan alir ( flow-

chart) proses dan spesifikasi bahan baku akan menjadi acuan dalam

evaluasi.

b) Evaluasi supplier berbasis kinerja dilakukan untuk supplier yang memasok

bahan baku yang bukan olahannya sendiri. Berbagai kriteria digunakan

dalam metode ini antara lain keandalan pengiriman material (delivery

reliability), biaya, tingkat kerusakan pengiriman (quality defect rate)

Evaluasi berbasis kinerja lebih sering dilakukan daripada berbasis proses

karena data yang obyektip mudah didapat dan mudah pula pengukurannya.

6.1.2 Contoh Evaluasi Kinerja Pemasok Material

Setelah memilih dan bekerja sama dengan pemasok, perusahaan melakukan

penilaian terhadap kinerja pemasok secara berkala (misalnya setiap 3 atau 6

bulan sekali). Proses penilaian dilakukan secara terbuka dengan semua

pemasok agar masing-masing saling mengetahui kinerja mana yang terbaik

sehingga bisa dilakukan perbaikan bagi pemasok yang kurang baik.

Cara penilaiannya bisa dilakukan sama seperti ketika memilih pemasok.

Perbedaannya adalah kriteria penilaian diketahui dan disepakati bersama oleh

perusahaan dan pemasok sebelum kerja sama dijalankan.

Indikator Hasil Belajar:Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui tahap evaluasi.



Contoh kriteria penilaian:

a) Ketepatan

Pengiriman sebaiknya tetapt waktu, jika terlalu cepat akan menambah

inventory di pembeli, jika terlambat akan mengganggu kelancaran proses

di pembeli. Jika pengiriman diharapkan tiba 5 hari setelah pemesanan,

nilai untuk kecepatan pengiriman bisa disepakati sebagai berikut:

1) < 3 hari, mendapat nilai 10.

2) 4 – 6 hari, mendapat nilai 7,

3) > 7 hari, mendapat nilai 5.

b) Tingkat produk yang ditolak karena rusak maksimum 2%, nilai untuk

kinerja tingkat produk rusak

1) < 2%, mendapat nilai 10.

2) 2% - 5%, 5.

3) > 5%, mendapat nilai 1.

Tujuan jangka pendek penilaian ini adalah untuk meningkatkan kempetensi

pemasok, memperbaiki kekurangan yang dilakukan perusahaan dan

pemasok, keselarasan sistem pengiriman dan pembayaran (bahkan bisa

efisiensi produksi dan tingkat inventory), melibatkan pemasok dalam proses

pengembangan produk. Adapun tujuan jangka panjangnya adalah kerja sama

dan tumbuhnya saling percaya. Pemasok yang selalu menunjukkan kinerja

baik dapat diberikan sertifikat kinerja. Biasanya sertifikasi ini menjadi acuan

bagi pemasok lain dalam meningkatkan kinerja, atau bagi calon pemasok

yang ingin mengadakan kerja sama.

Dalam melaksanakan pembelian/ pengadaan barang , fungsi pembelian dapat

dilakukan secara sentralisasi (terpusat, untuk melayani kebutuhan semua

bagian/ wilayah kerja) atau densentralisasi.

Alasan pembelian dilakukan secara sentralisasi:

a) Jenis material sedikit dan tidak jauh berbeda sayu dengan lain.

b) Jumlah user (bagian yang memakai barang yang dibeli) tidak terlalu

banyak.



c) Secara geografis tiap bagian/pabrik tidak berjauhan.

d) Pesanan dari beberapa bagian/ wilayah dapat dikonsolidasikan, sehingga

memungkinkan menekan harga beli.

e) Mengurangi beban kerja pembelian barang di unit kerja lain.

f) Kontak dengan pemasok dilakukan melalui satu titik komunikasi sehingga

alur informasi dapat lebih efisien.

Alasan pembelian dilakukan secara desentralisasi:

a) Memudahkan koordinasi langsung dengan bagian produksi/ user.

b) Lebih cepat memenuhi kebutuhan produksi.

c) Sangat efektif bila memakai pemasok lokal.

d) Menjadi otonomi masing-masing user, sehingga dapat menjalankan

kebijakan sendiri tanpa bergantung pada kantor pusat.

Lebih baik menghadapi fluktuasi pasar dibandingkan pembelian sentralisasi,

karena tiap bagian/ wilayah/ unit kerja dapat menyesuaikan sendiri

kebutuhannya.

6.2 Evaluasi Kinerja Pemasok Peralatan Konstruksi

6.2.1 Kriteria Evaluasi

Evaluasi kinerja pemasok peralatan konstruksi, dalam hal ini peralatan sewa

atau peralatan leasing biasanya menggunakan data yang digunakan pada

sistim informasi manajemen peralatan proyek yang terdiri dari Laporan Harian

Operator, Laporan Perbaikan Alat, Laporan Pemeliharaan Alat, Laporan

Bulanan Peralatan Proyek

6.2.2 Contoh Evaluasi kinerja Peralatan Sewa

Pemasok peralatan rental/ sewa biasanya menetapkan tarip sewa per jam

operasi serta batasan jam minimum pemakaian peralatan per bulan

(umumnya minimum 200 jam per bulan) dikurangi jam kerusakan selama alat

dalam perbaikan.

Kinerja alat sewa akan dinyatakan performed bila bisa mencapai jumlah

pemakaian lebih dari 200 jam per bulan, dan kurang performed bila

pemakaian kurang dari 200 jam per bulan (karena alat sewa sering

mengalami kerusakan sehingga angka 200 jam tidak tercapai)



6.3 Latihan

1. Sebutkan yang dimaksud evaluasi supplier berbasis proses!

2. Jelaskan tujuan penilaian jangka pendek kinerja pemasok material!

3. Sebutkan alasan pembelian dilakukan secara sentralisasi!

6.4 Rangkuman

Dalam kriteria evaluasi, ada dua metode untuk mengevaluasi supplier yaitu

evaluasi berbasis proses dan evaluasi berbasis kinerja.

Cara penilaiannya bisa dilakukan sama seperti ketika memilih pemasok yaitu

adalah kriteria penilaian diketahui dan disepakati bersama oleh perusahaan

dan pemasok sebelum kerja sama dijalankan.

Dalam melaksanakan pembelian/ pengadaan barang , fungsi pembelian dapat

dilakukan secara sentralisasi (terpusat, untuk melayani kebutuhan semua

bagian/ wilayah kerja) atau densentralisasi.

Alasan pembelian dilakukan secara sentralisasi :


b) Jumlah user (bagian yang memakai barang yang dibeli) tidak terlalu

banyak.

c) Secara geografis tiap bagian/ pabrik tidak berjauhan.

d) Pesanan dari beberapa bagian/ wilayah dapat dikonsolidasikan, sehingga

memungkinkan menekan harga beli.

e) Mengurangi beban kerja pembelian barang di unit kerja lain.

f) Kontak dengan pemasok dilakukan melalui satu titik komunikasi sehingga


Alasan pembelian dilakukan secara desentralisasi :

a) Memudahkan koordinasi langsung dengan bagian produksi/ user.

b) Lebih cepat memenuhi kebutuhan produksi.

c) Sangat efektif bila memakai pemasok lokal.



d) Menjadi otonomi masing-masing user, sehingga dapat menjalankan

kebijakan sendiri tanpa bergantung pada kantor pusat.

6.5 Evaluasi


benar!

1. Berikut adalah alasan pembelian dilakukan secara desentralisasi, kecuali:

a. Lebih cepat memenuhi kebutuhan produksi.

b. Jumlah user (bagian yang memakai barang yang dibeli) tidak terlalu

banyak.

c. Sangat efektif bila memakai pemasok lokal.

d. Memudahkan koordinasi langsung dengan bagian produksi/ user.

2. Berikut ini adalah metode yang digunakan untuk mengevaluasi

supplier, yaitu:

a. Evaluasi supplier berbasis industri

b. Evaluasi supplier berbasis produksi

c. Evaluasi supplier berbasis manufactur

d. Evaluasi supplier berbasis kinerja

3. Tujuan penilaian jangka Panjang kinerja pemasok material adalah:

a. Meningkatkan kempetensi pemasok

b. Memperbaiki kekurangan yang dilakukan perusahaan dan pemasok

c. Kerja sama dan tumbuhnya saling percaya

d. Keselarasan sistem pengiriman dan pembayaran



BAB VII

PENUTUP

7.1 Simpulan














Ada beberapa praktek yang baik untuk meramalkan keuntungan CSCM, yaitu:


dedikasi yang kuat pada efisiensi operasinal. Kepercayaan dan komitmen

kearah pengembangan efisiensi operasional sebagai penggerak profit

memerlukan dukungan organisasi tingkat tinggi yang harus dikomunikasikan

seluruh perusahaan.


perbaikan berkelanjutan/ terus menerus. Penetapan keuntungan bersaing

(competitive advantage) berarti sedikit bila perusahaan konstruksi tidak dapat

mendukungnya dari proyek ke proyek, sehingga pemimpin industri konstruksi

harus menjaga semangat dasar dari antisipasi (bukan reaksi) untuk berubah.

Komponen ketiga yang diperlukan untuk memposisikan efisiensi

pengoperasian sebagai sumber keuntungan adalah menghilangkan/

mengurangi waste. Untuk dapat mengurangi biaya dan reaksi untuk berubah

maka perusahaan konstruksi harus “ramping” (“lean”). Hal ini mengharuskan

sikap umum kearah menghilangkan kelebihan material, personil dan proses.



Konstruksi ramping (lean construction) telah membantu mendorong banyak

perusahaan konstruksi yang responsive berhasil.

Elemen ke empat yang membantu praktek pengoperasian yang baik adalah

teknologi. Pengetahuan tentang kemampuan perusahaan, persaingan dan

daur hidup bisnis (business cycle) adalah hal yang kritis. Teknologi modern

dapat juga digunakan untuk meningkatkan aliran informasi baik didalam

maupun diluar perusahaan. Teknologi juga dapat untuk memfasilitasi

peningkatan pemilihan proyek, perencanaan, metode kerja dan aliran

material. Pendekatan “Lean Construction” mendorong respon perusahaan

konstruksi untuk berkompetisi.

Manajemen Rantai Pasok menawarkan janji untuk industri konstruksi.

Tantangan intensif pada pelaksanaan, sering menghalangi eksploitasi yang

efektif dari keuntungan supply chain management dan terbukti merusak tiap

keuntungan efisiensi operasional yang telah direncanakan. Satu rintangan

(barrier) individualistic dan merugikan dari industri mempersulit untuk

membuat hubungan kooperatif dengan entitas konstruksi terkaitHal yang

kritis dalam implementasi teknik CSCM adala kemitraan (partnership) atau

sering dikatakan strategi perserikatan. Strategi kemitraan rantai pasok

adalah hubungan yang dibentuk antara dua entitas independen

dalam saluran pasokan untuk mencapai tujuan dan keuntungan yang

spesifik. Kemitraan tersebut membentuk block dari CSCM. Aliran informasi

level tinggi dan koordinasi error-free planning and scheduling yang diperlukan

oleh CSCM membutuhkan kontraktor utama untuk membangun ikatan yang

lebih kuat dengan sedikit sub kontraktor dan supplier yang strategis. Sekali

digerakkan dengan persaingan secara tradisional, hubungan antara supplier

untuk banyak perusahaan konstruksi yang matang dengan hubungan yang

merusak menjadi satu kemitraan dalam suatu kemitraan supply chain

konstruksi.

7.2 Tindak Lanjut

Sebagai tindak lanjut dari pelatihan ini, peserta diharapkan mengikuti kelas

lanjutan untuk dapat memahami detail manajemen rantai pasok pada industri

dan ketentuan pendukung terkait lainnya, sehingga memiliki pemahaman

yang komprehensif mengenai materi tersebut.



DAFTAR PUSTAKA

Konstruksi Indonesia 2012, Harmonisasi Rantai Pasok Konstruksi, Konsepsi, Inovasi

dan Aplikasi di Indonesia, 2012

W.C. Benton, Jr. and Linda F. Mc.Henry, Construction Purchasing and Supply Chain

Management, Mc Graw Hill 2010

Ricky Martono, Manajemen Logistik Terintegrasi, PPM Manajemen 2015

Ir. Iman Soeharto, Manajemen Proyek (Dari Konseptual Sampai Operasional), Edisi

Kedua, 1999

Building and Construction Procurement Guide, Principles and Options, Austroads,

2014

David Blanchard, Supply Chain Management Best Practices, John Wiley & Sons, Inc

2007 Praktek. Jakarta: Bina Aksara



GLOSARIUM

RFP : Request for Proposal

UNIDO : United Nation Industrial Development Organization

MRDC : Mobil Research and Development Corporation

PMI : Project Management Institute

MRP : Manajemen Rantai Pasok

SCM : Supply Chain Management

MRPK : Manajemen Rantai Pasok Konstruksi

CSM : Construction Supply Chain Management

MODUL 4 MANAJEMEN RANTAI PASOK PADA INDUSTRI KONSTRUKSIPUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI 93



KUNCI JAWABAN

A. Latihan Soal Materi Pokok 1: Pengenalan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi

1. Sebutkan potensi kesalahan dan masalah risiko sumberdaya konstruksi

yang melibatkan semua entitas dalam supply chain!

Jawaban: Risiko sumberdaya konstruksi melibatkan semua entitas

dalam supply chain yaitu pemilik proyek, arsitek, kontraktor utama, sub

kontraktor dan supplier. Potensi kesalahan dan masalah diperbesar oleh

saling keterkaitan diantara entitas tersebut, antara lain:

a) Masalah internal keuangan

b) Masalah modal kerja

c) Pembayaran yang lambat dari pemilik proyek

d) Buruknya perencanaan dan spesifikasi

e) Kurang memadainya kemampuan teknis

f) Tidak cukupnya teknologi informasi

g) Kurangnya komunikasi diantara mitra supply chain

h) Tidak efisiennya produktifitas

i) Masalah mutu kerja

j) Masalah metode kerja

k) Masalah keandalan delivery

l) Masalah mutu bahan curah

2. Jelaskan praktek yang baik untuk meramalkan keuntungan CSCM!

Jawaban:

Ada beberapa praktek yang baik untuk meramalkan keuntungan CSCM,

yaitu:

• Pertama industri konstruksi harus mengembangkan sikap tulus ke arah

dedikasi yang kuat pada efisiensi operasinal. Kepercayaan dan

komitmen kearah pengembangan efisiensi operasional sebagai

penggerak profit memerlukan dukungan organisasi tingkat tinggi yang

harus dikomunikasikan seluruh perusahaan.

• Kedua adalah kebutuhan untuk elemen operasional dalam melakukan



perbaikan berkelanjutan/ terus menerus.

• Ketiga yang diperlukan untuk memposisikan efisiensi pengoperasian

sebagai sumber keuntungan adalah menghilangkan/ mengurangi

waste.

• Keempat yang membantu praktek pengoperasian yang baik adalah

teknologi. Adapun kendala dalam Manajemen Rantai Pasok yaitu

tantangan intensif pada pelaksanaan, sering menghalangi eksploitasi

yang efektif dari keuntungan supply chain management dan terbukti

merusak tiap keuntungan efisiensi operasional yang telah

direncanakan. Satu rintangan (barrier) individualistic dan merugikan

dari industri mempersulit untuk membuat hubungan kooperatif

dengan entitas konstruksi terkait.

3. Jelaskan yang dimaksud dengan strategi kemitraan rantai pasok!

Jawaban: Strategi kemitraan rantai pasok adalah hubungan yang

dibentuk antara dua entitas independen dalam saluran pasokan

untuk mencapai tujuan dan keuntungan yang spesifik.

B. Evaluasi Materi Pokok 1: Pengenalan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi

1. a

2. c

3. d

C. Latihan Materi Pokok 2: Tahapan Proyek Kontruksi

1. Jelaskan pengertian Kegiatan Proyek!

Jawaban: Kegiatan Proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan

sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi

sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau

deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas.

2. Jelaskan sistematika penahapan yang disusun oleh United Nation

Industrial Development Organization (UNIDO)!

Jawaban: Salah satu sistematika penahapan yang luas pemakaiannya

adalah yang disusun oleh United Nation Industrial Development

Organization (UNIDO). UNIDO membagi siklus proyek menjadi 2 tahap,



yaitu tahap persiapan dan tahap implementasi. Kegiatan pada kedua

tahap itu diperinci menjadi sebagai berikut:

1) Tahap Persiapan

(a) ldentifikasi gagasan atau analisis pendahuluan.

(b) Pengembangan ide menjadi konsep-konsep alternatif

(c) Formulasi lingkup proyek.

(d) Evaluasi lanjutan dan keputusan untuk investasi


(a) Penyiapan desain-engineering terinci, jadwal induk, dan anggaran.

(b) Pengadaan kontrak dan pernbelian.

(c) Pengeijaan pabrikasi, konstruksi, uji coba, dan startup

Setelah proyek selesai kemudian dilanjutkan dengan operasi rutin dari

instalasi yang baru selesai dibangun

3. Sebutkan Kegiatan utama pada tahap terminasi!

Jawaban: Kegiatan utama pada tahap terminasi adalah sebagai berikut:

a) Mempersiapkan instalasi atau produk beroperasi, seperti uji coba start-

up, dan performance test.

b) Penyelesaian administrasi dan keuangan proyek seperti asuransi dan

klaim.

c) Seleksi dan kompilasi dokumen proyek untuk diserahkan kepada

pemilik atau kepada induk perusahaan.

d) Melaksanakan demobilisasi dan reassignment pers onil.

Bila langkah di atas telah selesai maka disusun laporan penutupan proyek

D. Evaluasi Materi Pokok 2: Tahapan Proyek Konstruksi1. c

2. c

3. b



E. Latihan Materi Pokok 3: Tahap Perencanaan

1. Sebutkan beberapa fase tahapan kegiatan proyek yang berurutan untuk

metode penyerahan (delivery method)!

Jawaban: Ada beberapa fase tahapan kegiatan proyek yang berurutan

untuk metode penyerahan (delivery method) yaitu Fase desain, Fase

Penawaran (atau tender), Fase konstruksi dan Fase Pendanaan.

2. Jelaskan yang dimaksud dengan metode design-build (DB), design-bid-

build (DBB), built operete transfer (BOT) dan engineering procurement and

construction (EPC)!

Jawaban: Design-Build (DB)

Desain-Build (desain/ membangun, dan disingkat D-B atau D/ B) adalah

suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri

konstruksi. Ini adalah metode menyerahkan sebuah proyek di mana

desain dan layanan konstruksi dikontrak oleh entitas tunggal yang sama,

dikenal sebagai desain-builder contractor.

Desain-Bid-Build (desain-tender-membangun, dan disingkat DBB atau

D/ B) adalah suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam

industri konstruksi dimana kegiatan desain dan membangun dipisahkan

kontraknya.




dan mengoperasikan infrastruktur/ fasilitas yang tertera pada kontrak

konsesi. Setelah berakhirnya jangka waktu konsesi, badan swasta

(pemegang konsesi akan mentransfer/ mengembalikan kepada

pemerintah.

3. Jelaskan yang dimaksud dengan Master Schedule!

Jawaban: Master Schedule Salah satu dokumen yang dihasilkan pada

tahap perencanaan proyek adalah Master Schedule Proyek (Rencana

Induk Proyek) yangmemuat data tentang:

a) Macam kegiatan dan volume pekerjaan yang harus dilaksanakan

b) Waktu pelaksanaan setiap kegiatan.



c) Durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.


boleh terlambat atau tertunda pelaksanaannya (kegiatan kritis).

e) Kemajuan pelaksanaan proyek pada setiap waktu yang ditentukan.

f) Dasar penghitungan cashflow proyek.

g) Dasar penjadualan sumberdaya proyek lain, seperti tenaga, material,

dan peralatan.

h) Alat pengendalian proyek

Data tersebut menjadi sumber acuan dari semua kegiatan pelaksanaan

proyek dari awal sampai selesainya proyek.

F. Evaluasi Materi Pokok 3: Tahap Perencanaan

1. b

2. c

3. c

G. Latihan Materi Pokok 4: Tahap Procurement

1. Sebutkan tujuan pengadaan material!

Jawaban: Tujuan Pengadaan Material

a) Memperoleh barang dan layangan dari pemasok pada jumlah, harga,

dan kualitas yang sesuai kebutuhan.



c) Mengidentifikasi pemasok yang mampu menyediakan barang dan

layanan terbaik, dan membina hubungan baik.




f) Mempersiapkan kemungkinan akan kelangkaan barang, kenaikan

harga, dan rencana pengembangan produk baru organisasi.



2. Jelaskan pertimbangan organisasi dalam memutuskan membuat barang


Jawaban: Pertimbangan organisasi dalam memutuskan membuat barang


a) Menentukan biaya dan kualitas terbaik dengan produksi sendiri atau

membeli.

b) Keunggulan produksi, atau bisnis utama. Jika barang yang dibutuhkan

merupakan bisnis utama atau keunggulan organisasi, sebaiknya

disediakan/ dibuat sendiri.

c) Meningkatkan utilitas sumber daya sendiri.

d) Keahlian khusus yang hanya dimiliki pemasok. Misalnya, hanya

pemasok A yang memiliki sertifikat khusus dalam membuat barang.

Sehingga organisasi harus membeli barang dari pemasok A.

3. Sebutkan prinsip-prinsip kerja sama dengan pemasok!

Jawaban: Prinsip-prinsip kerja sama dengan pemasok:






H. Evaluasi Materi Pokok 4: Tahap Procurement1. d

2. d

3. d

I. Latihan Materi Pokok 5: Tahap Evaluasi

1. Sebutkan yang dimaksud evaluasi supplier berbasis proses!

Jawaban: Evaluasi supplier berbasis proses dilakukan untuk supplier yang

memasok material dari hasil olahannya sendiri seperti supplier beton siap

pakai (ready-mixed concrete), supplier hot mix (asphalt concrete).

Evaluasi dilakukan menurut tahapan proses pembuatan produk tersebut

mulai dari bahan baku sampai barang jadi, untuk itu bagan alir

(flow-chart) proses dan spesifikasi bahan baku akan menjadi acuan

dalam evaluasi.



2. Jelaskan tujuan penilaian jangka pendek kinerja pemasok material!

Jawaban: Tujuan jangka pendek penilaian ini adalah untuk meningkatkan

kempetensi pemasok, memperbaiki kekurangan yang dilakukan

perusahaan dan pemasok, keselarasan sistem pengiriman dan

pembayaran (bahkan bisa efisiensi produksi dan tingkat inventory),

melibatkan pemasok dalam proses pengembangan produk.

3. Sebutkan alasan pembelian dilakukan secara sentralisasi!

Jawaban: Alasan pembelian dilakukan secara sentralisasi, yaitu:


g) Jumlah user (bagian yang memakai barang yang dibeli) tidak terlalu

banyak.

h) Secara geografis tiap bagian/pabrik tidak berjauhan.

i) Pesanan dari beberapa bagian/ wilayah dapat dikonsolidasikan,

sehingga memungkinkan menekan harga beli.

j) Mengurangi beban kerja pembelian barang di unit kerja lain.

Kontak dengan pemasok dilakukan melalui satu titik komunikasi sehingga


J. Evaluasi Materi Pokok 5: Tahap Evaluasi

1. b

2. d

3. c



2017PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

MODUL 4 MANAJEMEN RANTAI PASOK PADA … · Web viewHal ini berkaitan dengan penggunaan dana kapital...

Documents

Transcript of MODUL 4 MANAJEMEN RANTAI PASOK PADA … · Web viewHal ini berkaitan dengan penggunaan dana kapital...