Mengembangkan Strategi Dan Rencana Pemasaran

Bab 1. PEMASARAN DAN NILAI PELANGGAN

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran. Sasaran dari

setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghsilkan laba.

Proses penghantaran nilai

Pemsaran tradisional memandang bahwa perusahaan membuat sesuatau dan kemudian

menjualnya. Dalam pandangan ini, pemasaran terjadi diparuh kedua proses. Perusahaan yang

menerpkan pandangan ini mempunyai peluang sukses terbaik dalam ekonomi yang ditandai

dengan kelangkaan barang dimana konsumen tidak memusingkan kualitas, fitur, atau gaya.

Meskipun demikian pandangan tradisional tentang proses bisnis ini tidak akan berhasil

dalamekonomi dimana orang dihadapkan dengan banyak pilihan. Pesaing yang cerdik harus

merancang dan menghantarkan penawaran untuk pasar sasaran yang terefinisi dengan baik.

Urutan penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi menjadi tiga fase,

1. Memilih nilai;

2. Menyediakan nilai;

3. Mengomunikasikan nilai.

Nirmalya Kumar dari London Business School mengedepankan pendekatan “3V”

terhadap pemasaran: (1) mendefinisikan segmen nilai (value segement) atau pelanggan (dan

kebutuhan mereka); (2) mendefinisikan proporsi nilai (value proportion); dan (3)

mendefinisikan jaringan nilai (value network) yang menghantarkan pelayanan yang dijanjikan.

1Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

Rantai Nilai

Michael Porter dari Harvard menyatakan rantai nilai (value chain) sebgai alat untuk

mengidentifikasikan cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Menurut model ini, setiap

perusahaan merupakan sintesis dari beberapa kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang,

memproduksi, memasarkan, menghantarkan, dan mendukung produknya. Rantai nilai

mengidentifikasikan Sembilan kegiatan yang secara strategis relevan- lima kegiatan primer dan

empat kegiatan pendukung- yang menciptakan nilai dan biaya dalam bisnis yang spesifik.

Kegiatan primer adalah (1) logistic ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis; (2)

operasi atau mengubah bahan mentah menjadi produk; (3) logistic ke luar atau megirimkan

produk akhir; (4) memasarkan produk, yang meliputi penjualan; dan (5) memberikan layanan

produk. Kegiatan pendukung- mencakup (1) pengadaan; (2) pengembangan teknologi; (3)

manajemen sumber daya manusia; (4) infrastruktur perusahaan.

Tugas perusahaan adalah mempelajari biaya dan kinerja dalam setiap kegiatan nilai dan

mencari cara untuk meningkatkannya. Manajer harus memperkirankan biaya dan kinerja pesaing

mereka sebagai tolok ukut yang akan dibandingkan dengan biaya dan kinerja merek sendiri.

Mereka harus melangkah lebih lanjut untuk mempelajari praktik “terbaik” dari perusahaan

terbaik di dunia.

Sesungguhnya keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa baik

kinerja setiap departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusaaan mengkoordinasikan kegiatan

departemen untuk melaksanakan proses bisnis inti. Pross bisnis inti ini meliputi:

Proses mengindera pasar. Semua kegiatan untuk mengumpulkan intelejen pasar,

menyebarkannya dalam orgnaisasi, dan menindaklanjuti informasi.

Proses realisasi penawaran baru. Semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan, dan

meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai anggaran.

Proses manajemen hubungan pelanggan. Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar

sasaran dan mencari calon pelanggan baru.

Prose manajemen pemenuhan. Semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui

pesanan, mengirimkan barang tepat waktu, dan mengambil pembayaran.


Agar berhasil, perusahaan juga harus mencari keunggulan kompetitif diluar operasinya sendiri,

kedalam rantai nilai pemasok, distributor, dan pelanggan. Saat ini, banyak perusahaan bermitra

dengan pemasok dan distributor tertentu untuk menciptakan jaringan pengahantaran nilai

(value delivery network) yang bagus, yang disebut rantai pasokan (supply chain).

Kompetensi Inti

George Day dari Wharton melihat organisasi yang digerakkan pasar (market drive)

mempunyai keahlian dalam tiga kemampuan berbeda: merasakan pasar, menghubungkan

pelanggan dan mengikat saluran. Ia yakin bahwa peluang dan ancaman besar sering dimulai

sebagai “sinyal lemah” dari “sisi luar” bisnis.

Keunggulan kompetitif pada akhirnya diturunkan dari seberapa baik perusahaan

menyesuaikan kompetensi intinya dan kemampuan uniknya dalam “system aktivitas” yang

terkait erat. Pengturan kembali sebuah bisnis mungkin diperlukan untuk memaksimalkan

kompetensi inti. Pengaturan kembali mempunyai tiga tahap: (1) mendefinisikan (ulang) konsep

bisnis atau “ide besar”, (2) membentuk (ulang) lingkup bisnis; dan (3) memposisikan (ulang)

identitas merek perusahaan.

Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan

Orientasi pemasaran holistic juga dapat membantu menangkap nilai pelanggan. Salah

satu pandangan pemasaran holistic melihatnya sebagai “pengintegrasian kegiatan eksplorasi

nilai, penciptaan nilai, dan penghantaran nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka

panjang yna benar-benar memuaskan semua pihak utamaa yang berkepentingan.”

Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk menghantarkan tiga pertanyan

manajemen kunci:

1. Eksplorasi Nilai- bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasikan peluang nilai baru?

2. Penciptaan nilai- bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai baru yang

leibh menjanjikan secara efisien?

3. Penghantaran Nilai- bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas dan

infrastrukturnya untuk mengantarkan penawaran nilai baru secara lebih efisien?


EKSPORASI NILAI. Menemukan peluang nilai baru adalah masalah memahami hubungan

antara tiga ruang: (1) ruang kognitif pelanggan; (2) ruang kompetensi perusahaan; dan (3) ruang

sumber daya kolaborator. Ruang kognitif pelanggan mencerminkan kebutuhan lama dan laten

serta meliputi dimensi seperti kebutuhan partisipasi, stabilitas, dan kebebasan, dan perubahan.

PENCIPTAAN NILAI. Keahlian menciptakan nilai p\bagi pemasar meliputi pengidentifikasian

manfaat pelanggan baru dari pandangan pelanggan; pemanfaatan kompetens inti dari wilayah

bisnisnya; dan pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan kolaboratornya. Untuk

menciptakan manfaat pelanggan baru, pemasar harus memahami pikiran pelanggan, keingina,

tindakan , dan kekhawatiran pelanggan serta meneliti siapa yang dikagumi pelanggan dan

berinterkasi dengannya, serta siapa yang mempengaruhi mereka.

PENGHANTARAN NILAI. Penghantaran nilai sering berarti melakukan investasi penting

dalam infrastruktur dan kemampuan. Perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hal

manajemen hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan manajemen kemitraan

bisnis.

Kerangka kerja pemasaran Holistik


Fokus Pelanggan

Jaringan kolaboratif

Kompetensi inti

Eksplorasi Nilai

Penciptaan Nilai

Penghantaran Nilai

Ruang kognitif

Manfaat pelanggan

M.hubungan pelanggan

Wilayah bisnis

Ruang sumberdaya

Ruang kompetensi

Mitra Bisnis

Manajemen Mitra Bisnis

Manajemen SDM

Peran Sentral Perancanaan Strategis

Pemasaran yang berhasil menuntut perusahaan mempunyai beberapa kapabilitas berikut:

memahami nilai pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menghantarkan nilai pelanggan,

menangkap nilai pelanggan, dan mempertahankan nilai pelanggan.

Rencana pemasaran (marketing plan) adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan

mengkoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran yang beroperasi pada dua tingkat:

strategis dan taktis. Rencana Pemasaran Strategis menjelaskan pasar sasaran dan proposisi

nilai yang akan ditwarkan perusahaan, berdasarkan pada analisis peluang pasar terbaik. Rencana

Pemasaran Taktis menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur produk, promosi,

penyediaan barang, penetapan harga, saluran penjualan dan layanannya.

Bab 2. PERENCANAAN STRATEGI KORPORAT DAN DIVISI

Beberapa korporasi member banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk

menetapkan tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi lainnya

menetapkan tujuan untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnisnya mengembangkan

strategi sendiri korporasi lain menentukan tujuan dan berpartisipasi dalam mengambangkan

strategi unit bisnis individu.

Semua kantor pusat korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan:

a. Mendefinisikan misi korporat

b. Menentukan unit-unit bisnis strategis (SBU-Strategic Business Units)

c. Menugaskan sumber daya pada setiap SBU

d. Menilai peluang perumbuhan


Mendefinisikan Misi Korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu, seiring berjalannya waktu misi

korpporat dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespons kondisi pasar yang baru.

Untuk mendefinisikan misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter

Drucker. Apa bisnis kita? Siapa pelanggannya? Apa nilai bagi pelanggan? Akan menjadi apa

bisnis kita? Bagaimana seharunya keadaan bisnis kita nanti? Pertanyaan yang tampak sederhana

ini adalah pertanyaan tersulit yang harus dijawab perusahaan. Perushaan yang berhasil tidak

pernah kendor dalam mengajukan pertanyaan tersebut dan menjawabnya dengan baik.

Organisasi mengembangkan pernyataan misi yang turut dimiliki oleh manajer, karyawan,

dan pelanggan (dalam banyak kasus) pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal akan

member karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, dan peluang.

Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama, antara lain:

1. Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas;

2. Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan;

3. Mendefinisikan bidang kometitif utama tempat perusahaan akan beroperasi (industry,

produk dan aplikasi, kompetensi, segmen pasar, vertical dan geografi)

4. Mengambil pandangan jangka panjang; dan

5. Pernyataan misi yang baik adalah pernyataan misi yang pendek, mudah diingat, dan

mempunyai arti.

Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perusahaan sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk, tetapi professor

pemasaran terkenal Ted Levitt dari Harvard University berpendapat bahwa definisi pasar dari

sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Dengan kata lain, perushaaan harus melihat

bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses menghasilkan barang.

Sebab produk bersifat sementara; namun kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan senantiasa

ada selamanya.


Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi: kelompok

pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi. Satu SBU mempunyai tiga karakteristik:

1. SBU adalah satu bisnis tunggal ataupun kelompok bisnis yang berhubungan, yang dapat

direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.

2. SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.

3. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja

laba, yang mengendalikan sebagian besar factor yang mempengaruhi laba.

Tujuan mendefinisikan unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan strategi

terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat. Manajemen senior tahu bahwa portofolio bisnis

mereka biasanya meliputi bukan hanya sejumlah “pencetak laba dimasa lalu”, tetapi juga “calon

pencetak laba masa depan.”

Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU

Setelah mendefiniskan SBU, manajemen harus memutuskan bagaimana cara

mengalokasikan sumber daya korporat pada setiap SBU. Matriks GE/McKinsey

mengklasifikasikan setiap SBU menurut peluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik

industrinya. Manajemen ingin tumbuh, “memanen” atau menraik uang dari, atau

mempertahankan bisnis. Model lain, matriks Pangsa Pertumbuhan BCG, menggunakan pangsa

pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar tahunan sebagai criteria mengambil keputusan

investasi.

Model perencanaan seperti ini tidak lagi banyak digunakan karena terlalu sederhana dan

subjektif. Metode terbaru yang digunakan perusahaan uantuk mengambil keputusan investasi

internalnya didasarkan atas analisis nilai pemegang saham, dan apakah nilai pasar perushaan

lebih besar dengan SBU atau tanpa SBU (baik dijual maupun dipisahkan). Perhitungan nilai ini

menilai potensi bisnis berdasarkan peluang pertumbuhan potensial dari ekspansi global, reposisi

atau penentuan ulang sasaran, dan outsourcing strategis.


Menilai peluang pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan

menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan dimasa yang

akan datang dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus mengembangkan

atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya. Setiap perusahaan pasti ingin tumbuh lebih

cepat daripada yang dimungkinkan bisnis saat ini. Bagaimana perusahaan dapat mengisis

kesenjangan perencanaan strategis? Berikut adalah opsi-opsi yang dapat dilakukan perusahaan

dalam menyusun rencana strategis perusahaan:

1. Pertumbuhan intensif ; pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan apakah

perusahaan bias mendapatkan lebih banyak pangsa pasar dengan menggunakan produk

lama mereka yang ada dipasar saat ini, menggunakan strategi penetrasi pasar.

Berikutnya, perusahaan membahas apakah mreka dapat menemukan atau

mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya, dalam mengembangkan produk baru

yang berpotensi diminati oleh pasarnya saat ini dengan strategi pengembangan produk.

Berikutnya perusahaan juga meninjau peluang untuk mengembangkan produk baru bgi

pasar baru dalam strategi diversifikasi.

Produk pasar saat ini Produk baru

pasarsaat ini

pasarbaru

tiga strategi pertumbuhan intensif


1. Strategi penetrasi pasar

2. strategi pengembangan pasar

(strategi diversifikasi)

3. Strategi pengembangan produk

2. Pertumbuhan integrative ; sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba

melalui integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal didalam industrinya.

3. Pertumbuhan diversifikasi ; masuk akal ketika ada peluang baik diluar bisnis yang ada-

industry sangat menarik dan perusahaan mempunyai bauran kekuatan bisnis yang tepat

untuk berhasil. Sebagai contoh: dari asalnya sebagai produser film animasi, Walt Disney

Companies beralih ke melisensikan karakter untuk barang-barang lainnya, memasuki

industry penyiaran dengan Disney Channel miliknya sendiri dan mengakuisisi ABC dan

ESPN, serta mengembangkan taman tematik serta tempat liburan dan resort.

4. Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama ; bisnis yang lemah memerlukan

jumlah perhatian manajerial yang besar. Perusahaan harus secara seksama mengurangi,

memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah lamban untuk melepaskan

sumber daya yang diperlukan agar dapat dipakai pada kegunaan yang lain dan

mengurangi biaya.

Organisasi dan Budaya Organisasi.

Perencanaan strategis terjadi dalam konteks organisasi. Organisasi perusahaan terdiri

dari struktur, kebijakan dan budaya korporatnya, yang semuanya dapat tidak berfungsi dalam

bisnis yang berubah dengan cepat. Manajer dapat mengubah struktur dan kebijakan namun

budaya perusahaan sangat sulit diubah. Penyesuaian budaya sangat sering menjadi kunci

keberhasilan penerapan strategi baru. Sebagian besar pebisnis kesulitan dalam menggambarkan

konsep budaya organisasi, namun menurut beberapa orang budaya organisasi merupakan

pengalaman, ccerita, kepercayaan, dan norma yang dimiliki bersama dan menentukan karakter

organisasi. Kadang-kadang budaya korporat berkembang secara ornaik dan disalurkan secara

langsung dari kepribadian dan kebiasaan CEO kepada karyawan perusahaan.


Inovasi Pemasaran

Inovasi pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisional menyatakan bahwa

manajemen senior harus memberikan strategi dan menyerahkannya kebawahannya. Gary Hamel

menawarkan pandangan sebaliknya, bahwa ide imajinatif tentang strategi ada disemua tempat

dalam perusahaan. Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong ide-ide segar dari

tiga kelompok ang cenderung tidak ditampilkan dalam pembentukan strategi: karyawan dengan

perpektif muda, karyawan yang jauh dari kantor puat perusahaan; dan karyawan baru dalam

industry. Jump Associates menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahaan dalam

sebuah organisasi:

1. Menghindari judul perubahan; memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan

mengesampingkan rekan kerja.

2. Menggunakan system pertemanan; menemukan kolaborator dengan pemikiran yang

sama didalam organisasi.

3. Segera menentukan ukuran; menentukan sejumlah criteria pendanaan, pengujian dan

kinerja ang berbeda untuk invasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi

mengganggu.

4. Membidik sasaran mudah terlebih dahulu; dimulai dengan ide-ide yang mudah

implementasikan.

5. Mendapatkan data untuk mendukung insting anda; gunakan pengujian untuk

mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.


Bab 3. PERENCANAAN STRATEGIS UNIT BISNIS

Proses perencanaan strategi unit bisnis dapat dilihat seperti dibawah ini:

Analisis SWOT

Misi Bisnis

Setiap unit harus mendefinisikan misi spesifiknya didalam misi perusahaan yang lebih luas.

Analisis SWOT

Keseluruhan tentang keuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan disebut

analisis SWOT. Analisis SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats) merupakan cara

untuk mengamatai lingkungan pemasaran eksternal dan internal.

Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Unit bisnis harus bias memerhatikan lingkungan makro yang utama dan factor

lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan

laba. Pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan, dan menghasilkan laba

dari peluang-peluang ini. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli,

dimana perusahaan mempunyai probabilitas yang tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut

dengan menguntungkan. Ancaman lingkungan adalah tantangan yang ditempati oleh tren atau


Misi bisnis

Lingkungan eksternal (analisis

peluang)

Lingkungan internal (analisis keuatan/kelemahan

Formulasi tujuan

Umpan balik dan kendali

implementasi

Formulasi program

Formulasi strategi

perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan penurunan penjualan atau laba akibat

tidak adanya tindakan pemasran defensive.

Analisis Lingkungan Inetrnal (Kekuatan dan Kelemahan)

Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang

tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

internalnya. Jelas bahwa suatu bsinis tidak harus memperbaiki semua kelemahannya, atau

sebaliknya meyonbomngkan semua kekuatannya. Pertanyaan besarnya adalah apakah

perusahaan harus membatasi dirinya sendiri terhadap peluang-peluang dimana mereka memiliki

kekuatan yang diperlukan, atau mempertimbangkan peluang yang mengharuskan mereka

menemukan atau mengembangkan kekuatan baru.

Patut dicatat, kadang-kadang bisnis berjalan buruk bukan karena orang-orang tidak mempunyai

kekuatan yang diperlukan, tetapi karena mereka tidak bekerja sama sebagai satu tim. Perusahaan

harus menilai hubungan kerja antardepartemen sebagai bagian audit lingkungan internal.

Formulasi tujuan

Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus mengembankan

tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahapan ini disebut sebagai formulai tujuan. Tujuan

adalah sasaran yang spesifik menyangkut besaran dan waktu. Sebagian besar unit bisnis

mengerjar bauran sasaran, termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa

pasar, kandungan resiko, inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapak sasaran ini dan kemudian

mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives-MBO). Agar system

MBO ini berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat criteria:

1. Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang paling

tidak penting;

2. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif;

3. Tujuan harus realistis;

4. Tujuan harus konsisten.

Trade off (imbal balik) penting liannya meliputi laba jangka pendek versus pertumbuhan

jangka panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus pengembangan pasar baru,


tujuan laba versus tujuan nirlaba dan pertumbuhan tinggi versus resiko rendah. Setiap pilihan

memerlukan stratgi pemasaran yang berbeda. Banyak orang percaya bahwa menerapkan tujuan

pertumbuhan pangsa pasar yang kuat bias berarti melewatkan laba jangka pendek yang kuat.

Formulasi strategis

Tujuan mengidinkasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis; sedangkan Strategi

adalah rencana permainan kita untuk sampai ke sana. Setiap bisnis harus merancang sebuah

strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi permasran serta srategi teknologi

pengadaan yang kompatibel.

Strategi generic proter. Michael Porter mengajukan tiga strategi generic yang berikan titik awal

yang baik untuk berpikir secara strategis: (1) kepemimpinan biaya secara keseluruhan, (2)

diferensiasi, dan (3) focus.

Kepemimpinan biaya secara keseluruhan. Perusahaan yang mengejar strategi ini bekerja

keras antuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga mereka dapat

menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan

pangsa pasar yang besar.

Diferensiasi. Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara

unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oelh sebagian esar pasar.

Jadi, perusahaan yang mencari kepenimpinan kualitas, misalnya harus membuat produk

dengan komponen terbaik, menempatkan produknya dengan tepat, memeriksa produknya

dengan seksama, dan mengomunikasikan kualitas produknya dengan efektif.

Focus. Bisnis berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit. Perusahaan

mengetahui segmen ini dengan akrab dan mengejar kepemimpinan biaya maupun

diferensiasi didalam segmen sasaran.

Menurut Porter, perusahaan yang mengejar strategi yang sama dan diarahkan kepasra sasaran

yang sama membentuk kelompok strategis (strategic group). Perusahaan yang melaksanakan

strategi tersebut dengan sangat baik akan menghasilkan laba paling banyak.

Aliansi Strategi. Menjalankan bisnis dinegera lain mungkin mengharuskan perusahaan

menlisesnsi produknya, membentuk joint venture dengan perusahaan lokal atau membeli dari


pemasok lokal untuk memenuhi persyaratan”kandungan domestic.” Hasilnya, banyak perusahaan

mengembangkan jaringan strategi global dengan cepat, dan kemenangan akan menjadi milik

perusahaan yang membangun jaringan global yang lebih bik.

Banyak aliansi yang berbentuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini dibagi menjadi empat

kategori utama.

1. Aliansi Produk dan Jasa;

2. Aliansi promosional;

3. Aliansi logistic;

4. Kolaborasi penetapan harga.

Perusahaan harus memberikan pemikiran kreatif untuk menemukan mitra yang dapat

melengkapi kekuatan mereka dan menutup kelemahan mereka. Aliansi yang dikelola dengan

baik memungkinkan perusahaan memperoleh dampak penjualan yang lebih besar dengan biaya

yang lebih sedikit. Untuk mempertahankan aliansi strategis mereka, korporasi mulai

mengembangkan struktur organisasi untuk mendukung aliansi tersebut, dan banyak korporasi

yang mulai melihat kemampuan untuk membentuk dan mengelola kemitraan sebagai keahlian

inti yang disebut manajemen hubungan mitra (partner relationship management).

Formulasi dan Implementasi Program

Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-orang pemasaran harus

memperkirakan biayanya. Apakah kaikutsertaan dipameran dagang tertentu layak dilakukan?

Apakah kontes penjualan tetentu akan mendapat imbalan yang pantas? Apakah berdasarkan

aktivitas dapat membantu menentukan apakah setiap program pemasaran akan menghasilkan

hasil yang cukup sepadan dengan biaya yang dikeluarkan?

Menurut McKinsey & Company, strategi hanylah satu dari tujuh elemen (7’S) dalam

praktik bisnis yang berhasil. Tiga elem pertama yaitu strategi, struktur dan system merupakan

piranti keras. Sementara empat elemen lainnya yaitu style, skill, staff dan shared value

merupakan piranti lunaknya.


Praktik studi manajemen lainnya menemukan bhawa kinerja yang bagus sepanjang waktu

bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya perusahaan yang didsarakan pada tujuan

yang tinggi, struktur yang fleksibel da resonsif, dan strategi yang jeals dan focus.

Umpan Balik dan Kendali (feedback and Controling)

Penyesuaian strategis perusahaandengan lingkungan akan sangat terganggu, karena lingkungan

pasar berubah lebih cepat daripada 7’S perusahaan. Maka, perusahaan dapat tetap efisien

semsentara mereka kehilangan efektivitas. Peter Druckermenyatakan bahwa “lebih penting

melakukan hal benar” agar efektif daripada “melakukan hal dengan benar” agar efisien.

Perusahaan yang bpaling berhasil adalah yang piawai melakukan keduanya.

Setelah perusahaan gagal merespons perubahan lingkungan, organisasi akan semakin sulit

menangkap kembali posisinya yanh hilang. Organisasi terutama organisasi besardapat

mengalami inersia, sulit mengubah satu bagian tanpa menyesuaikan bagian lain. Tetapi

organisasi dapat diubah melalui kepemimpinan yang kuat dan sebaiknya hal itu dilakukan

sebelum krisis. Kunci kesehatan organisasi adalah kemaitan untuk mempelajari perubahan

lingkungan dan mereapkan tujuan dan perilaku baru.


Daftar pustaka

Philip Kotler dan Kevin Lane Keller, 2009, Manajemen Pemasaran, Edisi 13 Jilid 1. Penerbit Erlangga, Jakarta

Philip Kotler dan Kevin Lane Keller, 2009, Manajemen Pemasaran Edisi 13 Jilid 2, Penerbit Erlangga, Jakarta


Mengembangkan Strategi Dan Rencana Pemasaran

Documents

Transcript of Mengembangkan Strategi Dan Rencana Pemasaran