Manajemen Strategis 1

PENETAPAN SASARAN Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Sasaran biasanya terdiri dari sasaran jangka panjang dan sasaran jangka pendek atau sasaran tahunan. Sasaran jangka panjang kerangka waktunya, biasanya 5 sampai 10 tahun. Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran jangka panjang perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial. 5.1. Profitabilitas Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni secara strategik mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham (earning per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity, ROE). Procter & Gamble menggunakan earning per share (EPS) dalam menyatakan profitabilitasnya. Pada akhir 2005, mempunyai EPS $ 2,84. Berkshire Harthaway juga menggunakan earning per share (EPS) untuk menyatakan profitabilitasnya.

Gambar 5.1 Tim dari General Electric General Electric selain menggunakan EPS dan ROE juga menggunakan

return on total capital (ROTC) untuk menyatakan profitabilitasnya. General Electric berusaha untuk mencapai pertumbuhan pendapatan lebih dari 10 % dan ROTC lebih dari 20 %. Sedangkan Exxon Mobil menggunakan return on average capital employed (ROACE) untuk menyatakan profitabilitasnya. Pada

Manajemen Strategis 2

akhir 2005, ROACE Exxon Mobil sebesar 31,3 %. Pada Tabel 5.1, contoh dari ringkasan keuangan Exxon Mobil dari 2002 sampai 2005.

Tabel 5.1 Ringkasan Keuangan Exxon Mobil

Financial Highlights (billions of dollars) 2005 2004 2003 2002 Total Revenue and Other Income 370.7 298.0 246.7 204.5 Net Income 36.1 25.3 21.5 11.5 Capital and Exploration Expenditures 17.7 14.9 15.5 14.0 Average Capital Employed 117.0 107.3 95.4 88.3 Return on Average Capital Employed (percent) 31.3 23.8 20.9 13.5

Upstream 2005 2004 2003 2002 Earnings (billions of dollars) 24.3 16.7 14.5 9.6 Liquids Production (thousands of barrels per day) 2,523 2,571 2,516 2,496 Natural Gas Production Available for Sale (millions of cubic feet per day) 9,251 9,864 10,119 10,452Proved Reserves Replacement Ratio1 129 125 107 118 Average Capital Employed (billions of dollars) 53.3 50.6 47.7 43.1 Return on Average Capital Employed (percent) 45.7 32.9 30.4 22.3

Downstream 2005 2004 2003 2002 Earnings (billions of dollars) 8.0 5.7 3.5 1.3 Refinery Throughput (thousands of barrels per day) 5,723 5,713 5,510 5,443 Petroleum Product Sales (thousands of barrels per day) 8,257 8,210 7,957 7,757 Average Capital Employed (billions of dollars) 24.7 27.2 27.0 26.0 Return on Average Capital Employed (percent) 32.4 21.0 13.0 5.0

Chemical 2005 2004 2003 2002 Earnings (billions of dollars) 3.9 3.4 1.4 0.8 Average Capital Employed (billions of dollars) 14.0 14.6 14.1 13.6 Return on Average Capital Employed (percent) 28.0 23.5 10.2 6.1

1Excluding asset sales and year-end price/cost revisions. Including tar sands.

5.2. Posisi Bersaing

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan

Manajemen Strategis 3

total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. Suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin menunjukkan prioritas jangka panjang perusahaan.

Dalam industri perbankan Citigroup menempati posisi pertama pada 2006 dalam penjualan, yaitu sebesar $ 131.045 juta, disusul Fortis sebesar $ 112.351 juta, Credit Agricole senilai $ 110.765 juta, HSBC Holdings sebesar $ 93.494 juta dan BNP Paribas sebesar $ 85.687 juta.

Gambar 5.2. Karyawan dari seluruh cabang Citigroup

Pada 2006, dalam bidang industri kimia peringkat pertama dalam bidang

penjualan ditempati oleh BASF sebesar $ 53.113 juta, disusul Dow Chemical sebesar $ 46.307 juta, Bayer senilai $ 34.804 juta, DuPont sebesar $ 28.491 juta dan Mitsubishi Chemical Holdings sebesar $ 21.277 juta.

Sedangkan dalam industri komputer dan peralatan kantor pada 2006, perjualan terbesar di tempati oleh IBM senilai $ 91.134 juta, disusul Hewlett-Packard sebesar $ 86.696 juta, Dell sebesar $ 55.908 juta, NEC sebesar $ 42.615 juta dan Fujitsu sebesar $ 42.319 juta.

5.3. Produktivitas

Para menajer strategik terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat meningkatkan produktivitas akan meningkatkan profitabilitas. Perusahaan hampir selalu

Manajemen Strategis 4

merumuskan sasaran untuk produktifitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah layanan yang diberikan per unit masukan. Peningkatan produktivitas yang menyolok pada perusahaan-perusahaan yang dikagumi dunia terjadi pada sektor otomotif, mesin, kimia, makanan kalengan dan komputer. Peningkatan produktivitas dapat dilakukan di antaranya dengan melakukan pengelolaan sumberdaya manusia yang lebih baik.

Toyota mempunyai sasaran pada 2007, memproduksi kendaraan sebanyak 9.240.000 kendaraan dengan karyawan 285.977, maka produktifitasnya adalah sekitar 32 kendaraan per orang. Sedangkan Citigroup dengan 325.000 karyawan, mengelola 200 juta pelanggan, maka produktivitasnya adalah sekitar 615 pelanggan per karyawan.

Gambar 5.3. Pabrik Toyota di Tsutumi Jepang

Sasaran produktivitas dapat pula diukur dengan total penjualan terhadap karyawan atau total keuntungan terhadap karyawan. Wal-Mart dengan total penjualan $ 315.654 juta dengan karyawan 1.800.000, maka Wal-Mart mempunyai produktivitas $ 0,175 juta per karyawan atau Wal-Mart dengan keuntungan $ 11.231 juta, maka produktivitasnya $ 6.239 per karyawan.

Manajemen Strategis 5

Gambar 5.4. Karyawan Wal-Mart Tetapi, sasaran produktivitas adakalanya dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diharapkan. Misalnya sasaran dapat ditetapkan untuk mengurangi jumlah produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, atau untuk menekan jam lembur. Mencapai sasaran demikian akan meningkatkan profitabilitas jika keluaran dijaga tetap. General Electric dengan menggunakan konsep Six Sigma, yang merupakan sebuah proses dengan disiplin tinggi untuk membantu mengembangkan dan menyerahkan produk atau jasa mendekati kesempurnaan. Untuk mencapai kualitas Six Sigma, proses harus menghasilkan tidak lebih dari 3,4 cacat per satu juta peluang. Peluang didefinisikan sebagai kesempatan untuk tidak sesuai atau tidak bertemu dengan spesifikasi yang dibutuhkan.

Manajemen Strategis 6

Gambar 5.5. Karyawan Departemen Produksi General Electric

5.4. Pengembangan Karyawan

Sasaran pengembangan karyawan jangka panjang adalah menyesuaikan kembali ketrapilan, perilaku dan sikap untuk menyesuaikan diri dengan perubahan kebutuhan bisnis dan juga praktek manajemen sumberdaya manusia untuk menyesuaikan diri dengan kebutuhan karyawan. Sasaran jangka panjang termasuk di antaranya menciptakan perubahan utama dalam budaya perusahaan atau penentuan posisi perusahaan untuk berkompetisi dalam bisnis baru. Sedangkan sasaran jangka pendek adalah menarik, menilai dan menugaskan karyawan dalam jabatan tertentu. Sasaran jangka pendek seringkali lebih mudah diuantitaskan, misalnya meningkatkan jumlah karyawan yang tertarik kepada perusahaan dan melamar jabatan, menarik pelamar yang bervariasi, memperbaiki persyaratan karyawan baru, meningkatkan jangka waktu yang diinginkan karyawan untuk tinggal di perusahaan, dan menolong karyawan untuk mendapatkan ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan. BMW Group menginvestasikan sekitar 200 juta euro setiap tahun untuk pelatihan dan pengembangan profesionalitas secara terus-menerus yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan.

Dell Computer dalam menjalankan sasaran jangka panjangnya, menjadikan karyawannya mempunyai kemampuan bersaing dengan menyediakan pekerjaan yang mempunyai nilai dalam keselamatan, keamanan dan sadar akan lingkungan yang sehat, menyediakan pekerjaan yang

Manajemen Strategis 7

berkualitas dengan keunggulan yang kompetitif, peluang untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan yang profesional serta mendapat penghargaan berdasarkan kinerja, hasil dan kontribusi. Untuk mengurangi kekacauan karyawan dalam pekerjaan, maka kemungkinan pekerjaan diganti, direlokasi atau dieleminasi sebagai kehadiran bangunan Dell secara global.

Gambar 5.6. Michael Dell (Dell Chairman) dan Kevin Rollins (Dell President & CEO)

Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan

peluang demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka keluar-masuk karyawan. Karenanya, para pengambil keputusan

Manajemen Strategis 8

strategik seringkali mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka.

5.5. Hubungan Karyawan

Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan

secara aktif mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Memang, langkah-langkah proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan salah satu titikperhatian para manajer strategik . Para manajer strategik percaya bahwa produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap kesejahteraan karyawan. Mereka oleh karenanya, menetapkan sasaran untuk meningkatkan hubungan kekaryawan Beberapa hasil dari sasaran seperti ini adalah program keselamatan kerja, seperti yang dilakukan oleh Exxon Mobil, yang berkomitmen untuk menjaga keselamatan terhadap lingkungan kerja. BMW selain keselamatan kerja, juga kesehatan kerja, bahkan pemeliharaan kesehatan diperhatikan dengan baik, dengan membuat peralatan kerja secara ergonomi sehingga menghindari ketegangan fisik dan menyediakan fasilitas kebugaran yang ditempatkan di semua pabriknya. BMW juga memberikan gaji dan kesejahteraan sosial karyawan sangat memuaskan dengan menggunakan konsep give and take. BMW juga memberikan sebuah model tabungan pensiun yang dirancang oleh karyawan sendiri dan berusaha menyadarkan karyawan dengan melakukan komunikasi secara luas mengenai tabungan pensiunnya.

Gambar 5.7. Pabrik BMW di Leipzig

Manajemen Strategis 9

Sasaran hubungan karyawan yang lainnya adalah memberikan

penghargaan kepada karyawan yang berprestasi, diwakilinya karayawan dalam komite manajemen, dan adanya skema pemberian saham bagi karyawan. Cisco memberikan penghargaan kepada karyawannya yang berprestasi.

Gambar 5.8. Penghargaan karyawan Cisco yang berprestasi

5.6. Kepemimpinan Teknologi

Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau

pengikut di pasarnya. Kedua pilihan ini dapatsama baiknya, tetapi masing-masing menuntut sosok strategik yang berbeda. Karenanya, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. Cisco mermpunyai reputasi sebagai pemimpin dunia dalam teknologi jaringan internet. Para insinyur Cisco telah terbukti sebagai pemimpin dalam pengembangan Internet Protocol (IP) yang berbasis teknologi jaringan. Untuk tetap memimpin dalam bidang tersebut Cisco membuat program yang disebut Cisco Networking Academy

Manajemen Strategis 10

Gambar 5.9. Cisco Networking Academy Program General Electric menggunakan kepemimpinan teknologi untuk memenangkan persaingan. Mesin GE90 dan GRnx telah membangun kepemimpinan teknologi dalam industri penerbangan komersial.

Gambar 5.10. Mesin GE90

Manajemen Strategis 11

Kepemimpinan teknologi tidak hanya pada produk yang dijual, tetapi juga instalasi besar yang berbasis aset dalam jangka panjang sebagai jasa yang dijual. Bisnis jasa General Electric menguntungkan dan tumbuh cepat. Lebih penting lagi, jasa dari General Electric memberikan pemecahan masalah pelanggan, misalnya dalam bidang efisiensi bahan bakar, kualitas dan kinerja yang berhubungan dengan lingkungan.

Caterpillar Tractor Company memantapkan reputasi dan posisi dominannya dahulu dalam industrinya dengan selalu menjadi yang terdepan dalam hal inovasi teknologi produksi alat pemindah tanah (earthinover) besar. Karena desain yang berteknologinya canggih.

Daihatsu Mira menjadi mobil paling popular di Jepang pada tahun 1991. Mobil mini empat-kursi ini bermesin 660 cc yang memberikan penghematan bahan 30 persen (dalam mil per gallon) lebih baik dari mobil pesaing manapun, dan pajak penjualannya 25 persen lebih rendah. 5.7. Tanggaung jawab kepada masyarakat

Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat pada umumnya. Sesungghnya, banyak perusahaan yang berusaha lebih daripada yang dituntut oleh pemerintah. Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan reputasi dalam hal produk atau jasa harganya wajar melainkan juga memantapkan diri sebagai warganya yang bertangung jawab.

United Parcel Services (UPS) memberikan sumbangan US$ 44,9 juta dan bantuan ke seluruh dunia pada 2005. Sumbangan ini termasuk US$ 3 juta untuk membantu tsunami di Asia Tenggara dan US$ 2 juta untuk mendukung pemulihan dari gempa di Asia Selatan.

Gambar 5.11. Tsunami di Indonesia

Manajemen Strategis 12

UPS juga membantu korban dari angin tifon “Hurricane Katrina” senilai US$ 1,25 juta dan memberikan kontribusi pada United Way senilai US$ 57,4 juta.

Gambar 5.12. Kerusakan akibat Hurricane Katrina Perusahaan mungkin menetapkan untuk menyediakan dana bagi kegiatan

sosial dan pendidikan, pelatihan bagi kaum minoritas, kegiatan public atau politik, kesejahteraan masyarakat, atau peremajaan kota. Dalam upaya menunjukkan rasa tanggung jawab sosail di amerika serikat, perusahaan – perusahaan Jepang, seperti Toyota, Hitachi, dan Matsushita, menyumbang lebih dari $ 500 juta untuk proyek – proyek pendidikan, sosial, dan organisasi-organisasi nirlaba Amerika. Angka ini naik 67 persen dibandingkan angka tahun sebelumnya.

Manajemen Strategis 13

Sedikit sekali usaha yang hanya memiliki satu tujuan. Sebagian besar unit usaha memiliki bauran tujuan yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya. Unit usaha menentukan tujuannya dan melakukan pengelolaan usaha sesuai tujuan tersebut (Management By Objectives-MBO). Agar sistem MBO dapat bekerja dengan baik, tujuan-tujuan unit usaha harus memenuhi empat kriteria : • Pertama tujuan harus diurutkan secara hirarkis, dari yang paling penting sampai yang kurang penting. Sebagai contoh tujuan utama unit usaha untuk suatu periode mungkin dapat berupa peningkatan tingkat pengembalian investasi. Ini dapat dicapai dengan meningkatkan laba dan atau mengurangi biaya. Pendapatan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan pangsa pasar dan/atau harga jual. Dengan terus melakukan ini, unit usaha dapat bergerak dari tujuan umum ke tujuan khusus untuk departemen dan individu tertentu. • Kedua, tujuan harus dapat dinyatakan secara kuantitatif apabila dimungkinkan. Tujuan ‘meningkatkan tingkat pengembangan investasi (Return On Investment-ROI)” lebih baik dinyatakan sebagai sasaran “meningkatkan ROI menjadi 15 %, atau lebih baik lagi, “meningkatkan ROI menjadi 15 % dalam dua tahun. • Ketiga, sasaran – sasaran harus realitis. Sasaran-sasaran seharusnya dihasilkan dari analisa peluang dan kekuatan unit usaha yang bersangkutan, bukan berdasarkan angan-angan saja. • Yang terakhir, tujuan-tujuan perusahaan harus konsisten. Tidak mungkin memaksimalkan baik penjualan maupun laba secara serentak.

Dilema penting lainnya mencakup antara laba jangka pendek versus pertumbuhan jangka panjang, penetrasi pasar yang ada versus pengembangan pasar baru, sasaran laba versus sasaran nirlaba, pertumbuhan tinggi versus risiko rendah. Setiap pilihan dalam kelompok dilema sasaran ini memerlukan strategi pemasaran yang berbeda.