Materi 5 – Manajemen dalam Perubahan dan Inovasi Meskipun inovasi selalu menjadi bagian dari pekerjaan manajer, hal tersebut menjadi semakin penting dalam beberapa tahun terakhir. Kami akan menjelaskan mengapa inovasi adalah penting dan bagaimana manajer dapat mengelola inovasi dalam bab ini. Karena inovasi sering terkait erat dengan upaya perubahan dalam organisasi, kita akan mulai dengan melihat mengenai perubahan dan bagaimana manajer mengelola perubahan tersebut. 5.1 Proses Perubahan

Jika perubahan dalam organisasi itu tidak ada, pekerjaan manajer akan relatif mudah. Perencanaan

akan menjadi sederhana karena hari esok tidak akan ada yang berbeda dari hari ini. Masalah desain

organisasi yang efektif juga akan diselesaikan karena lingkungan tidak akan tidak menentu dan tidak

akan ada kebutuhan untuk mendesain ulang struktur organisasi tersebut. Demikian pula,

pengambilan keputusan akan secara dramatis menjadi sangat mudah karena hasil dari setiap

alternatif rencana dapat diprediksi dengan tingkat akurasi yang pasti. Tapi pada kenyataannya

tidaklah demikian. Perubahan merupakan realita yang harus dihadapi oleh organisasi. Organisasi

menghadapi perubahan karena faktor eksternal dan internal yang membuat perlunya perubahan,

seperti yang terlihat di bawah ini:

Faktor-Faktor Eksternal:

• Perubahan kebutuhan dan keinginan konsumen

• Adanya peraturan-peraturan yang baru

• Perubahan teknologi

• Perubahan kondisi ekonomi

Faktor-Faktor Internal:

• Strategi organisasi baru

• Perubahan komposisi angkatan kerja

• Peralatan baru

• Perubahan sikap karyawan

Ketika manajer menyadari bahwa perubahan diperlukan, lalu apa? Bagaimana cara mereka

meresponnya?

5.1.1 Dua Gambaran mengenai Proses Perubahan

Dua metafora yang sangat berbeda dapat digunakan untuk menggambarkan proses perubahan.

Salah satu metafora membayangkan organisasi sebagai kapal besar melintasi laut yang tenang.

Kapten kapal dan awak tahu persis ke mana mereka pergi karena mereka telah membuat perjalanan

berkali-kali sebelumnya. Perubahan datang dalam bentuk badai yang muncul sesekali waktu,

gangguan yang datang secara singkat di dalam perjalanan yang tenang dan dapat diprediksi. Inilah

metafora perairan tenang, dimana perubahan dipandang sebagai gangguan yang muncul sesekali

dalam arus normal peristiwa-peristiwa yang akan datang. Dalam metafora lain, organisasi dipandang

sebagai rakit kecil yang melalui sebuah sungai yang mengamuk dengan gangguan berupa arung

jeram. Rakit tersebut ditumpangi oleh setengah lusin orang yang belum pernah bekerja sama

sebelumnya, yang benar-benar asing dengan sungai tersbut, yang tidak yakin dengan akhir dari

tujuan mereka, dan apabila hal itu tidak cukup buruk, mereka bepergian di malam hari. Inilah

metafora arung jeram, dimana perubahan adalah normal dan diharapkan, dan mengelola itu adalah

proses yang berkelanjutan. Kedua metafora tersebut menyajikan pendekatan yang sangat berbeda

untuk memahami dan menanggapi perubahan. Mari kita lihat lebih dekat masing-masing metafora itu.

Metafora Perairan Tenang

Pada suatu waktu, metafora perairan tenang cukup menggambarkan situasi-situasi yang dihadapi

manajer. Ini dijelaskan secara baik dengan menggunakan proses perubahan tiga langkah Kurt Lewin

(Lihat gambar 5-1 di Bawah ini).

Gambar 5-1 – Tiga Langkah Proses Perubahan

Menurut Lewin, keberhasilan dari suatu perubahan dapat direncanakan dan membutuhkan

pencairan/unfreezing status quo (keadaan tetap pada suatu saat tertentu), berubah/changing ke

keadaan baru, dan pendinginan kembali/refreezing untuk membuat perubahan tersebut permanen.

Status quo dianggap sebagai suatu titik ekuilibrium (titik keseimbangan). Untuk menjauh dari

keseimbangan ini, pencairan/unfreezing diperlukan. Pencairan/unfreezing dapat dianggap sebagai

persiapan untuk perubahan yang akan dilakukan. Hal ini dapat dilakukan dengan meningkatkan

kekuatan pendorong/driving forces, yang merupakan kekuatan yang mendorong perubahan tersebut,

dengan mengurangi kekuatan menahan/restraining forces, yang merupakan kekuatan yang menolak

perubahan, atau dengan menggabungkan dua pendekatan tersebut.

Setelah pencairan/unfreezing dilakukan, perubahan itu sendiri dapat diimplementasikan. Namun,

hanya memperkenalkan perubahan tidak menjamin bahwa perubahan itu dapat terlaksana. Situasi

baru tersbeut perlu untuk didinginkan kembali/refrozen sehingga dapat dipertahankan dari waktu ke

waktu. Apabila langkah terakhir ini tidak dilakukan, ada kemungkinan besar bahwa karyawan akan

kembali ke ekuilibrium/titik keseimbangan lama pada saat sebelumnya, itu adalah cara-cara lama

dalam melakukan sesuatu. Tujuan dari pendinginan kembali/refreezing adalah untuk menstabilkan

situasi baru dengan memperkuat perilaku baru.

Proses tiga langkah Lewin tersebut memperlakukan perubahan sebagai upaya untuk menjauhi dari

keadaan seimbang suatu organisasi. Ini adalah skenario sebuah perairan tenang di mana gangguan

yang muncul sesekali waktu ("badai") mengartikan perlunya sebuah perubahan untuk menangani

gangguan tersebut. Setelah gangguan telah ditangani, segala sesuatunya dapat berjalan di dalam

situasi baru. Jenis lingkungan ini bukanlah yang kebanyakan dihadapi manajer saat ini.

Metafora Arung Jeram

Untuk mendapatkan perasaan seperti apa mengelola perubahan yang mungkin terjadi seperti di

lingkungan arung jeram, cobalah bayangkan apabila anda menghadiri sebuah perguruan tinggi yang

memiliki aturan berikut: Kuliah bervariasi lamanya. Ketika Anda mendaftar, Anda tidak tahu berapa

lama kuliah akan berjalan. Mungkin akan berjalan untuk 15 minggu atau 2 minggu! Selain itu, dosen

dapat mengakhiri kuliah setiap saat tanpa peringatan sebelumnya. Jika itu tidak cukup menantang,

maka lama sesi perkuliahan berubah setiap kali bertemu: Kadang-kadang sesi perkuliahan

berlangsung selama 3 jam, dan lain kali dapat berjalan selama 20 menit! Ada satu hal lagi: Semua

ujian terjadi secara mendadak, sehingga Anda harus siap untuk tes setiap saat! Untuk berhasil dalam

jenis lingkungan seperti ini, Anda harus merespon dengan cepat terhadap perubahan kondisi ini.

Mahasiswa yang terlalu terstruktur/teratur atau tidak nyaman dengan perubahan tidak akan berhasil.

Akhir-akhir ini, manajer menyadari bahwa tugas mereka adalah sama seperti apa yang dihadapi oleh

Mahasiswa di perguruan tinggi dalam contoh tersebut. Dalam situasi ini, stabilitas dan prediktabilitas

sebuah metafora perairan tenang tidak ada lagi. Gangguan dalam status quo tidak terjadi sesekali

waktu dan sementara, dan hal ini tidak diikuti dengan kembalinya sebuah rakit tersebut ke air yang

tenang. Banyak manajer tidak pernah bisa keluar dari arung jeram ini. Saat ini, setiap organisasi yang

memperlakukan perubahan sebagai gangguan yang sesekali muncul dalam dunia yang tenang dan

stabil menghadapi risiko besar. Terlalu banyak yang berubah terlalu cepat untuk sebuah organisasi

atau seorang manajer menjadi puas. Ini bukan lagi hal seperti biasa. Dan manajer harus siap untuk

secara efisien dan efektif mengelola perubahan yang dihadapi organisasi ataupun lingkungan kerja

mereka.

5.2 Jenis Perubahan Organisasi

5.2.1 Apa Itu Perubahan Organisasi?

Sebagian besar manajer akan harus mengubah beberapa hal di tempat kerja mereka. Kami

mengklasifikasikan perubahan ini sebagai perubahan organisasi, yaitu setiap perubahan orang,

struktur atau teknologi. Perubahan organisasi sering membutuhkan seseorang untuk bertindak

sebagai katalisator (sesuatu yang berfungsi untuk mempercepat sebuah proses) dan memikul

tanggung jawab untuk mengelola proses perubahan – yaitu agen perubahan. Agen perubahan bisa

berupa manajer dalam organisasi, tapi juga bisa dilakukan oleh nonmanager – misalnya, seorang

spesialis perubahan dari bagian Sumber Daya Manusia atau bahkan konsultan dari luar organisasi.

Untuk perubahan besar, sebuah organisasi sering mempekerjakan konsultan luar untuk memberikan

nasihat dan bantuan. Karena mereka dari luar, mereka memiliki pandangan objektif (apa adanya)

yang mungkin kurang dimiliki oleh orang-orang di dalam organisasi itu sendiri. Akan tetapi konsultan

luar memiliki pemahaman terbatas mengenai sejarah, budaya, prosedur operasional dan orang-orang

di dalam organisasi itu. Mereka juga lebih mungkin untuk memulai perubahan drastis dibandingkan

orang-orang dari dalam organisasi karena mereka tidak harus hidup dengan dampak dari perubahan

tersebut. Sebaliknya, manajer di dalam organisasi mungkin lebih bijaksana, tetapi mungkin sangat

berhati-hati, karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari keputusan mereka untuk

melakukan perubahan.

5.2.2 Jenis – Jenis Perubahan

Manajer menghadapi tiga jenis utama perubahan: struktur, teknologi, dan orang-orang. Perubahan

struktur meliputi perubahan dalam variabel struktural seperti hubungan pelaporan, mekanisme

koordinasi, pemberdayaan karyawan atau mendesain ulang pekerjaan. Perubahan teknologi meliputi

modifikasi dalam cara pekerjaan dilakukan atau metode dan peralatan yang digunakan. Perubahan

orang mengacu pada perubahan dalam sikap, harapan, persepsi, dan perilaku individu ataupun

kelompok.

Perubahan Struktur

Perubahan dalam lingkungan eksternal atau dalam strategi organisasi sering menyebabkan

perubahan dalam struktur organisasi. Karena struktur organisasi ditentukan oleh bagaimana cara

menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan dan siapa yang melakukannya, manajer dapat mengubah

satu atau kedua komponen struktural tersebut. Misalnya, tanggung jawab departemen dapat

dikombinasikan, tingkat organisasi dihilangkan, atau jumlah orang yang diawasi seorang manajer

dapat ditingkatkan. Peningkatan jumlah aturan dan prosedur dapat diterapkan untuk meningkatkan

standarisasi. Atau karyawan dapat diberdayakan untuk membuat keputusan sehingga pengambilan

keputusan bisa dilakukan lebih cepat.

Pilihan lain adalah membuat perubahan besar dalam desain struktural yang sebenarnya. Misalnya,

ketika Hewlett-Packard mengakuisisi Compaq Computer, divisi produk dihilangkan, digabung, atau

diperluas. Perubahan desain struktural mungkin juga termasuk, misalnya, pergeseran dari struktur

fungsional (struktur organisasi dimana orang-orang dikelompokkan ke dalam fungsinya) ke struktur

produk (struktur organisasi dimana orang-orang dikelompokkan ke dalam produk yang dihasilkan)

atau penciptaan desain struktur proyek.

Perubahan Teknologi

Manajer juga dapat mengubah teknologi yang digunakan untuk merubah input menjadi output. Studi

manajemen yang paling membahas mengenai perubahan teknologi. Misalnya, teknik manajemen

ilmiah/scientific management melibatkan perubahan yang akan meningkatkan efisiensi produksi. Saat

ini, perubahan teknologi biasanya melibatkan pengenalan peralatan baru, perlengkapan atau metode;

otomatisasi (pengerjaan dengan bantuan mesin secara otomatis) atau komputerisasi (pengerjaan

dengan bantuan komputer).

Faktor kompetitif atau inovasi baru dalam suatu industri sering memerlukan perkenalan peralatan,

perlengkapan, atau metode operasional baru oleh manajer. Sebagai contoh, perusahaan

pertambangan batubara di New South Wales memperbarui metode operasional, memasang

peralatan penanganan batubara yang lebih efisien, dan membuat perubahan dalam praktek kerja

menjadi lebih produktif.

Otomasi adalah perubahan teknologi yang menggantikan tugas-tugas tertentu yang dilakukan oleh

orang-orang dengan tugas-tugas yang dilakukan oleh mesin. Otomasi telah diperkenalkan dalam

organisasi seperti Jasa Pos Amerika mana penyortir surat otomatis digunakan di dalamnya, dan

dalam jalur perakitan mobil di mana robot diprogram untuk melakukan pekerjaan yang dulunya

dilakukan oleh pekerja manusia.

Perubahan teknologi yang paling terlihat datang dari komputerisasi. Sebagian besar organisasi

memiliki sistem informasi yang canggih. Misalnya, supermarket dan pengecer lainnya menggunakan

scanner yang menyediakan informasi mengenai persediaannya dengan cepat. Juga, sebagian besar

kantor-kantor kini telah terkomputerisasi.

Perubahan Orang

Perubahan orang melibatkan perubahan sikap, harapan, persepsi, dan perilaku; sesuatu yang tidak

mudah dilakukan. Pengembangan organisasi/organizational development (OD) adalah istilah

yang digunakan untuk menggambarkan metode perubahan yang berfokus pada orang-orang dan sifat

dan kualitas hubungan kerja interpersonal. Misalnya, eksekutif di Scotiabank, salah satu bank lima

besar di Kanada, tahu bahwa keberhasilan penjualan pelanggan baru dan strategi pelayanan

tergantung pada perubahan sikap dan perilaku karyawan.

5.3 Mengelola Resistensi/Penolakan Terhadap Perubahan

Kita tahu bahwa akan lebih baik bagi kita untuk makan makanan yang sehat, namun hanya sedikit

dari kita mengikuti saran itu. Kita seringkali menolak membuat perubahan dalam gaya hidup kita.

Volkswagen di Swedia dan agen iklan DDB Stockholm melakukan eksperimen untuk melihat apakah

mereka bisa membuat orang-orang untuk mengubah perilaku mereka dan mengambil pilihan yang

sehat dengan menggunakan tangga daripada naik eskalator. Bagaimana caranya? Mereka

menempatkan piano pada tangga di stasiun kereta bawah tanah Stockholm untuk melihat apakah

penumpang kereta akan menggunakannya. Percobaan itu sukses besar dengan kepadatan lalu lintas

di tangga tersebut naik 66 persen. Pelajaran yang dapat dipetik dari contoh ini – orang bisa berubah

jika Anda membuat perubahan itu menarik.

Perubahan bisa menjadi ancaman bagi orang-orang dalam suatu organisasi. Organisasi dapat

membangun momentum yang memotivasi orang untuk menolak mengubah status quo mereka,

meskipun perubahan mungkin akan bermanfaat. Mengapa orang menolak perubahan dan apa yang

dapat dilakukan untuk meminimalkan resistensi/penolakan mereka?

5.3.1 Mengapa Orang Menolak Perubahan?

Seringkali dikatakan bahwa kebanyakan orang membenci perubahan yang tidak menarik dalam diri

mereka. Resistensi/penolakan telah didokumentasikan dengan baik. Mengapa orang menolak

perubahan? Alasan utama meliputi ketidakpastian, kebiasaan, kekhawatiran atas kerugian pribadi

dan keyakinan bahwa perubahan itu tidak dalam kepentingan terbaik organisasi.

Perubahan menggantikan sesuatu yang telah dikenal dengan suatu ketidakpastian. Tidak peduli

berapa banyak Anda mungkin tidak menyukai bangku kuliah, setidaknya Anda tahu apa yang

diharapkan dari Anda. Ketika Anda meninggalkan kuliah untuk masuk dalam dunia pekerjaan, Anda

akan menukarkan sesuatu yang telah anda ketahui dengan sesuatu yang tidak diketahui. Karyawan

dalam organisasi dihadapkan dengan ketidakpastian yang sama.

Penyebab lain dari adanya suatu resistensi/penolakan terhadap perubahan adalah bahwa kita

melakukan hal-hal di luar kebiasaan. Setiap hari ketika Anda pergi ke sekolah atau bekerja, Anda

mungkin pergi dengan cara yang sama, jika Anda seperti kebanyakan orang. Kita adalah makhluk

yang hidup dengan kebiasaan. Hidup ini cukup kompleks – kita tidak mau harus mempertimbangkan

berbagai pilihan untuk ratusan keputusan yang kita buat setiap hari. Untuk mengatasi kompleksitas

ini, kita bergantung pada kebiasaan atau respons yang telah diprogram. Tapi ketika dihadapkan

dengan perubahan, kecenderungan kita untuk merespon dengan cara kita yang telah terbiasa

menjadi sumber perlawanan.

Penyebab ketiga dari adanya resistensi/penolakan terhadap perubahan adalah rasa takut kehilangan

terhadap sesuatu yang sudah dimiliki. Perubahan mengancam investasi/biaya yang sudah Anda

keluarkan dalam status quo. Semakin banyak jumlah yang telah diinvestasikan orang dalam sistem

saat ini maka akan lebih tinggi kecenderungan mereka menolak perubahan. Mengapa? Karena

mereka takut kehilangan status, uang, kekuasaan, persahabatan, kenyamanan pribadi atau manfaat

ekonomi lainnya yang mereka nilai. Ketakutan ini membantu kita menjelaskan mengapa pekerja yang

lebih tua lebih cenderung menolak perubahan dibandingkan pekerja muda. Karyawan yang lebih tua

umumnya telah lebih menginvestasikan segala sesuatunya (waktu, dll) dalam sistem saat ini dan

dengan demikian memiliki lebih banyak kehilangan dengan adanya perubahan tersebut.

Penyebab terakhir dari adanya resistensi/penolakan terhadap perubahan adalah keyakinan

seseorang bahwa perubahan itu tidak sesuai dengan tujuan dan kepentingan organisasi. Misalnya,

seorang karyawan yang percaya bahwa prosedur pekerjaan baru yang diusulkan akan mengurangi

kualitas produk dapat kita ramalkan akan menolak perubahan tersebut. Jenis resistensi/penolakan ini

sebenarnya dapat bermanfaat bagi organisasi apabila diungkapkan dengan cara yang positif.

5.3.2 Teknik untuk Mengurangi Resistensi/Penolakan Terhadap Perubahan

Ketika manajer melihat resistensi/penolakan terhadap perubahan sebagai disfungsional (merintangi

tujuan organisasi), apa yang bisa mereka lakukan? Beberapa strategi telah diusulkan dalam

menghadapi resistensi/penolakan terhadap perubahan ini. Pendekatan ini meliputi pendidikan dan

komunikasi, partisipasi, fasilitasi dan dukungan, negosiasi, manipulasi dan kooptasi, dan pemaksaan.

Manajer harus melihat teknik ini sebagai alat dan menggunakan salah satu yang paling sesuai

tergantung pada jenis dan sumber perlawanan yang ada.

Pendidikan dan komunikasi dapat membantu mengurangi resistensi/penolakan terhadap perubahan

dengan membantu karyawan melihat logika dari upaya perubahan. Teknik ini, tentu saja,

menganggap bahwa banyak dari perlawanan tersebut berasal dari kesalahan informasi atau

komunikasi yang buruk.

Partisipasi melibatkan orang-orang yang terkena dampak langsung dari perubahan tersebut ke dalam

proses pengambilan keputusan. Partisipasi mereka memungkinkan individu-individu tersebut untuk

mengekspresikan perasaan mereka, meningkatkan kualitas dari proses, dan meningkatkan komitmen

karyawan pada keputusan akhir.

Fasilitasi dan dukungan melibatkan bantuan dalam menangani karyawan dengan rasa takut dan

kecemasan terkait dengan upaya perubahan tersebut. Bantuan ini mungkin meliputi konseling

karyawan, terapi, pelatihan keterampilan baru, atau cuti singkat yang dibayar gaji dari pekerjaan.

Negosiasi melibatkan penukaran sesuatu yang bernilai untuk mencapai kesepakatan dalam

mengurangi resistensi/penolakan terhadap upaya perubahan. Teknik ini mungkin cukup berguna

ketika perlawanan berasal dari sumber yang kuat.

Manipulasi dan kooptasi mengacu pada upaya rahasia untuk mempengaruhi orang lain tentang

perubahan tersebut. Ini mungkin melibatkan perubahan fakta untuk membuat perubahan tampak

lebih menarik.

Akhirnya, pemaksaan dapat digunakan untuk menangani resistensi/penolakan terhadap perubahan.

Pemaksaan melibatkan penggunaan ancaman langsung atau kekerasan terhadap penentang.

5.4 Merangsang Inovasi

"Inovasi adalah kunci untuk kesuksesan yang berkelanjutan." "Kami berinovasi hari ini untuk

mengamankan masa depan." Kedua kutipan ini (yang pertama oleh Ajay Banga, Direktur Utama yang

baru diangkat dari MasterCard, dan yang kedua oleh Sophie Vandebroek, kepala teknologi Xerox

Innovation Group) mencerminkan bagaimana pentingnya inovasi dalam organisasi. Sukses dalam

bisnis saat ini menuntut adanya inovasi. Dalam dunia yang dinamis, kacau dan bersaing secara

global; organisasi harus menciptakan produk dan layanan baru dan mengadopsi teknologi canggih

jika mereka ingin bersaing dengan sukses.

Perusahaan apa yang muncul dalam pikiran ketika Anda memikirkan innovator-inovator yang sukses?

Mungkin Apple dengan iPad, iPhone, iPod, dan beragam komputernya. Mungkin Google dengan

platform web yang terus berkembang. Google, misalnya, adalah contoh yang baik dari inovasi yang

baru dan lebih cepat. Apa rahasia keberhasilan dari juara-juara inovasi ini? Apa yang bisa dilakukan

oleh manajer lain untuk membuat organisasi mereka menjadi lebih inovatif? Pada halaman berikut,

kami akan mencoba untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut bersamaan dengan

pembahasan mengenai faktor-faktor di balik inovasi.

5.4.1 Kreativitas dan Inovasi

Kreativitas mengacu pada kemampuan untuk menggabungkan ide-ide dengan cara yang unik atau

untuk membuat asosiasi yang tidak biasa antara ide-ide. Sebuah organisasi yang kreatif tentunya

mengembangkan cara-cara unik untuk bekerja dalam menyelesaikan masalah atau menghasilkan

solusi baru untuk masalah tersebut. Tapi kreativitas saja tidak cukup. Hasil dari proses yang kreatif

perlu diubah menjadi produk yang berguna atau metode kerja yang bermanfaat, yang kita definisikan

sebagai inovasi. Dengan demikian, organisasi yang inovatif ditandai dengan kemampuannya untuk

menyalurkan kreativitasnya menjadi hasil yang berguna. Ketika manajer berbicara tentang merubah

suatu organisasi agar menjadi lebih kreatif, itu biasanya berarti mereka ingin merangsang dan

memelihara inovasi.

5.4.2 Merangsang dan Memelihara Inovasi

Dalam mendapatkan output inovatif yang diinginkan (produk inovatif dan metode kerja inovatif)

tentunya melibatkan transformasi/perubahan dari input. Input ini termasuk orang-orang kreatif dan

kelompok-kelompok kreatif dalam organisasi. Namun memiliki orang-orang kreatif saja tidak cukup.

Perlu lingkungan yang tepat untuk membantu mengubah input-input tersebut menjadi produk-produk

inovatif atau metode kerja inovatif. Lingkungan yang tepat ini adalah lingkungan yang merangsang

inovasi dan mencakup tiga variabel: struktur organisasi, budaya organisasi dan praktik sumber daya

manusia organisasi.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi dapat memiliki dampak besar terhadap inovasi. Penelitian yang meneliti pengaruh

variabel struktural pada inovasi menunjukkan lima hal. Pertama, jenis struktur organik mempengaruhi

inovasi secara positif. Ini dikarenakan struktur tersebut rendah dalam formalisasi, sentralisasi, dan

spesialisasi kerja, hal ini memfasilitasi fleksibilitas dan penyebaran ide-ide yang penting untuk inovasi.

Kedua, ketersediaan sumber daya yang berlimpah menyediakan fondasi penting untuk inovasi.

Dengan kelimpahan sumber daya, manajer mampu untuk membeli inovasi, mampu membayar biaya

untuk melembagakan inovasi dan mampu untuk menyerap kegagalan/kerugian. Ketiga, komunikasi

yang sering antara unit-unit organisasi membantu memecahkan hambatan untuk inovasi. Keempat,

organisasi yang inovatif mencoba untuk meminimalkan tekanan waktu yang ekstrim pada kegiatan

kreatif meskipun ada tuntutan dari lingkungan yang mengalami perubahan arung jeram. Meskipun

tekanan waktu dapat memacu orang untuk bekerja lebih keras dan dapat membuat mereka merasa

lebih kreatif, sebuah penelitian menunjukkan bahwa sebenarnya hal ini menyebabkan mereka

menjadi kurang kreatif. Akhirnya, penelitian telah menunjukkan bahwa kinerja kreatif karyawan

meningkat ketika struktur organisasi secara eksplisit mendukung kreativitas. Dukungan yang

menguntungkan ini meliputi hal-hal seperti dorongan, komunikasi terbuka, kesiapan untuk

mendengarkan, dan saran/feedback yang berguna.

Budaya Organisasi

Organisasi yang Inovatif cenderung memiliki budaya yang sama. Mereka mendorong eksperimen,

penghargaan terhadap keberhasilan maupun kegagalan dan merayakan kesalahan. Sebuah

organisasi yang inovatif cenderung memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Menerima Ambiguitas. Terlalu banyak penekanan pada objektivitas dan hal-hal spesifik

membatasi kreativitas.

2. Mentolerir ide yang tidak praktis. Individu yang menawarkan ide yang tidak praktis, bahkan

bodoh, tidak akan kaku untuk berpendapat. Apa yang pada awalnya tampak tidak praktis

mungkin mengarah pada solusi yang inovatif.

3. Jauhkan kontrol eksternal secara minimal. Aturan, peraturan, kebijakan, dan kontrol

organisasi serupa harus dijaga agar tetap minimum.

4. Bertoleransi terhadap resiko. Karyawan didorong untuk bereksperimen tanpa takut terhadap

konsekuensi jika mereka gagal. Kesalahan diperlakukan sebagai kesempatan belajar. Anda

tentunya tidak ingin karyawan Anda untuk takut menyampaikan ide-ide baru hanya karena

resiko terhadap kesalahan dari ide mereka tidak dapat ditolerir.

5. Bertoleransi terhadap konflik. Keragaman pendapat harus didorong. Harmoni dan

kesepakatan antara individu atau unit tidak dapat diasumsikan sebagai bukti akan adanya

kinerja yang tinggi dalam organisasi.

6. Fokus pada tujuan daripada sarana untuk mencapainya. Tujuan tersebut dibuat jelas, dan

individu didorong untuk mempertimbangkan berbagai rute alternative untuk menuju

tercapainya tujuan tersebut. Berfokus pada tujuan menunjukkan bahwa beberapa jawaban

yang tepat mungkin dapat menjadi solusi untuk setiap masalah yang diberikan.

7. Gunakan open-system focus. Manajer memantau lingkungan dan menanggapi perubahan

yang terjadi. Misalnya, di Starbucks, pengembangan produk tergantung pada "kunjungan

lapangan yang menjadi inspirasi untuk melihat pelanggan dan tren." Michelle Gass, sekarang

wakil presiden senior strategi global perusahaan, "mengambil timnya ke Paris, Düsseldorf,

dan London untuk mengunjungi Starbucks lokal dan restoran lain untuk mendapatkan rasa

yang lebih baik dari budaya lokal, perilaku, dan mode." Dia mengatakan, "Kamu datang

kembali dengan penuh ide-ide yang berbeda dan cara yang berbeda untuk berpikir tentang

hal-hal tersebut dibandingkan apabila Anda membaca tentang hal itu di majalah atau e-mail."

8. Berikan saran/feedback yang positif. Manajer memberikan feedback/saran yang positif,

dorongan dan dukungan sehingga karyawan merasa bahwa ide-ide kreatif mereka mendapat

perhatian. Misalnya, di Research in Motion, Mike Lazaridis, Presiden dan wakil direktur utama

mengatakan, "Saya pikir kami memiliki budaya inovasi di sini, dan [para insinyur] memiliki

akses mutlak untuk saya. Saya menjalani kehidupan yang mencoba untuk mempromosikan

inovasi."

9. Tunjukkan Kepemimpinan yang Memberdayakan. Jadilah seorang pemimpin yang

memungkinkan anggota organisasi tahu bahwa pekerjaan yang mereka lakukan adalah

signifikan. Sediakan anggota organisasi kesempatan untuk berpartisipasi dalam pengambilan

keputusan. Tunjukkan pada mereka bahwa Anda yakin mereka bisa mencapai tingkat kinerja

dan hasil yang tinggi. Menjadi pemimpin jenis ini akan memiliki pengaruh positif pada

kreativitas.

Praktik Sumber Daya Manusia Organisasi

Dalam kategori ini, kita menemukan bahwa organisasi yang inovatif secara aktif mempromosikan

pelatihan dan pengembangan anggota mereka sehingga pengetahuan mereka tetap baru,

menawarkan karyawan mereka keamanan kerja yang tinggi untuk mengurangi rasa takut dipecat

karena melakukan kesalahan; dan mendorong individu untuk menjadi juara ide, aktif dan antusias

mendukung ide-ide baru, membangun dukungan, mengatasi hambatan/penolakan, dan memastikan

bahwa inovasi diterapkan. Penelitian menemukan bahwa juara ide memiliki karakteristik umum

kepribadian: kepercayaan diri, ketekunan, energi, dan kecenderungan mengambil resiko yang sangat

tinggi. Mereka juga menampilkan karakteristik yang terkait dengan kepemimpinan yang dinamis.

Mereka menginspirasi dan menyemangati orang lain dengan visi mereka tentang potensi dari inovasi

dan melalui keyakinan pribadi yang kuat mereka dalam misi mereka. Mereka juga pandai

memperoleh komitmen dari orang lain untuk mendukung misi mereka. Selain itu, juara ide memiliki

pekerjaan yang memberikan wewenang yang cukup dalam pengambilan keputusan. Otonomi ini

membantu mereka memperkenalkan dan menerapkan inovasi dalam organisasi.

Hasil Pembelajaran dari Materi 5:

1. Bandingkan dan jelaskan perbedaan pandangan mengenai proses perubahan

2. Jelaskan mengenai tipe-tipe perubahan organisasi

3. Jelaskan mengenai bagaimana mengelola resistansi/penolakan terhadap perubahan.

4. Jelaskan mengenai teknik-teknik dalam merangsang inovasi

Referensi dari Materi 5:

Chapter/Bab 6 - Robbin and Coulter (2012), Management, Upper Saddle River, 11th Editions, New

Jersey, Prentice Hall.