MATERI 2

MEMBACA LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI(ENVIRONMENTAL SCANNING and INDUSTRY ANALYSIS)

Agar suatu perusahaan dapat terus mengalami kesuksesan, maka ia harus bisa menganalisis diri seirama dengan perubahan eksternal. Harus ada kesesuaian strategi antara apa yang diinginkan oleh lingkungan dengan apa yang ditawarkan oleh perusahaan, dan juga antara apa yang dibutuhkan perusahaan dengan apa yang dapat disediakan oleh lingkungan.

Prediksi yang terjadi sekarang adalah lingkungan untuk semua organisasi akan menjadi lebih tidak pasti dalam memasuki abad-21. Ketidakpastian lingkungan mengacu pada gabungan antara tingkat kompleksitas dengan tingkat perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi. Ketidakpastian lingkungan merupakan ancaman bagi manajemen strategi karena ketidakpastian menghambat kemampuan organisasi untuk mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategi untuk menjaga perusahaan tetap seimbang dengan lingkungan eksternal.

I. MENGAMATI LINGKUNGAN Sebelum suatu organisasi merumuskan strategi, pihak manajemen

terlebih dahulu harus mengamati lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Pengamatan lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman yang mungkin terjadi. Hal ini sejalan dengan pendapat dari Jauch dan Glueck (1999:87) yang menyatakan bahwa pengamatan/analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan oleh perumus atau perencana srategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Sedangkan pengamatan lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Selanjutnya Miller dan Dess (1996:57) mengemukakan bahwa lingkungan berperan penting dalam

1

menentukan nasib seluruh industri, sama halnya seperti bisnis perorangan. Dasar paling prinsip bagi manajemen strategi adalah bahwa para manajer harus menyesuaikan strateginya dengan lingkungan dimana perusahaan tersebut beroperasi. Mengamati lingkungan merupakan kegiatan memonitor, mengevaluasi, dan menyebarkan informasi berdasarkan hasil pengamatan lingkungan eksternal dan internal, kepada orang-orang penting dalam perusahaan. Perusahaan melakukan pengamatan lingkungan bertujuan untuk menghindari tindakan-tindakan strategis yang mendadak (strategic surprise) dan untuk menjamin kesehatan manajemen organisasi dalam jangka panjang.

1.1. Mengidentifikasi Variabel Lingkungan Eksternal

Dalam melakukan pengamatan lingkungan, pertama-tama para manajer harus mengetahui berbagai variabel dalam lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (1997:93) bahwa lingkungan eksternal suatu organisasi dikategorikan menjadi tiga bagian, yaitu lingkungan jauh (remote environment), lingkungan industri (industry environment), dan lingkungan operasional (operational environment). Sedangkan Wheelen dan Hunger (2000:54) mengklasifikasikan lingkungan eksternal menjadi dua kategori yaitu lingkungan masyarakat (societal environment) dan lingkungan tugas (task environment) perusahaan. Lingkungan masyarakat merupakan kekuatan yang secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas organisasi dalam jangka pendek, tetapi dapat mempengaruhi keputusan organisasi dalam jangka panjang. Hal ini sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.1. Komponen-komponen lingkungan masyarakat tersebut meliputi :1. Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi,

dan informasi.2. Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan-penemuan untuk

pemecahan masalah (problem-solving invention).3. Kekuatan politik-hukum yang menyediakan kekuatan dan memberikan

desakan serta perlindungan hukum dan undang-undang.4. Kekuatan sosial-budaya yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat, dan

kebiasaan masyarakat.

2

Lingkungan tugas merupakan elemen-elemen atau kelompok-kelompok yang secara langsung mempengaruhi perusahaan. Lingkungan tugas ini terdiri atas pemerintah, masyarakat lokal, suplier, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh/pekerja, kelompok-kelompok berkepentingan, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan tugas perusahaan pada dasarnya adalah industri dimana perusahaan beroperasi. Analisis industri merujuk kepada pemeriksaan secara mendalam faktor-faktor penting (kunci) dalam lingkungan tugas perusahaan.

Jadi, kedua lingkungan tersebut, baik lingkungan masyarakat maupun tugas, harus dimonitor untuk menemukan faktor-faktor strategis yang kemungkinan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan atau kegagalan perusahaan.

1.1.1. Mengamati Lingkungan MasyarakatSejumlah faktor-faktor strategis sangat memungkinkan ada dalam

lingkungan masyarakat. Secara umum dapat dikatakan bahwa setiap negara di dunia ini mempunyai seperangkat kekuatan masyarakat yang unik. Beberapa diantaranya ada yang mirip dan ada juga yang berbeda dengan negara tetangga.

Sebagai contoh, meskipun Korea dan Cina sama-sama berada di Asia Pasifik, begitu pun dengan Thailand, Taiwan, dan Hong Kong yang memiliki kesamaan dalam hal nilai-nilai budaya, tetapi mereka mempunyai pandangan yang berbeda mengenai peranan bisnis dalam masyarakat. Pada umumnya di Korea dan Cina percaya bahwa peranan bisnis terutama bermanfaat untuk membangun bangsa, sedangkan di Hong Kong, Taiwan, dan Thailand, peranan bisnis terutama untuk menghasilkan profit bagi para pemegang saham. Perbedaan-perbedaan tersebut terwujud dalam peraturan perdagangan yang berbeda dan sulit memindahkan profit dari cabang luar negeri ke kantor pusat perusahaan dari satu kelompok negara-negara kawasan Pasifik yang lain (repatriation of profit).

1.1.2. Memonitor Kecenderungan Masyarakat

3

Tabel 1. menunjukkan bahwa perusahaan besar mengelompokkan lingkungan masyarakat pada kawasan strategis ke dalam empat wilayah, dan pengamatannya difokuskan di setiap wilayah, berdasarkan pada kecenderungan-kecenderungan yang relevan dengan luas perusahaan (corporatewide). Kenyataan menunjukkan bahwa kecenderungan di salah satu wilayah menjadi penting bagi perusahaan dalam suatu industri, tetapi kurang penting bagi perusahaan-perusahaan pada industri yang lain.

Kecenderungan lingkungan masyarakat pada aspek ekonomi mempunyai dampak yang nyata terhadap kegiatan bisnis. Sebagai contoh, peningkatan suku bunga menyebabkan penurunan penjualan alat-alat rumah tangga. Sebab peningkatan tingkat bunga menyebabkan biaya untuk membeli rumah menjadi mahal, sehingga permintaan terhadap rumah baru cenderung menurun. Hal ini mengakibatkan penurunan penjualan alat-alat rumah tangga, seperti lemari es, kompor, dan mesin cuci. Dengan demikian hal ini mengurangi profit bagi setiap perusahaan pada industri tersebut.

Tabel 1.Beberapa Variabel Penting dalam Lingkungan Masyarakat

Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural

- Kecenderungan GDP

- Tingkat bunga- Persediaan

uang- Tingkat inflasi- Tingkat

pengangguran- Pengembalian

upah/harga- Devaluasi/

revaluasi- Ketersediaan

energi dan biaya

- Pendapatan dan diskretionary

- Total pengeluaran pemerintah untuk R&D

- Total pengeluaran industri untuk R&D

- Fokus pada usaha-usaha yang berhubungan dengan teknologi

- Perlindungan hak paten

- Produk baru- Pengembangan

baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar

- Perbaikan produktivitas

- Regulasi antitrust

- Undang-undang perlindungan lingkungan

- Undang-undang perpajakan

- Insentif khusus- Regulasi

perdagangan luar negeri

- Sikap terhadap perusahaan asing

- Undang-undang mengenai gaji dan promosi

- Stabilitas pemerintahan

- Perubahan gaya hidup

- Harapan karir- Aktivitas

konsumen- Tingkat formasi

keluarga- Pertumbuhan

tingkat populasi

- Distribusi umur populasi

- Pergeseran wilayah regional dalam populasi

- Tingkat harapan hidup

- Tingkat kelahiran

4

melalui otomatisasi

Perubahan teknologi pada lingkungan masyarakat juga dapat mempunyai pengaruh yang besar bagi industri. Sebagai contoh, kemajuan dalam microprocessor komputer tidak hanya berperan dalam perluasan penggunaan komputer bagi rumah tangga, tetapi juga kinerja mesin mobil lebih baik dalam hal efisiensi tenaga dan minyak melalui penggunaan microprocessor sebagai alat untuk memonitor injeksi minyak.

Kecenderungan politik dan hukum mempunyai pengaruh yang signifikan bagi perusahaan. Sebagai contoh, periode pelaksanaan hukum antitrust AS yang dipaksakan secara langsung mempengaruhi strategi pertumbuhan perusahaan. Demikian juga halnya dengan kecenderungan demografi yang merupakan bagian dari aspek sosial budaya. Penonjolan demografi pada penduduk AS disebabkan oleh “baby boom” pada tahun 1950-an yang mempengaruhi permintaan pada berbagai industri.

1.1.3. Pertimbangan Lingkungan pada Masyarakat InternasionalSetiap negara atau kelompok negara dimana perusahaan

beroperasi, memberikan lingkungan masyarakat baru dengan seperangkat variabel-variabel ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya yang berbeda yang akan dihadapi oleh perusahaan. Lingkungan masyarakat internasional berubah-ubah secara luas, dengan demikian lingkungan internal perusahaan dan proses manajemen strategi harus fleksibel.

Perbedaan lingkungan masyarakat betul-betul mempengaruhi cara dimana perusahaan multinasional (multinational corporation) berada. Perusahaan yang beroperasi di dua negara, akan melaksanakan pemasaran, keuangan, produksi, dan kegiatan fungsional lainnya sesuai dengan lingkungan masyarakat yang dihadapi. Sebagai contoh, keberadaan asosiasi regional, seperti European Union, North American Free Trade Zone, dan Mercosur in South America mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap aturan main persaingan dalam operasi perusahaan multinasional (multinational corporations) dan keinginan perusahaan multinasional memasuki perusahaan tersebut.

5

Untuk membandingkan berbagai perbedaan lingkungan masyarakat di antara satu negara dengan negara lainnya, dijelaskan pada Tabel 1. Hal ini termasuk daftar variabel-variabel ekonomi, teknologi, politik-hukum dan sosial budaya untuk negara atau kawasan tertentu.

Sebelum merencanakan strategi untuk memasuki lokasi internasional tertentu, terlebih dahulu perusahaan harus melakukan pengamatan lingkungan negara tersebut mengenai berbagai peluang dan ancaman serta membandingkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaannya.

Tabel 2.Beberapa Varibel Penting dalam Lingkungan Masyarakat

Internasional

Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural

- Perkembangan ekonomi

- GNP- Iklim usaha- Kecenderungan

PDB- Kebijakan fiskal

dan moneter- Tingkat

pengangguran- Nilai tukar mata

uang- Tingkat upah

pekerja- Sifat persaingan- Keanggotaan

dalam sosialisasi ekonomi regional

- Perencanaan dalam alih teknolgi

- Ketersediaan sumber energi/biaya

- Ketersediaan sumberdaya alam

- Jaringan transportasi

- Tingkat keterampilan tenaga kerja

- Perlindungan paten dan merek dagang

- Infrastruktur arus informasi

- Bentuk pemerintahan

- Ideologi politik- Peraturan

perpajakan- Stabilitas

pemerintahan terhadap perusahaan asing

- Peraturan kepemilikan aset oleh orang asing

- Kekuatan kelompok-kelompok oposisi

- Peraturan perdagangan

- Sentimen kaum proteksionis

- Aktivitas kaum teroris

- Sistem hukum dan perundang-undangan

- Kebiasaan norma dan nilai-nilai

- Bahasa- Demografi- Tingkat

harapan hidup- Lembaga-

lembaga sosial- Simbol-simbol

status- Gaya hidup- Keyakinan

agama- Sikap terhadap

orang asing- Tingkat

kemampuan membaca dan menulis

6

1.1.4. Mengamati Lingkungan TugasSebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.1., bahwa pengamatan

lingkungan perusahaan meliputi analisis seluruh elemen yang relevan dengan lingkungan tugas. Analisis ini menggunakan bentuk laporan individual yang telah ditulis oleh berbagai orang dari departemen yang berbeda di perusahaan. Laporan-laporan tersebut kemudian diringkas dan diteruskan ke tingkat manajemen lebih tinggi, hingga sampai ke top manajemen yang berguna untuk pengambilan keputusan strategi.

1.2. Mengidentifikasi Faktor-faktor Strategis EksternalMengapa perusahaan seringkali menanggapi secara berlainan

terhadap perubahan lingkungan yang sama ? Salah satu alasannya adalah adanya perbedaan kemampuan para manajer dalam mengenal dan memahami masalah-masalah dan faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal. Hanya sedikit perusahaan yang berhasil memonitor seluruh faktor-faktor eksternal yang penting. Meskipun para manajer setuju bahwa tindakan strategis penting untuk menentukan variabel-variabel apa yang harus terus menerus dimonitor, mereka selalu salah atau memilih dengan mengabaikan pengembangan-pengembangan baru yang penting. Personal value dari para manajer perusahaan adalah sama dalam menentukan keberhasilan strategi-strategi saat ini, yang mungkin persepsi mereka bias tentang hal apa yang penting untuk memonitor lingkungan eksternal dan interpretasi mereka tentang apa yang mereka rasakan.

Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisa perkembangan lingkungan eksternal adalah dengan menggunakan matriks prioritas masalah (issues priority matrix) sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.2. Dengan cara ini dilakukan beberapa kegiatan sebagai berikut :1. Mengidentifikasi sejumlah kecenderungan yang mungkin terjadi dalam

lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas. Ini merupakan isu-isu lingkungan strategis yang penting. Jika hal ini terjadi, bagaimana industri dan dunia memandangnya.

2. Menilai adanya peluang dari kecenderungan-kecenderungan tersebut yang aktual dari rendah ke yang tinggi.

7

3. Berusaha untuk mengetahui dengan pasti pengaruh yang memungkinkan (dari rendah ke yang tinggi) dari setiap kecenderungan-kecenderungan ini pada perusahaan.

Analisis Lingkungan MasyarakatFaktor Ekonomi Sosial Budaya Teknologi Politik-Hukum

Analisis Pasar

Analisis Masyarakat Analisis Pesaing

Analisis Suplier

Memilih Faktor-Faktor strategis

Analisis Stakeholder Analisis Pemerintah

Peluang-Ancaman

Gambar 1.2.

Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal perusahaan merupakan kecenderungan lingkungan yang penting untuk dipertimbangkan yang mempunyai medium peluang yang terjadinya tinggi dan medium pengaruhnya tinggi terhadap perusahaan. Isu matriks prioritas dapat digunakan untuk membantu para manajer memutuskan kecenderungan lingkungan yang mana yang seharusnya diamati (prioritas rendah) dan mana yang harus dimonitor sebagai faktor-faktor strategis (prioritas tinggi). Kecenderungan-kecenderungan lingkungan ini dipertimbangkan menjadi faktor-faktor strategis perusahaan kemudian dikategorikan sebagai peluang dan ancaman untuk dimasukkan ke dalam formulasi/perumusan strategi.

II. ANALISIS INDUSTRI : MENGANALISIS LINGKUNGAN TUGASIndustri merupakan sekelompok perusahaan yang menghasilkan

produk atau jasa yang sama, seperti minuman ringan atau jasa-jasa keuangan. Pemeriksaan dari kelompok-kelompok pihak yang berkepentingan, seperti suplier dan pelanggan dalam lingkungan tugas perusahaan tertentu merupakan bagian dari analisis industri.

8

II.1. Pendekatan Porter Mengenai Analisis IndustriMichael Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat

bahwa perusahaan sangat memusatkan perhatian pada intensitas persaingan dalam industri. Tingkat intensitas persaingan ditentukan oleh basic competitive forces. Proter menyatakan bahwa kekuatan kolektif dari basic competitive forces ini menentukan potensial profit dalam industri, dimana potensial profit diukur dengan return on invested capital (ROI) dalam jangka panjang. Dalam melakukan pengamatan terhadap industrinya, perusahaan harus menilai kepentingan dari 6 (enam) kekuatan, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara kelompok perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti (subtitusi), kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar suplier, dan kekuatan relatif dari pihak-pihak berkepentingan (stakeholder) lainnya. Kekuatan setiap faktor ini lebih membatasi kemampuan perusahaan dalam menaikkan harga dan menghasilkan profit lebih besar. Sedangkan Freddy Rangkuti (1999:11) mengemukaan bahwa penciptaan keunggulan bersaing mengacu pada pemain baru yang masuk di industri, kekuatan daya beli konsumen, kekuatan suplier, serta produk subtitusi. Walaupun Porter menyatakan hanya 5 (lima) kekuatan, yang keenam adalah pihak-pihak yang berkepentingan lainnya ditambahkan untuk menggambarkan kekuatan pemerintah, masyarakat lokal, dan kelompok-kelompok lainnya dari lingkungan tugas yang mempengaruhi lingkungan industri.

Penggunaan model pada Gambar 2.1. menunjukkan bahwa kekuatan yang tinggi dapat dianggap sebagai ancaman, karena mungkin dapat mengurangi profit. Sedangkan kekuatan yang rendah dapat dipandang sebagai peluang, karena memungkinkan perusahaan untuk memperoleh profit yang lebih tinggi. Dalam jangka pendek, kekuatan-kekuatan ini menjadi kendala (constraint) terhadap aktivitas perusahaan. Sedangkan dalam jangka panjang memungkinkan bagi perusahaan melalui pilihan strategisnya untuk mengubah kekuatan dari satu atau lebih kekuatan berdasarkan keunggulan perusahaan. Para manajer dapat menganalisis berbagai industri dengan mengurut setiap kekuatan bersaing, mulai dari kekuatan yang tinggi, sedang dan rendah.

9

II.2. Ancaman Pendatang BaruPendatang baru ke dalam suatu industri tertentu biasanya akan

memberikan pengaruh terhadap kapasitas, market share, dan sumber-sumber potensial perusahaan. Oleh karena itu, pendatang baru ini merupakan suatu ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ancaman yang masuk tergantung pada adanya hambatan-hambatan masuk dan reaksi yang diharapkan dari para pesaing yang ada. Hambatan masuk merupakan suatu halangan yang membuatnya sulit bagi suatu perusahaan untuk masuk ke dalam suatu industri. Beberapa kemungkinan hambatan untuk masuk adalah :1. Skala ekonomi (economies of scale) ; Skala ekonomi adalah

keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang besar.2. Diferensiasi produk (product differentiation) ; Identifikasi merek

menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang memberikan pengeluaran yang cukup besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada.

3. Kebutuhan modal (capital requirements) ; Kebutuhan untuk menginvestasikan sumberdaya keuangan yang signifikan dalam jumlah besar akan menciptakan hambatan masuk yang signifikan, terutama jika digunakan untuk menutupi biaya-biaya seperti R&D.

4. Biaya pemindahan (switching cost) ; Switching Cost adalah biaya yang dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu suplier ke suplier lain. Jika Swicthing Cost tinggi, pendatang baru harus menawarkan perbaikan-perbaikan dengan memperhatikan biaya dan kinerja, untuk memikat pelanggan potensial beralih dari suplier yang sekarang.

5. Akses ke Saluran Distribusi (Access to Distribution Channel) 6. Cost Disadventages Independent of Size ; Perusahaan yang sudah

mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan tersebut mungkin berupa pengetahuan produk, lokasi yang lebih baik, atau subsidi pemerintah.

7. Kebijakan Pemerintah (Goverenment Policy) ; Pemerintah dapat memberikan hambatan masuk ke dalam suatu industri, misalnya dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses pada bahan baku.

10

II.3. Persaingan Diantara Perusahaan yang AdaKebanyakan dalam industri, perusahaan mempunyai saling

keterrgantungan. Pergerakan persaingan oleh satu perusahaan diharapkan mempunyai pengaruh yang nyata terhadap para pesaingnya dan pada akhirnya dapat menimbulkan perlawanan. Menurut Porter, persaingan yang kuat adalah berkaitan dengan adanya berbagai faktor sebagai berikut :

1. Jumlah pesaing (Number of Competitors) ; Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam hal ukuran dan kekuatan. Jika pesaing sangat bervariasi, maka ada banyak ruang bagi perusahaan untuk mencoba strategi-strategi baru yang kemudian ditiru oleh perusahaan lain. Jika pesaing sama dalam hal ukuran dan kekuatan, mereka akan saling mengamati secara hati-hati untuk memastikan bahwa mereka dapat menghadapi semua gerakan perusahaan pesaing.

2. Tingkat pertumbuhan industri (Rate of Industry Growth) ; Pertumbuhan industri yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk tumbuh didalamnya. Walaupun demikian, ketika industri tumbuh secara perlahan, ada perusahaan yang tidak dapat melanjutkan pertumbuhannya kecuali ia mengambil alih penjualan pesaing. Misal, turunnya arus penumpang cenderung menimbulkan perang harga dalam industri penerbangan.

3. Karakteristik produk atau jasa (Product or Service Characteristics) ; Jika produk atau jasa secara mendasar sama – tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan oleh perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas. Komoditas biasanya digolongkan kedalam beberapa kelas, dan setiap golongan hanya bersaing pada harga dan layanan. Jika switching costnya rendah, pelanggan akan berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain untuk mengurangi biaya mereka sehingga memperkuat persaingan antar pemasok. Misal, orang-orang berlangganan pada vidiotape tertentu karena lokasinya, pilihan yang bervariasi, dan harga. Mereka menganggap videotape dari satu tempat

11

penyewaan sama dengan yang ditawarkan oleh tempat penyewaan lain.

4. Jumlah biaya tetap (Amount of Fixed Costs) ; Jika perusahaan tetap perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga dibawah biaya total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya. Misal, perusahaan penerbangan harus menerbangkan pesawatnya sesuai jadwal tanpa menghiraukan jumlah penumpangnya dalam satu kali penerbangan. Akibatnya perusahaan akan menjual murah harga tiket jika kursi pesawat kosong.

5. Kapasitas (Capacity) ; Jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik dapat baru mampu menjaga supaya harga unit tetap serendah mungkin – sehingga dapat memproduksi sangat banyak yang akan menurunkan harga, dengan harapan dapat menutup biaya-biaya dari sejumlah besar penjualan.

6. Tingginya hambatan keluar (Height of Exit Barriers) ; Penghalang keluar menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industri. Misal, dalam industri pembuatan bir, persentase perusahaan untuk meninggalkan industri sangat tendah karena hanya sedikit yang membuat bir.

7. Diversitas persaingan (Diversity of Rivals) ; Pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka memiliki ide-ide yang sangat berbeda tentang bagaimana bersaing, dan karena itu mereka sering melakukan jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada di setiap posisi yang berlainan.

II.4. Ancaman Produk atau Jasa SubtitusiProduk-produk subtitusi (pengganti) merupakan produk-produk

yang kelihatannya berbeda tetapi dapat memenuhi kebutuhan yang sama seperti produk lainnya. Sebagai contoh, fax merupakan subtitusi dari Fed

12

Ex, Nutrasweet merupakan subtitusi gula, dan air kemasan merupakan subtitusi cola. Menurut Porter bahwa produk atau jasa subtitusi akan membatasi return potential dari suatu industri dengan menempatkan batas tertinggi pada harga perusahaan dalam industri.

II.5. Kekuatan Tawar-Menawar PembeliPara pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuannya

dalam menekan harga, tawar-menawar dalam hal kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan yang lebih baik, dan peranan para pesaing berlawanan satu sama lain. Pembeli atau kelompok pembeli akan sangat kuat jika ada beberapa faktor berikut ini :1. Pembeli melakukan pembelian dengan jumlah yang besar dari produk

atau jasa penjual.2. Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasi

kebelakang dengan menghasilkan produknya sendiri.3. Para pemasok alternatif berlimpah sebab produk merupakan produk

standar atau tidak dibedakan.4. Perubahan biaya suplier sangat kecil (contoh : perlengkapan kantor

mudah ditemukan).5. Produk yang dibeli menunjukkan persentase biaya pembeli yang tinggi,

kemudian memberikan suatu insentif bagi toko-toko untuk harga yang lebih rendah (contoh : bensin dibeli untuk dijual kembali oleh toko-toko, sehingga menyebabkan biayanya meningkat.

6. Pembeli memperoleh profit yang rendah dan kemudian sangat sensitif terhadap perbedaan biaya dan pelayanan (contoh : toko grosir mempunyai keuntungan yang sangat kecil).

7. Produk yang dibeli tidak penting bagi kualitas atau harga akhir dari produk atau jasa-jasa pembeli dan kemudian dapat dengan mudah disubtitusi tanpa mempengaruhi kerugian produk akhir (contoh : kabel listrik untuk lampu).

II.6. Kekuatan Tawar-Menawar SuplierSuplier dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya

dalam menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang

13

dibeli. Suplier atau kelompok suplier sangat kuat jika beberapa dari faktor berikut terjadi :1. Industri suplier didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi dia menjual

banyak (contoh : industri perminyakan).2. Produk atau jasanya unik dan/atau dia menambah biaya pemindahan

(contoh : software word processing).3. Produk-produk atau jasa-jasa pengganti tidak tersedia (contoh : listrik)4. Suplier dapat berintegrasi ke depan (integrate forward) dan bersaing

secara langsung dengan para pelanggan yang ada sekarang (contoh : produsen microprocessor seperti Intel dapat membuat Personal Computer)

5. Industri pembeli hanya membeli dengan jumlah kecil dari barang atau jasa dari kelompok suplier dan tidak perlu ke suplier (contoh : penjual ban mesin pemotong rumput tidak perlu ke industri ban tetapi ke penjual ban mobil).

II.7. Kekuatan Relatif dari StakeholderKekuatan keenam perlu ditambahkan ke dalam teori Porter untuk

memasukkan berbagai kelompok pihak yang berkepentingan (stakeholder) dari lingkungan tugas. Kelompok tersebut terdiri atas pemerintah (jika tidak secara eksplisit dimasukkan di tempat lain), masyarakat lokal, para kreditur (jika tidak dimasukkan ke suplier), asosiasi perdagangan, kelompok-kelompok berkepentingan khusus, dan para pemegang saham. Tingkat kepentingan stakeholder sangat bervariasi pada setiap industri.

14

Kekuatan-kekuatan yang Menggerakan Persaingan Industri

Pendatang Potensial

Ancaman

Pendatang Baru

Kekuatan relatif serikat Posisi tawarpekerja, pemerintah,dll. Pembeli

Stakeholder Pesaing Industri Pembeli

Suplier Persaingan diantara Perusahaan yang ada

Ancaman Produk/Jasa Pengganti

Produk/Jasa Subtitusi

II.7.1. Evolusi IndustriSelama kurun waktu tertentu telah banyak industri mengalami

perubahan secara perlahan melalui beberapa tahap, mulai dari tahap pertumbuhan kemudian tahap kedewasaan dan akhirnya sampai pada tahap penurunan. Kekuatan dari keenam variabel yang mempengaruhi tingkat persaingan dalam industri sebagaimana disebutkan di atas, sangat bervariasi menurut tahap perkembangan dari suatu industri. Siklus daur hidup produk industri berguna untuk menerangkan dan memprediksi kecenderungan diantara keenam kekuatan yang mendorong persaingan industri.

Berdasarkan evolusinya, industri terdiri atas dua klasifikasi yaitu:1. Industri fragmentasi, yaitu jenis industri yang tidak satupun

perusahaan mempunyai posisi yang kuat dalam hal pangsa pasar atau pengaruh dengan para pesaing yang lainnya.

15

2. Industri konsolidasi, yaitu suatu industri yang memasuki tahap kedewasaan dimana produk cenderung menjadi komoditas yang disukai. Pada industri ini dominasi oleh perusahaan besar yang masing-masing berusaha berjuang untuk tampil beda. Ketika industri bergerak dari kedewasaan ke tahap menurun, mungkin laju pertumbuhan produk-produk mereka menurun secara perlahan dan bahkan terus menurun. Untuk mengatasi kondisi tersebut, perusahaan akan mengkonversikan fasilitas mereka untuk meningkatkan pemakaian atau menjualnya ke perusahaan lain.

2.7.2. Pengelompokkan Industri-industri InternasionalIndustri-industri di dunia sangat bervariasi muali dari industri

multidomestik sampai ke industri global Industri-industri internasional dikelompokkan menjadi dua jenis, yaitu :1. Industri multinasional yang merupakan kumpulan beberapa industri

dasar di dalam negeri, biasanya bergerak di bidang perdagangan dan asuransi. Kegiatannya merupakan bagian dari perusahaan multinasional. Industri jenis ini pada dasarnya tidak terikat oleh kegiatan perusahaan multinasional di beberapa negara bagian lainnya.

2. Industri golbal yang beroperasi di seluruh dunia dimana perusahaan multinasional melakukan sedikit penyesuaian untuk keadaan khusus suatu negara. Industri global sati dengan lainnya saling berkaitan, kegiatannya di satu negara sangat berpengaruh terhadap aktivitas perusahaan multinasional di beberapa negara lainnya. Perusahaan multinasional memproduksi dan menjual produk dan jasa di beberapa lokasi di seluruh dunia.

Beberapa faktor yang membedakan antara industri multidomestik dan industri global adalah :1. Tekanan untuk melakukan koordinasi dalam operasi perusahaan

multinasional di industri tersebut.2. Tekanan untuk memberi perhatian yang merupakan bagian pasar di

negara sendiri.Jika tekanan untuk melakukan koordinasi demikian kuat dan

tekanan untuk memberi perhatian demikian lemah, maka industri dimana perusahaan multinasional beroperasi cenderung menjadi global. Akan

16

tetapi, jika sebaliknya, maka industri tersebut cenderung menjadi multidomestik. Diantara dua titik ekstrim tersebut terdapat banyak industri dengan berbagai karakteristik baik industri yang bersifat multidomestik maupun global.

Kontinum Industri InternasionalMultidomestik Global

Industri tempat perusahaan Industri tempat perusahaan-perusahaan mendesain produk-

perusahaan membuat dan produknya sesuai dengan menjual produk yang sama, kebutuhan-kebutuhan para

dengan hanya melakukan konsumen di satu negarapenyesuaian kecil pada - usaha eceran

negara-negara tertentu di - asuransidunia :

- perbankan - otomotif- ban kendaraan- perangkat televisi

2.7.3. Penilaian Risiko Internasional

Beberapa perusahaan seperti American Can Company dan Mitsubishi Trading Company, membangun jaringan informasi terpadu dan sistem komputerisasi untuk mengevaluasi dan memeringkat resiko-resiko investasi. Beberapa perusahaan kecil lainnya mempekerjakan konsultan lepas untuk memberikan penilaian tentang risiko politik yang mungkin dihadapi, seperti Chicago Associated Consultans International atau Boston’s Arthur D. Little, Inc. Diantara beberapa sistem yang dipakai untuk menilai risiko politik dan ekonomi adalah indeks stabilitas sistem politik (political system stability index), indeks risiko lingkungan bisnis (business environment risk index).

Business International mengeluarkan informasi terbaru tentang kondisi di 63 negara. International Strategies yang berpusat di Boston menawarkan Export Hotline dengan informasi yang dikirim lewat fax kepada para peminatnya hanya dengan membayar biaya telepon ke perusahaan tersebut. Dengan tidak mengesampingkan sumber-sumber data yang banyak tersedia, perusahaan harus mengembangkan metodanya sendiri dalam penilaian risiko. Perusahaan harus mampu membuat keputusan sendiri atas hampir semua faktor risiko penting yang

17

harus dihadapinya, dan kemudian membobot masing-masing risiko tersebut.

2.7.4. Kelompok-kelompok StrategisKelompok-kelompok strategis merupakan sejumlah perusahaan

dalam industri yang menggunakan strategi umum dengan dimensi pokok. Kelompok strategis terdiri atas unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi-strategi yang sama dengan sumberdaya yang sama. Mengkategorikan perusahaan-perusahaan dalam suatu industri ke dalam kelompok-kelompok strategis akan berguna untuk memahami lingkungan persaingan dengan lebih baik. Karena budaya dan struktur perusahaan cenderung mencerminkan jenis strategi yang digunakan, perusahaan-perusahaan atau unit-unit bisnis yang menjadi anggota suatu kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama, cenderung menjadi musuh dan lebih serupa satu dengan yang lain dibanding pesaing-pesaing dari kelompok strategis yang lain di dalam industri yang sama.

Sebagai contoh, meskipun McDonald’s dan Alive Garden adalah bagian dari industri rumah makan yang sama, mereka memiliki misi, tujuan, dan strategi yang berbeda, dan menjadi anggota kelompok strategis yang berbeda. Pada umumnya mereka hanya memberi sedikit perhatian antara satu sama lain ketika merencanakan tindakan-tindakan persaingan. Burger King dan Hardee’s memiliki persamaan McDonald dalam hal strategi, yaitu menghasilkan produk dengan volume yang tinggi dari daging yang berharga rendah. Sebagai akibatnya mereka menjadi lawan yang kuat dan diorganisir untuk beroperasi dengan cara yang sama.

Kelompok strategis dalam suatu industri tertentu dapat dipetakan dengan membuat plot posisi pasar dari para pesaing industri pada suatu grafik dua dimensi dengan menggunakan 2 variabel strategis sebagai sumbu vertikal dan horisontalnya, caranya :1. Pilih dua variabel strategi atau karakteristik-karakteristik yang

membedakan perusahaan-perusahaan dalam suatu industri dan menggunakannya sebagai sumbu vertikal dan horizontal.

18

2. Buatlah persilangan antara kedua karakteristik masing-masing perusahaan.

3. Buatlah lingkaran di sekeliling perusahaan-perusahaan yang hampir sama satu sama lain untuk menunjukkan kelompok-kelompok strategis dengan ukuran lingkaran berbeda-beda untuk menunjukkan andil suatu kelompok terhadap penjualan total industri.

Dimensi-dimensi yang lain, misal kualitas dan tingkat integrasi vertikal, juga dapat digunakan dalam grafik-grafik tambahan dalam industri untuk mengidentifikasi cara bersaing berbagai perusahaan dalam industri.

2.7.5. Tipe-tipe StrategiDi dalam analisis, tingkat intensitas persaingan di dalam suatu

kelompok strategis atau industri tertentu bermanfaat untuk mengetahui karakteristik pesaing yang beragam untuk tujuan-tujuan produktif. Tipe strategi adalah suatu kategori perusahaan yang berdasarkan pada orientasi strategi umum dan pada kombinasi struktur, budaya, serta proses yang konsisten dengan strategi utama. Menurut Miles dan Snow, perusahaan pesaing dalam suatu industri dapat dikelompokkan berdasarkan orientasi strategi umum mereka sebagai salah satu tipe dari empat tipe dasar strategis. Perbedaan antara tipe-tipe strategi tersebut membantu menjelaskan mengapa perusahaan dalam menghadapi permasalahan yang sama ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan mengapa mempertahankan cara bertindak tersebut dalam jangka waktu yang lama. Tipe-tipe umum strategi terdiri atas beberapa karakteristik :1. Defenders adalah perusahaan yang mempunyai lini produk terbatas

dan memfokuskan pada perbaikan efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telah ada.

2. Prospektor adalah perusahaan-perusahaan dengan jalur lini produk yang cukup luas yang memfokuskan pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar.

3. Analyzer adalah perusahaan-perusahaan yang beroperasi sedikitnya pada dua area produk pada pasar yang berbeda, yang satu stabil dan

19

satunya bervariasi. Perusahaan tipe ini menekankan pada efisiensi pada area stabil dan inovasi pada area yang bervariasi.

4. Reaktor adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan strategi, struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka terhadap tekanan-tekanan lingkungan sering tidak efisien. Hal tersebut menimbulkan kecenderungan untuk melakukan perubahan strategi secara tidak menyeluruh.

2.7.6. HiperkompetisiKebanyakan industri pada masa sekarang menghadapi tingkat

ketidakpastian lingkungan yang selalu meningkat. Ketidakpastian lingkungan tersebut menjadi lebih kompleks dan dinamis, industri-industri yang dulunya multidomestik menjadi global. Para pesaing baru yang lebih fleksibel, agresif, dan inovatif masuk ke pasar yang telah mapan, yang dengan cepat mengikis keuntungan dari perusahaan-perusahaan besar yang pada awalnya mendominasi. Saluran distribusi bervariasi dari satu negara dengan negara lain dan mengalami perubahan setiap saat melalui penggunaan sistem informasi yang semakin canggih. Hubungan kedekatan dengan suplier bertujuan untuk mengurangi biaya-biaya, meningkatkan kualitas, dan mendapatkan akses ke teknologi baru. Perusahaan dengan cepat belajar meniru kesuksesan strategi dari perusahaan yang sedang memimpin pasar, dan sangat sulit untuk menjaga keuntungan kompetitif untuk jangka waktu yang lama. Sebagai akibatnya tingkat intensitas kompetitif meningkat pada kebanyakan industri.

Richard D’Aveni menyatakan bahwa tipe lingkungan yang bergejolak atau tidak pasti tersebut memaksa banyak perusahaan untuk bersaing dalam persaingan yang hiperkompetitif. Menurut D’Aveni bahwa dalam hiperkompetisi, frekuensi, keberanian untuk muncul, agresifitas dari pergerakan dinamis para pemainnya, mempercepat terjadinya suatu kondisi ketidakseimbangan dan perubahan. Stabilitas pasar diancam oleh pendeknya daur hidup produk, pendeknya siklus desain produk, teknologi baru, dan sering masuknya pemain baru yang tidak diharapkan, reposisi jabatan, dan redefinisi taktis batas-batas pasar ketika diversifikasi industri bergabung. Dengan kata lain lingkungan meningkat ke arah makin

20

tingginya tingkat ketidakpastian, makin dinamis, makin bertambah banyaknya pemain dan persaingan.

2.7.7. Membentuk Matriks IndustriSuatu matriks industri memberikan gambaran mengenai faktor-

faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman) yang sedang dihadapi oleh suatu industri tertentu. Matriks tersebut memberikan bobot untuk masing-masing faktor berdasarkan seberapa penting faktor tersebut bagi masa depan perusahaan. Matriks tersebut juga menentukan seberapa baik berbagai kompetitor dalam industri menanggapi masing-masing faktor. Untuk mendapatkan matriks industri dengan menggunakan dua buah industri yang bersaing (misal A dan B), langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :

Tabel 3.Matrik Industri

Faktor Strategi Bobot Rating Perusahaan

Nilai Bobot Perusahaan

Rating Perusahaan

Nilai Bobot Perusahaan

1 2 3 4 5 6

Total 1.00

Pada kolom 1 (faktor-faktor strategis) susunlah 8 sampai 10 fakto yang paling penting yang berkaitan dengan peluang dan ancaman yang sedang dihadapi oleh industri tersebut.

Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada masing-masing faktor mulai dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan kemungkinan dampak faktor-faktor terhadap keberhasilan industri secara keseluruhan untuk masa mendatang.

Pada kolom 3 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik) sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan A terhadap faktor tersebut.

21

Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), masukkan hasil kali antara setiap bobot faktor dengan peringkat untuk mendapatkan nilai bobot bagi perusahaan A.

Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik) sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan B terhadap faktor tersebut.

Pada kolom 6 (skor pembobotan perusahaan), mengalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 5 untuk memperoleh skor pembobotan faktor perusahaan B.

Terakhir, tambahkan nilai bobot untuk semua faktor dalam kolom 4 dan 6 untuk menentukan nilai bobot total dari perusahaan A dan Perusahaan B. Nilai total tersebut menyatakan seberapa baik perusahaan yang bersangkutan dalam menanggapi faktor yang ada dan yang dihapakan dalam lingkungan industri.

III. INTELIJEN INDUSTRI/PERSAINGANKebanyakan perusahaan mengidentifikasi ingkungan eksternal

sebagai petunjuk awal, dilakukan secara informal dan individual. Informasi diperoleh dari berbagai sumber sepert konsumen/pelanggan, pemasok, bankir, konsultan, publikasi, pengamatan pribadi dan kelompok (bawahan, atasan, dan teman sejawat).

Intelijen industri/kompetitif merupakan suatu program formal dari suatu organisasi untuk mengumpulkan informasi mengenai perusahaan pesaing. Banyak perusahaan mempercayakan pada konsultan lepas untuk memberikan data mengenai lingkungan atau perusahaan pesaing. Banyak juga perusahaan yang mengembangkan perpustakaan sendiri untuk mengikuti perkembangan informasi yang luar biasa. Akan tetapi, beberapa perusahaan memilih menggunakan intelijen untuk memperoleh informasi secara langsung dari pesaing.

Hasil penelitian mengindikasikan bahwa hanya 5% dari perusahaan besar di AS yang secara penuh mengembangkan program-program intelijen. Sebaliknya, semua perusahaan Jepang yang terlibat dalam bisnis internasional dan sebagian besar perusahaan besar Eropa memiliki program intelijen yang aktif.

22

IV. PERAMALANPeramalan menjelaskan secara awal mengenai lingkungan dengan

menyediakan data-data mentah yang layak mengenai situasi sekarang dan kecenderungan akan keberlangsungan, akan tetapi intuisi dan keberuntungan diperlukan untuk meramalkan dengan tepat apakah kecenderungan tersebut akan berlangsung atau tidak. Hasil peramalan yang bisa digunakan dengan baik, biasanya didasarkan pada sejumlah asumsi-asumsi yang telah ditetapkan.

IV.1. Asumsi yang MembahayakanKesalahan asumsi-asumsi dasar merupakan hal yang paling sering

menimbulkan kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak manajer yang memformulasikan dan mengimplementasikan perencanaan strategis, sedikit yang menyadari atau tidak menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat asumsi. Banyak perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan pada situasi masa sekarang.

IV.2. Penggunaan Teknik-Teknik PeramalanBerbagai teknik peramalan dapat digunakan untuk meramalkan

situasi masa mendatang. Masing-masing teknik mempunyai keuntungan dan kelemahan. Penelitian menunjukkan bahwa bentuk teknik peramalan yang banyak

digunakan adalah teknik ekstrapolasi, merupakan memperpanjang kecenderungan saat ini ke dalam masa mendatang. Teknik tersebut menggunakan asumsi bahwa dunia ini konsisten dan perubahan berjalan secara perlahan-lahan pada jangka waktu yang pendek. Tipe pendekatan tersebut menggunakan metode time series, yang berusaha memasukan serangkaian peristiwa masa lalu ke masa depan. Kelemahan utama teknik peramalan ini adalah kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola atau hubungan diantara banyak variabel yang berbeda-beda, sehingga perubahan pada suatu variabel dapat secara drastis mengubah arah kecenderungan. Aturan umumnya adalah semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat

23

mendukung suatu kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk memprediksi masa depan.

Brainstorming, yaitu pendekatan nonkuantitatif dengan membicarakan dan membahas persoalan yang dilakukan oleh beberapa orang dengan pengetahuan mengenai situasi yang akan diprediksi. Adapun dasar dari brainstorming ini adalah memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyeleksi atau menyaringnya. Tidak ada kritik yang dilontarkan, dan ide-ide cenderung dibangun pada ide-ide awal sampai tercapainya konsensus. Teknik tersebut bagus untuk manajer operasi yang lebih mengandalkan perasaan mendalam daripada teknik-teknik kualitatif.

Expert opinion, adalah pendekatan nonkualitatif yang didasarkan pada kemampuan pengetahuan seseorang di bidangnya, untuk menyusun kecenderungan perkembangan masa depan berdasarkan interaksi variabel-variabel kunci.

Model statistik adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan faktor-faktor penyebab atau sekurang-kurangnya menemukan faktor-faktor penjelas yang menghubungkan dua atau lebih time series. Model statistik mencakup analisis regresi dan metode ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk mengidentifikasi kecenderungan, model statistikal, seperti ekstrapolasi kecenderungan, didasarkan pada data masa lalu. Jika pola hubungan berubah, akurasi peramalan akan hilang. Teknik peramalan yang lain seperti cross-impact analysis (CIA) dan trend-impact analysis (TIA), tidak begitu sering digunakan.

Penulisan skenario merupakan teknik peramalan yang paling sering digunakan setelah ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutgh Sell, penulisan skenario adalah deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam metode yang naratif. Oleh karena itu, skenario hanyalah deskripsi tertulis mengenai keadaan masa depan, dalam hal isu-isu dan variabel-variabel penting, atau dapat juga dibuat dengan menggabungkannya dengan teknik-teknik peramalan lain. Skenario industri adalah deskripsi peramalan mengenai kecenderungan industri tertentu.

24

V. SINTESIS FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL – EFASPara manajer strategis harus menjelaskan tentang lingkungan dan

mengidentifikasi beberapa faktor eksternal dari perusahaan. Sebelum membuat matriks faktor eksternal strategis, terlebih dahulu perlu diketahui faktor-faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah langkah penentuan faktor strategis eksternal (EFAS).

Tabel 3.Matrik Industri

Faktor Strategi Eksternal Bobot Peringkat Nilai Bobot

Keterangan

1 2 3 4 5Peluang- Integrasi Ekonomi

Komunitas Orang Eropa- Perubahan struktur

demografi - Pembangunan Ekonomi di

Asia

- Terbukanya pasar di Eropa Timur

- Kecenderungan superstore

0,20

0,100,05

0,05

0,10

4

51

2

2

0,80

0,500,05

0,10

0,20

Mengakuisisi secara menyeluruh

Kualitas MaytagKeberadaan Maytag

LemahAkan memakan

waktu

Maytag lemah dalam channel ini

Ancaman - Meningkatnya peraturan

pemerintah- Menguatnya persaingan AS- Whirpool dan Electrolux

menjadi global- Meningginya produk baru- Perusahaan Jepang

0,10

0,100,15

0,050,10

4

43

12

0,40

0,400,45

0,050,20

Perlu hati-hati

Perlu hati-hatiTantangan baru

Masih dipertanyakanDiperhatikan

Total 1,00 3,15

Pada kolom 1 (faktor eksternal), susunlah 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman yang penting dari perusahaan.

Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada beberapa faktor mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi keberhasilan industri di masa mendatang.

Pada kolom 3 (peringkat), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik) sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon / tanggapan langsung perusahaan secara individu terhadap faktor tersebut.

Pada kolom 4 (skor pembobotan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3, sehingga diperoleh skor

25

pembobotan faktor untuk perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor antara 5 (baik) sampai 1 (kurang) dan nilai 3 (rata-rata).

Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), catatan mengapa faktor tertentu yang harus dipilih dan bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan.

Terakhir, skor hasil pembobotan dari keseluruhan faktor eksternal pada kolom 4 untuk memperoleh skor total pembobotan dari perusahaan tertentu. Total skor pembobotan menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dengan kelompok industri yang sama.

DAFTAR PUSTAKA

Freddy Rangkuti. 1999. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta : PT. Gramedi Pustaka Utama.

Jauch, Lwrence R. dan Willian F. Glueck. 1999. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Alih Bahasa : Murad dan AR. Henry Sitanggang. Jakarta : Erlangga.

Miller, Alex dan Gregory G. Dess. 1996. Strategic Management. Second Edition. New York : Prentice Hall, Inc.

26

Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid I. Alih Bahasa : Agus Maulana. Jakarta : Binarupa Aksara.

Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. 2000. Strategic Management and Business Policy. Seventh Edition. New Jersey : Prentice Hall, Inc.

27