MARCO PARA FORM_ESTRATEGIAS

8/7/2019 MARCO PARA FORM_ESTRATEGIAS

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MMaarrccoo ggeenneerraall ppaarraa

ffoorrmmuullaarr eessttrraatteeggiiaass

Los instrumentos que se estudiarn se

pueden aplicar a organizaciones de

todo tipo y tamao y le pueden servir

a los estrategas para EVALUAR y

ELEGIRestrategias.

AdaptadoporMnicaRivero 1enbaseamaterialdeVictor

ValenciaPozo

ETAPA 1 EETTAAPPAA DDEE LLOOSS IINNSSUUMMOOSS

Matriz de evaluacinde los factores externos

(EFE)

Matriz del Perfilcompetitivo

Matriz de evaluacinde los factores internos

(EFI)

Informacinbsicaquesedebetenerparaformularestrategias

ETAPA 2 EETTAAPPAA DDEE LLAA AADDEECCUUAACCIIOONN

MatrizFODA

Matriz de laposicin

estrategica yevaluacin de laaccin (PEYEA)

Matriz BCG Matriz interna-extrena (IE)

Matriz de lagran estrategia

ETAPA 3Seconcentraengenerarestrategiasalternativasviables

EETTAAPPAA DDEE LLAA DDEECCIISSIIOONN

Matriz cuantitativa de la planificacin estragica (MCPE)

RevelaelatractivAodarpetlaaadtiovopodreMlansiceasRtrivaeterogiasalternativas 2enbaseamaterialdeVictor

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AdaptadoporMnicaRiveroenbaseamaterialdeVictorValencia

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EETTAAPPAADDEELLOOSSIINNSSUUMMOOSS

La informacin obtenida en las matrices de laeettaappaa ddee llooss iinnssuummooss proporciona insumosbsicos para las matrices de adecuacin y dela decisin.

ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluacinde los factores externos

(EFE)

Matriz del Perfilcompetitivo

Matriz de evaluacinde los factores internos

(EFI)


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Matriz de evaluacin defactores externos (EFE)

11.Hagaunalistadelosfactorescrticosodeterminantesparaelxitodelaempresa.Abarqueuntotaldeentrediezyveinte factores, incluyendo

tantooportunidades comoamenazas que afectan a la empresa y suindustria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las

amenazas.

22.Asigneunpesorelativoacada factor,de0.0 (noes importante)a1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene

ese factorparaalcanzarelxitoen la industriade laempresa.Lasuma

detodoslospesosasignadosalosfactoresdebesumar1.0.

33. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factoresdeterminantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategiaspresentesde la empresaestn respondiendo con eficacia alfactor,donde

4=unarespuestasuperior,3=unarespuestasuperiora lamedia,2=una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se

basanen laeficacia de las estrategiasde laempresa.

44.Multiplique elpeso de cada factorpor su calificacin paraobtenerunacalificacinponderada.

55.Sume lascalificacionesponderadasdecadaunadelasvariablesparadeterminareltoAtdaalpptoadnodeproardMondiecalaRoivrgearonizacin. 4

enbaseamaterialdeVictorValenciaPozo


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El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin

es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. Un

promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est

respondiendo de manera excelente a las oportunidades yamenazas existentes en su industria. En otras palabras, las

estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las

oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos

negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado

de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn

capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas

externas.


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Factoresdet.delxito Peso Calificacin PesoPonderado

Oportunidades1.Tratado. .08 3 .242.Desaparecensustitutos .06 2 .12Amenazas1.Bajalademanda .80 2 1.62.Aumentacomp.extranj .06 4 .24Total 1.00 2.2Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de laempresarespondenacadafactor, donde4=larespuestaessuperior,3=larespuestaestporarribade lamedia,2= larespuestaes lamediay 1= larespuestaesmala.(2)Eltotalponderadode2.2estpordebajodelamediade2.50.


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Matriz de evaluacin defactores internos (EFI)

Este instrumentoparaformularestrategiasresumeyevala lasfuerzasydebilidadesmsimportantesdentrodelasreasfuncionalesdeunnegocio

11..Hagauna listade losfactoresdexitousandoentrediezyveintefactores internosen total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y

despuslasdebilidades.

222... Asigneunpesoentre0.0(no importante)a1.0(absolutamente importante)acadaunode los factores.Elpesoadjudicadoaun factordado indica la importanciarelativa

delmismoparaalcanzarelxitode laempresa.Independientementedequeelfactor

clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren

querepercutirnmaseneldesempeode laorganizacindeben llevar lospesosmas

altos.Eltotaldetodoslospesosdebedesumar1.0.

333... Asigneunacalificacinentre1y4acadaunode losfactoresaefectode indicarsiel factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor

(calificacin=2),unafuerzamenor(calificacin=3)ounafuerzamayor(calificacin

=4).As,lascalificacionesserefierenalacompaa,mientrasquelospesosdelpaso

2serefierenalaindustria.

44.. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente paradeterminarunacalificacinponderadaparacadavariable.

55.. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el totalponderadodelaorganizacinAednatpetraad.oporMnicaRivero 7



Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una

matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0

a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5.Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a

las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que

las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin

interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe

incluir entre 10 y 15 factores clave. La cantidad de factores no

influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos

siempre suman 1.0.


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Factoresdet.delxito Peso Calificacin PesoPonderado

Fuerzas1.Subiopartic.Merc.6% .08 3 .242.Personalmotivado .06 4 .24Debilidades1.Cap.Ociosa55% .80 2 1.62.Faltadesist.deadmin. .06 1 .06Total 1.00 2.681: DEBILIDAD MENOR 2: DEBILIDAD MAYOR

3: FUERZA MENOR 4: FUERZA MAYOR


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Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo

identificaa losprincipalescompetidoresde

la empresa, as como sus fuerzas y

debilidades particulares, en relacin a la

posicinestratgicadelaempresa.


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Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

FactoresCrticosde Exito Peso delatributo

Empresa Empresa EmpresaCalific. Result. Calific. Result. Calific. Result.

Calidad

Precio

Clientes

Pos. Finan.

0.20

0.20

0.20

0.40

1

4

1

4

0.20

0.80

0.20

1.6

1

3

2

1

0.20

0.60

0.40

0.40

3

4

1

4

0.60

0.80

0.20

1.61.00 2.8 1.60 3.2

1 = Debilidad mayor2 = Debilidad menor3 = Fuerza menor4 = Fuerza mayor

La Posicin financiera (0.40) es el factor crtico demayor importancia para el xito.

(3) En aras de la sencillez slo seIncluyen cuatro factores crticos para el xito;pero,AdtarpatadnodopsoerMdenicalaRivrearolidad, seran muy 11pocose.nbaseamaterialdeVictor

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EETTAAPPAADDEELLAAAADDEECCUUAACCIIOONN

La EEttaappaa ddee AAddeeccuuaacciinn se concentra engenerar estrategicas alternativas viable,alineando factores internos y factores externosclave.

ETAPA DE LA ADECUACION

Matriz

FODA

Matriz de la

posicinestrategica yevaluacin de laaccin (PEYEA)

Matriz BCG Matriz interna-

extrena (IE)

Matriz de la

gran estrategia


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Adaptadopo

Matriz BCG

La Matriz BGC es apropiada cuando las divisiones de una empresacompiten en diferentes industrias y es preciso elaborar unaestrategia particular para cada negocio.


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Matriz BCG

DIVISION INGRESOS % DE ING. UTILIDADES % UTILIDADES % PARTIC. M % TASA CREC.

1 60.000 37 10.000 40 80 152 40.000 25 5.000 20 40 103 40.000 25 2.000 08 10 14 20.000 13 8.000 32 60 -20

TOTAL 160.000 100 25.000 100LA PARTE DE LASUTILIDADES DE LACORPORACION QUE SON GENERADOSPOR ESA DIVISION

PROPORCION DE LOS INGRESOS DE LACORPORACION QUE SON GENERADOS POR

rMnicEaSARiUvNeIrDoAD DE NEGOCIOS 14enbaseamaterialdeVictor

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AdaptadoporMnicaRivero 15

AdaptadoporMnicaRivero 16

Impulsar o Impulsar o

sostener desinvertirSostener o Cosechar enfocar

cosechar o desinvertir

La poltica . . . . implica . . .Impulsar Aumentar la participacinSostener Crecer al ritmo del mercadoCosechar Invertir solo lo necesario para mantenerseEnfocar Orientar la atencin a los mejores productos y mercados

Desinvertir Venta o liquidacin

Matriz BCGEstrellas-utilidad:alta

Participacin relativa del mercado

Alta Baja

Interrogantes- utilidad:pequeaonegativa

Alta

Tasa decrecimiento

de laindustria

Baja

-inversin:alta-flujodecaja modesto

Sonlosmejoresnegocios,generanaltosbeneficiosperoalmismotiemporequierenaltasinversionespara crecerosostenersuparticipacin

Estrategias a usar:- integracin horizontal, hacia

adelante y hacia atrs- penetracin y desarrollo de

mercados as como de productos- joint ventures

Vacas-utilidad:alta-inversin:baja-flujodecajaaltopositivo

Sonlaprincipalfuentedeefectivo

elcualpuedeserutilizadoparaimpulsarotrosnegocios

Estrategias a usar:- desarrollo de productos- diversificacin concntrica

-inversin:alta-flujodecajaaltonegativo

Sesugiereidentificarquenegociospuedencrecerconxito(locualsuponegrandesinversiones) y

encualesconvieneelretiro

Estrategias a usar:penetracin de mercado, desarrollode mercado o de producto. .

Perros- utilidad:bajaonegativa-inversin:noinvertir-flujodecaja modesto

Sedebebuscaralgunaformaderetiro

Estrategias a usar:liquidacin o se torna necesariollevar a cabo una reorganizacin


Matriz BCG Polticas de crecimiento sugeridas

Tasade

Alta

crecimientodelaindustria

Baja

Alta Baja

Participacinrelativadelmercado



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Matriz BCG Evolucin posible de los negocios

Secuenciaideal

Secuenciascatastrficas

Manejos equivocados del portafolio

Disparo amuchas

interrogantes

Sobreinvertiren vacas

Sostenerperros


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Matriz FODA

Dejar siempre en blancoFUERZAS-F

1.2.3. Anotar las fuerzas4.5.

DEBILIDADES-D

1.2.3. Anotar las debilidades4.5.

OPORTUNIDADES-O

1.2.3. Anotar las oportunidades4.5.

ESTRATEGIAS-FO

1.2. Anotar las fuerzas3. para aprovechar las4. oportunidades5.

ESTRATEGIAS-DO

1.2. Superar las debilidades3. aprovechando las4. oportunidades5.

AMENAZAS-A

1.

2.3. Anotar las amenazas4.5.

ESTRATEGIAS-FA

1.

2. Usar las fuerzas3. para evitar4. las amenazas5.

ESTRATEGIAS-DA

1.

2. Reducir las debilidades3 y evitar las amenazas.4.5.


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FUERZAS-F1. LaRazndeliquidezaumenta2.52

2. ElMargendeutilidadaumenta6.94

3. Lamoraldelosempleadosesbuena

4. ElNuevosistemadeinformacincomputarizado

5. Laparticipacinenelmercadohaaumentadoa24%

DEBILIDADES-D

1. Nosehanresueltodemandaslegales

2. Lacapacidaddelaplantahabajado a

74%

3. Faltadeunsistemadeadministracin

estratgica

4. Losgastosdeinvestigacinydesarrollo

hanaumentado 31%

5. Losincentivosparadistribuidoresno

hansidoeficacesOPORTUNIDADES-O

1. UnificacindeEuropaOccidental

2. Mayorconcienciadelasaludalelegir

alimentos

3. Economasdelibremercadonaciendoen

Asia

4. Lademandadesopasaumenta10%al

ao

5. Tratado delibrecomercioEEUU,Canady

Mxico

ESTRATEGIAS-FO

1. Adquirircompaadelramodelos

alimentosenEuropa(F1,F5,O1)

2. Construirplantamanufacturera en

Mxico(F2,F5,O5)

3. Desarrollarsopasnuevasysaludables

(F3,O3)

4. Construirempresa deriesgocompartidoparadistribuirsopaenAsia(F1,F5,O3)

ESTRATEGIAS-DO

1. Construirempresaderiesgocompartido

paradistribuirsopaenEuropa(D3,O1)

2. DesarrollarproductosnuevosPepperidge

FarmConstruirempresaderiesgo

compartido paradistribuirsopaenAsia(D1,O2,O4)

AMENAZAS-A

1. Losingresosporalimentossloestn

incrementando1%alao

2. LospaquetesdealimentospreparadosBanquetdeConagraencabezanel

mercadoconunaparticipacindel27.4

%

3. EconomasinestablesdeAsia

4. Laslatasdelatnnosonbiodegradables

5. Valorbajodeldlar

ESTRATEGIAS-FA

1. Desarrollarnuevospaquetesde

alimentosparamicroondas(F1,F5,A2)

2. Desarrollarnuevosrecipientesbiodegradables paralassopas

(F1,F5,A2)ESTRATEGIAS-DA

1. Cerraroperacioneseuropeaspoco

rentables(D3,A3,A5)

2. Diversificarseconalimentosapartedesopas(D5,A1)

Matriz FODA


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Matriz Interna - Externa (GE)

Atractivo dela industria

Alto

Medio

Bajo

Fortaleza delnegocio

Fuerte Promedio Dbil

-participacinenelmercado-utilidades-precioycalidaddelproducto-fortalezasydebilidadescrticas-habilidadparacompetir

-tamaoycrecimientodelmercado

-segmentosdeinters-utilidaddelaindustria-intensidaddela

competencia

-gradoderiesgo

Constituye una extensin

a la matriz BCG


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Pozo 1


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MnicaRivero 21

Adaptadopo

1 2 34 5 67 8 9

Losproductos.. ..necesitan.. estrategiasaseguir1,2,4 Crecery

construir Intensivasydeintegracin3,5,7 Esperarymantener

Penetracin

demercadoydesarrollodeproducto

6,9,8 Cosecharodesinvertir

Matriz Interna - Externa (GE)TotalesPonderadosdelEFI

TotalesPonderados

delEFE

Alto3.0-4.0Medio

2.0-2.9Bajo

1.0-1.9Fuerte3.0-4.0 Promedio2.0-2.9 Dbil1.0-1.9

MuyparecidaalBCGsinembargo,poseediferentesejes.

AdaptadoporenbaseamaterialdeVictor

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DIVISION VENTAS % DE VTAS. UTILIDADES % UTILIDADES CALIF. DEL EFI CALIF DEL EFE

1 $100 25 10 50 3.6 3.22 200 50 5 25 2.1 3.53 50 12.5 4 20 3.1 2.14 50 12.5 1 5 1.8 2.5

TOTAL 400 100 20 100PORCENTAJE DE UTILIDADES QUECORRESPONDE A CADA DIVISION

PORCENTAJE DE VENTAS QUECORRESPONDE A CADA DIVISION

rMnicaRivero 22enbaseamaterialdeVictor

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Pozo 1


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Polticas de crecimiento e inversin sugeridas

DobleoNadaCompromisototal

-cuidarlafortalezaybuscardominar

-maximizarlainversinparacrecer

Sostener-identificarsegmentosde

crecimiento y mantenerposicinenelresto

-invertirlonecesario-evitarinversionesde

granescala

TratarDuro

- luchar por el liderazgototal o en segmentosseleccionados

- concentrar inversin porreas identificar y superardebilidades crticas

Expansinselectiva-buscarsegmentos

atractivoydondenohayagrandesriesgosparainvertir

- buscar oportunidades para

crecer especializacin onichos

- considerar adquisiciones- desinvertir si no hay

indicios de crecimientosostenible

Evitarriesgos-especializarse ybuscarnichossincorrerriesgos

-minimizarinversiones

-considerarunasalidaoportuna

Cosechar-mantenerposic,global-defenderfortaleza-invertirenelnivelde

mantenimientoybuscarflujodecaja

RetiroporFases-podarproductosy

mercados menosatractivos

-minimizarinversiones -considerarlasalida

Desinvertir-fijartiempodeventa

oliquidacin -evitartodainversin

Zona deCrecimiento

Zona deinversin

Zona deRetiro

AdaptadoporMsenleicctaiva

Rivero 23enbaseamaterialdeVictor

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