Mankep Pemecahan Masalah Fix

8/16/2019 Mankep Pemecahan Masalah Fix

1/8

Pemecahan Masalah

Proses Pemecahan Masalah

Di bagian ini mungkin akan diketahui adanya hubungan antara pembuatan keputusan

dan pemecahan masalah. Langkah pertama dalam membuat keputusan adalah

mengidentifikasi masalah. Tetapi pemecahan masalah akan melibatkan berbagai kejadian

dalam membuat keputusan. Cara yang baik untuk mengetahui hubungan adalah menemukan

langkah-langkah pemecahan masalah.

Metode penyelesaian masalah yang merupakan kerangka kerja melalui mana

dibangun semua kegiatan manajemen, meliputi antara lain

!. Pengenalan Masalah. !ni merupakan langkah pertama dari metode penyelesaian

masalah. "uatu masalah diidentifikasi melalui perbedaan antara apa yang sedang

terjadi secara nyata # aktual $ dalam suatu situasi dan apa yang seorang inginkan untuk

terjadi # optimal $. %ntuk menentukan suatu area permasalahan, perlulah untuk

mengumpulkan, memeriksa, dan menginterpretasikan informasi dari semua sumber

yang tersedia # primer dan sekunder $ dan untuk menentukan apakah area

permasalahan tersebut memerlukan perhatian. "umber-sumber primer adalah ba&ahan

pimpinan atau manajer dan sumber-sumber sekunder adalah semua orang atau orang

lain yang dapat memberikan informasi, yaitu para klien, dokter, &akil, penga&as-

penga&as dan sebagainya. Dapat dikumpulkan dari sumber-sumber ini satu persatu

atau per kelompok. "udut pandang manajer sendiri harus diidentifikasi dengan

menyadari persepsi diri dan keyakinan diri sendiri. Data-data ini harus dibagikan

kepada anggota-anggota dan kelompok penyelesaian masalah.

!!. Definisi Masalah. "alah satu situasi dikaji untuk menentukan area prioritas kebutuhan,

untuk mengidentifikasi apakah kelompoknya sejalan dengan kebutuhan ini # aktual $,

dan untuk mengidentifikasi apakah keinginan seseorang relatif sesuai dengan

kebutuhan ini # optimal $, maka kemudian dapat ditetapkan suatu masalah. Prosedur

ini menyajikan perbedaan antara kenyataan dan optimal dan harus spesifik serta dapat

ditelesuri. Para pemimpin yang mempunyai masalah-masalah mungkin disenangkan

oleh pengetahuan bah&a masalah-masalah tersebut ternyata mengindikasikan adanya

pertumbuhan. "eorang manajer harus selalu mengidentifikasi masalah-masalah

mengspesifikasi dimana suatu kelompok berada dan merencanakan kemana kelompok

itu pergi. "ekali keadaan optimal tercapai, ini akan menjadi situasi aktual dan situasi

1


2/8

nyata, dan keseluruhan proses mengidentifikasi masalah-masalah harus dimulai lagi.

Masalah-masalah harus spesifik dan dapat ditelesuri. "ebagai contoh, jika penampilan

kerja merupakan titik fokus, maka perlulah untuk menentukan aspek-aspek

penampilan yang ingin dirubah. Masalah yang disebutkan dengan jelas akan

menyusun keseluruhan proses penyelesaian masalah karena apa yang harus dikerjakan

untuk menyelesaikan masalah dan menge'aluasi hasil hanya akan menjadi jelas bila

pernyataan masalahnya jelas dan spesifik. Lebih lanjut, (oode dan )o&ler # *++ $

menunjukkan bah&a suatu pernyataan masalah yang jelas akan memberikan dorongan

bagi ba&ahan dalam menyelesaikan masalah karena para ba&ahan menjadi menyadari

apakah fokus usaha mereka. Locke, "aar, "ha&, dan Latham # *+* $ menyebutkan

bah&a mengangkat masalah-masalah dan menetapkan tujuan-tujuan akan

mempengaruhi penampilan kerja dengan mengarahkan perhatian, mengerakkan

upaya, meningkatkan ketahanan dan memoti'asi pengembangan strategi. "ebuah

tujuan sebenarnya adalah sebuah masalah yang dinyatakan kembali. arenanya,

tujuan-tujuan berasal dari pernyataan masalah. /ika masalahnya adalah rencana

pelayanan kepera&atan yang tidak dibuat secara rutin, maka tujuannya adalah agar

dibuat rencana pelayanan kepera&atan tertulis untuk semua klien. "uatu pernyataan

masalah dapat dipikirkan sebagai pernyataan negatif, yaitu sesuatu yang ingin

dihilangkan atau disingkirkan oleh seseorang dan sama seperti diagnosa kepera&atan.

"uatu tujuan adalah sesuatu yang seseorang ingin capai, ini merupakan suatu

pernyataan positif. /elaslah bah&a masalah-masalah dan tujuan-tujuan merupakan

ujung-ujung dari kontinum yang sama. "eorang manajer dapat menentukan sendiri

apakah ia ingin bekerja dengan masalah-masalah atau tujuan atau keduanya dan

sebaiknya seorang manajer harus selalu menekankan pemikiran positif yaitu bekerja

dengan tujuan, daripada bekerja dengan masalah.

!!!. 0nalisa Masalah. "esudah masalah dikenali atau diidentifikasi, maka masalahharuslah dianalisa. 0nalisa menghasilkan tiga tujuan

a$ Menentukan mengapa masalah terjadi

b$ Menganalisa kemampuan kelompok untuk mencapai tujuan # tingkat

kematangan $1 dan

c$ Menspesifikasi gaya kepemimpinan yang tepat, yang diindikasikan oleh

tingkat kematangan kelompok, yang dibutuhkan dalam rangka memenuhi

kebutuhan kelompok untuk mencapai tujuan. Pada fase ketiga inilah teori

tingkah laku pemimpin menjadi pusat perhatian. Dengan menerapkan teori ke

dalam tiga langkah ini, seseorang akan meningkatkan kemungkinan bah&a

2


3/8

analisa akan dapat dipahami dan bah&a keputusan tentang gaya perilaku

pemimpin yang tepat akan didasarkan pada apa yang bisa berhasil menurut

penemuan penelitian. "etelah masalah ditentukan, selanjutnya analisa akan

memperluasnya agar dapat diselesaikan. Pengenalan masalah dan

pengumpulan data serta pemrosesannya melibatkan pemikiran induktif dalam

rangka membuat kesimpulan tentang masalah, semua informasi dalam proses

ini digunakan untuk mengenali suatu masalah atau suatu diagnosa

kepera&atan. 0kan tetapi, analisa masalah dan tindakan-tindakan

kepera&atan, adalah contoh 2 contoh pemikiran deduktif, suatu area fokus

terjadi dan semua lanjutannya akan berhubungan dengan penyelesaian

masalah atau menyingkirkan diagnosa kepera&atan. Dalam analisa masalah,

lingkungan harus didiagnosa dalam rangka memilih suatu gaya perilaku

pemimpin yang memiliki kemungkinan keberhasilan tertinggi dalam

memoti'asi sistem untuk menyelesaikan tugas. !ni adalah sumbu terhadap

mana semua penyelesaian didasarkan. Dalam rangka mendiagnosa

lingkungan, pertama-tama sistem harus dispesifikasi. Dalam contoh kasus,

pera&at kepala unit memutuskan untuk bekerja dengan para ketua tim dari

ketiga rotasi dinas karena merekalah yang terutama bertanggungja&ab untuk

mengambil ri&ayat kepera&atan dan menyusun perencanaan layanan

kepera&atan. etua pera&at staf reguler yang menggantikan para ketua tim

pada saat libur dipertimbangkan juga sebagai bagian dari sistem. Dalam

menyelesaikan masalah, tidak ada yang akan ditambahkan pada sumber-

sumber daya yang ada . Dalam arti, sistem tetap berdiri dari tiga ketua tim dan

dua pera&at staf yang bertindak sebagai ketua tim bila perlu. 0gar dapat dicari

sebab-sebab yang sesungguhnya menimbulkan masalah, perlu dipahami tujuan

konsep dasar analisa masalah sebagai berikut a. 3andingkan kinerja apa yang seharusnya # standar penampilan $,

dengan kinerja yang ada.

b. "uatu masalah adalah penyimpangan dari standar penampilan.

c. "uatu penyimpanan dari standar harus secara persis diidentifikasi,

lokasi tempatnya dan diuraikan.

d. 3edakan hal mana yang diakibatkan oleh suatu sebab tertentu dan hal-

hal yang terjadi bukan karena suatu sebab-sebab tertentu tersebut.

e. "ebab suatu masalah adalah selalu suatu perubahan yang terjadi karena

ciri-ciri tersendiri, mekanisme, atau kondisi yang menghasilkan

sesuatu yang baru, akibat yang tidak diinginkan.

3


4/8

f. "ebab-sebab yang mungkin menyebabkan penyimpangan harus

disimpulkan dari perubahan-perubahan yang rele'an dengan

permasalahan pada &aktu permasalahan tersebut sedang dianalisa.

g. "ebab penyimpangan yang paling mungkin adalah sebab yang paling

mungkin menjelaskan semua fakta-fakta dalam spesifikasi

permasalahan.

!4. Penyelesaian 0lternatif atau Pilihan /alan eluar. 3erdasarkan analisa, langkah

selanjutnya adalah menentukan berbagai jalan keluar atau strategi yang memiliki

potensi untuk menyelesaikan masalah atau mencapai tujuan. 0lternatif haruslah

merupakan cara yang berbeda dalam mencapai tujuan yang sama. "etiap jalan keluar

harus dipelajari mengenai efek positif dan negatifnya yang mungkin terjadi. Dengan

perkataan lain, adalah perlu untuk memperlihatkan reaksi-reaksi dari ba&ahan, reaksiini harus termasuk yang negatif dan positif. Pilihan tindakan haruslah merupakan

beberapa jalan keluar dari masalah-masalah yang menggunakan gaya kepemimpinan

yang telah dianjurkan. Dalam hal ini adalah gaya kepemimpinan yang berstruktur

tinggi dan pertimbangan tinggi.

4. Tindakan 5ang Dianjurkan. "etelah menganalisa penyelesaian alternatif, haruslah

dipilih sebuah strategi. 0kan tetapi, sangat jarang ditemukan suatu strategi yang tidak

memiliki konsekuensi yang negatif. 6leh karena itu, tindakan yang dianjurkan

biasanya memiliki kemungkinan tertinggi untuk mengurangi ketidaksesuaian antara

kenyataan dan optimal serta kemungkinan terendah untuk menimbulkan konsekuensi

negatif, dengan mengingat bah&a hampir selalu terdapat konsekuensi negatif pada

setiap strategi. 7arus dicatat bah&a fase penyelesaian seringkali tergesa-gesa. "uatu

analisa yang baik pada langkah-langkah ini amatlah penting, karena seringkali

berakibat pada tindakan yang akan dianjurkan.

4!. Pelaksanaan dan 8'aluasi. Manajer harus tetap mengetahui status proses karena ini

tidak seperti mereka bila terlibat secara langsung. 7al ini merupakan langkah yang perlu didelegasikan kepada ba&ahannya. Pelaksanaan membutuhkan pengetahuan dan

keterampilan. 8'aluasi adalah akhir langkah pemecahan masalah termasuk

menentukan bagaimana tujuan dan objektif dapat mencapai keberhasilan atau

kegagalan tindakan dapat mengatasi masalah, dan &alaupun rencana sudah diakhiri

karena masalahnya dapat diatasii atau masih ada, dengan atau tanpa modifikasi.

Model Pemecahan Masalah

Menurut (raham 9illson

*. Tentukan masalah dengan tepat

:. Catat fakta-fakta

4


5/8

;. 3eritahukan diri sendiri dan orang lain tentang permasalahannya

. Putuskan suatu solusi

tindakan sebelum proses berjalan lebih jauh. Membuat kepastian tidak selalu dapat

segera memperlihatkan solusi tetapi juga dapat menghemat &aktu yang diperlukan bagi

sejumlah orang yang terlibat dalam memecahkan masalah. 3ila suatu masalah teridentifikasi,

masalah ini harus ditentukan bila memerlukan lebih penanganan biasanya yaitu apakah

situasi yang jarang atau unik, belum pernah terulang. !ni akan menimbulkan langkah kedua

dari pemecahan masalah yaitu perencanaan.

Perencanaan melibatkan beberapa fase. Dalam istilah kepera&atan kita menentukan

prioritas, menetapkan tujuan dan objektif yang dapat diukur, dan inter'ensi perencanaan.

Dalam literatur manajemen intisarinya menyatakan hal yang sama1 memecahkan masalah

menjadi komponen dan membuat teoritas, mengembangkan alternatif tindakan, menetapkan

kemungkinan hasil untuk tiap alternatif, menentukan jalan yang terbaik sesuai sumber,

tujuan, risiko-risiko dan sejenisnya, dan menetapkan rencana tidnakan dengan jad&al &aktu

pelaksanaannya.

Manajer pera&at harus menyesuaikan masalah dengan semestinya dalam menentukan

prioritas. eputusan meliputi pemilihan alternatif diantara berbagai tindakan. eputusan

harus mempunyai efek yang dapat diterima pada apa yang langsung terlibat, area lain yang

dapat diterima pada apa yang langsung terlibat, area lain yang terpengaruh, dan keseluruhan

organisasi. ?encana-rencana harus termasuk kapan dan bagaimana mengubah satu program

tindakan bila terjadi hasil yang tidak diinginkan.

Langkah ketiga adalah implementasi perencanaan. Manajer harus tetap mengetahui

status proses karena ini tidak seperti mereka bila terlibat secara langsung. 7al ini merupakan

langkah yang perlu didelegasikan kepada ba&ahannya. Pelaksanaan membutuhkan

pengetahuan dan keterampilan yang tepat. 8'aluasi adalah akhir langkah pemecahan masalah

5


6/8

termasuk menentukan bagaimana tujuan dan objektif dapat mencapai keberhasilan atau

kegagalan tindakan dapat mengatasi masalah, dan &alaupun rencana sudah diakhiri karena

masalahnya dapat diatasi atau masih ada, dengan atau tanpa modifikasi.

Pemecahan Masalah elompok 9alaupun tiap langkah proses pemecahan masalah dapat dilakukan secara indi'idual,

masukan-masukan dari indi'idu atau area lain yang terpengaruh meningkatkan kemungkinan

pengumpulan data lebih lengkap, perencanaan kreatif, keberhasilan implementasi, dan

e'aluasi yang menunjukkan resolusi masalah. Pemecahan masalah kelompok manajerial

sering dibentuk dalam organisasi dengan harapan bah&a efek kelompok akan membuktikan

lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya. 3rightman dan 4erhoe'en menyatakan bah&a

suatu

Tim pemecah masalah mempunyai sumber-sumber potensial yang lebih besar daripada

indi'idual, dapat mempunyai moti'asi yang lebih besar untuk menyelesaikan pekerjaan, dapat

mendorong anggota untuk memeriksa keyakinan mereka sendiri dengan lebih cermat, dan

dapat mengembangkan solusi kreatif.

Dua macam teknik kelompok yang dapat meningkatkan keberhasilan dalam

memecahkan masalah telah teridentifikasi teknik kelompok Delphi dan nominal. Dalam

teknik kelompok Delphi, hanya kelompok pemimpin yang mengetahui identitas anggotanya.

uesioner diisi oleh tiap anggota, dikonsolidasi, dan diresirkulasi sampai ditemukan

konsensus bersama. Teknik Delphi khususnya menggunakan anggota kelompok yang

berpengalaman yang secara fisik terpisah. Pengiriman dengan sarana elektronik telah

menghilangkan keterbatasan utama dari teknik ini dengan mengurangi jumlah &aktu yang

diperlukan untuk mengirimkan dan membuat tabulasi kuesioner.

Teknik kelompok nominal menolak perkembangan yang menyatakan dirinya sendiri

berpengalaman dengan membandingkan akti'itas mandiri dengan menginteraksikan struktur

kelompok pada titik khusus dalam proses pemecahan masalah. Pertama indi'idu menemukan

solusi untuk masalah mandiri kemudian ditemukan alternatif secara indi'idual. Tiap orang

mungkin diajukan pertanyaan untuk klarifikasi tetapi tidak untuk mengkritik. Pemimpin

kelompok mengumpulkan ide-ide tertulis1 setelah anggota kelompok berinteraksi untuk

mencapai persetujuan, tiap anggota membuat tingkatan setiap pilihan dengan diam-diam dan

mandiri. %kuran kelompok yang disarankan lima sampai sepuluh orang.

"charft menyarankan tim pemecahan masalah lima sampai sepuluh orang ditambahseorang fasilitator untuk menjadi paling efektif karena tiap orang mempunya tanggung ja&ab

6


7/8

khusus. Tim efektifnya mempunyai seseorang yang benar-benar tertarik pada masalah,

seseorang yang akan mengimplementasikan alternatif pilihan, seseorang yang akan menerima

keluaran dari alternatif, pembuat keputusan dengan kekuatan cukup untuk

mengimplementasikan, keahlian teknik yang diperlukan, pengendalian sumber, @integratorA

atau pihak yang tidak terlibat, dan fasilitator tim lokakarya terlatih. Mungkin kesuksesan

kelompok ini ada pada autonomi indi'idu untuk tugas khusus fasilitator yang memoti'asi dan

memantau fungsi kelompok.

Dalam kelompok ini banyak keuntungan, tetapi mengapa tingkat kegagalannya

tinggiB 3rightman dan 4erhoe'en menemukan sejumlah penyebab kegagalan kelompok

pemecahan masalah manajerial. Diantara pemimpin kelompok ada yang keterampilan

memimpinnya tidak efektif dan tidak tahu permainan kelompok yang menggunakan gaya

sejenis dalam memecahkan masalah, menggunakan struktur yang tidak tepat # sebagai

contoh, interaksi $, dan mengembangkan norma-norma konter-produktif seperti @kelompok

pemikirA yang mengkritik dan berpikir realitis untuk setiap ide-ide alternatif.

elompok efektif memerlukan berbagai pandangan dan nilai-nilai. Maksudnya tiap

anggota membutuhkan perasaan untuk menge'aluasi kesulitan data seperti juga anggota

lainnya yang menggunakan intuisinya untuk berimajinasi. 6rang membutuhkan perasaannya

sama seperti penggunaan pikiran dan analisanya. elompok pemimpin yang objektif dapat

membuat kelompok yang dinamis dan antara kelompok menggunakan keterampilannya

secara tepat dan teknik-teknik lainnya untuk meningkatkan keterbukaan konflik konstruktif,

pendapat minoritas, dan klarifikasi semua ide dan perasaan.

9alaupun fungsi sebagai seorang indi'idu penting atau partisipasi dalam kelompok

penting, manajer pera&at harus setiap hari membuat keputusan sehubungan dengan

menghadapi masalah oleh dan dengan pasien indi'idual, keluarganya, staf kepera&atan, dan

organisasi dimana mereka berfungsi. Penggunaan sistematis proses pembuatan keputusan dan

pemecahan masalah yang digambarkan pada bab ini harus meningkatkan pertumbuhan

profesional dan konsistensi dalam membuat suatu keputusan dan pemecahan masalah.

?ingkasan

7


8/8

Pembuatan keputusan dan pemecahan masalah terjadi bersamaan dengan semua

fungsi utama manajemen kepera&atan. Tiga model keterampilan berpikir kognitif dilibatkan

dalam pembuatan keputusan model normatif, model pohon keputusan, dan model deskriptif.

Pembuatan keputusan meliputi pencapaian tujuan, pengumpulan data sesuai tujuan,

menganalisa data, mengidentifikasi dan menge'aluasi alternatif tindakan yang dapat

mencapai objektif, memilih alternatif #keputusan$, menerapkannya, dan menge'aluasi hasil.

Manajer pera&at membuat keputusan yang paling tepat dengan menggunakan pengetahuan

dan teori pembuatan keputusan yang dikombinasi dengan kemampuan intuisi yang

dikembangkan melalui pengalaman selama bertahun-tahun.

Pemecahan masalah tidak begitu sama dengan membuat keputusan, tetapi ini

melibatkan proses berpikir yang sama. Pembuatan keputusan berbeda dari pemecahan

masalah dalam hal objektif yang tidak harus mendapat masalah. Dapat juga berupa masalah

yang berhubungan dengan perubahan, untuk kemajuan, penelitian, dan untuk

mengimplementasikan.

D0)T0? P%"T00

"&anburg, ?ussel C. Pengantar epemimpinan dan Manajemen epera&atan untuk pera&at

klinis. /akarta 8(C, :.

8

Mankep Pemecahan Masalah Fix

Documents

Transcript of Mankep Pemecahan Masalah Fix