MANAJEMEN STRATEGI MODUL PIMPINAN TINGKAT …

LEMBAGA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN POLRI

1 MANAJEMEN STRATEGI (PIMPINAN TINGKAT PERTAMA)SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN PERTAMA

MODUL

MANAJEMEN STRATEGI

PIMPINAN TINGKAT PERTAMA

12 JP (540 menit)

Pendahuluan

Polri sebagai organisasi strategi di era globalisasi saat ini dihadapkan dengan berbagai perubahan yang diakibatkan faktor lingkungan internal maupun lingkungan eksternal, ideologi, politik, ekonomi, hukum, keamanan, sosial dan budaya. Sementara itu masalah yang masih menjadi kendala dan pekerjaan rumah dalam organisasi Polri adalah permasalahan-permasalahan yang terkait dengan sumber daya, baik personil, materil, keuangan maupun sistem dan metode. Sebagai organisasi yang memiliki rentang kendali yang luas, tuntutan tugas Polri yang semakin kompleks dengan munculnya berbagai tindak kejahatan baik konvensional, maupun transnasional, kejahatan terhadap sumber daya alam serta peristiwa bersifat kontijensi, menuntut perlunya pimpinan yang mampu mengelola organisasi Polri agar menghadapi kondisi terkini sehingga organisasi Polri menjadi organisasi yang terpercaya.

Menjawab tantangan tersebut maka dibutuhkan pengelolaan organisasi oleh manajer melalui manajemen strategi yang merupakan seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu organisasi mencapai sasarannya. Manajemen strategi adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan serta pengalokasian sumber daya untuk mencapai tujuan strategi organisasi. Manajemen strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang dilakukan pimpinan selaku manajer dalam mengelola perilaku organisasi. Manajemen strategi merupakan fondasi dasar atau pedoman pengambilan keputusan dalam organisasi.

Untuk memberikan kemampuan manajemen strategi, maka dalam modul

ini akan dibahas materi tentang: konsep manajemen strategi, manajemen

strategi sektor publik dan analisis dalam manajemen strategi dengan

penggunaan Strength Weaknes Opportunity Threats (SWOT).

Pada mata pelajaran ini menyampaikan materi 10 JP dan 2 JP untuk

membuat NKK.



Standar Kompetensi

Memahami dan terampil menerapkan manajemen strategi untuk organisasi tingkat Komando Operasional Dasar (KOD).

Pengantar

Modul ini membahas materi tentang konsep manajemen strategi,

manajemen strategi sektor publik dan penggunaan analisis SWOT dalam manajemen strategi. Tujuannya agar peserta didik memahami dan terampil menerapkan manajemen strategi untuk organisasi tingkat KOD.

Kompetensi Dasar

1. Memahami konsep manajemen strategi.

Indikator Hasil Belajar:

a. Menjelaskan pengertian manajemen strategi.

b. Menjelaskan karakteristik manajemen strategi.

c. Menjelaskan proses manajemen strategi.

2. Memahami manajemen strategi sektor publik.


a. Menjelaskan konteks manajemen strategi dalam sektor publik.

b. Menjelaskan peran kepemimpinan dalam menerapkan manajemen strategi.

3. Memahami penggunaan analisis SWOT dalam manajemen strategi


a. Menjelaskan pengertian-pengertian yang berkaitan dengan analisis SWOT.

b. Menjelaskan komponen analisis SWOT.

c. Menjelaskan langkah menyusun analisis SWOT.

d. Menjelaskan strategic decision making.



e. Menjelaskan pendekatan SWOT dan Threats Opportunity Weakness Strength (TOWS) analysis.

f. Menjelaskan SWOT analisis menggunakan External Factors Analysis Summary (EFAS), Internal Factors Analysis Summary (IFAS) dan Strategic Factor Analysis Summary (SFAS).

4. Menerapkan teknik analisis SWOT.


Menggunakan analisis SWOT dalam manajemen strategi tingkat KOD.

Materi Pelajaran

1. Pokok Bahasan:

Konsep manajemen strategi.

Subpokok Bahasan:

a. Pengertian manajemen strategi.

b. Karakteristik manajemen strategi

c. Proses manajemen strategi.

2. Pokok Bahasan:

Manajemen strategi sektor publik.

Subpokok Bahasan:

a. Konteks manajemen strategi dalam sektor publik

b. Peran kepemipinan dalam menerapkan manajemen strategi

3. Pokok Bahasan:

Penggunaan analisis SWOT dalam manajemen strategi.

Subpokok Bahasan:

a. Pengertian yang berkaitan dengan analisis SWOT.

b. Komponen analisis SWOT.

c. Strategic decision making.

d. Langkah menyusun analisis SWOT.

e. Pendekatan SWOT dan TOWS analysis.

f. SWOT analisis menggunakan EFAS, IFAS dan SFAS.



Metode Pembelajaran

1. Metode ceramah

Metode ini digunakan untuk menyampaikan materi tentang manajemen strategi pimpinan tingkat pertama.

2. Metode tanya jawab.

Metode ini digunakan untuk tanya jawab tentang materi yang disampaikan.

3. Metode brainstorming (curah pendapat).

Metode ini digunakan untuk mengeksplorasi pendapat peserta didik tentang pemahaman awal materi yang akan dibahas.

4. Metode praktik

Metode ini digunakan untuk melatih peserta didik dalam melakukan analisis SWOT di tempat peserta didik bekerja sesuai dengan bidang tugasnya.

Alat / Media, Bahan, Dan Sumber

1. Alat/media :

a. Panaboard.

b. Laptop.

c. Proyektor.

d. Layar proyektor.

e. Flipchart.

2. Bahan:

a. Kertas Flipchart.

b. Alat Tulis

3. Sumber :

a. Riyanto S.E,M.M,CPM, Setyo Dr., 2018, Pengambilan Keputusan Strategi Berbasis EFAS/IFAS/SFAS dan AHP, Paramedia Komunikatama, ISBN: 978-602-74637-2-1.

b. Rangkuti, Freddy, 2014, Teknik Membedah Kasus Bisnis Analisis SWOT : Cara Perhitungan Bobot, Rating dan OCAI, Gramedia Pustaka Utama, ISBN: 978-979-22-8915-2.



c. https://ikmalaceh.wordpress.com/2009/05/18/karakteristik-manajemen-strategi/.

d. Hand out/Paparan pendidik.

Kegiatan Pembelajaran

1. Tahap Awal :10 menit.

a. Ketua kelas laporan tentang kesiapan peserta didik untuk menerima pelajaran.

b. Pendidik memperkenalkan diri.

c. Pendidik melakukan pencairan suasana kelas agar tercipta hubungan timbal balik.

2. Tahap Inti : 425 menit.

Tahap Inti 1: 155 menit.

a. Pendidik menyampaikan kompetensi dan kegiatan yang akan dilaksanakan selama pembelajaran berlangsung.

b. Pendidik menyampaikan materi tentang manajemen strategi pemimpin tingkat pertama.

c. Pendidik memberikan kesempatan kepada peserta didik untuk bertanya/memberikan komentar terkait materi yang disampaikan.

Tahap Inti 2: 270 menit.

a. Pendidik memberikan contoh cara menganalisis SWOT dalam manajemen strategi tingkat KOD.

b. Pendidik membagi peserta didik menjadi beberapa kelompok.

c. Peserta didik mempraktikkan cara menganalisis SWOT di tempat peserta didik bekerja sesuai dengan bidang tugasnya.

d. Pendidik memfasilitasi jalannya praktik analisis SWOT.

e. Peserta didik memaparkan hasil praktik analisis SWOT.

f. Pendidik dan peserta didik memberikan tanggapan dan mengevaluasi hasil praktik analisis SWOT.

3. Tahap Akhir :15 menit.

a. Penguatan materi.

Pendidik memberikan ulasan secara umum terkait dengan proses pembelajaran.



b. Pengecekan penguasaan materi.

Pendidik mengecek penguasaan materi dengan cara bertanya secara lisan dan acak kepada peserta didik.

c. Learning Point.

Pendidik dan peserta didik merumuskan Learning Point dari materi yang telah dipelajari.

4. Penilaian : 90 menit

Bentuk Penilaian: Pengamatan dengan panduan instrumen pengamatan

Aspek penilaian:

a. Analisis SWOT yang disusun dalam kelompok sesuai penugasan.

b. Paparan hasil diskusi kelompok.

c. Penanggapan terhadap paparan kelompok lain.

Tagihan/tugas

1. Peserta didik mengumpulkan hasil praktik.

2. Peserta didik mengumpulkan Naskah Karya Kelompok (NKK).

Lembar Kegiatan

Peserta didik secara berkelompok mempraktikkan cara menganalisis SWOT di tempat bekerja sesuai dengan bidang tugasnya.



Bahan Bacaan

MANAJEMEN STRATEGI

PIMPINAN TINGKAT PERTAMA

POKOK BAHASAN 1

KONSEP MANAJEMEN STRATEGI

1. Pengertian Manajemen Strategi.

a. Pengertian manajemen.

Istilah manajemen berasal dari kata management (bahasa Inggris), turunan dari kata “to manage” yang artinya mengurus atau tata laksana atau ketata laksanaan. Sehingga manajemen dapat diartikan bagaimana cara manajer (orangnya) mengatur, membimbing dan memimpin semua orang yang menjadi pembantunya agar usaha yang sedang digarap dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Pengertian manajemen menurut para ahli:

1) G. R. Terry:

Management is a distinct process consisting of planning, organizing, actuating, and controlling performed to determine and accomplish stated object tives by the use of human being and other resources (Manajemen merupakan suatu proses yang khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya).

2) John D. Millet:

Management is the process of directing and facilitating the work of people organized in formal group to achieve a desired goal (Manajemen adalah proses pembimbingan dan penyediaan fasilitas kerja dari orang-orang yang terorganisasikan dalam kelompok formal untuk mencapai tujuan yang dikehendaki).



3) Ordway Tead:

Management is the process and agency which direct and guides the operations of an organization in the realizing of established aims (Manajemen adalah proses dan perangkat yang mengarahkan serta membimbing kegiatan-kegiatan suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan).

4) Ralph C. Davis:

Management is the function of executive leadership anywere (Manajemen adalah fungsi dari setiap pimpinan eksekutif dimanapun posisinya).

5) John F. Mee:

Management is the art of securing maximum prosperity and happiness for both employer and employee and give the public the best possible service (Manajemen adalah seni mencapai hasil yang maksimal dengan usaha yang minimal supaya tercapai kesejahteraan dan kebahagiaan maksimal baik bagi pimpinan maupun para pekerja serta memberikan pelayanan yang sebaik mungkin kepada masyarakat).

b. Pengertian strategi.

Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

Pengertian strategi menurut para ahli:

1) Rangkuti. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan.

2) Carl Von Clausewits (Carl Philipp Gottfried) (1780-1831). Strategi merupakan penggunaan pertempuran untuk memenangkan peperangan (“the use of engagements for the object of war”).

3) Johnson dan Scholes.

Strategi adalah arah dan ruang lingkup sebuah organisasi dalam jangka panjang yang mencapai keuntungan bagi organisasi melalui konfigurasi sumber daya dalam lingkungan yang menantang, untuk memenuhi kebutuhan pasar dan memenuhi harapan pemangku kepentingan.



4) Craig dan Grant (1996).

Strategi merupakan penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang (targeting and long-term goals) sebuah organisasi dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan (achieve the goals and objectives).

5) Siagian (2004).

Strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.

c. Pengertian manajemen strategi.

Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.

Pengertian manajemen strategi menurut beberapa ahli:

1) J. David Hunger.

Menurut J. David Hunger, pengertian manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah organisasi dalam jangka waktu yang lama.

Definisi manajemen strategi merupakan suatu tindakan perencanaan dan pengaturan strategi yang efektif yang dilakukan agar tujuan bisnis tercapai dan tentunya bisnis bisa berlangsung dalam waktu yang lama.

2) Thomas Wheelen and Co (2010).

Menurut Thomas Wheelen, pengertian manajemen strategi adalah serangkaian keputusan manajerial dan berbagai kegiatan yang menentukan keberhasilan organisasi untuk jangka panjang. Kegiatan tersebut termasuk perumusan/perencanaan strategi, pelaksanaan/implementasi strategi, dan evaluasi.

3) Nawawi.

Menurut Nawawi, pengertian manajemen strategi adalah sebuah perencanaan berskala besar yang berorientasi untuk mencapai tujuan masa depan, dan didefinisikan sebagai sebuah keputusan yang fundamental.



Perencanaan tersebut memungkinkan organisasi untuk menjalankan misi dalam upaya untuk menghasilkan sesuatu, (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta layanan) kualitas, dan optimasi yang diarahkan pada pencapaian tujuan strategi organisasi.

4) Bambang Haryadi (2003).

Menurut Bambang Haryadi, pengertian manajemen strategi adalah sebuah proses yang disusun secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, mengimplementasikan strategi, dan melakukan evaluasi terhadap strategi yang dijalankan. Semua rangkaian kegiatan tersebut bertujuan untuk mewujudkan visi dan misi sebuah organisasi.

5) Mulyadi (2001).

Menurut Mulyadi, pengertian manajemen strategi adalah sebuah proses yang dilakukan oleh manajer dan pegawai untuk merumuskan dan melaksanakan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.

2. Karakteristik Manajemen Strategi.

a. Tahapan dalam manajemen strategi.

1) Formulasi strategi, termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

2) Implementasi strategi, menyaratkan organisasi untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi anggota, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi anggota.

3) Evaluasi strategi, adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi adalah: meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.

b. Istilah penting dalam manajemen strategi.

1) Keunggulan kompetitif.

Manajemen strategi adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Ketika



sebuah organisasi dapat melakukan sesuatu dan organisasi lainnya tidak dapat, atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya, hal tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif. Memiliki dan menjaga keunggulan kompetitif sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang dari suatu organisasi. Umumnya, sebuah organisasi mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut. Jadi, tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Organisasi harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan (1) secara terus-menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal; dan dengan (2) secara efektif memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi, strategi yang mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut..

2) Penyusun strategi.

Penyusun strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas kesuksesan atau kegagalan organisasi. Para penyusun strategi membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengorganisasikan informasi.

3) Pernyataan visi dan misi.

Pernyataan visi merupakan statement yang menjawab pertanyan “ingin menjadi apakah kita?” mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategi, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu organisasi dengan organisasi sejenis lainnya.

4) Peluang dan ancaman eksternal.

Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi serta trend kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan. Kekuatan pesaing dapat menjadi ancaman.

5) Kekuatan dan kelemahan internal.

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk.



6) Tujuan jangka panjang.

Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya lebih dari satu tahun. Tujuan penting untuk keberhasilan suatu organisasi sebab menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukan prioritas. Tujuan harus menantang, terstruktur, konsisten, masuk akal dan jelas.

7) Strategi.

Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.

8) Tujuan tahunan.

Tujuan tahunan adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Seperti juga tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten dan memiliki prioritas.

9) Kebijakan.

Kebijakan adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang. Kebijakan memungkinkan adanya konsistensi dan koordinasi di dalam dan diantara departemen.

c. Model manajemen strategi.

Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi. Mengidentifikasikan visi, misi, tujuan, dan strategi organisasi saat ini adalah titik awal yang logis untuk manajemen strategi karena situasi dan kondisi organisasi tidak cocok dengan strategi tertentu. Banyak organisasi yang menjalankan rapat formal enam bulanan untuk memperbarui visi dan misi organisasi, peluang dan ancaman, kekuatan, kelemahan, strategi tujuan kebijakan dan kinerja.

d. Manfaat manajemen strategi.

Secara historis, manfaat utama manajemen strategi telah membantu organisasi memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang sistematik, logis dan rasional untuk pilihan strategi. Komunikasi adalah kunci sukses manajemen strategi. Tujuan utama dari proses



adalah untuk mencapai pemahaman dan komitmen dari seluruh manajemen dan staf. Manfaat besar dari manajemen strategi adalah peluang bahwa proses memungkinkan untuk meningkatkan kemampuan individu.

e. Manfaat finansial.

Penelitian menunjukan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategi lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi lain yang tidak menggunakan. Organisasi dengan kinerja tinggi tampaknya membuat keputusan yang dilatarbelakangi informasi yang lengkap dengan antisipasi yang baik tentang konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang.

f. Manfaat nonfinansial.

Manajemen strategi menawarkan manfaat lainnya seperti meningkatkan kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi ketidaksungguhan untuk berubah, pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan.

Berikut adalah beberapa alasan untuk tidak melakukan perencanaan strategi atau perencanaan strategi yang buruk:

1) Struktur penghargaan (remunerasi) yang buruk.

2) Memadamkan masalah.

3) Membuang-buang waktu.

4) Terlalu mahal.

5) Kemalasan.

6) Puas dengan kesuksesan.

7) Takut gagal.

8) Terlalu percaya diri.

9) Pengalaman buruk di masa lalu.

10) Kepentingan pribadi.

11) Ketakutan atas sesuatu yang tidak diketahui.

12) Perbedaan pendapat yang jujur.

13) Kecurigaan.

Beberapa bahaya untuk diwaspadai dan dihindari dalam perencanaan strategi adalah sebagai berikut:

1) Menggunakan perencanaan strategi untuk memilki kontrol atas sumber daya dan keputusan.

2) Hanya untuk memenuhi persyaratan undang-undang atau akreditasi.



3) Terlalu cepat bergerak dari misi ke formulasi strategi.

4) Gagal mengkomunikasikan kepada staf.

5) Banyak keputusan intuisi pada manajer tingkat atas.

6) Manajer tingkat atas tidak aktif mendukung proses pernyataan strategi.

Etika bisnis dapat didefinisikan sebagai aturan dalam

organisasi yang menjadi pedoman pembuatan keputusan

dan perilaku. Etika bisnis yang baik adalah prasyarat untuk

manajemen strategi yang baik, etika yang baik akan

menghasilkan bisnis yang baik.

3. Proses Manajemen Strategi.

a. Tahapan manajemen strategi 1) Menetapkan kegiatan apa yang akan dijalankan

organisasi/perusahaan dan cita-cita atau harapan apa yang ingin dicapai pada masa depan.

2) Menerjemahkan visi dan misi ke dalam suatu tujuan strategis yang terukur dan berbagai target kinerja yang harus dicapai.

3) Menyusun strategi yang tepat untuk mencapai tujuan dan target.

4) Menjalankan (implementasi) strategi yang terpilih dan melakukan berbagai keputusan taktis dengan efisien dan efektif.

5) Melakukan evaluasi terhadap kinerja dan jika perlu melakukan berbagai penyesuaian terhadap arah, tujuan, strategi, dan pelaksanaannya sesuai dengan situasi terbaru yang dihadapi perusahaan.

b. Formulasi strategi

Formulasi strategi merupakan pengembangan perencanaan jangka panjang untuk manajemen yang efektif melalui analisis lingkungan. Termasuk juga didalamnya terdapat misi, visi, dan tujuan dari perusahaan, mengembangkan strategi, dan pengarahan kebijakan (Wheelen and Hunger, 2012:65).

1) Misi

Misi dapat didefinisikan sebagai alasan atau tujuan suatu organisasi berdiri. Misi merupakan langkah awal dari proses pengembangan strategi perusahaan. Oleh karena itu, sebuah misi yang efektif akan sangat membantu perusahaan dalam memformulasikan strateginya (Luis et al, 2011:41). Pengertian lain dari misi yaitu maksud untuk membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan



mengidentifikasikan lingkup operasinya dalam hal produk, pasar, serta teknologi (Pearce & Robinson, 2008:31).

2) Visi

Visi menggambarkan aspirasi dasar atau mimpi dari sebuah organisasi, yang biasanya merupakan inisiatif pendiri atau pemimpin organisasi dengan dukungan dari semua karyawan. Visi menggambarkan keberhasilan masa depan yang ingin dicapai, berjangka waktu 10-20 tahun, bahkan 50 tahun kedepan (Luis et al, 2011:43). Pernyataan visi menyajikan maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan yang diinginkan (Pearce & Robinson, 2008:44)

3) Tujuan

Pernyataan tujuan merupakan uraian dari visi yang menjadi sasaran jangka menengah yang konkret dan terukur. Pernyataan tujuan adalah sebuah “foto” dari apa yang diharapkan dalam visi dan misi untuk jangka waktu 3-5 tahun ke depan dan merupakan perjalanan untuk mencapai visi. Karena pernyataan tujuan adalah gambaran jangka menengah dari perjalanan mencapai visi, target yang dibuat, pernyataan tujuan perlu mencerminkan keadaan masa depan yang ingin dicapai perusahaan secara konkret dan terukur. Dengan melihat tingkat pencapaian dari pernyataan tujuan, manajemen bisa menilai seberapa baik organisasi tersebut telah mengarah pada visi yang ingin dicapai (Luis et al, 2011:45).

4) Strategi

Strategi adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berbeda atau lebih baik dari kompetitor atau masa lalu untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan sehingga mampu mencapai sasaran jangka menengah atau jangka panjang perusahaan (Luis et al, 2011:61). Menurut Chandler (1962) yang dikutip dalam Kuncoro (2006:1), strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan, diterapkannya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

5) Kebijakan

Kebijakan merupakan suatu pengarahan untuk melakukan pengambilan keputusan dalam tahap



formulasi strategi dengan implementasinya. Perusahaan menggunakan kebijakan untuk membuat karyawan dan seluruh pihak perusahaan membuat keputusan dan melakukan aksi yang mendukung misi, tujuan, dan strategi perusahaan (Wheelen and Hunger, 2012:69).

c. Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah sebuah proses yang mana strategi dan kebijakan diarahkan kedalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini memerlukan perubahan dalam budaya, struktur, dan sistem manajemen pada seluruh organisasi atau perusahaan (Wheelen and Hunger, 2012:69). 1) Program

Program merupakan pernyataan aktivitas atau langkah yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah perencanaan. Program dibuat sebagai tindakan orientasi strategi.

2) Anggaran perusahaan dalam kondisi keuangan. Dalam anggaran digunakan perencanaan dan kontrol anggaran, supaya anggaran dapat diketahui secara detail berapa besarnya biaya yang dibutuhkan dari suatu program

3) Prosedur Prosedur, terkadang dikatakan Standard Operating Procedures (SOP), adalah sebuah sistem yang berisi langkah atau teknik yang mendeskripsikan secara detail bagaimana tugas khusus atau pekerjaan dilakukan secara benar.

d. Evalusi dan kendali



POKOK BAHASAN 2

MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK.

1. Konteks Manajemen Strategi dalam Sektor Publik.

Siagian (2004) mengemukakan manajemen strategi sebagai suatu rangkaian keputusan serta tindakan yang disusun oleh manajemen puncak dan kemudian diimplementasi oleh semua jajaran entitas atau organisasi dalam kerangka pencapaian tujuan yang ditetapkan organisasi tersebut.

Manajemen strategi adalah sebuah pendekatan yang sistematis dalam membuat formulasi, mewujudkan serta mengawasi strategi yang dipilih. Manajemen strategi tidak hanya dipakai pada sektor swasta namun juga telah diterapkan pada sektor publik.

Penerapan manajemen strategi pada ke-2 jenis entitas tersebut sebenarnya tidak berbeda jauh. Hanya saja pada institusi sektor publik tidak menekankan pada tujuan organisasi dalam mencari laba namun lebih kepada pelayanan untuk masyarakat.

a. Anthony dan Young [2003] menyatakan penekanan organisasi sektor publik lebih ditekankan kedalam 7 hal berikut:

1) Tidak memiliki tujuan mencari laba atau keuntungan.

2) Ada pertimbangan khusus menyangkut pembebanan pajak



3) Orientasi kegiatan hanya berfokus pada pelayanan semata

4) Banyak menghadapi permasalahan yang lumayan besar pada tujuan dan juga strategi

5) Dalam hal keuangan. Sektor publik tidak bisa menggantungkan dan mengharapkan pada klien.

6) Dominasi profesional.

7) Besarnya pengaruh politik yang dihadapi

b. Dengan penerapan manajemen strategi, diharapkan instansi sektor publik dapat:

1) Menjadi instansi yang reaktif didalam menghadapi suatu perubahan situasi.

2) Mengelola sumber daya untuk hasil yang optimal.

3) Mengubah orientasinya menjadi instansi yang berorientasi pada masa mendatang.

4) Menjadikan instansi adaptif serta fleksibel, mengurangi alur birokrasi yang rumit dan lebih terbuka atau transparan.

5) Menjadikan instansi sektor publik mampu memenuhi ekspektasi para pengguna layanan.

c. Kendala manajemen strategi sektor publik.

Kendala manajemen strategi sektor publik bisa terjadi dikarenakan karakteristik yang dimiliki organisasi sektor publik berbeda dengan karakter pada organisasi swasta.

Kendala tersebut diartikan sebagai kondisi yang tetap (struktural atau prosedural) yang kecenderungannya ada dalam beberapa periode dan manajemen harusnya beradaptasi serta mengatasi kendala tersebut.

Kendala-kendala yang sering terjadi pada sektor publik diantaranya:

1) Ada perbedaan yang mendasar dalam undang- undang, dimana sektor publik menggunakan konstitusi dari negara, hal ini bisa membuat sektor publik lebih kaku dan ketika menyusun suatu program aktivitas harus mengeceknya dulu dengan undang-undang apakah program tersebut tidak melanggar undang-undang atau tidak.

2) Karena merupakan perpanjangan tangan pemerintahan, maka organisasi publik bersifat lebih terbuka kepada lingkungan eksternal dibandingkan dengan sektor swasta. Hal ini mengakibatkan kinerjanya menjadi sorotan jika visi maupun misi dan program yang dijalankan jauh dari harapan para



pengguna layanan. Secara tidak langsung berpengaruh terhadap kepercayaan masyarakat kepada pemerintah. Bahkan bisa berdampak pada stabilitas keamanan.

3) Prosedur pemerintahan yang sering kali rumit, kaku dan berjenjang sehingga membutuhkan waktu yang sangat lama dalam mengatasi sebuah masalah. Sudah menjadi rahasia umum pegawai yang hadir pada sektor pemerintahan bukan karena kompetensi, kemampuan atau skill dan pengalamannya. Tapi karena menjamurnya kolusi dan nepotisme dalam perekrutan pegawai. Dan ini hampir terjadi disemua lini.

4) Proses pengukuran kinerja pada instansi pemerintahan jauh lebih sulit dibanding dengan perusahaan pada sektor swasta. Produk yang dihasilkan (output) maupun tujuan dalam sektor swasta sangat jelas yaitu produk ataupun jasa yang dijual dan mencari laba, sedangkan pada sektor pemerintahan mempunyai wilayah kerja yang jauh lebih luas dan rumit didalam mengukur tujuan maupun hasilnya.

5) Keterbatasan akan informasi menjadi kendala dalam menghasilkan keputusan yang tepat. Hal ini terjadi karena adanya pembelokan dari tujuan insentif yang berhubungan dengan penerapan manajemen strategi. Para manajer pelaksana bisa saja memberi informasi yang keliru agar kinerja mereka terkesan positif dimata atasan walaupun pada kenyataannya, kondisinya berbanding terbalik dengan apa yang dilaporkan.

d. Konteks manajemen strategi pada sektor publik

Menurut Ring dan Perry (1985), ada beberapa konteks yang ada pada manajemen strategi sektor publik. Berikut diantaranya :

1) Policy Ambiguity. Pola arah strategi pada sektor publik dinilai tidak jelas arahnya karena struktur oganisasi yang sangat kompleks dan tidak efisien.

2) The Openness of Government. Peranan media sangat besar dalam mengungkap proses pengambilan keputusan dan juga penerapannya.

3) Attentive Publics. Terdapat banyak kepentingan dan agenda tertentu dari beberapa kelompok yang mempengaruhi pemerintahan.



4) The Time Problem. Manajemen strategi sangat memperhatikan masa jabatan serta peraturan-peraturan yang membatasi waktu.

5) Shaky Coalitions. Aliansi koalisi politik ketika perencanaan bisa berubah komposisinya ketika pelaksanaan.

Ring dan Perry juga memberikan solusi atas konteks yang bisa menjadi kendala tersendiri pada strategi sektor publik tersebut :

1) Maintaining Flexibility. Implementasi manajemen strategi pada prosesnya diharapkan mampu beradaptasi dengan mudah atas berbagai perubahan yang terjadi pada internal maupun eksternal organisasi.

2) Bridging Competing Worlds. Organisasi sektor publik bersifat terbuka dan berpotensi memiliki ikatan dengan berbagai kelompok dan juga kepentingannya. Pemerintah selaku otoritas dituntut bisa berlaku adil terhadap semua pihak.

3) Wielding Influence, Not Authority. Kemampuan untuk berpolitik sangat diperlukan dalam manajemen strategi. Tujuannya untuk menjalin hubungan dan memberikan kesan positif apabila berkonfrontasi dengan pihak-pihak tertentu.

4) Minimizing Discontinuity. Mengontrol koalisi politik yang ada agar tetap stabil dan tidak terpecah.

e. Model manajemen strategi sektor publik

Umumnya terdapat empat model strategi pada sektor publik yang dikenal (Joyce,1999):

1) Model perencanaan klasik

Model ini hanya memfokuskan kepada kegiatan formalitas pemerintahan dalam menyusun rencana strategi yang kemudian akan diberikan kepada unit-unit organisasi yang ada dinaungannya.

Model perencanaan klasik ini kemungkinan akan sulit berjalan secara maksimal karena pandangan formalitas birokrat yang kaku. Terlebih unit-unit organisasi yang berada dibawahnya tidak memiliki komitmen dan tujuan yang sama.

2) Model perencanaan strategi visioner

Model perencanaan strategi visioner lebih berfokus kepada hubungan antara organisasi dengan organisasi yang berada di bawahnya.



Dengan adanya sifat transaksional yang umumnya berbentuk bonus. Maka akan ada lebih banyak insentif bagi sebuah organisasi dalam menjalankan strateginya.

3) Model bisnis

Menitik beratkan pada hubungan transaksi antara organisasi induk dan organisasi di bawahnya (purchase provider). Model ini lebih memberikan insentif bagi organisasi untuk melaksanakan strateginya dikarenakan adanya sifat transaksional yang biasanya berbentuk bonus.

4) Model peramalan

Model ini berkonsentrasi pada pengembangan spesialisasi organisasi dan pengembangan relasi dengan organisasi yang lain untuk mencapai tujuan dan visi organisasi.

f. Kendala manajemen strategi di sektor publik

Kendala dalam melaksanakan manajemen strategi di sektor publik, terjadi karena karakteristik sektor publik berbeda dengan sektor swasta. Kendala tersebut didefinisikan sebagai kondisi tetap (struktural atau prosedural) yang cenderung ada untuk beberapa periode waktu yang suatu organisasi dan manajemen harus beradaptasi dan mengatasi masalah atas kendala tersebut. Adapun kendala yang terjadi di sektor publik dalam penerapan manajemen strategi ialah:

1) Karena adanya perbedaan mendasar dalam undang-undang dasarnya, dimana sektor publik menggunakan konstitusi negara tersebut, sedangkan sektor publik sangat fleksibel dengan anggaran dasar/anggaran rumah tangga organisasi tersebut, menjadikan sektor publik lebih kaku dan ketika membuat suatu program kegiatan, harus melakukan cross check dengan undang-undang yang telah ada sehingga program tersebut tidak melanggar undang-undang dan sesuai prosedur instansi tersebut.

2) Karena organisasi publik merupakan perpanjangan tangan dari konstituen parlemen yang mengusung aspirasi rakyatnya, maka organisasi publik lebih terbuka untuk lingkungan eksternal dibanding swasta. Hal ini menjadikan setiap kinerja organisasi tersebut akan menjadi sorotan rakyat apabila visi dan misi maupun program yang diusung jauh dari harapan rakyat (pengguna layanan) yang ke



depannya secara tidak langsung, dapat mengakibatkan ketidakpercayaan rakyat terhadap pemerintah dan mengganggu stabilitas keamanan negara (misal dengan para rakyat berdemonstrasi maupun membuat kerusuhan).

3) Adanya budaya yang sangat melekat dan menjadi karakteristik umum organisasi publik yaitu birokrasi, prosedur pemerintah yang kadang rumit, berjenjang dan kaku, sehingga memerlukan waktu lama dalam menyelesaikan suatu tugas/masalah. Pegawai dalam bekerjapun kurang profesional dan masih terjadi KKN di beberapa lini, membuat pemerintah membentuk pengendalian internal dan ekternal dalam rangka menertibkan dan mendisiplinkan para pegawai tersebut.

4) Proses pengukuran kinerja di instansi pemerintah lebih sulit apabila dibandingkan dengan pengukuran kinerja pada sektor swasta. Output dan tujuan sektor swasta jelas yaitu produk atau jasa dijual sehingga memperoleh keuntungan sedangkan pemerintah memiliki cakupan kerja yang lebih luas dan rumit dalam mengukur tujuannya dan mengukur hasilnya berupa outcome dan impact.

5) Keterbatasan informasi bahkan asimetri informasi juga menjadi kendala bagi organisasi untuk dapat menghasilkan pengambilan keputusan yang berkualitas. Hal ini biasanya muncul karena adanya pembelokan tujuan insentif terkait penerapan manajemen strategi. Para manajer pelaksana dapat memberikan informasi yang salah dengan harapan memberikan kesan positif terhadap kinerja mereka yang sebenarnya menurut kondisi nyata tidak cukup baik.

2. Peran Kepemimpinan dalam Menerapkan Manajemen Strategi

Leadership merupakan satu elemen kunci yang efektif dalam manajemen strategi. Pemimpin memfokuskan organisasi mereka pada arah strategi. Mereka menciptakan suatu agenda untuk perubahan strategi. Pemimpin organisasi menjaga kemajuan organisasi menuju visi strategi. Terlebih di sektor publik, dimana pemimpin (presiden) sangat mengambil peran penting. Pemimpin memperoleh kepercayaan dari konstituen dari visi dan misi (RPJM, selama 5 tahun) yang diusung, lalu kemudian visi misi tersebut diolah di seluruh kementrian untuk dijadikan acuan program yang akan dilaksanakan. Pemimpin-pemimpin strategi dalam sektor publik memberdayakan para atasan dan para



pegawainya untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan peningkatan kinerja pelayanan publik. Berkaitan dengan hal ini, para pemimpin dalam sektor publik membutuhkan desain sistem perencanaan strategi yang tepat.

Agar mencapai hasil-hasil yang diharapkan, maka pemimpin dan karyawan harus memiliki komitmen terhadap perencanaan strategi yang telah dibuat dan memberikan perhatian penuh pada implementasi dari sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan. Selain itu, dalam pelaksanaannya, dibutuhkan komunikasi yang baik antara pemimpin dan pegawainya agar terjadi harmonisasi dan menghidari miskomunikasi dalam bekerja.

POKOK BAHASAN 3

PENGGUNAAN ANALISIS SWOT DALAM MANAJEMEN STRATEGI

1. Pengertian-pengertian yang berkaitan dengan Analisis SWOT.

a. Analisis SWOT adalah suatu identifikasi faktor strategi secara sistematis untuk merumuskan strategi. Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan (Porter:1985). Sedangkan menurut Freddy Rangkuty (200:183) strategi adalah perencanaan induk yang komprehensif yang menjelaskan bagaimana mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Berdasarkan kamus popular.

b. Kekuatan (strengths) kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar suatu organisasi

c. Kelemahan (weaknesses) kelemahan adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu organisasi.

d. Peluang (opportunities) peluang adalah situasi/ kecenderungan utama yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi.

e. Ancaman (threats) ancaman adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan organisasi .

f. EFAS adalah External Factors Analysis Summary, yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan organisasi.



g. IFAS adalah Internal Factors Analysis Summary, yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor internal yang mempengaruhi keberlangsungan organisasi.

h. SFAS adalah Strategic Factor Analysis Summary, digunakan untuk meringkas faktor strategi organisasi dengan menggabungkan faktor eksternal-EFAS dengan faktor internal-IFAS.

i. Kunci pemilihan faktor internal (kekuatan) : selama faktor tersebut bisa dikendalikan oleh kita/institusi .

j. Kunci faktor eksternal : sesuatu yang tidak bisa dikendalikan oleh kita (organisasi).

k. Variabel: sesuatu yang bisa berubah-ubah tergantung situasi.

l. Bobot: adalah kemungkinan/probability ideal, dampak dari strategi organisasi terhadap keberhasilan organisasi masa kini dan masa depan (total bobot EFAS/IFAS adalah 1 : 00)

m. Rating: respon terhadap faktor faktor IFAS dan EFAS. dimana nilai rating berkisar antara 1 (paling tidak menonjol sampai dengan 9 (paling menonjol)

n. Score bobot: Merupakan hasil perkalian bobot dengan rating. dimana jumlah nilai yang didapat dari perkalian tersebut akan menentukan urutan prioritas dari faktor-faktor tersebut.

o. Eigenfactor: dikenal dalam matriks algebra, digunakan dalam pembuktian linearitas suatu matriks atau persamaan serta digunakan dalam faktorisasi, transformasi dan karakterisasi matriks, biasanya ditemukan dalam matriks n x n.

2. Komponen Analisis SWOT.

a. Strenght (S) atau disebut sebagai analisis kekuatan.

Yakni situasi ataupun kondisi yang merupakan gambaran kekuatan dari suatu organisasi atau organisasi pada saat ini. Yang harus dilakukan dalam mengunakan analisis ini adalah setiap organisasi atau organisasi perlu menilai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki kemudian dibandingkan dengan para pesaing-pesaingnya. Misalnya jika kekuatan organisasi tersebut unggul di dalam kualitasnya, maka keunggulan itu dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat kualitas yang lebih baik.

b. Weaknesses (W) atau disebut sebagai analisis kelemahan.

Yakni situasi ataupun kondisi yang merupakan gambaran kelemahan dari suatu organisasi atau organisasi pada saat ini. Weaknesses merupakan cara untuk menganalisis



kelemahan yang ada dalam sebuah organisasi. Kelemahan tersebut dapat menjadi kendala yang serius dalam kemajuan suatu organisasi. Misalnya jika organisasi tersebut terdapat kendala dalam pemasaran yang kurang baik, maka organisasi harus meneliti kekurangan-kekurangan yang dimiliki yang berhubungan dengan sektor pemasaran. Agar nantinya permasalahan tersebut tidak membuat organisasi menjadi kalah saing dan mundur dibandingkan organisasi lainnya.

c. Opportunity (O) atau disebut sebagai analisis peluang.

Yakni situasi atau kondisi yang merupakan gambaran peluang yang ada dari sisi luar suatu organisasi atau organisasi dan gambaran tersebut dapat memberikan peluang berkembangnya suatu organisasi atau organisasi di masa depan. Opportunity merupakan analisis yang digunakan untuk mencari peluang ataupun terobosan yang memungkinkan suatu organisasi ataupun organisasi bisa berkembang. Baik di masa kini ataupun masa yang akan datang. Misalnya sebuah organisasi industri minuman berada di daerah yang panas, daerah tersebut sangat membutuhkan minuman segar dengan harga yang terjangkau. Maka organisasi tersebut memiliki peluang untuk menciptakan produk minuman yang segar dan harganya terjangkau.

d. Threats (T) atau disebut sebagai analisis ancaman.

Yakni situasi atau kondisi yang merupakan gambaran ancaman dari suatu organisasi atau organisasi dalam menjalankan suatu usaha. Theart merupakan cara menganalisis tantangan atau ancaman yang harus dihadapi oleh suatu organisasi ataupun organisasi dalam menghadapi berbagai macam faktor lingkungan yang tidak menguntungkan. Ancaman tersebut dapat menyebabkan kemunduran suatu organisasi, jika tidak segera diatasi, maka ancaman tersebut akan menjadi penghalang bagi suatu usaha yang yang akan dijalankan. Misalnya sebuah organisasi kelompok pengrajin rotan di daerah pedesaan. Dengan kondisi lingkungan yang semakin modern serta banyaknya kebakaran hutan yang terjadi menyebabkan semakin sulit untuk memperoleh bahan baku, maka organisasi tersebut dapat menganalisis hal-hal apa yang menyebabkan tantangan atau ancaman tersebut terjadi.

3. Langkah Menyusun Analisis SWOT.

Analisis merupakan suatu proses yang dapat memberi makna pada data dalam memecahkan permasalahan penelitian dengan memperlihatkan hubungan-hubungan antara fenomena yang kemudian dibuat penafsiran-penafsiran terhadap hubungan



antara fenomena yang terjadi. Langkah untuk menyusun analisis SWOT adalah memanfaatkan semua data dan informasi dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Analisis SWOT terlebih dahulu dilakukan pencermatan (scanning) yang pada hakekatnya merupakan pendataan dan pengidentifikasian sebagai pra-analisis.

Penggunaan beberapa analisis akan lebih baik sehingga menghasilkan rumusan strategi yang dapat menyelesaikan permasalahan dan strategi yang terbentuk sesuai dengan tujuan dan lingkungan yang dihadapinya. Menurut Fredy Rangkuty (2015:20), penelitian menunjukan bahwa kinerja organisasi dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT.

SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal strengths dan weaknesses serta lingkungan eksternal opportunities dan threaths yang dihadapi. Analisi SWOT selanjutnya akan membandingkan faktor lingkungan internal terhadap lingkungan eksternal. Analisis SWOT yang dilakukan melalui serangkaian perhitungan yang dikenal dengan perhitungan Internal Factor Analysis Strategy (IFAS) Eksternal Factor Analysis Strategy (EFAS) dan Strategy Factor Analysis Strategy (SFAS) dengan memperhitungkan nilai bobot dan rating.

4. Strategic Decision Making.

Dalam mengimplementasikan strategi, para pengambil keputusan menggunakan tiga tingkatan strategi yakni, strategi generik (generic strategy), strategi utama (grand strategy) dan strategi fungsional (functional strategy). Pada dasarnya strategi adalah



upaya untuk memenangkan kompetisi atau persaingan yang didalamnya terdapat dua pertanyaan inti.

a. Strategi generik dan strategi utama – Fred R. David

Pada prinsipnya Strategi Generik Fred R. David dikelompokkan menjadi empat kelompok strategi, yaitu:

1) Strategi integrasi atau Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration). Strategi ini menghendaki agar institusi melakukan pengawasan yang (lebih) ketat kepada seluruh aspek yang berpengaruh terhadap institusi sendiri.

2) Strategi Intensif (Intensive Strategy) – memerlukan usaha yang intensif dalam meningkatkan posisi persaingan institusi melalui produk institusi yang ada.

3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) – dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini memerlukan pengendalian aktivitas institusi yang lebih ketat, ini pula yang menyebabkan tingkat kesulitan yang tinggi.

4) Strategi Bertahan (Defensive Strategy) dilakukan sebagai tindakan penyelamatan agar institusi terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada akhirnya memungkinkan terjadinya kesulitan yang lebih dalam.

b. Strategi generik dan strategi utama – Michael Porter

Porter (1998), mengidentifikasikan adanya lima kekuatan persaingan yang mendasar (fundamental competitive forces), yakni pendatang baru (new entrant), kekuatan tawar pembeli (bargaining power of buyer), kekuatan tawar pemasok (bargaining power of suppliers), produk/jasa pengganti (substitute products or services) dan persaingan antar pesaing (rivalry among existing competitors). Porter mengajukan strategi generik, seperti yang diperlihatkan dalam gambar:

Gambar Model Strategi Generik (M. E. Porter, 1998)



Gambar berikut, yang pada intinya adalah strategi diferensiasi (Differentiation Strategy), strategi kepemimpinan biaya (Overall Cost Leadership), dan strategi fokus (Focus Strategy), yang dapat dipisahkan menjadi strategi fokus biaya, dan strategi fokus diferensiasi. Parameter yang perlu memperoleh perhatian adalah: dimensi dalam tingkatan persaingan institusi.

c. Strategi generik dan strategi utama – Wheelen dan Hunger.

Pada prinsipnya strategi ini dibagi menjadi tiga kategori, yakni:

a) Growth, strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi-fungsi institusi lainnya, sehingga aktivitasnya meningkat. Dengan ini diharapkan dapat diraih benefit yang lebih besar. Namun perlu disadari bahwa strategi ini mengandung resiko yang tidak kecil. Strategi Pertumbuhan merupakan baik konsentrasi (ekspansi dari institusi yang sekarang – Sel 1, 2, 5a) atau diversifikasi (pertumbuhan yang diperoleh dari luar institusi yang sekarang – Sel 7 dan 8).

b) Carefully, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi institusi lainnya. Institusi berusaha untuk meningkatkan kinerja dan benefit yang ada. Strategi ini menunjukkan pilihan institusi untuk mempertahankan misi dan tujuan yang sekarang tanpa perubahan yang signifikan dalam arah strategi (Sel 4 dan 5b).

c) Penciutan (Retrendchment), strategi yang dimaksudkan untuk melakukan pengurangan produk yang dihasilkan atau pengurangan pasar, atau pengurangan fungsi-fungsi lainnya di dalam institusi. Strategi ini mensyaratkan adanya pengurangan dalam lingkup dan ukuran upaya-upaya institusi (Sel 3, 6, 9).



Gambar Model Strategi Generik Wheelen dan Hunger

d. Strategi generik – Pearce dan Robinson

Pearce mengemukakan adanya empat belas strategi generik, yakni: pertumbuhan terkonsentrasi (concentrated growth}, pengembangan pasar (market development), pengembangan produk (product development), inovasi (innovation), integrasi horisontal (horizontal integration), integrasi vertikal (vertical integration), diversifikasi konsentrik (concentric diversification), diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification), berbenah diri (turn around), divestasi (divesture), likuidasi (liquidation), usaha patungan (joint ventures),aliansi strategi (strategic alliances),dan konsorsium (consortia).

Setiap strategi dapat berfungsi sebagai landasan untuk mencapai tujuan jangka panjang institusi. Pemilihan strategi umum John A Pearce digambarkan dalam gambar, yang mengemukakan dua kekuatan, internal dan eksternal untuk mengatasi kelemahan dan memaksimalkan kekuatan.



Gambar Strategi generik – Pearce dan Robinson

Dalam melakukan analisis SWOT Kearns (1992) diperhitungkan adanya peluang dan tantangan dan kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor ini diterjemahkan kedalam matrik seperti gambar berikut.

Gambar analisis SWOT Kearns (1992)

Keterangan:

Sel A, memungkinkan organisasi untuk berkembang lebih cepat, namun harus senantiasa waspada terhadap perubahan yang (seringkali) tidak menentu dan sulit diukur. Kuncinya adalah institusi harus dapat memanfaatkan



kekuatan yang ada, untuk meningkatkan posisi kompetitif organisasi.

Sel B, organisasi harus melakukan mobilisasi sumberdaya yang merupakan kekuatan organisasi dalam upaya mengurangi ancaman (yang umumnya datang dari luar) bahkan berupaya mengambilnya menjadi peluang.

Sel C, institusi harus memilih antara investment atau divestment. Agaknya, peluang yang tersedia sangat menjanjikan, namun institusi tidak memiliki kemampuan untuk melaksanakannya. Apabila dipaksakan sangat mungkin (akan) memerlukan biaya yang cukup besar sehingga menyusahkan institusi.

Sel D, merupakan ”sel” terlemah dari semua sel yang ada karena merupakan titik temu dua kelemahan. Karena itu, strategi yang tepat adalah mengendalikan kerugian. Dalam melakukan analisis kualitatif diambil langkah-langkah sebagai berikut: Pertama, lakukan brainstorming dengan menilai kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang (opportunities) dan kendala (threats). Kedua, masukkan komponen SWOT kedalam kotak yang tersedia. Ketiga pilih strategi yang sesuai apakah comparative advantage, mobilization, divestment/investment atau dengan kontrol, seperti tabel di atas.



e. Strategi Utama

Di dalam menentukan strategi utama (grand strategy) Fred R. David (1980) memakai model matrik (matriks model analysis). Kerangka kerjanya terdiri dari tiga tahap, yaitu:

1) Pertama – Tahap 1 atau disebut input stage, yang terdiri dari External Factor Analysis Summary (EFAS), Internal Factor Analysis Summary (IFAS), serta Strategic Factor Analysis Summary (SFAS). Ketiganya merupakan pengumpul dan penyimpul informasi dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi-strategi.

2) Kedua – Tahap 2 yang disebut sebagai matching stage, yang dapat dipakai untuk mengembangkan strategi-strategi alternatif yang merupakan pencocokan atau penggabungan dari berbagaifaktor internal dan eksternal. Teknik analisis pada tahap kedua ini berupaTOWS/SWOT matrix.

3) Ketiga – Tahap 3 yang merupakan desicion stage. Dalam tahap terakhir ini dipergunakan teknik Strategic Factor Analysis Summary (SFAS). Inilah sesungguhnya tahap penentuan dalam implementasi strategi.

5. Pendekatan SWOT / TOWS Analysis

Setelah masing-masing indikator SWOT ditentukan, langkah selanjutnya adalah membuat formulasi strategi dengan menggabungkan S dengan O, W dengan O, S dengan T dan W dengan T :

Matrik SWOT adalah matrik yang menginteraksikan faktor strategi internal dan eksternal. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman (eksternal) yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (internal) yang dimiliki.



Alternatif strategi adalah hasil dari matrik analisis SWOT yang menghasilkan berupa strategi SO, WO, ST, WT. Alternatif strategi yang dihasilkan minimal 4 buah strategi sebagai hasil dari analisis matrik SWOT. Menurut Freddy Rangkuti (2001:31-32) strategi yang dihasilkan adalah sebagai berikut :

Terdapat sembilan sel dalam gambar di atas. Empat sel faktor utama yang menentukan, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat strategi dengan label SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci berlabel S, W, O, dan T.

Strategi SO, atau strategi kekuatan–peluang memakai kekuatan internal institusi dalam memanfaatkan peluang eksternal. Pada umumnya, institusi akan berusaha melaksanakan strategi WO, ST, atau WT agar memperoleh kekuatan dalam menerapkan strategi SO tersebut. Artinya, apabila institusi banyak mempunyai kelemahan internal maka institusi harus berusaha keras agar ekelemahan itu dapat diminimalkan dan mengubahnya menjadi kekuatan. Kalau menghadapi tantangan yang sangat kuat, institusi akan berusaha menghindarinya, agar dapat memusatkan perhatiannya kepada pemanfaatan peluang.

Strategi WO atau strategi kelemahan–peluang, berusaha memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Adakalanya institusi menghadapi kesulitan dalam memanfaatkan peluang disebabkan karena adanya kelemahan-kelemahan internal.

Strategi ST atau strategi kekuatan–tantangan adalah mempergunakan kekuatan institusi untuk menghindari tantangan atau setidak-tidaknya mengurangi ancaman itu. Ini tidak selalu berarti bahwa organisasi yang kuat akan menghadapi ancaman frontal dari lingkungan eksternal.

Strategi WT atau strategi kelemahan–tantangan, merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari tantangan lingkungan. Sebuah institusi yang mempunyai kelemahan internal dan kemudian dihadapkan pada tantangan eksternal yang cukup kuat sesungguhnya sudah berada pada titik nadir. Institusi itu harus berupaya tetap hidup



(survive) dengan melakukan misalnya merger, menyatakan bangkrut, taktik penciutan atau likuidasi.

6. SWOT Analysis Menggunakan EFAS/IFAS/SFAS

Perhitungan bobot dilakukan dengan menggunakan metode Analytic Hierarchy Process (AHP) dan Rating dilakukan dengan berpedoman pada skala yang ada pada AHP 1-5 untuk menggambarkan kondisi yang buruk/rendah/kecil, sedangkan 6-8 untuk menggambarkan kondisi yang baik/tinggi/besar dan seterusnya.

Mengingat SWOT dengan pendekatan advanced dan high level strategy dan tidak lagi bersifat tactical maka tidak lagi mempergunakan SWOT mapping 4 (empat kwadran) sesuai diagram kartesius yang menghasilkan 4 kondisi (Agresif, Defensif, Konservatif/Turnaround dan Kompetitif). Pendekatan EFAS/IFAS telah menggunakan 10 kwadran.

Namun demikian, apabila dipaksakan hasil EFAS/IFAS harus disajikan dalam bentuk diagram kartesius 4 (empat) kwadran sebagaimana butir di atas, maka koordinat yang dipergunakan adalah angka/hasil perhitungan IFAS untuk kondisi internal dan angka atau hasil perhitungan EFAS untuk koordinat eksternal.

Berbeda dengan SWOT Analysis yang bersifat Basic (teori SWOT dari Humphrey dan Michael E Porter serta Weihrich) yang tidak mengaitkan dengan teori AHP dari Prof. Thomas Saaty, bahwa koordinat didapat dengan terlebih dahulu mengurangkan kelemahan dari kekuatan (Nilai Kekuatan – dengan nilai Kelemahan) untuk menghasilkan koordinat “internal” dan mengurangkan ancaman dari peluang (Nilai Peluang – dengan Nilai Ancaman), guna mendapatkan koordinat “eksternal”.



a. Langkah – langkah dalam EFAS dan IFAS

Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional. Tidak satupun institusi atau organisasi yang sama kuat atau lemah di semua bidang. Kelemahan dan kekuatan dipadukan dengan peluang dan tantangan dan pernyataan visi-misi yang jelas akan memberikan dasar untuk menetapkan sasaran dan strategi institusi. Pada dasarnya tahapan kerja EFAS sama dengan tahapan IFAS. Dalam merumusakan analisis SWOT maka terlebih dahulu kita menentukan faktor-faktor internal organisasi (meliputi kekuatan/strengths, lalu kelemahan/weaknesses) sedangkan faktor-faktor eksternal organisasi (meliputi: peluang/opportunities lalu ancaman/threats)

Berikut ada tahapan dalam menentukan skor bobot faktor dan rating dengan metode EFAS/IFAS sehingga menemukan posisi organisasi.

1) Menentukan Bobot/Weight faktor:

a) Susun daftar faktor-faktor eksternal yang mempunyai dampak penting pada sukses tidaknya suatu aktivitas institusi, dan masukkan ke dalam Kolom 1. identifikasikan setidaknya masing-masing lima faktor yang mencakup peluang (opportunities) dan tantangan (threats) yang mempengaruhi institusi. Mulai dari peluang kemudian diikuti dengan tantangan. Usahakan se-spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan kalau mungkin angka-angka perbandingan.

b) Umumnya nilai total persentase antara faktor kekuatan dan kelemahan serta faktor peluang dan kendala adalah 100% (Namun jika kepentingan organisasi memandang bahwa porsi kekuatan lebih besar maka boleh saja diberikan Porsi 70 % dan Kelemahan menjadi 30%) kemudian penentuan bobot dari masing-masing faktor yang mempengaruhi dilakukan dengan Analitical Hierarchy Process (AHP) Thomas L Saaty. Tingkat kepentingan suatu faktor diberi nilai numerik yang dapat ditentukan secara subyektif (Expert Judgment) dengan Skala 1-9. Perbandingan tersebut dihitung menggunakan literasi/perkalian matrik untuk menghasilkan nilai Eigenvector.

c) Tentukan bobot (weight) dari setiap critical success factors tadi dengan skala 0,01 (1%) bagi yang tidak penting, sampai 0,99 (99%) bagi yang



amat penting, masukkan ke dalam Kolom 2. Semakin penting suatu critical success factors dalam konteks peluang semakin tinggi bobot kita berikan. Penentuan bobot sebagai representasi “tingkat kepentingan” atas suatu critical success factors di dalam materi ini ditetapkan berdasarkan perhitungan dengan menggunakan Analytic Hierarchy Process (AHP) dari Thomas L. Saaty.

d) Menentukan Peringkat/Ratting Factor lebih ditentukan oleh Expert Judgment, nilai Rating ini menunjukkan tingkat eksistensi faktor tersebut saat ini dalam suatu organisasi. Dapat ditentukan dengan model “Tehnik Pengukuran Kinerja“ tingkat eksistensi tersebut didasarkan skala ordinal dengan range penilaian 1-9. Faktor Kelemahan dan Kendala berada antara 1-5 sedangkan Faktor Kekuatan dan Peluang berada pada 1-8, sebagaimana gambar :

e) Kemudian kalikan setiap bobot yang diperoleh melalui teknik AHP dengan peringkat untuk menentukan skor (nilai terbobot). Masukkan ke dalam Kolom 4.

f) Jumlahkan skor untuk setiap variabel guna menentukan nilai total yang dibobot.



2) Matrik External Factor Analysis Summary (EFAS)

3) Matrik Internal Factor Analysis Summary (IFAS)



4) Diagram SWOT/TOWS

Dari perhitungan EFAS didapatkan (peluang 3,65 dan kendala 2,10) dan perhitungan IFAS didapatkan (kekuatan 1,64 dan kelemahan 1,80) Untuk mencari koordinatnya, dapat dicari dengan cara sebagai berikut:

a) Koordinat analisis internal (Kekuatan – Kelemahan) : 2 = 1,64 – 1,80) : 2 = - 0,08.

b) Koordinat analisis eksternal (Peluang – Ancaman) : 2 = (3,65 – 2,10) : 2 = 0,78.

c) Koordinatnya terletak pada (- 0,08 . 0,78) terletak pada kuadran III stability mendukung strategi rasionalisasi, meminimumkan segala Kelemahan (masalah Internal) untuk menghadapi setiap ancaman.

Analisis TOWS adalah sebuah proses yang mengharuskan manajemen untuk berpikir kritis operasinya. Analisis TOWS adalah analisis yang mengutamakan mempelajari dan menginvestigasi peluang faktor eksternal, karena dianggap bersifat lebih dinamis dan bersaing, setelah itu baru menganalisis faktor internal. Dengan mengidentifikasi beberapa rencana aksi yang dapat meningkatkan posisi organisasi, analisis TOWS memungkinkan manajemen untuk memilih beberapa strategi yang paling efektif dan memanfaatkan peluang yang tersedia.



Hasil analis EFAS, maka dari faktor peluang didapatkan angka 3,65 dan faktor Kendala pada angka 2,10. Angka ini menjadi dasar untuk menilai keberadaan dukungan dari eksternal lebih besar terkait dengan pelaksanaan Pemilu dan memiliki selisih (1,45)

Sementara itu IFAS menunjukkan pada dukungan Internal dimana faktor kekuatan didapatkan angka 1,64 dan faktor kelemahan 1,80 dan memiliki selisih (-0,44) angka ini menjadi dasar sumber daya internal yang dimiliki cukup rendah dalam pelaksanaan pengamanan pemilu dapat dilihat pada:

Koordinat Internal dan Eksternal terdapat pada Kwadran III – Strategi WO (Conservative ) bagaimana menggunakan peluang (Opportunites) untuk mengatasi kelemahan (Weakness). Selain kekuatan yang bisa dikedepankan, kelemahan dalam organisasi pun harus dapat diminimalkan, agar tidak menjadi mangsa bagi pesaing dan kompetitor . Dengan adanya peluang yang terbuka, maka kelemahan dapat dikelola lebih baik



Sebagaimana teori strategi generik dan strategi utama Wheelen dan Hunger diketahui bahwa posisi organisasi berada pada kordinat (5,75 – 3,44) terdapat di posisi Sel - 5a Growth (konsentrasi melalui integrasi horizontal) organisasi diharapkan dapat melakukan pengembangan dengan konsolidasi ke dalam dengan cara menentukan cara dan metode baru, maupun pengembangan keluar melalui kerjasama antar instansi dalam pengamanan pemilu.

5) Matrik Strategy Factor Analysis Summary (SFAS)

Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategi organisasi adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi. Untuk menyimpulkan faktor-faktor strategi sebuah organisasi yaitu dengan cara mengkombinasikan faktor strategi eksternal (EFAS) dengan faktor strategi internal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS) yang pada saat digunakan bersamaan dapat menjadi seperangkat alat analisis yang kuat bagi analisis strategi. Penggunaan bentuk SFAS, sebagaimana Setyo Riyanto (2018) yaitu dengan langkah-langkah sebagai berikut:



a) Pemilihan faktor terpilih EFAS dan IFAS yang masuk dalam SFAS, bisa dipilih 8 faktor, 10, 20 dan bahkan lebih, namun umumnya dan sebaiknya cukup dipilih 10 faktor saja dengan langkah-langkah sebagi berikut:

(1) Pilih faktor yang bobot nya diatas rata-rata (yaitu diatas 0.10) dan jika tidak mencapai 10 faktor.

(2) Pilih ratting yang paling rendah (apabila juga belum mencapai 10) .

(3) Pilih skor bobot yang paling rendah (jika belum mencapai 10 juga).

(4) Pilih berdasarkan expert/judgement yaitu faktor yang menurut penilaian akan memberikan konstribusi signifikan pada tercapainya penyelesaian masalah.

b) Proses SFAS melalui AHP

Dalam proses IFAS dan EFAS, dilakukan pembobotan awal dan penentuan ratting (peringkat) kemudian dalam SFAS maka faktor yang terpilih wajib juga dilakukan “pembobotan ulang“ kembali dalam AHP (sementara rating/peringkat tidak berubah).

c) Cara penetapan “time frame” dalam SFAS:

(1) Penentuan jangka pendek sedang dan panjang.

(2) Hitung range, caranya dengan mengurangkan nilai tertinggi dengan nilai terendah. Contoh : 0,94 – 0,24 = 0,70.



(3) Hasilnya bagi dengan angka 3 : 0,70/ 3 = 0,233.

(4) Nilai terendah ditambah dengan hasil perhitungan merupakan hasil jangka pendek. Jangka pendek : 0,24 + 0,233 = 0,473.

(5) Jangka menengah : 0,473 s/d 0,707.

(6) Nilai tertinggi dikurangi hasil perhitungan merupakan jangka panjang.

(7) Jangka panjang adalah: 0,94 – 0,233 = 0,707.

d) Oleh karena jangka sedang dan jangka panjang juga dikerjakan pada waktu jangka pendek, maka sebaiknya pemberian warna pada kolom tersebut diberikan secara utuh (dari awal)

Contoh: jangka pendek warna merah, sedang warna kuning dan panjang warna hijau.

Rangkuman

1. Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan manajerial dan berbagai kegiatan yang menentukan keberhasilan organisasi untuk jangka panjang. Kegiatan tersebut termasuk perumusan/perencanaan strategi, pelaksanaan/implementasi strategi, dan evaluasi.

2. Proses Manajemen Strategi.

a. Formulasi strategi

1) Misi

2) Visi

3) Tujuan

4) Strategi

5) Kebijakan

b. Implementasi Strategi

1) Program

2) Anggaran

3) Prosedur

c. Evalusi dan kendali



3. Untuk mencapai hasil yang diharapkan, pemimpin dan karyawan harus memiliki komitmen terhadap perencanaan strategi yang telah dibuat dan memberikan perhatian penuh pada implementasi dari sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan. Selain itu, dalam pelaksanaannya, dibutuhkan komunikasi yang baik antara pemimpin dan pegawainya agar terjadi harmonisasi dan menghidari miskomunikasi dalam bekerja.

4. Analisis SWOT adalah suatu identifikasi faktor strategi secara sistematis untuk merumuskan strategi.

5. Komponen Analisis SWOT

a. Strenght (S) atau disebut sebagai analisis kekuatan

b. Weaknesses (W) atau disebut sebagai analisi kelemahan

c. Opportunity (O) atau disebut sebagai analisis peluang

d. Threats (T) atau disebut sebagai analisis ancaman.

6. Strategic Decision Making

a. Strategi generik dan strategi utama – Fred R. David

1) Strategi integrasi atau Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration).

2) Strategi Intensif (Intensive Strategy)

3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

4) Strategi Bertahan (Defensive Strategy)

b. Strategi generik dan strategi utama – Michael Porter

Porter (1998), mengidentifikasikan adanya lima kekuatan persaingan yang mendasar (fundamental competitive forces), yakni pendatang baru (new entrant), kekuatan tawar pembeli (bargaining power of buyer), kekuatan tawar pemasok (bargaining power of suppliers), produk/jasa pengganti (substitute products or services) dan persaingan antar pesaing (rivalry among existing competitors)

c. Strategi generik dan strategi utama – Wheelen dan Hunger

1) Growth

2) Carefully

3) Penciutan (Retrendchment)

d. Strategi generik – Pearce dan Robinson

Pearce mengemukakan adanya empat belas strategi generik, yakni: pertumbuhan terkonsentrasi (concentrated growth), pengembangan pasar (market development), pengembangan produk (product development), inovasi (innovation), integrasi horisontal (horizontal integration), integrasi vertikal (vertical integration), diversifikasi konsentrik (concentric diversification), diversifikasi



konglomerat (conglomerate diversification), berbenah diri (turn around), divestasi (divesture), likuidasi (liquidation), usaha patungan (joint ventures),aliansi strategi (strategic alliances),dan konsorsium (consortia)

e. Strategi Utama-Fred R. David (1980)

1) Tahap 1 atau disebut input stage, yang terdiri dari External Factor Analysis Summary (EFAS), Internal Factor Analysis Summary (IFAS), dan Strategic Factor Analysis Summary (SFAS).

2) Tahap 2 yang disebut sebagai matching stage

3) Tahap 3 yang merupakan desicion stage.

7. Tahapan dalam menentukan skor bobot faktor dan rating dengan metode EFAS/IFAS

a. Menentukan Bobot/Weight faktor

b. Matrik External Factor Analysis Summary (EFAS)

c. Matrik Internal Factor Analysis Summary (IFAS)

d. Diagram SWOT/TOWS

e. Matrik Strategy Factor Analysis Summary (SFAS)

Latihan

1. Jelaskan pengertian manajemen strategi !

2. Jelaskan karakteristik manajemen strategi !

3. Jelaskan proses manajemen strategi !

4. Jelaskan konteks manajemen strategi dalam sektor publik !

5. Jelaskan peran kepemimpinan dalam menerapkan manajemen strategi !

6. Jelaskan pengertian-pengertian yang berkaitan dengan analisis SWOT !

7. Jelaskan komponen analisis SWOT !

8. Jelaskan langkah menyusun analisis SWOT !

9. Jelaskan strategic decision making !

10. Jelaskan pendekatan SWOT/TOWS analysis !

11. Buatlah analisis SWOT dalam manajemen strategi tingkat KOD!

MANAJEMEN STRATEGI MODUL PIMPINAN TINGKAT …

Documents

Transcript of MANAJEMEN STRATEGI MODUL PIMPINAN TINGKAT …