Chapter 011 - Managing Conflict & Negotiation11-*
11-*
Agar setiap organisasi menunjukkan kinerja yang efektif, individu dan kelompok yang saling tergantung harus membangun hubungan kerja melampaui batasan-batasan organisasi, antara individu, dan kelompok.
Kesalingtergantungan semacam ini dapat meningkatkan kerja sama maupun konflik.
*
11-*
Dalam menangani konflik, hal yang penting adalah bagaimana mengelolanya
Konflik didefinisikan berdasarkan dampaknya pada organisasi
konflik fungsional
konflik disfungsional
11-*
Konfrontasi antar kelompok yang meningkatkan dan menguntungkan kinerja organisasi
Tanpa konflik jenis ini dalam organisasi:
Sedikit komitmen untuk perubahan
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Konflik fungsional dapat:
mengarah pada kesadaran yang meningkat tentang masalah yang perlu diatasi
menimbulkan pencarian solusi-solusi yang lebih luas dan lebih produktif
pada umumnya memfasilitasi perubahan positif, adaptasi, dan inovasi
McGraw-Hill/Irwin
11-*
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Adaptas lambat terhadap Perubahan Sedikit Perubahan Stimulasi gagasan yang minim
Apati
Stagnasi
Rendah
Disfungsional
terhadap perubahan lingkungan
*
11-*
McGraw-Hill/Irwin
11-*
11-*
11-*
Mengalokasikan sumber daya terbatas antar kelompok meningkatkan saling ketergantungan dan perbedaan sasaran jadi lebih nyata
Horison waktu berbeda yang dibutuhkan oleh kelompok-kelompok dalam mencapai tujuan dapat menjadi sumber konflik
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Berkomunikasi secara efektif!
Menekankan flexibilitas perilaku.
Berkomunikasi secara efektif!
11-*
Perubahan dalam Kelompok
Peningkatan kohesivitas kelompok
11-*
Penyelesaian
Masalah
Menghindari
Berkompromi
Mendominasi
Mengakomodasi
9
The following suggestions specify the types of changes in jobs that are most likely to lead to improvements in each of the five core dimensions.
(1) Combine tasks - managers should put existing fractionalized tasks back together to form a new, larger module of work. This increases skill variety and task identify.
(2) Create natural work units - managers should design tasks that form an identifiable and meaningful whole. This increases employee “ownership” of the work and encourages employees to view their work as meaningful and important rather than as irrelevant and boring.
(3) Establish client relationships - the client is the user of the product or service that the employee works on. Whenever possible, managers should establish direct relationships between workers and their clients. This increases skill variety, autonomy, and feedback for the employee.
(4) Expand jobs vertically - vertical expansion means giving employees responsibilities and controls that were formerly reserved for management. It partially closes the gap between the “doing” and “controlling” aspects of the job, and it increases employee autonomy.
(5) Open feedback channels - by increasing feedback, employees not only learn how well they are performing their jobs but also whether their performances are improving, deteriorating, or remaining at a constant level. Ideally, employees should receive performance feedback directly as they do their jobs rather than from management on an occasional basis.
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Berkompromi
TINGGI
TINGGI
RENDAH
11-*
Pendekatan mendominasi – digunakan pada hal-hal penting
Ketika Anda yakin Anda pasti benar, dan
Ketika keuntungan resolusi melebihi kerugian perasaan negatif dari kelompok yang terdominasi
Pendekatan mengakomodasi – digunakan pada perselisihan yang lebih penting bagi kelompok lain daripada bagi kelompok Anda
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Pendekatan menyelesaikan-masalah – digunkan bila kedua kelompok bersedia meluangkan waktu dan usaha untuk mencapai resolusi yang memaksimalkan hasil semua orang
Pendekatan menghindar – digunakan terutama untuk mendapatkan lebih banyak waktu
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Pendekatan berkompromi – digunakan sebagai jalan tengah
Pendekatan jalan-tengah ketika pendekatan lain gagal menyelesaikan masalah
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Membawa individu luar ke dalam kelompok
Mengubah struktur organisasi
11-*
Negosiasi (1 dari 2)
Negosiasi – proses di mana dua pihak atau lebih yang berbeda pendapat berupaya mencapai kesepakatan
McGraw-Hill/Irwin
11-*
1. Antara dua orang
11-*
Situasi harus kondusif untuk interaksi oportunistis
Ada kemungkinan kesepakatan
11-*
yakni, bila salah satu pihak menang, pihak lain kalah
Juga disebut negosiasi distributif
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Negosiasi Menang-Menang
Pendekatan positive-sum
Situasi di mana tiap pihak mendapat keuntungan tanpa menyebabkan kerugian pada pihak lain
Tidak berarti semua orang dapat apa yang diinginkan
Kesepakatan telah dicapai yang membuat semua pihak lebih baik daripada sebelum ada kesepakatan
McGraw-Hill/Irwin
11-*
9
The following suggestions specify the types of changes in jobs that are most likely to lead to improvements in each of the five core dimensions.
(1) Combine tasks - managers should put existing fractionalized tasks back together to form a new, larger module of work. This increases skill variety and task identify.
(2) Create natural work units - managers should design tasks that form an identifiable and meaningful whole. This increases employee “ownership” of the work and encourages employees to view their work as meaningful and important rather than as irrelevant and boring.
(3) Establish client relationships - the client is the user of the product or service that the employee works on. Whenever possible, managers should establish direct relationships between workers and their clients. This increases skill variety, autonomy, and feedback for the employee.
(4) Expand jobs vertically - vertical expansion means giving employees responsibilities and controls that were formerly reserved for management. It partially closes the gap between the “doing” and “controlling” aspects of the job, and it increases employee autonomy.
(5) Open feedback channels - by increasing feedback, employees not only learn how well they are performing their jobs but also whether their performances are improving, deteriorating, or remaining at a constant level. Ideally, employees should receive performance feedback directly as they do their jobs rather than from management on an occasional basis.
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Pemilihan strategi dan taktik negosiasi tertentu bergantung pada:
1. Masalah yang dinegosiasikan
3. Karakteristik hasil yang diinginkan dari negosiasi
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Berupaya mendapatkan hasil yang lebih besar dari pihak lain
Hasil Hubungan
Bernegosisi dengan cara yang dirancang terutama untuk memelihara hubungan baik antara kedua pihak
Hasilnya tidak selalu sama dengan hasil substantif
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Obtaining hasil substantial
Mempengaruhi keseimbangan kekuasaan
Promoting iklim konstruktif
Obtaining fleksibilitas prosedural
11-*
11-*
Bernegosiasi dengan individu dari berbagai negara dan budaya memiliki sejumlah masalah
Menunjukkan pengetahuan tentang budaya seseorang adalah salah satu cara membangun hubungan dan respek dengan negosiator lain
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Saran Meningkatkan Negosiasi
(1 dari 2)
Mulai tawar menawar dengan sikap positif dan lanjutkan dengan memberi konsesi pada pihak lawan
Fokus pada hal negosiasi dan faktor-faktor situasional, bukan pada karakteristik lawan
Lihatlah di balik penawaran lawan bicara Anda dan coba menentukan strateginya
McGraw-Hill/Irwin
11-*
Jangan biarkan pihak lawan mengetahui keadaan kita sehingga meningkatkan daya tawar mereka
Jika Anda punya kekuasaan, gunakanlah untuk mengarahkan lawan ke kesepakatan
Terbuka menerima bantuan pihak-ketiga