BAB II

PAGE

MAKALAHRekaya Ulang (Reengineering)

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas pada

Mata Kuliah Sistem Informasi Manajemen

Disusun Oleh:

Rudy Syahputra Azhar Magentalangit Dian Budi Susanti Landuri Gita Roshinta Puput JayantiAKUNTANSI D 20KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr. Wb.

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya kepada Penulis sehingga makalah ini dapat terselesaikan tepat pada waktunya dengan judul Rekaya Ulang (Reengineering).

Mudah-mudahan makalah ini dapat berguna bagi penulis khususnya, dan bagi para pembaca umumnya.

Penulis menyadari dalam pembuatan makalah ini masih terdapat kekurangan. Oleh sebab itu, penulis menerima kritik dan saran dari pembaca yang sifatnya membangun guna memperbaiki isi makalah ini.

Semoga makalah ini dapat berguna bagi pembaca terutama pada mahasiswa Institut Manajement Telkom.

Wassalamualaikum Wr. Wb.

Bandung,9 Oktober 2013 Penulis

DAFTAR ISIKATA PENGANTAR

2

DAFTAR ISI

3

BAB I Rekaya Ulang (Reengineering)1.1 Pengertian Rekaya Ulang (Reengineering)

4

1.2 Yang Terlibat dalam Rekayasa Ulang (Reengineering)

41.3 Proses atau fase Rekaya Ulang (Reengineering)

5

1.4 Faktor Pendukung Proses Reengineering

61.5 Evaluasi Rekayasa Ulang (Reengineering)

91.6 Contoh Dalam Bidang Ilmu Akuntansi

9BAB III PENUTUP

10DAFTAR PUSTAKA

BAB 1

Rekayasa Ulang

1.1Pengertian Rekayasa Ulang

Rekayasa ulang (reengineering) adalah merancang ulang sebuah system seluruhnya dengan tujuan mengubah fungsionalitasnya. Akan tetapi, ini bukanlah pendekatan yang bersih, karenapengetahuan dari sistem yang ada saat ini tidak sepenuhnyadiabaikan. Pengetahuan tersebut diperoleh pertama kali dengan melakukan ekayasa terbalik. Lalu system yang baru kemudiaan dikembangkan dengan cara normal. Nama rekayasa ke depan (forward engineering) diberikan untuk proses mengikuti SDLC dengan cara yang normal sambil sekaligus menjalankan BPR.

1.2Yang Terlibat dalam Rekayasa Ulang (Reengineering)

Beberapa orang yang terlibat dalam Rekayasa Ulang (Reengineering) adalah

Pertama pimpinan puncakdanpimpinan teratas perusahaan. Ide untuk melakukanreengineeringharuslah datang dari yang paling atas, karenasemua peraturan dan pengendalian perusahaan dikendalikan oleh pimpinan teratas dari perusahaan tersebut.Seseorang atautim yang diberi tugasini akan bekerja untuk memimpinreengineeringtersebut. Kedua, diperlukan bantuan beberapachampionsyang merupakan pembentuk opinidan penyebar pengaruh yang dapat membantu membentuk opini seluruh perusahaan untuk mendukung implementasi reengineering. Ketiga, Tim strategis dan pengarahyang bertugas mengarahkan secara strategis prosesreengineeringtadi, membantu proses perubahan dan komunikasi dan memecahkan persoalan organisasi yang timbul selama prosesreengineering. Mereka memonitor, menyetujui langkah-langkah yang diambil, dan mencarikan sumber daya yang diperlukan oleh berbagai tim. Keempat , pemukareengineering yang lebih bergerak di bidang taktis. Orang ini melakukan koordinasi dari sejumlah tim dan proyek yang ada1.3Process atau Fase Rekayasa Ulang (Reengineering)

Ada empat tahapan untuk melakukan rekayasa ulang proses bisnis, yaitu:

1.Organizing the Organization.Fase pertama ini merupakan titik dimana organisasi perlu memutuskan proses mana yang akan direkayasa ulang. Tergantung pada jumlah rekayasa yang akan dilakukan, team pelaksana akan dibentuk. Team diorganisasi yang memperhatikan gabungan berbagai ketrampilan yang dimiliki. Pemilihan champion yang akan memimpin tercapainya tujuan adalah sangat penting. Cakupan dan jadwal kerja harus diberikan pada team, termasuk pelatihan sebelum mereka menjalankan rekayasa ulang.

2.Analyzing the Current Process.Fase berikutnya adalah melakukan analisis proses yang berjalan saat ini secukupnya untuk memahami bagaimana proses tersebut berjalan, dan berapa waktu siklusnya. Team harus menyadari bahwa proses yang dibangun harus lengkap yang dimulai dari pelanggan dan berakhir pada pelanggan.Karena tujuan rekayasa ulang adalah merevisi proses agar layanan pelanggan lebih baik, ada dua pertanyaan yang harus dijawab oleh team; yaitu siapa pelanggan organisasi, dan apa yang mereka inginkan. Dalam proses rekayasa ulang, team harus mampu memutuskan apa yang berjalan dan tidak berjalan pada proses yang direkayasa ulang dan memutuskan bagian mana yang harus diperbaiki.

3.Developing New Concepts.Fase ini merupakan fase ketika tema harus berfikirOut of the box. Haruslah tetap diingat bahwa rekayasa ulang bukan perubahan sedikit demi sedikit, tetapi perubahan yang radikal, yang harus terjadi perbaikan pada biaya dan waktu siklus mencapai 50%. Seluruh sumber daya, teknologi, sistem manajemen yang terbaik saat ini harus menjadi pertimbangan untuk ditemukannya proses baru yang jauh lebh baik.

4.Moving from the Current Organization to the New Model.Ketika model baru telah ditentukan, strategi untuk menjabarkan model dengan konsep baru ini perlu dikembangkan. Terkadang cara yang terbaik adalah mengelola perubahan ini pada sebagian kecil organisasi untuk memastikan tidak adanya kesalahan, kemudian pada unit yang lebih luas, dan akhirnya pada organisasi keseluruhan. Karena perubahan yang dilakukan adalah radikal, maka akan ditemui sesuatu yang tidak diharapkan saat implementasi konsep baru. Kritik dari orang-orang yang tidak setuju perubahan akan terjadi.Untuk mengantisipasi hambatan, rekayasa ulang hanya dapat berjalan ketika top management memberikan 100% komitmen untuk semua usaha yang dilakukan, dan melawan usaha-usaha yang menghambat.

Bagan Process/ Fase Reengineering

1.4Faktor Pendukung Proses Reengineering

1. Critical Process

Penekanan harus pada rekayasa ulang proses bisnis inti, bukan departemen fungsional seperti pembelian atau pemasaran. Dengan berfokus pada proses, manajer melihat peluang untuk menghilangkan pekerjaan yang tidak perlu dan kegiatan pengawasan. Rekayasa ulang harus disediakan untuk proses penting, seperti pengembangan produk baru atau layanan pelanggan, karena waktu dan energi yang terlibat. Kegiatan proses normal perbaikan dapat dilanjutkan dengan proses lainnya.

2. Strong Leadership Eksekutif senior harus memberikan kepemimpinan yang kuat untuk rekayasa ulang agar menjadi sukses. sebaliknya, sinisme, resistensi, dan batas antara bidang fungsional dapat memblokir perubahan radikal. Manajer dapat membantu mengatasi resistensi dengan memberikan kekuatan yang diperlukan untuk memastikan bahwa hasil proyek dalam konteks strategis. eksekutif harus menetapkan dan memantau tujuan kinerja kunci untuk proses itu. manajemen puncak harus juga menciptakan rasa urgensi, membuat kasus untuk perubahan yang menarik dan selalu segar.

3. Cross-functional Teams Sebuah tim, terdiri dari anggota dari setiap area fungsional dipengaruhi oleh perubahan proses, dibebankan dengan melaksanakan sebuah proyek rekayasa ulang. Misalnya, dalam rekayasa ulang proses penanganan klaim asuransi, tiga departemen harus terwakili: layanan pelanggan, menyesuaikan, dan akuntansi. Rekayasa ulang bekerja paling baik pada keterlibatan tinggi tempat kerja, di mana diri mengelola tim dan pemberdayaan karyawan adalah aturan daripada pengecualian. Inisiatif top-down dan bottom-up dapat dikombinasikan top-down untuk target kinerja dan bottom-up untuk memutuskan bagaimana mencapai target4. Information Technology Teknologi informasi adalah enabler utama dari proses rekayasa. Kebanyakan rekayasa ulang proyek desain mengolah sekitar arus informasi seperti pemenuhan pesanan pelanggan. "process owners" yang benar akan menanggapi peristiwa di pasar membutuhkan jaringan teknologi informasi dan komputer untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Tim rekayasa ulang harus memikirkan kapan dan dimana mereka membutuhkan informasi.

5. Clean Slate PhilosophyRekayasa ulang membutuhkan filsafat "clean slate" - yaitu, dimulai dengan cara pelanggan ingin berurusan dengan perusahaan. untuk memastikan orientasi pelanggan, tim mulai dengan tujuan pelanggan internal dan eksternal untuk proses tersebut. Pertama,tim sering menetapkan target harga untuk produk atau layanan, mengurangi keuntungan yang diinginkan, dan kemudian menemukan sebuah proses yang memberikan apa yang pelanggan inginkan pada harga yang akan dibayar. reengineers mulai dari masa depan dan belakang bekerja, tidak dibatasi oleh pendekatan saat ini6. Process Analysis

Meskipun Clean Slate Philosophy, tim reengineering harus memahami beberapa hal tentang proses saat ini: pekerjaan yang dilakukannya, seberapa baik melakukan, dan apa faktor yang mempengaruhi itu. Pemahaman dapat mengungkapkan daerah pemikiran baru akan memberikan hasil terbesar. Tim harus melihat setiap prosedur yang terlibat dalam proses di seluruh organisasi, merekam setiap langkah, mempertanyakan mengapa hal itu dilakukan, dan kemudian menghilangkan jika tidak benar diperlukan. Informasi tetap relatif terhadap persaingan, process by process, juga berharga. Hal tersebut tidak sederhana atau mudah dilakukan, juga tidak sesuai untuk semua proses atau semua organisasi. Banyak perusahaan tidak dapat menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk menerapkan sebuah radikal, pendekatan clean slate.

Keuntungan moderat yang lebih sesuai dengan strategi perusahaan dan budaya mungkin memberikan hasil kumulatif lebih besar daripada mengejar terobosan. Proses yang signifikan meningkatkan proses lintas fungsional, tetapi juga proses dalam setiap area fungsional. Pemahaman terbaik dari sebuah proses, dan cara memperbaikinya, sering terletak pada beberapa orang yang melakukan pekerjaan setiap hari, tidak cross-fungsional tim atau top manajemen.1.5Evaluasi Rekayasa Ulang (Reengineering)

Evaluasi merupakan menentukan dari keberhasilan atau ketidakberhasilan process reengineering. Indikator Reengineering adalah suatu acuan atau petunjuk mengenai keberhasilan atau ketidakberhasilan dari suatu proses reengineering. Indikator dari proses reengineering menjadi perlu, karena akan menjadi acuan dasar bagi setiap pelaksanaan reengineering. Beberapa indikator keberhasilan dalam process reengineering adalah peningkatan kinerja organisasi, produktivitas yang tinggi dan tercapainya tujuan.

Berbagai resiko yang mungkin dialami oleh perusahaan antara lain:

1. Resiko teknis (technical risk) yaitu resiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yang digunakan organisasi dalam proses reengineering.2. Resiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.

3. Resiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek reengineering.4. Resiko fungsional (funcional risk) merupakan kesalahan disainer sistem dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya ketrampilan dan pengetahuan pelaksana sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat.

5. Resiko proyek (project risk) adalah resiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.1.6 Contoh Dalam Bidang Ilmu AkuntansiBAB 2

PENUTUP

Kesimpulan Rekayasa ulang (reengineering) adalah merancang ulang sebuah system seluruhnya dengan tujuan mengubah fungsionalitasnya. Yang Terlibat dalam Rekayasa Ulang (Reengineering) adalah pimpinan puncak dan pimpinan teratas perusahaan, champions, Tim strategis dan pengarah, pemukareengineering Ada empat tahapan untuk melakukan rekayasa ulang proses bisnis, yaitu: Organizing the Organization, Analyzing the Current Process, Developing New Concepts, Moving from the Current Organization to the New Model Faktor Pendukung Proses Reengineering adalah Critical Process , Strong Leadership , Cross-functional Teams, Information Technology , Clean Slate Philosophy, Process Analysis Beberapa indikator keberhasilan dalam process reengineering adalah peningkatan kinerja organisasi, produktivitas yang tinggi dan tercapainya tujuan. Terdapat juga berbagai hambatan dan resiko yang bisa menyebabkan kegagalan dalam process reengineering.

DAFTAR PUSTAKA

Raymon McLeod,Jr. dan George P.Schell.2008.Sistem Informasi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

Ricky W. Griffin dan Ronald J. Ebert.2006.Bisnis.Jakarta.Erlangga.

Digital Library.2008. Reengineering (rekayasa ulang) proses bisnis. (online) (diakses 09 Oktober 2013) tersedia di World Wide Web: http://digilib.ittelkom.ac.id.

PAGE 9