BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Penataan Staf

Implementasi strategi dan kebijakan baru sering membutuhkan

prioritas-prioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan

penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia.

Beberapa perubahan tertentu tersebut berarti mempekejjakan orang baru

dengan ketrarnpilan baru, memecat orang dengan ketrampilan yang tidak

sesuai atau tidak mampu memenuhi standar, dan atau melatih kembali

karyawan yang ada untuk.

Jika perusahaan akan Jika perusahaan akan mengimplernentasi

strategi-strategi pertumbuh-annya, perusahaan mungkin perlu merekrut

orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih.

Jika perusahaan mengadopsi strategi perampingan, perusahaan

mungkin perlu memberhentikan sejumlah besar karyawan. Menejemen

perlu menetapkan criteria yang digunakan dalam keputusan penempatan

karyawan.

Penataan Staf Mengikuti Strategi

Perubahan dalam Kebutuhan Merekrut dan Melatih: setelah

sebuah strategi baru dirumuskan, berbagai jenis sumber daya manusia

mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi tertentu, atau

karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk

dapat mengimplementasi strategi baru.

Pelatihan dan pengembangan: salah satu jalan untuk

mengimplementasi strategi bisnis atau korporat suatu perusahaan dan

sangat penting dalam mengimplementasi strategi diferensiasi yang

menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan.

Menyesuaian Manajer dengan Strategi

1

Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling

sesuai dari seorang manajer umum (general manager) yang dapat dengan

efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis tersebut. Itulah

yang sebenarnya menjadi dasar pemikiran Jan Timmer, Komisaris Utama,

ketika memilih Frank Carrubba, seorang yang berorientasi riset untuk

menjadi CEO baru perusahaan raksasa Belanda Philips Electronics..

Bagian “ stratesi dalam tindakan” menggambarkan hasil keputusan

tersebut.

Pada eksekutif dengan paduan khusus keterampilan dan keahlian

serta pengalaman yang dimilikinya, dapat diklasifikasikan sebagai “jenis

khusus” tertentu dan sesuai dengan strategi khusus perusaan. Gambar 9.1

menggambarkan beberapa eksekutif puncak “jenis khusus” yang cocok

dengan berbagi strategi yang ditempuh perusahaan seperti yang

ditampilkan dalam matriks yang ada . Sebagai contoh, perusahaan yang

mengambil strtegi konsentrasi (concentration strategy) dengan penekanan

pada integrasi vertical atau hirozontal, mungkin memerlukan eksekutif

puncak yang agresif dengan pengalaman luas pada industry tertentu,

seperti ahli industri yang dinamis. Strategi diversifikasi, sebaliknya,

mungkin membutuhkan CEO dengan kemampuan analitis yang memiliki

pengetahuan luas akan berbagai industry lainnya dan dapat mengelola

berbagai lini produk yang berbeda, seperti manajer portofolio yang

analitis. Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas

mungkin membutuhkan CEO- nya adalah perencanaan laba yang hati –

hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar belakang

produksi atau insinyur, dan berpengalaman dalam mengendalikan

pengeluaran, anggaran, persediaan, dan prosedur – prosedur standarisasi.

Perusahaan yang lemah sementara berada dalam industry yang menarik,

cenderung akan mencari eksekutif yang berorientasi pada tantangan, atau

yang biasa dikenal sebagai orang yang ahli “membalikkan keadaan”

(turnaround specialists) untuk menyelematkan perusahaan mereka. Jika

perusahaan tidak dapat lagi diselamatkan, seorang likuidator yang

2

professional akan dibutuhkan dalam sebuah pengadilan yang menyatakan

asset perusahaan

Menyesuaikan "Denis khusus" Eksekutif PunCak Dengan Strategi

Perusahaan

Posisi Kompetitif Kekuatan Bisnis

Sumber: Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger, “Matching Proposed Chief Executive “Types” with Corporation Sttrategy,” Hak Cipta © 1991 oleh Wheelen dan Hunger Associated.

CEO atau manajer unit bisnis yang berhasil dengan sebuah

panduan khusus pengalaman, keahlian dan factor – factor kepribadian

yang mendukung, cenderung terkait pada satu jenis strategi ; mereka

dengan berbagai macam kombinasi yang berbeda, akan terkait pada

strategi yang berbeda pula. Sebagai contoh, studi tentang para eksekutif

SBU menunjukkan bahwa unit bisnis strategis yang memiliki build

strategy dibandingkan dengan SBU yang memiliki harvest strategy

cenderung akan dipimpin oleh para manajer yang memiliki keinginan

besar untuk mengambil resiko, memiliki toleransi yang besar pada

ambiguitas, dan yang mempunyai pengalaman luas pada penjualan atau

3

KUAT SEDANG LEMAH

RE

ND

AH

S

ED

AN

G

TIN

GG

I Pertumbuhan-Konsentrasi

Ahli Industri yang dinamis

Pengurangan-Menyelamatkan Perusahaan

Ahli Pembalik KeadaanStabilitas

Perencanaan Laba yang hati-hati

Pertumbuhan – Diversifikasi

Manajer Portopolio yang Analisis

Pengurangan-Penutupan

Likuidator yang profesional

pemasaran. Sebagai tambahan, para eksekutif yang berhasil

mengimplementasi strategi diferensiasi bisnis cenderung memiliki locus of

control internal yang tinggi; mereka cenderung memandang dirir mereka

sebagai seorang pekerja keras dan memiliki kemampuan daripada melihat

hal – hal eksternal sebagai alasan keberhasilan yang diperoleh. Mereka

juga cenderung memiliki pengalamn yang cukup luas dalam penelitian dan

pengembangan. Unit bisnis yang menggunakan strategi bisnis biaya

rendah (low-cost strategy) cenderung akan dipimpin oleh seorang manajer

yang memiliki pengalaman luas dalam produksi. Studi lain menunjukkan

bahwa CEO dari perusahaan – perusahaan jenis Prospector ( pencari,

penyelidik) berusia lebih muda, dengan masa jabatan dalam perusahaan

dan posisi manajerial yang lebih pendek, dan lebih berpendidikan

disbanding CEO dari perusahaan jenis Defender (bertahan). Para CEO

perusahaan – perusahaan tipe Prospector cenderung memiliki latar

belakang lebih luas dalam hal pemasaran atau R&D; sementara para CEO

perusahaan Defender cenderung memiliki latar belakangs dalam

keuangan, mesin, dan pemanufakturan.

Strategi Dalam Tindakan

Seleksi dan Pengembangan Manajemen,

Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting, tidak hanya

untuk memastikan bahwa perusahaan telah merekrut orang-orang yang

memiliki paduan keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga untuk

membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan

mereka pada promosi yang akan datang.

Suksesi Eksekutif : Orang Dalam vs Orang Luar,

Perusahaan-perusahaan besar Amerika Serikat pada umumnya

mengganti eksekutif puncaknya setiap delapan tahun, Oleh sebab itu

perusahaan perlu merencanakan suksesi eksekutif, khususnya jika

perusahaan tersebut biasa melakukan promosi dari dalam.

Mengindentifikasi Kemampuan dan Potensi 4

Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-

orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa cara. Salah satu

pendekatan yang dapat digunakan adalah dengan menetapkan sistem

penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang

berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Survaei

terhadap 34 perencana perusahaan dan eksekutif cumber daya manusia

dari 24 perusahaan besar Amerika Serikat menunjukkan bahwa hampir 80

persen dari mereka telah membuat beberapa usaha untuk identifikasi bakat

dan perilaku manajer yang sesuai, sehingga mereka dapat menyesuaikan

manajer-manajer tersebut sedekat mungkin dengan strategi khusus yang

direncanakan perusahaan.

Berbagai Masalah dalam Pengurangan Karyawan

Downsizing (perampingan) merujuk kepada eliminasi terencana

posisi atau pekerjaan-pekerjaan tertentu. Perusahaan-perusahaan pada

umumnya menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasi

strategi pengurangan (retrenchment). Komunitas masyarakat keuangan

akan lebih bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan dari

perusahaan yang sedang mengalami kesulitan, karena program seperti ini

dapat memberikan beberapa manfaat jangka pendek

Berikut ini adalah beberapa pedoman dalam melakukan

perampingan yang berhasil,

Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan

pemotongan di berbagai bidang : Gunakan waktu yang tersedia untuk

mengetahui dengan tepat ke mana dana mengalir dan kurangilah

pekerjaan, bukan pekerja, jika ternyata pekerjaan tersebut tidak member

nilai tambah kepada apa yang diproduksi perusahaan. Sebagai contoh,

produktivitas para ilmuan di R&D perusahaan Colgate-Palomolive

meningkat signifikan ketika mereka dibebaskan dari kewajiban untuk

melakukan pengawasan dan pelaporan yang berlebihan.

Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak lain mampu

mengerjakannya dengan lebih murah

5

Rencanakan efisiensi jangka panjang: jangan mudah mengeliminasi

semua biaya yang dapat ditunda seperti perawatan, penelitian dan

pengembangan,dan periklanan, dengan anggapan (yang tidak dapat

dibenarkan) bahwa situasi lingkungan bisnis akan lebih mendukung.

Komunikasikan alasan-alasan mengambil tindakan perampingan :

Beritahukan kepada karyawan tidak hanya mengapa perusahaan akan

melakukan perampingan, tetapi juga apa yang sedang diusahakan oleh

perusahaan untuk tercapai. Fokuskan dan tekankan pada pernyataan misi

yang hendak dicapai.

Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program

perampingan : Para karyawan perusahaan yang selamat dari proses

perampingan mungkin akan mengerjakan berbagai macam tugas yang

berbeda dari sebelumnya akibat perusahaan tersebut, karena itu perusahaan

perlu membuat draft baru tentang spesifikasi kerja, standar kinerja, teknik

penilaian kinerja, dan paket konpensasi baru bagi para karyawannya.

Pelatihan tambahan juga diperlukan untuk memastikan bahwa setiap orang

memiliki keterampilan yang sesuai untuk menghadapi berkembangnya

pekerjaan dan tanggung jawab yang akan ditanganinya.

Kembangkan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk

mengimbangi berkurangnya pekerjaan: Ketika tidak ada lagi pekerjaan

yang tersedia bagi karyawan yang selamat dari perampingan, pihak

manajemen harus mempertimbangkan beberapa alternatif penataan staf

lainnya.

2.2. Pengarahan (Directing)

Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan untuk

menggunakan kemampuan dan keahlian mereka pada tingkat yang paling

efektif dan efisien untuk mencapai sasaran organisasi. Tanpa adanya

pengarahan, karyawan cenderung melakukan pekerjaan mereka menurut

cara pandang mereka pribadi tentang tugas-tugas apa yang seharusnya

dilakukan, bagaimana dilakukan, dan untuk tujuan apa. Mereka mungkin 6

melakukan peketaan menurut apa yang mereka dapatkan pada masa lalu

atau menekankan pekerjaan pada hal yang paling mereka sukai - dengan

tidak memperhatikan apakah yang mereka kerjakan merupakan prioritas

utama bagi perusahaan. Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari

pihak manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya

organisasi, atau membangun kesepakatan di antara para pekerja sendiri

dalam kelompok-kelompok kerja yang otonom.

Untuk mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif,

manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab

dengan tepat kepada para manajer operasionaln. Mereka harus mampu

mendorong karyawan untuk berperilaku sesuai cara yang dinginkan oleh

organisisi dan mengkoodinasi tindakan tersebut untuk menghasilkan kinerja

yang efektif. Para manajer harus dirangsang untuk menemukan solusi

kreatif untuk mengimplementasi masalah tanpa terjebak ke dalam konflik.

Kadang kala sasaran tersebut dapat dicapai secara tidak langsung melalui

budaya perusahaan yang kuat, dengan diterimanya norma- norma dan nilai-

nilai yang menghargai kinerja tim, dan komitmen terhadap sasaran dan

strategi perusahaan. Sasaran itu juga dapat dicapai dengan cara yang lebih

formal melalui perencanaan tindakan atau melalui program- program

tertentu seperti Management By Objective (MBO) dan Total Quality

Management (TQM)

Mengelola Budaya Perusahaan

Pertama, intensitas, yaitu "seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat pads norms, nilai, atau unsur-unsur budaya lain yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut.

Organisasi dengan norma-norma yang kuat mendukung keberadaan nilai-nilai khusus tertentu, seperti konsep k-lialitas di Maytag, memiliki budaya yang intensif, sedangkan perusahaan-perusahaan baru (atau yang sedang berada dalam tahap transisi) memiliki budaya yang lebih lemah, budaya yang kurang intensif Karyawan sebuah perusahaan dengan budaya yang kuat cenderung menunjukkan konsistensi dalam perilaku, mereka cenderung berperilaku sama sepanjang waktu

7

Kedua, integrasi, yaitu "seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi membagi sebuah budaya yang sama.

Organisasi dengan budaya dominan yang mengakar kuat biasanya terkendali secara hierarki dan berorientasi pada kekuasaan, misal dalam unit militer, dan memiliki budaya yang terintegrasi tinggi.

Menilai Kesesuaian Strategi-Budaya

Budaya Perusahaan Penghalang diberlakukannya pengawasan Proses Berdasarkan Statistik (SPC)

Sejak pertama kali dikembangkan di Amerika Serikat pada tahun 1940-an, Statistical Process Control (SPC) ditolak keberadaanya sampai W. Edward Deming, seorang pengajar di MIT, memperkenalkannya kepada orang Jepang pada tahun 1950-an. Statitistical Process Control adalah metode yang berusaha memfasilitasi pemahaman variabel-variabel kritis di setiap tahap proses pemanukfakturan dan interkorelasinya.

Berdasarkan pedoman yang disusun Deming, para pekerja pabrik-pabrik di Jepang mengambil contoh salah satu bagian yang sedang diproses dalam proses manufaktur, yang dengan kartu control, memastikan bahwa setiap penyimpangan dari spesifikasi yang telah ditetapkan dapat diperbaiki dengan cepat

Budaya Perusahaan Penghalang diberlakukannya pengawasan Proses Berdasarkan Statistik (SPC)

Sejak pertama kali dikembangkan di Amerika Serikat pada tahun 1940-an, Statistical Process Control (SPC) ditolak keberadaanya sampai W. Edward Deming, seorang pengajar di MIT, memperkenalkannya kepada orang Jepang pada tahun 1950-an. Statitistical Process Control adalah metode yang berusaha memfasilitasi pemahaman variabel-variabel kritis di setiap tahap proses pemanukfakturan dan interkorelasinya.

Berdasarkan pedoman yang disusun Deming, para pekerja pabrik-pabrik di Jepang mengambil contoh salah satu bagian yang sedang diproses dalam proses manufaktur, yang dengan kartu control, memastikan bahwa setiap penyimpangan dari spesifikasi yang telah ditetapkan dapat diperbaiki dengan cepat

8

Budaya pada pabrik-pabrik pemanufakturan ternyata memiliki tiga nilai dasar yang berlawanan dengan nilai dasar yang melandasi penggunaan SPC

Pertama, pabrik-pabrik tersebut memiliki norma yang menganggap kineja lebih penting dari belajar. Para pekerja dibayar untuk bekerja, bukan untuk berpikir. Sayangnya, SPC bejalan berlawanan dengan nilai dasar ini. Pelaksanaan SPC meliputi tidak hanya periode untuk belajar memahami SPC itu sendiri, tetapi juga periode pembelajaran semua proses pemanufakturan tempat SPC diimplementasi. Para manajer dalam pabrik tersebut menginterpretasi tindakan-tindakan, menyaringnya dengan pertanyaan seperti, "Apa yang dapat Anda, lakukan buat saya?" bukan "Apa yang telah Anda pelajari?"

Kedua, informasi digunakan hanya untuk menyebarkan harapan terhadap kinerja yang akan datang, melaporkan kineja yang buruk, dan mengalihkan tanggung jawab Informasi dinilai bukan berdasarkan kegunaannya untuk menyelesaikan masalah, tetapi hanya untuk menyalahkan. atau mengalihkan tanggung jawab kepada pihak lain. Sebaliknya, SPC menggunakan informasi untuk menemukan masalah dan menyelesaikannya. Pengumpulan data melibatkan pekerja dan manajer untuk bersama-sama menggunakan gambar dan grafik yang ada pada seluruh wilayah kerja, sehingga setiap orang dapat melihatnya. Sayangnya, seiring perjalanan waktu, pihak manajemen kembali hanya melihat hasil dan menugaskan tanggung jawab. Karyawan kembali ditugaskan untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Perasaan para. karyawan menjadi, "Mengapa masalah saya harus diselesaikan dengan SPC?“

Ketiga, dengan mengikuti konsep struktural yang tradisional tentang divisi kerja, pekejaan-pekejaan dalam pabrik dipecah menjadi bagian-bagian kecil yang dibagikan kepada individu-individu operator dan kepada setiap unit dalam lini perakitan. Ada garis pembatas yang jelas antara, pekerja dan manajer, bagian pemanufakturan dan jasa, dan antara pabrik dan divisi. Ada kecenderungan untuk menggolong-golongkan masalah dan informasi. Sebaliknya SPC membutuhkan pendekatan yang bersifat menyeluruh, bukan pendekatan segmentasi yang tradisional. SPC mengharuskan adanya pemikiran tentang interaksi berbagai variabel dalam sebuah proses dan mengelola masing-masing interdependensinya. Sebagai hasilnya, upayaupaya untuk meningkatkan produktivitas melalui usaha bersama antara kelompok-kelompok dan departemen disabotase oleh kecenderungan para staf divisi yang berpenghasilan dan berpendidikan

9

tinggi pada kantor pusat untuk menolak saran-saran dari karyawan produksi yang dianggapnya "rendah" dalam segala hal.

Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui Akuisis

Ketika melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain, manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi teradinya benturan budaya. Bahaya jika menganggap bahwa perusahaan dapat dengan mudah disatukan ke dalam striiktur pelaporan yang sama.

Pada umumnya para investor bersikap skeptis terhadap merger antar peperusahaan-perusahaanyang memiliki budaya berbeda. Makin besar kesenjangan antara budaya perusahaan yang diakusisi dengan perusahaan yang mengakuisisi, makin cepat pula para eksekutif perusahaan yang diakuisisi meninggalkan pekerjaannya dan menggunakan bakat berharga mereka di perusahaan lain. Contoh klasik kesalahan manajemen dalam menangani budaya perusahaan tedadi ketika Exxon Corporation memutuskan untuk membeli beberapa perusahaan yang memiliki teknologi tinggi.

Metode Mengelola Budaya Perusahaan yang Diakuisisi

10

Merencanakan Tindakan

11

Integrasi Asimilasi

Pemisahan Dekulturasi

Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan

Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan

Menetapkan orang (diidentifikasi dengan Hama dan jabatan) yang bertang-

gung jawab terhadap pelaksanaan setiap tindakan

Mienetapkan orang yang akan bertanggung jawab untuk memantau waktu

dan efektivitas setiap tindakan

Perkirakan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan

Rencanakan tindakan-tindakan kontingensi

Management By Objectives (MBO)

Management By Objectives (MBO) merupakan pendekatan organisasional

yang secara luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan-

tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang diinginkan. MBO

menghubungkan sasaran organisasional dengan perilaku individu. Karena

sistem tersebut mampu menghubungkan rencana dengan kinerja, MBO

merupakan implementasi yang sangat bermanfaat. Proses MPO meliputi :

1. menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran. Organisasional

2. Menyusun. sasaran individual (melalui interaksi karyawan dan atasan)

yang akan membantu implementasi sasaran organisasi.

3. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas

yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan, dan

4. Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang

berhubungan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di

dalamnya hasil penilaian kinerja tahunan

Total Quality Management (TQM)

Menurut J. Schonberger, pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa

produksi, ada ,pat tujuan dalam TQM:

1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabel;

2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan

pelanggan;

3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahar.

kebutuhan pelanggan; dan

12

4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi

pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah.

Elemen-elemen penting dalam TQM

Fokus yang kuat terhadap kepuasan pelanggan;

Pelanggan adalah internal dan eksternal;

Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi

perusahaan;

Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa;

Hubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja

tim.

13