Lingkungan Internal

1

Lingkungan Internal Lingkungan Internal

(Resource-Based View): (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Sumber Daya, Kapabilitas dan

Kompetensi IntiKompetensi Inti

2

Apa yang dimaksud dengan Sudut pandang berdasarkan Sumber daya

Perusahaan (Resource-Based View)?

Secara fundamental perusahaan berbeda-beda karena memiliki sumber daya yang khas berupa aset yang terlihat maupun tidak terlihat dan kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset-aset tersebut

Coca Cola

3

Citibank

4

Air Asia

5

6

Bagaimana kita mengumpulkan ikatan Bagaimana kita mengumpulkan ikatan ((bundles)bundles) Sumber daya, Kapabilitas dan Sumber daya, Kapabilitas dan

Kompetensi Inti untuk menciptakan Kompetensi Inti untuk menciptakan NILAINILAI untuk pelanggan?untuk pelanggan?

Akankah perubahan lingkungan Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti kita menjadi menyebabkan kompetensi inti kita menjadi usang?usang?

Dan...Dan...

Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti kita?kita?

Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?

Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal

Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal

8

Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber Daya, Kapabilitas dan

Kompetensi Inti

Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber Daya, Kapabilitas dan

Kompetensi IntiKetidakpastianBerkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan.

KetidakpastianBerkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan.

KompleksitasBerhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan.

KompleksitasBerhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan.

Konflik IntraorganisasiDi antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tsb

Konflik IntraorganisasiDi antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tsb

10

Sumber Daya menunjukkanSumber Daya menunjukkan input input untuk proses produksi perusahaanuntuk proses produksi perusahaan......

Seperti peralatan modal, ketrampilan Seperti peralatan modal, ketrampilan tenaga kerja, merek/brand names, tenaga kerja, merek/brand names, manajer berbakatmanajer berbakat

Apa yang Apa yang DimilikiDimiliki perusahaan perusahaan

Dengan apa perusahaan harus bekerja:Dengan apa perusahaan harus bekerja:

Sumber DayaSumber Daya

Aset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nya

““Some genius invented the Oreo. We’re just Some genius invented the Oreo. We’re just living off the inheritance.”living off the inheritance.”

F. Ross Johnson,F. Ross Johnson,Former President & CEO, Former President & CEO,

RJR NabiscoRJR Nabisco

11

Tiga Sumber Daya Dasar

• Aset yang Terlihat• Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca

perusahaan• Meliputi aset fisik dan finansial• Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan

• Aset yang Tak Terlihat• Tidak bisa dilihat atau disentuh• Sering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif• Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan

• Kapabilitas Organisasi• Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan aset, orang, dan

proses – digunakan untuk mengubah input menjadi output

12

Sumber Daya yang Berbeda

Koordinasi distribusi global Coke

Jack Welch sebagai pimpinan GE

Aset tanah Georgia Pacific

Proses pengembangan produk Sony

Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas

Hak Paten 3M

Wal-mart’s purchasing and inbound logistics

Reputasi Dell ComputerCadangan kas Ford Motor

Pelayanan pelanggan Dell Computer

Merek NikeSistem reservasi Hampton Inn

Kapabilitas Organisasi

Aset Tak TerlihatAset Terlihat

13

KapabilitasKapabilitas

Tim SumberDaya

Tim SumberDaya

Menemukan Kompetensi IntiMenemukan Kompetensi Inti

Sumber dayaSumber daya

** TampakTampak** Tidak tampakTidak tampak

Apa yang Dilakukan perusahaan...

Kapabilitas mewakili:Kapabilitas mewakili:Kapasitas atau kemampuan perusahaan Kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk untuk mengintegrasikan sumber daya mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya yang dimilikinya untuk mencapai untuk mencapai tujuan yang dimaksud.tujuan yang dimaksud.


14

Apa yang Dilakukan perusahaan...

Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.

Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.


Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam dalam kombinasi yang unik kombinasi yang unik untuk menciptakan untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan menghasilkan keunggulan kompetitifkeunggulan kompetitif..

15

SumberdayaSumberdaya

** TampakTampak** Tak tampakTak tampak


Teams of ResourcesTeams of Resources


SumberSumber

KompetensiKompetensiIntiInti

CompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

MenemukanMenemukanKompetensiKompetensi

IntiInti

Apa yang Dilakukan perusahaan

yang Bernilai Secara Stratejik

“…“…are the essence of what are the essence of what makes an organization unique makes an organization unique in its ability to provide value to in its ability to provide value to customers.”customers.”

Leonard-Barton, Bowen, Clark, Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & WheelwrightHolloway & Wheelwright

16

Tidak TergantikanTidak TergantikanKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasiKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi


BerhargaBerharga

Sukar untuk DitiruSukar untuk DitiruKapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan

Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan

Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:

18

Apa yang Membuat Sumber Daya Berharga?

• Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing?

• Kelangkaan Sumber Daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas?

• Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan?

• Appropriability: Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya?

• Daya tahan: Seberapa cepat sumber daya akan menyusut?

• Substitutability? Apakah tersedia alternatif lain?

19

Kemudahan Meniru Sumber daya

• Mudah ditiru• Uang tunai• Komoditas

• Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)• Kemampuan mengantisipasi• Skala ekonomis

• Sukar ditiru• Loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran

• Tidak dapat ditiru• Hak paten, lokasi khusus, aset khusus

23


Sumber DayaSumber Daya• Input untuk proses Input untuk proses

produksi perusahaanproduksi perusahaan

Kompetensi IntiKompetensi Inti• Kapabilitas StratejikKapabilitas Stratejik

Sumber dariSumber dari KapabilitasKapabilitas• Integrasi berbagai Integrasi berbagai

sumber dayasumber daya

Apakah kapabilitas Apakah kapabilitas memenuhi kriteria memenuhi kriteria sustainable competitive sustainable competitive advantage?advantage?

YAYA

TDKTDK

KapabilitasKapabilitas• Sekelompok sumber Sekelompok sumber

daya nonstratejikdaya nonstratejik

24

BerhargaBerharga LangkaLangkaSukar Sukar ditiruditiru

Tidak ter-Tidak ter-gantikangantikan

KonsekuensiKonsekuensi Implikasi Implikasi kinerjakinerja

TidakTidak TidakTidak TidakTidak TidakTidak CompetitiveCompetitiveDisadvantageDisadvantage

Di bawah Di bawah AverageAverageReturnsReturns

YaYa TidakTidak TidakTidak Ya/TidakYa/Tidak CompetitiveCompetitiveParityParity

AverageAverageReturnsReturns

YaYa TidakTidak Ya/TidakYa/TidakYaYaTemporaryTemporaryCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

Rata2/Di atas Rata2/Di atas AverageAverageReturnsReturns

Di atasDi atasAverageAverageReturnsReturns

Di atasDi atasAverageAverageReturnsReturns

YaYaYaYaYaYaYaYa YaYaYaYaYaYaYaYaSustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

SustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive AdvantageCompetitive Advantage

Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive AdvantageCompetitive Advantage

25





SumberSumber


KeunggulanKeunggulanKompetitifKompetitif


IntiInti

AnalisisRantaiNilai

* Sumber dari luar

BerhargaLangkaSukar DitiruTak Tergantikan

****

KriteriaSustainableAdvantages


26

Aktivitas pendukung

Aktivitas Utama

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat

Menambah Nilai

Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta pelayanan purna jual

Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama

The Value Chain

Adapted from Exhibit 3.1 The Value Chain: Primary and Support Activities

Source: Adapted with permission of The Free Press, a division of Simon & Schuster, Inc., from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter.

General administration

Human resource management

Technology development

Procurement

Inbound logistics

OperationsOutbound logistics

Marketing and sales

Service

28

Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional

Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional

Alasan Stratejik Untuk OutsourcingAlasan Stratejik Untuk OutsourcingMeningkatkan Fokus BisnisMeningkatkan Fokus Bisnis

Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif

Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif

Sumber Daya Bebas untuk Tujuan Yang LainSumber Daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain

Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas DuniaMemberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia

Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering

Membagi ResikoMembagi Resiko

Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan

Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih prosesManfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses

Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah

Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah

29

Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain

Nilai Hulu

Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan

Buyer Value Chain

Tiap perusahaan pada akhirnya harus Tiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari menemukan jalan untuk menjadi bagian dari sebagian sebagian buyer’s value chainbuyer’s value chain

Dasar pokok untuk Dasar pokok untuk diferensiasidiferensiasi adalah adalah kemampuan untuk memainkan peran kemampuan untuk memainkan peran dalam dalam buyer’s value chainbuyer’s value chain

Hal inilah yang menciptakan Hal inilah yang menciptakan NILAi!!NILAi!!

Value chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan:

• Sejarah• Strategi• Berhasil dalam Implementasi

Value Chains merupakan bagian dari Total Value SystemValue Chains merupakan bagian dari Total Value System

30

Kompetensi Inti--Perhatian & PeringatanKompetensi Inti--Perhatian & Peringatan

Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitifJangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif

Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities)Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities)

Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak

Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak

Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi

Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi

Budaya organisasi

1. Budaya memberikan identitas bagi karyawan

2. Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri

3. Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai sistem sosial

4. Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk menerima berbagai kegiatan organisasinal dan juga sebagai pedoman bagi perilaku yang tepat

Jebakan Budaya 1. Melambaikan tangan dianggap penghinaan serius di Yunani dan Nigeria

2. Di Cina, nama keluarga dituliskan di depan

3. Kontak mata langsung dianggap tidak sopan di Jepang

4. Jangan menyilangkan kaki di depan orang Arab, dianggap tidak sopan

5. Rata-rata orang Amerika Latin telat 20 menit

6. Di Brazil menjentikan ibu jari telunjuk, sama mengangkat jati tengah anda

7. Menggelengkan kepala berarti ya di India

8. Di Cina meninggalkan sedikit makanan berarti menghormati tuan ruman

9. Satu komunikasi yang artinya sama di seluruh dunia adalah terseyum

Teknik Analisis Lingkungan

1. Enternal Factor Evaluation (EFAS) Matrix

a. Membuat list atau daftar dari faktor-faktor penting yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan

b. Untuk setiap faktor di atas kita kemudian menentukan bobot atau timbangannya, dimulai dari 0.0 untuk bobot yang sangat tidak penting sampai 1.0 untuk faktor yang sangat penting. Yang perlu diperhatikan bahwa total seluruh bobot harus sama dengan 1.0

c. Sama seperti no b masing-masing faktor juga diberikan peringkat (rating) mulai dari angka 1 sampai 4. Peringkat ini menggambarkan seberapa besar efektifitas strategi yang sekarang dalam merespon berbagai faktor internal tadi. Nilai 1 jika perusahaan merespon dengan buruk, nilai 2 jika respon perusahaan = dengan rata-rata perusahaan lain, nilai 3 jika respon perusahaan lebih baik, nilai 4 jika respon perusahaan lebih baik dan optimal

d. Setiap bobot pada no b dikalikan dengan peringkat pada no c untuk mendapatkan nilai tertimbang

e. Jumlahkan nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk mengetahui total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut

Struktur organisasi

1. Struktur Sederhana

2. Struktur Fungsional

3. Struktur Divisional

4. Struktur Konglomerat

5. Struktur Matriks

6. Struktur Jaringan

Basic Organizational Structures

Network Structure

37

External Factor Analysis Summary (EFAS)

ExternalFactors Weight Rating

Weighted Score Comments

1 2 3 4 5

1.00

Opportunities

Threats

Total Weighted Score

Notes: 1. List opportunities and threats (5–10) in column 1. 2. Weight each factor from 1.0 (Most Important) to 0.0 (Not Important) in Column 2 based on that factor’s probable impact on the company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00. 3. Rate each factor from 5 (Outstanding) to 1 (Poor) in Column 3 based on the company’s response to that factor. 4. Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in Column 4. 5. Use Column 5 (comments) for rationale used for each factor. 6. Add the weighted scores to obtain the total weighted score for the company in Column 4. This tells how well the company is responding to the strategic factors in its external environment.

38

External Factor Analysis Summary (EFAS)Maytag Example

External Factors Weight RatingWeighted Score Comments

1.00

Opportunities• Economic integration of European Community

• Demographics favor quality appliances

• Economic development of Asia

• Opening of Eastern Europe

• Trend to “Super Stores”

Threats• Increasing government regulations

• Strong U.S. competition

• Whirlpool and Electrolux strong globally

• New product advances

• Japanese appliance companies

Total Scores

.20

.10

.05

.05

.10

.10

.10

.15

.05

.10

4

5

1

2

2

4

4

3

1

2

.80

.50

.05

.10

.20

.40

.40

.45

.05

.20

Acquisition of Hoover

Maytag quality

Low Maytag presence

Will take time

Maytag weak in this channel

Well positioned

Well positioned

Hoover weak globally

Questionable

Only Asian presence is Australia

3.15

1 2 3 4 5

39

Key Success Factors Weight

Company ARating

Company AWeighted Score

Company BRating

Company BWeighted Score

1 2 3 4 5 6

Total 1.00

The Industry Matrix

Teknik Analisis Lingkungan1. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

a. Membuat list atau daftar dari faktor-faktor penting yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan

b. Untuk setiap faktor di atas kita kemudian menentukan bobot atau timbangannya, dimulai dari 0.0 untuk bobot yang sangat tidak penting sampai 1.0 untuk faktor yang sangat penting. Yang perlu diperhatikan bahwa total seluruh bobot harus sama dengan 1.0

c. Sama seperti no b masing-masing faktor juga diberikan peringkat (rating) mulai dari angka 1 sampai 4. Peringkat ini menggambarkan seberapa besar efektifitas strategi yang sekarang dalam merespon berbagai faktor internal tadi. Nilai 1 jika perusahaan merespon dengan buruk, nilai 2 jika respon perusahaan = dengan rata-rata perusahaan lain, nilai 3 jika respon perusahaan lebih baik, nilai 4 jika respon perusahaan lebih baik dan optimal

d. Setiap bobot pada no b dikalikan dengan peringkat pada no c untuk mendapatkan nilai tertimbang

e. Jumlahkan nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk mengetahui total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut

Internal Factor Analysis Summary (IFAS):Maytag as Example

Internal Factors

Weight RatingWeighted Score Comments

1 2 3 4 5

1.00

Strengths• Quality Maytag culture

• Experienced top management

• Vertical integration

• Employee relations

• Hoover’s international orientation

Weaknesses• Process-oriented R&D

• Distribution channels

• Financial position

• Global positioning

• Manufacturing facilities

Total Weighted Score

Quality key to success

Know appliances

Dedicated factories

Good, but deteriorating

Hoover name in cleaners

Slow on new products

Superstores replacing small dealers

High debt load

Hoover weak outside the United Kingdom and Australia

Investing now

3.05

.15

.05

.10

.05

.15

.05

.05

.15

.20

.05

5

4

4

3

3

2

2

2

2

4

.75

.20

.40

.15

.45

.10

.10

.30

.40

.20

42

Chapter 2Chapter 2ExternalExternal

EnvironmentEnvironment

Chapter 3Chapter 3InternalInternal

EnvironmentEnvironment

ProsesProsesManajemenManajemen

StratejikStratejik

Strategic MissionStrategic MissionStrategic MissionStrategic Mission Pernyataan maksud khusus Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan perusahaan dan cakupan operasinya dalam lingkup pasar operasinya dalam lingkup pasar barangbarang

Pernyataan maksud khusus Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan perusahaan dan cakupan operasinya dalam lingkup pasar operasinya dalam lingkup pasar barangbarang

Strategic IntentStrategic Intent

Strategic MissionStrategic Mission

Strategic IntentStrategic IntentStrategic IntentStrategic Intent

Leveraging sumber daya Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak dapat sebagai target yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan dicapai dalam lingkungan kompetitifkompetitif

Leveraging sumber daya Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak dapat sebagai target yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan dicapai dalam lingkungan kompetitifkompetitif

43



StrategicStrategicCompetitivenessCompetitiveness

Above-AverageAbove-AverageReturnsReturns


Diperoleh dariDiperoleh dariKompetensi IntiKompetensi Inti

AnalisisValueChain

BerhargaLangkaSukar ditiruTak tergantikan

****

* Sumber dari luar

KriteriaSustainableAdvantages




SumberSumber




IntiInti

44

KONSEP STRATEGIC PLANNING

• Strategic planning adalah penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren.

• Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives).

• Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.

45

Tahapan Perencanaan & Implementasi Pembangunan Daerah

Visi/MisiVisi/Misi

Tujuan StratejikTujuan Stratejik

Faktor Kunci SuksesFaktor Kunci Sukses

Indikator kinerja Indikator kinerja

Target Target

Rencana AksiRencana Aksi

BudgetBudget

46

STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL

• Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan

• Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy.

• Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih.

47

Bagaimana Menetapkan Visi

• Ideologi Inti (Yin) melengkapi Visi masa depan (Yang)

• Ideologi Inti (core ideology): • Karakter abadi sebuah

Organisasi.• Menjadi perekat bagi sebuah

organisasi.

• Nilai Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip.

• Tujuan Inti (core purpose): • Alasan yg paling fundamental

mengenai keberadaan sebuah organisasi.

• Mencerminkan motivasi ideal

48

CONTOH SONYIdeologi Inti (Core Ideology)

Nilai Inti (Core Value) Mengangkat budaya status nasional JepangMenjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin.Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.

Tujuan Inti (Core Purpose) Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.

Menggambarkan Masa Depan

Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat (BHAG)

Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk buatan Jepang

Gambaran yang Hidup (vivid discription)

Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika.Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio transistor)Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia.“Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak jelek.

Lingkungan Internal

Documents

Transcript of Lingkungan Internal