kritikan jurnal

31
Definisi Budaya Organisasi Definisi budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins (1990), budaya organisasi merupakan nilai-nilai dominan atau falsafah yang menuntut kebijaksanaan organisasi terhadap para anggota organisasi tersebut. Selain itu, budaya organisasi juga merupakan sistem nilai yang diyakini, dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan secara berkesinambungan, dan dijadikan acuan perilaku oleh semua anggota organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Robbins (1991:572) juga menegaskan, “Organizational culture is a common perception held by the organization’s members; a system of shared meaning”. Ini dapat diterjemahkan bahawa budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dipegang oleh anggota-anggota organisasi itu iaitu suatu system dari makna bersama”. Ertinya bahawa budaya organisasi wujud dalam filosofi, ideologi, nilai-nilai, penilaian, keyakinan serta sikap dan norma bersama anggota-anggota organisasi tersebut dalam memandang berbagai realiti, terutama berkaitan dengan permasalahan dalaman mahupun luaran. Selain itu, Shein (Renstra LAPAN, 2005) – pakar dalam “Applied Strategic Planning” mendefinisikan budaya sebagai suatu pola dari dasar (keyakinan dan harapan) yang ditemukan ataupun dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dari organisasi, dan kemudian menjadi acuan dalam mengatasi persoalan-persoalan yang berkaitan dengan adaptasi keluar dan integrasi internal, yang dalam kurun waktu tertentu telah berfungsi dengan baik, maka dipandang sah, kerananya dibakukan, sehingga setiap anggota organisasi harus

description

gelagat organisasi

Transcript of kritikan jurnal

Page 1: kritikan jurnal

Definisi Budaya Organisasi

Definisi budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins (1990), budaya organisasi

merupakan nilai-nilai dominan atau falsafah yang menuntut kebijaksanaan organisasi

terhadap para anggota organisasi tersebut. Selain itu, budaya organisasi juga merupakan

sistem nilai yang diyakini, dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan secara

berkesinambungan, dan dijadikan acuan perilaku oleh semua anggota organisasi untuk

mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Robbins (1991:572) juga menegaskan,

“Organizational culture is a common perception held by the organization’s members; a

system of shared meaning”. Ini dapat diterjemahkan bahawa budaya organisasi adalah suatu

persepsi bersama yang dipegang oleh anggota-anggota organisasi itu iaitu suatu system dari

makna bersama”. Ertinya bahawa budaya organisasi wujud dalam filosofi, ideologi, nilai-

nilai, penilaian, keyakinan serta sikap dan norma bersama anggota-anggota organisasi

tersebut dalam memandang berbagai realiti, terutama berkaitan dengan permasalahan

dalaman mahupun luaran.

Selain itu, Shein (Renstra LAPAN, 2005) – pakar dalam “Applied Strategic Planning”

mendefinisikan budaya sebagai suatu pola dari dasar (keyakinan dan harapan) yang

ditemukan ataupun dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dari organisasi, dan

kemudian menjadi acuan dalam mengatasi persoalan-persoalan yang berkaitan dengan

adaptasi keluar dan integrasi internal, yang dalam kurun waktu tertentu telah berfungsi

dengan baik, maka dipandang sah, kerananya dibakukan, sehingga setiap anggota organisasi

harus menerimanya sebagai cara yang tepat dalam pendekatan pelaksanaan pekerjaan-

pekerjaan dalam organisasi.

Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahawa budaya adalah suatu

pola dari keseluruhan keyakinan dan harapan yang dipegang teguh secara bersama oleh

semua anggota organisasi dalam pelaksanaan pekerjaan yang ada dalam organisasi tersebut.

Oleh hal yang demikian, budaya dalam suatu organisasi menjadi pengikat semua karyawan

dan sekali gus sebagai pemberi erti dan maksud dari keterlibatan karyawan dalam organisasi.

Terdapat persetujuan yang meluas bahawa budaya organisasi merujuk kepada suatu sistem

yang mempunyai makna yang sama yang dipegang oleh setiap ahli yang membezakan sebuah

organisasi daripada organisasi lain. Sistem perkongsian makna adalah satu sifat yang dihargai

oleh organisasi.

Page 2: kritikan jurnal

Budaya pula meliputi suatu sistem nilai yang diyakini oleh individu mahupun

organisasi. Rokeach (Renstra LAPAN, 2005) mendefinisikan nilai sebagai suatu keyakinan

yang berlangsung terus dan relatif tetap bahawa suatu cara khusus mengenai perilaku atau

keadaan akhir dari keberadaan adalah lebih baik secara peribadi atau secara sosial

dibandingkan dengan cara yang berlawanan dengan cara khusus tersebut. Sedangkan Sistem

Nilai adalah suatu rangkaian kesatuan dari nilai-nilai yang relatif penting dalam organisasi.

Oleh sebab itu, nilai yang dipegang oleh organisasi akan membawa organisasi kepada

suatu tujuan tertentu yang dianggap benar. Demikian pula halnya, nilai yang dipegang

organisasi akan membawa organisasi tersebut kepada cara-cara tertentu yang tepat dalam

mencapai tujuan organisasi, dan cenderung mengabaikan cara-cara lainnya kerana dianggap

sebagai cara yang salah, dengan kata lain nilai menentukan norma-norma ataupun prinsip-

prinsip (standar tindakan) dalam organisasi. Sehubungan dengan lingkup substantif nilai dan

kaitannya dengan budaya, maka dapat dinyatakan bahawa suatu organisasi yang mempunyai

budaya kuat atau mapan adalah organisasi dengan misi dan prinsip yang diserap cukup jelas,

dan lebih lanjut dapat difahami oleh setiap anggota organisasi dan stakeholders. Untuk

pemahaman ini, organisasi dituntut untuk mengembangkan “culture network”.

Berdasarkan definisi budaya dan nilai yang telah dihuraikan di atas, dapat dinyatakan

bahawa budaya adalah himpunan daripada dasar dan nilai-nilai, di mana nilai-nilai akan

menurunkan prinsip-prinsip. Penerapan prinsip-prinsip akan menjadi petunjuk bagi budaya

tersebut. Oleh sebab itu, dalam suatu organisasi selalu terjadi proses budaya iaitu keyakinan,

nilai, prinsip, keyakinan.

Budaya mengimplikasikan adanya dimensi atau karakter tertentu yang berhubungan

secara erat dan interdependent. Robbins (1990) mengemukakan bahawa ada sepuluh ciri-ciri

budaya yang berlaku di suatu organisasi yang membezakan antara budaya dari masing-

masing organisasi. Ciri-ciri tersebut adalah seperti inisiatif individual (tingkat

tanggungjawab, kebebasan, sifat berdikari yang dimiliki oleh individu), toleransi terhadap

tindakan berisiko (sejauh mana para karyawan dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif,

dan berani mengambil risiko), arah (sejauh mana organisasi menciptakan dan

menggambarkan secara jelas sasaran dan harapan mengenai prestasi), Integrasi (sejauh mana

unit-unit dalam organisasi didorong untuk bekerja secara tersusun), sokongan daripada

pengurusan (sejauh mana para pengurus dapat berkomunikasi secara jelas, memberikan

bantuan, serta sokongan terhadap orang bawahannya).

Page 3: kritikan jurnal

Selain itu, kawalan (seberapa banyak peraturan dan pengawasan langsung yang

digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan), Identiti (sejauh mana

para anggota organisasi mengidentifikasikan dirinya sebagai sebahagian dari organisasi

secara keseluruhan dibandingkan dengan kelompok kerja atau dengan bidang keahlian

profesional), ganjaran (sejauh mana ganjaran yang diberikan misalnya, kenaikan gaji,

promosi berdasarkan pada kriteria kerja karyawan sebagai kebalikan dari sistem senioritis,

sikap pilih kasih, dan sebagainya) Toleransi terhadap konflik (sejauh mana para karyawan

didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka), pola – pola komunikasi

(sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki kewangan yang formal. Sepuluh

ciri- ciri tersebut meliputi dimensi struktur dan perilaku dalam organisasi.

Nilai-nilai Yang Terkandung Dalam Budaya Organisasi

Hasil kajian yang dilakukan O’Reilly, Chatman dan Cadwel (1991) dan Sheridan (1992)

menunjukkan erti pentingnya nilai budaya organisasi dalam mempengaruhi perilaku dan

sikap individu. Hasil kajian tersebut memberikan induksi bahawa terdapat hubungan antara

person-organization fit dengan peringkat kepuasan kerja, komitmen dan pusing ganti kerja.

Individu yang sesuai dengan budaya organisasi cenderung untuk mempunyai kepuasan kerja

dan komitmen yang tinggi pada organisasi dan juga mempunyai intensiti tinggi untuk tetap

tinggal dan bekerja di organisasi. Sebaliknya, individu yang tidak sesuai dengan budaya

organisasi cenderung untuk mempunyai kepuasan kerja dan komitmen yang rendah. Oleh itu,

individu tersebut lebih cenderung untuk meninggalkan organisasi.

Dengan memahami dan menyedari kepentingan budaya organisasi bagi setiap

individu, akan mendorong para pengurus atau pemimpin mencipta budaya yang menekankan

pada hubungan interpersonal berbanding dengan budaya yang menekankan pada kertas kerja

(work task). Menurut Robbins (1993), terdapat sepuluh karakter kunci yang terdapat dalam

kandungan budaya organisasi iaitu :

1. Member identity - identiti ahli dalam organisasi secara keseluruhan berbanding

identiti dalam kelompok kerja atau bidang profesion masing-masing.

2. Group emphasis – seberapa besar aktiviti kerja bersama lebih ditekankan daripada

kerja individual.

Page 4: kritikan jurnal

3. People focus – sejauh mana keputusan pengurusan yang di ambil digunakan untuk

mempertimbangkan keputusan tersebut bagi anggota organisasi.

4. Unit integration – sejauh mana unit-unit di dalam organisasi dikendalikan secara

beroperasi.

5. Control – jumlah peraturan dan pengawasan langsung digunakan untuk mengawasi

dan mengendalikan tingkah laku pekerja.

6. Risk tolerance – dorongan terhadap pekerja untuk menjadi lebih agresif, inovatif dan

berani mengambil risiko.

Budaya itu adalah terma yang deskriptif

Budaya organisasi adalah berkaitan dengan bagaimana pekerja menilai sifat budaya

organisasi dan bukan berkaitan sama ada mereka sukakan budaya itu atau tidak. Jadi ia

adalah suatu terma yang deskriptif. Ini adalah penting kerana ia membezakan daripada

konsep kepuasan kerja. Manakala kepuasan kerja pula mencari ukuran kesan tindak balas

daripada alam pekerjaan. Ia berkaitan dengan bagaimana pekerja dapat merasai harapan

organisasi, cara menghargai sesuatu pencapaian dan sebagainya. Memang tidak dinafikan

bahawa terdapat persilangan sifat di antara kedua-dua budaya organisasi dan kepuasan kerja

tetapi yang penting ialah budaya organisasi ialah deskriptif dan kepuasan kerja adalah bersifat

penilaian.

Adakah Organisasi Mempunyai Budaya yang Seragam?

Budaya organisasi merupakan persepsi umum yang diyakini oleh anggota organisasi.

Pengakuan bahawa Budaya Organisasi mempunyai sifat yang sama bukanlah bererti bahawa

tidak akan wujud sub-budaya tertentu. Kebanyakan organisasi besar mempunyai sebuah

budaya yang dominan dan sekumpulan sub-budaya.

Budaya utama merupakan budaya yang dikongsi bersama oleh sebilangan besar

majoriti ahli organisasi. Dari sudut makro, budaya inilah yang membezakan sesebuah

organisasi. Jika organisasi tidak mempunyai budaya yang utama dan hanya terdiri daripada

banyak sub-budaya, maka pengaruh dari budaya terhadap kebolehan organisasi akan menjadi

semakin kabu, kerana tidak konsisten dalam perilaku.

Page 5: kritikan jurnal

DIMENSI PENGUKURAN BUDAYA ORGANISASI

Budaya Organisasi merupakan sebuah “latent-variable” dan sebab itu perlu pengukuran agar

ia dapat dianalisis dengan menjadikannya “manifest-variable.” Sebagai sebuah konsep atau

variabel, budaya organisasi memiliki sejumlah dimensi yang memungkinkan suatu

pengukuran. Dimensi-dimensi ini nanti nya akan di nasionalisasi kan ke dalam bentuk item-

item pertanyaan.

Donald R. Brown and Don Harvey membagi dimensi budaya organisasi ke dalam enam

karakter iaitu :[33]

1. Autonomi Individual. Derajat kesempatan, kebebasan, dan rasa tanggung jawab bagi

para anggota organisasi untuk melakukan inisiatif.

2. Sensitiviti atas keperluan pelanggan dan pekerja. Tingkat tindak balas pada keperluan

perubahan.

3. Sokongan. ditunjukkan oleh pengurus atau pemimpin.

4. Minat memiliki pekerja yang inisiatif pada gagasan baru. Pekerja diajar untuk

memiliki kualiti dan produktiviti yang lebih baik.

5. Keterbukaan atas saluran komunikasi yang ada. kebebasan untuk saling

berkomunikasi antara pekerja, kumpulan, dan pimpinan.

6. Perilaku risiko. Anggota Diajar untuk menjadi agresif, inovatif, dan pencegah risiko.

Ada juga pengkaji yang membahagikan pengukuran budaya organisasi ke dalam 13

kategori budaya organisasi yang terdiri daripada, Misi dan tujuan organisasi, kepemimpinan

pengurusan perusahaan, kepemimpinan bahagian pengurusan, kesan supervisor, keadaan

kerja, produktiviti, akauntabiliti, komunikasi, hubungan interpersonal dan antara bahagian,

kepuasan kerja, kompensasi bagi pekerja, pembangunan karier pekerja, latihan dan pilihan

pelatih.

Selain itu, ada pula yang memfokuskan pada lapisan norma dan nilai yang

berkembang di dalam organisasi. Seperti yang dilakukan oleh Milan Kubr dalam mengajukan

14 petunjuk dalam mengukur budaya organisasi. Empat belas petunjuk tersebut adalah, misi

dan image  organisasi, senioriti dan autoriti, pentingnya bahagian Pengurusan, perlakuan

terhadap anggota organisasi, peranan wanita dalam pengurusan dan pekerjaan lain, kriteria

seleksi posisi manager dan supervisor, organisasi dan disiplin kerja, gaya pengurusan dan

Page 6: kritikan jurnal

kepemimpinan, proses pembuatan keputusan, sirkulasi dan pembahagian informasi, pola-pola

komunikasi, pola sosialisasi, menangani konflik, kenal pasti terhadap Organisasi.

Stephen Robbins mengajukan 7 karakter utama yang dianggap mampu menangkap budaya

organisasi. Ketujuh karakter tersebut adalah:

1. Inovasi dan Pengambilan Risiko, pekerja diyakinkan untuk menjadi inovatif dan

mahu mengambil risiko.

2. Perhatian pada perincian, pekerja diharapkan menunjukkan ketepatan, analisis, dan

perhatian pada data.

3. Orientasi Hasil, pengurusan memfokuskan diri pada hasil atau keluaran, teknik dan

proses yang digunakan untuk hasil tersebut.

4. Orientasi pada Manusia, keputusan pengurusan diambil dengan mempertimbangkan

kesan dari keputusan tersebut pada manusia di dalam organisasi.

5. Orientasi kumpulan, aktiviti pekerjaan organisasi dilakukan bersama.

6. Agresif ,

7. Stabiliti. aktiviti organisasi menekankan pada pemeliharaan status quo (keadaan yang

kini berlaku)

Salah satu kajian yang cukup menarik dilakukan oleh Cameron and Quinn seperti telah di

eksplorasi di bagian sebelumnya. Keduanya berupaya meneliti budaya organisasi yang

berkembang di suatu organisasi sekali gus melakukan tipologi budaya yang berlaku di sebuah

organisasi. Ada 6 petunjuk yang diukur iaitu karakter utama organisasi, kepemimpinan

organisasi, pegawai pengurusan, penyatu organisasi, titik tekan strategi, dan kriteria

keberhasilan. Namun, peneliti melakukan perubahan dengan menggunakan Skala Likert di

dalam persoalan, bukan interval sebagaimana dimaksudkan oleh Cameron and Quinn.

BUDAYA DAN KEBERKESANAN ORGANISASI

Budaya organisasi memiliki peranan yang sangat luas terhadap kejayaan suatu organisasi,

misalnya untuk membangun kerja ekonomi dan kerja organisasi sosialnya dalam jangka

panjang sebagai saranan bagi anggota organisasi untuk memenuhi keperluan serta mencapai

tujuannya. Sejauh mana budaya mempengaruhi berkesan organisasi dapat diketahui dengan

melihat kuat atau lemahnya budaya organisasi tersebut.

Page 7: kritikan jurnal

Robbins (1996) mengemukakan bahawa organisasi dengan budaya yang lemah,

individu di dalamnya tidak memiliki persediaan untuk terjadinya sebuah perubahan. Mereka

lebih menyukai nilai-nilai, baik nilai-nilai individu mahupun nilai-nilai kelompok yang

selama ini telah dimiliki. Mereka juga lebih menyukai cara kerja yang selama ini telah

mereka lakukan dan menolak adanya perubahan, terutama perubahan yang menuntut

kemampuan dan keterampilan baru untuk memenuhi tuntutan dan kewajiban yang

diharapkan.

Apabila komponen dalam organisasi tidak mampu menyesuaikan diri dengan

perubahan, maka hal ini dapat melambatkan pertumbuhan dan perkembangan organisasi.

Seterusnya memberi kesan kepada organisasi itu sendiri. Di sisi lain, adanya nilai inti (core

value) dari organisasi yang pegang dengan kuat, diatur dengan baik, dan dirasakan secara

meluas merupakan ciri dari budaya organisasi yang kuat. Semakin banyak anggota organisasi

yang menerima nilai-nilai inti (core values), memahami dan menyetujui jajaran tingkat

kepentingannya, dan tingginya komitmen terhadap organisasi, maka semakin kuat budaya

tersebut. Dengan adanya budaya organisasi yang kuat dan sihat di setiap perusahaan, ini akan

memberi kesan positif di perusahaan tersebut selain dapat definisikan sebagai tuntutan yang

mengikat para karyawan kerana diformulasikan secara formal ke dalam berbagai peraturan

dan ketentuan perusahaan.

Oleh hal yang demikian, budaya organisasi akan menyumbangkan peningkatan

produktiviti dan kerja. Budaya organisasi yang kuat dapat mempengaruhi keberkesanan

organisasi kerana, untuk mencapai keberkesanan organisasi kita memerlukan budaya

organisasi, strategi, lingkungan, dan teknologi yang sesuai. Budaya organisasi lebih kuat

apabila terdapat keserasian budaya (culture fit) dengan pemboleh ubah penting yang lain

seperti strategi, lingkungan, dan teknologi (Robbins, 1990).

Kanungo dan Jaeger (Smith, dkk: 2001) juga mengemukakan bahawa keserasian

budaya (culture fit) menentukan keberkesanan organisasi. Budaya yang dimaksudkan di sini

meliputi lingkungan fizik dan sosiopolitik, yang meliputi konteks ekologi, sosialisasi, hukum,

dan sistem politik yang sangat berpengaruh terhadap lingkungan perusahaan yang

merangkumi ciri-ciri pasar, ke pemilikan (ownership), sifat industri, dan sebagainya. Hal ini

mempengaruhi budaya kerja dalam organisasi, yang diterapkan pada sejumlah kegiatan HRM

(human resource management), yang antara lain meliputi pekerjaan, pengawasan, dan

prosedur pemberian anugerah.

Page 8: kritikan jurnal

Budaya yang kuat juga akan meningkatkan perilaku yang konsisten dari anggota

organisasi. Oleh hal yang demikian, budaya dapat dijadikan sebagai saranan yang kuat untuk

mengawal dan dapat bertindak sebagai sebuah substitusi bagi formalisasi (persatuan).

Semakin kuat budaya suatu organisasi maka semakin lemah atau rendah formalisasi yang

berlaku di organisasi tersebut. Keperluan pengurusan untuk mengembangkan peraturan dan

kebijakkan formal sebagai pedoman perilaku kerja anggota organisasi juga semakin

berkurang. Garis panduan tersebut akan difahami dan diterima oleh anggota organisasi

apabila mereka menerima budaya organisasi tersebut.

Perbezaan nasional iaitu budaya nasional mesti diambil kira dalam meninjau gelagat

organisasi dalam negara yang berbeza. Penyelidikan menunjukkan bahawa budaya nasional

mempunyai kesan lebih ketara berbanding dengan budaya organisasi. Sebagai contohnya, kita

boleh melihat di sini di mana pekerja Jerman IBM di Munich lebih dipengaruhi oleh budaya

Jerman berbanding dengan budaya IBM. Keadaan ini juga didapati selaras dengan keadaan

yang diperhatikan oleh Presiden Mazda iaitu di mana budaya Jepun telah memberi kesan

yang kuat dalam pembentukan budaya organisasi. Pekerja Jepun didapati menolak nilai

budaya jenis Ford.

FUNGSI BUDAYA ORGANISASI

Budaya organisasi yang baik akan mampu menunjukkan fungsinya secara komprehensif

terhadap elemen-elemen pelaku organisasi, khususnya bagi sumber daya manusianya.

Ertinya, budaya organisasi yang baik akan mampu menjadi pedoman nilai-nilai bagi anggota

organisasi dalam melakukan pekerjaannya.

Robbins (2002) menjelaskan bahawa budaya organisasi mempunyai fungsi sebagai

berikut:

(1) budaya mempunyai peranan menetapkan sempadan; ertinya budaya menciptakan

perbezaan jelas antara satu organisasi dengan yang lain,

(2) budaya membawa suatu rasa identiti bagi anggota organisasi, (3) budaya

mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada

kepentingan diri peribadi seseorang,

Page 9: kritikan jurnal

(4) budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial. selaras dengan fungsi di atas,

Schein (1992) menjelaskan fungsi budaya adalah

1) the problems of external adaption and survival; dan

2) the problems of internal integration.

Pendapat di atas memberikan pengertian bahawa suatu organisasi dengan adanya

budaya yang diikuti akan mampu untuk mengetahui masalah dan dapat menyesuaikan diri.

Untuk dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan luaran, maka suatu organisasi harus

mempunyai :

(a) Misi dan strategi; mendapat pengertian bersama dari misi, pokok, tugas utama dan

fungsi yang nyata dan tersembunyi

(b) Tujuan, mengembangkan kesepakatan tujuan seperti yang didapat dari misi utama,

(c) Alat untuk mengembangkan kesepakatan alat yang digunakan untuk mencapai

tujuan seperti struktur organisasi, pembahagian kerja, sistem penghargaan,

(d) Pengukuran iaitu untuk mengembangkan kesepakatan kriteria yang digunakan

untuk mengukur kelompok yang baik dalam menjalankan tujuan, seperti informasi

dan sistem kontrol,

(e) Koreksi; mengembangkan sistem kontrol sebagai ukuran tingkat keberhasilan

organisasi.

Seterusnya fungsi yang kedua dari budaya organisasi adalah untuk dapat mengatasi

masalah integrasi dalaman

(a) konsep umum dan bahasa yang dipergunakan dalam organisasi,

(b) kriteria yang digunakan untuk membatasi antara kelompok dan bukan kelompok

dalam organisasi,

(c) adanya status dan kekuatan dalam organisasi,

(d) berbagai masalah berkaitan keintiman persahabatan mahupun cinta,

(e) berkaitan dengan adanya ganjaran dan hukuman dan,

(f) kerana adanya ideologi dan agama yang diikuti oleh individu atau kelompok

budaya organisasi akan mampu menjadi tali sosial yang membantu menyatukan

organisasi dengan memberikan piawaian yang tepat.

Akhirnya budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu

dan membentuk sikap serta perilaku organisasi.

Page 10: kritikan jurnal

BUDAYA SEBAGAI LIABILITI

Penghalang Untuk Perubahan.

Budaya menjadi sesuatu liabiliti apabila nilai yang dikongsi bersama bercanggah dengan nilai

yang akan meningkatkan keberkesanan organisasi. Ini berlaku apabila organisasi adalah

dinamik. Apabila persekitaran berubah dengan cepat, budaya yang sedia ada akan menjadi

tidak bersesuaian dengan keadaan semasa lagi. Jadi gelagat yang konsisten adalah aset

kepada organisasi apabila ia menghadapi persekitaran yang stabil. Bagi kebanyakan

organisasi yang memiliki budaya yang kuat elemen-elemen yang membawa kejayaan masa

dulu boleh membawa kegagalan pada masa kini sekiranya ia tidak bersesuaian dengan

persekitaran dan menghalang perubahan yang diperlukan.

Penghalang Kepada kepelbagaian

Mengambil pekerja baru daripada kaum ,etnik dan lain-lain perbezaan daripada majoriti ahli-

ahli organisasi akan mewujudkan paradok. Pihak pengurusan perlu memastikan pekerja baru

memahami budaya organisasi tersebut supaya dia dapat diterima ahli organisasi. Pada masa

yang sama, pihak pengurusan perlu membawa masuk juga budaya yang berbeza ke dalam

organisasi.

Budaya yang kuat telah menyebabkan tekanan yang kuat kepada pekerja-pekerja

untuk mengikutinya. Ia mengehadkan ruang lingkup nilai yang boleh diterima. Organisasi

mengambil pelbagai individu yang berlainan untuk kebaikan budaya yang sedia ada di dalam

organisasi. Namun begitu budaya yang kuat akan mengurangkan budaya lain untuk masuk.

Dengan itu budaya kuat menjadi liabiliti apabila mereka mempertahankan keunikan budaya

mereka.

Penghalang Kepada Pergabungan dan Pembelian

Kebiasaan nya pihak pengurusan membuat pergabungan dan keputusan pembelian

bergantung pada kedudukan kewangan. Walau bagaimanapun kejayaan pembelian

bergantung pada bagaimana kedua-dua organisasi dapat menyesuaikan diri selepas

Page 11: kritikan jurnal

pergabungan berlaku. Beberapa pergabungan berlaku pada tahun 1990-an telah menemui

kegagalan. Faktor utama ialah konflik antara budaya organisasi.

Ini menunjukkan bahawa budaya organisasi memainkan peranan yang penting dalam

bangun dan bangkit sesebuah organisasi.

MENCIPTA DAN MEMPERTAHANKAN BUDAYA

Bagaimana sesuatu budaya bermula

Amalan dan kejayaan usaha-usaha mempengaruhi sebahagian besar budaya semasa,

tradisi dan cara am melakukan sesuatu bagi sesebuah organisasi. Pengasas organisasi

memberi kesan yang besar kepada budaya awal organisasi. Proses pembentukan budaya

organisasi adalah tanggungjawab pihak pengurusan. Pemimpin bukan sahaja membentuk dan

mengimbangkan struktur organisasi dan teknologi tetapi juga sebagai seorang yang

melahirkan simbol, ideologi, bahasa, kepercayaan, amalan dan upacara (Peters & Waterman,

1982). Saiz kecil yang dimiliki oleh organisasi baru memudahkan pelaksanaan wawasan

pengasas terhadap semua ahli organisasi.

Bagaimana Budaya Dibentuk

Budaya asalnya dibentuk dari pada pengasas falsafah dan sangat mempengaruhi

ukuran yang digunakan untuk pengambilan. Tindakan pengurusan atasan membentuk satu

amalan am tentang kelakuan yang diterima dan yang tidak diterima. Pekerja-pekerja akan

bergantung pada kedua-kedua darjah kesamaan nilai-nilai pekerja baru dengan organisasi

semasa proses pemilihan dan kesukaan cara sosialisasi pengurusan atasan.

Sosialisasi

Kriteria pemilihan

Pengurusan atasan

Budaya Organisasi

Falsafah pengasas organisasi

Page 12: kritikan jurnal

Mempertahankan Sesuatu Budaya

Kita dapat lihat budaya organisasi di mana organisasi tersebut berperanan

mengekalkan budaya dengan memberi satu set pengalaman yang sama kepada pekerja-

pekerja serta mengekalkan amalan-amalan sumber tenaga.

Mereka yang menyokong budaya akan dianugerahkan sebaliknya mereka yang

mencabar akan didenda dan dipecat. Terdapat tiga kuasa yang memainkan peranan penting

dalam mengekalkan budaya :-

Pemilihan

Pemilihan adalah untuk menentukan kriteria yang paling tepat untuk menjadi

ahli organisasi. Tujuan utama proses pemilihan ialah untuk mengenal pasti dan

mencari individu-individu yang mempunyai pengetahuan, kemahiran dan keupayaan

untuk melakukan kerja di dalam organisasi dengan baik. Dalam proses pemilihan, jika

terdapat ramai calon yang memenuhi kriteria, maka organisasi perlu membuat

keputusan siapa yang lebih layak untuk bekerja dalam organisasi. Tambahan pula,

proses pemilihan juga membekalkan para pemohon dengan keterangan mengenai

organisasi. Jika terdapat konflik di antara nilai-nilai mereka dengan nilai-nilai

organisasi, mereka bolehlah menarik diri daripada pemilihan. Pemilihan merupakan

jalan dua hala yang memberi peluang kepada majikan atau pemohon untuk

membatalkan satu perhubungan jika tidak sesuai. Proses pemilihan juga mengekalkan

budaya organisasi dengan menggagalkan individu yang mungkin melemahkan atau

merosakkan nilai-nilai utama organisasi.

Pengurusan Atasan

Tingkah laku dan tindakan pengurusan atasan mempunyai kesan yang besar

dan berpengaruh dalam budaya organisasi. Para eksekutif kanan mewujudkan norma-

norma sosial seluruh organisasi melalui perbualan dan kelakuan mereka. Antara

norma-norma sosial ialah terdapat keinginan mengambil risiko, kebebasan yang harus

diberi oleh pengurus kepada orang bawahan, pakaian yang sesuai, tindakan selepas

kenaikan gaji, kenaikan pangkat dan anugerah lain.

Page 13: kritikan jurnal

Sosialisasi

Proses sosialisasi merupakan langkah yang tepat untuk mempertahankan

budaya organisasi terutama sosialisasi yang diadaptasikan kepada pekerja baru.

Seluruh ahli organisasi seharusnya mengetahui dan memahami mengenai

pembentukan budaya organisasi, kepentingan bagi kemajuan organisasi dan

pengembangan diri pekerja. Pekerja-pekerja yang tidak biasa dengan budaya

organisasi mungkin akan mengganggu kepercayaan dan budaya yang sedia ada.

Organisasi perlu membantu pekerja-pekerja baru bagi menyesuaikan diri dengan

budaya melalui proses penyesuaian yang dipanggil sosialisasi. Peringkat sosialisasi

yang paling kritikal ialah ketika kemasukan pekerja ke dalam organisasi. Konsep

sosialisasi adalah suatu proses yang dibentuk melalui tiga peringkat iaitu :-

Sebelum tiba (Prearrival Stage) - individu tiba dengan satu set nilai, sikap dan

jangkaan, mengandungi semua pembelajaran yang berlaku sebelum seseorang

ahli baru menyertai organisasi.

Pertemuan (Encounter Stage) - individu berhadapan dengan kemungkinan

perbezaan antara jangkaannya dengan kenyataan mengenai pekerjanya, rakan

sekerjanya dan organisasi secara amnya.

Perubahan (Metamorphosis Stage) – Pilihan kemasukan sosialisasi

merupakan alternatif-alternatif yang dibentuk untuk perubahan yang diingini.

Ketiga-tiga proses peringkat ini memberi kesan ke atas produktiviti kerja

pekerja baru, komitmennya kepada objektif organisasi dan akhirnya membuat

keputusan untuk berada di dalam organisasi.

PILIHAN KEMASUKAN SOSIALISASI

1. Formal lwn. Tidak formal

Sosialisasi akan menjadi semakin formal apabila semakin banyak seseorang pekerja baru

diasingkan daripada kerja semasa dan membezakan peranannya sebagai anggota baru.

Sosialisasi yang tidak formal menempatkan pekerja pada kerjanya dengan kurang atau

tiada perhatian khas.

Page 14: kritikan jurnal

2. Individu lwn. Bersama

Ahli-ahli baru boleh dikumpulkan dan melalui satu set pengalaman yang sama seperti di

khemah latihan pertahanan.

3. Tetap lwn. Berubah

Ini merujuk kepada jadual di mana anggota baru membuat peralihan dari luar ke dalam.

Jadual tetap mengatur peralihan piawaian. Jadual berubah menghuraikan sesuatu sistem

naik pangkat yang tipikal, di mana seseorang tidak akan berpindah ke peringkat yang

seterusnya sehingga beliau telah “bersedia”.

4. Bersiri lwn. Rawak

Sosialisasi bersiri disifatkan sebagai penggunaan model peranan yang melatih dan

menggalakkan anggota baru. Manakala sosialisasi secara rawak pula, model yang perlu

ikuti disembunyikan dengan sengaja. Pekerja bari dibiarkan sendirian untuk

memikirkannya

5.“Investiture lwn. Divestiture”

Sosialisasi investiture menganggap kualiti dan kelulusan anggota baru diperlukan bagi

kejayaan kerjaya. Sosialisasi divestiture cuba meninggalkan sesetengah sifat untuk

proses pengambilan.

CARA PEKERJA MEMPELAJARI BUDAYA

Cerita

Cerita yang biasa yang biasa tersebar di kebanyakan organisasi adalah mengenai

cerita pengasas organisasi, ketidakpatuhan peraturan, kejayaan “rags – to – riches”,

kekurangan tenaga kerja, lokasi semula kerja, reaksi terhadap kesilapan dahulu, dan

menghadapi organisasi. Cerita ini dapat digunakan untuk membuat jangkaan di samping

memberi penjelasan dan pengesahan tentang amalan-amalan semasa.

Page 15: kritikan jurnal

Upacara Amal (Rituals)

Upacara amal adalah siri aktiviti-aktiviti berulang yang menjelaskan dan meneguhkan

nilai utama organisasi, apakah matlamat yang paling penting, siapakah orang yang paling

penting dan yang manakah boleh diabaikan.

Simbol Material

Sesetengah korporat membekalkan kereta mewah dengan pemandu kepada eksekutif

atasannya. Terdapat pesawat korporat yang tidak terhad apabila eksekutifnya ingin

mengembara melalui udara. Pekerja yang lain mungkin tidak dibekalkan dengan kereta

mewah dan pesawat persendirian tetapi mereka akan dibekalkan dengan kereta biasa dan tiket

penerbangan akan dibiayai oleh syarikat.

Bahasa

Kebanyakan organisasi dan unit-unit dalam organisasi menggunakan bahasa untuk

menyemaikan budaya atau sub-budaya terhadap pekerjanya. Organisasi sentiasa mencipta

nama unik untuk menghuraikan alat pejabat, pejabat, kakitangan utama, pembekal, pelanggan

atau produk yang berkaitan dengan perniagaannya. Istilah yang diserap akan membawa

kepada penyatuan budaya atau sub-budaya ahli-ahlinya.

IMPLIKASI KEPADA PENGURUS

Faktor-faktor

Pembaharuan dan pengambilan risiko

Perhatian terhadap butir-butir

Berorientasikan pencapaian

Berorientasikan kemanusiaan

Berorientasikan pasukan

Budaya Organisasi

Prestasi

kepuasan

Tinggi

Rendah

Kekuatan

Page 16: kritikan jurnal

Rajah di atas menunjukkan faktor pengaruh budaya organisasi di mana pekerja-

pekerja membentuk satu tanggapan subjektif secara menyeluruh berdasarkan faktor-faktor

tahap pengambilan risiko, penekanan pasukan dan sokongan orang ramai. Tanggapan ini

menjadi budaya dan personaliti organisasi dan mempengaruhi persembahan serta kepuasan

pekerja, di mana budaya yang kuat memberi kesan yang mendalam. Salah satu implikasi

penting budaya organisasi adalah keputusan membuat pemilihan. Pengambilan kerja

seseorang individu yang tidak diterima oleh pekerja-pekerja lain dalam organisasi akan

menyebabkan kehilangan motivasi dan persetujuan dalam kalangan pekerjanya serta timbul

perasaan tidak puas hati terhadap pekerjaan dan organisasi.

RINGKASAN DAN IMPLIKASI KEPADA PENGURUS

Pekerja-pekerja membentuk satu tanggapan subjektif secara menyeluruh berdasarkan faktor-

faktor seperti tahap menghadapi risiko, penekanan pasukan dan sokongan orang ramai. Ia

menjadi budaya dan personaliti organisasi dan mempengaruhi persembahan serta kepuasan

pekerja, di mana budaya yang lebih kuat memberikan kesan yang lebih mendalam.

Seperti personaliti perseorangan, budaya organisasi turut mengehendaki kestabilan.

Akibatnya, pengurus mendapati adalah susah untuk mengubahnya. Apabila sesuatu budaya

didapati tidak sesuai dengan persekitaran organisasi itu, pihak pengurusan akan mengadakan

perubahan. Namun, seperti perbincangan dalam bahagian isu-isu berlawanan dalam bab ini

menunjukkan bahawa perubahan merupakan satu proses yang memakan masa dan sukar

dilakukan. Hasilnya, pengurus patut menganggap budaya organisasinya tetap sekurang-

kurangnya dalam jangka masa pendek.

Salah satu implikasi penting budaya organisasi adalah keputusan membuat pemilihan.

Pengambilan kerja seorang individu yang tidak diterima oleh pekerja-pekerja lain dalam

organisasi akan menyebabkan kehilangan motivasi dan persetujuan di kalangan pekerjanya

serta timbulnya perasaan tidak puas hati terhadap pekerjaan dan organisasi. Oleh itu, tidak

hairanlah pekerja yang tidak dapat menyesuaikan diri dalam organisasi akan mempunyai

pusing ganti yang lebih tinggi daripada mereka yang dapat menyesuaikan diri.

Prestasi pekerja akan bergantung pada tahap kefahamannya tentang apa yang patut

dan tidak patut dilakukan. Sikap memahami cara yang betul untuk menyelesaikan pekerjaan

menunjukkan sosialisasi yang sesuai. Penilaian prestasi juga bergantung kepada tahap

Page 17: kritikan jurnal

penyesuaian diri individu tersebut dalam organisasi. Contoh, pada pekerjaan tertentu pekerja

yang lebih agresif dan bercita-cita tinggi akan mendapat penilaian yang lebih tinggi. Malah

dalam pekerjaan lain atau dalam pekerjaan yang sama di organisasi yang lain, sikap ini

mungkin menerima penilaian negatif. Hasilnya, sosialisasi yang sempurna menjadi faktor

yang penting dalam mempengaruhi prestasi pekerjaan sebenar dan penilaian orang lain

terhadapnya.

KES PEMBATAHAN TERHADAP PERUBAHAN BUDAYA

Kenyataan bahawa budaya organisasi perlu dibentuk oleh ciri-ciri stabil memberikan

gambaran bahawa adalah susah untuk pihak pengurusan untuk mengubahnya.

Kesimpulannya memang betul.

Pembentukan budaya sesebuah organisasi mengambil masa beberapa tahun dan asas

nilai-nilai yang diamalkan oleh pekerjanya telah lama wujud secara mendalam. Tambahan

pula, terdapat kuasa-kuasa yang sentiasa membantu mengekalkan budaya organisasi secara

berterusan. Ini termasuk pernyataan bertulis tentang misi dan falsafah organisasi, reka bentuk

ruang fizikal dan bangunan, gaya kepimpinan dominan, kriteria untuk mengupah pekerja,

langkah kenaikan pangkat waktu dahulu, cerita terkenal tentang orang penting dan

peristiwanya, kriteria penilaian prestasi organisasi yang lama dan struktur formal organisasi.

Polisi pemilihan dan kenaikan pangkat merupakan halangan utama perubahan budaya.

Pekerja-pekerja memilih organisasi ini kerana mereka yakin bahawa mereka dapat

menyesuaikan diri dalam organisasi tersebut. Mereka berasa selesa dengan penyesuaian

tersebut dan menentang usaha yang mengancam keseimbangan. Organisasi seperti General

Motors, AT&T, dan U.S. Postal Service menghadapi masalah yang besar apabila mereka

cuba untuk menarik perhatian individu-individu yang berhasrat untuk maju dan berkembang

dalam situasi stabil dan berstruktur tinggi. Golongan atasan organisasi juga akan memilih

pengurus kanan yang akan terus mengamalkan budaya semasa tersebut.

Namun, usaha untuk mengubah budaya melalui pengambilan ketua eksekutif baru

biasanya tidak berkesan. Bukti-bukti menunjukkan bahawa adalah lebih mudah untuk

mengubah seseorang eksekutif melalui budaya eksekutifnya. Ini kerana terlalu dilindungi

dan perubahan tersebut merupakan ancaman yang berpotensi terhadap kepentingan

persendirian eksekutifnya. Pada hakikatnya, satu pandangan yang lebih praktis tentang

Page 18: kritikan jurnal

hubungan antara budaya organisasi dengan ketua eksekutifnya akan menandakan bahawa

langkah melantik pekerja pengurusan semasa untuk jawatan pengurus kanan akan menjamin

bahawa orang yang mentadbir organisasi telah memahami budaya organisasi dengan

mendalam. Perlantikan dalaman memberikan kestabilan dan mengurangkan ketidakpastian.

Ketika lembaga pengarah Exxon melantik seorang individu yang telah bekerja selama tiga

puluh tahun dalam syarikatnya sebagai ketua eksekutif yang baru, ia telah menjamin bahawa

budaya organisasi tidak akan berubah.

Namun, dalam kes yang luar biasa apabila sesebuah organisasi menghadapi satu krisis

ancaman untuk wujud berterusan iaitu satu keadaan yang menentukan situasi wujud atau

lenyap, ahli-ahli organisasi akan berusaha untuk mengubahkan budayanya. Contoh, budaya

General Motor dan AT&T mula menunjukkan pengubahsuaian hanya setelah eksekutifnya

berjaya menerangkan krisis yang dihadapi oleh pesaingnya. Tetapi adalah sukar untuk

mengubahkan budaya organisasi secara berkesan jika krisis adalah tidak serius.

KAEDAH UNTUK MENGUBAH BUDAYA ORGANISASI

Perubahan budaya sesuatu organisasi adalah sangat susah namun ia masih dapat

dilakukan. Contoh, LEE Iacocca menyertai Chrysler Corp, pada tahun 1978, syarikat

tersebut kelihatan akan jatuh bankrap dalam masa beberapa minggu sahaja. Beliau telah

mengambil masa selama lima tahun untuk mengubah budaya yang konservatif, berpandangan

kolot, dan berorientasikan kejuruteraan kepada budaya yang berorientasikan aksi dan

bertindak balas terhadap pasaran.

Bukti-bukti menunjukkan bahawa budaya akan berubah ketika kebanyakan atau

kesemuanya keadaan-keadaan berikut wujud krisis dramatik, ini adalah satu tamparan yang

melemahkan keadaan semula jadi dan menimbulkan persoalan tentang hubungan budaya

semasa. Contoh, masalah kewangan, kehilangan pelanggan utama atau perkembangan

teknologi dramatik oleh pesaingnya. Malah, pihak eksekutif Pepsi-Cola dan Ameritech

mengaku sengaja mewujudkan krisis untuk mengadakan perubahan budaya di organisasi-

organisasi mereka.

Penukaran pucuk pimpinan, pemimpin baru yang dapat membekalkan set penilaian

alternatif mungkin lebih berupaya untuk bertindak balas terhadap krisis. Golongan ini

tentulah golongan eksekutif organisasi tetapi ia mungkin perlu melibatkan semua jawatan

Page 19: kritikan jurnal

pengurus kanan organisasi. Pengambilan pekerja luar oleh CEO di IBM (Louis Gerstner) dan

General Motors (Jack Smith) menunjukkan usaha untuk mengamalkan kepimpinan baru.

Organisasi muda & kecil, budaya di organisasi yang lebih muda usianya lebih susah

dilindungi. Begitu juga dengan organisasi yang kecil di mana adalah lebih mudah untuk

pihak pengurusan melaksanakan penilaian barunya. Sekali lagi ini menolong menerangkan

betapa sukarnya mengubah budaya korporat yang besar.

Budaya yang lemah, budaya yang lebih tersebar luas di kalangan pekerja dan lebih

dipersetujui nilainya akan lebih sukar diubah. Sebaliknya, budaya yang lemah pula lebih

mudah diubah berbanding dengan yang lebih kuat.

Sekiranya keadaan perubahan budaya dibenarkan, anda patut mempertimbangkan

cadangan-cadangan yang berikut :-

1. Menjadikan pihak pengurusan tertinggi sebagai model peranan yang positif dan rancang

semangat budaya melalui gelagat mereka.

2. Ciptakan cerita baru, simbol dan upacara amal untuk menggantikan yang sedia ada.

3. Pilih, lantik dan sokong pekerja yang menyokong pencarian penilaian baru.

4. Reka semula proses sosialisasi untuk diselaraskan dengan nilai baru.

5. Mengubah sistem anugerah supaya menggalakkan penerimaan set nilai yang baru.

6. Gantikan kebiasaan tanpa bertulis kepada peraturan yang formal dan dilaksanakan dengan

ketat.

7. Adakan rombakan sub-budaya semasa melalui pengalihan, putaran kerja dan/atau

pemberhentian.

8. Berusaha untuk mendapatkan persetujuan sebulat suara melalui penyertaan pekerja dan

penciptaan suatu alam yang mempunyai tahap keyakinan yang tinggi.

Pelaksanaan kebanyakan daripada cadangan di atas tidak akan membawa kepada

pengalihan dramatik atau segera terhadap budaya organisasi. Dalam analisis terakhir,

perubahan budaya merupakan satu proses yang lama dan diukur dalam tahun dan bukannya

dalam bulan.

Page 20: kritikan jurnal

Kesimpulan

Page 21: kritikan jurnal

Bibliografi

Milan Kubr, ed., Management Consulting : A Guide to the Profession,

Fourth Edition, (Geneva: International Labour Organization, 2002) p.120.

Stephen P. Robbins, Organizational Behavior : Concept, Controversies,

Applications, Seventh Edition (Prentice-Hall International, 1996). p.681-2.