kritikan jurnal
-
Upload
napie-husin -
Category
Documents
-
view
280 -
download
3
description
Transcript of kritikan jurnal
Definisi Budaya Organisasi
Definisi budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins (1990), budaya organisasi
merupakan nilai-nilai dominan atau falsafah yang menuntut kebijaksanaan organisasi
terhadap para anggota organisasi tersebut. Selain itu, budaya organisasi juga merupakan
sistem nilai yang diyakini, dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan secara
berkesinambungan, dan dijadikan acuan perilaku oleh semua anggota organisasi untuk
mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Robbins (1991:572) juga menegaskan,
“Organizational culture is a common perception held by the organization’s members; a
system of shared meaning”. Ini dapat diterjemahkan bahawa budaya organisasi adalah suatu
persepsi bersama yang dipegang oleh anggota-anggota organisasi itu iaitu suatu system dari
makna bersama”. Ertinya bahawa budaya organisasi wujud dalam filosofi, ideologi, nilai-
nilai, penilaian, keyakinan serta sikap dan norma bersama anggota-anggota organisasi
tersebut dalam memandang berbagai realiti, terutama berkaitan dengan permasalahan
dalaman mahupun luaran.
Selain itu, Shein (Renstra LAPAN, 2005) – pakar dalam “Applied Strategic Planning”
mendefinisikan budaya sebagai suatu pola dari dasar (keyakinan dan harapan) yang
ditemukan ataupun dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dari organisasi, dan
kemudian menjadi acuan dalam mengatasi persoalan-persoalan yang berkaitan dengan
adaptasi keluar dan integrasi internal, yang dalam kurun waktu tertentu telah berfungsi
dengan baik, maka dipandang sah, kerananya dibakukan, sehingga setiap anggota organisasi
harus menerimanya sebagai cara yang tepat dalam pendekatan pelaksanaan pekerjaan-
pekerjaan dalam organisasi.
Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahawa budaya adalah suatu
pola dari keseluruhan keyakinan dan harapan yang dipegang teguh secara bersama oleh
semua anggota organisasi dalam pelaksanaan pekerjaan yang ada dalam organisasi tersebut.
Oleh hal yang demikian, budaya dalam suatu organisasi menjadi pengikat semua karyawan
dan sekali gus sebagai pemberi erti dan maksud dari keterlibatan karyawan dalam organisasi.
Terdapat persetujuan yang meluas bahawa budaya organisasi merujuk kepada suatu sistem
yang mempunyai makna yang sama yang dipegang oleh setiap ahli yang membezakan sebuah
organisasi daripada organisasi lain. Sistem perkongsian makna adalah satu sifat yang dihargai
oleh organisasi.
Budaya pula meliputi suatu sistem nilai yang diyakini oleh individu mahupun
organisasi. Rokeach (Renstra LAPAN, 2005) mendefinisikan nilai sebagai suatu keyakinan
yang berlangsung terus dan relatif tetap bahawa suatu cara khusus mengenai perilaku atau
keadaan akhir dari keberadaan adalah lebih baik secara peribadi atau secara sosial
dibandingkan dengan cara yang berlawanan dengan cara khusus tersebut. Sedangkan Sistem
Nilai adalah suatu rangkaian kesatuan dari nilai-nilai yang relatif penting dalam organisasi.
Oleh sebab itu, nilai yang dipegang oleh organisasi akan membawa organisasi kepada
suatu tujuan tertentu yang dianggap benar. Demikian pula halnya, nilai yang dipegang
organisasi akan membawa organisasi tersebut kepada cara-cara tertentu yang tepat dalam
mencapai tujuan organisasi, dan cenderung mengabaikan cara-cara lainnya kerana dianggap
sebagai cara yang salah, dengan kata lain nilai menentukan norma-norma ataupun prinsip-
prinsip (standar tindakan) dalam organisasi. Sehubungan dengan lingkup substantif nilai dan
kaitannya dengan budaya, maka dapat dinyatakan bahawa suatu organisasi yang mempunyai
budaya kuat atau mapan adalah organisasi dengan misi dan prinsip yang diserap cukup jelas,
dan lebih lanjut dapat difahami oleh setiap anggota organisasi dan stakeholders. Untuk
pemahaman ini, organisasi dituntut untuk mengembangkan “culture network”.
Berdasarkan definisi budaya dan nilai yang telah dihuraikan di atas, dapat dinyatakan
bahawa budaya adalah himpunan daripada dasar dan nilai-nilai, di mana nilai-nilai akan
menurunkan prinsip-prinsip. Penerapan prinsip-prinsip akan menjadi petunjuk bagi budaya
tersebut. Oleh sebab itu, dalam suatu organisasi selalu terjadi proses budaya iaitu keyakinan,
nilai, prinsip, keyakinan.
Budaya mengimplikasikan adanya dimensi atau karakter tertentu yang berhubungan
secara erat dan interdependent. Robbins (1990) mengemukakan bahawa ada sepuluh ciri-ciri
budaya yang berlaku di suatu organisasi yang membezakan antara budaya dari masing-
masing organisasi. Ciri-ciri tersebut adalah seperti inisiatif individual (tingkat
tanggungjawab, kebebasan, sifat berdikari yang dimiliki oleh individu), toleransi terhadap
tindakan berisiko (sejauh mana para karyawan dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif,
dan berani mengambil risiko), arah (sejauh mana organisasi menciptakan dan
menggambarkan secara jelas sasaran dan harapan mengenai prestasi), Integrasi (sejauh mana
unit-unit dalam organisasi didorong untuk bekerja secara tersusun), sokongan daripada
pengurusan (sejauh mana para pengurus dapat berkomunikasi secara jelas, memberikan
bantuan, serta sokongan terhadap orang bawahannya).
Selain itu, kawalan (seberapa banyak peraturan dan pengawasan langsung yang
digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan), Identiti (sejauh mana
para anggota organisasi mengidentifikasikan dirinya sebagai sebahagian dari organisasi
secara keseluruhan dibandingkan dengan kelompok kerja atau dengan bidang keahlian
profesional), ganjaran (sejauh mana ganjaran yang diberikan misalnya, kenaikan gaji,
promosi berdasarkan pada kriteria kerja karyawan sebagai kebalikan dari sistem senioritis,
sikap pilih kasih, dan sebagainya) Toleransi terhadap konflik (sejauh mana para karyawan
didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka), pola – pola komunikasi
(sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki kewangan yang formal. Sepuluh
ciri- ciri tersebut meliputi dimensi struktur dan perilaku dalam organisasi.
Nilai-nilai Yang Terkandung Dalam Budaya Organisasi
Hasil kajian yang dilakukan O’Reilly, Chatman dan Cadwel (1991) dan Sheridan (1992)
menunjukkan erti pentingnya nilai budaya organisasi dalam mempengaruhi perilaku dan
sikap individu. Hasil kajian tersebut memberikan induksi bahawa terdapat hubungan antara
person-organization fit dengan peringkat kepuasan kerja, komitmen dan pusing ganti kerja.
Individu yang sesuai dengan budaya organisasi cenderung untuk mempunyai kepuasan kerja
dan komitmen yang tinggi pada organisasi dan juga mempunyai intensiti tinggi untuk tetap
tinggal dan bekerja di organisasi. Sebaliknya, individu yang tidak sesuai dengan budaya
organisasi cenderung untuk mempunyai kepuasan kerja dan komitmen yang rendah. Oleh itu,
individu tersebut lebih cenderung untuk meninggalkan organisasi.
Dengan memahami dan menyedari kepentingan budaya organisasi bagi setiap
individu, akan mendorong para pengurus atau pemimpin mencipta budaya yang menekankan
pada hubungan interpersonal berbanding dengan budaya yang menekankan pada kertas kerja
(work task). Menurut Robbins (1993), terdapat sepuluh karakter kunci yang terdapat dalam
kandungan budaya organisasi iaitu :
1. Member identity - identiti ahli dalam organisasi secara keseluruhan berbanding
identiti dalam kelompok kerja atau bidang profesion masing-masing.
2. Group emphasis – seberapa besar aktiviti kerja bersama lebih ditekankan daripada
kerja individual.
3. People focus – sejauh mana keputusan pengurusan yang di ambil digunakan untuk
mempertimbangkan keputusan tersebut bagi anggota organisasi.
4. Unit integration – sejauh mana unit-unit di dalam organisasi dikendalikan secara
beroperasi.
5. Control – jumlah peraturan dan pengawasan langsung digunakan untuk mengawasi
dan mengendalikan tingkah laku pekerja.
6. Risk tolerance – dorongan terhadap pekerja untuk menjadi lebih agresif, inovatif dan
berani mengambil risiko.
Budaya itu adalah terma yang deskriptif
Budaya organisasi adalah berkaitan dengan bagaimana pekerja menilai sifat budaya
organisasi dan bukan berkaitan sama ada mereka sukakan budaya itu atau tidak. Jadi ia
adalah suatu terma yang deskriptif. Ini adalah penting kerana ia membezakan daripada
konsep kepuasan kerja. Manakala kepuasan kerja pula mencari ukuran kesan tindak balas
daripada alam pekerjaan. Ia berkaitan dengan bagaimana pekerja dapat merasai harapan
organisasi, cara menghargai sesuatu pencapaian dan sebagainya. Memang tidak dinafikan
bahawa terdapat persilangan sifat di antara kedua-dua budaya organisasi dan kepuasan kerja
tetapi yang penting ialah budaya organisasi ialah deskriptif dan kepuasan kerja adalah bersifat
penilaian.
Adakah Organisasi Mempunyai Budaya yang Seragam?
Budaya organisasi merupakan persepsi umum yang diyakini oleh anggota organisasi.
Pengakuan bahawa Budaya Organisasi mempunyai sifat yang sama bukanlah bererti bahawa
tidak akan wujud sub-budaya tertentu. Kebanyakan organisasi besar mempunyai sebuah
budaya yang dominan dan sekumpulan sub-budaya.
Budaya utama merupakan budaya yang dikongsi bersama oleh sebilangan besar
majoriti ahli organisasi. Dari sudut makro, budaya inilah yang membezakan sesebuah
organisasi. Jika organisasi tidak mempunyai budaya yang utama dan hanya terdiri daripada
banyak sub-budaya, maka pengaruh dari budaya terhadap kebolehan organisasi akan menjadi
semakin kabu, kerana tidak konsisten dalam perilaku.
DIMENSI PENGUKURAN BUDAYA ORGANISASI
Budaya Organisasi merupakan sebuah “latent-variable” dan sebab itu perlu pengukuran agar
ia dapat dianalisis dengan menjadikannya “manifest-variable.” Sebagai sebuah konsep atau
variabel, budaya organisasi memiliki sejumlah dimensi yang memungkinkan suatu
pengukuran. Dimensi-dimensi ini nanti nya akan di nasionalisasi kan ke dalam bentuk item-
item pertanyaan.
Donald R. Brown and Don Harvey membagi dimensi budaya organisasi ke dalam enam
karakter iaitu :[33]
1. Autonomi Individual. Derajat kesempatan, kebebasan, dan rasa tanggung jawab bagi
para anggota organisasi untuk melakukan inisiatif.
2. Sensitiviti atas keperluan pelanggan dan pekerja. Tingkat tindak balas pada keperluan
perubahan.
3. Sokongan. ditunjukkan oleh pengurus atau pemimpin.
4. Minat memiliki pekerja yang inisiatif pada gagasan baru. Pekerja diajar untuk
memiliki kualiti dan produktiviti yang lebih baik.
5. Keterbukaan atas saluran komunikasi yang ada. kebebasan untuk saling
berkomunikasi antara pekerja, kumpulan, dan pimpinan.
6. Perilaku risiko. Anggota Diajar untuk menjadi agresif, inovatif, dan pencegah risiko.
Ada juga pengkaji yang membahagikan pengukuran budaya organisasi ke dalam 13
kategori budaya organisasi yang terdiri daripada, Misi dan tujuan organisasi, kepemimpinan
pengurusan perusahaan, kepemimpinan bahagian pengurusan, kesan supervisor, keadaan
kerja, produktiviti, akauntabiliti, komunikasi, hubungan interpersonal dan antara bahagian,
kepuasan kerja, kompensasi bagi pekerja, pembangunan karier pekerja, latihan dan pilihan
pelatih.
Selain itu, ada pula yang memfokuskan pada lapisan norma dan nilai yang
berkembang di dalam organisasi. Seperti yang dilakukan oleh Milan Kubr dalam mengajukan
14 petunjuk dalam mengukur budaya organisasi. Empat belas petunjuk tersebut adalah, misi
dan image organisasi, senioriti dan autoriti, pentingnya bahagian Pengurusan, perlakuan
terhadap anggota organisasi, peranan wanita dalam pengurusan dan pekerjaan lain, kriteria
seleksi posisi manager dan supervisor, organisasi dan disiplin kerja, gaya pengurusan dan
kepemimpinan, proses pembuatan keputusan, sirkulasi dan pembahagian informasi, pola-pola
komunikasi, pola sosialisasi, menangani konflik, kenal pasti terhadap Organisasi.
Stephen Robbins mengajukan 7 karakter utama yang dianggap mampu menangkap budaya
organisasi. Ketujuh karakter tersebut adalah:
1. Inovasi dan Pengambilan Risiko, pekerja diyakinkan untuk menjadi inovatif dan
mahu mengambil risiko.
2. Perhatian pada perincian, pekerja diharapkan menunjukkan ketepatan, analisis, dan
perhatian pada data.
3. Orientasi Hasil, pengurusan memfokuskan diri pada hasil atau keluaran, teknik dan
proses yang digunakan untuk hasil tersebut.
4. Orientasi pada Manusia, keputusan pengurusan diambil dengan mempertimbangkan
kesan dari keputusan tersebut pada manusia di dalam organisasi.
5. Orientasi kumpulan, aktiviti pekerjaan organisasi dilakukan bersama.
6. Agresif ,
7. Stabiliti. aktiviti organisasi menekankan pada pemeliharaan status quo (keadaan yang
kini berlaku)
Salah satu kajian yang cukup menarik dilakukan oleh Cameron and Quinn seperti telah di
eksplorasi di bagian sebelumnya. Keduanya berupaya meneliti budaya organisasi yang
berkembang di suatu organisasi sekali gus melakukan tipologi budaya yang berlaku di sebuah
organisasi. Ada 6 petunjuk yang diukur iaitu karakter utama organisasi, kepemimpinan
organisasi, pegawai pengurusan, penyatu organisasi, titik tekan strategi, dan kriteria
keberhasilan. Namun, peneliti melakukan perubahan dengan menggunakan Skala Likert di
dalam persoalan, bukan interval sebagaimana dimaksudkan oleh Cameron and Quinn.
BUDAYA DAN KEBERKESANAN ORGANISASI
Budaya organisasi memiliki peranan yang sangat luas terhadap kejayaan suatu organisasi,
misalnya untuk membangun kerja ekonomi dan kerja organisasi sosialnya dalam jangka
panjang sebagai saranan bagi anggota organisasi untuk memenuhi keperluan serta mencapai
tujuannya. Sejauh mana budaya mempengaruhi berkesan organisasi dapat diketahui dengan
melihat kuat atau lemahnya budaya organisasi tersebut.
Robbins (1996) mengemukakan bahawa organisasi dengan budaya yang lemah,
individu di dalamnya tidak memiliki persediaan untuk terjadinya sebuah perubahan. Mereka
lebih menyukai nilai-nilai, baik nilai-nilai individu mahupun nilai-nilai kelompok yang
selama ini telah dimiliki. Mereka juga lebih menyukai cara kerja yang selama ini telah
mereka lakukan dan menolak adanya perubahan, terutama perubahan yang menuntut
kemampuan dan keterampilan baru untuk memenuhi tuntutan dan kewajiban yang
diharapkan.
Apabila komponen dalam organisasi tidak mampu menyesuaikan diri dengan
perubahan, maka hal ini dapat melambatkan pertumbuhan dan perkembangan organisasi.
Seterusnya memberi kesan kepada organisasi itu sendiri. Di sisi lain, adanya nilai inti (core
value) dari organisasi yang pegang dengan kuat, diatur dengan baik, dan dirasakan secara
meluas merupakan ciri dari budaya organisasi yang kuat. Semakin banyak anggota organisasi
yang menerima nilai-nilai inti (core values), memahami dan menyetujui jajaran tingkat
kepentingannya, dan tingginya komitmen terhadap organisasi, maka semakin kuat budaya
tersebut. Dengan adanya budaya organisasi yang kuat dan sihat di setiap perusahaan, ini akan
memberi kesan positif di perusahaan tersebut selain dapat definisikan sebagai tuntutan yang
mengikat para karyawan kerana diformulasikan secara formal ke dalam berbagai peraturan
dan ketentuan perusahaan.
Oleh hal yang demikian, budaya organisasi akan menyumbangkan peningkatan
produktiviti dan kerja. Budaya organisasi yang kuat dapat mempengaruhi keberkesanan
organisasi kerana, untuk mencapai keberkesanan organisasi kita memerlukan budaya
organisasi, strategi, lingkungan, dan teknologi yang sesuai. Budaya organisasi lebih kuat
apabila terdapat keserasian budaya (culture fit) dengan pemboleh ubah penting yang lain
seperti strategi, lingkungan, dan teknologi (Robbins, 1990).
Kanungo dan Jaeger (Smith, dkk: 2001) juga mengemukakan bahawa keserasian
budaya (culture fit) menentukan keberkesanan organisasi. Budaya yang dimaksudkan di sini
meliputi lingkungan fizik dan sosiopolitik, yang meliputi konteks ekologi, sosialisasi, hukum,
dan sistem politik yang sangat berpengaruh terhadap lingkungan perusahaan yang
merangkumi ciri-ciri pasar, ke pemilikan (ownership), sifat industri, dan sebagainya. Hal ini
mempengaruhi budaya kerja dalam organisasi, yang diterapkan pada sejumlah kegiatan HRM
(human resource management), yang antara lain meliputi pekerjaan, pengawasan, dan
prosedur pemberian anugerah.
Budaya yang kuat juga akan meningkatkan perilaku yang konsisten dari anggota
organisasi. Oleh hal yang demikian, budaya dapat dijadikan sebagai saranan yang kuat untuk
mengawal dan dapat bertindak sebagai sebuah substitusi bagi formalisasi (persatuan).
Semakin kuat budaya suatu organisasi maka semakin lemah atau rendah formalisasi yang
berlaku di organisasi tersebut. Keperluan pengurusan untuk mengembangkan peraturan dan
kebijakkan formal sebagai pedoman perilaku kerja anggota organisasi juga semakin
berkurang. Garis panduan tersebut akan difahami dan diterima oleh anggota organisasi
apabila mereka menerima budaya organisasi tersebut.
Perbezaan nasional iaitu budaya nasional mesti diambil kira dalam meninjau gelagat
organisasi dalam negara yang berbeza. Penyelidikan menunjukkan bahawa budaya nasional
mempunyai kesan lebih ketara berbanding dengan budaya organisasi. Sebagai contohnya, kita
boleh melihat di sini di mana pekerja Jerman IBM di Munich lebih dipengaruhi oleh budaya
Jerman berbanding dengan budaya IBM. Keadaan ini juga didapati selaras dengan keadaan
yang diperhatikan oleh Presiden Mazda iaitu di mana budaya Jepun telah memberi kesan
yang kuat dalam pembentukan budaya organisasi. Pekerja Jepun didapati menolak nilai
budaya jenis Ford.
FUNGSI BUDAYA ORGANISASI
Budaya organisasi yang baik akan mampu menunjukkan fungsinya secara komprehensif
terhadap elemen-elemen pelaku organisasi, khususnya bagi sumber daya manusianya.
Ertinya, budaya organisasi yang baik akan mampu menjadi pedoman nilai-nilai bagi anggota
organisasi dalam melakukan pekerjaannya.
Robbins (2002) menjelaskan bahawa budaya organisasi mempunyai fungsi sebagai
berikut:
(1) budaya mempunyai peranan menetapkan sempadan; ertinya budaya menciptakan
perbezaan jelas antara satu organisasi dengan yang lain,
(2) budaya membawa suatu rasa identiti bagi anggota organisasi, (3) budaya
mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada
kepentingan diri peribadi seseorang,
(4) budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial. selaras dengan fungsi di atas,
Schein (1992) menjelaskan fungsi budaya adalah
1) the problems of external adaption and survival; dan
2) the problems of internal integration.
Pendapat di atas memberikan pengertian bahawa suatu organisasi dengan adanya
budaya yang diikuti akan mampu untuk mengetahui masalah dan dapat menyesuaikan diri.
Untuk dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan luaran, maka suatu organisasi harus
mempunyai :
(a) Misi dan strategi; mendapat pengertian bersama dari misi, pokok, tugas utama dan
fungsi yang nyata dan tersembunyi
(b) Tujuan, mengembangkan kesepakatan tujuan seperti yang didapat dari misi utama,
(c) Alat untuk mengembangkan kesepakatan alat yang digunakan untuk mencapai
tujuan seperti struktur organisasi, pembahagian kerja, sistem penghargaan,
(d) Pengukuran iaitu untuk mengembangkan kesepakatan kriteria yang digunakan
untuk mengukur kelompok yang baik dalam menjalankan tujuan, seperti informasi
dan sistem kontrol,
(e) Koreksi; mengembangkan sistem kontrol sebagai ukuran tingkat keberhasilan
organisasi.
Seterusnya fungsi yang kedua dari budaya organisasi adalah untuk dapat mengatasi
masalah integrasi dalaman
(a) konsep umum dan bahasa yang dipergunakan dalam organisasi,
(b) kriteria yang digunakan untuk membatasi antara kelompok dan bukan kelompok
dalam organisasi,
(c) adanya status dan kekuatan dalam organisasi,
(d) berbagai masalah berkaitan keintiman persahabatan mahupun cinta,
(e) berkaitan dengan adanya ganjaran dan hukuman dan,
(f) kerana adanya ideologi dan agama yang diikuti oleh individu atau kelompok
budaya organisasi akan mampu menjadi tali sosial yang membantu menyatukan
organisasi dengan memberikan piawaian yang tepat.
Akhirnya budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu
dan membentuk sikap serta perilaku organisasi.
BUDAYA SEBAGAI LIABILITI
Penghalang Untuk Perubahan.
Budaya menjadi sesuatu liabiliti apabila nilai yang dikongsi bersama bercanggah dengan nilai
yang akan meningkatkan keberkesanan organisasi. Ini berlaku apabila organisasi adalah
dinamik. Apabila persekitaran berubah dengan cepat, budaya yang sedia ada akan menjadi
tidak bersesuaian dengan keadaan semasa lagi. Jadi gelagat yang konsisten adalah aset
kepada organisasi apabila ia menghadapi persekitaran yang stabil. Bagi kebanyakan
organisasi yang memiliki budaya yang kuat elemen-elemen yang membawa kejayaan masa
dulu boleh membawa kegagalan pada masa kini sekiranya ia tidak bersesuaian dengan
persekitaran dan menghalang perubahan yang diperlukan.
Penghalang Kepada kepelbagaian
Mengambil pekerja baru daripada kaum ,etnik dan lain-lain perbezaan daripada majoriti ahli-
ahli organisasi akan mewujudkan paradok. Pihak pengurusan perlu memastikan pekerja baru
memahami budaya organisasi tersebut supaya dia dapat diterima ahli organisasi. Pada masa
yang sama, pihak pengurusan perlu membawa masuk juga budaya yang berbeza ke dalam
organisasi.
Budaya yang kuat telah menyebabkan tekanan yang kuat kepada pekerja-pekerja
untuk mengikutinya. Ia mengehadkan ruang lingkup nilai yang boleh diterima. Organisasi
mengambil pelbagai individu yang berlainan untuk kebaikan budaya yang sedia ada di dalam
organisasi. Namun begitu budaya yang kuat akan mengurangkan budaya lain untuk masuk.
Dengan itu budaya kuat menjadi liabiliti apabila mereka mempertahankan keunikan budaya
mereka.
Penghalang Kepada Pergabungan dan Pembelian
Kebiasaan nya pihak pengurusan membuat pergabungan dan keputusan pembelian
bergantung pada kedudukan kewangan. Walau bagaimanapun kejayaan pembelian
bergantung pada bagaimana kedua-dua organisasi dapat menyesuaikan diri selepas
pergabungan berlaku. Beberapa pergabungan berlaku pada tahun 1990-an telah menemui
kegagalan. Faktor utama ialah konflik antara budaya organisasi.
Ini menunjukkan bahawa budaya organisasi memainkan peranan yang penting dalam
bangun dan bangkit sesebuah organisasi.
MENCIPTA DAN MEMPERTAHANKAN BUDAYA
Bagaimana sesuatu budaya bermula
Amalan dan kejayaan usaha-usaha mempengaruhi sebahagian besar budaya semasa,
tradisi dan cara am melakukan sesuatu bagi sesebuah organisasi. Pengasas organisasi
memberi kesan yang besar kepada budaya awal organisasi. Proses pembentukan budaya
organisasi adalah tanggungjawab pihak pengurusan. Pemimpin bukan sahaja membentuk dan
mengimbangkan struktur organisasi dan teknologi tetapi juga sebagai seorang yang
melahirkan simbol, ideologi, bahasa, kepercayaan, amalan dan upacara (Peters & Waterman,
1982). Saiz kecil yang dimiliki oleh organisasi baru memudahkan pelaksanaan wawasan
pengasas terhadap semua ahli organisasi.
Bagaimana Budaya Dibentuk
Budaya asalnya dibentuk dari pada pengasas falsafah dan sangat mempengaruhi
ukuran yang digunakan untuk pengambilan. Tindakan pengurusan atasan membentuk satu
amalan am tentang kelakuan yang diterima dan yang tidak diterima. Pekerja-pekerja akan
bergantung pada kedua-kedua darjah kesamaan nilai-nilai pekerja baru dengan organisasi
semasa proses pemilihan dan kesukaan cara sosialisasi pengurusan atasan.
Sosialisasi
Kriteria pemilihan
Pengurusan atasan
Budaya Organisasi
Falsafah pengasas organisasi
Mempertahankan Sesuatu Budaya
Kita dapat lihat budaya organisasi di mana organisasi tersebut berperanan
mengekalkan budaya dengan memberi satu set pengalaman yang sama kepada pekerja-
pekerja serta mengekalkan amalan-amalan sumber tenaga.
Mereka yang menyokong budaya akan dianugerahkan sebaliknya mereka yang
mencabar akan didenda dan dipecat. Terdapat tiga kuasa yang memainkan peranan penting
dalam mengekalkan budaya :-
Pemilihan
Pemilihan adalah untuk menentukan kriteria yang paling tepat untuk menjadi
ahli organisasi. Tujuan utama proses pemilihan ialah untuk mengenal pasti dan
mencari individu-individu yang mempunyai pengetahuan, kemahiran dan keupayaan
untuk melakukan kerja di dalam organisasi dengan baik. Dalam proses pemilihan, jika
terdapat ramai calon yang memenuhi kriteria, maka organisasi perlu membuat
keputusan siapa yang lebih layak untuk bekerja dalam organisasi. Tambahan pula,
proses pemilihan juga membekalkan para pemohon dengan keterangan mengenai
organisasi. Jika terdapat konflik di antara nilai-nilai mereka dengan nilai-nilai
organisasi, mereka bolehlah menarik diri daripada pemilihan. Pemilihan merupakan
jalan dua hala yang memberi peluang kepada majikan atau pemohon untuk
membatalkan satu perhubungan jika tidak sesuai. Proses pemilihan juga mengekalkan
budaya organisasi dengan menggagalkan individu yang mungkin melemahkan atau
merosakkan nilai-nilai utama organisasi.
Pengurusan Atasan
Tingkah laku dan tindakan pengurusan atasan mempunyai kesan yang besar
dan berpengaruh dalam budaya organisasi. Para eksekutif kanan mewujudkan norma-
norma sosial seluruh organisasi melalui perbualan dan kelakuan mereka. Antara
norma-norma sosial ialah terdapat keinginan mengambil risiko, kebebasan yang harus
diberi oleh pengurus kepada orang bawahan, pakaian yang sesuai, tindakan selepas
kenaikan gaji, kenaikan pangkat dan anugerah lain.
Sosialisasi
Proses sosialisasi merupakan langkah yang tepat untuk mempertahankan
budaya organisasi terutama sosialisasi yang diadaptasikan kepada pekerja baru.
Seluruh ahli organisasi seharusnya mengetahui dan memahami mengenai
pembentukan budaya organisasi, kepentingan bagi kemajuan organisasi dan
pengembangan diri pekerja. Pekerja-pekerja yang tidak biasa dengan budaya
organisasi mungkin akan mengganggu kepercayaan dan budaya yang sedia ada.
Organisasi perlu membantu pekerja-pekerja baru bagi menyesuaikan diri dengan
budaya melalui proses penyesuaian yang dipanggil sosialisasi. Peringkat sosialisasi
yang paling kritikal ialah ketika kemasukan pekerja ke dalam organisasi. Konsep
sosialisasi adalah suatu proses yang dibentuk melalui tiga peringkat iaitu :-
Sebelum tiba (Prearrival Stage) - individu tiba dengan satu set nilai, sikap dan
jangkaan, mengandungi semua pembelajaran yang berlaku sebelum seseorang
ahli baru menyertai organisasi.
Pertemuan (Encounter Stage) - individu berhadapan dengan kemungkinan
perbezaan antara jangkaannya dengan kenyataan mengenai pekerjanya, rakan
sekerjanya dan organisasi secara amnya.
Perubahan (Metamorphosis Stage) – Pilihan kemasukan sosialisasi
merupakan alternatif-alternatif yang dibentuk untuk perubahan yang diingini.
Ketiga-tiga proses peringkat ini memberi kesan ke atas produktiviti kerja
pekerja baru, komitmennya kepada objektif organisasi dan akhirnya membuat
keputusan untuk berada di dalam organisasi.
PILIHAN KEMASUKAN SOSIALISASI
1. Formal lwn. Tidak formal
Sosialisasi akan menjadi semakin formal apabila semakin banyak seseorang pekerja baru
diasingkan daripada kerja semasa dan membezakan peranannya sebagai anggota baru.
Sosialisasi yang tidak formal menempatkan pekerja pada kerjanya dengan kurang atau
tiada perhatian khas.
2. Individu lwn. Bersama
Ahli-ahli baru boleh dikumpulkan dan melalui satu set pengalaman yang sama seperti di
khemah latihan pertahanan.
3. Tetap lwn. Berubah
Ini merujuk kepada jadual di mana anggota baru membuat peralihan dari luar ke dalam.
Jadual tetap mengatur peralihan piawaian. Jadual berubah menghuraikan sesuatu sistem
naik pangkat yang tipikal, di mana seseorang tidak akan berpindah ke peringkat yang
seterusnya sehingga beliau telah “bersedia”.
4. Bersiri lwn. Rawak
Sosialisasi bersiri disifatkan sebagai penggunaan model peranan yang melatih dan
menggalakkan anggota baru. Manakala sosialisasi secara rawak pula, model yang perlu
ikuti disembunyikan dengan sengaja. Pekerja bari dibiarkan sendirian untuk
memikirkannya
5.“Investiture lwn. Divestiture”
Sosialisasi investiture menganggap kualiti dan kelulusan anggota baru diperlukan bagi
kejayaan kerjaya. Sosialisasi divestiture cuba meninggalkan sesetengah sifat untuk
proses pengambilan.
CARA PEKERJA MEMPELAJARI BUDAYA
Cerita
Cerita yang biasa yang biasa tersebar di kebanyakan organisasi adalah mengenai
cerita pengasas organisasi, ketidakpatuhan peraturan, kejayaan “rags – to – riches”,
kekurangan tenaga kerja, lokasi semula kerja, reaksi terhadap kesilapan dahulu, dan
menghadapi organisasi. Cerita ini dapat digunakan untuk membuat jangkaan di samping
memberi penjelasan dan pengesahan tentang amalan-amalan semasa.
Upacara Amal (Rituals)
Upacara amal adalah siri aktiviti-aktiviti berulang yang menjelaskan dan meneguhkan
nilai utama organisasi, apakah matlamat yang paling penting, siapakah orang yang paling
penting dan yang manakah boleh diabaikan.
Simbol Material
Sesetengah korporat membekalkan kereta mewah dengan pemandu kepada eksekutif
atasannya. Terdapat pesawat korporat yang tidak terhad apabila eksekutifnya ingin
mengembara melalui udara. Pekerja yang lain mungkin tidak dibekalkan dengan kereta
mewah dan pesawat persendirian tetapi mereka akan dibekalkan dengan kereta biasa dan tiket
penerbangan akan dibiayai oleh syarikat.
Bahasa
Kebanyakan organisasi dan unit-unit dalam organisasi menggunakan bahasa untuk
menyemaikan budaya atau sub-budaya terhadap pekerjanya. Organisasi sentiasa mencipta
nama unik untuk menghuraikan alat pejabat, pejabat, kakitangan utama, pembekal, pelanggan
atau produk yang berkaitan dengan perniagaannya. Istilah yang diserap akan membawa
kepada penyatuan budaya atau sub-budaya ahli-ahlinya.
IMPLIKASI KEPADA PENGURUS
Faktor-faktor
Pembaharuan dan pengambilan risiko
Perhatian terhadap butir-butir
Berorientasikan pencapaian
Berorientasikan kemanusiaan
Berorientasikan pasukan
Budaya Organisasi
Prestasi
kepuasan
Tinggi
Rendah
Kekuatan
Rajah di atas menunjukkan faktor pengaruh budaya organisasi di mana pekerja-
pekerja membentuk satu tanggapan subjektif secara menyeluruh berdasarkan faktor-faktor
tahap pengambilan risiko, penekanan pasukan dan sokongan orang ramai. Tanggapan ini
menjadi budaya dan personaliti organisasi dan mempengaruhi persembahan serta kepuasan
pekerja, di mana budaya yang kuat memberi kesan yang mendalam. Salah satu implikasi
penting budaya organisasi adalah keputusan membuat pemilihan. Pengambilan kerja
seseorang individu yang tidak diterima oleh pekerja-pekerja lain dalam organisasi akan
menyebabkan kehilangan motivasi dan persetujuan dalam kalangan pekerjanya serta timbul
perasaan tidak puas hati terhadap pekerjaan dan organisasi.
RINGKASAN DAN IMPLIKASI KEPADA PENGURUS
Pekerja-pekerja membentuk satu tanggapan subjektif secara menyeluruh berdasarkan faktor-
faktor seperti tahap menghadapi risiko, penekanan pasukan dan sokongan orang ramai. Ia
menjadi budaya dan personaliti organisasi dan mempengaruhi persembahan serta kepuasan
pekerja, di mana budaya yang lebih kuat memberikan kesan yang lebih mendalam.
Seperti personaliti perseorangan, budaya organisasi turut mengehendaki kestabilan.
Akibatnya, pengurus mendapati adalah susah untuk mengubahnya. Apabila sesuatu budaya
didapati tidak sesuai dengan persekitaran organisasi itu, pihak pengurusan akan mengadakan
perubahan. Namun, seperti perbincangan dalam bahagian isu-isu berlawanan dalam bab ini
menunjukkan bahawa perubahan merupakan satu proses yang memakan masa dan sukar
dilakukan. Hasilnya, pengurus patut menganggap budaya organisasinya tetap sekurang-
kurangnya dalam jangka masa pendek.
Salah satu implikasi penting budaya organisasi adalah keputusan membuat pemilihan.
Pengambilan kerja seorang individu yang tidak diterima oleh pekerja-pekerja lain dalam
organisasi akan menyebabkan kehilangan motivasi dan persetujuan di kalangan pekerjanya
serta timbulnya perasaan tidak puas hati terhadap pekerjaan dan organisasi. Oleh itu, tidak
hairanlah pekerja yang tidak dapat menyesuaikan diri dalam organisasi akan mempunyai
pusing ganti yang lebih tinggi daripada mereka yang dapat menyesuaikan diri.
Prestasi pekerja akan bergantung pada tahap kefahamannya tentang apa yang patut
dan tidak patut dilakukan. Sikap memahami cara yang betul untuk menyelesaikan pekerjaan
menunjukkan sosialisasi yang sesuai. Penilaian prestasi juga bergantung kepada tahap
penyesuaian diri individu tersebut dalam organisasi. Contoh, pada pekerjaan tertentu pekerja
yang lebih agresif dan bercita-cita tinggi akan mendapat penilaian yang lebih tinggi. Malah
dalam pekerjaan lain atau dalam pekerjaan yang sama di organisasi yang lain, sikap ini
mungkin menerima penilaian negatif. Hasilnya, sosialisasi yang sempurna menjadi faktor
yang penting dalam mempengaruhi prestasi pekerjaan sebenar dan penilaian orang lain
terhadapnya.
KES PEMBATAHAN TERHADAP PERUBAHAN BUDAYA
Kenyataan bahawa budaya organisasi perlu dibentuk oleh ciri-ciri stabil memberikan
gambaran bahawa adalah susah untuk pihak pengurusan untuk mengubahnya.
Kesimpulannya memang betul.
Pembentukan budaya sesebuah organisasi mengambil masa beberapa tahun dan asas
nilai-nilai yang diamalkan oleh pekerjanya telah lama wujud secara mendalam. Tambahan
pula, terdapat kuasa-kuasa yang sentiasa membantu mengekalkan budaya organisasi secara
berterusan. Ini termasuk pernyataan bertulis tentang misi dan falsafah organisasi, reka bentuk
ruang fizikal dan bangunan, gaya kepimpinan dominan, kriteria untuk mengupah pekerja,
langkah kenaikan pangkat waktu dahulu, cerita terkenal tentang orang penting dan
peristiwanya, kriteria penilaian prestasi organisasi yang lama dan struktur formal organisasi.
Polisi pemilihan dan kenaikan pangkat merupakan halangan utama perubahan budaya.
Pekerja-pekerja memilih organisasi ini kerana mereka yakin bahawa mereka dapat
menyesuaikan diri dalam organisasi tersebut. Mereka berasa selesa dengan penyesuaian
tersebut dan menentang usaha yang mengancam keseimbangan. Organisasi seperti General
Motors, AT&T, dan U.S. Postal Service menghadapi masalah yang besar apabila mereka
cuba untuk menarik perhatian individu-individu yang berhasrat untuk maju dan berkembang
dalam situasi stabil dan berstruktur tinggi. Golongan atasan organisasi juga akan memilih
pengurus kanan yang akan terus mengamalkan budaya semasa tersebut.
Namun, usaha untuk mengubah budaya melalui pengambilan ketua eksekutif baru
biasanya tidak berkesan. Bukti-bukti menunjukkan bahawa adalah lebih mudah untuk
mengubah seseorang eksekutif melalui budaya eksekutifnya. Ini kerana terlalu dilindungi
dan perubahan tersebut merupakan ancaman yang berpotensi terhadap kepentingan
persendirian eksekutifnya. Pada hakikatnya, satu pandangan yang lebih praktis tentang
hubungan antara budaya organisasi dengan ketua eksekutifnya akan menandakan bahawa
langkah melantik pekerja pengurusan semasa untuk jawatan pengurus kanan akan menjamin
bahawa orang yang mentadbir organisasi telah memahami budaya organisasi dengan
mendalam. Perlantikan dalaman memberikan kestabilan dan mengurangkan ketidakpastian.
Ketika lembaga pengarah Exxon melantik seorang individu yang telah bekerja selama tiga
puluh tahun dalam syarikatnya sebagai ketua eksekutif yang baru, ia telah menjamin bahawa
budaya organisasi tidak akan berubah.
Namun, dalam kes yang luar biasa apabila sesebuah organisasi menghadapi satu krisis
ancaman untuk wujud berterusan iaitu satu keadaan yang menentukan situasi wujud atau
lenyap, ahli-ahli organisasi akan berusaha untuk mengubahkan budayanya. Contoh, budaya
General Motor dan AT&T mula menunjukkan pengubahsuaian hanya setelah eksekutifnya
berjaya menerangkan krisis yang dihadapi oleh pesaingnya. Tetapi adalah sukar untuk
mengubahkan budaya organisasi secara berkesan jika krisis adalah tidak serius.
KAEDAH UNTUK MENGUBAH BUDAYA ORGANISASI
Perubahan budaya sesuatu organisasi adalah sangat susah namun ia masih dapat
dilakukan. Contoh, LEE Iacocca menyertai Chrysler Corp, pada tahun 1978, syarikat
tersebut kelihatan akan jatuh bankrap dalam masa beberapa minggu sahaja. Beliau telah
mengambil masa selama lima tahun untuk mengubah budaya yang konservatif, berpandangan
kolot, dan berorientasikan kejuruteraan kepada budaya yang berorientasikan aksi dan
bertindak balas terhadap pasaran.
Bukti-bukti menunjukkan bahawa budaya akan berubah ketika kebanyakan atau
kesemuanya keadaan-keadaan berikut wujud krisis dramatik, ini adalah satu tamparan yang
melemahkan keadaan semula jadi dan menimbulkan persoalan tentang hubungan budaya
semasa. Contoh, masalah kewangan, kehilangan pelanggan utama atau perkembangan
teknologi dramatik oleh pesaingnya. Malah, pihak eksekutif Pepsi-Cola dan Ameritech
mengaku sengaja mewujudkan krisis untuk mengadakan perubahan budaya di organisasi-
organisasi mereka.
Penukaran pucuk pimpinan, pemimpin baru yang dapat membekalkan set penilaian
alternatif mungkin lebih berupaya untuk bertindak balas terhadap krisis. Golongan ini
tentulah golongan eksekutif organisasi tetapi ia mungkin perlu melibatkan semua jawatan
pengurus kanan organisasi. Pengambilan pekerja luar oleh CEO di IBM (Louis Gerstner) dan
General Motors (Jack Smith) menunjukkan usaha untuk mengamalkan kepimpinan baru.
Organisasi muda & kecil, budaya di organisasi yang lebih muda usianya lebih susah
dilindungi. Begitu juga dengan organisasi yang kecil di mana adalah lebih mudah untuk
pihak pengurusan melaksanakan penilaian barunya. Sekali lagi ini menolong menerangkan
betapa sukarnya mengubah budaya korporat yang besar.
Budaya yang lemah, budaya yang lebih tersebar luas di kalangan pekerja dan lebih
dipersetujui nilainya akan lebih sukar diubah. Sebaliknya, budaya yang lemah pula lebih
mudah diubah berbanding dengan yang lebih kuat.
Sekiranya keadaan perubahan budaya dibenarkan, anda patut mempertimbangkan
cadangan-cadangan yang berikut :-
1. Menjadikan pihak pengurusan tertinggi sebagai model peranan yang positif dan rancang
semangat budaya melalui gelagat mereka.
2. Ciptakan cerita baru, simbol dan upacara amal untuk menggantikan yang sedia ada.
3. Pilih, lantik dan sokong pekerja yang menyokong pencarian penilaian baru.
4. Reka semula proses sosialisasi untuk diselaraskan dengan nilai baru.
5. Mengubah sistem anugerah supaya menggalakkan penerimaan set nilai yang baru.
6. Gantikan kebiasaan tanpa bertulis kepada peraturan yang formal dan dilaksanakan dengan
ketat.
7. Adakan rombakan sub-budaya semasa melalui pengalihan, putaran kerja dan/atau
pemberhentian.
8. Berusaha untuk mendapatkan persetujuan sebulat suara melalui penyertaan pekerja dan
penciptaan suatu alam yang mempunyai tahap keyakinan yang tinggi.
Pelaksanaan kebanyakan daripada cadangan di atas tidak akan membawa kepada
pengalihan dramatik atau segera terhadap budaya organisasi. Dalam analisis terakhir,
perubahan budaya merupakan satu proses yang lama dan diukur dalam tahun dan bukannya
dalam bulan.
Kesimpulan
Bibliografi
Milan Kubr, ed., Management Consulting : A Guide to the Profession,
Fourth Edition, (Geneva: International Labour Organization, 2002) p.120.
Stephen P. Robbins, Organizational Behavior : Concept, Controversies,
Applications, Seventh Edition (Prentice-Hall International, 1996). p.681-2.