Mengembangkan Kerangka Strategi Inovasi

Inovasi memainkan peran penting, baik sebagai sumber utama ketidakpastian danperubahan lingkungan, serta sumber daya kompetitif utama dalam perusahaan. 3.1 Strategi 'Rasionalis' atau 'Incrementalist' Inovasi?Perdebatan yg lama antara 'rasional' dan 'incremental' strategi adalah pusatpentingnya mobilisasi teknologi dan tujuan strategi perusahaan.Kita mulai dengan meninjau persyaratan utama perdebatan, dan menyimpulkan bahwa seharusnya perbedaan yang jelas antara strategi berdasarkan 'pilihan' atau 'pelaksanaan rusak ketika perusahaan membuat keputusan yang kompleks dan cepat berubah kompetitiflingkungan. Dalam keadaan seperti itu, strategi formal yang harus dilihat sebagai bagiandari proses yang lebih luas untuk terus belajar dari pengalaman dan dari orang lain untuk mengatasi dengan kompleksitas dan perubahan. Pengertian tentang strategi perusahaan pertama kali muncul pada 1960-an. Debat terus sejak saat itu antara berbagai 'sekolah' atau teori. Di sini kita membahas dua paling berpengaruh: the 'rasionalis' dan 'incrementalist'. Protagonis utama adalah Ansoff1 sekolah rasionalis dan Mintzberg2 antara incrementalists. sebuahringkasan yang sangat baik dari segi perdebatan dapat ditemukan di Whittington, 3 dantatap muka perdebatan antara kedua dalam Journal Manajemen Strategis pada tahun 1991.

Strategi rasionalisStrategi 'Rasionalis' telah sangat dipengaruhi oleh pengalaman militer, di mana strategi(pada prinsipnya) terdiri dari langkah-langkah berikut: (1) menjelaskan, memahami dan menganalisis lingkungan; (2) menentukan tindakan dalam analisis; (3) menentukankeputusan dari tindakan. Ini adalah 'model linier' tindakan rasional: menilai, menentukandan bertindak. Setara perusahaan adalah SWOT: analisis kekuatan perusahaandan kelemahan dalam peluang dan ancaman eksternal. Pendekatan ini dimaksudkan untuk membantu perusahaan untuk: menjadi sadar tren dalam lingkungan yang kompetitif. menyiapkan perubahan masa depan fokus pada jangka panjang, memberikan tekanan untuk berkonsentrasi pada sehari-hari. memastikan koherensi dalam tujuan dan tindakan dalam jumlah besar, fungsional khusus dan geografis organisasi tersebar.Tujuan perusahaan yang berbeda dari yang militer: yaitu, untuk membangun kompetensi khas yang memungkinkan mereka untuk memuaskan pelanggan lebih baik dari kompetisi - dan tidakmemobilisasi sumber daya yang cukup untuk menghancurkan musuh. Konsentrasi yang berlebihan pada 'musuh' (yaitu pesaing perusahaan) dapat menghasilkan strategi yang menekankan komitmen besar dari sumber daya untuk membentuk kekuatan monopoli, dengan mengorbankan ceruk pasar yang dapat menguntungkan dan komitmen untuk memuaskan kebutuhan pelanggan.Ahli profesional, termasuk manajer, memiliki kesulitan dalam menilai secara akurat situasi nyata mereka, pada dasarnya karena dua alasan. Pertama, lingkungan eksternal mereka kompleks, melibatkan pesaing, pelanggan, regulator, dan cepat berubah dalam hal teknis, ekonomi, sosial dan politik. Oleh karena itu cukup sulit untuk memahami ciri-ciri penting pada saat ini, apalagi untuk memprediksi masa depan. Kedua, manajer di perusahaan-perusahaan besar tidak setuju pada sebagian kekuatan dan kelemahan perusahaan mereka karena pengetahuan mereka tentang apa yang terjadi di dalam perusahaan tidak sempurna.Akibatnya, kekuatan internal perusahaan dan kelemahan seringkali sulit untukdiidentifikasi sebelum manfaat dari pengalaman praktis, terutama dalam perubahan yang baru dan cepat pada bidang teknologi. Sebagai contoh: Pada tahun 1960, perusahaan minyak Teluk sebagai penghasil energi memutuskan untuk membeli sebuah perusahaan energi nuklir. Usaha itu berhasil, karena kekuatan perusahaan minyak dalam menemukan, penggalian, penyulingan dan mendistribusikan produk-produk berbasis minyak, yaitu teknologi pengolahan geologi dan kimia, logistik, pemasaran konsumen, sebagian besar tidak relevan dengan desain, konstruksi dan penjualan reaktor nuklir, di mana keterampilan kunci dalam elektromekanik teknologi dan menjual kepada relatif sedikit, tetapi sering dipolitisasi listrik utilities. Pada tahun 1960 dan 1970-an, banyak perusahaan di industri listrik bergantung padamasa depan teknologi nuklir sebagai terobosan revolusioner yang akan memberikan energi hampir tanpa biaya. Energi nuklir gagal memenuhi janjinya, dan kemudian perusahaan hanyadiakui bahwa peluang utama revolusioner dan ancaman bagi mereka datangdari penyimpanan hampir tanpa biaya dan manipulasi informasi yang diberikan olehperbaikan dalam semikonduktor dan technologies yang berkaitan. Pada 1980-an, para analis dan praktisi meramalkan bahwa 'konvergensi' komputerdan teknologi komunikasi melalui digitalisasi akan menurunkan hambatan untuk masuknya perusahaan komputer mainframe ke peralatan telekomunikasi, dan wakil versa. Banyak perusahaan mencoba melakukan diversifikasi ke pasar lain, seringkali melalui akuisisiatau aliansi, misalnya IBM membeli Rohm, AT & T membeli NCR. Kebanyakan terbukti tidak berhasil, sebagian karena persyaratan perangkat lunak dalam telekomunikasi dan kantorpasar yang begitu berbeda. Tahun 1990-an terdapat komitmen di bidang ICT (informasi dan teknologi komunikasi) di mana harapan awal tentang peluang dan melengkapi telah kecewa (lihat Kotak 3.2). Sebagai contoh, investasi perusahaan media besar di Internet pada akhir 1990-an mengambil lebih dari 1dekade untuk membuktikan menguntungkan: masalah tetap memberikan produk kepada konsumen dan dibayar untuk mereka, dan iklan tetap ineffective.9 Adakekecewaan serupa sejauh dalam pengembangan 'e-entertainment'.10 The Bubble Internet, yang dimulai pada akhir 1990-an tetapi telah meledak pada tahun 2000, ditempatkan liar optimis dan realistis penilaian pada usaha baru memanfaatkan e-commerce.Secara khusus, sebagian besar bisnis e-commerce baru menjual kepada konsumen yangmelayang di bursa saham AS dan Inggris antara tahun 1998 dan 2000 selanjutnyakehilangan sekitar 90% dari nilai mereka, atau dibuat bangkrut. Kegagalan terkenal ituPeriode termasuk Boo.com di Inggris, yang berusaha untuk menjual pakaian olahraga melaluiInternet, dan Pets.com di Amerika Serikat, yang berusaha untuk menjual makanan hewan dan aksesoris.

Strategi IncrementalistDengan kondisi tersebut, 'incrementalists' berpendapat bahwa pemahaman dari kompleksitas dan perubahan tidak mungkin dilakukan sepenuhnya karena kemampuan kita untuk memahami masa kini dan untuk memprediksi masa depan sangat terbatas. Akibatnya, praktisi sukses - Insinyur, dokter dan politisi, serta manajer bisnis - tidak, pada umumnya, mengikuti strategi yang dianjurkan oleh kaum rasionalis, tetapi strategi tambahan yang secara eksplisit diakui bahwa perusahaan hanya memiliki pengetahuan yang sangat baik mengenai lingkungannya, kekuatan dan kelemahan sendiri, dan kemungkinan perubahan arah di masa depan. Oleh karena itu harus siap untuk beradaptasi dengan strategi dalam informasi dan pemahaman baru, yang harus sadar berusaha untuk mendapatkan. Dalam keadaan seperti itu prosedur yang paling efisien adalah untuk:1. Buatlah langkah-langkah yang disengaja (atau perubahan) terhadap tujuan lain.2. Ukur dan mengevaluasi efek dari langkah-langkah (perubahan).3. Sesuaikan (jika perlu) tujuan dan memutuskan langkah selanjutnya (perubahan).Ini urutan perilaku berjalan dengan banyak nama, seperti incrementalism, percobaan danerror, "menghisapnya dan melihat ', keluar dari keterpurukan dan pembelajaran. Ketika dilakukan dengan sengaja, dan berdasarkan pengetahuan latar belakang yang kuat, ia memiliki veneer lebih terhormat, seperti: Gejala pengobatan diagnosis diagnosis menyesuaikan pengobatan obat (untukdokter menangani pasien) Pengembangan Desain menguji menyesuaikan desain tes ulang beroperasi (untuk insinyur pembuatan produk dan proses inovasi)Strategi perusahaan yang tidak mengikuti kompleksitas masa kini, danketidakpastian terkait dengan perubahan dan masa depan, pasti akan kaku, mungkin akansalah, dan berpotensi akan menjadi bencana jika mereka sepenuhnya dilaksanakan. tapi inibukan alasan untuk analisis dan rasionalitas menolak dalam manajemen inovasi. diSebaliknya, dalam kondisi kompleksitas dan perubahan terus-menerus, bisa dikatakan bahwa'incrementalist' strategi yang lebih rasional (yaitu, lebih efisien) dibandingkan 'rasionalis'strategi. Juga bukan alasan untuk menolak semua gagasan perencanaan strategis. aslitujuan 'rasionalis' untuk perencanaan strategis - ditetapkan di atas - tetap sepenuhnyavalid. Perusahaan, dan terutama yang besar, tanpa strategi apapun akan sakit-dilengkapiuntuk menghadapi peluang dan ancaman yang muncul: sebagai Pasteur mengamati '. . . kesempatan hanya mementingkan pikiran siap '

Implikasi bagi ManajemenPerdebatan ini memiliki dua set implikasi bagi manajer. Kekhawatiran pertama praktekstrategi perusahaan, yang harus dilihat sebagai bentuk pembelajaran perusahaan, dari analisisdan pengalaman, bagaimana cara mengatasi kompleksitas dan perubahan dengan lebih efektif. Implikasi untuk proses pembentukan strategi adalah sebagai berikut: Mengingat ketidakpastian, mengeksplorasi implikasi dari berbagai kemungkinan tren masa depan. memastikan partisipasi yang luas dan saluran komunikasi informal. Mendorong penggunaan berbagai sumber informasi, debat dan skeptisisme. Berharap untuk mengubah strategi dalam bukti baru (dan sering tak terduga).Implikasi kedua adalah bahwa praktek manajemen yang sukses tidak pernah sepenuhnya direproduksi. Dalam dunia yang kompleks, baik manajer paling teliti maupun sebagianmanajemen sarjana ketat dapat yakin mengidentifikasi - apalagi mengevaluasi - semuabahan yang diperlukan dalam contoh-contoh nyata dari praktek manajemen yang sukses. Selain itu, kondisi apapun (pasti tidak sempurna) reproduksi keberhasilan pengelolaanPraktek akan berbeda dari aslinya, baik dari segi perusahaan, negara, sektor,kondisi fisik, keadaan pengetahuan teknis, atau keterampilan organisasi dan budayanorma.Dengan demikian, dalam kondisi kompleksitas dan perubahan - dengan kata lain, kondisi untukmengelola inovasi - ada resep tidak mudah berlaku untuk manajemen yang suksespraktek. Ini adalah salah satu alasan mengapa ada perubahan terus-menerus dalam manajemenmode (lihat Kotak 3.3). Pembelajaran yang berguna dari pengalaman dan analisis laintentu memerlukan hal-hal beikut:1. Pembacaan kritis bukti yang mendasari klaim telah mengidentifikasi faktor yang terkaitdengan sukses manajemen. Bandingkan, misalnya, penjelasan untukkeberhasilan Honda dalam menembus pasar sepeda motor AS pada tahun 1960, yang diberikan (1) oleh Boston Consulting Group: eksploitasi pengurangan biaya melalui manufakturinvestasi dan pembelajaran produksi sengaja ditargetkan dan spesifiksegmen pasar; 13 dan (2) oleh Richard Pascale: fleksibilitas dalam produk-pasar manufaktur investasi dalam menanggapi pasar success.14 Perdebatan baru-baru initelah dihidupkan kembali, meskipun tidak diselesaikan, di California Manajemen Review.152. Perbandingan cermat konteks praktek manajemen yang sukses, dengankonteks perusahaan, industri, teknologi dan negara di mana kekuatan praktekdigunakan kembali. Sebagai contoh, satu kesimpulan yang kuat dari penelitian manajemen dan pengalaman adalah bahwa bahan utama dalam keberhasilan pelaksanaan inovasi adalahhubungan yang efektif antara fungsi dalam perusahaan, dan dengan sumber-sumber luarpengetahuan ilmiah dan pemasaran yang relevan. Meskipun sangat berguna untuk manajemen,pengetahuan ini ada batasnya. Seperti yang akan kita tunjukkan nanti dalam Bab 5, kesimpulan dari sebuah perusahaan obat yang hubungan kunci antara penelitian universitas dan pengembangan produk yang mendalam menyesatkan untuk sebuah perusahaan mobil, di mana hubungan kunci adalah satu di antara pengembangan produk, manufaktur dan rantai pasokan. dan bahkan dalam setiap industri ini, hubungan penting dapat berubah dari waktu ke waktu. Dalam industri obat, disiplin akademik kunci beralih dari kimia untuk memasukkanbiologi lebih. Dan dalam mobil, komputasi dan keterampilan yang terkait telah menjadipenting untuk pengembangan 'prototipe virtual', dan hubungan antarapengembangan produk, manufaktur dan pasokan chain.16Alat manajemen dan teknik yang diuraikan dalam buku ini hanya mewakili sangattidak sempurna kompleksitas dan perubahan dari dunia nyata. Dengan demikian, mereka akan ada lebih dari alat bantu untuk berpikir sistematis, dan pembelajaran kolektif berdasarkan analisis dan Pengalaman. Terutama dalam kondisi kompleksitas dan perubahan, pengetahuan tacit individu dan kelompok (yaitu pengetahuan yang didasarkan pada pengalaman, dan tidak bisa dengan mudah dikodifikasi dan direproduksi) adalah sangat penting, baik dalam desain mobil dan obat-obatan, atau dalam manajemen strategis inovasi

3.2 Teknologi dan Analisis KompetitifPada awal 1980-an, Michael Porter membuat kontribusi besar untuk analisis inovasidalam strategi perusahaan, dengan eksplisit menghubungkan teknologi untuk mengemudi 'lima kekuatan' persaingan industri, dan pilihan di antara sejumlah 'strategi generik' yangharus dilakukan oleh perusahaan. Pendekatannya menempatkan kegiatan teknologi perusahaan tersebut dalam konteks yang lebih luas dari persaingan industri, dan ia mengembangkan analisis SWOT yang sistematis, berdasarkan kekuatan kompetitif dan pilihan internal yang perusahaan '. Pendekatannya telah sangat berpengaruh, dan menggambarkan baik kekuatan dan kelemahan 'rasionalis' pendekatan strategi teknologi, itulah sebabnya kami akan membicarakannya sekarang. meskipun criticcism oleh banyak akademisi, tetap pendekatan yang paling dominan terhadap strategi, baik sekolah bisnis dan dalam praktek. Kompetisi Industri Driving 'Five Forces'Untuk Porter, unit analisis adalah industri yang memproduksi produk serupa. menguntungkanpeluang lebih sedikit dalam industri dewasa. Ada lima kekuatan pendorong persaingan industri,yang masing-masing menghasilkan peluang dan ancaman:1. Hubungan dengan pemasok.2. Hubungan dengan pembeli.3. pendatang baru.4. produk Pengganti.5. Rivalitas antara perusahaan mapan.Menurut Porter, '(t) ia tujuan strategi bersaing. . . adalah untuk menemukan posisi dalamindustri di mana perusahaan terbaik dapat mempertahankan diri terhadap kekuatan-kekuatan kompetitif atau dapatmempengaruhi mereka dalam favour'.17 Perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi semualima kekuatan, seperti yang ditunjukkan dalam Kotak 3.4.Strategi Pasar generik untuk Perusahaan Menurut Porter, ada juga empat strategi pasar generik dari mana perusahaan harus pilih:1. Secara keseluruhan kepemimpinan biaya.2. Diferensiasi produk.3. Fokus Biaya.4. Fokus Diferensiasi.Seperti terlihat pada Tabel 3.1, pilihan strategi produk memiliki implikasi langsung dan jelasuntuk pilihan strategi teknologi, khususnya untuk prioritas dalam produk danproses pembangunan. Dengan demikian, di konsumen pasar barang tahan lama seperti mobil, konsumen elektronik dan 'putih (dapur) barang', kita dapat mengamati berbagai produk denganberbeda trade-off antara kinerja dan harga, dengan masing-masing membidik pasar tertentusegmen, dan masing-masing memerlukan pilihan yang berbeda dalam keseimbangan antara produk dan inovasi proses. Porter menekankan pada pentingnya pilihan ini: ia berpendapat bahwa perusahaan yang mendapatkan 'terjebak di tengah-tengah' antara biaya dan kualitas produk akan memiliki rendah keuntungan.

'Kepemimpinan' Inovasi versus "Followership 'Akhirnya, menurut Porter, perusahaan juga harus memutuskan antara dua strategi pasar:1. Inovasi 'kepemimpinan' - di mana perusahaan-perusahaan bertujuan menjadi yang pertama ke pasar, berdasarkan teknologi kepemimpinan. Hal ini memerlukan komitmen perusahaan yang kuat untuk kreativitas dan mengambil risiko, dengan hubungan dekat kedua sumber utama pengetahuan baru yang relevan, dan untuk kebutuhan dan respon pelanggan.2. Inovasi 'followership' - di mana perusahaan-perusahaan bertujuan terlambat ke pasar, berdasarkan meniru (learning) dari pengalaman pemimpin teknologi. Hal ini memerlukan kuatkomitmen untuk analisis pesaing dan intelijen, untuk reverse engineering (yaitupengujian, mengevaluasi dan mengambil berkeping-keping produk pesaing, untuk memahamibagaimana mereka bekerja, bagaimana mereka dibuat dan mengapa mereka menarik bagi pelanggan), dan biaya pemotongan dan pembelajaran di bidang manufaktur.Namun, dalam prakteknya perbedaan antara 'inovator' dan 'pengikut' jauh lebih sedikitjelas. Sebagai contoh, sebuah studi tentang strategi produk 2273 perusahaan menemukan pasar yang pelopor terus memiliki pengeluaran yang tinggi pada R & D, tapi ini selanjutnya R & Dkemungkinan besar ditujukan pada kecil, inovasi tambahan. Sebuah pola muncul di manaperusahaan pelopor tidak mempertahankan strategi historis mereka kepemimpinan inovasi, tetapibukan fokus pada meningkatkan kompetensi mereka dalam inovasi inkremental kecil. Sebaliknya, akhir perusahaan peserta muncul untuk mengejar salah satu dari dua strategi yang sangat berbeda. Pertama didasarkan pada kompetensi selain R & D dan pengembangan produk baru untuk Misalnya, distribusi superior atau promosi yang lebih besar atau dukungan. Yang kedua, lebih Strategi yang menarik, adalah fokus pada proyek-proyek pengembangan produk baru utama dalam upaya untuk bersaing dengan perusahaan pelopor.

3.3 Penilaian Kerangka PorterKekuatan kerangka Porter adalah justru mereka yang kita harus mengharapkan dari seseorangpelatihan yang awal adalah di bidang ekonomi industri: pemahaman yang mendalam kompetitiflingkungan di mana perusahaan beroperasi bisnis, dan di mana ia harus sadarmencoba untuk memposisikan diri dalam strategi inovasi, serta di dimensi lain darikebijakan perusahaan. Persaingan kompetitif memberikan insentif penting untuk inovasi.Teknologi dapat membantu memberikan suatu perusahaan kompetensi khas, memungkinkan untuk menyediakan barang dan layanan yang lebih baik daripada pesaing. Namun, teknologi tidak pernah bisa benar-benar dimonopoli. Pengetahuan selalu bocor keluar, dan kompetensi selalu dapat ditiru, kecuali mereka terus-menerus diperbarui. Sebuah kompetensi khas harus berkelanjutan dalam jangka panjang. Hal ini dapat diputuskan oleh perusahaan hanya setelah analisis yang cermat dari pesaing dan kondisi pasar di mana ia tertanam. Dalam analisis selanjutnya Porter juga mengidentifikasi pengaruh besar dari kondisi negara asal pada strategi inovasi perusahaan di markets.19 global unsur utama tugas strategis posisistrategi teknologi perusahaan dalam konteks persaingan dan pasar akandibahas dalam Bab 4. Porter juga berpendapat bahwa strategi inovasi harus bertujuan untuk mengusir ancaman kompetitif, baik dari pemain lama di industri dan potensi pendatang baru, termasuk yang baru dan produk pengganti berdasarkan peluang teknologi baru. Kotak 3.5 menggambarkan seperti kasus: perubahan bagaimana radikal dalam teknologi semikonduktor benar-benar mengubah struktur dan kompetitif kondisi di industri komputer AS, selama 20tahun, dari beberapa perusahaan oligopolistik terintegrasi memasok dasarnya mesin kantorpasar, untuk struktur hancur dengan banyak pendatang baru dan beberapa yang tersisamapan.