Kisi-kisi Kepemimpinan (By : Rima)

Chapter 11

1. Gabungan model Kurt Lewin (3 tahap) dan Kotter (8 tahap)

2. Peranan leader di masing-masing tahap

Tahap Unfreezing :

Seorang pemimpin dapat menginspirasi orang dengan visi untuk masa depan yang lebih baik, yang cukup menarik untuk meyakinkan pengikut bahwa cara-cara lama dalam melakukan bisnis tidak lagi memadai.

Menggambarkan ancaman dan kesempatan yang belum jelas bagi kebanyakan orang dalam organisasi.

Mengidentifikasi masalah atau ancaman yang dihadapi organisasi yang membuat adanya kebutuhan mendesak untuk melakukan perubahan.

Mengungkap bukan hanya ancaman, tetapi juga akar penyebabnya Meyakinkan pengikut akan pentingnya melakukan perubahan untuk membawa

organisasi ke arah yang lebih baik

Tahap Changing :

Merancang rencana tindakan secara cermat dan penuh kehati-hatian Pemimpin membentuk koalisi pemandu yang kuat yang mendukung inisiatif

perubahan. Membentuk tim lintas fungsional dengan keahlian dan kekuatan yang diperlukan

untuk membimbing proses perubahan. Pemimpin mengembangkan dan mengartikulasikan visi menarik yang akan

memandu untuk mengubah usaha dan merumuskan strategi untuk mencapai visi tersebut.

Membentuk konteks perubahan dan memperdebatkan visi bersama setelah itu konsensus disepakati sebelum melakukan upaya untuk mengkomunikasikan visi lebih luas ke seluruh organisasi.

Mengkomunikasikan secara aktif visi dan rencana tindakan yang baru. Mendeskripsikan pentingnya memberdayakan karyawan di seluruh organisasi untuk

bertindak atas perubahan. Pemberdayaan dilakukan dengan cara menyediakan sumber daya, informasi, dan kebijaksanaan dalam mengambil keputusan.

Pemimpin mengatur aktivitas dalam menyoroti pencapaian jangka pendek.

Tahap Refreezing

Membuat peraturan baru, sikap, tradisi, regulasi, dan skema penghargaan untuk memperkuat perubahan baru

Memaksimalkan perilaku yang diinginkan dari seluruh anggota organisasi. Mencegah kembali ke cara yang lama setelah implementasi perubahan. Menjadikan perilaku yang baru sebagai kebiasaan Meningkatkan kemungkinan komitmen mayoritas anggota organisasi terhadap

perubahan

3. Peranan Pemimpin dalam mengelola perubahan

Mengartikulasikan beberapa alasan untuk perubahan. Memiliki roadmap untuk implementasi termasuk program pelatihan untuk

kemampuan/kompetensi. Membentuk koalisi pendukung dan ahli selama tahap awal dari perubahan. Tetap menerima kesulitan yang akan dihadapi. Mengenali dan memberikan pengahargaan pada kontribusi pengikut di dalam proses

perubahan. Berhati-hati dalam mengelola sumber daya dan prioritas. Menjaga proses perubahan agar tetap transparan. Memiliki rencana untuk menghadapi perubahan.

Pemimpin senior harus berani membuat beberapa usaha untuk mengeliminasi

kebijakan, prosedur, dan perilaku untuk membuat usaha perubahan. Pengikut yang ikut

dalam proses perubahan juga perlu membuat sebuah usaha yang mendukung pemimpin

dalam membuat perubahan, dapat dilakukan dengan kejujuran. Pemimpin juga harus

mampu melihat perubahan yang terjadi pada pengikutnya.

Tujuan dari setiap pemimpin adalah melakukan implementasi perubahan sebagai

hasil dari perubahan kinerja organisasi. Manajemen perubahan yang terorganisir dan

sistematik memberikan kesempatan untuk menerapkan perubahan yang sukses dimana

akan banyak orang yang mendukung dan berkomitmen untuk berubah.

Chapter 10

1. Diversity Leadership

Diversity (keberagaman) merupakan penyertaan seluruh kelompok pada semua tingkatan dalam organisasi.

Peran pemimpin dalam menyukseskan keberagaman

Dukungan Dan Komitmen Manajemen PuncakKomitmen dari CEO dan tim manajemen puncak untuk mendukung keberagaman

akan menyaring unit operasi individual yang membuat keberagaman akan menjadi konsep keberagaman. Untuk mencapai keberagaman penuh, pemimpin harus menantang peraturan institusional untuk memberikan wanita, yang berasal dari berbagai jenis suku dan etnis, untuk mendapat kesempatan yang sama dengan pekerja laki-laki untuk bisa menjabat sebagai pimpinan.

Filosofi OrganisasiUntuk bisa menyukseskan keberagaman diperlukan filosofi organisasi yang eksplisit

sehingga dapat menghindari segala jenis diskriminasi yang ada. Hal yang dapat menghalangi keberagaman di dalam suatu organisasi adalah adanya suatu peraturan dan aktivitas yang menghasilkan hasil yang sengaja maupun tidak berkonsekuensi dalam menghancurkan keberagaman di tempat kerja, misalnya seperti stereotipe dan penghakiman, kepercayaan etnosentris, efek “glass ceiling”.

Pro Keberagaman HR Peraturan Dan PelaksanaanUntuk memastikan keberagaman berjalan dengan baik, maka pemimpin harus

membuat peraturan dan pelaksanaan program-program yang pro keberagaman. Dan gerbang awal dalam mencapai hal tersebut adalah melalui departemen HR. Peraturan departemen HR dalam merekrut, melatih mempromosikan, memberi kompensasi dan pensiun harus dibentuk secara pasti untuk memastikan kaum minoritas tidak diperlakukan secara tidak adil.

Komunikasi Organisasi Dalam KeberagamanUsaha organisasi dalam mengkampanyekan keberagaman merupakan salah satu

faktor dalam menentukan keberhasilan program keberagaman. Komunikasi organisasi melalui poster, koran, kalender, mug, dan lain-lain dalam merayakan keberhasilan keberagaman dan survey regular perilaku dan opini karyawan tentunya akan meningkatkan awareness pekerja akan keberagaman.

Memasukkan Keberagaman Sebagai Kriteria Dalam Mengukur Sebuah KesuksesanMenciptakan sebuah budaya yang dapat mendukung keberagaman memiliki makna

yang sama dengan memasukkan tujuan keberagaman sebagai kriteria dalam menilai kinerja manajerial. Penghargaan atau reward dan insentif harus terikat di dalam pengukuran dan progress dari tujuan keberagaman. Tujuan organisasional seperti merekrut dan mempromosikan lebih banyak pihak minoritas ke dalam posisi manajerial, mengembangkan dan mengimplementasikan pelatihan keberagaman, atau menangani masalah keberagaman pada waktu yang tepat dapat dikaitkan dengan kompensasi manajerial dengan syarat bahwa persentase tertentu dari gaji manajer tergantung pada pencapaian tujuan keberagaman tersebut..

Pelatihan Dan Pendidikan (Edukasi)Mempertahankan budaya keberagaman membutuhkan adanya pelatihan dan

pendidikan atau edukasi. Adanya pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kesadaran masyarakat dan empati bagi orang-orang dari budaya dan latar belakang yang berbeda. Terdapat banyak program pelatihan keberagaman dengan tujuan yang berbeda-beda.

2. Peran pemimpin dalam membangun budaya. Ada dua jenis tindakan yang dilakukan, yaitu tindakan substantif dan tindakan simbolis.

Tindakan substantif adalah bahwa seorang pemimpin dapat mempengaruhi budaya termasuk menyelaraskan budaya dengan kebijakan SDM dan praktek, strategi, dan struktur; pencocokan imbalan untuk hasil budaya; dan merancang lingkungan kerja fisik lalu mencocokkannya dengan norma-norma budaya yang dianut. Tanda terkuat bahwa pihak manajemen benar-benar berkomitmen untuk menciptakan budaya baru menggantikan budaya lamanya adalah dengan adanya perubahan budaya untuk karyawan generasi baru. Mengikat penghargaan dan program insentif secara langsung ke langkah-langkah baru dari kinerja strategis adalah tindakan yang dilakukan pemimpin untuk menghargai kinerja karyawan yang mendukung strategi dan budaya. Namun, sistem reward organisasi hanya menawarkan insentif untuk mencapai keberhasilan secara personal. Akhirnya, para pemimpin dapat merancang lingkungan kerja fisik untuk mencerminkan nilai-nilai yang ingin mereka promosikan dalam organisasi.

Tindakan simbolik adalah bahwa seorang pemimpin dapat mempengaruhi budaya termasuk perilaku yang diharapkan, pengakuan, merayakan sebuah prestasi, dan menjadi seseorang yang terlihat. Eksekutif senior adalah seorang figur atau role model, dan seluruh cerita yang mereka katakan, keputusan yang mereka buat, dan tindakan yang mereka ambil memperlihatkan ekspektasi budaya secara implisit bagi para pengikutnya. Pemimpin dapat menjadwalkan upacara untuk merayakan dan menghormati siapa orang-orang yang tindakannya dan kinerjanya mencontohkan apa yang disebut dalam budaya baru yang baik. Upacara memperkuat nilai-nilai tertentu dan menciptakan ikatan emosional dengan memungkinkan karyawan untuk berbagi di saat-saat penting.Tindakan simbolis lain yang dilakukan oleh pemimpin dapat digunakan untuk mempengaruhi budaya yang hanya terlihat. Seorang pemimpin yang muncul di fungsi seremonial untuk memuji pengikut yang memberikan contoh nilai-nilai dan praktik budaya baru akan membuat pengikut tersebut bangga. Para pemimpin yang efektif juga akan membuat penampilan khusus di acara-acara nonceremonial untuk menekankan prioritas utama, nilai-nilai, norma-norma budaya, dan prinsip-prinsip etika.

4. Definisi membangun budaya

Budaya adalah kumpulan dari kepercayaan, norma, perilaku, nilai, asumsi, dan cara dalam melakukan sesuatu yang disebarkan kepada anggota organisasi dan diajarkan kepada para anggota baru. Nilai dari budaya organisasi sering didasari oleh moral, perilaku, dan praktek atau cara kerja yang berlaku di dalam sebuah organisasi.

Proses pembentukan budaya organisasi berkembang secara perlahan-lahan. Nilai inti dan kepercayaan yang dianut oleh organisasi dapat berasal dari pengalaman yang didapatkan atau pelajaran yang dipelajari ketika menjalankan organisasi. Pengalaman atau pelajaran yang didapatkan saat masa-masa sulit dapat dijadikan ekspektasi nyata yang

dapat menjadi pandangan kedepan organisasi, dan akan tertancap pada ingatan para anggota organisasi. Karena disebarkan oleh pemimpin dan pengikutnya, ekspektasi ini akan bertahan lama sampai anggota baru selanjutnya mempelajarinya. Sebuah penelitian menyebutnya feed forward learning flow model of culture creation. Proses organisasi ini konsisten dengan pandangan lama yang menjadi asal mula dari sebuah budaya yang ada. Pandangan tersebut dapat berasal dari history dan pengalaman dari seorang individu atau kelompok terhadap konteks organisasi.

5. Jenis-jenis Kepemimpinan

Kepemimpinan transaksional adalah perilaku pemimpin yang memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan anggota yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klarifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.

Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seseorang manajer bila ia ingin suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui status quo atau mencapai serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.

Kepemimpinan karismatik adalah gaya kepemimpinan yang membuat para anggota yang di pimpinnya mengikuti inovasi inovasi yang di ajukan oleh pemimpin ini.

Stewardship adalah bentuk karyawan yang difokuskan pada kepemimpinan untuk memberdayakan pengikut, membuat keputusan, dan memiliki kontrol atas pekerjaan mereka.

Servant Leadership adalah kepemimpinan yang melampaui kepentingan diri untuk melayani kebutuhan orang lain, membantu mereka tumbuh secara profesional dan mandiri.

Chapter 9

6. Maksud Karisma sebagai double edge sword

Karisma dapat menjadi pedang bermata dua yang dapat menghasilkan hasil yang positif maupun negatif. Hal ini dapat dimungkinkan dalam membaca tentang daya tarik pribadi, visi atau pandangan seseorang, rasa percaya diri, dan gaya pemberdayaaan pemimpin yang karismatik untuk menyimpulkan bahwa mereka semua pemimpin yang memiliki moral baik dan harus ditiru oleh orang lain. Namun, hal tersebut bisa sia-sia dan bahkan berbahaya jika kita mengikuti pemimpin hanya karena mereka berkarisma.

Tidak semua pemimpin yang berkarisma adalah pemimpin yang baik. Pemimpin berkarisma juga dapat merepresentasikan sisi gelap dari sebuah karisma seperti Adolph

Hitler.Para pemimpin ini dan orang lain seperti mereka rentan terhadap narsisme ekstrim yang dapat membawa mereka menjadi mementingkan diri mereka sendiri dan mencapai tujuan yang mustahil atau terlalu tinggi. Oleh karena itu, karisma bisa memotongnya menjadi dua arah agar tidak selalu digunakan untuk memberi keuntungan kepada lainnya.

Satu metode yang dapat digunakan untuk membedakan antara karisma yang positif dengan yang negatif adalah dengan mengukur nilai dan kepribadian dari pemimpin tersebut. Ada dua motif yang berlawanan namun saling melengkapi dalam mendorong perilaku individu yaitu, self-glorification dan self-transcendence. Motif dari self-glorification adalah perbaikan dan penyempurnaan, sedangkan motif dari self-transcendence adalah kepentingan bersama atau kebaikan bagi masyarakat luas.

Pemimpin karismatik yang suka bersosialisasi (SCL) adalah pemimpin yang memiliki egaliter, self-transcendent, dan kemampuan menghargai. Pemimpin karismatik pribadi (PCL) adalah pemimpin yang memiliki kepribadian yang dominan, machiavellian, dan narsis. Pemimpin yang suka bersosialiasi mencapai tujuan organisasi dengan cara mendorong pengikut mereka untuk ikut berpartisipasi, sedangkan pemimpin karismatik pribadi mencapai tujuan organisasi dengan cara menerapkan ketaatan, ketergantungan, dan kepatuhan kepada pengikutnya. Pemimpin yang positif lebih sering memberikan penghargaan atas pencapaian dari pengikutnya, sedangkan pemimpin yang negatif cenderung lebih sering memberikan hukuman agar pengikutnya dapat bekerja sesuai dengan keinginannya.

Chapter 8

1. Jenis-jenis Tim

Tim fungsional adalah sekelompok karyawan yang tergabung dalam departemen fungsional yang sama, seperti pemasaran, R & D, produksi, sumber daya manusia, atau sistem informasi, yang memiliki tujuan yang sama.

Tim Lintas Fungsional terdiri dari anggota yang berasal dari departemen fungsional yang berbeda yang bergabung untuk menyelesaikan suatu masalah untuk menciptakan sebuah produk dan jasa yang baru.

Tim Virtual adalah tim yang menggunakan teknologi komputer guna menghubungkan orang-orang yang terpisah secara fisik guna mencapai sasaran bersama

Self-managed team adalah tim autonomous yang anggotanya saling bergantian menjadi seorang pemimpn dan bertanggung jawab terhadap target kinerja yang telah dibuat oleh manajemen puncak.

Chapter 7

1. Evolusi Dyadic Theory

Dyadic adalah sebuah pendekatan kepemimpinan sebagai pertukaran hubungan yang berkembang diantara pemimpin dan pengikut dari waktu ke waktu.

Teori vertical dyadic ber-evolusi dari penelitian kepemimpinan individualis. Studi

sebelumnya tentang kepemimpinan individualis berfokus pada gaya kepemimpinan rata-

rata (ALS) dimana seorang pemimpin menetapkan gaya kepemimpinan yang sama kepada

setiap grup secara keseluruhan.

2. Teori vertical dyadic linkage (VDL)

Teori VDL berfokus pada heterogenitas dari hubungan dyadic dengan alasan bahwa

seorang pemimpin tunggal akan membentuk hubungan yang berbeda dengan pengikut yang

berbeda pula. Berdasarkan teori dyadic, tingkatan keleluasaan yang diberikan oleh

pemimpin kepada pengikutnya untuk menegosiasikan perannya dapat mempengaruhi

perilaku mereka terhadap pengikut dan pemimpin.

Teori Leader - Member Exchange (LMX)

Leader - member exchange didefinisikan sebagai kualitas dari pertukaran hubungan

antara pemimpin dengan pengikutnya. Teori LMX menawarkan alternatif untuk memeriksa

kepemimpinan di organisasi. Asumsi dasar tentang teori LMX adalah leader hasilnya

cenderung untuk mendistribusikan mereka kepada pengikutnya secara selektif.

3. Team Member exchange

Pertukaran anggota tim (TMX) menjelaskan sebagai perubahan sosial pada anggota

tim dengan sesamanya dalam hal ide, dukungan, persahabatan, dan umpan balik.Seorang

pemimpin memperlakukan pengikutnya yang ada di dalam grup secara berbeda. Yang

terbaik adalah pemimpin dapat meningkatkan kemampuan individu dari tiap-tiap anggota

dan yang terburuk adalah pemimpin dapat menurunkan keunggulan kolektif dari anggota

tim. Di lain pihak kepemimpinan yang berfokus pada tim dalam memfasilitasi identifikasi

kelompok dan kemampuan kolektif yang berkontribusi pada efektifitas tim. Dengan kata lain

semakin tidak dinamis sebuah tim maka beberapa anggotanya tidak teridentifikasi oleh

pemimpinnya dan menyebabkan tidak adanya motivasi untuk bekerja sama dengan tim.