PowerPoint Presentation

BENTUK-BENTUK STRATEGI PERUBAHAN

Kelompok 3

DESSYA PUTRI AYU 101414453043

HAFID WABULA 101414453016

1

UNIVERSITAS AIRLANGGA

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

PROGRAM MAGISTER

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN

SURABAYA

2015

PENGERTIAN PERUBAHAN ORGANISASI

Perubahan organisasi adalah pembahasan mengenai mengapa, kapan, dan bagaimana organisasi melakukan perubahan.

Hatch, 1997:350

2

KARAKTERISTIK PERUBAHAN (KASALI, 2006).

Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang

Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan

Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan

Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu

Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan

Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan

Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar/budaya korporat

Banyak diwarnai mitos

Perubahan menimbulkanekspektasiyang dapat menimbulkan getaran emosi dan harapan

Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan

3

TUJUAN PERUBAHAN

Tujuan perubahan di satu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan perubahan perilaku karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus dilakukan secara hati-hati dengan mempertimbangkan berbagai hal agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar daripada beban kerugian yang harus ditanggung.

4

SASARAN PERUBAHAN

Struktur organisasi

Teknologi

Pengaturan tata letak fisik ruang kerja

Sumber daya manusia

Proses

Budaya organisasi

5

BENTUK STRATEGI PERUBAHAN

6

Menurut Joseph E McCann bentuk strategi perubahan secara umum terbagi atas dua yaitu :

Perubahan Operasional

Perubahan kecil, bersifat parsial, tidak mnimbulkan dampak luar biasa.

Perubahan Strategis

perubahan yang bersifat Fundamental yang berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan ari semua komponen perusahaan

7

MACAM-MACAM PERUBAHAN STRATEGIS

Perubahan Budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan.

Perubahan arah/fokus pada bisnis yang sama (dengan konsumen berbeda atau mengeluarkan produk baru)

Perubahan cara kerja agar (lebih efisiensi/meningkatkan penghasilan dll)

8

Perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi.

Biasanya perubahan seperti ini dilakukan terbatas pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif hanya di rasakan oleh bagian itu sendiri.

(Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesin-mesin baru yang lebih efisien, lebih fleksibel))

(Daft,2004)

PERUBAHAN INCREMENTAL

9

Perubahan yang cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya, perubahan struktur organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork. Perbedaan antara perubahan incremental dan perubahan radikal

PERUBAHAN RADIKAL

10

Perbedaan Antara Perubahan Incremental dan Radical

Sumber : Alan D. Mayer, James B Goes dan Geoffrey R. Brooks, Organization in Disequilebrum: Environmental Jolts and Industry Revolution, dalamGeorge Huber dan William H. Glick, eds. Organizational Change and redesign, hlm 66-111

11

PERUBAHAN MOSAIK

Perubahan Mosaik adalah perubahan yang berasal dari tempat yang berbeda atau waktu yang berbeda (Menganalisa berdasarkan data/fakta yang telah terjadi).

Perubahan yang tidak dapat dilihat dengan kasat mata.

Memerlukan pihak ketiga untuk mengumpulkan mozaik yang terpisah dan dianalisis terhadap kecenderungan yang terjadi di tempat tepisah dengan rentan waktu yang berjauhan.

12

12

Perubahan Kasat Mata (Kasmatik) adalah perubahan-perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dapat dilaporkan oleh para wartawan dari suatu kejadian. Perubahan-perubahan operasional yang tampak dari kegiatan-kegiatan fisik di pabrik, lobi sebuah hotel atau ruang pelayanan jasa, penurunan penjualan suatu produk atau serangan kompetitor di depan mata.

PERUBAHAN KASMATIK

13

PEMBAHARUAN PERUSAHAAN

Platt (2001) membedakan perubahan strategis suatu perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu:

1.Transformasi Manajemen.

2. Manajemen Turn around

3. Manajemen kritis

14

Transformasi manajemen, dilakukan perusahaan yang sehat, perusahaan yang menangkap signal yang kurang menguntungkan.

Hal-hal apa yang tidak patut dilakukan?

Hal-hal apa yang membuat kit lebih baik?

Manajemen turnaround

Perusahaan menghadapi masalah.

Masih memiliki sumber daya.

Masih tersedia waktu untuk melakukan manuver.

Manajemen krisis

Perushaan mulai kehabisan energi (reputasi, motivasi).

Keadaan fisik, sdm, produk andalan, konflik, energi, demo

Karyawan, proses hukum, bagian keuangan.

15

TRANSFORMASI MANAJEMEN

Dilakukan perusahaan - perusahaan yang sehat atau perusahaan yang mulai menangkap signal-signal yang kurang menggembirakan tujuannya untuk mencegah agar jangan sampai mengalami kemunduran. Pada saat ini, biasanya perusahaan mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti :

Hal-hal tidak patut apa yang telah kita lakukan

Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik

(what are we doing wrong)

what could we do better

16

16

MANAJEMEN TURNAROUND

Dilakukan jika perusahaan sudah mulai menghadapi persoalan-persoalan yang agak pelik dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas.

Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai sumber daya /aset dan waktu untuk melakukan perubahan.

17

MANAJEMEN KRITIS

Dilakukan kalau perusahaan sudah memasuki masa krisis yaitu saat perusahaan mulai kehabisan dana (cashflow) dan energi (reputasi,motivasi).

Langkah yang diambil adalah langkah penyelamatan strategi (stop the bleeding)/hentikan pendarahan dapat berupa cas flow (dana segar).

18

CIRI-CIRI PERUSAHAAN DALAM KRISIS

KEADAAN FISIK : Tidak terurus.

SDM : kinerjanya buruk

PRODUK ANDALAN: Hampir tidak ada

KONFLIK : Selalu terjadi

ENERGI : Hampir tidak ada

DEMO KARYAWAN : Tinggi, rasa takut kena PHK

PROSES HUKUM : Mengangkat

BAGIAN KEUANGAN: Dikejar tagihan yang tak terbayar

19

Sigmoid Curve

20

Pada Sigmoid Curve transformasi dilakukan ketika perusahaan sedang berada di titik A yang tujuannya agar institusi bisa bergerak mulus ke titik C mengikuti alur kurva pertama atau melompat ke kurva kedua. Hal ini dilakukan agar jangan sampai institusi Anda bergerak secara alamiah menuju titik B1 atau B yang artinya mengalami kemunduran.

Dalam Sigmoid Curve, titik ini berada sedikit di atas titik B, yang kita sebut titik B1. Pada saat resesi, turnaround management memiliki peran yang penting, bagaimana menghasilkan sebuah strategi pemulihan yang efektif, efisien serta tepat dan cepat dalam membawa perusahaan keluar dari resesi yang ada benar-benar sangat dibutuhkan. Perumusan strategi pemulihan yang tepat dan efektif tentu saja harus mempertimbangkan kondisi lingkungan yang ada pada perusahaan tersebut, dalam artian bahwa kondisi atau penyebab utama yang menyebabkan perusahaan mengalami resesi, apakah pada produknya, manajemen/pemiliknya, kebijakan strategi perusahaannya atau memang kondisi lingkungan luar yang menyebabkan terjadinya resesi tersebut.

21

TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIAMBIL DALAM SIGMOID CURVE

Tindakan strategistransformasiturnaroundManajemen krisisDivestasi cabang dan divisivReengineering prosesvManajemen kendali mutuvMelakukan perubahan produkvvReview dan pengurangan produkvvRightstizing SDMvvMenetapkan full product costvvMeninjau kembali harga jualvvv

22

23

Tindakan strategistransformasiturnaroundManajemen krisisMemperbaiki sistem imbalanvVVDownsizing operationVVMerestrukturasi utangVVPemutusan hubungan kerjaVVMemperbaiki manajemen modal kerjaVVMemperpanjang utangvVPemutusan hubungan kerjaVMemperbaiki manajemen modal kerjaVNegoisasi dg kreditorVPerlindungan hukumVlikuidasiv

KOMBINASI STRATEGI TIGA KATEGORI

Transformasi manajemen, Manajemen turnaround, dan Manajemen krisis kadang dapat digunakan secara bersama-sama.

Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang harus dilakukan pada dua atau tiga situasi yang berbeda.

Manajemen perlu mengupayakan prinsip going concern .

Biaya produksi seefisien mungkin

Kualitas barang berkembang keinginan pasar

Revenue tumbuh

Citra perusahaan produk, merek dijaga

SDM berkualitas

24

Perubahan Antisipatif, Reaktif, dan Krisis

Black & Gregersen (2003) membagi strategi perubahan dalam tiga kategori:

Perubahan Antisipatif, yaitu perubahan sebelum segala sesuatu terjadi yang biasa digunakan oleh pemimpin pasar untuk mendikte dan menguasai pasar.

Perubahan Reaktif adalah perubahan yang paling sering digunakan perusahaan sebagai reaksi atas setiap kejadian dan merespons setiap hal yang baru terjadi.

25

lanjutan

3. Perubahan Krisis, dimana sesuatu yang rutin menjadi kacau, tidak ada keteraturan dan koordinasi. Orang yang jernih dan berani akan tampil mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada keteraturan. Perusahaan dalam krisis membutuhkan biaya besar dan energy yang sangat besar.

26

PENUTUP

Mengelola upaya-upaya perubahan di dalam organisasi tentunya harus disesuaikan dengan kondisi-kondisi dan karakteristik-karakteristik perubahan yang harus dilakukan. Perubahan Operasional adalah perubahan kecil bersifat parsial dan tidak menimbulkan dampak luar biasa bagi divisi dan unit-unit lainnya dalam perubahan. Sedangkan perubahan strategis adalah perubahan yang berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan dari semua komponen perusahaan.

27

TERIMA KASIH

28