Kado di Bulan Mei - bpkp.go.id · PDF fileKondisi di atas dapat terjadi pada semua aktivitas...

WARTA PENGAWASAN VOL. XVIII/NO. 2/JUNI 2011

1

DARI redaksi

Pelindung:Kepala BPKP

Pembina/Pengarah:Sekretaris Utama

Penasehat:Para Deputi Kepala BPKP

Penanggung Jawab:Kepala Biro Hukum dan

Humas

Kontributor Ahli: Ardan Adiperdana,

Bambang Utoyo, ParaKepala Pusat, Kepala Biro

Perencanaan

Pemimpin Umum:Kepala Bagian Humas danHubungan Antar Lembaga

Pemimpin Redaksi:Tri Wibowo

Pemimpin Administrasi:Suhadril

Redaktur Pelaksana:Nani Ulina Kartika Nasution

Staf Redaksi:M.Hartadi, Harry Jumpono

Kurniawan, AlexanderMarwata

Staf AdministrasiAjat Sudrajat, Yustinus Santo

Nugroho, Idiya Zikra

Staf Sirkulasi/Distribusi:Edi Purwanto, Adi Sasongko

1

WARTA PENGAWASAN VOL. XVIII/NO. 1/MARET 2011

Kado di Bulan Mei

Redaksi menerima tulisan(laporan, reportase,

feature, dan saduran),yang berkaitan denganmasalah pengawasan.

Tulisan yang masuk men-jadi milik redaksi, tulisan

hendaknya diketik denganspasi satu setengah.

Maksimal 4 halaman A4. IsiWarta Pengawasan belum

tentu mencerminkankebijakan, pendapat, dan

sikap penerbit (BPKP).

Para Pembaca Setia,Surprise, adalah kata pertama yangterucap saat redaksi menerimasurat bertanggal 9 Mei 2011 darikantor Library of Congress (LOC)Jakarta yang menyampaikan bah-wa "Warta pengawasan" dari BPKPsudah masuk dalam koleksi Libraryof Congress di Washington DC Ame-rika Serikat. LOC yang dibuka di

Jakarta sejak tahun 1964, memangmemiliki misi utama untuk meng-himpun materi hasil penerbitan,baik dari instansi pemerintah,swasta, universitas, atau pener-bitan komersial. Dengan kondisiini, redaksi berharap agar ke depandapat menyajikan lebih banyakinformasi yang lebih berkualitasdan dibutuhkan.Para Pembaca Setia

Penerbitan WP kali ini berde-katan dengan peringatan HUTBPKP ke-28. Berkaitan dengan ini,redaksi majalah WP mendapattugas yang tidak ringan terlebih

dengan semakin minimnya jumlahstaf redaksi. Selain melakukan peli-putan, redaksi juga mendapatamanah untuk mengadakan lom-ba foto, pameran, serta pembuat-an testimoni para pejabat publikatas kinerja BPKP selama ini. Ke-adaan ini membuat redaksi cukupkewalahan dan pontang- panting.Para Pembaca Setia,

Di tengah kesibukan tersebut,untuk edisi kali ini, redaksi mencobamenyajikan informasi seputar refor-masi birokrasi dan bagaimanamembangun kapabilitas APIP yangmerupakan unsur penting darisuatu proses reformasi birokrasiyang masih terus berlangsung. Disamping itu, redaksi juga mencobamenyajikan informasi lain seputardunia pengawasan di Indonesia.Untuk itu, segenap redaksi ber-harap agar informasi yang kamisajikan mampu memenuhi kebu-tuhan para pembaca setia WP.

Salam Redaksi

Para kontributor ahli membahas draft naskah Warta Pengawasan yang akan naik cetak

WARTA PENGAWASAN VOL. XVIII/NO.2/JUNI 2011

2

Alamat Redaksi/Tata Usaha: Gedung BPKP Pusat Lantai 1 Jl. Pramuka No. 33 Jakarta Timur 13120 Tel/Fax. 62-021-85910031, pes 0102 dan 0103, DiterbitkanOleh: Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Berdasarkan: Keputusan Kepala BPKP Nomor: Kep-73/K/SU/2010 Tanggal 28 Januari2011 STT Nomor: 958/SK/Ditjen PPG/STT/1982 Tanggal 20 April 1982 ISSN 0854-0519 Home-page: http://www.bpkp.go.id. e-Mail:[email protected]. Dilarang mengutip atau memproduksi seluruh atau sebagian isi majalah tanpa seijin redaksi.


2

1 Dari Redaksi2 Daftar Isi3 Kontak Pembaca4 EditorialRound Up5 Mewujudkan Pemerintahan

Kelas Dunia melalui PengawasanIntern yang Kapabel

Warta Utama8 Perjalanan Reformasi Birokrasi di

Indonesia12 8 Area Menuju Perubahan

Menuju Birokrasi yangDiharapkan

21 Fadel Muhammad : Evaluasi 360Derajat untuk HadirkanPemimpin Dipercaya

22 Wakapolri, Nanan Sukarnan :Pemimpin Harus Siap MenjadiTeladan dan Pelayan

24 Wakil Gubernur Sulawesi Utara,Drs Djauhari Kansil, M. Pd.:Komitmen dan KonsistensiPimpinan sebagai KunciKeberhasilan RB

Liputan Khusus26 Membangun Kapabilitas

Pengawas Intern denganMetode IACM

29 6 Unsur PengembanganKapabilitas APIP

42 Kata Mereka dalam MembangunKapabilitas APIP

48 Senior Director, Assurance and RiskAdvisory Service QuenslandHealth, Bob Mc Donald, OAM:Makna dibalik Keberadaan

66 Humas Pemerintah di Tengah DuaTantangan

Resensi Buku69 Benchmarkong in The Public and

Nonprofit Sector: Best Practices forAchieving PerformanceBreakthroughs

Akuntansi71 Perkembangan Konvergensi IFRS

di Berbagai NegaraKolom73 Paperless Working Papers74 Peningkatan Kapasitas APIP

Mengantisipasi KebutuhanOrganisasi

76 Soul of SPIP and The Spirit ofBureaucratic Reformation

78 Hambatan Membangun KapasitasAPIP Daerah

Hukum80 Instruksi Presiden dalam

Perspektif Hukum TataPemerintahan

GCG82 Tentang Penguatan GCG di

BUMNApa Siapa84 Sekda Provinsi Sulawesi Utara, Ir.

Siswa Rachmat Mokodongan:“Setiap Hari Jumat Bete”

85 Agustin Teras Narang, GubernurProvinsi Kalimantan Tengah:Inspeksi ala Putera Dayak

Seputar Kita86 Purnabhakti yang Sederhana88 Sebuah Karya KeindahanWarta Daerah90 BPKP Jambi Memberikan Pelatihan

SPIP kepada BPK Jambi91 Membangun Image Positif

Masyarakat Atas Birokrat AlaKabupaten Minahasa

MoU92 Perkuat Tata Kelola dengan MoUSekilas Info94 Kantor Penghubung Batam

diresmikan95 Exit Meeting Audit PPIP 201096 Kinerja Deputi Investigasi sebagai

Pendukung tercapainya CleanGovernment

Pengawas Intern Pemerintah49 President at Insight Consulting,

Phil Lieferman: Being PrivateConsulting to Government Sector

Tokoh50 Prof. Anies Baswedan Ph.D: Kita

Harus Siap Menjadi Warga DuniaNasional55 Seminar Nasional Internal Audit

2011: Internal Auditing, JembatanEmas Menuju Good Governance

57 Yashwant Lal, Internal AuditManager Tarong EnergyCorporation: Added Value IAmelalui Quality Assessment

58 The 5th IFRS Regional PolicyForum 2011 Menuju Penerapan IFRSsebagai Satu Standar Global

Warta Pusat61 Ultah BPKP ke 28: Birokrasi Harus

Memiliki Three in One64 Percepatan Peningkatan Kualitas

Akuntabilitas Kinerja danKeuangan BUMN/BUMD/BUL

DAFTAR isi

43

22

21


33

KONTAK pembaca


Yth. Pemimpin Redaksi WartaPengawasan

Pada terbitan Majalah Triwulan“Warta Pengawasan” Edisi No. 1 Maret2011 Vol XVIII, pada Rubrik WartaUtama halaman 37 terdapat kesa-lahan tulis pada nama pejabat danketerangan foto. Pada Kolom 3 alineake dua baris kelima tertulis InspekturJenderal Kementerian Sosial, R. AzisHidayat, MM. begitu pula keteranganfotonya. Dari foto yang di tampilkanpejabat tersebut adalah bapak Drs.Maman Supriatman, M. Si pada waktumasih menjabat Inspektur JenderalKementerian Sosial. Untuk itu mohonkiranya redaksi dapat meralat dan

mengkoreksi demi kebenaran dankeberimbangan berita.

Demikian atas perhatian dankerjasamanya disampaikan terimakasih

Biro Humas KemensosAgung Wuryanto

Kami dari redaksi Warta Penga-wasan mengucapkan mohon maafatas kesalahan tersebut, dengan inikami ralat

Dengan hormat,Kantor Library of Congress (LOC)

Jakarta, dibuka di Jakarta sejak tahun1964, dengan misi utama meng-himpun materi hasil penerbitan, baikdari instansi pemerintah, swasta,universitas, atau penerbitan komersialyang bersifat umum dan terbuka.Bahan-bahan ini selanjutnya akandisimpan sebagai koleksi di Library ofCongress, Washington D.C., AmerikaSerikat untuk menambah khazanahinformasi tentang Indonesia danASEAN bagi anggota Kongres Ame-

rika, dan bagi kepentingan Indonesiasendiri.

Memenuhi tugas menghimpunhasil publikasi di atas, Kantor Libraryof Congress Jakarrta dengan ini me-ngajukan permohonan untuk men-dapatkan publikasi Badan PengawasanKeuangan dan Pengembangan(BPKP) berupa “Warta Pengawasan”masing-m asing 1 eksemplar daritahun 2004-2011. Selanjutnya publi-kasi tersebut akan kami kirimkan keCornel University Amerika Serikat.

Besar harapan kami untuk dapatterpenuhinya permohonan ini. Atassegala bantuan yang telah diberikan,sekali lagi kami ucapkan terima kasih.

Field DirectorLibrary of Congress USA

Willam P. Tuchrello

Permintaan tersebut telah dipe-nuhi dan majalah terbitan WP telahdiambil secara langsung oleh pihakperpustakaan Congress USAke BagianHumas dan HAL BPKP

Drs.MamanSupriatman,M. Si


44

Ketika Pedang harus Melawan PeluruEDITORIAL


"Surat permintaan cekal baru kami terima tanggal duapuluh empat. Tanggal dua puluh tiga dia sudah berada diSingapura…" Demikian jawaban seorang pejabat ketikaditanya mengapa terduga koruptor itu bisa terlebihdahulu lolos ke Luar Negeri sebelum dilakukanpenyelidikan. Kondisi ini seperti sudah menjadi sebuahklise dan entah sudah berapa kali terulang kembali.Hampir setiap kali seseorang dinyatakan 'diduga kuatterlibat kasus korupsi', dalam waktu sekejap, ia sudahberada di negara antah berantah, seolah-olah merekamemiliki indra keenam yang kuat.

Kondisi di atas merupakan salah satu contoh kasusdimana sistem pengendalian intern belum berjalansecara efektif. Keterlambatan penerbitan surat cekaltersebut merupakan salah satu bentuk kegagalansistem pengendalian intern dalam penanganan kasuskorupsi. Kegagalan tersebut antara lain disebabkanoleh kurangnya antisipasi instansiyang berwenang dalam meng-hadapi risiko-risiko yang dihadapi,termasuk risiko akibat perubahanteknologi.

Pada era teknologi informasiyang sudah berkembang demi-kian pesat, seseorang dapat mela-kukan kejahatan atau memantaukasusnya dengan menggunakanteknologi yang canggih. Lolosnyapara terduga koruptor ke luar negeri, besar kemung-kinan terjadi disebabkan sistem pengendalian yang adabelum mampu mengantisipasi risiko yang timbulakibat penggunaan teknologi canggih oleh para pelaku.Para terduga koruptor dapat memantau perkem-bangan kasus yang dihadapi, memesan tiket untukpergi ke luar negeri, atau mempersiapkan segalasesuatu terkait pelariannya cukup dengan meng-gunakan handphone yang selalu ada di genggamannya.Sementara itu, instansi yang berkewajiban mencekal-nya masih menunggu surat permintaan cekal secaramanual.

Dalam konsep manajemen modern, pengelolaanrisiko sudah menjadi sebuah kewajiban. Setiap risikoyang mungkin timbul harus diidentifikasi dan dianti-sipasi dengan kegiatan pengendalian yang efektif.Dalam kasus-kasus 'white collar crime', akan selalu timbulberbagai risiko yang lebih kompleks jika dibandingkankasus-kasus kriminal biasa. Pada kasus 'white collar crime'

selalu melibatkan orang-orang berkuasa dan berduityang mampu berbuat apa saja dengan kekuasaan dankekayaannya, termasuk menggunakan teknologi yangcanggih. Menghadapi hal demikian, setiap instansipemerintah yang berkewajiban menegakkan hukumdan aturan, tidak mungkin menghadapinya dengansistem pengendalian yang konvensional. Berbagairisiko akibat perubahan teknologi harus diantisipasisecara tepat agar kejahatan-kejahatan secanggihapapun dapat dicegah, atau setidaknya dideteksi secaradini.

Kondisi di atas dapat terjadi pada semua aktivitaspemerintahan dan pembangunan. Berbagai kecura-ngan (fraud), pelanggaran hukum (irregularities), atau-pun penyimpangan dapat dilakukan oleh seseorangdengan menggunakan berbagai alat atau metode yangcanggih. Pada saat ini, kasus penggelapan pajak, illegal

logging, illegal fishing, atau keja-hatan lainnya pasti dilakukan de-ngan menggunakan berbagai alatatau metode yang modern. Tentu-nya, hal ini harus diantisipasi secartepat. Setiap instansi pemerintahharus mengantisipasinya denganmelaku-kan identifikasi risiko-risiko dan membangun kegiatanpengendalian yang tidak kalahcanggihnya. Sistem dan prosedur

yang masih konvensional perlu dikaji ulang danselanjutnya dibangun sistem pengendalian intern yanglebih efektif dan efisien.

Kemajuan teknologi memang membawa dampakpositif, yaitu kegiatan dapat dilakukan dengan semakincepat, akurat dan efisien. Namun hal ini dapat diikutidengan konsekuensi yang bersifat negatif, yaitusemakin canggihnya metode tindakan kejahatan ataupenyimpangan yang terjadi. Untuk itu setiap instansiharus melakukan evaluasi terhadap efektivitas sistempengendalian yang dimilikinya secara periodik. Selainitu setiap SDM aparatur negara harus selalu mengem-bangkan kapasitas diri dalam mengantisipasi segalaperubahan yang terjadi, termasuk perubahan tekno-logi. Jangan sampai aparatur negara bekerja bagaikanpejuang dengan senjata pedang yang harus bertempurmelawan musuh yang menggunakan senapan oto-matis atau peluru kendali.. Jika tidak, kita akan terusmenerus jadi bulan-bulanan para pelanggar hukum!

triwib


5

"Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia pada tahun 2025".Sebuah Pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu

menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen pemerintahan yangdemokratis agar mampu menghadapi tantangan pada abad ke - 21. Inilah salah satu cita-cita

bangsa Indonesia yang membutuhkan peran seluruh komponen bangsa untukmewujudkannya, tak terkecuali peran Aparat Pengawasan Intern Pemerintah.

Cita-cita tersebut merupakan visi dari program Reformasi Birokrasidi Indonesia. Hal tersebut ditandai dengan kondisi tidak adanyakorupsi (zero corruption), tidak adanya pelanggaran, APBN danAPBD yang mendukung pencapaian program-program pe-

merintah secara efektif, kecepatan dan ketepatan proses perizinan,terbangunnya komunikasi yang efektif dengan publik, efektifitas danproduktifitas jam kerja aparatur, konsistensi dan keberlanjutan penerapanreward and punishment, dan terakhir adalah hasil nyata dari pembangunan,berupa pro pertumbuhan, pro lapangan kerja, dan pro pengurangankemiskinan. Sebuah pemerintahan yang amanah dan mampu menerapkanprinsip-prinsip Good Public Governance dan Good Corporate Governance hinggapada akhirnya mampu mengantar bangsa Indonesia pada Visi Nasionalyaitu “Terwujudnya Indonesia yang Sejahtera, berkeadilan dan Demokratis”.

ROUND up

5


6

Terwujudnya hal tersebut te-lah menjadi komitmen dari Peme-rintah Indonesia yang tercermindari terpilihnya hal tersebut seba-gai salah satu Prioritas Pemba-ngunan Nasional tahun 2009 -2014, yaitu Reformasi Birokrasidan Tata Kelola. Sedemikian pen-tingnya program tersebut, hing-ga Wakil Presiden, Boedionodalam berbagai kesempatanselalu mengatakan bahwa refor-masi birokrasi harus berorientasipada kepuasan masyarakat ataspelayanan, menghindarkan pe-nyalahgunaan wewenang, ke-bijakan berkualitas yang mendu-kung tingkat keputusan untukkinerja instansi pusat atau dae-rah, serta efisiensi dan efektivitaspenyelenggaraan negara. Keem-pat kondisi tersebut bukan hanyamerupakan keinginan dari se-orang Wakil Presiden sebagaiKetua Komite Pengarah Refor-masi Birokrasi Indonesia, tetapijuga didambakan oleh seluruhmasyarakat Indonesia hinggamenghadirkan trust dari ma-syarakat.

Trust atau kepercayaan ma-syarakat terhadap birokrasiadalah tujuan akhir dari sebuahproses reformasi birokrasi.Tanpa trust dari masyarakat,pemerintahan akan berjalantanpa makna. Saat masyarakatmerasakan hak-haknya seba-gai warga negara terpenuhisecara otomatis masyarakatakan secara ikhlas memenuhikewajibannya sebagai warganegara. Melalui visi tersebut diatas, Pemerintah mencoba mem-bawa semangat perubahan carapandang para aparatur dan ma-syarakat menjadi positif terhadapbirokrasi.

Program Reformasi Birokrasisendiri telah mengalami perja-lanan yang cukup panjang. Wa-

laupun reformasi birokrasi sudahdilakukan sejak era Presiden Soe-karno dan Soeharto, reformasibirokrasi mulai intens dilakukansejak tahun 2004. Pada awalnyamasih bersifat instansional dengantiga area perubahan yaitu Tatalak-sana, organisasi dan SDM , saat inisudah berkembang menjadi ber-sifat nasional dengan delapan areaperubahan, meliputi pola pikir danbudaya kerja, penataan peraturanperundang-undangan, penataandan penguatan organisasi, penata-an tatalaksana, penataan sistemSDM Aparatur, penguatan penga-wasan, penguatan akuntabilitaskinerja dan peningkatan kualitaspelayanan publik.

Pada RPJMN tahun 2009 – 2014,target sasaran secara terukurdiuraikan pada tabel Sasaran Re-formasi Birokrasi di bawah ini:

Tata Kelola yang Baik atau Go-vernance, inilah kata kunci yangmenghubungkan antara cita-citabangsa tersebut di atas denganperan Pengawas Intern Peme-rintah. Untuk mewujudkan “Indo-nesia yang Sejahtera, Berkeadilandan Demokratis” yang didukungoleh “Pemerintahan Kelas Dunia”,

dibutuhkan peran Pengawas In-tern yang kapabel.

Pengertian dari PengawasanInternal sendiri menurut Standardsfor the Professional Practice of InternalAuditing adalah aktivitas pemberiankeyakinan yang independen danaktivitas konsultansi yang dilakukanuntuk memberikan nilai tambah danmeningkatkan kinerja operasi orga-nisasi. Aktivitas ini membantu orga-nisasi mencapai tujuannya denganmelaksanakan pendekatan yang siste-matis dan berdisiplin untuk mengeva-luasi dan meningkatkan efektivitasmanajemen risiko, kecukupan pengen-dalian dan proses tata kelola. Sedang-kan pada Peraturan PemerintahNomor 60 Tahun 2008, definisiPengawasan Intern adalah seluruhproses kegiatan audit, reviu, evaluasi,pemantauan, dan kegiatan penga-wasan lain terhadap penyelenggaraan

tugas dan fungsi organisasi dalamrangka memberikan keyakinan yangmemadai bahwa kegiatan telah dilak-sanakan sesuai dengan tolok ukuryang telah ditetapkan secara efisiendan efektif untuk kepentingan pim-pinan dalam mewujudkan tata kepe-merintahan yang baik.

Pengawasan intern dilakukan

Tabel Sasaran Reformasi Birokrasi

Sumber: RPJMN 2009 - 2014

6

ROUND up


7

oleh tenaga profesionalyang memiliki pemahamanyang memadai tentangsistem, proses bisnis danbudaya kerja . Intern be-kerja didasarkan pada stan-dar dan kode etik untukmenjaga mutu hasil kerjadan kepercayaan dari stake-holder.

Untuk dapat memberinilai tambah, kegiatan pe-ngawas intern harus selarasdengan kebutuhan danprioritas dari stakeholders,termasuk eksekutif, komiteaudit, dan pengawas ekster-nal. Kegiatan pengawas in-tern harus berkolaborasidengan manajemen untukmemberi jaminan bahwaproses tata kelola berjalansecara efisien dan efektif,pengendalian intern cukupuntuk membawa risiko organisasipada tingkat yang dapat diterima,dan tercapainya sasaran dan tujuanorganisasi.

Pengawasan Intern di Indonesiadilaksanakan oleh Badan Penga-wasan Keuangan dan Pemba-ngunan (BPKP), Inspektorat Kemen-terian/Lembaga dan InspektoratProvinsi/Kabupaten/Kota. Semuaunit tersebut bertanggung jawabuntuk menjamin bahwa internalcontrol berjalan secara efektif, terbangunnya tata kelola yang baik,dan tercapainya tujuan nasionalsecara efisien dan efektif.

Pengawasan Intern memilikiperan yang cukup signifikan padapembangunan di Indonesia. Darihasil evaluasi ( Evaluasi Lima TahunPelaksanaan RPJMN 2004 – 2009,Kementerian Perencanaan Pem-bangunan Nasional /BAPPENAS)diungkapkan bahwa pengawasanintern memiliki peran dalam pen-ciptaan tata pemerintahan yangbersih dan berwibawa. Prioritas ini

memiliki sasaran yaitu terciptanyatata pemerintahan yang baik,bersih, berwibawa, profesional,dan bertanggung jawab yang di-wujudkan dengan sosok dan peri-laku birokrasi yang efisien dan efek-tif serta dapat memberikan pelaya-nan yang prima kepada masya-rakat.

Pencapaian kinerja tercerminpada beberapa indikator meliputi :• Meningkatnya Indeks Persepsi

Korupsi Indonesia dari 2,2 (2005),2,4 (2006), 2,3 (2007), 2,6 (2008)dan menjadi 2,8 (2009).

• Meningkatnya persentase La-poran Keuangan pemerintahpusat yang mendapat opini WTPdari 8,75 % (2006), 19,75 % (2007),dan menjadi 42,17 % (2008).

• Meningkatnya skor efektivitasPemerintahan di Indonesia dari-0,46 (2005), -0,37 (2006), -0,39(2007) dan menjadi – 0,29 (2008).

• Meningkatnya skor integritaspelayanan publik pada instansipemerintah pusat dari 5,53(2007), 6,84 (2008) dan menjadi

6,64 (2009).Untuk mencapai sasaran dari

Program Reformasi Birokrasi danTata Kelola tersebut di atas, dibu-tuhkan sebuah unit PengawasIntern yang kapabel di semuatingkatan pemerintahan. Padasetiap Kementerian, Lembaga,Badan, BUMN, BUMD dan instansiPemerintah Daerah serta tingkatnasional atau lintas Kementerian,unit pengawas intern harus me-ngawal pencapaian sasaran ter-sebut dan menjaga sistem pe-ngendalian berjalan dengan efek-tif, risiko tetap berada pada ting-katan yang dapat diterima, danterbangunnya tata kelola kepe-merintahan yang baik. Tanpapengawas intern yang kapabel,tidak ada unit kerja yang mem-berikan early warning system jikaterjadi penyimpangan dalampencapaian tujuan nasional. Halini tentunya menjadi ancamanyang tidak dapat disepelekan!

(Triwib/NST)

7

ROUND up


8


8

Bangsa Indonesia tentu tidak akan pernahmelupakan krisis ekonomi tahun 1998 yangmelanda hampir seluruh negara dan berdampak pada munculnya krisis multidimensi.

Kondisi tersebut menjadikan momentum perubahanyang sangat besar bagi bangsa Indonesia denganjatuhnya pemerintahan era orde baru. Bangsa Indo-nesia memanfaatkan momentum ini untuk melaku-kan perubahan besar yang sangat mendasar padabidang politik, sosial, hukum, dan ekonomi. Aman-demen UUD 1945 yang semula hanya berjumlah 16bab, 37 pasal, dan 4 peraturan peralihan menjadi 21bab, 73 pasal, 170 ayat, 3 pasal aturan peralihan dan 2pasal aturan berdampak pada lahirnya berbagaiperaturan perundang-undangan dan perubahanmendasar pada sistem politik dan sistem kepe-merintahan.

Namun, sayangnya perubahan tersebut belumberdampak positif bagi masyarakat Indonesia. Kondisimasyarakat Indonesia masih belum menunjukkankondisi yang lebih baik dari sebelum reformasi. Hal inidisebabkan perubahan mendasar tersebut belumdiikuti dengan pembenahan kondisi dari birokrasi.Birokrasi belum mampu dan siap menjawab segala

tuntutan perubahan. Padahal kunci dari keberhasilansuatu pemerintahan sangat tergantung pada kualitasbirokratnya. Untuk itulah, agenda reformasi birokrasimerupakan prasyarat utama untuk menuju Indonesiayang lebih baik.

Meneg PAN dan RB, EE Mangindaan dalam katasambutan acara HUT BPKP ke-28 menyebutkan bah-wa reformasi birokrasi adalah prioritas pembangunan."Tanpa keberhasilan reformasi birokrasi, prioritasberikutnya pasti ada ganjalan."tegasnya.

Komitmen pemerintah untuk mengagendakanprogram reformasi birokrasi sebenarnya telah dimulaisejak tahun 2008 dengan dikeluarkannya PeraturanMenteri PAN no. PER/15/M.PAN/7/2008 tentang Pedo-man Umum Reformasi Birokrasi yang salah satunyamengatur tentang tiga area perubahan yang harusdilakukan dalam proses reformasi birokrasi yaitu as-pek kelembagaan (organisasi), aspek ketatalaksanaan(business process), dan manajemen sumber dayamanusia.

Semangat reformasi birokrasi sepertinya terusditumbuhkan dengan lahirnya peraturan Presiden No.81 Tahun 2010 tentang Grand Design ReformasiBirokrasi 2010-2025 yang merupakan rancangan induk


9

berisi arah kebijakan pelaksanaan reformasi birokrasinasional untuk kurun waktu 2010-2025. Langkah inidiikuti juga dengan dikeluarkannya Peraturan MenteriNegara PAN dan RB No.20 Tahun 2010 tentang RoadMap reformasi Birokrasi 2010-2014 dan sembilan pedo-man pelaksanaan reformasi birokrasi yang diharapkandapat menjadi acuan perjalanan reformasi birokrasipada K/L/Pemerintah Daerah.

Untuk efektifitas dalam pelaksanaannya, pemerin-tah telah menetapkan pengorganisasian pelaksanaRBN yang diketuai langsung oleh Wakil Presiden.Pelaksanaan reformasi birokrasi nasional dibagi dalamtiga tingkat pelaksanaan yaitu tingkat makro yangterdiri dari Komite Pengarah Reformasi Birokrasi danTim Reformasi Birokrasi, tingkat meso yang terdiri atasUnit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN),Tim Quality Assurance, dan Tim Independen, serta ting-kat mikro oleh Tim Reformasi Birokrasi pada masing-masing kementerian/lembaga/pemerintah daerahsebagaimana disajikan dalam gambar 1 di bawah. Pada tingkat makro, Komite Pengarah ReformasiBirokrasi Nasional (KPRBN) dipimpin langsung olehWakil Presiden yang beranggotakan Menko Pereko-nomian, Menko Polhukam, Menko Kesra, Meneg PAN

dan RB, Menkeu, Mendagri, Kepala UKP-PPP, dan Prof.Ryas Rasyid yang berperan melakukan penyempur-naan regulasi nasional terkait upaya pelaksanaan refor-masi birokrasi. Penyempurnaan regulasi nasional ter-sebut meliputi enam area perubahan yaitu penataanorganisasi, penataan tatalaksana, penataan sistemmanajemen SDM aparatur, penguatan pengawasan,penguatan akuntabilitas kinerja, dan peningkatanpelayanan publik.

Pada tingkat meso, baik UPRBN, Tim Independen(TI), maupun Tim Quality Assurance menjalankankebijakan manajerial, yakni menerjemahkan kebijakanmakro dan mengkoordinir (mendorong dan menga-wal) pelaksanaan reformasi birokrasi di tingkat K/L. Pa-da level ini, program reformasi birokrasi yang dijalankanmeliputi manajemen perubahan, konsultasi danasistensi, monitoring, Evaluasi, dan pelaporan, sertaknowledge management. Pelaksanaan 4 program ter-sebut diharapkan dapat melahirkan komitmen darisetiap K/L/Pemda untuk melakukan reformasi biro-krasi, perubahan pola pikir dan budaya kerja, memi-nimalisir risiko resistensi, serta melahirkan pema-haman yang berdampak pada efisiensi dan efektifitaspelaksanaan reformasi birokrasi.

Sumber:GDRBN 2010-2025

Gambar 1.

WARTA utamaPerjalanan Reformasi Birokrasi di Indonesia

101010

WARTA utama

Saat ini, pada tingkat meso, Tim UPRBN yang dalamhal ini Kementerian PAN dan RB telah menerbitkan 9pedoman reformasi birokrasi nasional yang meliputi:1. Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi

Birokrasi Kementerian/Lembaga2. Pedoman Penilaian Dokumen Usulan dan Road Map

Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga

3. Pedoman penyusunan Road Map Reformasi BirokrasiKementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah

4. Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Peru-bahan

5. Kriteria dan Ukuran Keberhasilan Reformasi Biro-krasi

6. Pedoman Penataan tatalaksana (Business Process)7. Pedoman Pelaksanaan Quick Wins8. Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Penge-

tahuan (Knowledge Management)9. Mekanisme Persetujuan Pelaksanaan Reformasi

Birokrasi dan Tunjangan Kinerja bagi Kementerian/LembagaSaat ini, Tim Quality Assurance yang beranggotakan

6 orang dengan ketua Prof. Mardiasmo ex officio KepalaBPKP dan Tim Independen yang juga beranggotakan 6orang akan melaksanakan monitoring dan evaluasiserta penjaminan kualitas dibantu Satgas Tim Refor-masi Birokrasi Nasional BPKP pada kementerian/lemba-

Gambar 2


11

WARTA utama

ga yang telah mengikuti program reformasi birokrasi.Melalui kegiatan monev dan quality assurance,diharapkan pelaksanaan reformasi birokrasi akanmenjadi terarah dan tidak menyimpang dari granddesign dan road map yang telah ditetapkan.

Pada tingkat mikro, reformasi birokrasi dilaksana-kan oleh masing-masing Tim RB pada masing-masingK/L/Pemda yang dibentuk oleh pimpinan K/L/Peme-rintah Daerah. Tim inilah yang diharapkan berperansebagai penggerak, pelaksana, dan pengawal pelak-sanaan reformasi birokrasi pada level K/L/PemerintahDaerah.

Pada tingkat mikro, reformasi birokrasi diarahkanpada perubahan 8 area yang semula hanya 3 areameliputi program perubahan pola pikir dan budayakerja, penataan peraturan perundang-undangan,penataan dan penguatan organisasi, penataan tatalaksana, penataan sistem manajemen SDM aparatur,penguatan pengawasan, penguatan akuntabilitaskinerja, dan peningkatan kualitas pelayanan publik.

Perubahan terhadap delapan area tersebut, jikaberjalan secara tepat dan konsisten diharapkan dapatmenjadi solusi atas permasalahan seputar birokrasiyang melanda Indonesia. Pembagian tugas untukmasing-masing tingkat pelaksana reformasi birokrasidapat dilihat pada gambar 2.

Sementara itu, pengembangan area perubahandari tiga area menurut Peraturan Menteri PAN no. PER/15/M.PAN/7/2008 menjadi delapan area pada PeraturanPresiden No 81 tahun 2010 seperti digambarkan padagambar 3:

Gambar 3

Sumber: GDRBN 2010-2025

Dalam pelaksanaannya, baik dalam tatanan makro,meso, maupun mikro harus merupakan satu kesatuanyang saling mendukung. Reformasi birokrasi padatatanan Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerahseyogyanya sangat bergantung pada hasil kerjatatanan makro dan messo. Sebagai ilustrasi, terkaitarea perubahan 5 yaitu penataan sistem SDM Aparatur.Pada tingkat makro, area perubahan penataan sistemmanajemen SDM Aparatur meliputi 21 program yangmenghasilkan salah satunya adalah pedoman standarkompetensi jabatan.

Kasus jual beli jabatan yang telah menjadi isunasional kiranya menjadi salah satu dampak dari belumadanya pedoman standar kompetensi jabatan. Padatatanan meso, baik UPRBN, Tim Independen, bahkanTim QA harus memastikan bahwa apa yang menjadikebijakan nasional berupa pedoman standar kom-petensi jabatan dapat dijabarkan dan dilaksanakanpada tatanan mikro. Sedangkan pada tatanan mikro,Tim RBN K/L dan Pemda harus mengimplemetasikankebijakan dalam tatanan makro tersebut, mulai daripenataan sistem rekruitmen pegawai, analisis jabatan,evaluasi jabatan, penyusunan standar kompetensijabatan, assessmen individu berdasarkan kompetensi,penerapan sistem penilaian kinerja, pembangunan danpengembangan database pegawai, serta pengem-bangan pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi.

Tanpa sinergitas ketiga tingkat pelaksana tersebut,program reformasi birokrasi tidak akan pernah meng-hasilkan birokrat yang diharapkan.

Perjalanan Reformasi Birokrasi di Indonesia


12

Reformasi birokrasi adalah langkah strategis untuk membangun aparatur negara agar lebih berdayaguna dan berhasil guna dalam mengemban tugas umum pemerintah dan pembangunan nasional. Refor-masi birokrasi pada hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan dan perubahan men-

dasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan. Grand design reformasi birokrasi nasional 2010-2025telah menetapkan 8 area yang menjadi fokus program reformasi birokrasi nasional. Motivasi reformasi

birokrasi yang dijalankan di sejumlah instansi pemerintah ternyata belum berjalan sesuai yang diharapkan.Sejak adanya program remunerasi, instansi pemerintah kemudian menjadikannya sebagai motivasi refor-masi birokrasi. Reformasi birokrasi memang butuh remunerasi yang baik sebagai salah satu upaya untukmenekan penyimpangan oleh aparatur negara. Sejumlah lembaga dan kementerian yang sudah melak-

sanakan remunerasi terbukti belum selalu berjalan lurus dengan kinerja yang dihasilkan. Reformasi biro-krasi yang dicanangkan pemerintah bukan identik dengan remunerasi. Pencapaian sasaran pembenahan

pada aspek kelembagaan, tata laksana, manajemen sumber daya aparatur, akuntabilitas, pengawasan,pelayanan publik, serta perubahan mindset dan culture set belum berjalan maksimal. Reformasi birokrasi juga

menyangkut perubahan mindset dan cultural set, dari penguasa menjadi pelayan, dari wewenang menjadiperanan, dari jabatan menjadi amanah, dari ego sektoral menjadi ego nasional, dan dari output menjadi

outcome.


12


13

Pola pikir (mindset) dan budaya kerja birokratharus diakui belum mendukung birokrasiyang efisien, efektif, produktif, profesional,terlebih lagi pola pikir untuk melayani. Kondisi

ini menjadi perhatian serius dari pemerintah karenamemang bukanlah pekerjaan mudah merubah polapikir dan budaya kerja, tetapi harus dilakukan, jikatujuan akhir dari reformasi birokrasi berupa pelayananpublik yang berkualitas hendak dicapai. Untuk itulah,pemerintah mencanangkan suatu program mena-jemen perubahan yang diharapkan dapat mengubahsecara sistematis dan konsisten sistem dan mekanismeorganisasi serta pola pikir dan budaya kerja individuatau unit kerja menjadi lebih baik.

Manajemen perubahan sesungguhnya merupakansuatu proses yang sistematis dengan menerapkanpengetahuan, sarana, dan sumber daya yang diperlu-kan untuk menggeser kondisi sekarang menujukondisi yang diinginkan. Kondisi yang diinginkan tentusaja kepuasan masyarakat terhadap kinerja PNS yangtercermin dalam prilaku para birokrat.

Hal yang paling penting dari sebuah manajemenperubahan adalah adanya agen perubahan atau agentof change yang berperan sebagai role model. Tidak dapatdipungkiri jika pimpinanlah yang harus memegangperan tersebut. Tanpa keteladanan seorang pemimpin,mustahil untuk melakukan perubahan terhadap polapikir dan mindset dari aparatur. Bahkan Wakil PresidenBoediono, saat membuka acara Rakorpanas Kemen-PAN dan RB akhir tahun 2010 lalu pernah mengatakanbahwa kunci keberhasilan reformasi birokrasi terletakpada para pemimpin K/L dan Pemerintah Daerah.

Pedoman Pelaksanaan Manajemen perubahanyang dikeluarkan KemenPAN dan RB bahkan telahmenyaratkan sembilan prinsip yang harus dipenuhi

dalam proses manajemen perubahan. Pertama,kejelasan tujuan atau hasil yang ingin dicapai dariproses perubahan. Kedua, kesadaran akan prosesperubahan bahwa perubahan menuju kondisi yanglebih baik. Ketiga, membangun kepercayaan. Rolemodel adalah kunci dalam membangun kepercayaan.Model positif dari seluruh pimpinan adalah sebuahkeharusan untuk membangun kepercayaan. Keempat,dimulai dari tingkatan paling atas karena perubahantidak akan berhasil tanpa keterlibatan pimpinantertinggi. Kelima, besarnya partisipasi aktif dari seluruhlevel dalam organisasi. Keenam, tumbuhnya rasamemiliki untuk mempertahankan momentum peru-bahan. Ketujuh, ketersediaan sumber daya baik berupadana, personil, waktu, serta sarana dan prasarana.Kedelapan, keteraturan atau ketersediaan rencanayang terstruktur. Kesembilan, keberlanjutan komu-nikasi. Proses penyampaian informasi yang secaraberulang melalui jalur media yang berbeda-bedadengan tingkat kedalaman yang semakin meningkatakan membangun pengetahuan, pemahanan, kete-rampilan, dan keyakinan akan suatu proses perubahan.

Oleh karena itu, dalam menghasilkan suatu polapikir dan budaya kerja sebagai proses dari manajemenperubahan, ke-9 prinsip dasar tersebut harus menjadiacuan baik pada tingkat makro, meso, bahkan tingkatmikro.

Pada tingkat meso maupun tingkat mikro, hasil yangdiharapkan dari sebuah manajemen perubahan tidaklain adalah meningkatnya komitmen K/L dan Pemdadalam melakukan reformasi birokrasi, terjadinyaperubahan pola pikir dan budaya kerja, serta menurun-nya risiko kegagalan yang disebabkan antara lainberupa resistensi atas perubahan !

(nst)

WARTA utamaManajemen Perubahan (Change Management)


14

WARTA utama

Tumpang tindih peraturan perundang-undanganbaik tingkat pusat maupun daerah sudah bukanmerupakan rahasia umum lagi. BahkanKementerian Dalam Negeri telah menemukan

adanya 11 undang-undang (UU) yang berbenturan dansaling tumpang tindih dengan pemberlakuan otonomidaerah yang sangat luas (Okezone.com,29/07/10). Masihbanyaknya peraturan perundang-undangan yang tumpangtindih, inkonsistensi, tidak jelas, multi tafsir, pertentanganantara peraturan perundang-undangan yang satu denganlainnya, baik sederajat maupun antara peraturan yang lebihtinggi dengan peraturan dibawahnya atau antara peraturanpemerintah pusat dengan daerah, serta belum disesuaikandengan dinamika perubahan penyelenggaraan peme-rintahan dan tuntutan masyarakat merupakan tantangantersendiri bagi proses reformasi birokrasi.

Ketua UKP4, Kuntoro Mangkusubroto dalam sebuahmedia bahkan menyatakan bahwa salah satu yang menjadifaktor penghambat pembangunan adalah tumpangtindihnya peraturan perundang-undangan. Untuk meng-gambarkan sangat berlimpahnya jumlah peraturan diIndonesia, Kuntoro bahkan menyebut Indonesia sebagainegeri yang tercekik oleh peraturan-peraturannya sendiri.(antaranews.com -27/8/2010).

Kondisi ini juga dipertegas melalui pernyataan MenteriHukum dan HAM, Patrialis Akbar bahwa peraturan perun-dangan-undangan yang ada sekarang masih ada yangtumpang tindih, bahkan ada yang bertentangan dan tidaksejalan dengan peraturan lainnya. (Antara News).

Hal ini merupakan hal yang aneh dan perlu menjadipelajaran besar. Undang-undang adalah pedoman bagibangsanya sendiri dan bagi bangsa asing terutama jikadikaitkan dengan upaya kerja sama melalui investasi. Untukharmonisasi peraturan perundang-undangan, menurutnyamemang merupakan tanggung jawab Kemenkumham,semua kementerian harus mendukung harmonisasi, karena

rancangan undang-undang pemerintah berasal darikementerian/lembaga/pemerintah daerah.

Hal ini antara lain disebabkan karena lemahnya prosespenyusunan peraturan perundang-undangan, lemahnyakoordinasi antar pihak dan check and balance, serta politisasidan interest pribadi atau golongan juga turut mewarnai prosespenyusunannya yang mengabaikan azas keadilan. Disampingitu, penafsiran peraturan perundang-undangan seringkalihanya ditinjau dari satu sektor saja, tidak melihat hubunganantara sektor yang satu dengan sektor yang lainnya, sehinggatidak tampak hubungan antara peraturan perundang-undangan pada sektor yang satu dengan sektor yang lain,maupun peraturan perundang-undangan nasional dandaerah, bahkan tidak memperhatikan kesatuan masa lalu,masa kini dan masa mendatang.

Untuk itu, secara nasional, pemerintah, baik pusat maupundaerah bersama pihak legislatif perlu duduk bersamamelakukan kajian terhadap peraturan perundang-undanganyang telah terbit untuk mengetahui peraturan perundang-undangan yang saling tumpang tindih, berbenturan, tidakefektif dan relevan. Upaya penataan peraturan perundang-undangan secara nasional diharapkan dapat meminimalisirhadirnya peraturan perundang-undangan yang membukapeluang para birokrat untuk melakukan pungli dan suapterutama yang saling melemahkan.

Kondisi inilah yang melatarbelakangi perlunya dilakukanpenataan terhadap peraturan perundang-undangan.Pemerintah, melalui road map reformasi birokrasi nasional2010-2014 telah menetapkan penataan peraturan perun-dang-undangan sebagai area perubahan yang dilaksanakanpada tingkat mikro oleh tim reformasi birokrasi K/L/Pemdadengan hasil yang diharapkan berupa hasil identifikasiperaturan perundang-undangan yang dikeluarkan/diterbitkanoleh K/L dan Pemda. Hasil kajian tersebutlah yang akandipergunakan sebagai dasar melakukan regulasi dan dere-gulasi peraturan perundang-undangan!

(nst)

Penataan Peraturan Perundang-undangan


15

WARTA utama

Suatu organisasi dapat dikatakan efektif dapatdilihat dari sejauh mana organisasi tersebutmampu mewujudkan tujuan-tujuannyaberupa keberlangsungan hidup. (Teori Orga-

nisasi: Edisi 3, Stephen P. Robbins). Namun, efektivitasdari suatu organisasi harus dikaitkan dengan efisiensidari keberadaanya. Organisasi yang kaya struktur danmiskin fungsi, cenderung akan menimbulkan inefi-siensi dan ketidakefektifan pencapaian tujuanorganisasi. Hal inilah yang terjadi pada kondisibirokrasi Indonesia.

Tumpang tindih fungsi organisasi pemerintahanpastinya akan berdampak pada tingginya biayaaparatur yang harus menjadi beban APBN. Untuk itu,pemerintah memandang perlu melakukan penataandan penguatan organisasi pemerintah melalui rightsizing organisasi kepemerintahan sehingga birokrasidapat berjalan secara efisien dan efektif dalammelakukan peran pelayanan. Langkah awal yangharus dilakukan adalah menyusun pedoman strukturorganisasi pemerintahan yang ideal, efisien, danefektif, melakukan evaluasi atas struktur organisasikepemerintahan yang ada saat ini, juga melakukanpenataan dan penguatan melalui right sizing organisasi.

Pemerintah harus berani untuk melakukan peng-gabungan kementerian/lembaga sejenis, mengopti-malkan peran kementerian/lembaga yang ada untukmeminimalisir pembentukan komisi-komisi meskipunakan berdampak pada pengurangan pegawai yangtidak berkontribusi dalam pemerintahan maupunpengurangan eselonisasi. Untuk itu, hal pokok yangharus dilakukan adalah menghilangkan faktor interest

pribadi, golongan, bahkan organisasi sepanjangkebijakan right sizing untuk tujuan peningkatankualitas pelayanan publik.

Melalui perubahan pada area ini, pemerintahberharap dapat menurunkan tumpang tindih tugaspokok dan fungsi internal K/L dan Pemda serta me-ningkatkan kapasitas K/L dan Pemda dalam melak-sanakan tupoksinya.

Penataan dan penguatan organisasi dalampelaksanaannya dilakukan pada tingkat makro olehKomite Pengarah RBN dan Tim RBN sedangkan padatatanan mikro dilakukan oleh Tim RBN K/L/Pemda.

Pada tingkat makro, Road Map RBN 2010-2014 telahmenetapkan enam belas program dan kegiatan yangdiharapkan menghasilkan PermenPAN dan RB tentangPedoman Umum sistem kelembagaan pemerintah,evaluasi kelembagaan pemerintah, SOP penataankelembagaan pemerintah, Hasil pemantauan danEvaluasi organisasi kementerian, Pedoman UmumKelembagaan UPT, Hasil pemantauan dan evaluasikelembagaan UPT, Perpres tentang PenyusunanPedoman Umum Kelembagaan LPNK dan pedomanumum kelembagaan instansi vertikal, dan sebagainya.Sementara pada tatanan mikro, K/L/Pemda harusmampu menghasilkan peta tugas dan fungsi unitkerja pada K/L dan Pemda yang tepat fungsi danukuran (right sizing) dan kapabilitas dari semua unitorganisasi, diantaranya dengan adanya unit kerjaorganisasi, tata laksana, kepegawaian, dan diklat yangmampu mendukung tercapainya tujuan RB!

(nst)

Penataan dan Penguatan Organisasi


16

Reformasi PengawasanWARTA utama

Tatalaksana (business process) pada dasarnyamerupakan sekumpulan aktivitas kerja terstruktur dan saling terkait untuk menghasilkankeluaran yang sesuai dengan kebutuhan

pengguna. Dalam pendekatan manajemen tatalaksana(business process management), tatalaksana merupakansuatu siklus mulai dari aktivitas analisis kebutuhan yangkemudian dilanjutkan dengan aktivitas perancangan,aktivitas implementasi, aktivitas pemberlakuan, danaktivitas evaluasi dan monitoring sebagai feed backperbaikan untuk selanjutnya kembali ke siklus aktivitasperancangan. Dari uraian di atas, dapat disimpulkanbahwa penataan tata laksana merupakan never endingprocess yang akan terus dikembangkan sesuai kebu-tuhan organisasi.

Upaya standarisasi dan simplifikasi proses bisnisyang sehat dari organisasi pemerintahan mutlak harusdilakukan untuk menghindari biaya yang tinggi darisetiap proses bisnis organisasi, diantaranya melaluipenyusunan SOP(Standard Operating Procedur) penye-lenggaraan tugas dan fungsi serta pembangunan danpengembangan e-government yang tepat sasaran.

Maka dari itu, upaya awal yang harus dilakukan olehpemerintah, diantaranya adalah dengan melahirkanpedoman analisis proses bisnis yang sehat pada K/L/Pemda sebagai acuan bagi K/L/Pemda dalam penyu-sunan SOP yang sederhana dengan menggunakansumber daya manusia seminimal mungkin. Upaya lainadalah melalui penerapan e-government dalam setiapproses bisnis organisasi pemerintah.

Manfaat e-government telah sangat dirasakan olehbeberapa negara maju seperti Amerika Serikat danInggris, diantaranya memperbaiki kualitas pelayananpemerintah kepada para stakeholders-nya (masyarakat,kalangan bisnis, dan industri), meningkatkan transpa-ransi, kontrol, dan akuntabilitas penyelenggaraan pe-

merintahan dalam rangka penerapan konsep Good Cor-porate Governance, mengurangi secara signifikan totalbiaya administrasi, relasi, dan interaksi yang dikeluarkanpemerintah maupun stakeholdersnya untuk keperluanaktivitas sehari-hari, serta menciptakan suatu ling-kungan masyarakat baru yang dapat secara cepat dantepat menjawab berbagai permasalahan yang dihadapisejalan dengan berbagai perubahan global dan trendyang ada, serta memberdayakan masyarakat danpihak-pihak lain sebagai mitra pemerintah dalam prosespengambilan berbagai kebijakan publik secara meratadan demokratis.

Implementasi e-Government yang tepat akan secarasignifikan memperbaiki kualitas kehidupan masyarakatdi suatu negara secara khusus, dan masyarakat duniasecara umum. Oleh karena itu, implementasinya di sua-tu negara selain tidak dapat ditunda-tunda, harus puladilaksanakan secara serius, dibawah suatu kepemim-pinan dan kerangka pengembangan yang holistik,yang pada akhirnya akan memberikan/ mendatang-kan keunggulan kompetitif secara nasional

Komitmen pemerintah untuk menerapkan e-go-vernment sebenarnya sudah cukup menggembirakan.Namun, perlu upaya lebih keras untuk memotivasiseluruh K/L/Pemda untuk penerapan e-government se-cara tepat agar setiap proses bisnis dapat berjalan se-cara efisien sehingga proses pelayanan publik dapatlebih cepat, murah, terjangkau, dan aman.

Pada tatanan makro, hasil yang diharapkan dariproses ini adalah terbitnya RUU Administrasi Peme-rintahan, RUU Etika Penyelenggaraan Negara, dan Per-menPAN dan RB tentang Pedoman analisis proses bisnispada K/L dan Pemda sedangkan pada tatanan mikro,berupa dokumen SOP penyelenggaraan tugas danfungsi dan tersedianya e-government pada masing-masing K/L dan Pemda!

(nst)

Penataan Tatalaksana


1717

WARTA utama

Saat ini, data Badan Kepegawaian Nasional (BKN)per Mei 2010, menunjukkan jumlah pegawainegeri sipil di Indonesia mencapai angka 4.732.472orang dan jumlah ini sepertinya akan terus

meningkat. Permasalahan utama sumber daya manusiaaparatur sebenarnya terletak pada alokasi dalam hal kualitas,kuantitas, dan distribusi yang menurut teritorial (daerah)tidak seimbang. Kondisi ini diperburuk dengan tingkatproduktivitasnya yang juga rendah. Permasalahan ini tentusaja muncul sebagai akumulasi dari ketidaktepatanmanajemen SDM aparatur dari era pemerintahan sebelum-nya yang sayangnya masih terus berlangsung hingga kini,mulai dari pola rekrutmen yang belum berdasarkankebutuhan baik dari segi kuantitas maupun kualitas, sistempenggajian yang sangat minim, pola promosi yang saratakan KKN daripada kompetensi, dan lain sebagainya.

Tanpa sumber daya manusia aparatur yang berkualitas,perjalanan reformasi birokrasi akan menuai banyak kendala.Untuk itu, dalam mengatasi persoalan seputar SDM aparatur,perlu langkah-langkah strategis dan berani sebagaimanadiusulkan oleh Erry Riyana Hardjapamekas selaku ketua TimIndependen Reformasi Birokrasi Nasional pada mediaRepublika (28/6) agar pemerintah menghentikan semen-tara (moratorium) penerimaan calon pegawai negeri sipil(CPNS) selama enam bulan ke depan dan penawaranpensiun dini bagi PNS berusia 50-55 tahun. Menurut Erry,moratorium penerimaan CPNS diperlukan agar pemerintahbeban anggaran pemerintah untuk belanja pegawai tidakterus bertambah yang justru mengganggu upaya pening-katan kualitas pelayanan publik.

Upaya penataan sistem manajemen SDM aparatur,sebagaimana yang menjadi concern pemerintah dalamprogram reformasi birokrasi, setidaknya harus memper-hatikan 6 pendekatan yaitu pendekatan politik, ekonomi,hukum, sosio-kultural, administratif, dan teknologikal. Untukitu, jika pemerintah hendak melakukan penataan sistemmanajemen sdm aparatur, setidaknya pemerintah harus

mempertimbangkan ke 6 pendekatan tersebut sebagaidasar untuk melakukan tahapan manajemen SDM aparaturyang meliputi perencanaan SDM, analisis dan rancangbangun pekerjaan, rekrutmen, seleksi, penempatanpegawai, pengembangan SDM, perencanaan karir, penilaianprestasi kerja, sistem imbalan, pemeliharaan hubungan kerja,dan audit kepegawaian (Manajemen Sumber Daya Manusia:Prof. Dr. Sondang P Siagian, MPA).

Hal ini pula yang mendasari pemerintah Indonesia,dalam melakukan penataan sistem manajemen SDMaparatur dengan tujuan akhir meningkatkan profesionalismeSDM aparatur pada masing-masing K/L dan Pemda.

Upaya penataan sistem SDM aparatur dilaksanakan padatingkat makro (Komite Pengarah RBN dan Tim RBN) danTingkat mikro (tim RBN K/L/Pemda). Pada tingkat makro,grand design RBN 2010-2025 telah menetapkan 21 programatau kegiatan yang diharapkan dapat menghasilkan 21strategi atau kebijakan seputar SDM aparatur, diantaranya,pedoman standar kompetensi, pedoman penyusunanperencanaan pegawai secara nasional, pedoman assess-ment kompetensi individu pegawai, PP tentang analisiskebutuhan dan pengembangan sistem diklat, pedomanpenataan sistem tunjangan kinerja, dan pedoman pengem-bangan sistem diklat. Sementara pada tatanan mikroperubahan pada area ini diharapkan dapat menghasilkansistem rekrutmen yang terbuka, transparan, dan akuntabel,dokumen peta dan uraian jabatan, peringkat jabatan danharga jabatan, dokumen kualifikasi jabatan, peta profilkompetensi individu, kinerja individu yang terukur,ketersediaan data pegawai yang mutakhir dan akurat, sertadiklat berbasis kompetensi.

Melalui penataan sistem sumber daya manusia aparaturyang saling melengkapi baik dari tatanan makro, meso,sampai mikro secara berkelanjutan, diharapkan programreformasi birokrasi dapat menghasilkan SDM aparatur yangproduktif, profesional, dan dapat dipercaya!

(nst)

Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur


18

Pengawasan adalah salah satu fungsi organikmanajemen, yang merupakan proses kegiatanpimpinan untuk memastikan dan menjaminbahwa tujuan dan sasaran serta tugas -tugas

organisasi akan dan telah terlaksana dengan baiksesuai dengan rencana, kebijakan, instruksi, dan ke-tentuan-ketentuan yang telah ditetapkan dan yangberlaku. Pengawasan sebagai fungsi manajemensepenuhnya adalah tanggung jawab setiap pimpinanpada tingkat mana pun. Hakikat pengawasan adalahuntuk mencegah sedini mungkin terjadinya penyim-pangan, pemborosan, penyelewengan, hambatan,kesalahan dan kegagalan dalam pencapaian tujuandan sasaran serta pelaksanaan tugas - tugas orga-nisasi.(Lembaga Administrasi Negara (1996:159). De-finisi diatas menggambarkan betapa pentingnya pe-ngawasan sebagai salah satu aspek penting dari fungsimanajerial.

Maraknya kasus penyimpangan keuangan negara,inefisiensi, dan ketidakefektifan pengelolaan keuangannegara mengindikasikan masih lemahnya peranpengawasan. Bahkan, mencuatnya berbagai kasus ko-rupsi belum mampu memberikan efek jera dan justrutidak sedikit pihak berikutnya yang melakukan halserupa demi keuntungan pribadi dan pihak tertentu.Prilaku ini tentu saja sangat merugikan keuangannegara. Sepertinya, Indonesia memang sudah terbiasadengan kasus korupsi. Seperti kisah Kasus korupsiBank BLBI, Gayus Tambunan sang mafia pajak, dan kinikasus Muhammad Nazaruddin yang diduga terlibatkasus suap wisma atlet Sea Games turut menambahporsi pelanggaran hukum yang berujung padakerugian negara.

Bahkan kondisi diatas diperkuat dengan perolehanangka Indeks Persepsi Korupsi (IPK) atau CorruptionPerception Index (CPI) 2010 di Indonesia yang tidakberubah dari tahun lalu, yaitu 2,8. Pencapaian ini berada

di bawah beberapa negeri tetangga seperti Singapura,Malaysia, dan Thailand. Capaian tersebut, cukup me-ngindikasikan bahwa pemberantasan korupsi di Indo-nesia tidak ada kemajuan, jalan di tempat, dan stagnan.

Penguatan pengawasan mutlak untuk dilakukanuntuk memastikan bahwa seluruh sumber daya yangdimiliki telah digunakan secara efisien dan efektif untukmeningkatkan penyelenggaraan pemerintahan yangbersih dan bebas KKN.

Melalui program penguatan pengawasan, diharap-kan dapat meningkatkan kepatuhan dan efektivitaspengelolaan keuangan negara, meningkatnya statusopini BPK, dan menurunnya tingkat penyalahgunaanwewenang.

Program penguatan pengawasan dilaksanakanpada tingkat makro yang dalam hal ini Komite PengarahRBN dan Tim REB sementara pada tingkat mikro di-laksanakan oleh tim RBN K/L/Pemda.

Pada tatanan makro, perubahan area penguatanpengawasan, diharapkan menghasilkan RUU Pengen-dalian Penyelenggaraan Administrasi Pemerintahan(PPAP), berupa kebijakan pembinaan SPIP, kebijakantentang pengawasan intern, kebijakan tentang TLHP,kebijakan tentang pengawasan masyarakat, dankebijakan percepatan pemberantasan korupsi. Disamping itu, area perubahan ini juga harus meng-hasilkan laporan monitoring pelaksanaan kebijakanpengawasan intern, laporan monitoring TLHP instansi,laporan penyaluran dan pemantauan pengaduanmasyarakat, dan laporan kormonev. Sementara padatatanan mikro, upaya penguatan pengawasan diharap-kan dapat menghasilkan peningkatan ketaatan,efisiensi dan efektifitas pelaksanaan tupoksi melaluipenerapan SPIP dan peningkatan kualitas pertanggung-jawaban pengelolaan keuangan negara melalui pe-ningkatan peran APIP sebagai Quality Assurance danconsulting! (nst)

Reformasi PengawasanWARTA utama Penguatan Pengawasan


19

WARTA utama

Akuntabilitas dalam pengelolaan negaraseyogyanya mampu menghasilkankepercayaan dari masyarakat ataskinerja yang dihasilkan oleh birokrasi.

Akuntabilitas merupakan kewajiban dari individuatau penguasa yang dipercaya untuk mengelolasumber daya publik dan yang bersangkutandengannya, untuk dapat menjawab hal-hal yangmenyangkut pertanggungjawaban fiskal, mana-jerial, dan program (Deklarasi Tokyo, 1985).

Terdapat beberapa jenis akuntabilitas. Ada yangmembagi akuntabilitas dalam dua kategori yaituvertikal dan horizontal. Ada juga yang membagiakuntabilitas politik dan akuntabilitas manajerial.Dalam konteks pembangunan nasional, akun-tabilitas yang dibangun adalah akuntabilitasmanajerial, yaitu pertanggungjawaban seorangpejabat publik kepada yang memberi amanahyaitu rakyat atas pengelolaan (management)sumber daya yang dikuasainya, termasuk penge-lolaan keuangan negara. Sementara akuntabilitaskinerja adalah pertanggungjawaban seorangpejabat publik atas kinerja kepada rakyat selakupemberi amanah.

Beberapa indikator, seperti hasil penilaianterhadap Laporan akuntabilitas kinerja pemerintah(LAKIP), pada tahun 2009 yang menunjukkanbahwa jumlah instansi pemerintah yang dinilaiakuntabel baru mencapai 24% begitu pula kasus-kasus pe langgaran lainnya menunjukkan bahwainstansi pemerintahan masih belum akuntabel dantransparan dalam mempertanggungjawabkanpelaksanaan program/kegiatan kerja mereka.

Saat ini, akuntabilitas kinerja merupakan

sesuatu yang sulit untuk diwujudkan. Padahal,akuntabilitas kinerja merupakan salah satu pilarterwujudnya good public governance, di sampingtransparansi dan partisipasi masyarakat.Mengingat kondisi akuntabilitas kinerja padatatanan birokrasi dan pen tingnya suatu akun-tabilitas kinerja, grand design reformasi birokrasinasional 2010-2025 menempatkan penguatanakuntabilitas kinerja sebagai area yang harusdibenahi.

Penguatan akuntabilitas kinerja dilakukanpada tingkat makro yang dalam hal ini KomitePengarah UPRBN dan Tim RBN sedangkantingkat mikro dilaksanakan oleh Tim RBN K/Ldan Pemda. Pada tatanan makro, perubahanpada area penguatan akuntabilitas kinerjadiharapkan menghasilkan RUU dan peraturanpelaksanaan akuntabilitas kinerja penyeleng-garaan negara, laporan pelaksanaan, peman-tauan, dan evaluasi akuntabilitas kinerja, sistemmanajemen kinerja, dan modul penyusunanIKU. Sementara pada tatanan mikro, diharapkandapat menghasilkan peningkatan kualitaslaporan keuangan yang ditandai dengan opinidari BPK RI, terciptanya sistem yang mampumendorong tercapainya kinerja yang terukur,dan tersusunnya IKU.

Melalui penguatan akuntabilitas kinerja se-bagai bagian dari agenda reformasi birokrasiseyogyanya dapat menghasilkan pengeluaranatau belanja yang berdampak secara signifikanbagi pertumbuhan ekonomi dan kesejahteraanmasyarakat!

(nst)

Penguatan Akuntabilitas Kinerja


20

WARTA utama

Pada kehidupan bernegara di abad moderenini, komitmen suatu negara untuk memberikan pelayanan publik yang memadaimerupakan sesuatu yang mutlak harus

diberikan pemerintah kepada warga negaranya.Bahkan media online bhirawa (7/6-2010) menyebut-kan bahwa pemenuhan kebutuhan publik tersebutsebagai hak-hak azasi manusia. Oleh karena itu, ketikasuatu instansi pemerintah memberikan layananpublik yang buruk, hal tersebut dianggap melanggarkonvensi internasional tentang hak azasi manusia.

Sebagai contoh, di saat warga negara kesulitanmendapatkan layanan kesehatan yang baik, bermutu,dan mudah dijangkau, maka sesungguhnya peme-rintah telah lalai dalam memenuhi apa yang menjadihak azasi warganya. Hal ini juga berlaku di setiaplembaga penyedia layanan publik baik sektor swastamaupun publik.

Saat ini, dibandingkan dengan pihak pemerintah,sistem pelayanan publik pihak swasta umumnyatergolong lebih baik. Hal ini terutama disebabkan olehtingginya persaingan antar pemberi layanan publik.Kondisi yang berbeda justru terjadi pada lembaga-lembaga pemerintah penyedia pelayanan publik .

Berbagai faktor menjadi penyebab buruknyakualitas pelayanan publik. Namun, faktor utama yangmenjadi penghambat dalam pelayanan publik yangbaik, yakni buruknya birokrasi dan ketiadaan standarpelayanan publik. Oleh karena itu, perbaikan dalamkualitas pelayanan publik sangat terkait dengan 7 areaperubahan sebelumnya. Kegagalan pada salah satuarea perubahan akan menjadi penghambat dalampeningkatan kualitas pelayanan publik.

Di samping kualitas birokrasinya, ketiadaan standarpelayanan harus menjadi perhatian serius semua

pihak. Padahal standarisasi pelayanan publik sangatpenting agar pemerintah dapat menghasilkan kualitaspelayanan publik yang sama antara kementeriandengan lembaga negara lainnya serta antar daerahyang satu dengan daerah yang lain.

Program peningkatan kualitas pelayanan publikdilaksanakan pada tingkat makro yaitu KomitePengarah RBN dan Tim Reformasi Birokrasi Nasionalmelalui 4 program/kegiatan.

Hasil kerja pada tingkat makro tersebut diharap-kan menghasilkan angka capaian IKM pada pemerintahKab/Kota yang merepresentasikan kinerja provinsi,Peraturan pemerintah tentang Pedoman StandarPelayanan sesuai UU No 25 tahun 2009 tentangPelayanan Publik dan Permenpan tentang PedomanTeknis Penyusunan Standar Pelayanan, setiap K/L danPemda mempunyai unit pelayanan yang berstandarinternasional sebagai model, dan peningkatan jumlahunit layanan yang secara sukarela menerapkan sistemmanajemen mutu yang diakui secara internasional.

Sementara pada tingkat K/L/Pemda, upaya pening-katan kualitas pelayanan publik dapat dicapai melaluipelaksanaan 3 program yaitu penerapan standarpelayanan pada masing-masing K/L/Pemda, pene-rapan SPM pada Kab/Kota, dan partisipasi masyarakatdalam penyelenggaraan pelayanan publik.

Perubahan pada delapan area tersebut, akanberdampak efektif bagi perubahan ke arah birokrasiyang dicita-citakan.

Melalui langkah ini, pemerintah berharap pelak-sanaan reformasi birokrasi melalui upaya pembenahanpada 8 area perubahan tersebut dapat berjalan secarakomprehensif, efektif, efisien, terukur, konsisten,terintegrasi, melembaga dan berkelanjutan!

(nst)

Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik


21

WARTA utama

Ditemui diruang kerjanya, Menteri Kelautandan Perikanan, Fadel Muhammad, sangatmemaknai pentingnya arti sebuah kepercayaan (trust) dari masyarakat. Bagi Fadel,

trust akan muncul dari suatu leadership yang kuat."Leadership yang kuat merupakan kunci keberhasilandari suatu perubahan", jelas Fadel. Kepada WartaPengawasan ia menyampaikan 3 kiat leadership yangtelah membawanya sukses meniti karir di pemerin-tahan, pertama pemimpin tidak perlu khawatir denganpandangan orang atas kebijakan yang diambil sepan-jang konsisten dan telah sesuai dengan norma yangada, kedua, pemimpin harus mampu menjadi teladanbagi lingkungannya, ketiga, pemimpin harus memilikikomitmen yang kuat untuk membawa suatu peru-bahan kearah yang lebih baik yang disebutnya politicalwill. "Tanpa adanya political will dari pemimpin, janganharap ada perubahan", ujarnya.

Terkait reformasi birokrasi, mantan GubernurProvinsi Gorontalo ini memandangnya sebagai sesuatuyang sangat positif tetapi butuh komitmen dari semuapihak. Untuk melakukan reformasi birokrasi, harusdimulai dari pemimpin serta keberanian pemimpinuntuk melakukan revolusi terutama terhadap peru-bahan pola pikir yang disebutnya revolusi putih.

Revolusi putih yang dimaksud Fadel adalahperubahan pola pikir disertai guidance yang jelas akanpemerintahan yang bersih dengan ukuran-ukuran danpersyaratan tertentu, yaitu dengan mendapatkansumber daya manusia aparatur yang bagus, memper-baiki sistem kerja, dan insentif. "Remunerasi harus

Evaluasi 360 Derajatuntuk Hadirkan

Pemimpin Dipercaya

dipandang sebagai hasil dari sebuah kinerja", ung-kapnya. Melalui guidance ini, SDM aparatur akanmendapatkan peningkatan penghasilan atau insentifdari keberhasilannya menciptakan manfaat bagimasyarakat.

Tiada perubahan tanpa komitmen. Hal inilah yangdisadari pria berdarah Timur Tengah ini. Untukmenumbuhkan komitmen dari jajarannya, ia membuatkebijakan agar seluruh unit eselon 1 menandatangai"Kontrak Kerja" sedangkan untuk individu harusmenandatangani "Kontrak Kinerja". Upayanya untukmemperoleh pemimpin-pemimpin yang dipercayadilakukannya dengan menerapkan evaluasi atas kinerjayang disebutnya pola evaluasi 360 derajat dan polaevaluasi 180 derajat. Pola evaluasi 360 derajat,merupakan evaluasi kinerja para pejabat eselon 1 yangdilakukan oleh atasan langsung yaitu Menteri KKP,sesama pejabat Eselon 1 Kementerian Kelautan danPerikanan, dan mitra kerja diluar KKP sesuai corenya.Sementara penilaian dari bawahan untuk saat ini masihdilakukan oleh Inspektur Jenderal. Untuk pola 180derajat, dilakukan untuk penilaian pejabat eselon 2, 3dan 4. Ia menambahkan bahwa pola evaluasi sepertiini sangat besar pengaruhnya terutama terhadap polapromosi dan karir SDM aparatur di KementerianKelautan dan Perikanan.

Di samping berbagai upaya tersebut, untukpercepatan proses reformasi birokrasi di kemen-teriannya, Fadel telah menetapkan Itjen KKP sebagaipiloting percepatan proses Reformasi Birokrasitersebut. Itjen, untuk tahap awal akan melakukanassessment baik terhadap struktur organisasi, polaperencanaan, kepegawaian, budaya kerja, dan indi-kator pengukurannya untuk mengetahui perubahan-perubahan apa yang harus dilakukan serta sebagaibahan evaluasi dalam tatanan pelaksanaan. Melaluireformasi birokrasi yang berkelanjutan, ia berharapakan terwujud pemerintahan yang bersih, akuntabel,dan terpercaya!

(nans)

Fadel Muhammad, Menteri Kelautan dan Perikanan


2222

Saat ditemui Warta Pengawasan (WP) di ruangkerjanya di kawasan Markas Besar KepolisianRI, yang terletak di bilangan Jakarta Selatan,ia menceritakan secara panjang lebar perja-

lanan reformasi birokrasi ditubuh Kepolisian RI.Cerminan reformasi birokrasi di tubuh Kepolisian yangtelah dimulai sejak tahun 2003 sepertinya ada padasosok Nanan Sukarna. Kepada WP, Nanan mencobamenceritakan bagaimana ia memaknai sebuah prosesdari reformasi birokrasi yang saat ini ramai dibicarakan.

Warta Pengawasan (WP): Bagaimana Bapak me-maknai agenda Reformasi Birokrasi yang dicanang-kan oleh Pemerintah?

Nanan Sukarna(NS): Yang terpenting dari sebuah prosesreformasi birokrasi adalah sejauh mana reformasi birokrasidapat merubah ‘mindset’ baik aparatur terhadap masyarakatmaupun masyarakat terhadap aparaturnya.

Penindakan dan penangkapan terhadap birokrat ataumasyarakat yang menyimpang sebenarnya bagus tetapikurang efektif. Yang paling penting adalah upaya pen-cegahan. Untuk itu, setiap pimpinan di semua level harusmenjadi tauladan, menjadi penjamin kualitas (‘Quality

Assurance’), konsultan, serta bertanggung jawab terhadapkinerjanya. Pimpinan jangan hanya menindak kesalahan sajatetapi melakukan langkah-langkah pencegahan.

Saat ini Kepolisian RI sedang mencoba menerapkan duaprogram. Pertama, tidak boleh ada hak prerogatif pimpinan.Kedua, keberanian bawahan mengawasi atasannya,menolak dan menggugat perintah atasannya jika keluar darirel dan tidak sesuai dengan peraturan perundang-undanganataupun kode etik profesi.

Jangan menyalahartikan kata “loyal”. Loyal harus kepadanegara bukan kepada atasan atau golongan. Bawahan barudapat dikatakan loyal jika berani mengingatkan atasan yangsalah/keliru dalam mengambil keputusan. Banyak kasuskorupsi terjadi karena bawahan tidak memberikan informasiyang tepat dan tidak berani melawan perintah atasan. Disamping itu, pimpinan juga dituntut untuk mau men-dengarkan masukan dari bawahan. Perlu kebesaran hatiatasan. Saat ini, kedua hal tersebutlah yang paling sulitdilakukan.

WP:Sejauh ini, apakah kedua program tersebut dapatberjalan efektif di Kepolisian RI?

NS:Saya pribadi, sudah saya melaksanakannya. Semua

Sekelumit cerita tentang Nanan Sukarna yang saat ini dipercaya menempati posisi Wakil KepalaKepolisian RI menyadarkan kita bahwa negeri ini masih memiliki sosok pria yang sangat concern

memperbaiki kondisi birokrasi yang semakin memprihatinkan. Meskipun berseragam lengkapsebagai perwira Polisi, ia menampilkan keramahan yang dahulu sangat jauh dari citra polisi.

Sikap melayani sebagai atasan kepada bawahan dan sebagai aparatur kepada masyarakat men-jadi keinginan dari seorang Nanan Sukarna.



23

keputusan yang saya ambil adalahkemauan institusi berdasarkan forumbukan kemauan pribadi. Tidak ada hakprerogatif. Jika saya salah dalammengambil keputusan dan bertindak,silahkan gugat saya. Saya nyatakan itudi depan seluruh anggota. Anda dapatmenuntut keputusan saya, asal melaluisidang komisi kode etik yang dimilikiKepolisian RI. Kepolisian RI memilikisidang komisi kode etik yang selalu me-nyidang anggota/bawahan. Sekali-kalibawahan bisa menuntut atasan danatasan menjadi yang terperiksa. Ini luarbiasa. Jika salah, siap dihukum. Itulahresiko memimpin. Kita butuh ‘leader’yang seperti ini. Jangan jika salah,menyalahkan anggota. Jika salah,berarti pimpinan salah dalam me-ngambil keputusan. Sejak diangkatsebagai Wakapolri, setiap apel pagi,saya selalu hadir lebih dahulu danmendatangi anggota sekedar mena-nyakan kabarnya. Bagi bawahan,merupakan suatu kehormatan besarjika disapa oleh atasannya. Setelahapel selesai, sesekali diisi acara pem-berian motivasi oleh motivator-moti-vator yang cukup dikenal di Indonesia.Di samping itu, pengawalan-pe-ngawalan atau yang dikenal dengan‘voorijder’ sudah ditinggalkan. Jikakondisi mengharuskan, saya akansuruh petugas ‘voorijder’ tersebutuntuk berada pada posisi belakang.Jika lampu merah tetap harus berhenti.Kalau tidak mau terlambat, datanglahlebih awal untuk menghindari kema-cetan.

WP: Menurut Bapak, bagaimanaseharusnya sikap seorang pe-mimpin?

NS:Pemimpin harus menjadi tau-ladan bagi bawahan dan siap mela-yani bawahan. Bawahan juga harussiap menjadi quality assurance dankonsultan bagi atasan.WP:Disamping kedua hal diatas,upaya apa lagi yang telah dilaku-kan Kepolisian RI terutama dalam

merubah pola pikir birokrasi diKepolisian RI?

NS: Kepolisian RI telah menerapkansanksi yang tegas terhadap perwirayang melakukan kesalahan. Setiaptahunnya, Kepolisian telah member-hentikan sebanyak 150 s.d 400 orang.Di samping itu, program EmotionalQuestion atau yang dikenal denganESQ juga diberikan sebagai pelatihanintegritas dan moral disamping pendi-dikan dan pelatihan yang hanyabersifat kognitif (berpikir-red) saja.

Di samping itu, perlu pe-nguatan APIP. Jika hasil pe-meriksaan yang dilakukanoleh APIP tidak ditemukanpermasalahan, itu ba-haya. APIP harus ber-peran sebagai ‘earlywarning system’ yangharus mengedepan-kan upaya pence-gahan. Satu hal lagiyang tidak kalah pentingadalah transparansi.Dokumen DIPA jangandianggap sebagai do-kumen rahasia. Masya-rakat berhak menge-tahui program-pro-gram dan alokasi ang-garan. Biarkan masya-rakat ikut mengawasisehingga tidak ada pihakmanapun dari organisasiyang berani macam-ma-cam. Tanpa kejujuran,reformasi birokrasi “nonsense” akan tercapai.

Sosok Nanan cukupmenginspirasi bagaimanapentingnya seorang agen peru-bahan (‘agent of change’) darisebuah proses reformasi biro-krasi. Tanpa itu, reformasi biro-krasi yang menghabiskan tri-liunan rupiah tidak akan mampumenghasilkan perubahan per-formance dari birokrasi. (nans)


23

WARTA utamaPemimpin Harus Siap Menjadi Teladan dan Pelayan


24

Sebagai birokrat, ia menyadari, tidaklah mudah mencapai GPG danpelayanan prima. “Diperlukan komitmen dan konsistensi terhadapkomitmen terutama dari pimpinan. Itulah yang merupakan kuncikeberhasilan reformasi birokrasi.” ungkapnya. Komitmen yang

dimaksudkannya tentu saja komitmen pimpinan untuk menjalankanpemerintahan yang memuaskan masyarakat. Baginya, implementasi dariperbaikan birokrasilah yang dinanti masyarakat bukan hanya sekedar lipsservice.

Langkah pertama yang dilakukannya adalah melakukanperubahan atas mindset dan cultural set dari para birokrat di Provinsi

Sulut. “Harus terbentuk mindset melayani bukannya dilayani.”tegasnya. Untuk melakukan perubahan tersebut, ia menekan-

kan perlunya kedisiplinan dari seluruh pegawai bukan hanyakehadiran, tetapi juga ketepatan waktu dalam penyelesaianpekerjaan, dan ketaatan atas peraturan yang mendasaripekerjaannya. Ia selalu menegaskan kepada stafnya agar tidakmelakukan pekerjaan yang menyimpang dari payung hukum.“Jika menyimpang, dampaknya akan kembali tidak hanya kepribadi tetapi institusi secara keseluruhan yaitu pemerintah”ungkapnya.

Langkah kedua, membangun koordinasi, konsultasi, dankomunikasi baik kepada atasan, bawahan, atau rekan sekerja.

“Koordinasi memang gampang tetapi sangat sulit dalam tatananpelaksanaan, padahal, tanpa koordinasi program tidak akan dapatberjalan secara baik,”ungkapnya. Koordinasi dengan PemerintahKabupaten/Kota di Provinsi Sulut, pemprov sulut membuat forum-forumseperti forum Sekretarist Daerah, forum Inspektur Daerah, forum WakilBupati/Walikota, dan Forum kepala Bappeda. Tetapi semuanya kembalipada komitmen dan konsistensi pimpinan yang dalam hal ini Bupatidan Walikota.Tanpa itu, cara kerja birokrasi akan kembali pada pola lama.

Langkah ketiga, meningkatkan kompetensi sumber daya manusia,diantaranya melalui pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi baik

Mengawali karirnya sebagai seorang birokrat, menjadikannya memahami benarpermasalahan yang selalu lekat dengan para birokrasi. Pengalaman ini pula yang menjadi

bekal pria yang akrab disapa Djauhari dalam menjalankan peran barunya sebagai WakilGubernur Provinsi Sulawesi Utara sejak tahun 2005 lalu. Good Public Governance (GPG) dan

pelayanan publik, ditegaskannya sebagai target yang harus dicapai.


WARTA utama

2424


25

dalam memahami segala peraturan maupun culturemelayani dengan baik. “Meskipun kemampuan yangdimiliki luar biasa, tetapi jika masyarakat tidak dilayanidengan baik, maka pelayanan publik tidak akanberhasil.”kata Djauhari. Di samping itu, untukmengoptimalkan peran pelayanan publik, ia jugaselalu menegaskan kepada stafnya bahwa yangpaling penting dalam pelayanan masyarakat adalahetika dan estetika “Petugas layanan seharusnyamencontoh recepsionis di hotel atau bank yang selalusenyum dan sopan menyapa.”tambahnya. Penanda-tanganan fakta integritas sebagai kontrak kerja jugadijadikannya sebagai alat untuk membangunkomitmen.

Di samping peningkatan kompetensi, PemprovSulut juga menerapkan Tunjangan Kinerja Daerah(TKD) sebagai dasar penetapan penghasilan pegawai.Melalui pemberian TKD, Pemprov Sulut berharapdapat member dampak pada peningkatan kinerjapegawai.

Langkah keempat, mengoptimalkan fungsikontrol dari pimpinan kepada staf. “Pimpinan janganhanya duduk dibelakang meja” tegasnya. Salah satubentuk pengawasan oleh pimpinan menurutnyaadalah dengan mengunjungi staf sebagai mediakomunikasi apa yang sedang dikerjakan bawahan danmenanyakan permasalahan yang mungkin meng-hambat pelaksanaan pekerjaannya. Hal inilahmenurut bapak dua putra/putrid ini selalu konsistenditerapkannya. “Sapaan pimpinan dapat mereflek-sikan perhatian dari atasan terhadap bawahan.Bawahan akan sangat bangga jika disapa pim-pinan.”tegasnya.

Menurutnya, atasan seringkali menganggap stafsebagai bawahan, padahal jika itu terjadi, staf akanbekerja sesuai instruksi. Tetapi jika pimpinan meng-anggap staf sebagai mitra kerja, maka staf akanmemberikan kemampuan terbaik yang dimilikinya.

Di samping itu, setiap minggu di hari jum’at , iaselalu mengadakan pertemuan dengan pimpinanSKPD yang disebutnya “jumpabete” atau jum’at pagibersih temuan. Temuan dari BPK, BPKP, Inspektorat,bahkan isu-isu strategis yang sedang berkembangdi masyarakat, menurutnya segera diselesaikanbersama melalui sharing. Ia bahkan sabar menunggupenyelesaian temuan pada hari itu juga. “Saya selalumengatakan tidak ada dusta di antara kita. Jika adapermasalahan harus dikomunikasikan. Perlu shockteraphy kepada seluruh staf.” tegasnya

Langkah kelima, penerapan e-government dalam

proses bisnisnya yang direncanakan dimulai tahun2011 bahkan untuk pengadaan barang dan jasa,Pemprov Sulut telah menerapkan e-procurement.“Pelaksanaan tugas kedepan akan online ke databasepimpinan baik instruksi maupun informasi, sehinggapimpinan mengetahui semua permasalahan, ”ung-kapnya. Pada akhir tahun 2012, masyarakat dapatlangsung mengakses informasi apa saja terkaitProvinsi Sulut melalui Teknologi Informasi yang akandiletakkan di lobby kantor-kantor pemerintah.

Langkah kelima adalah penguatan pengawasan.Penguatan melibatkan peran Inspektorat ProvinsiSulut dalam pengawalan program-program peme-rintah. Inspektorat wilayah dari awal proses pengang-garan mulai tahap perencanaan. Untuk peningkatanSDM APIP, BPKP selalu menjadi partner kerja. “Inspek-torat selalu saya ajak turun kelapangan untuk melihatlangsung pelaksanaan program. Laporan hasilpengawasan selalu bagus. Saya tidak percayakanbegitu saja. Saya selalu melakukan evaluasi awal bulanatas laporan hasil pengawasan baik inspektorat, BPKP,dan BPK.”ungkapnya

Langkah keenam adalah meningkatkan kualitaspelayanan publik. Saat ini, ia menegaskan bahwapemerintah daerah Provinsi Sulut telah menyiapkansatu unit kerja untuk menjadi percontohan ISO yaituDinas Pendapatan. Untuk evaluasi proses layananpublik, iapun pernah menyamar sebagai pemohonlayanan untuk mengetahui kualitas pelayanan publikyang sebenarnya beserta permasalahannya dansegera mencari solusi penyelesaiannya. “Maklumat-maklumat seperti itu penting terutama untuk kantor-kantor yang melayani masyarakat. Di samping itu,harus ada penetapan standar biaya pelayanan untukmeminimalisir peluang korupsi,” tegasnya.

Terlepas dari semua tahapan yang telah dan akandilakukan tersebut, ia selalu memanfaatkan ma-sukan-masukan dari staf seperti inspektorat atau daripihak lain seperti BPKP yang memang mema-hami.”Pimpinan tidak boleh memberi instruksi yangmenyimpang dari aturan apalagi jika sudah adapemberitahuan dari stafnya.”kata Djauhari. Semuakeberhasilan reformasi birokrasi, ditegaskan suamidari Mieke Tatengkeng, kembali ke manusianya. Iapuntidak menampik sulitnya merubah mindset dari parabirokrat. Tetapi seberat apapun tantangan yangdihadapi, sosok pria yang pernah berprofesi sebagaipendidik ini tidak akan melunturkan tekadnya untukmelahirkan birokrat-birokrat yang siap melayani.

(Tim WP)


25

WARTA utamaKomitmen dan Konsistensi Pimpinan sebagai Kunci Keberhasilan RB


26


26

Sebagaimana telah diungkapkan sebelumnya(halaman 6), Aparat Pengawasan InternPemerintah yang kapabel sangat dibutuhkanuntuk menunjang terwujudnya tata kelola

kepemerintahan yang baik dalam mencapai tujuannasional. Dengan adanya APIP yang kapabel, pem-bangunan nasional akan terkawal dengan baik melaluisistem pengendalian yang efektif, pengelolaan risikoyang terkendali, dan terbangunnya tata kelola kepe-merintahan yang baik. Dengan hal itu, akan terbangunsebuah early warning system dalam proses pem-bangunan hingga setiap potensi penyimpangan dankegagalan dapat dicegah sedini mungkin.

Pada jajaran pemerintahan di Indonesia saat ini,terdapat 61 unit APIP di tingkat Pemerintah Pusat dan522 unit APIP di tingkat Pemerintah Daerah. Unit APIPdi instansi pemerintah pusat berupa unit Inspektoratpada berbagai Kementerian/Lembaga/Badan. Se-dangkan pada pemerintah daerah berupa satuankerja pemerintah daerah bernama InspektoratProvinsi / Kabupaten/ Kota. Total jumlah aparatpemerintah yang bekerja sebagai aparat pengawas

internal pemerintah sekitar 20.000 pegawai, namundemikian yang memiliki sertifikasi auditor sebagaipejabat fungsional auditor sebanyak 7.816 orangdengan sebaran di BPKP sebanyak 3.505 orang ( 44,84%), APIP Pusat sebanyak 1.749 orang ( 22,38 %), danAPIP daerah sebanyak 2.562 orang (32,78%) .

Membangun sebuah unit pengawas internpemerintah yang handal bukanlah perkara mudah.Banyak faktor yang mempengaruhinya. Berbagaikondisi harus dipenuhi untuk memenuhi standar yangdibutuhkan. Bukan hanya terkait kondisi internal unitkerja, namun lingkungan eksternal juga memberipengaruh serta terbangunnya komunikasi yang baikantar komponen-komponen yang ada .

Pada saat ini, salah satu pendekatan yang dapatdigunakan dalam membangun APIP yang kapabeladalah Internal Audit Capability Model (IA-CM). IA-CMadalah suatu kerangka kerja yang mengidentifikasihal-hal mendasar yang dibutuhkan untuk auditinternal yang efektif di sektor publik. Model inimenggambarkan jalur evolusi bagi organisasi sektorpublik dalam mengembangkan audit internal yang

LIPUTAN Khusus


27

efektif untuk memenuhi kebu-tuhan tata kelola organisasi danharapan profesional. IA-CM me-nunjukkan langkah-langkah pro-gesif dari APIP yang lemah menujuAPIP yang kuat, efektif, kemam-puan audit internal umumnyaterkait dengan organisasi yanglebih matang dan kompleks. IA-CMini dimaksudkan sebagai modeluniversal dengan perbandingansekitar prinsip, praktik, dan prosesyang dapat diterapkan secaraglobal untuk meningkatkan efekti-vitas audit internal.

Manfaat dari IA-CM :1. Sebagai sarana komunikasi dan

advokasi (a communication ve-hicle). IA-CM menjadi dasar bagipimpinan APIP untuk meng-komunikasikan apa yang di-maksud dengan audit internalyang efektif dan bagaimanamelayani organisasi dan parapemangku kepentingan, danuntuk advokasi pentingnyaaudit internal untuk pengambilkeputusan.

2. Sebagai kerangka kerja untukpenilaian (a framework for assess-ment). IA-CM digunakan sebagaikerangka kerja untuk menilaikemampuan APIP terhadapstandar profesional internalaudit dan praktek, baik sebagaipenilaian-diri atau penilaianeksternal.

3. Sebagai peta jalan untuk pe-ningkatan (a road map for orderlyimprovement) . IA-CM dapat di-gunakan sebagai peta jalanuntuk membangun kapabilitasdimana APIP dapat ,mengikutilangkah-langkah dalam modeluntuk membangun dan mem-perkuat kegiatan pengawasanintern.

Salah satu prinsip yang palingpenting dalam mengimplemen-tasikan model ini adalah peranpimpinan APIP (Chief Audit Exe-cutive) dalam menetapkan proses

dan praktek-praktek yang diperlu-kan untuk mencapai dan memper-tahankan kapabilitas APIP dantindakan yang diambil oleh mana-jemen organisasi untuk mencip-takan lingkungan yang mendu-kung fungsi pengawasan intern.Aktivitas pengawasan intern meru-pakan aktivitas yang kompleksdan banyak persyaratan yangharus dipenuhi misalnya terkaitstandar audit dan kode etik. Pim-pinan APIP sebagai penanggungjawab dalam melaksanakan fungsipengawasan intern akan memberiwarna pada proses dan praktekdalam penyelenggaraan penga-wasan intern. Dalam model IA-CMini, kemampuan seorang PimpinanAPIP dalam mengelola unit kerja-nya cukup berpengaruh padatingkat kapabilitas.

IA-CM merupakan kerangkakerja untuk memperkuat peranInternal Audit melalui beberapalangkah perubahan yang diorgani-sasikan dalam lima level kapabilitasyang progesif, yaitu Initial, Infra-structure, Integrated, Managed danOptimizing. Masing-masing tingkatmenggambarkan karakteristik dankemampuan dari suatu kegiatanaudit pada tingkat itu. Peningkatanproses dan praktek pada tiaptingkatan akan menjadi dasaruntuk meingkat ke level selan-jutnya. Premis dasar yang men-dasari IA-CM adalah proses ataupraktek tidak dapat ditiingkatkanapabila tidak dapat diulang.

Kelima level tersebut adalah:Level 1 (Initial).

Tidak berkelanjutan, tidak me-miliki pedoman (SOP) penyeleng-garaan pengawasan intern, ke-mampuan APIP tergantung padaindividu-individu.Level 2 (Infrastructure).

Berkelanjutan, telah memilikiSOP dalam penyelenggaraan pe-ngawasan intern.

Level 3 (Integrated).Penyelenggaraan pengawasan

intern telah mengacu pada bestpractice dan diterapkan secaraseragam, berpedoman audit inter-nal, dan praktek profesional sera-gam diterapkan.Level 4 (Managed).

APIP mengintegrasikan infor-masi untuk meningkatkan tatakelola dan manajemen risiko.Level 5 (Optimizing).

APIP merupakan organisasipembelajar untuk melakukan per-baikan berkelanjutan.

IA-CM juga mengidentifikasienam unsur penting untuk pe-ngawasan intern yaitu :1. Peran dan Layanan, terdapat 5

Area Proses Kunci2. Pengelolaan SDM, terdapat 10

Area Proses Kunci3. Penyelenggaraan Pengawasan

Pemerintah, terdapat 7 AreaProses Kunci

4. Manajemen dan AkuntabilitasKinerja, terdapat 7 Area ProsesKunci

5. Hubungan dan Budaya Orga-nisasi, terdapat 5 Area ProsesKunci

6. Struktur Tata Kelola Jasa, ter-dapat 7 Area Proses Kunci

Model ini telah mengidentifikasi41 (empat puluh satu) Area ProsesKunci (KPA) yang terkait denganmasing-masing dari enam elementersebut pada setiap level ka-pabilitas. Terpenuhinya Area Pro-ses Kunci akan menentukan levelkapabilitas yang dicapai oleh APIP.Area proses kunci tersebut diurai-kan pada tabel di bawah ini.

Mencermati kondisi APIP diIndonesia saat ini, tampaknya mo-del IA-CM di atas dapat dijadikanalternatif yang tepat dalam pe-ngembangan kapabilitas. Saat inikualitas unit pengawas intern pe-merintah di Indonesia masih belum

LIPUTAN KhususMembangun Kapabilitas Aparat Pengawas Intern Pemerintah dengan Metode IACM


28

WARTA utama Perpres 54/2010 dan Keppres 80/2003 apa bedanya?

28

sepenuhnya mampu menjalankanperan dan fungsi sesuai ‘best prac-tice’ yang ada di dunia. Berbagaikendala dan keterbatasan masihmelekat hingga fungsi tersebutbelum dapat dipenuhi sebagaimana yang diharapkan. Pada u-mumnya APIP di Indonesia masihmenjalankan fungsi untuk menjagaketaatan pegawai dalam menjalan-kan peraturan yang berlaku (com-pliance), belum dapat sepenuhnyamenjalankan peran sebagai pen-jamin dan konsultan, apalagi seba-gai key agent of change.

Kondisi tersebut merupakansatu hal yang dapat dimengerti.Harapan agar unit kerja pengawasintern dapat berperan sebagai keyagent of change, bukan hanya dipe-ngaruhi oleh faktor-faktor internalunit kerja APIP itu sendiri, namunjuga berbagai faktor eksternal.Persepsi pimpinan dan stakeholdersangat mempengaruhi keberha-silan peran tersebut.

Namun demikian bagi unit kerjaAPIP, pengembangan berkelanjutantetaplah harus dilakukan. Seba-gaimana diungkapkan oleh Bob Mc

Donald, Senior Director, Assurance andRisk Advisory Service Queensland Health,“Internal Auditor harus membukti-kan bahwa keberadaannya me-mang dibutuhkan”. Jadi, untukmenuju unit kerja APIP sebagai keyagent of change, ia harus tetap mela-kukan pengembangan berkelan-jutan dalam memberi nilai tambahbagi organisasi hingga terbangunpersepsi yang positif dan keperca-yaan yang tinggi dari pimpinan danstakeholder kepada unit kerja APIP.Hal inilah yang menjadi tantanganbagi para APIP saat ini !

LIPUTAN Khusus Membangun Kapabilitas Aparat Pengawas Intern Pemerintah dengan Metode IACM

Sumber : Internal Audit Capability Model (IA-CM) for the Public Sector


29

Melihat konsep IA-CM, terdapat 6 unsur yang harus dikembangkan pada unit kerja pengawasintern pemerintah, yaitu Peran dan Layanan, Pengelolaan SDM, Penyelenggaraan Penga-

wasan Pemerintah, Manajemen dan Akuntabilitas Kinerja, Hubungan dan Budaya Organisasi,dan Struktur Tata Kelola Jasa. Keenam unsur ini dijabarkan lebih lanjut pada 41 area proses

kunci. Apa dan bagaimana masing-masing unsur tersebut, serta bagaimana gambaran sekilaskondisi di Indonesia akan diuraikan lebih lanjut pada artikel-artikel berikut ini


29


30


30

Sesuai definisi Internal Auditing, peran daripengawas intern adalah memberikanpenilaian yang independen dan objektifdalam membantu organisasi mencapai

tujuan-tujuannya dan memperbaiki aktivitas operasiorganisasi. Untuk menjalankan itu, beberapa jenislayanan yang bisa dilakukan oleh Pengawas Internmeliputi jasa assurrance, konsultasi, dan dapat terdiridari audit atas transaksi, audit ketaatan, audit atassistem, audit kinerja, audit atas IT, dan audit ataslaporan keuangan, atau bentuk lainnya.

Elemen Layanan dan Peran Audit Internalmemiliki beberapa Key Proses Area (KPA) yang harusdipenuhi oleh internal audit pada tiap level agar tetappada levelnya. Adapun KPA-KPA tersebut adalahseperti gambar berikut:

Pada level 2 (Infrastructure), Layanan dan peranPengawas Intern baru pada taraf melakukan auditatas persesuaian atau ketaatan (compliance audit) unitorganisasi atas peraturan atau kebijakan, kontrak,dan prosedur. Adapun beberapa aktivitas yangmenandai pada level ini adalah Pengawas Interntelah memasukkan layanan auditnya dalam PiagamInternal Auditnya, merancang penugasan audit,melakukan penugasan audit, dan mengomu-nikasikan hasil penugasan audit kepada auditee.

Dalam melakukan penugasan audit, auditor telahmenerapkan prosedur audit, telah mendoku-mentasikan prosedur yang dikerjakannya danhasilnya (audit program, internal control questionnaires,kertas kerja), mengevaluasi informasi yang telahdidapatkan, membuat kesimpulan dan rekomen-dasi. Dari aktivitas-aktivitas tersebut pengawasintern telah dapat memberikan keyakinan bahwasistem telah sesuai kriteria yang ada. Selain itu

M

sumber : Buku Internal Audit Capability Model (IA-CM)


31

pengawas intern telah dapat mencegah, meng-halangi, mendeteksi aktivitas ilegal yang dapatmerusak kebijakan atau prosedur yang ada, termasukkorupsi.

Meningkat ke level 3 (Integrated), pada tahapan inipengawas intern telah melakukan penilaian kinerjadan melaporkan segi efisiensi, efektivitas, ekonomis-nya kegiatan atau program. Penilaian kinerja dilaku-kan atas keseluruhan kegiatan atau program dalamproses bisnis. Di samping itu, pengawas intern jugamelakukan analisa dan memberikan advice ataukonsultasi kepada manajemen. Outcome yangdihasilkan pada level 3 ini adalah adanya perbaikandari sisi governance, manajemen risiko, dan mem-berikan pengaruh perubahan kepada organisasiuntuk lebih efisien dan efektif, serta mempunyaiperforma yang tinggi pada setiap aktivitasnya.

Level 4 (Managed) mensyaratkan internal audituntuk memberikan jaminan yang cukup memadaibahwa tata kelola organisasi, manajemen risiko, danpengawasan atas proses/control proses telahdijalankan dengan efektif. Level ini akan diisi olehinternal audit dengan aktivitas seperti: melakukanaudit tata kelola setahun sekali (governance audit);melakukan audit enterprise-wide risk management(ERM audit) sekali setahun; menilai/mereview kecu-kupan dan hasil monitoring terhadap manajemen;menilai transparansi, kewajaran, dan konsistensimanajemen atas hasil yang dicapai; memastikanbahwa scope audit telah melingkupi keseluruhan tatakelola organisasi, manajemen risiko, dan prosescontrol. Dengan dilakukannya aktivitas-aktivitastersebut di atas, atasan dan pihak-pihak yangberkepentingan merasa yakin bahwa tata kelolaorganisasi, manajemen risiko, dan pengawasan atasproses/control proses telah cukup dan berfungsidengan baik dalam mencapai tujuan organisasi.

Level terakhir yakni level 5 (Optimizing), Layanandan Peran Pengawas Intern telah mencapai tingkatantertingginya yakni diakui sebagai kunci agen peru-bahan (key agent of change). Pada level ini internal audittelah cukup memenuhi serta mengembangkankapasitas kepemimpinan dan profesionalismenyaatas semua aktivitasnya dalam rangka menjadi katalisuntuk mencapai perubahan yang positif dalamorganisasi.

Pada level ini, Pengawas Intern memfokuskanaktivitas strategi pada pelayanan pengguna jasasecara kontinyu; terus meningkatkan pengetahuanprofesional /skill para personilnya; terus memonitorperubahan dalam lingkungan bisnis dan dampaknyapada organisasi terkait tata kelola, manajemen risiko,dan proses control; memfasilitasi pembelajaran

organisasi yang berpengaruh/berdampak padaperubahan lingkungan organisasi; dan berkontribusidalam pengimplementasian strategi ERM organisasi.

Di Indonesia, jenis layanan APIP dilaksanakanberdasarkan ketentuan yang berlaku. Jenis layananyang diberikan Inspektorat Provinsi/Kota/Kabupatendilakukan berdasarkan Peraturan Pemerintah nomor79 tahun 2005 tentang Pembinaan PengawasanPenyelenggaraan Pemerintah Daerah dan PeraturanMenteri Dalam Negeri nomor 23 tahun 2007 tentangPedoman tata cara Pengawasan atas Penyeleng-garaan Pemerintah Daerah. Dalam ketentuan ter-sebut, jenis layanan Inspektorat Provinsi/Kota/Kabupaten berupa pemeriksaan, pemeriksaandugaan KKN, pemeriksaan tujuan tertentu, moni-toring, dan evaluasi. Selain itu berdasarkan Permen-dagri, jenis layanan terbagi tiga jenis yaitu Peme-riksaan Reguler, Pemeriksaan Akhir Masa Jabatan danPemeriksaan atas pengaduan Masyarakat.

Sedangkan untuk APIP pusat, jenis layanan diaturpada Peraturan Pemerintah nomor 60 tahun 2008,dimana jenis pengawasan terdiri dari audit, evaluasi,pemantauan, reviu, dan pengawasan lainnya. Inspek-torat Kementerian/Lembaga selain melakukan auditsecara reguler, juga terkadang melakukan evaluasiterhadap kebijakan yang diambil pimpinan, dan reviuterhadap laporan keuangan. Sedangkan BPKP, padaumumnya melakukan tugas audit, evaluasi, peman-tauan, ataupun reviu berdasarkan permintaan dariPresiden, Wakil Presiden atau Menteri/PimpinanLembaga. Selain itu BPKP juga melakukan penga-wasan intern atas kegiatan yang bersifat lintas sektoraldan kegiatan kebendaharaan umum negara.

Sedangkan peran yang diberikan, secara normatifsudah didukung oleh peraturan yang ada untuk dapatberperan hingga menjadi key agent of change. Namundemikian dalam realitanya di lapangan sangattergantung oleh tingkat kepercayaan yang melekatpada APIP itu sendiri di mata pimpinan dan stakeholder.Dengan demikian peran APIP memiliki tingkatan yangberbeda-beda pada satu instansi dengan instansilainnya.

Oleh karenanya hal yang harus didorong adalahkomitmen dari para pejabat pengambil keputusanpada pemerintah pusat, pemerintah daerah, danlegislatif pusat/daerah untuk lebih menyadari bahwapengawasan intern ini begitu pentingnya bagipencapaian tujuan. Dengan komitmen itu pula makatingkat independensi, transparansi, dan akuntabilitasdari pengawas intern dapat diperbaiki sehingga peranpengawas intern dapat meningkat seiring jugadengan meningkatnya layanannya!

Pengawasan Bagian Terpenting dari Reformasi BirokrasiMembangun Pelayanan Prima dengan Membentuk Badan Komplain LIPUTAN khususLIPUTAN KhususPeran dan Layanan Audit Pengawas Intern


323232

People Management adalah suatu prosesmenciptakan suatu lingkungan kerja yangmembuat pegawai dapat mempersembahkan kemampuan kinerja terbaiknya.

Kegiatan people management termasuk membuaturaian tugas yang jelas bagi pengawas intern untuktiap tingkatan dalam organisasi; melaksanakanorientasi yang efektif, pendidikan berkelanjutan,peningkatan profesionalisme, dan training; melaksa-nakan diskusi secara reguler untuk meningkatkankinerja pegawai; mendesign kompensasi yang efektifuntuk pemberian reward kepada pegawai berda-sarkan kontribusinya pada organisasi; dan membe-rikan promosi dan kesempatan pengembangan kariryang sesuai kepada pegawai yang berkinerja baik buatorganisasi.

Elemen People Management memiliki beberapa KeyProses Area (KPA) yang harus dipenuhi oleh Pengawasintern pada tiap level agar tetap pada levelnya.Adapun KPA-KPA tersebut adalah sebagai berikut:

Pada level 2 (Infrastructure), tujuan People Mana-gement adalah melakukan identifikasi dan menarikpegawai yang memenuhi kompetensi dan skill untukmelakukan pekerjaan Pengawas intern. PerekrutanPengawas intern yang memiliki kualifikasi tersebutdimaksudkan untuk menjaga kredibilitas hasilPengawas intern. Disamping itu juga, institusiPengawas intern harus memastikan bahwa institu-sinya secara terus menerus mempertahankan danmeningkatkan kapabilitas profesionalnya.

M




33

Output yang dicapai pada level ini adalah posisi-posisi jabatan yang ada di Pengawas intern diisi olehorang dengan kualifikasi yang tepat, dan ada laporansecara periodik tentang jenis dan banyaknya trainingyang telah dicapai oleh tiap pegawai/Pengawas intern.Sedangkan outcome yang dicapai adalah pekerjaanaudit telah dilakukan dengan “due professional care”atau mengindahkan norma / standar profesional yangada; observasi, kesimpulan, dan rekomendasi audittelah kredibel; adanya komitmen individual untukbelajar secara terus-menerus; serta adanya jaminanbahwa seluruh auditor melakukan fungsi Pengawasintern telah memenuhi level minimal dari pem-belajaran berkelanjutan yang dipersyaratkan olehstandar audit, sertifikasi profesional, dan kebijakanorganisasi.

Sedangkan pada level 3 (Integrated), Pengawasintern mengangkat pegawai-pegawai yang secaraprofesional memiliki kualifikasi dan mempertahankanpegawai-pegawai yang telah menunjukkan kompe-tensinya. Tidak hanya itu, pada level ini Pengawasintern membentuk para pegawai yang dapat ber-fungsi secara efektif pada sebuah tim yang solid, disinikompetensi tim diperlukan.

Output dari level 3 ini adalah adanya kepastianbahwa seluruh posisi dalam organisasi diisi ataudijabat oleh orang-orang yang punya kualifikasi danberpengalaman baik yang internal maupun darioutsourcing. Kemudian audit dan pekerjaan lainnyadikerjakan oleh orang atau sekelompok orang yangdapat bekerja bersama-sama secara produktif.

Meningkat ke level 4 (Managed), Pengawas internmembentuk kepemimpinan dan kesempatan untukpengembangan profesional pegawai Pengawas interndengan cara memberikan dukungan akan keter-libatan/partisipasi mereka pada badan profesi yangada. IA juga mengintegrasikan pengembangan paramanajer organisasi dengan training dan pengalamankegiatan Pengawas intern. Pengawas intern jugamengejar/mencari strategi agar pegawai terdorongdengan pemahaman tata kelola yang baik untukberkontribusi kepada organisasi.

Pada Level 5 (Optimizing), Pengawas intern ber-tujuan memfasilitasi dan mendukung para pemim-pinnya untuk menjadi pemimpin kunci dalam badanprofesi terkait. Pegawai Pengawas intern memegangperan/jabatan penting dalam badan profesi terkaitdan mempengaruhi perkembangan dan evolusibadan profesi tersebut. Keikutsertaan dalam kepe-mimpinan dan administrasi badan profesi membantuauditor mempelajari dan mempraktekkan skill tingkat

tinggi. Pengelolaan SDM APIP di Indonesia dari tahun ke

tahun semakin baik. Jika dahulu inspektorat terkesansebagai tempatnya pegawai ‘buangan’, namun saatini persepsi tersebut sudah tidak berlaku lagi. Saat iniunit inspektorat, khususnya pada instansi pemerintahpusat, sudah diisi pegawai yang memiliki latarbelakang ilmu pengetahuan terkait pengawasan dantelah dididik sebagai auditor. Sebagian dari APIP(sekitar 35 %) sudah bersertifikat sebagai PejabatFungsional Auditor (PFA) dengan berbagai tingkatan.Pengiriman auditor ke seminar, forum dan berbagaipelatihan juga rutin dilaksanakan, hingga kompe-tensinya dapat terjaga dengan baik.

Kondisi agak berbeda dialami oleh APIP di beberapadaerah yang belum maju. Pengangkatan dan mutasipegawai APIP tanpa latar belakang pengawasan masihsering terjadi. Penunjukan pimpinan APIP terkadangmasih belum mempertimbangkan profesionalisme.

Berdasarkan pengamatan, tampaknya penge-lolaan SDM pada sebagian APIP di Indonesia sudahmulai berada pada level 2 dimana APIP sudah dapatmempraktekkan standar professional yang ada.Sementara sebagian lainnya, khususnya pada instansipemerintah daerah yang belum maju, masih meng-gunakan SDM ‘ala kadar’nya sehingga dapat dikatakanberada pada level 1. Namun demikian untuk mening-kat ke level di atasnya tampaknya masih membu-tuhkan waktu yang cukup panjang. Untuk menda-patkan kondisi dimana setiap posisi diisi oleh orangyang berkualifikasi dan berpengalaman di bidangnyaserta terbangunnya kerja sama tim yang kuatnampaknya membutuhkan komitmen yang tinggidari pimpinan instansi untuk membangun APIP yanghandal. Pola karir di APIP saat ini belum mendukungterbentuknya spesialisasi auditor pada bidangtertentu yang akan meningkatkan efektivitas pelak-sanaan tugas pengawasan intern.

Agar terjadi peningkatan level, maka metodeperkrutan pegawai pengawas intern, baik di pusatmaupun di daerah haruslah terus menerus diperbaikisehingga pengawas intern diisi oleh pegawai-pegawaiyang memang memiliki kompetensi, kapabilitas, danintegritas yang tinggi sesuai dengan yang dipersya-ratkan oleh standar yang ada. Selain itu, remunerasidan pola karir juga harus selalu diperbaiki untukmenunjang kinerja/produktivitas pegawai pengawasintern. Pemberlakuan mekanisme reward and punish-ment kepada para pegawai juga akan membuatsuasana kerja dirasakan menjadi fair!

Pengawasan Bagian Terpenting dari Reformasi BirokrasiMembangun Pelayanan Prima dengan Membentuk Badan Komplain LIPUTAN khususLIPUTAN KhususPeople Management (Sumber Daya Manusia


34


Professional Practices merefleksikan keseluruhankebijakan, proses, dan praktek yang membuataktivitas Internal Auditor (IA) bisa dilakukan secaraefektif dan dengan kecukupan serta mengindahkannorma-norma profesional yang ada (due professionalcare).

Elemen Professional Practices memiliki beberapaKey Proses Area (KPA) yang harus dipenuhi olehinternal audit pada tiap level agar tetap padalevelnya. Adapun KPA-KPA tersebut dapat diliatpada tabel Elemen Profesional Practises dibawah.

Pada Level 2 (Infrastructure), IA telah membuatrencana periodik baik tahunan maupun beberapatahun (annual atau multiyear) untuk melaksanakanaudit atau jasa lainnya, berdasarkan prioritas yangditentukan oleh manajemen senior organisasi danjuga konsultasi dengan manajemen atau pihak-pihak terkait (stakeholders). IA juga membantumemfasilitasi kinerja penugasan audit dengankeindependensian, keobyektifan, serta kecakapan,due professional care, kode etik dan standar. Praktekprofesional dan kerangka kerja proses meliputikebijakan, proses, dan prosedur yang menuntunaktivitas Internal audit dalam mengatur operasinya,mengembangkan program kerja internal audit,perencanaan, pelaksanaan, dan pelaporan hasilinternal audit.

Di level 3 (Integrated), IA secara sistematis telahmenilai risiko dan fokus pada rencana prioritasaktivitas IA baik audit maupun jasa layanan lainnyapada seluruhan organisasi. Selain itu, Internal Auditjuga mengembangkan dan me-maintain prosesyang secara terus menerus memonitor, menilai, danmemperbaiki efektivitas dari aktivitas internal audit.

Meningkat ke Level 4 (Managed), disini InternalAudit menghubungkan (link) rencana aktivitas auditdan layanan lainnya yang dilakukan secara periodikdengan strategi Enterprise Risk Management (ERM)organisasi dan prakteknya, hal ini tentunya me-merlukan dukungan dari senior manajemen untukmelaksanakannya. Untuk dapat mengerti strategiERM dan prakteknya tentulah internal audit harusbanyak melakukan konsultasi dengan manajemenyang ada pada tubuh organisasi dan juga denganpara stakeholders kunci serta stakeholder terkait.

M

34


35

Pada level terakhir, Level 5 (Optimizing),Internal audit harus dapat memahami arahstrategis organisasi dan issue terbaru yangmuncul, serta risiko-risiko terkini yang dihadapiorganisasi. Dengan pemahaman tersebutinternal audit dapat merubah/mengarahkanaktivitas internal audit (audit dan layanan)untuk dapat memenuhi kebutuhan potensialorganisasi di masa yang akan datang. Padatingkatan ini juga Internal Audit menginte-grasikan data kinerja, praktek terdepan yangtelah mengglobal, masukan dari programperbaikan dan penjaminan kualitas (QualityAssurance and Improvement Program / QA-IP)untuk secara terus-menerus memperkuatkapasitas kegiatan internal audit sehinggamenjadi Internal Audit yang berkelas dunia.

Oleh karenanya kerap dilakukan sharingseason antara manajer internal audit denganmanajer-manajer senior di dalam organisasiterkait dengan praktek terdepan (leadingpractices), perbaikan kinerja, dan issue globalterbaru yang muncul untuk dapat mem-perbaiki aktivitas internal audit secara terus-menerus.

Di Indonesia, APIP pada umumnya sudahbekerja sesuai standar, pedoman dan pera-turan yang berlaku. Dari segi perilaku, APIP diIndonesia telah mengacu pada Peraturan

Menteri Pendayagunaan Aparatur NegaraNomor PER/04/MENPAN/3/2008 tentang KodeEtik APIP. Dari segi pelaksanaan audit, APIP didaerah mengacu pada Peraturan MenteriDalam Negeri nomor 23 tahun 2007 yang telahdiubah dengan Peraturan Menteri DalamNegeri Nomor 8 tahun 2009 tentang PedomanTata Cara Pengawasan atas PenyelenggaraanPemerintah Daerah. Sedangkan APIP pusat,pada umumnya menggunakan pedomanteknik pengawasan yang disusun secaraspesifik sesuai tujuan audit. InspektoratKementerian/Lembaga biasanya bekerjasamadengan BPKP dalam menyusun PedomanPelaksanaan Pengawasan.

Sedangkan dalam hal penerapan Risk BasedAudit, pada umumnya hal ini belum dilaksana-kan oleh APIP di Indonesia. Beberapa unit telahmencoba menerapkannya seperti InspektoratKementerian Pekerjaan Umum.

Masih banyak hal yang harus dilakukanuntuk mencapai level yang lebih tinggi. Olehkarenanya, perbaikan dari segala aspek secaraterus-menerus harus dilakukan tanpa henti,seperti penerapan Risk-based Audit Plans danperbaikan praktek-praktek profesional yangmengacu kepada praktek terdepan yangsedang mengglobal.

Tabel Elemen Profesional Practises

Membangun Pelayanan Prima dengan Membentuk Badan Komplain LIPUTAN khususProfesional Pratises LIPUTAN Khusus



36


3636

Elemen manajemen kinerja dan akuntabilitasmenekankan pada pengelolaan sisteminformasi oleh pengawas intern sebagaisarana pengambilan keputusan. Data dari

sistem informasi tersebut baik kuantitatif maupunkualitatif juga digunakan sebagai dasar pengukurankinerja dan pembuatan laporan kepada stake-holders.

Elemen manajemen kinerja dan akuntabilitasmencakup delapan KPA mulai level 2 hingga level 5,dapat dilihat pada tabel manajemen kinerja danakuntabilitas dibawah.

Pada level 2, ditandai dengan dimilikinya rencanaaktifitas pengawas intern ke depan yang meliputirencana audit, konsultasi, dan assurance kepadamanajemen. Dalam rencana tersebut tercakup jugarencana penggunaan sumber daya yang dimiliki diantaranya SDM dan keuangan. Guna membiayaiaktifitas tersebut, pengawas intern juga memilikianggaran tersendiri yang bebas dari campur tanganmanajemen.

Meningkat ke level 3, laporan intern telah disu-sun secara periodik yang menggambarkan seluruhkegiatan pengawas intern sebagai bahan masukanbagi pimpinan dalam pengambilan keputusan.Dalam laporan tersebut, disajikan pula informasibiaya (cost information) yang berisi analisis realisasibiaya kegiatan dibandingkan dengan anggaranyang ada dan target kegiatan sehingga diperolehukuran ekonomis dan efisiennya.

Di samping itu, di level 3, pengawas intern telahmemiliki pengukuran kinerja sebagai alat untukmengukur kinerja yang dicapai dan memonitorprogress kegiatan dibandingkan target ditetapkan.Pengukuran kinerja tidak hanya menggunakan per-bandingan input, output, dan outcome namun jugaanalisis balance scorecard.

Baik laporan intern maupun pengukuran kinerjadisusun berdasarkan data-data yang terintegrasidalam sistem informasi manajemen pada pengawasintern. Keseluruhan data tersebut harus dapattersaji setiap saat jika diperlukan.

Sedangkan di level 4, pengawas intern telahmemiliki pengukuran kinerja baik kualitatif maupun

M


37

kuantitatif yang terintegrasi. Di sini pengu-kuran tidak hanya berdasarkan data-datakuantitatif seperti data keuangan dan kema-juan kegiatan namun juga data kualitatifseperti tingkat kepuasan stakeholders atas la-yanan dari pengawas intern dan seberapa jauhrekomendasi pengawas intern dipakai untukmeningkatkan nilai tambah bagi organisasi.

Di level puncak (level 5), telah disusun laporankepada stakeholders dan publik sebagai alatuntuk menggambarkan transparansi danakuntabilitas kinerja dari pengawas intern.Laporan tersebut berisi capaian efektifitas ki-nerja, penggunaan sumber daya yang dimiliki,dan nilai tambah yang diberikan pengawasintern bagi organisasi seperti mitigasi risiko,penghematan anggaran, dan perwujudan tatakelola yang baik. Pengawas intern juga meng-gunakan feed back dari laporan tersebut gunapeningkatan kinerjanya.

Di Indonesia, pada umumnya APIP sudahmemiliki perencanaan kegiatan (P2KPT) danpengganggaran yang memadai baik di instansipemerintah pusat maupun daerah. Pada APIPpusat, pelaporan kegiatan juga telah dilaksana-kan secara rutin dan memadai. Pelaporan bukanhanya mengenai pelaksanaan kegiatan, namunhingga pengelolaan hasil pengawasan dantindak lanjutnya.

Pada APIP di daerah, kondisinya lebih bera-gam. Terdapat beberapa APIP yang manajemenkinerjanya sudah mulai berjalan baik sebagai-

mana pada instansi pusat, namun terdapatbeberapa APIP di daerah yang belum mengelolahasil pengawasannya secara memadai. Denganmelihat kondisi yang ada, dapat dikatakanmanajemen kinerja APIP di Indonesia sudahmencapai level 2, walau beberapa masih padalevel 1.

Sedangkan untuk melangkah ke level 3tampaknya masih membutuhkan upaya yangcukup keras. Untuk mencapai hal tersebutdibutuhkan dukungan sistem pengukurankinerja dan sistem informasi manajemen yangmemadai. Untuk mengukur capaian tingkatinput, output, outcome dan penggunaan balancescorecard masih membutuhkan pengembangansistem yang tidak sederhana. Selain itu, padaumumnya APIP di Indonesia belum didukungoleh sistem informasi manajemen yang terinte-grasi.

Akuntabilitas APIP dilakukan dengan mem-berikan pelaporan pada atasan langsungnya.Inspektorat Kementerian/Lembaga memberi-kan laporan kegiatan tahunan pada Menteri/Pimpinan Lembaga. Inspektorat Provinsi/Kabupaten/kota menyampaikan laporan baikdalam bentuk LAKIP ataupun laporan kegiatanpada Gubernur/Bupati/Walikota. SedangkanBPKP menyampaikan laporan hasil pengawasankepada Presiden setiap tahunnya. Ini merupa-kan bentuk pertanggungjawaban APIP dalammelaksanakan kewenangan yang dimiliki!

Tabel Elemen Manajemen Kinerja dan Akuntabilitas

Membangun Pelayanan Prima dengan Membentuk Badan KomplainManajemen Kinerja dan Akuntabilitas LIPUTAN Khusus



38


38

Elemen hubungan dan budayaorganisasi mengacu kepada posisipengawas intern dalam strukturorganisasi, hubungan antar unit di

internal organisasi, dan lingkungan kerjaorganisasi termasuk bagaimana peran penga-was intern dalam turut membangun budayakerja organisasi. Elemen ini juga mencakuphubungan antara pengawas intern denganpenyedia jasa layanan penjaminan dan kon-sultasi yang lain serta dengan eksternal auditor.

Elemen hubungan dan budaya organisasidapat dilihat pada tabel Elemen hubungan danbudaya organisasi dibawah.

Di level 2, elemen hubungan dan budayaorganisasi ditandai dengan adanya strukturorganisasi yang menempatkan pengawasintern pada posisi yang tepat sehingga dapatmemberi nilai tambah bagi organisasi. Padaposisi tersebut, pengawas intern telah didu-kung dengan SDM, anggaran, dan prasaranayang memadai. Dalam kegiatannya termasukaudit, pengawas intern juga telah meman-faatkan kehadiran teknologi informasi.

Sedangkan di level 3, pengawas interndilibatkan sebagai salah satu bagian dari timmanajemen serta diikutkan dalam setiapforum dan pembahasan permasalahan stra-tegis. Di posisi ini, pengawas intern memilikisaluran komunikasi langsung dengan pim-pinan organisasi sehingga dapat memberimasukan terhadap kebijakan manajemen danmengantisipasi risiko atas isu-isu serta peru-bahan global yang terjadi.

Pada level 3, pengawas intern telah melaku-kan koordinasi dengan penyedia jasa layananpenjaminan dan konsultasi yang lain gunamenghindari duplikasi tugas. Koordinasi jugadilakukan dengan saling tukar menukarinformasi dan membahas perkembangan isu-isu yang berdampak bagi organisasi. Di sam-ping itu, hubungan baik dengan eksternalauditor juga terus dijalin dengan menindak-lanjuti rekomendasi yang diberikan danmeminta dukungan atas rencana aktiftaspengawas intern ke depan.


38

M


39

Sedangkan di level 4, pengaruh dan nasihatdari pimpinan pengawas intern telah diterimasebagai masukan yang berharga bagi pim-pinan tertinggi organisasi dalam setiap pe-ngambilan kebijakan. Pimpinan pengawasintern juga terus memelihara kolaborasi dankepercayaan antara pengawas intern denganmanajemen melalui pemberian masukansecara rutin kepada pimpinan unit lain me-ngenai rencana bisnis dan kegiatan ope-rasional yang berjalan.

Di level puncak (level 5), manajemen danstakeholders telah menempatkan pengawasintern sebagai partner bisnis yang kredibeldalam organisasi. Di posisi ini, pengawas internsecara proaktif memberi saran dan masukanatas kebijakan strategis organisasi kepadamanajemen dan stakeholders. Pengawas internjuga telah memfasilitasi pembelajaran organi-sasi terkait perubahan dalam lingkungan bisnisglobal yang berdampak bagi organisasi.Hubungan antara pengawas intern denganlingkungan organisasi juga berjalan denganbaik dan terus berkelanjutan.

Di Indonesia, struktur organisasi APIPmemiliki kondisi yang relatif seragam. PadaAPIP di daerah, SOTK Inspektorat Provinsi/Kabupaten/ Kota diatur berdasarkan PeraturanPemerintah Nomor 41 Tahun 2007 tentangPerangkat Daerah. Pada ketentuan tersebutInspektorat Provinsi/ Kabupaten/ Kota beradasetingkat eselon 2 di bawah koordinasi Sekre-taris Daerah. Inspektorat dipimpin oleh se-orang Inspektur dan dibantu oleh seorang

Sekretaris dan 4 Irban. Pada APIP Pusat,kondisinya lebih beragam. Pada umumnyaInspektorat Kementerian/Lembaga setingkateselon 1 hingga memiliki akses yang lebihmudah pada pimpinan, namun terdapat jugabeberapa yang setingkat eselon 2.

Posisi Inspektorat pada organisasi sangatmempengaruhi terbangunnya hubungankomunikasi yang baik dengan decision maker,hingga mempengaruhi efektivitas hasil penga-wasan. Posisi unit pengawas intern yang terlalurendah dapat mengakibatkan lemahnyaindependensi pengawas intern. Selain itu,dalam membangun komunikasi dan kolaborasidengan stakeholders, hal ini juga memiliki peranyang cukup signifikan.

Sebagai bagian dari tim manajemen, seba-gian besar APIP di Indonesia juga baru dilibat-kan jika terjadi permasalahan yang membu-tuhkan penanganan yang serius. APIP belummemberi masukan secara rutin kepada decisionmaker terkait implikasi dari kebijakan yangdiambil, efisiensi dan efektifitas kegiatan, jugapeningkatan tata kelola pemerintahan.

Sedangkan, koordinasi antara APIP denganpengawas ekstern (BPK) relatif sebatas pena-nganan tindak lanjut atas temuan-temuanhasil audit BPK. APIP terutama di daerah, belummengkomunikasikan dan meminta dukunganBPK atas rencana kerjanya ke depan. Sinergipengawasan antara APIP dengan BPK jugabelum tercipta dengan baik karena masihmengedepankan kewenangannya masing-masing terutama dalam bidang audit!

Tabel Elemen Hubungan Budaya dan Organisasi

Pengawasan Bagian Terpenting dari Reformasi BirokrasiMembangun Pelayanan Prima dengan Membentuk Badan Komplain LIPUTAN khususLIPUTAN KhususHubungan dan Budaya Organisasi



404040

Elemen struktur tata kelola secara umum menggambarkan kombinasi dari proses danstruktur organisasi dalam mengatur danmemonitor aktifitas organisasi guna penca-

paian tujuan. Struktur tata kelola mencakup hu-bungan secara administrasi dan fungsional antarapengawas intern dengan manajemen. Termasuk jugakebijakan yang mendukung kewenangan dan peng-gunaan sumber daya atas setiap kegiatan pengawasintern.

Pada elemen ini terdapat 7 KPA dari level 2 hinggalevel 5 yang dapat dilihat pada tabel elemen strukturkelola dibawah.

Di level 2, struktur tata kelola ditandai dengan telahdibuatnya visi, misi, dan pedoman tata kelolapengawas intern yang disetujui oleh pimpinanorganisasi. Visi dan misi yang ditetapkan telahdijadikan pedoman bagi pengawas intern dalam setiapkegiatannya. Berdasarkan kegiatan tersebut, disusunlaporan secara fungsional dan administrasi yangditujukan kepada pimpinan pengawas intern. La-poran fungsional menggambarkan pelaksanaantugas dan fungsi serta pencapaian visi dan misi daripengawas intern. Sedangkan laporan administrasiberisi laporan perkembangan (progress) penugasanpengawas intern.

Masih di level 2, dalam menjalankan tugasnya,pengawas intern memiliki akses penuh atas seluruhinformasi yang dimiliki organisasi termasuk data asetdan SDM. Akses penuh tersebut juga telah didukungmelalui kebijakan tertulis yang disetujui oleh pimpinanorganisasi. Dengan akses tersebut, diharapkanpelaksanaan tugas pengawas intern lebih independen,tanpa pembatasan ruang lingkup, dan intervensimanajemen.

Meningkat ke level 3, pengawas intern telahmemiliki anggaran tersendiri sebagai pendanaankegiatannya termasuk untuk audit, penjaminan, dankonsultasi. Mekanisme penyusunan dan penggunaananggaran dari pengawas intern telah terstruktur danmemperhitungkan faktor risiko yang bakal terjadi.Dengan anggaran tersendiri, diharapkan kinerjapengawas intern lebih independen dan bebas dariintervensi manajemen.

Di samping itu, mekanisme penjaminan mutu atashasil kerja pengawas intern juga telah dibangun

M



4141

sebagai sarana memperkuat keindependensiandan memastikan kualitas kerja pengawasintern. Mekanisme tersebut mencakup penga-wasan atas pelaksanaan tugas pengawas intern,pemberian masukan dan saran atas kegiatanpengawas intern, serta dilakukannya reviuberkala atas hasil kerja pengawas intern.Mekanisme penjaminan mutu melibatkanpimpinan organisasi dan pimpinan unit laintermasuk para stakeholders.

Sedangkan di level 4, ditandai denganadanya laporan secara fungsional dari pimpinanpengawas intern kepada pemegang otoritastertinggi yakni pimpinan organisasi. Di sampingitu, pimpinan pengawas intern juga secara rutinmenjalin komunikasi dengan pimpinan orga-nisasi dan manajer lainnya sebagai stakeholdersdalam bentuk pemberian masukan yangberguna bagi peningkatan nilai tambah orga-nisasi.

Di level 4 juga ditandai dengan dibentuknyatim pengawas independen atas kegiatan yangdilakukan pengawas intern. Keanggotaan timberasal dari orang-orang yang independen daripengaruh manajemen. Tim ini berfungsi seba-gai pendukung keindependensian dan mening-katkan peran dari pengawas intern sertamembantu menguatkan akuntabilitas orga-nisasi.

Di level paling atas (level 5), keindepen-densian, kekuasaan, dan kewenangan dalammenjalankan tugas telah dimiliki secara penuh

oleh pengawas intern. Di samping itu, pimpinantertinggi, manajemen, dan stakeholders telahmenerima penuh dan memberikan dukunganatas aktifitas pengawas intern. Untuk menguat-kan tata kelola, pengawas intern juga mem-bantu mengaplikasikan praktek-praktek yangberguna bagi organisasi seperti pengendalianintern dan manajemen risiko.

Di Indonesia, pada umumnya unit pengawasintern sudah memiliki dokumen PerencanaanStrategis yang menjadi bagian dari PerencanaanStrategis Instansi. Inspektorat telah menyusunvisi dan misi serta strategi ke depan. Namundemikian kadang kala dokumen tersebut tidakdigunakan pada saat proses penganggaran danpenetapan kegiatannya, sehingga kegiatanyang dilakukan belum sepenuhnya mengarahpada pencapaian visi dan misi yang ditetapkan.

Pelaporan ke atasan pada umumnya jugatelah dilakukan, baik secara tahunan maupuninterim. Namun demikian unit pengawas interndi Indonesia pada umumnya belum memiliki‘quality control’ yang memadai. Tidak ada timpengawas independen yang mendukungkeindependensian dan meningkatkan peranpengawas intern. Jika di korporasi terdapatkomite Audit, tidak demikian halnya dengan disektor pemerintahan. Pada struktur pemerin-tahan sekarang belum ada unit kerja sejeniskomite audit tersebut, sehingga pelaksanaantugas pengawas intern tidak ada yang menjagakualitasnya.

Pengawasan Bagian Terpenting dari Reformasi BirokrasiMembangun Pelayanan Prima dengan Membentuk Badan Komplain


Tabel elemen struktur kelola

LIPUTAN KhususStruktur Tata Kelola


42

Inspektorat harus Melihat hinggaOutcome

Ungkapan pertama disampai-kan oleh Sekretaris Daerah KotaSingkawang, Libertus ,”Saat ini unitpengawas intern di kota Singka-wang sudah berubah. Sekarangkewenangannya sudah lebih luasdan hasilnyapun sudah mulai tam-pak. Dari segi aparat, sudah adapejabat fungsional auditornya.Perannyapun semakin banyak se-perti membantu walikota dalammeningkatkan kinerjanya, reviupenyusunan laporan keuangan,pengelolaan laporan pertanggung-

Kata Mereka dalam MembangunKapabilitas APIP

jawaban, dan membangun akun-tabilitasnya. Karena itu, di kotaSingkawang, inpektorat seringdianggap sebagai ‘kakak tertua’oleh SKPD lainnya. Maksudnya yaituinspektorat sudah menjadi tempatbertanya bagi SKPD lain sebelumnanti diaudit oleh BPK-RI. Setiap adahambatan atau ketidakpahaman,SKPD sering berkonsultasi padaInspektorat.

“Namun demikian, ke depansaya harapkan inspektorat tidakberhenti sampai di situ. Saya meng-harapkan inspektorat kalau mela-kukan pemeriksaan, tidak hanyamelihat sampai tingkat input danoutput saja, namun juga melihatoutcome, benefit dan impact darikegiatan yang diperiksa,” tam-bahnya. Selain itu ia juga meng-harapkan hasil pengawasan olehinspektorat dapat menjadi pen-cegah penyimpangan hingga tidaksampai diselesaikan oleh hirarkipengawasan yang lebih tinggiseperti BPK-RI atau KPK.

Hal lain yang terungkap adalahmengenai pentingnya Unit Pe-ngawas Intern dalam mencapaitujuan organisasi yang harus ber-kembang secara berkelanjutan. Halini disampaikan oleh SekretarisDaerah Provinsi Kalimantan Barat,Drs M Zeet Hamdy Assovie. Iamengungkapkan, “Kita harus jujur

mengatakan bahwa jika goal yangkita susun pada RPJMN hinggaRPJMD hanya dapat dicapai jikaseluruh unit kerja bekerja denganbaik, khususnya aparat pengawasintern (Inspektorat). Inspektoratharus bekerja maksimal secara baikdan teratur. Melihat tuntutan tadi,saya lihat inspektorat sudah beru-saha untuk mencapainya. Merekasudah ‘in process’, pada hari ini tata-nannya sudah lebih baik, dan perfor-mance-nya juga sudah semakinbaik. Mereka berkembang terusdan saya percaya tahun 2012, ins-pektorat sudah pada posisi yang

Membangun kapabilitas unit pengawas intern di sektor Pemerintahan menjadi kebutuhandan tantangan tersendiri bagi setiap komponen dalam organisasi. Hal tersebut tidak hanya

dibutuhkan oleh kalangan internal unit pengawas intern, namun juga kalangan stakeholders,termasuk pimpinan organisasi selaku user utama dari Unit Pengawas intern. Hal ini diung-

kapkan oleh beberapa pihak kepada Warta Pengawasan beberapa waktu lalu.

LIPUTAN Khusus

Sekretaris Daerah Kota Singkawang, Libertus Sekretaris Daerah Provinsi Kalimantan Barat, DrsM Zeet Hamdy Assovie


43

baik sekali dalam mengawasi seluruhroda pemerintahan di sini.”

Sebagai user dari Pengawas In-tern, Sekdaprov sudah merasakanmanfaat yang cukup baik dari kebe-radaan Inspektorat. “Saya rasakanbetul keberadaan inspektorat,khususnya ketika menghadapitemuan-temuan dari BPK. Merekahadir untuk membantu saya meng-inventarisir permasalahan, mengi-dentifikasikan secara lebih jelas,untuk kemudian menyelesaikan-nya seperti membuat SKTM,” ung-kapnya. Namun ia juga meng-harapkan inspektorat mening-katkan kapabilitasnya untuk meng-hadapi tantangan di masa men-datang. “Penguasaan aparat penga-was intern terhadap regulasi sangatpenting. Apalagi saat ini bagi kamidi daerah, banyak aturan dari pusatyang datang serta merta dan sulitditerapkan, ini perlu peran pe-ngawas intern untuk mencarisolusi.”

Pengawasan itu = PC + OC + ACDengan sejumlah prestasi yang

pernah dicapai, diantaranya pero-

lehan dana insentif daerah selama2 tahun berturut-turut dan pero-lehan opini WDP selama 5 tahunberturut-turut, cukup mengin-dikasikan peran Inspektorat Wila-yah Provinsi Sulawesi Utara. Sekre-taris Daerah Provinsi Sulawesi Utara,Ir. Siswa Rachmat Mokodonganmenyikapi sudah cukup baiknyaperan APIP, namun, sebagai users,secara gamblang ia menyatakanbelum cukup puas. “Perlu ada tero-bosan baru dari inspektorat wilayahProv Sulut agar bisa menjawabsetiap kebutuhan pemerintah.”

ungkap pria kelahiran Denpasar ini.Saat ini, APIP sudah mulai dilibatkansejak awal perencanaan program-program pemerintah termasukmelakukan sinkronikasi penjabaranprogram pada level pusat ke pro-gram tingkat daerah. Upaya untukmeningkatkan kapabilitas APIPtelah dilakukannya melalui pendi-dikan dan pelatihan yang melibat-kan BPKP, Perguruan Tinggi, danLembaga laim. Di samping itu,Pemerintah Provinsi Sulawesi Utarajuga melakukan rekrutmen tenaga

akuntan dan mendidik pegawaimenjadi akuntan untuk melakukanperan auditor.

Sebuah pandangan menarik di-sampaikan oleh Kepala PerwakilanBPKP Provinsi Kalimantan Barat,Bambang Wahyudi. Ia berpendapatbahwa jika ingin membangun pe-ngawasan yang efektif, fungsicontrol harus diterapkan sejak tahapPlanning, Organising dan Actuating.Pada konsep ini peran pengawasintern menjadi sangat penting.“Konsep management itu Planning,Organizing, Actuating, dan Controllingpada tempat yang paling akhir.Artinya, menurut konsep tersebut,controlling dilakukan setelah P,O danA dilaksanakan. Menurut saya, agarpencapain tujuan organisasi ter-capai secara efisien dan efektifmelalui pengawasan yang efektif,rumus itu menjadi PC + OC + AC =Pengawasan. Artinya, harus adafungsi control sejak proses peren-canaan, penganggaran, pelaksa-naan hingga pelaporan dan per-tanggungjawaban. Pada tataranitulah fungsi pengawas internpemerintah bekerja. Hal ini berbedadengan yang dilakukan oleh ekster-Sekretaris Daerah Provinsi Sulawesi Utara, Ir.

Siswa Rachmat Mokodongan

Kepala Perwakilan BPKP Provinsi KalimantanBarat, Bambang Wahyudi.

Bupati Minahasa, Stevanus Vreeke Runtu

LIPUTAN KhususKata Mereka dalam Membangun Kapabilitas APIP


44

nal auditor,” ungkapnya.Sementara itu, Bupati Mina-

hasa, Stevanus Vreeke Runtu, jugamenyikapi positif keberadaan APIPdalam membantu tugas-tugasnyaterutama terkait pengelolaan ke-uangan negara. Menurutnya, peranAPIP sangat penting untuk mem-berikan masukan dalam pengam-bilan keputusan. Ia menyadari,kondisi APIP masih belum sesuaidengan yang diharapkan tetapisebagai kepala daerah, ia terusmemotivasi APIP untuk terus me-ningkatkan kompetensinya. ”Kede-pan APIP harus mampu berperanselain sebagai quality assurancetetapi juga peran consultative.

Kolaborasi dan Komunikasi Pen-ting dalam Pengawasan Intern

Satu hal lain yang menarik di-sampaikan oleh Sekretaris Inspek-torat Provinsi Kalimantan Barat, DrsIskandar, M AP. Ia mengungkapkanbahwa di Kalimantan Barat, ma-salah geografis menjadi tantangantersendiri dalam membangun pe-ngawasan intern yang efektif. Kon-disi geografis di Kalimantan Barat,

dimana cakupan wilayahnya yangluas dan kondisi transportasi yangsulit menjadi hambatan tersendiridalam melakukan tugas penga-wasan. Selain membutuhkan wak-tu yang lebih lama, biaya penga-wasanpun menjadi sangat tinggi.“Ini menjadi tantangan tersendiri disini”, ungkapnya.

Sedangkan Sekretaris Inspek-torat Kota Singkawang, MardaliniOemar, SSos mengungkapkanbahwa hal yang perlu dibangunadalah komunikasi dan kolaborasiantara inspektorat dengan SKPDlainnya. Hal ini untuk dapat mengi-dentifikasikan setiap permasalahanyang muncul sebelum berkem-bang menjadi penyimpangan. “DiSingkawang ini, inspektorat seringmenjadi tempat bertanya bagiSKPD lain. Mereka bertanya padakami sebelum berbuat kesalahan.Memang disadari bahwa komu-nikasi dan kolaborasi antara Inspek-torat dan SKPD lain sangatlahpenting untuk mengefektifkanpelaksanaan tugas inspektorat. “

Peran APIP harus Dioptimalkan

Sementara itu Bupati Sleman, SriPurnomo mengungkapkan Inspek-torat Kabupaten Sleman telahmemainkan peran yang strategisdalam membantu pengawalanprogram-program PemerintahDaerah. Selain melalui audit, Ins-pektorat juga memberi masukanterkait kebijakan Pemerintah Dae-rah. Dicontohkannya, saat terjadibencana Merapi, inspektorat jugaturut andil dalam memberi ma-sukan kepada Pemerintah Daerahterkait kebijakan penanganan ben-cana.

SKPD yang ada di KabupatenSleman selalu berkonsultasi denganInspektorat jika terjadi keraguandalam pengelolaan kegiatan dankeuangan. Tidak hanya itu, jika adapengaduan dari masyarakat terkaitkinerja aparat Pemerintah Daerah,Bupati selalu meminta Inspektoratuntuk menindaklanjutinya. “Inspek-torat selalu saya libatkan dalammengawal kebijakan PemerintahDaerah,” kata Bupati.

Bupati Sleman berusaha me-nempatkan SDM yang kapabel un-tuk duduk di Inspektorat. SDMyang telah berstatus fungsionalauditor juga tidak akan dipindah keSKPD lain. Profesionalisme danindependensi pun selalu ditekan-kan Bupati kepada Inspektoratdalam menjalankan tugasnya.

Terkait keinginan Pemkab Sle-man untuk meraih opini WTP ditahun 2012, Bupati juga memintaInspektorat membenahi perma-salahan-permasalahan yang meng-hambat diraihnya opini tersebut.Temuan hasil audit BPK terutamamasalah aset, kini tengah ditin-daklanjuti SKPD terkait dengandibantu Inspektorat. Namun, Bupatimenegaskan bahwa untuk meraihopini WTP perlu kerja keras dan du-kungan semua pihak. “Kami harap-kan BPKP dapat membantu terwu-judnya opini WTP melalui pendam-

Sekretaris Inspektorat Provinsi KalimantanBarat, Drs Iskandar, M AP.

LIPUTAN Khusus

Bupati Sleman, Sri Purnomo


45

pingan ke Pemkab Sleman,” ungkapSri Purnomo.

Bupati Sleman juga berharapadanya sinergi antara APIP Pusatdan Daerah dalam meningkatkankapabilitas APIP. Di antaranya, sha-ring knowledge melalui pendidikandan pelatihan pengawasan dariAPIP Pusat terutama BPKP kepadaAPIP Daerah dan adanya forumbersama yang membahas perma-salahan strategis guna pemberianmasukan kepada pemerintah. Disamping itu, peran APIP juga perludidukung melalui kebijakan danaturan baik dari Pemerintah Pusatmaupun Daerah yang memperkuatperan tersebut.

APIP Harus ProaktifBanyaknya kepala daerah yang

terjerat masalah korupsi menjadipotret buram kegagalan aparatpengawasan intern pemerintah(APIP) dalam melaksanakan tugas-nya. Kegagalan ini tentu menjadikeprihatinan banyak pihak, tidakterkecuali BPKP. Menurut KepalaPerwakilan (Kaper) BPKP Prov. DIY,

Bambang Setiawan, saat ini peranAPIP tidak semata-mata sebagaipengawas atau watchdog, tetapilebih dikedepankan pada peranquality assurance dan konsultasi.Perubahan paradigma ini belumsepenuhnya dipahami oleh APIP didaerah. Mereka masih terpaku padaperan sebagai pengawas yangsering terlambat dalam mengan-tisipasi permasalahan. Upaya-upa-ya mencegah terjadinya penyim-pangan dengan memberikan pen-dampingan dan konsultasi masihbelum berjalan di kebanyakan APIPdaerah.

Menurut Bambang masih di-perlukan pembinaan terus-mene-rus sehingga APIP di daerah dapatberperan sebagai quality assurancedan konsultan bagi satuan kerjayang diawasinya. Sejauh ini BPKPtelah memberikan berbagai pela-tihan dan pendampingan kepadaAPIP di daerah untuk meningkatkankapasitas dan kompetensi SDM-nya. Pemberian pelatihan dan pen-dampingan ini bagi BPKP sendirimerupakan bentuk dari trans-formasi peran BPKP sebagai qualityassurance dan konsultan.

Banyak hal yang sudah dilaku-kan oleh BPKP, khususnya Per-wakilan BPKP Prov. DIY, terkaitdengan perannya sebagai qualityassurance dan konsultan. Dalampengelolaan keuangan daerah,misalnya, Perwakilan BPKP Prov. DIYberupaya agar seluruh laporankeuangan pemerintah daerah diDIY memeroleh opini wajar tanpapengecualian (WTP). Saat ini barupemerintahan provinsi dan PemkotYogyakarta yang mendapat opiniWTP dari BPK. Sedangkan 4 daerahlainnya, yaitu Bantul, Gunung Kidul,Sleman dan Kulon Progo opini ataslaporan keuangannya masih wajardengan pengecualian (WDP). De-ngan dukungan jumlah serta kom-petensi SDM BPKP yang lebih dari

cukup, diharapkan BPKP dapatmembantu mewujudkan seluruhpemda di DIY memeroleh opini WTPpada tahun anggaran 2011.

Peran sebagai quality assurancedan konsultatif hanya dapat ber-jalan jika APIP bertindak proaktif.“Jangan diam saja kalau menge-tahui ada permasalahan,” ujarBambang. Menurut Bambang APIPharus mampu menjadi mata dantelinga pimpinan yang memberiperingatan dini (early warning system)jika ada indikasi terjadi penyim-pangan. APIP harus segera melu-ruskan dan memperbaiki sebelumpenyimpangan menimbulkan ke-rugian yang lebih besar. Demikianjuga kalau terjadi keragu-raguanatau kebuntuan dalam pengam-bilan keputusan, APIP diharapkandapat memberi jawaban peme-cahannya. APIP harus menjadibagian dari pemecahan masalah.

Kebersamaan APIP juga menjadiperhatian mantan Kaper BPKP Prov.Kalimantan Timur sebelum bertu-gas di Yogya. Untuk itu Bambangberusaha menggalang dan me-rangkul jajaran APIP di wilayah DIY.

Kepala Perwakilan (Kaper) BPKP Prov. DIY,Bambang Setiawan

Kepala Perwakilan Provinsi Sulawesi Utara,Condro Imantoro



46

Forum bersama APIP menjadi sa-rana berkomunikasi dan berbagiinformasi tentang pengawasan.Melalui forum itu Bambang jugaberusaha lebih mendekatkan BPKPkepada mitra kerjanya.

Sementara itu Kepala Perwa-kilan Provinsi Sulawesi Utara, Con-dro Imantoro, sebagai perpan-jangan tangan BPKP di ProvinsiSulut, memulai langkah kerjanyadengan membangun komitmen.Tanpa komitmen dari Kepala Dae-rah maka upaya untuk mening-katkan akuntabilitas pengelolaankeuangan daerah akan banyakmengalami kendala.”ungkapnya. Iamemulainya dengan penanda-tangan MoU dengan seluruh KepalaDaerah yng ada di Provinsi Sulutyang berlangsung serentak padatanggal 30 November 2010 yangselanjutnya dijabarkan dalam ren-cana aksi. Lingkup MoU mencakuppengelolaan keuangan negara mu-lai dari perencanaan penatausa-haan danpertanggungjawaban,termasuk sistem akuntansinya,sistem Akuntansi Keuangan Dae-rah atau Simda, sakip, peningkatanKompetensi APIP, sampai pene-rapan fraud control plan.

Provinsi Sulut menurut Condrotermasuk yang terbesar menerap-kan SIMDA karena dari 23 Pemdasemua sudah menerapkan SIMDAmeskipun dengan intensitasnyayang berbeda. Dengan penerapanSIMDA diharapkan dapat mendu-kung peningkatan opini dari BPK RI.“Pengggunaan SIMDA akan me-mudahkan audit yang dilakukanoleh BPK daripada manual” tegasnya.Dengan keterbatasan SDM yangdimiliki, BPKP Provinsi Sulut jugaharus memberikan pelayanan pur-na jual, jasa after sales, bahkan afterpenerapan. Melalui komitmen kepa-la daerah, ia yakin target opini WTPdi tahun 2014 sebesar 60% akantercapai.

Dari sisi APIP, BPKP Provinsi Sulutmencoba membangun mindset APIPyang mengarah kepada peran kon-sultan dan QA yang dulunya watchdog. Kita punya kerjasama denganinspektorat provinsi Sulut melaluiforum inspektorat se Provinsi Sulut.Menurutnya, BPKP selalu dimintasebagai narasumber pada acaratersebut dan disitulah BPKP men-coba memaparkan peran APIP yangefektif menurut PP 60. “BPKP ProvSulut coba memberikan pemaham-an bagaimana merubah mindset daridulunya hanya Pencari kesalahanmenjadi intitusi tempat bertanyayang memberikan saran, dan mem-berikan early warning. Saat ini, APIPProv Sulut bahkan sudah dilibatkanmulai tahap perencanaan dalamrangka untuk pencegahan. Darireviu perencananaan diharapkansudah mulai dibangun sistem pen-cegahan dengan penerapan mana-jemen berbasis resiko.

Khusus permasalahan aset yangmerupakan faktor utama penye-bab sulitnya diperoleh opini WTP, iamenyarankan agar diangkat ketingkat nasional dengan melibat-kan DJKN dan BPN disamping Pem-da, Depdagri, Kemenkeu, BPN danBPKP. Melalui langkah ini, ia yakinpermasalahan aset dapat segeradiselesaikan untuk memenuhipencapaian target perolehan opiniWTP 2014.

Keberadaan VS Harapan atasInternal Audit

Wajah perusahaan plat merahatau Badan Usaha Milik Negarasebagai sokoguru perekonomiannasional seringkali terkesan sulitbersaing dengan perusahaan seje-nis milik swasta. Pertamina sajasebagai perusahaan plat merahterbesar di Indonesia sulit bersaingdengan perusahaan sejenis sepertiPetronas yang berasal dari negaratetangga Malaysia. Persaingan

global mau tidak mau harus diha-dapi jika BUMN di Indonesia tidakmau tergilas. Regulasi yang sering-kali menghambat perkembangan-nya, tuntutan dari para pemangkukepentingan seperti para dewankomisaris, pemerintah, DPR, bahkanmasyarakat. Bagaimana BUMNdapat mengatasi semua persoalansecara tepat, kelihatannya butuhsatuan pengawas intern (SPI) yangkuat. Direktur Keuangan, PT Perta-mina, berharap SPI jangan hanyamenyalahkan tetapi harus mampumemberi solusi terhadap persoal-an yang dihadapi. “SPI harus mema-hami, mendukung, dan mengawalpencapaian visi dan misi PT Perta-mina sebagai Perusahaan Kelas

Dunia” ungkapnya. Untuk itu, SPIharus terdiri dari orang-orang yangprofesional dan terpercaya. Saat ini,yang dituntut dari jajaran direksiatas SPI adalah pengawasan melaluikegiatan assurance dan consultingyang berstandar internasional.”Tidak mungkin menjadi perusa-haan internasional, tetapi SPI nyahanya berwawasan dari Sabang

LIPUTAN Khusus

Direktur Keuangan, PT Pertamina, M. AfdalBahaudin


47

sampai Merauke. SPI harus menda-pat sertifikasi internasional.” tegas-nya.

Ia menyadari bahwa ekspektasiterhadap SPI semakin bertambahdari waktu ke waktu. Saat ini, SPI PTPertamina sudah melakukan pre-audit, current audit, dan mengawasi.Ini merupakan langkah berani dariinternal audit di Pertamina meskimasih perlu banyak perbaikan.Untuk itu, SPI harus meiliki penge-tahuan yang berimbang denganekspektasi para pemangku kepen-tingan yang juga terus berkem-bang.

Dahulu, ia menuturkan bahwadireksi PT Pertamina memandangSPI atau internal audit sebagai

institusi yang selalu mencari kesa-lahan (watch dog), terlalu fokus,lamban/kurang responsif, terlalubanyak menghitung, kurang me-mahami bussiness process dan isuterkini, temuan audit lebih ke per-soalan administatif serta terlalu rulebase bukan principal base. SPI ke depanharus berpikiran strategis, fokuspada resiko utama perusahaan,

meningkatkan peranan sebagaiassurance dan consulting, proaktif,update informasi terkini, berikansolusi yang dapat mengatasi akarpermasalahan, memiliki kredibilitasdan berwibawa serta selalu men-jaga reputasi. “Direksi tidak mung-kin mengawasi sekain detail ope-rasi/variasi produksi Pertamina,tetapi kami mendukung internalaudit untuk memberikan assurancedan advise kepada direksi dan jugakepada stakeholder. “tegasnya.

Sementara itu, Direktur SDMdan Umum PT Kereta Api Indonesia,Joko Margono berharap agar inter-nal auditor dapat berperan sebagaiearly warning system yang mampumenginformasikan hasil auditnyakepada manajemen sebelum isumencuat ke permukaan. Untuk itu,Internal Auditor, menurutnya harusfokus pada core bisnis dan risikoyang mungkin dapat menghambatPT KAI dalam mencapai tujuan orga-nisasi. Untuk menjalankan peranyang tidak ringan tersebut, PT KAImemerlukan internal auditor de-ngan kompetensi dan kualifikasiyang mampu menjawab semuakebutuhan dari para stakeholders.Saat ini, mau tidak mau, PT KAI,meminta bantuan kepada KPK,BPKP, dan Kejaksaan untuk men-dampingi Internal Auditornya.

Di lain pihak, Direktur KeuanganPT. Telekomunikasi Indonesia, Sudi-ro Asno menyadari bahwa internalauditor PT Telekomunikasi Indo-nesia di bawah tahun 1995 masihjauh dari harapan.”Internal auditorbelum mampu menjawab kebu-tuhan pemangku kepentingan,posisinya masih sangat power less,dan hanya diisi oleh orang-orangbuangan”tegasnya. Sejak 2006, PTTelkom telah melakukan trans-formasi dan bagaimana design i-cover dilakukan sekaligus InternalAuditnya. PT. Telkom, saat ini, telahmenawarkan diri menjadi fast mo-


Direktur SDM dan Umum PT KAI, Joko Margono Direktur Keuangan PT. TelekomunikasiIndonesia, Sudiro Asno

ver untuk implementasi IFRS 2011bahkan full adoption IFRS. Untuk itu,PT Telkom membutuhkan InternalAudit yang modern, memahamiproses bisnis, serta memahami danmengerti IFRS. Internal Audit jugaharus didukung oeh tekhnologiinformasi yang canggih. InternalAudit harus mampu memastikanrisk dikelola dengan baik, memas-tikan sistem internal kontrol ber-jalan secara efektif, serta memas-tikan proses bisnis sudah berjalansecara efisien dan efektif. Olehkarena itu, langkah yang telahdilakukan oleh PT Telkom adalah,pertama, Internal Audit diisi orang-orang yang berkualifikasi tinggi.Internal Audit yang diharapkan

adalah Internal Audit yang profe-sional, objektif, dan independen.Bukan Internal Audit yang ten-densius dalam memberikan opinitetapi lebih memberikan rekomen-dasi yang konstruktif. Kedua,transformasi peran Internal Audityang dulu hanya fokus ke generalatau finansial audit ke prosespengendalian internal!


484848

Bagaimana menjadi tetaprelevan dan diperlukanorganisasi adalah tantangan terbesar dari Pe-

ngawas Intern Pemerintah. Krisisekonomi yang akan terus menjadiancaman, ditambah tuntutan tatakelola atau governance yang se-makin meningkat juga memper-kuat tantangan dan ekspektasistakeholders terhadap peran Inter-nal Auditor baik di sektor privatmaupun sektor publik. Namunharus diakui, untuk memenuhituntutan itu, bukanlah sesuatuyang mudah. Hal ini juga disam-paikan oleh Senior Director, Assuranceand Risk Advisory Service QueslandHealth, Bob Mc Donald, kepada WartaPengawasan di sela acara SeminarNasional Internal Auditor tahun2011 lalu yang berlangsung diBatam.

Kepada WP, Bob Mc Donald,mengatakan bahwa untuk men-jawab tantangan tersebut, dibu-tuhkan komitmen semua pihakdalam organisasi untuk menem-patkan posisi pengawas internpemerintah agar dapat memberinilai bagi organisasi, diantaranya

dengan menempatkan orang-orang yang profesional dan be-rintegritas pada semua level bah-kan sampai level pimpinan. “Tanpaitu akan sulit memberikan addedvalue bagi organisasi” ungkap Bob.Pengawas Intern pemerintah kedepan harus mampu menjadi mitradan tempat sharing atau kon-sultasi bagi seluruh level dalamorganisasi bahkan dapat mem-bantu pimpinan dalam setiappengambilan keputusan.

Bob bahkan menuturkan bah-wa kondisi Pengawas Intern Pe-merintah di negaranya, 10 tahunsilam, tidak berbeda jauh denganIndonesia saat ini. “Penolakan atasaudit yang dilakukan oleh internalaudit juga terjadi”ungkap Bob.Menurutnya banyak pihak hanyaconcern pada penyajian laporankeuangan dibandingkan audityang dilakukan oleh pengawasintern. Hal ini terjadi menurutnyakarena pengawas intern belummampu memberi makna bagi orga-nisasi. Pengawas Intern di masamendatang harus memahamimakna keberadaannya, mema-hami tujuan organisasi, dan mem-bantu organisasi untuk mencapaitujuannya. “Pengawas Intern harusmembuktikan bahwa keberadaan-nya memang dibutuhkan” ungkapBob. Untuk itu, pengawas internharus siap menjalin networkingsecara luas sehingga dapat mem-beri solusi terhadap seluruh per-soalan yang dihadapi organisasidan meminimalisir risiko kegagalanpencapaian tujuan organisasi.

Pengalamannya sebagai pe-ngawas intern Pemerintah di Aus-tralia dapat menjadi inspirasi,bagaimana negaranya saat initelah mampu menempatkan unitpengawas intern sebagai bagianpenting dari suatu organisasi. Perluupaya keras untuk memperbaikidiri terutama dari pengawas internpemerintah itu sendiri dan semuapihak. Saat ini, pengawas internpemerintah di negaranya menjadisangat dibutuhkan dan bernilaioleh para pemangku kepentingan.“Dibutuhkan atau tidaknya ter-gantung pada pengawas intern itusendiri,” tegas Bob. Jika pengawasintern pemerintah hanya puasdengan kondisi saat ini, makapengawas intern pemerintah ha-nya sebatas keberadaan saja tanpadapat memberi makna bagi orga-nisasi tempatnya bekerja.

Untuk itu, Pengawas InternPemerintah sebagaimana ditu-turkan Bob harus terus belajar danmengasah kemampuannya se-hingga dapat memberi nilai tam-bah (added value) bagi organisasi.Hal yang tidak kalah penting dalammembangun kapabilitas penga-was intern pemerintah, ungkapBob, adalah pemahaman yangutuh atas proses bisnis dari orga-nisasi tempatnya bekerja sertakonsistensi penerapan standaryang berlaku. Dengan demikian,pengawas intern pemerintah da-pat terus meningkatkan kualitas-nya menuju ke level yang lebihtinggi.

(nans)



49

Phil Lieferman, saat mengawali wawancaradengan Warta Pengawasan menyadarisemakin besarnya tuntutan manajementerhadap pengawas intern dalam suatu

organisasi. Bagi Phil, saat ini, bagian terpenting yangharus dimiliki oleh pengawas intern adalah ko-munikasi dan kolaborasi. “Komunikasi yang tepat danbijaksana sangat dibutuhkan oleh pengawas interndalam melaksanakan peran yang semula bersifatwacth dog menjadi konsultan dalam suatu organisasi.“tegas Phil.

Sebagian besar pengawas intern, menurut Phil,sudah mulai menggunakan pendekatan personaldalam menjalankan perannya. Hal ini akan memberiruang interaksi yang lebih besar antara auditor danauditee. “Komunikasi yang optimal dapat menjadibagian dari suatu proses membangun persamaanpersepsi antara auditor dan auditee” ungkap Phil.Untuk itu, kapabilitas pengawas intern baik sektorpublik maupun sektor privat harus kuat dan terusdiperkuat untuk dapat menjawab tuntutan tersebut.

Di samping itu, pengawas intern harus memahamiproses bisnis dari suatu organisasi. “Pengawas internharus memahami dengan baik proses bisnis dan apayang ingin dicapai dari setiap biaya yang dike-luarkan.”tegas Phil. Jika pengawas intern dapatmembantu manajemen untuk mencapai tujuanorganisasi berarti pengawas intern tersebut menu-rutnya telah memberikan nilai tambah bagi orga-nisasi.

Menurutnya, kondisi ini berlaku tidak hanya untukinternal audit sektor publik, tetapi sektor privat. Yangberbeda, sebagaimana dijelaskan Phil hanya terletakpada jenis dan tujuan dari kedua karakteristik entitastersebut. “Pengawas intern sektor privat menekankanpada bagaimana mencapai tujuan dari organisasi yaitupelayanan publik sedangkan sektor privat berorientasipada capaian tujuan dari para pemegang saham.”kataPhil.

Menyikapi kompleksitas struktur pengawas internsektor publik di Indonesia. ia berpendapat perlunyadibangun sinergitas dan komunikasi yang efektif antarpengawas intern seperti BPKP, Inspektorat JenderalKementerian/Lembaga, dan Inspektorat Provinsi/

Kabupaten/Kota. Terdapat kalangan birokrat yangmengeluh karena harus melayani aparat pengawasuntuk memeriksan hal yang sama”ungkapnya.

Ke depan, Phil berpendapat perlu dibangunkomunikasi dan kolaborasi yang efektif terkait informasiapa yang dibutuhkan oleh masing-masing pengawasintern pemerintah untuk menghindari overlapping dansaling melengkapi. Bagi Phil, BPKP harus membantumendukung pengawas intern yang ada di Kemen-terian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dalammelakukan pengawasan untuk memperbaiki kualitaspengelolaan keuangan negara dari seluruh institusiyang ada di pemerintah Indonesia.

Ditengah kondisi di atas, sangat tepat jika BPKPsebagai salah satu pengawas intern pemerintah fokuspada peran konsultasi. “Being Private Consulting toGovernment Sector is BPKP Future”said Phil. Ia menyadariakan banyak tantangan yang akan dihadapi BPKPuntuk mendorong Kementerian/Lembaga dan Pe-merintah Daerah dalam penerapan Sistem Pengen-dalian Intern (SPIP), diantaranya komitmen. Namun,kondisi pemerintahan mengharuskan BPKP untukmembantu K/L dan Pemerintah Daerah dalam me-ngimplementasikan SPIP.

Untuk menjalankan peran stra-tegis tersebut, pengawas internpemerintah harus tetap men-jaga independensinya. Hal inimenyikapi adanya kecende-rungan penempatan pimpinandari pengawas intern pemerin-tah dengan orang yang me-miliki kedekatan denganpimpinan organisasi.Menurut Phil, penga-was intern harusbebas dari se-gala kepen-tingan po-litik danp r o fe s i o-nal.

(Tri,Nans,Harjum)


49

LIPUTAN Khusus


5050


51

Baru-Baru ini, Anies Baswedan yang terlahirdari keluarga pendidik pada tanggal 7 Mei1968 (43 tahun), oleh majalah Foresightterpilih sebagai satu dari 20 tokoh yang

membawa perubahan dunia untuk 20 tahun men-datang. Dalam edisi khusus yang berjudul “20 Orang20 Tahun” itu, Foresight mengulas 20 tokoh yangdiperkirakan bakal menjadi perhatian global karenamereka akan sangat berperan dalam perubahandunia. Nama Anies dicantumkan bersama 19 tokohdunia lain seperti Perdana Menteri Rusia Vladimir Putin,Presiden Venezuela Hugo Chavez, Menlu Inggris DavidMiliband, Sekjen Indian National Congress India RahulGandhi, serta politisi muda Partai Republik dananggota DPR AS, Paul Ryan. Majalah bulanan berba-hasa Jepang itu menulis bahwa cucu almarhum ARBaswedan, tokoh yang ikut andil dalam meraihkemerdekaan Republik Indonesia, itu merupakansalah satu calon pemimpin Indonesia masa men-datang.

Sebelumnya, pada bulan April 2008, MajalahForeign Policy, Amerika, pernah memilih Anies sebagaisatu-satunya orang Indonesia yang masuk dalamdaftar “100 Tokoh Intelektual Dunia” bersama Al Gore,Francis Fukuyama, Samuel Huntington, Vaclav Havel,Thomas Friedman, Bernard Lewis, Lee Kuan Yew danpemenang Nobel asal Bangladesh, Muhammad Yunus.Pada tahun 2009 Anies juga mendapatkan peng-hargaan sebagai salah seorang “Young Global Leaders2009” dari Forum Ekonomi Dunia (The World EconomicForum, WEF). Namanya disejajarkan bersama 230orang pemimpin muda dunia yang dianggap memilikiprestasi dan komitmen kepada masyarakat, sertamempunyai potensi untuk berperan dalam mem-perbaiki dunia di masa mendatang. Tokoh dunia lainyang juga masuk daftar Pemimpin Muda Dunia diantaranya adalah pendiri dan CEO Facebook MarkZuckerberg, pegolf Tiger Woods, Anchor CNBC-IndiaShireen Bhan, CEO YouTube Chad Hurley, dan

pembalap F-1 Michael Schumacher.Pandangan Anies sebagai negarawan tampak kuat

ketika menjadi pembicara pada Seminar NasionalInternal Auditor tahun 2011 di Kota Batam lalu.“Republik ini didirikan oleh orang-orang yang penuhintegritas dan merasa dirinya sudah selesai (cu-kup.red). Mereka membangun Indonesia bukan un-tuk memperkaya dirinya, tetapi untuk sebuah cita-cita yang ada dalam benaknya. Ini yang membuatmereka menjadi pemimpin yang dipercaya”, ungkap-nya.

“Kemerdekaan Indonesia merupakan jembatanemas menuju masyarakat Indonesia yang makmur.The founding father have promise, yaitu melindungi,menyejahterakan, mencerdaskan, dan memungkinanseluruh bagian dari bangsa untuk mengambil bagiandalam persaingan global. This promise will be fullfill atauharus dilunasi. Janji tersebut sudah dilunasi terhadapsebagian orang, tapi belum bagi sebagian besarrakyat indonesia yang lain. Janji ini yang harus kitapenuhi karena kita yang hadir disini pada umumnyasudah mendapatkan janji-janji itu. Republik ini bukandibangun untuk satu atau dua tahun, tetapi untukwaktu yang tidak ditentukan (eternity). Perspektifharus panjang sehingga kita berani melakukan hal-hal yang besar”, ujarnya seraya memberi contohbangsa China yang membangun Tembok Chinaselama 300 tahun, artinya memiliki keyakinan bahwabangsa itu akan eksis jauh lebih lama dari itu.

Trust = Competency + Integrity + Intimacy - SelfInterest.

Pada seminar itu, ia banyak menyinggung tentangpentingnya integritas dalam menciptakan keper-cayaan. “ Bagi bangsa Indonesia, part of big challengeare how to change atmoshper of the Republic of Indonesia.Menurut saya, problem utama di indonesia bukanlahkorupsi tapi integritas. Korupsi adalah gejala dari lackof integrity. Ketika RI berdiri, our top leader adalah orang-

TOKOH

Anies mendapatkanpenghargaan dari TheWOrld Economic Forumdan bulan April 2008,Majalah Foreign Policy,Amerika, pernahmemilih Anies sebagaisatu-satunya orangIndonesia yang masukdalam daftar “100 TokohIntelektual Dunia

Kita Harus Siap Menjadi Warga Dunia


52

orang yang me-miliki integritas.Para pemimpin ki-ta saat itu masihmemiliki integri-tas, sehingga ke-tika mereka me-ngatakan bahwaIndonesia didiri-kan untuk meraihmasa depan yanglebih cerah, kitasemua percaya.Padahal, jika kitalihat data-datayang ada saat itu,sulit sekali kita per-caya. Integritasmerekalah yangmembuat kita

percaya.”Ia menambahkan bahwa untuk membentuk

kepercayaan, kita harus memiliki kompetensi danintegritas serta menanggalkan kepentingan. “RumusTrust itu competency plus integrity plus intimacy minus selfinterest. If interest is zero, doesn’t matter how much yourpriviledge, your trust is always positive. But, if your interestis up , your trust is gonna negative.”, ungkapnya.

Menurutnya, integritas akan timbul ketika adakesesuaian antara nilai dan tindakan. Yang terjadi diIndonesia saat ini, menurut Anies adalah value-nya A,namun action-nya B. Integritas ditanamkan padatingkat mikro, bukan melalui pidato, tetapi melaluiperilaku. Saat kita mengatakan Indonesia mengalamikrisis integritas, maka kita berbicara keluarga. Rumahkita belum menjadi tempat dimana integritas tumbuh.Ia mengungkapkan, jika melalui organisasi dan rumahkita dapat memperbaiki integritas, maka kita akanmemiliki generasi muda yang berintegritas. Rumahmenjadi kunci keberhasilan integritas. Jika kita gagalmembangun integritas di rumah, maka kita akanmenemukan kegagalan dalam membangun inte-gritas di kantor.

Tanpa Integritas, Auditor akan menjadi PredatorSejak kecil Anies sudah akrab dengan dunia

organisasi dan kepemimpinan. Ketika usianya baru12 tahun, Anies membentuk kelompok anak-anakmuda (7-15 tahun) di kampungnya yang diberi nama‘Kelabang’ (Klub Anak Berkembang). Mereka kemu-dian membuat seragam lengkap dengan tulisan

‘Kelabang’ dan gambar binatang kelabang (lipan), danmengadakan berbagai kegiatan olahraga dan kese-nian.

Anies memulai pendidikan formalnya menjelangusia lima tahun. Ia masuk ke sekolah TK Mesjid Syu-hada di Kota Baru, Yogyakarta. Kemudian, memasukiusia enam tahun, Anies dimasukkan ke SD LaboratoriYogyakarta. Anies melanjutkan masa SMP-nya di SMPNegeri 5 Yogyakarta. Kemudian, Anies melanjutkanmasa SMA-nya di SMAN 2 Yogyakarta. Anies menjalanimasa SMA selama 4 tahun pada 1985-1989 karenaterpilih sebagai peserta dalam program AFS. Aniesmengikuti program pertukaran pelajar AFS Inter-cultural Programs, yang diselenggarakan oleh BinaAntarbudaya, selama satu tahun di Milwaukee,Wisconsin, Amerika Serikat (1987-1988). Ketika SMA,Anies pernah menjadi ketua OSIS se-Indonesia ketikaia mengikuti pelatihan kepemimpinan di Jakarta padaSeptember 1985. Ia menjadi ketua untuk 300 delegasiSMA-SMA se-Indonesia. Saat itu Anies baru berada dikelas satu.

Semasa kuliah di Universitas Gadjah Mada (UGM)(1989-1995), aktif di gerakan mahasiswa dan menjadiKetua Umum Senat Mahasiswa UGM. Sewaktu menjadimahasiswa UGM, mendapatkan beasiswa JapanAirlines Foundation untuk mengikuti kuliah musimpanas bidang Asian Studies di Universitas Sophia diTokyo, Jepang. Setelah lulus dari UGM pada 1995, Aniesbekerja di Pusat Antar Universitas Studi Ekonomi diUGM. Kemudian, Anies mendapatkan beasiswaFulbright untuk pendidikan Master BidangInternational Security and Economic Policy di UniversitasMaryland, College Park. Sewaktu kuliah, dianugerahiWilliam P. Cole III Fellow di Maryland School of PublicPolicy, ICF Scholarship, dan ASEAN Student Award. Pada2005, Anies menjadi peserta Gerald Maryanov Fellowdi Departemen Ilmu Politik di Universitas NorthernIllinois sehingga dapat menyelesaikan disertasinyatentang “Otonomi Daerah dan Pola Demokrasi diIndonesia”.

****

Warta Pengawasan sempat berbincang-bincangdengan Anies Baswedan di sela-sela kesibukannyasebagai pembicara seminar. Berikut cuplikannya :

Warta Pengawasan (WP) :Pada seminar tadi, Bapak mengatakan bahwa saat

ini cukup sulit mandapatkan pejabat di sektor publikyang berintegritas, menurut Bapak apa yang menjadi

TOKOH


53


53

permasalahan dan tantangan?Anies Baswedan (AB) :

Menurut saya, orang-orang yang berintegritas diIndonesia banyak, tetapi mereka tidak diberikan keper-cayaan atau tidak diberi kesempatan untuk mengelola.Ada kekhawatiran tidak bisa diajak kompromi. Lingkunganyang belum mendukung hadirnya suasana yang penuhintegritas. Untuk itu, membangun integritas harus dimulaidari tempat-tempat yang mikro. Membangun integritas itutidak bisa langsung, misalnya menjadikan orang yang bersihmenjadi menteri. Membangun integritas harus dimulai dariunit terkecil di organisasi sehingga spirit itu terasa.

Integritas bisa hilang karena tiga sebab, needs, greeddan kelemahan sistem. Needs ini harus dipenuhi terlebihdahulu. Sistem yang lemah akan membuat anda terjebakuntuk tidak mememiliki integritas alias kompromi.Sedangkan greed atau serakah dan ini tidak ada obatnya.Sistem tidak mampu menangkal keserakahan. Yang bisadilakukan adalah membuat sistem yang kondusif bagiorang-orang yang memiliki integritas, sistem yangmemungkinkan orang-orang yang berintegritas dapattumbuh.

WP : Apa yang harus dibangun untuk memenuhijanji-janji kemerdekan?AB : Kita seringkali menganggap urusan yang menyangkutpublik itu bukan tanggung jawab kita. Seperti pendidikan,dianggap sebagai tanggung jawab Kementerian Pen-didikan, sekolah dan guru saja. Ketika Republik ini merdeka,semua merasa punya tanggung jawab. Contohnya saatpasukan sekutu masuk ke Surabaya, semua turut sertaberjuang mempertahankan kota. Kalau kondisi tersebutterjadi saat ini, mungkin kita akan merasa itu urusankementerian pertahanan dan menunggu saja merekabertindak. Dahulu ada satu kepemilikan yang luar biasaterhadap suatu urusan bangsa. Hari ini kepemilikan ituseperti bukan milik kita lagi. Kita menganggap itumerupakan urusan negara. Inilah yang harus dikem-balikan.

Kondisi ini sebenarnya terjadi karena dua hal yaitupertama, negara memang memonopoli semua urusan(sehingga masyarakat merasa tidak memiliki hak untukmengurus.red). Di sisi lain sebagian dari kita sudahmendapatkan janji kemerdekaan dan merasa sudah selesai.Lalu, urusan bagi yang belum mendapatkan, itu merupakanurusan orang lain. Jadi ada 2 sebab yaitu pemerintah danmasyarakat.

WP: Saat ini tengah terjadi globalisasi yangmempengaruhi semua aspek kehidupan,termasuk rasa nasionalisme setiap warna

negara. Bagaimana kita menghadapinya?AB: Jangan pesimis dengan semangat ke-Indonesia-an kita.Jika kita menganggap nasionalisme kita menurun, apaindikasinya? Saat ini orang indonesia sudah terbiasa denganidentitas multiple. Saat anda sebagai orang jawa sekaligusmenjadi warga dunia, anda tidak akan kehilangankejawaannya. Dahulu pada tahun 1928, saat kita berusahamenjadi bangsa indonesia, kejawaan kita dikuatirkan akanhilang, tetapi nyatanya tidak. Saat ini, dengan adanyaglobalisasi, kita harus siap menjadi warga dunia.Tetapi itu harus disadari bahwa kita memiliki identitas yangmerefleksikan nilai-nilai agama, budaya, dan nasionalisme,dan ini menjadi modal untukmenjadi masyarakat glo-bal.

WP: Apa hal-halyang membuatintegritas dalammembangungood gover-nance?AB: Caranya sa-tu, Berikan ruangyang subur untukeksistensi orang-orang yang memi-liki integritas sepertiada reward bagi orang-orang yang berintegritas.Dua, berikan how-nya.Kita sering kali punyakeinginan untuk be-rintegritas tetapi se-ringkali tidak tahubagaimana ca-ranya. Kita bisamenunjukkan‘case- case’yang me-nunjukkanbagaima-na kitamemilikii n t e -gritas.

TOKOHKita Harus Siap Menjadi Warga Dunia


54

Tiga, yang merasa menjadi pemimpin harus merefleksikanintegritasnya. Kalau pemimpin defisit integritas-nya, janganharap dapat membangun organisasi.

WP: Pada pembentukan kabinet lalu, isunya Bapakdiminta menjadi Menteri tetapi menolak. Apa benardemikian?AB: Saya tidak pernah menolak ataupun meminta danmempromosikan. Jadi rektor saja, saya tidak mencalonkan.Pada saat dilantik, saya mengatakan, I didn’t fight to getthe job but I will fight to do the job. Hari ini yang terjadiadalah kita bertarung untuk mendapatkan posisi. Posisimengikuti anda, bukan anda mengikuti posisi. Banyak halyang harus dipecahkan di negara ini. Jangan melihatsemata –mata dari posisi politik dan kekuasaan, tetapi adahal-hal lain yang bermakna.

WP: Harapan Bapak terhadap para auditor internPemerintah?AB: Saya berharap, suatu saat nanti ketika saya bisamelihat ke belakang, dan mengatakan kita bangga memilikidia yang menjadi penegak integritas di republik ini. Kitatitipkan integritas kepada para internal auditor, karenamereka berhadapan pada kenyataan dimana harusmemiliki integritas. Kuncinya disitu. Tanpa integritas youaren’t an auditor, but predator. Harapan saya, jadikananak cucu kita bangga dengan apa yang dikerjakan parainternal auditor sekarang. Jangan jadikan anak cucu kitamenutup-nutupi kesalahan kita karena mereka malu atas

apa yang kita kerjakan. Kita berharap Internal Auditor dapatmenjadi cikal bakal tegaknya integritas.

Ketika berada di Amerika Serikat, Anies aktif didunia akademik dengan menulis sejumlah artikel danmenjadi pembicara dalam berbagai konferensi. Iabanyak menulis artikel mengenai desentralisasi,demokrasi, dan politik Islam di Indonesia. Artikeljurnalnya yang berjudul “Political Islam: Present andFuture Trajectory” dimuat di Asian Survey, sebuah jurnalyang diterbitkan oleh Universitas California. Semen-tara, artikel Indonesian Politics in 2007: The Presidency,Local Elections and The Future of Democracy diterbitkanoleh BIES, Australian National University.

Sepulang ke Indonesia, Anies bekerja sebagaiNational Advisor bidang desentralisasi dan otonomidaerah di Partnership for Governance Reform, Jakarta(2006-2007). Selain itu pernah juga menjadi penelitiutama di Lembaga Survei Indonesia (2005-2007). Pada15 Mei 2007, Anies Baswedan dilantik menjadi rektorUniversitas Paramadina. Anies menjadi rektormenggantikan posisi yang dulu ditempati olehcendekiawan dan intelektual Muslim, NurcholishMadjid. Saat itu ia baru berusia 38 tahun dan menjadirektor termuda di Indonesia.

Sebagai Rektor Universitas Paramadina, iamelakukan beberapa hal yang inovatif, antara lainadanya kewajiban mata kuliah anti korupsi.

(triwib/nani/hari)

TOKOH

foto

: Niz

ar K

autz

ar

Kita Harus Siap Menjadi Warga Dunia


55

Kemendagri Benahi Manajemen Kinerja dan Menajemen Keuangan NASIONAL

55Berulang kali kata-kata tersebutdiungkapkan oleh RektorUniversitas Paramadina, Prof.Anies Baswedan pada acara

Seminar Nasional Internal Audit tahun2011 di Kota Batam, Kepulauan Riaupada hari selasa, 19 April 2011. Seminartahunan yang diselenggarakan olehYayasan Pendidikan Internal Auditorpada tanggal 18 – 21 April 2011 ini me-ngambil tema “Internal Auditing :Jembatan Emas Menuju Good Gover-nance”. Anies tampil sebagai pembicaradengan tema “Nurturing Leader withintegrity in challenging time” bersamaDeputy Chancellor University of New-castle Singapore, DR. Peter Woring.Pada sesi ini para peserta dibuat terpe-sona oleh penampilan tokoh muda dibidang pendidikan ini yang menyam-paikan betapa pentingnya sebuah inte-gritas bagi seorang auditor. “Auditoradalah pelaku utama yang menjaga inte-gritas dalam organisasi. Tanpa integritas,pemimpin organisasi tidak akan menda-pat kepercayaan dan kepemimpinan-nya tidak akan efektif. Untuk itu auditor

1

harus memiliki integritas juga. Tanpaintegritas, auditor akan menjadi pre-dator,” ungkapnya.

Acara seminar dibuka dengan tariPersembahan khas Kepulauan Riau.Dengan gerakan yang lembut dangemulai, para penari menyambut paratamu. Beberapa tamu undangan men-dapat kehormatan dengan menerimapersembahan selembar daun sirih daripara penari. Sebagaimana diungkapkanpembina yayasan Pendidikan InternalAuditor, Setyanto P Santosa dan KetuaPenyelenggara Seminar, Harry Setianto,bahwa tema seminar ini diilhami darisebuah ungkapan bahwa kemerdekaanindonesia itu merupakan jembatan me-nuju Indonesia yang adil, makmur dansejahtera. Namun pada realitanyahingga saat ini cita-cita itu masih belumterwujud. Penyebabnya adalah lemah-nyanya Good Public Governance danGood Corporate Governance . Maka dariitu perlu ditekankan peran internalAuditor dalam mendorong terwujud-nya hal itu. Peran auditor perlu di-optimalkan untuk menjadi jembatan

“Auditor harus mempunyai integritas. Tanpa integritas, auditor akan menjadi predator”

emas dalam mewujudkan Good Gover-nance.

Setelah itu, Wakil Gubernur Kepu-lauan Riau, DR. Suryo Rispationo mem-buka seminar. Pada sambutannya, iamengungkapkan bahwa pengawasan

Ketua Penyelenggara Seminar, Harry Setianto

1 2

3

1. Anies Baswedan, Rektor Universitas Paramadina; 2. Mardiasmo, Kepala BPKP; 3. Wakil Gubernur Kepulauan Riau Membuka secara resmi SseminarNasional Internal Audit 2011 dengan memukul gong


56

Mengintip Perjalanan Reformasi Birokrasi di BPKPNASIONAL

itu tidak sekedar menilai ketaatan, tetapimenilai pencapaian tujuan, pengawasanitu tidak mengutamakan fungsi kuratif,namun fungsi preventif, dan fungsipengawasan itu pada akhirnya mem-bantu pelaksanaan kegiatan untukmencapai tujuan. “Mencegah lebih baikdari pada memperbaiki”, demikianungkapnya. Ia juga menyoroti bahwapada saat ini banyak unit kerja penga-wasan, namun masih dirasakan adanyatumpang tindih pengawasan. Selain itutindak lanjut hasil pengawasan jugamasih lemah. Kondisi ini perlu dicermatidan dicarikan solusinya. Terakhir iamengingatkan bahwa internal auditorharus memenuhi ‘best practice’ sebagai-

mana ditetapkan dari The Institute ofInternal Auditor (IIA).

Kepala BPKP, Mardiasmo tampilsebagai keynote speaker. Ia menyam-paikan materi “Peran Sentral SistemPengendalian Intern dalam mening-katkan Governance Organisasi”. Bebe-rapa hal menarik ia ungkapkan sepertipentingnya membangun lingkunganpengendalian yang baik, hubunganantara Budaya Kerja, implementasiSistem Pengendalian Intern Peme-rintah, dan Reformasi Birokrasi dalammembangun Good Public Governance,serta bagaimana membangun budayaSPIP. Ia menekankan pentingnyamembangun soft control atau unsurmanusianya dalam mencapai tujuanorganisasi. “Dalam mewujudkan GoodPublic Governance dan Good CorporateGovernance, yang terpenting adalahunsur manusia atau soft control-nya,”ujarnya.

Beberapa materi menarik dipa-parkan selama empat hari pelaksanaanseminar tersebut. Salah satunya adalahpemaparan Dr. Peter Woring dariUniversity of Newcastle – Singaporeyang tampil bersama Prof Anies Bas-wedan dengan tema “Nurturing Leaderwith Integrity in Chalengging Time”. Iamengungkapkan tiga hal penting yaituapa tantangan yang dihadapi dunia saatini, mengapa integritas menjadi pen-ting untuk menghadapinya, dan bagai-mana auditor berperan serta dalammemelihara kepemimpinan yang kuatdalam organisasi.

“Lemahnya integritas akan me-

Dr. Peter Woring dari University of Newcastle – Singapore (kiri) dan Bob Mc Donald, OAM dari Queensland Health

ngurangi kepercayaan dan keyakinan,lemahnya integritas bersifat korosif bagiorganisasi, integritas adalah assetberharga bagi organisasi, dan denganintegritas kita akan menjalani a good life,”ungkapnya. Ia juga menambahkan dimasa mendatang kepemimpinan yangkuat membutuhkan integritas, kreati-vitas, sikap adaptif, soft power, pemikiranglobal, dan kemampuan membangunnetworking.

Salah satu sesi yang menarik adalahmateri “Leveraging Leadership inChalengging Time” dengan pembicaraBob Mc Donald, OAM dari QueenslandHealth, Wee Hock Kee, Chairman IIAInternational Conference 2011, danRestiana Linggadjaja, CAE Bank CIMBNiaga. Wee Hock Kee mengungkapkan,di masa mendatang lima kegiatan utamainternal auditor adalah reviu tata kelola(governance), audit terhadap prosespengelolaan risiko, reviu keselarasanantara strategi dengan kinerja yangdicapai, audit pelaksanaan etika, danmigrasi leporan keuangan berdasarkanIFRS. Untuk itu internal auditor dituntutuntuk memiliki tiga ketrampilan yaitucommunication skill, problem iden-tification and solution skill, dan keepingup to date terhadap industri yang dijalaniorganisasi.

Sedangkan Bob Mc Donald me-ngungkapkan fokus internal auditor dimasa mendatang adalah tata hangat danmenarik. Selain gurauan-gurauan yangsegar, ia mampu mengangkat motivasipara peserta untuk bekerja denganintegritas yang tinggi.

Wakil Gubernur Kepulauan Riau, DR. SuryoRispationo


57

Sebagai mata dan telingadirektur utama, InternalAuditor (IA) dituntutuntuk dapat melaksana-

kan fungsinya dengan baik se-hingga dapat memberikan nilaitambah (added value) bagi orga-nisasi. Nilai tambah ini menurutYaswant saat menjadi narasum-ber pada acara SNIA di Batambulan April 2011 lalu, dapat diting-katkan salah satunya denganmelaksanakan External QualityAssessment (EQA) pada fungsi IA.

Internal Audit Manager padaTarong Energy Corporation (se-buah perusahaan negara milikpemerintah Australia), bernamalengkap Yashwant Lal, meman-dang EQA pada IA sebagai upayauntuk memastikan agar kualitasfungsi IA tetap terjaga denganbaik sesuai dengan standar yangada.

Bahkan, International ProfessionalPractices Framework (IPPF) sebuahstandar yang dipublish oleh Insti-tute of Internal Auditors (IIA), telahmensyaratkan agar aktivitas Inter-nal Audit direviu oleh pihak eks-ternal (EQA) minimal sekali untuksetiap kurun waktu 5 tahun. Reviuini didesign untuk menilai sejauhmana pemenuhan aktivitas inter-nal audit terhadap standar yangada, efektivitas IA dalam menye-diakan pelayanan assurance dankonsultasi kepada dewan direksidan lainnya.

Metode EQA, menurutnya dapatdilakukan dengan 3 cara, yaitu:pertama, Self Assessment with Exter-nal Validation; kedua, Peer Reviews;dan ketiga, External Assessment byExperts (melalui persetujuan ko-mite audit terlebih dahulu).

Pada metode Self Assessmentwith External Validation, prosesassessment dilakukan oleh timinternal yang merupakan bagiandari internal audit organisasi,

sedangkan penilai-an validasi atas as-sessment tersebutdilakukan oleh pi-hak dari luar yangindependen. Caraini, diakuinya relatiflebih menghematbiaya dan mengop-timalkan sumberdaya internal. Padametode Peer Reviews(penilaian sejawat),proses EQA dilaku-kan oleh beberapaanggota organisasiatau kelompok or-ganisasi di dalamcore bisnis yang sa-ma namun dengankualifikasi tertentu..Sedangkan cara Ex-ternal Assessment byExperts, pelaksanaanassessment maupun

validasinya dilakukan oleh timeksternal yang independen se-perti dari akuntan publik maupundari IIA.

Yaswant menekankan bahwaEQA oleh pihak eksternal ini sa-ngat penting karena reviu inimemberikan jaminan bagi Direk-tur utama/ Chief Executive Officer(CEO), Komite Audit, dan seluruhunit dalam organisasi bahwafungsi internal audit organisasitelah dilakukan dengan baik danmemenuhi standar yang dike-

Added Value IA melaluiQuality Assessments

luarkan oleh IIA. EQA juga dapatmengidentifikasi kebiasaan burukapa yang tanpa disadari selama inidilakukan oleh internal audit,sekaligus solusinya serta ma-sukan-masukan perbaikan yangdibutuhkan oleh fungsi internalaudit. Ia berharap melalui EQA,internal auditor akan mampumemberitakan nilai tambah danmenjawab tuntutan dari orga-nisasi tempatnya bekerja.

(HJK, Nani)

Yashwant Lal, Internal Audit Manager TarongEnergy Corporation

NASIONAL


58

The 5 th IFRS Regional Policy Forum 2011Menuju Penerapan IFRS Sebagai Satu

Standar Global

Demikian pernyataan yang disampaikan Wakil PresidenRepublik Indonesia, Boediono, saat membuka ForumKebijakan Regional International Financial ReportingStandards (IFRS) ke-5 Tahun 2011 di Kuta, Bali, tanggal

23 Mei 2011. Lebih lanjut, Boediono mengatakan bahwaPemerintah Indonesia telah meminta Ikatan Akuntan Indonesia(IAI) untuk membantu penerapan IFRS guna terciptanyaimplementasi IFRS secara penuh di Indonesia pada tahun 2012.

Wakil Presiden, Boediono secara resmi membuka Konvergensi Standar Akuntansi Keuangan Indonesia dengan pemukulan gong didampingi darikanan ke kiri Ketua Dewan Pengurus Nasional (DPN) IAI, Mardiasmo, Wakil Menteri Keuangan, Anny Ratnawati, Ketua International AccountingStandard Board (IASB), Sir David Tweedie, Gubernur Bali, I Made Mangku Pastika

Mengintip Perjalanan Reformasi Birokrasi di BPKPNASIONAL

Konvergensi Standar Akuntansi Keuangan Indonesia dengan IFRS tidak hanyasebatas perubahan perlakuan akuntansi namun harus dimaknai sebagai langkahpeningkatan kualitas dan transparansi pelaporan keuangan di Indonesia


59

Namun, menurut Boediono, untuk mem-percepat konvergensi IFRS dibutuhkan jugadukungan dari para pembuat kebijakan/regulator di Indonesia. Saat ini dukungan telahdatang dari Bappepam-LK, Bank Indonesia, danKementerian BUMN yang meminta perusa-haan-perusahaan di bawah supervisinya untukmelakukan konvergensi IFRS. “Saya berharapdukungan serupa juga diikuti oleh parapembuat kebijakan lainnya sehingga terciptasinergi dengan para pelaku bisnis di Indonesiaterkait konvergensi IFRS ,” kata Boediono.

Boediono juga meminta Standar AkuntansiKeuangan Entitas Tanpa Akuntabilitas Publik(SAK-ETAP) dan SAK Syariah yang telah disusunoleh IAI agar segera diimplementasikan olehpara pelaku bisnis di Indonesia. “Akademisi daninstansi pemerintah saya harapkan turutmembantu implementasi tersebut,” ungkap-nya.

Di depan sekitar 300 orang delegasi dari 21negara Asia dan Pasifik, Boediono berpesanagar setiap delegasi saling berbagi pengalamanmengenai tantangan dan solusi terkait adopsiIFRS di negaranya masing-masing. Pengalamantersebut dapat menjadi masukan berhargabagi penetapan langkah bersama dalamkonvergensi IFRS.

Forum Regional IFRS ke-5 diselenggarakandari tanggal 23 sampai dengan 26 Mei 2011mengambil tema “Towards One Global Standard:The Challenges and Opportunities of IFRS Adoptionin the Asia-Oceania Region.” Sebelumnya, forumserupa diadakan juga di Australia pada tahun2005, Jepang tahun 2007, China tahun 2009,dan Singapura tahun 2010.

Hadir saat acara pembukaan, Wakil MenteriKeuangan, Anny Ratnawati, Gubernur Bali, IMade Mangku Pastika, Ketua InternationalAccounting Standard Board (IASB), Sir DavidTweedie, dan Ketua Dewan Pengurus Nasional(DPN) IAI, Mardiasmo. Sedangkan pesertaforum berasal dari perwakilan badan penyusunstandar akuntansi, bank sentral, regulatorperpajakan dan pasar modal, serta pelakubursa efek.

Dalam kesempatan tersebut, Ketua DPN IAI,Mardiasmo, mengatakan “Forum ini sangatpenting dan strategis untuk Indonesia karenakita bisa menceritakan kepada dunia bagai-

mana perkembangan konvergensi IFRS diIndonesia.” Forum yang diselenggarakan olehIAI ini juga mendapat dukungan besar dariPemerintah Indonesia. Hal ini menunjukkanpemerintah sangat mendukung konvergensiIFRS yang sedang berlangsung.

Menurutnya, Indonesia melalui IAI telahberkomitmen untuk mengadopsi IFRS padatahun 2012. “Tahun ini merupakan tahun yangkrusial bagi Indonesia dalam konvergensi IFRS.Di tahun depan, implementasi penuh IFRS diIndonesia diharapkan dapat terlaksana. Hal inimenuntut konvergensi IFRS segeradiselesaikan di tahun ini,” tutur Mardiasmo.

Ia yakin dengan dukungan semua pihak,konvergensi IFRS dapat terlaksana denganbaik. Hal ini juga menuntut kesiapan sumberdaya manusia dalam memahami IFRS danbagaimana upaya memitigasi risiko terkaitkonvergensi tersebut.

Sementara itu, Gubernur Bali, I MadeMangku Pastika, menyampaikan appresiasiterkait dipilihnya Kuta, Bali sebagai tempatpenyelenggaraan Forum Kebijakan RegionalInternational Financial Reporting Standards (IFRS)

Ketua DPN IAI dan Kepala BPKP, Mardiasmo

NASIONALMenuju Penerapan IFRS Sebagai Satu Standar Global


60

ke-5 Tahun 2011. “Suatu kehormatan bagi Indonesiakhususnya Bali sebagai tuan rumah diselenggara-kannya Forum Kebijakan Regional InternationalFinancial Reporting Standards (IFRS) ke-5 Tahun 2011,”ujarnya. Ia pun berharap dari forum tersebut dapatdihasilkan pernyataan bersama (communique) yangdapat memperkuat komitmen konvergensi IFRS di21 negara kawasan Asia Pasifik.

Konvergensi IFRS merupakan suatu fenomenagobal di mana semakin banyak negara-negara didunia yang mengadopsi standar akuntansi inter-nasional ini. Terlebih, negara-negara yang tergabungdalam G-20, termasuk Indonesia telah sepakat untukmelakukan konvergensi standar akuntansinya keIFRS.

Beberapa materi menarik dibahas dalam kegiatanini di antaranya, update terbaru standar IFRS, exposuredraft beberapa standar IFRS, perkembangan adopsiIFRS di tiap negara, peran penyusun standar akun-tansi lokal terkait konvergensi IFRS, dan peranregulator perpajakan serta pasar modal terhadapsuksesnya konvergensi IFRS.

Terkait dengan implementasi IFRS, peran dariauditor juga semakin penting yakni mendeteksiapakah laporan keuangan yang disajikan telah sesuaidengan standar dan terhindar dari kecurangan. Halini diungkapkan oleh CA Amarjit Chopra dari TheInstitute of Chartered Accountants India dalam materinyayang berjudul Views of The Auditing Profession.

Menurutnya, auditor harus menguji apakahGubernur Bali, I Made Mangku Pastika

seluruh kegiatan akuntansi telah dijalankan sesuaistandar IFRS, termasuk prosedur, estimasi dan asumsiyang digunakan, pencatatan, dan pelaporan ke-uangan. Di samping itu, auditor juga harus dapatmendeteksi pos-pos akuntansi yang rawan ke-curangan terkait konvergensi IFRS, di antaranyaearning management dan peningkatan fair value yangtidak wajar.

Namun, yang terpenting adalah hubunganberkelanjutan antara auditor terutama internalauditor dengan manajemen terkait implementasiIFRS. Sesuai perannya sebagai assurer, internal auditorharus menjamin kualitas dari konvergensi IFRS danmengkomunikasikan hambatan yang muncul terkaitkonvergensi tersebut dengan manajemen. Internalauditor juga wajib membangun sistem pengendalianintern yang baik dalam setiap kegiatan akuntansiyang dijalankan.

(hartadi)

Mengintip Perjalanan Reformasi Birokrasi di BPKPNASIONAL Menuju Penerapan IFRS Sebagai Satu Standar Global

...Sesuai perannya sebagaiassurer, internal auditor harus

menjamin kualitas darikonvergensi IFRS dan meng-

komunikasikan hambatan yangmuncul terkait konvergensi

tersebut dengan manajemen.Internal auditor juga wajib

membangun sistempengendalian intern yang baik

dalam setiap kegiatan akuntansiyang dijalankan.......


61

Tema ini mengandung makna bergeloranyasemangat untuk membangun aparaturnegara melalui reformasi birokrasi hinggadapat mewujudkan tata kelola kepeme-

rintahan yang baik berdasarkan prinsip-prinsip goodgovernance. Dengan terbitnya Peraturan PemerintahNo.81 tahun 2010 tentang Grand Design ReformasiBirokrasi menunjukkan komitmen pemerintah dalammewujudkan Pemerintahan Kelas Dunia dan mem-berikan arah bagi Kementerian, Lembaga, Birokrasidan pemda dalam menerapkan Reformasi Birokrasi.

Sebagai suatu instansi yang berkomitmen tinggiuntuk senantiasa meningkatkan kinerja, BPKP telahmenerapkan Reformasi Birokrasi dengan tahap yangberkesinambungan. BPKP telah melakukan upayapenelaahan pola pikir (mind set) dan budaya kerja (cultureset). Selain itu, pengelolaan terhadap sumber dayamanusia juga dilaksanakan dalam model berbasiskompetensi (competition based human resource mana-gement) baik untuk pejabat struktural maupunfungsional, agar dapat menghasilkan pegawai yangsesuai kebutuhan (right sizing) dan kompetensi yangdipersyaratkan.

Remunerasi yang diberikan kepada pegawai BPKPsejak pertengahan tahun 2010 lalu, kiranya harus dapatdiimbangi dengan peningkatan kinerja dalam rangkameningkatkan pelayanan publik.

Untuk mendampingi UPRBN dalam melaksanakanreformasi birokrasi gelombang dua, Pemerintah telahmembentuk tim independen dan tim penjaminankualitas. Sesuai dengan Permenpan No.45 tahun 2011,yang menunjuk ex-officio Kepala BPKP sebagai ketuaTim Penjaminan Kualitas (Quality Assurance), tim iniditugaskan untuk mengawal jalannya reformasibirokrasi. Peran serta BPKP dalam Tim PenjaminanKualitas merupakan wujud nyata instansi ini dalam

mempertahankan tata kelola pemerintah yang baik,pembangunan, dan kesejahteraan rakyat.

Pelaksanaan reformasi birokrasi tidaklah berjalanoptimal bila tidak didukung oleh unsur kesadarandalam organisasi itu sendiri untuk melaksanakan SPIP.Oleh karena itu tema HUT BPKP ke-28 yaitu “Mantap-kan Reformasi Birokrasi dengan Ber-SPIP untuk

“Mantapkan Reformasi Birokrasi dengan Ber-SPIP untuk Mencegah KKN dalam Mencapai TataKelola Pemerintah yang Baik dan Meningkatkan Pelayanan Publik”

Kepala BPKP, Mardiasmo

Ultah BPKP ke 28:Birokrasi Harus Memiliki

Three in One

WARTA PUSATUltah BPKP ke 28 : Birokrasi Harus Memiliki Three in One


62

Kepala BPKP, Mardiasmo(kiri) memberikan potongan tumpeng kepada Menteri PAN dan RB, E.E. Mangindaan(kanan) pada peringatan HUT BPKP ke 28

Mencegah KKN dalam Mencapai Tata Kelola Peme-rintah yang Baik dan Meningkatkan Pelayanan Publik”,sangatlah sesuai sebagai dasar pelaksanaan ReformasiBirokrasi.

Di sela-sela upacara, setelah memberikan pidatosingkatnya, Kepala BPKP menganugerahi setyalencana kepada para karyawan yang telah lamamengabdikan dirinya kepada BPKP. Setelah itu, KepalaBPKP pun meresmikan Kantor Perwakilan BPKP ProvinsiJakarta dan Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Banten.

Setelah upacara selesai, Kepala BPKP mengajak paraundangan untuk menyaksikan peresmian KantorSekretariat Tim Satgas Quality Assurance ReformasiBirokrasi Nasional, Kantor Dharma Wanita PersatuanBPKP, Kantor Purnabakti BPKP, dan yang tak kalahpenting diresmikannya juga Omi Minimarket.Seperti biasanya, setelah upacara selesai selalu diikutidengan acara ramah tamah.. Acara ramah tamahdiawali dengan pemotongan tumpeng oleh KepalaBPKP, berlangsung di Aula Gandhi. Setelah KepalaBPKP memberikan welcoming speech, dilanjutkandengan sambutan dari Menteri PAN dan RB, EEMangindaan, Ketua BPK, Hadi Purnomo, dan KepalaBPKP Periode 1993 – 1999, Drs. Soedarjono.

Dalam sambutannya, Menteri PAN dan RBmenuturkan bahwa tema HUT tersebut sangatlah

tepat. Pertama, pelayanan publik yang primamerupakan ujung dari reformasi birokrasi sebagaisalah satu area perubahan reformasi birokrasi. Selainitu Reformasi birokrasi adalah prioritas pertama dariprioritas pembangunan pemerintahan saat ini. Iamenegaskan, tanpa keberhasilan reformasi brikorasi,prioritas berikutnya pasti ada ganjalan/kurangberhasil. Jadi, sangat bergantung pada prestasi/tekad kita untuk keberhasilan reformasi birokrasidemi pemerintahan kelas dunia tahun 2025. Ia punmelanjutkan kita semua bertanggung jawab, semogakita semua patuh melaksanakan reformasi birokrasidemi anak cucu kita yang akan datang.

Tak lupa, Ia juga menyampaikan ucapan selamatulang tahun kepada BPKP, selamat sebagai Ex Officio,sebagai Tim QA, juga ucapan selamat atas kantor baruTim QA RBN BPKP, semoga bisa menjadi jaminanreformasi birokrasi berhasil. Dengan penuh keya-kinan, ia juga mendukung agar delapan kantorpenghubung BPKP dapat menjadi kantor perwakilan.

Ia pun menjelaskan mengapa ia mendukungBPKP? karena BPKP saat ini sangat dibutuhkan dandiminati oleh instansi-instansi pemerintah di pusatmaupun daerah. Dengan semangat berkobar, Iamengatakan “Buktikanlah bahwa BPKP laku karenaperformance dan mutu”. Terakhir, ia menitipkan three

WARTA PUSAT


63

Drs. Soedarjono, Kepala BPKP periode 1993-1999.

in one. Three in one yang dititipkan adalah intelectual,fisically, dan men-

tally yang harusdimiliki kita se-mua, khusus-nya pegawaiBPKP. Me-

n g a k h i r is a m b u -

t a n n y a ,MenteriP A N

dan RB menyuarakan “Mari kita laksanakan reformasibirokrasi dengan sebaik-baiknya. BPKP bersama saya,saya akan dukung, saya akan memperhatikan BPKP,karena BPKP adalah Quality Assurance ReformasiBirokrasi Nasional”.

Pada kesempatan yang sama, kepala BPK, HadiPoernomo. Ia mengemukakan Indonesia mencapaiPDB dan ekonomi yang bagus, diikuti dengan nilai

dolar yang kuattetapi menga-

pa banyak se-kali ketidak-

adilan danr a d i k a l i s m e .

Ketidakadilandisebabkan

o l e hadanyaK K N ,adanyaillegal

fishing, illegal logging, mafia pajak, mafia hukum, mafiamacam-macam mafia, dan adanya peraturan-peraturan yang tidak sesuai dengan peraturan-peraturan diatasnya. Untuk itu, ia menegaskansebagai auditor baik internal maupun eksternal harusmemeriksa.

Ia mengatakan, jika MenPAN&RB menyuarakanIMF (three in one), ia menyuarakan LMA yaitu Link, yangmerupakan implementasi dari pancasila sila ketiga,yaitu persatuan. Matching, adalah kesatuan menya-tukan semua link-link yang ada. Sementara, A adalahAuditee adalah implementator-nya. Dengan ronawajah sedih, ia menyampaikan bahwa output daripada

KKN, segalanya adalah uang, baikuang giral maupun uang kartal untukmelakukan consumtion, saving, andinvestment. Masalahnya, mampukahpemerintah me-monitor ketiganya?Dengan penuh antusias, ia sangatyakin ia menyebut, jika LMA ter-bentuk maka akan terwujud akun-

tabilitas dan transparansi.Sambutan berikutnya dilanjutkan oleh Drs.

Soedarjono, Kepala BPKP periode 1993-1999. Padakesempatan itu, Ia memberikan pesan kepada BPKP,jangan sampai BPKP seperti cerita sang kodok yanglarut dalam kenyamanan. BPKP haruslah dinamismenyesuaikan keadaan zaman, tumbuh, serta dapatmenghadapi situasi yang selalu berubah. BPKP harusmawas diri dan mencari bentuk lain. “ Lakukanperubahan sebelum perubahan itu sendiri memaksaanda untuk berubah,” ungkapnya. Jika BPKP masihseperti sebelumnya, maka akan seperti kisah sangkodok matang dalam belangga hingga akhirnya matiterebus. “Mari kita hadapi tantangan ini dengan satuantusiasme yang besar, integrity merupakan satumahkota bagi anda. Rumusnya adalah integrity samadengan competency, tambah courage, tambah passion,minus self interest”.

Acara ramah tamah diisi pula dengan pemberianpenghargaan “Pelaksanaan dan Pengembangan EcoOfficio Tahun 2011 Tingkat Unit Mandiri Pusat” yang

dimenangkan oleh Deputi Polsoskamsebagai juara I. Penghargaan yang samapada tingkat perwakilan dimenangkanoleh Perwakilan BPKP Jawa Tengah.Penghargaan juga diberikan kepada UnitKerja Pusat Biro Umum sebagai inspiratorEco Office dan juga kepada SekretariatUtama sebagai motivator Eco Office.

(tim warta)

WARTA PUSATUltah BPKP ke 28 : Birokrasi Harus Memiliki Three in One


6464

Terbitnya Inpres Nomor 4 Tahun 2011 tentangPercepatan Peningkatan Kualitas Akuntabilitas Keuangan Negara merupakan mandatbagi Kementerian, Lembaga, dan Pemerintah

Daerah untuk meningkatkan kualitas akuntabilitaskeuangan negara melalui pengelolaan keuangannegara yang efektif, efisien, transparan, dan akun-tabel. Dalam arti luas, peningkatan tersebut jugaberlaku bagi setiap entitas yang turut menggunakanuang negara termasuk BUMN, BUMD, dan BUL.

“Sesuai Inpres Nomor 4 Tahun 2011, kualitasakuntabilitas keuangan negara pada Kementerian,Lembaga, dan Pemerintah Daerah dapat ditingkatkandengan bantuan dari BPKP,”kata Deputi Kepala BPKPBidang Akuntan Negara, Ardan Adiperdana saatmembuka acara Rapat Kerja Deputi Akuntan Negara

Mengingat laporan keuangan BUMN/BUMD/BUL merupakan bagian dari laporan keuanganKementerian/Lembaga/Pemda, maka akuntabilitas keuangan BUMN/BUMD/BUL juga akanmempengaruhi akuntabilitas keuangan negara pada Kementerian/Lembaga/Pemda. Untuk

itu, kualitas akuntabilitas keuangan pada BUMN/BUMD/BUL perlu ditingkatkan agar kualitasakuntabilitas keuangan negara juga meningkat.

dan Bidang Akuntan Negara BPKP Tahun 2011 diBandung tanggal 11 April 2011. Dengan diikuti 199orang peserta dari Kedeputian Akuntan Negara danBidang Akuntan Negara di 25 Perwakilan BPKP, rakerkali ini mengambil tema “Reformasi Birokrasi SebagaiSarana Mempercepat Peningkatan Akuntabilitas KinerjaBUMN/BUMD/BUL.”

Menurut Ardan, ada empat langkah yang dapatdilakukan BPKP dalam membantu Kementerian/Lembaga/Pemda meningkatkan kualitas akunta-bilitas keuangan negara, yakni asistensi pengelolaankeuangan, evaluasi dan rekomendasi penyerapananggaran, audit tujuan tertentu atas program-program strategis nasional, dan mendorong penye-lenggaraan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah(SPIP).

WARTA PUSAT


65656565

Di samping itu, sesuai PP Nomor 60 Tahun 2008tentang SPIP, BPKP juga memainkan peran dalampengawasan intern atas akuntabilitas keuangannegara yang meliputi pengawasan atas kegiatanlintas sektoral, kegiatan kebendaharaan umumnegara atas penetapan Menteri Keuangan, dankegiatan lain berdasarkan penugasan dari Presiden.Ardan mencontohkan, untuk kegiatan lintas sektoralseperti program ketahanan pangan, perlu dilakukanpengawasan tidak hanya bagi instansi pemerintahnamun juga BUMN/BUMD/BUL yang turut terlibat.“Banyak BUMN terlibat di program ketahanan panganseperti Bulog, Pertani, dan Sang Hyang Seri. Ini perludilakukan pengawasan agar program ketahananpangan berjalan efektif, efisien, dan tepat sasaran,”tuturnya.

Dalam kesempatan tersebut, Ardan menegaskanperan ke-Deputian Akuntan Negara dan BidangAkuntan Negara harus outcome oriented. Hal inimenindaklanjuti arahan Wakil Presiden, Boedionosaat Rapat Kerja tentang Rencana Kerja Pemerintahdan Pagu Indikatif Tahun 2011 di Bogor akhir Maretlalu, bahwa semua aktivitas pemerintah harus outcomeoriented, satu kesatuan dengan budget, serta perlu adamonitoring dan evaluasi berkelanjutan. Untuk itu,Ardan meminta agar setiap aktivitas yang dilakukandan budget yang dikeluarkan harus berkontribusipada pencapaian outcome. “Tak hanya output tetapioutcome juga harus diperhatikan,” tegasnya.

Ardan juga berpesan kepada para peserta rakeragar membahas lima isu strategis yang sedangberkembang guna dihasilkan policy recommendationyang bermanfaat bagi peningkatan peran DeputiAkuntan Negara ke depan. Kelima isu strategis tersebutyakni reformasi birokrasi, kompetensi SDM, substansiseperti GCG, IFRS, dan program lintas sektoral,infrastruktur manajemen, dan inovasi produk sepertibusiness valuation, financial modelling, dan risk based audit.

Dalam raker yang diselenggarakan selama empathari dari tanggal 10 sampai dengan 13 April 2011,peserta raker menerima pemaparan materi dariberbagai nara sumber. Materi pertama yang diberikanyakni Reformasi Birokrasi dari Biro Kepegawaian danOrganisasi BPKP yang diwakili oleh Kasubbag Pemin-dahan Pegawai, Hendra Sukmana. Dalam kesempatantersebut, dipaparkan mengenai grand design dan roadmap reformasi birokrasi nasional, perjalanan reformasibirokrasi di BPKP, perluasan area perubahan dari tigamenjadi delapan, pelaksanaan quality assurancereformasi birokrasi, dan tunjangan kinerja.

Sementara itu, I Wayan Sukerta dari Direktorat

Compliance and Risk Management PT Telkom mema-parkan mengenai implementasi Risk Management di PTTelkom. Langkah-langkah dasar dalam penilaian riskmanagement meliputi diagnosis risiko, implementasisolusi atas risiko, dan audit apakah implementasitersebut berjalan dengan baik. Untuk mengukurkeberhasilan pengelolaan risiko perusahaan diguna-kan Risk Management Index (RMI) dengan beberapaindikator, di antaranya perubahan level risiko,pengaruh keuangan, dan kefektifan biaya mitigasi.

Sedangkan VP Enterprise Management Audit PTTelkom, Purwoto memaparkan materi tentang peraninternal auditor dan risk based audit. Dijelaskan, fokusinternal auditor telah mengalami evolusi dari semulafokus pada data keuangan berubah ke internal control,dan saat ini fokus pada risiko serta upaya peningkatannilai tambah bagi organisasi. Dengan fokus tersebut,internal auditor harus memiliki pemahaman dankompetensi yang kuat atas proses bisnis dan risikodari objek audit serta menjalankan peran konsultatifguna memberikan nilai tambah bagi organisasi.

Materi lain yakni business valuation diberikan olehYusuf AM Sujono dari Ernst & Young. Menurutnya, adatiga metode utama dalam penilaian proses bisnisperusahaan yakni melalui pendekatan pasar, penda-patan, dan biaya. Pendekatan pasar dilakukan melaluianalisis harga saham, perbandingan usaha, danpenilaian aset. Untuk pendekatan pendapatandilakukan dengan metode discounted cash flow, EBITDA/EBIT, dan earnings multiple. Sedangkan pendekatan biayadilakukan dengan analisis reproduction cost danreplacement cost.

Selain materi seputar audit dan proses bisnis,peserta raker juga dibekali dengan pengetahuan lainguna memperluas wawasan dan meningkatkan kinerjadalam pelaksanaan tugas sehari-hari. Materi speed oftrust dari dunamis consulting diberikan sebagai bahanuntuk meningkatkan kemampuan dalam mem-bangun kredibilitas dan kepercayaan stakeholderskepada BPKP. Di samping itu, tim dari ESQ jugamemberikan materi seputar budaya kerja dengan topikaccelerated corporate culture change.

Di samping paparan dari nara sumber, peserta rakerjuga dibagi ke dalam lima Focus Group Discussion (FGD)guna membahas lima isu strategis sesuai arahanDeputi Kepala BPKP Bidang Akuntan Negara dan satuFGD membahas masalah ketatausahaan. FGD berlang-sung hangat dengan keaktifan dari para peserta rakerdalam memberikan pendapat.

(hartadi/edi)

WARTA PUSATPercepatan Peningkatan Kualitas Akuntabilitas Kinerja dan Keuangan BUMN/BUMD/BUL


66 Fakta mencuatnya kasus-kasus yang mendiskreditkan pemerintah tanpadiikuti informasi fakta

yang positif sering dipandangsebagai bukti kegagalan humaspemerintah. Apalagi, jarang sekalimasyarakat mengetahui informasi-informasi tentang apa yang telahdan akan dilakukan pemerintahuntuk kepentingan masyarakat.Ditambah lagi, sebagian besarinstansi pemerintah belum me-mandang peran humas sebagaisesuatu yang penting bagi penca-paian tujuan organisasi.

Pentingnya peran humas pe-merintah turut mewarnai acaraWorkshop Kehumasan di ProvinsiBangka Belitung pada akhir bulanMei 2011, yang diselenggarakanoleh Kementerian PAN dan RB.Dalam sambutannya, Deputi Bi-dang Tatalaksana Kementerin PANdan RB, Dr. Deddy S. Bratakusu-mah, BE, MURP, M.Sc, menyam-paikan bahwa peran Humas peme-rintah sangat penting di tengahdua tantangan besar yang diha-

dapi pemerintah menyangkut tatakelola informasi pelayanan publik.Tantangan tersebut yaitu mening-katnya proses transmisi dan pertu-karan informasi antar unit di dalamorgnisasi serta meningkatnya te-kanan dari lingkungan eksternalyang menuntut tingkatpartisipasi dan transpa-ransi lebih besar dalampengelolaan pelayananpublik.

Terlebih dengan lahir-nya UU No 14 Tahun 2008tentang Keterbukaan In-formasi Publik yang se-cara tegas menyatakanbahwa keterbukaan in-formasi publik merupa-kan sarana dalam me-ngoptimalkan penga-wasan publik terhadappenyelenggaraan nega-ra dan birokrasi sertasegala sesuatu yang be-rakibat pada kepenti-ngan publik. Mengingatpenting dan strategisnyaperan humas, pemerin-

tah sebaiknya mengoptimalkanperan humas dalam organisasi.

Banyak hal yang harus diper-siapkan oleh praktisi humas peme-rintah sebagai implikasi logis daridiundangkannya peraturan me-ngenai keterbukaan informasi

Deputi Bidang Tatalaksana Kementerin PAN dan RB, Dr.Deddy S. Bratakusumah, BE, MURP, M.Sc,

Tuntutan masyarakat akan hadirnya sebuah birokrasi yang terpercaya sudah seharusnyamenjadi perhatian pemerintah untuk merevitalisasi peran humas. Selama ini, ada kesan

bahwa humas pemerintah "antara ada dan tiada".

WARTA PUSAT


67

publik ini. Mulai dari penyiapan ke-lembagaan dan penataan orga-nisasi, reposisi peran humas dalamorganisasi birokrasi, penguatanpartisipasi masyarakat, hinggamobilisasi sumber daya manusiadan sarana teknologi yang dibu-tuhkan guna menjawab tantanganakan terpenuhinya prinsip tatakelola pemerintahan yang baik.Dengan kata lain, praktisi humasharus mereformasi dan mere-vitalisasi dirinya agar mandat yangdiberikan UU KIP tersebut dapatdilaksanakan.

Ditengah tantangan besar ter-sebut, Deddy prihatin atas kondisihumas pemerintah saat ini. Menu-rutnya, sebagian besar humaspemerintah menghadapi berbagaikendala dalam menjalankan fung-sinya. Mulai dari minimnya kom-petensi pelaku humas sepertibelum dipahaminya peraturanyang berkaitan dengan kehu-masan dan kurangnya wawasantentang kehumasan, struktur danorganisasi humas yang belummenunjang peran strategis kehu-masan, adanya budaya kerja pe-jabat humas yang masih kurangstrategis, hingga belum ditunjangdengan sarana kerja yang mema-dai. Di samping itu, minimnyakerjasama dengan media massajuga berdampak pada minimnyapemberitaan pers yang mengang-kat keberhasilan pemerintah.

Upaya optimalisasi peran hu-mas pemerintah, ungkap Deddy,sebaiknya diikuti dengan langkahrevitalisasi kehumasan pemerin-tah, mulai dari penyiapan kelem-bagaan dan penataan organisasi,reposisi peran humas dalam orga-nisasi, penguatan partisipasi ma-syarakat, hingga mobilisasi sum-ber daya manusia dan saranateknologi yang dibutuhkan gunamenjawab tantangan bagi terwu-judnya tata kelola pemerintahan

WARTA PUSATHumas Pemerintah DItengah Dua Tantangan

yang baik.Sebagai acuan bagi praktisi

humas pemerintah, KementerianPAN dan RB telah meluncurkan 5pedoman kehumasan yaitu Pe-doman Umum Tata Kelola Kehu-masan di Instansi Pemerintah;Pedoman Umum Komunikasi Or-ganisasi di Instansi Pemerintah;Pedoman Umum Infrastruktur Ke-

humasan di Instansi Pemerintah;Pedoman Umum Komunikasi KrisisKehumasan di Instansi Pemerin-tah; dan Pedoman Umum AuditKomunikasi di Instansi Pemerintah.

Even kehumasan juga berlang-sung di Gedung BPKP, Jl. PramukaNo. 33 yang dihadiri oleh 100 orangpraktisi kehumasan Kementerian/

Djoko Prihandono (kanan) sebagai narasumber dalam acara Bakohumas didampingi Kabag Humasdan HAL, Ratna Tianti E.

Sekretaris Utama BPKP, Suradji


68

Lembaga. Hadir sebagai nara-sumber, Presiden International Pu-blic Relation Association, ElisabethGoenawan Ananto yang mem-bawakan materi dengan tema"Peran Humas Dalam StrategiDiseminasi Informasi", dan DirekturPengawasan Bidang Produksi danSumber Daya Alam pada DeputiPengawasan Bidang PerekonomianBPKP, Djoko Prihandono de-ngan topik Peran dan FungsiBPKP sebagai konsultan dan QAdalam mewujudkan tata kelolakepemerintahan yang baik".

cara Bakohumas di BPKP (Se-lasa,14/6), dibuka oleh Sekre-taris Utama, Suradji. Ia berharapkeberadaan humas pemerintahdapat memberi dampak padapeningkatan layanan publiktingkat dunia. Untuk itu, humaspemerintah harus dapat men-jalankan perannya secara efek-tif guna mendukung terwujud-nya good public and clean gover-nance" tegasnya. Untuk melak-sanakan peran tersebut, iamenegaskan perlunya peru-bahan pola pikir dan mindset

yang beretika, ber-integritas tinggi,jujur, disiplin, danprofesional dari se-mua pihak terma-suk insan kehu-masan. Pada kesempatanitu, Kepala Biro Hu-kum dan Humas,BPKP, MomockBambang Su-miarso, sebagaiketua penyeleng-gara, berharap fo-rum ini dapat men-jadi media komu-nikasi yang efektifantar kehumasanK/L untuk menye-

barluaskan informasi terkait kehu-masan dan peran strategis orga-nisasi demi terwujudnya pem-bangunan Indonesia yang diha-rapkan.

Harapan yang sama juga disam-paikan oleh Ketua Pelaksana Bako-humas, DR. James Pardede, yangmenyempatkan hadir. Ia mengi-ngatkan bahwa pentingnya perankehumasan dalam mengimple-

Presiden International Public Relation Association, ElisabethGoenawan Ananto

mentasikan UU No 14 Tahun 2008.BPKP, menurut James, dapat dija-dikan sebagai best practice pene-rapan keterbukaan informasi pu-blik. Ia juga berharap agar forumini dapat meghadirkan pemikirandan ajang berbagi pengalamandalam penyebaran informasi pu-blik.

Sementara itu, Presiden IPRA,Elisabeth Goenawan Ananto,Ph.D, berharap agar kehumasanpemerintah ke depan harusmampu berperan sebagai me-dia yang mengedukasi masya-rakat baik masyarakat Indonesiamaupun internasional sebagailangkah pencegahan prilaku ko-ruptif, di antaranya melaluitransparansi penyebaran infor-masi." Masyarakat berhak me-ngetahui informasi yang benar.Tugas humaslah menyampai-kan informasi yang benar ke-pada masyarakat. Untuk itu,Humas pemerintah harus diberikewenangan untuk melakukanperan tersebut", kata Elizabeth.

(Diana)

Kepala Biro Hukum dan Humas, BPKP, Momock BambangSumiarso

Ketua Pelaksana Bakohumas, DR. James Pardede

WARTA PUSAT


69

WARTA PENGAWASAN VOL. XVII/NO. 4/DESEMBER 2010

“Jika anda ingin lebih cepatberhasil, dekati orang-orang yangsudah pernah berhasil di bidangyang anda inginkan” (Jack Canfield).Ingin cepat sukses? Belajarlah dariorang-orang atau organisasi yangsukses. Saya kira itulah inti daribuku yang sedang dikupas ini.

Buku setebal 241 halaman inimerupakan buku edisi kedua, yangmenawarkan sesuatu kepada parapraktisi dan pegawai pemerin-tahan di semua tingkatan, berupapanduan praktis untuk memahamipraktik-praktik terbaik (best prac-tices) mengenai benchmarking sertabagaimana mempraktikkannya didalam organisasi publik. Ditulisberdasarkan hasil riset terkini, edisibaru ini memaparkan metodologibenchmarking berdasarkan solusi(solution-driven) yang updated, baikdi sektor publik maupun nirlaba.

Edisi pertama buku tersebutmerupakan buku penting karenamenjadi buku pertama yang secaraserius membahas benchmarking disektor publik. Edisi kedua ini tidakhanya lebih updated tetapi jugamemperluas ke dunia organisasi

nirlaba dan komunitas interna-sional atau negara-negara lain.Terlihat bahwa penulisnya benar-benar fokus pada metode bench-marking serta sangat menjaga segipraktisnya. Kombinasi antara teoridan praktik disertai contoh terlihatcukup berimbang.

Penulisnya memang hanyamembahas mengenai bench-marking, di dalamnya pun dibahaslangkah demi langkah terhadapdua teknik benchmarking, yaituantara teknik tradisional dan tek-nik berdasarkan solusi. Penulisnyamenyarankan penggunaan teknikberdasarkan solusi karena lebihsedikit membutuhkan waktu dansumber daya.

Benchmarking in the Public andNonprofit Sectors memaparkanbeberapa instrumen baru, studikasus, dan contoh-contoh yangtidak hanya dari sisi lembaga pe-merintahan atau nirlaba, namunjuga dari sisi komunitas interna-sional, bahkan para auditor pundapat memetik manfaat dari bukuini. Hal-hal tersebut dinilai sangatmembantu para praktisinya dalammengimplementasikan dengancepat metode benchmarking untuk

memecahkan permasalahan-per-masalahannya, sehingga diharap-kan lembaga pemerintahan danorganisasi nirlaba menjadi lebihefektif, efisien, dan responsif, sertakinerjanya meningkat.

Isi buku ini dibagi dalam empatbagian dan sebelas bab. Bagianpertama memperkenalkan bench-marking, terdiri atas dua bab:sejarah benchmarking dan kaitan-nya dengan pengukuran kinerja,

Bagian kedua membahas me-tode benchmarking. Terdiri atas tigabab: persiapan benchmarking, me-tode benchmarking tradisional, danmetode benchmarking berbasissolusi (solution-driven). Kedua me-tode tersebut diperbandingkan,dengan pembahasan lengkapmengenai tahapan langkah keduametode, contoh-contoh, dan jugaperingatan (warnings) berkaitandengan masing-masing metode.

Bagian ketiga terdiri atas tigabab: membahas benchmarking diberbagai sektor, yaitu pemerintahpusat dan daerah, lembaga nirlaba,dan di komunitas internasional.

Bagian keempat membahasbenchmarking dan akuntabilitas,terdiri atas tiga bab:, bagaimana

BOOK REVIEWBenchmarking in the Public andNonprofit Sectors: Best Practicesfor Achieving PerformanceBreakthroughs

Pengarang: Patricia Keehley, Neil Abercrombie, 2008Komentator: Riki Antariksa, Ak. MSi. (Kasub bidang Programdi Puslitbangwas BPKP)

RESENSI buku


70

benchmarking dapat berperan untuk akuntabilitas,penggunaan benchmarking dalam audit (ini bagianyang cukup menarik), baik dengan metodetradisional maupun berbasis solusi, dan terakhiradalah bab kesimpulan.

Adanya gagasan bahwa benchmarking merupa-kan suatu cara untuk terus-menerus meningkat-kan kinerja, maka demikian pula dengan meto-denya, tentu harus lebih sederhana, lebih efisien,dan lebih baik dari metode sebelumnya. Metodetradisional dipandang terlalu mahal, terutamauntuk organisasi yang menghadapi tekananpermasalahan begitu berat, tentu tidak dapatmenunggu empat sampai enam bulan untukmemperoleh jawabannya (resolusi). Metodeberbasis solusi (solution-driven) menawarkansesuatu yang lain. Metode ini dikembangkan secaradeduktif. Ini sedikit berbeda dengan metodetradisional, dimana dalam metode tradisionalkeputusan untuk melakukan benchmark telahdisusun atau direncanakan sedemikian rinci,langkah-langkahnya telah didefinisikan jelas danbenar-benar diikuti. Sedangkan metode berbasissolusi lebih mirip bagaikan berebut mencari emas(gold rush) daripada berburu harta karun (treasurehunt), atau bagaikan speed dialing daripadamemutar nomor dengan telepon jaman dahuluyang berbentuk lingkaran (rotary dial). Metode inimembutuhkan hanya satu atau dua orang sajadibandingkan dengan sebuah tim dalam metodetradisional. Inti dari metode berbasis solusi adalahadanya jaringan kerja, baik orang maupun orga-nisasi yang dapat diandalkan oleh pelaku bench-mark. Pencarian praktik-praktik terbaik dilakukanmelalui jaringan tersebut, misalnya melalui internetyang tidak membutuhkan kunjungan ke tempatyang bersangkutan. Sebagai tambahan, metodeberbasis solusi hanya membutuhkan beberapa hariatau minggu untuk memperoleh hasil.

Jika dibandingkan dengan buku sejenis, misal-nya Managing by Measuring: How to Improve YourOrganization’s Performance Through Effective Bench-marking yang ditulis Mark T. Czarnecki (1999), terlihatbahwa keduanya berupaya menjelaskan bagai-mana metode benchmarking dapat meningkatkankinerja organisasi. Perbedaannya, buku Managingby Measuring tersebut lebih diperuntukkan bagispesialis sistem informasi yang ingin memprak-tikkan metode benchmarking. Atau jika dibanding-kan dengan buku lainnya semisal The BenchmarkingBook: A How-to Guide to Best Practice for Managers and

Practitioners oleh Tim Stapenhurst (2007) yangmembahas benchmarking terutama dalammanajemen proyek dan isu-isu hukum langkahdemi langkah, maka buku Benchmarking in The Publicand Nonprofit Sectors ini terasa lebih luas dan lebihmendalam pembahasannya untuk sektor publik dannirlaba.

Pembahasan dari sisi berbeda tentang bench-marking di sektor publik salah satunya adalah artikelberjudul Public Sector Benchmarking and PerformanceImprovement: What is The Link and Can It Be Improved?yang ditulis oleh Sandra Tillema (Dosen jurusanakuntansi dan keuangan pada Fakultas Ekonomidan Bisnis di University of Groningen, Belanda) dalammajalah Public, Money, & Management (Januari 2010).Ia mengemukakan bahwa benchmarking di sektorpublik yang ditujukan sebagai salah satu cara untukmeningkatkan kinerja, ternyata tidak selalu mening-katkan kinerja atau bahkan justru berakibat negatif.Lingkungan politik yang ada di sekitar organisasisektor publik terkadang membuat benchmarkingtidak memberi pengaruh apapun terhadap ope-rasional organisasi karena hasil benchmarkinghanya digunakan sebagai alat untuk bertahan(defend) daripada untuk meningkatkan kinerja.Kesimpulannya, hubungan antara benchmarking disektor publik dengan peningkatan kinerja adalahbersifat tidak langsung. Dalam praktiknya, banyakpenggunaan benchmarking di sektor publik inimenggunakan benchmarking yang fokus hanyapada indikator-indikator (indicator-bechmarking)daripada benchmarking terhadap gagasan-gagasan(ideas-benchmarking). Benchmarking yang hanya fokuspada indikator berupaya untuk menentukan kinerjadari organisasi yang dilibatkan, dan kurang mem-perhatikan bagaimana memperoleh pemahamantentang proses pencapaian kinerja tertingginya.

Dari segi penulisnya, kedua penulis buku Bench-marking in the Public and Nonprofit Sectors ini merupa-kan orang-orang yang berpengalaman di sektorpublik dan nirlaba. Patricia Keehley berpengalamanlebih dari 30 tahun dalam manajemen di sektorpublik dan swasta. Sebelumnya ia adalah asistenprofesor di Departemen Ilmu Politik dan Kriminal diSouthern Utah University. Sedangkan Neil N.Abercrombie adalah seorang analis politik untukUtah League of Cities and Towns. Riset-risetnya fokuspada keuangan daerah, manajemen pemerintahdaerah, dan kerja sama antara pemerintah daerahdan sektor nirlaba.

Kemendagri Benahi Manajemen Kinerja dan Menajemen KeuanganRESENSI buku Benchmarking in the Public and Nonprofit Sectors


71

IndonesiaDengan dipelopori Ikatan Akuntan Indonesia (IAI),

konvergensi IFRS di Indonesia telah dimulai sejaktahun 2008. Harapannya, di tahun 2012, implementasipenuh IFRS telah berjalan di Indonesia. Dengan adanyakonfergensi, Standar Akuntansi Keuangan (SAK)Indonesia akan selaras dengan standar internasionalsehingga kredibilitas dan kualitas laporan keuanganakan meningkat dan memiliki daya banding.

Saat ini IAI telah mengeluarkan Standar AkuntansiIndonesia yang mencakup tiga unsur yakni SAK,SAKEntitas Tanpa Akuntabilitas Publik (SAK-ETAP), dan SAKSyariah. SAK ETAP yang disusun berdasarkan IFRS forSmall Medium Enterprise (SME) berlaku bagi perusahaanyang berskala kecil dan menengah. Sedangkan SAKSyariah berlaku bagi perusahaan yang menganut asassyariah dalam usahanya. Bagi perusahaan yang bukantermasuk golongan ETAP dan Syariah, wajib mene-rapkan Standar Akuntansi Keuangan dengan adopsiIFRS.

Sampai dengan awal Mei 2011, telah diadopsisebanyak 35 standar IFRS ke dalam PernyataanStandar Akuntansi Keuangan (PSAK) Indonesia.Setelah tahun 2012, standar IFRSakan menjadi moving target di-mana perubahan Standar Akun-tansi di Indonesia akan dinamismengikuti perubahan yang dila-kukan oleh InternationalAccounting Standard Board (IASB).

Untuk perusahaan-perusa-haan di Indonesia, konfergensiIFRS dilakukan di bawah supervisitiga instansi yaitu Bappepam LK,Bank Indonesia, dan Kemen-terian BUMN. Bahkan Kemen-terian BUMN telah membentukSatuan Tugas IFRS untuk mem-bantu implementasi IFRS di 142

Catatan dari The 5 th IFRS Regional Policy Forum 2011

Perkembangan Konvergensi IFRS diBerbagai Negara

BUMN di Indonesia.

PhilipinaSejak tahun 1996, Standar Akuntansi Philipina telah

mengadopsi standar akuntansi internasional dari IAS.Hal ini didukung komitmen dari Philipines StockExchange Comission (PSEC) yang menetapkan seluruhperusahaan yang tercatat di bursa saham untukmengikuti IFRS per 1 Januari 2005.

Standar Akuntansi Philipina terdiri dari dua yakniPhilippine Accounting Standards (PASs) dan PhilippineFinancial Reporting Standards (PFRSs). Dari tahun 1996hingga 2004 Standar Akuntansi Philipina telahmengadopsi sebanyak 25 standar IAS. Standartersebut berlaku bagi entitas yang memiliki pertang-gungjawaban kepada publik.

Untuk perusahaan kecil dan menengah berlakuPhilippine Financial Reporting Standard for SMEs yangmengadopsi IFRS for SME. Standar juga telah efektifberlaku per tanggal 1 Januari 2010.

MalaysiaMalaysia mulai mengikuti standar yang dikeluarkan

AKUNTANSI


7272

perusahaan di Korea.Kewajiban mengadopsi IFRS

juga berlaku bagi entitas keuanganyang tidak tercatat di bursa sahamdan BUMN. Di samping itu, untukperusahaan kecil dan menengahberlaku Korean Accounting Standardsfor Non-Public Entities yang menga-dopsi IFRS for SME.

IndiaGuna menyelaraskan dengan

standar akuntansi internasional,pada tahun 2007 The Institute ofChartered Accountants of India (ICAI)mencanangkan langkah konfer-gensi dengan IFRS. Saat ini hampir

seluruh standar telah diadopsi ke dalam StandarAkuntansi India kecuali IFRS 9 (Financial Instruments),IAS 26 (Accounting and Reporting by Retirement BenefitPlans), dan IAS 41 (Agriculture).

Dalam road mapnya, IFRS mencanangkan bebe-rapa tahap implementasi IFRS. Sebagai langkah awal,seluruh perusahaan yang tercatat di Bombay StockExchange (BSE) dan National Stock Exchange (NSE) wajibmenerapkan IFRS per 1 April 2011. Disusul perusahaan-perusahaan asuransi di tahun 2012, serta institusikeuangan bank dan non bank di tahun 2013. Sedang-kan perusahaan lainnya wajib mengikuti IFRS di tahun2014.

AustraliaLangkah konfergensi IFRS di Australia dimulai

tahun 2002 di bawah supervisi Australian AccountingStandards Board (AASB) dan dukungan dari FinancialReporting Council (FRC) Australia. Untuk itu, selama duatahun, entitas di Australia diberi kesempatan untukmemahami IFRS dan menyusun sistem informasiakuntansinya. Targetnya, per 1 Januari 2005implementasi IFRS di Australia dapat berjalan.

Implementasi IFRS tidak hanya berlaku bagi entitasperusahaan namun juga entitas tanpa laba sepertipemerintah dan lembaga amal. Entitas tanpa labamengikuti IFRS dengan beberapa pengecualian, diantaranya perlakukan untuk aset non kas danpengakuan pendapatan. Saat ini hampir seluruhentitas akuntansi di Australia telah mengadopsi IFRS.Australia juga tidak mengadopsi IFRS for SME sebagaistandar akuntansi untuk perusahaan kecil danmenengah.

IAS sejak tahun 1978. Seiringkeluarnya standar IFRS oleh IAS,The Malaysian Accounting Stan-dards Board (MASB) pada tahun2008 menetapkan tanggal 1 Ja-nuari 2012 sebagai deadline adop-si penuh IFRS.

Saat ini standar IFRS hampirseluruhnya diadopsi ke dalamStandar Akuntansi Malaysia ke-cuali IFRS 9 tentang InstrumenKeuangan dan IAS 41 tentangagrikultur. Malaysia juga tengahmengkaji mengenai standarakuntansi untuk perusahaankecil dan menengah denganadopsi IFRS for SME.

JepangProgram konfergensi IFRS di Jepang dicanangkan

melalui penandatanganan Tokyo Agreement antaraAccounting Standards Board of Japan (ASBJ) denganInternational Accounting Standard Board (IASB) padabulan Agustus 2007. Tujuan dari perjanjian tersebutyakni mengeliminasi perbedaan signifikan antaraStandar Akuntansi Keuangan Jepang (Japan GeneralAccepted Accounting Principles/J-GAAP) dengan IFRS.Menindaklanjuti Tokyo Agreement, di bulan Juni 2009,ASBJ menyusun road map konfergensi IFRS di Jepang.

Langkah konfergensi IFRS di Jepang dilakukansecara bertahap. Hal ini dilakukan mengingat perlunyasinkronisasi berbagai aturan terutama regulasi pasarmodal dan pajak dengan IFRS. Sebagai start awal,konfergensi dilakukan terhadap beberapa perusahaanyang tercatat di bursa saham untuk laporan keuangankonsolidasi per tanggal 31 Maret 2010.

Sedangkan untuk perusahaan lain, konfergensimasih menunggu keputusan otoritas lembagakeuangan yang ada apakah akan menggunakan J-GAAP dengan adopsi IFRS secara penuh atau tidak.Konfergensi tersebut akan dilakukan mulai tahun 2012sehingga diharapkan di tahun 2016 implementasipenuh telah dilakukan.

Korea SelatanKorean Accounting Standards Board (KASB) mulai

mengadopsi IFRS ke dalam Standar Akuntansi KoreaSelatan sejak tahun 2007. Langkah konfergensi pundilakukan mulai tahun 2008 untuk perusahaan-perusahaan yang tercatat di bursa saham. Di tahun2011, adopsi penuh IFRS telah dilakukan oleh seluruh

AKUNTANSI Perkembangan Konvergensi IFRS di Berbagai Negara


7373

KOLO

M


73

Paperless Working PapersOleh: Hendra Novic *

Perkembangan paperless audit (audit denganmenggunakan dokumen elektronik) adalahkeniscayaan ditengah tuntutan peningkatankualitas dan efisiensi audit. Kualitas audit bisa

dilihat dari ketepatan hasil dan kecepatan prosesaudit. Hal itu bisa sangat terbantu oleh kemajuanteknologi, khususnya teknologi Informasi. TeknologiInformasi juga bisa sangat berperan dalam mening-katkan efisiensi waktu pengauditan. TeknologiInformasi memungkinkan akses data yang lebih cepat,kolaborasi jarak jauh dan analisa data yang lebihakurat.

Namun, praktek paperless audit, diakui masih sulituntuk dilaksanakan, diantaranya karena minimnyadukungan infrastruktur teknologi komunikasi sepertikomputer, keterbatasan jaringan, minimnya auditoryang menguasai teknologi informasi terutama dalammengoperasikan komputer, serta komitmen seluruhpihak dalam organisasi.

Salah satu cara untuk mengimplementasikanpaperless audit adalah dengan menghimbau bahkanmewajibkan seluruh auditor untuk memanfaatkankomputer (teknologi informasi) dalam menyusun ataumembuat kertas kerjanya, proses reviu, sampai kepelaporan. Di samping itu, penerapan paperless auditharus memperhatikan terpenuhinya ketersediaanfasilitas komputer, diantaranya satu orang satukomputer dan kemampuan SDM untuk mengope-rasikannya.

Popularitas paperless audits saat ini tumbuhsecara dramatis karena bentuk paperless audit sangatpraktis, biaya yang relatif murah, dan tidak ada batasjarak dan waktu. Dengan penyusunan kertas kerjasecara paperless, maka review terhadap kertas kerjajuga dilakukan melalui komputer. Sama juga dengankertas kerja tradisional, paperless working papers jugaharus ditandatangani/paraf, baik oleh penyusunnyaataupun pe-review nya. Tanda tangan/ paraf padapaperless working papers tentunya secara elektronik.

Banyak manfaat yang dapat diperoleh apabilakertas kerja pengawasan dibuat secara paperless,antara lain:1. Akses yang lebih mudahAuditor lebih mudah melakukan tugasnya walaupun

dia berada pada lokasi yang berbeda denganinstansi yang diawasinya karena adanya akses yangditerimanya guna memperoleh data dari kliennya.

Proses audit dapat jugadilakukan melalui email,sehingga tidak terhalanglagi oleh kendala jarak danwaktu.

2. Jejak rekam dapat dilihatAuditor dapat dengan mudah memantau dan mengetahuijejak rekam setiap proses review dan membantumempercepat waktu audit.

3. Mengurangi pemborosanPaperless lebih sedikit menggunakan kertas, tinta, listrikdan alat tulis kantor lainnya dibanding kertas kerjatradisional, sehingga akan terjadi penghematan danmemberi manfaat bagi ekologis. Issue Indonesia hijau(green) akan menjadi daya tarik tersendiri bagi promosiinstansi atau perusahaan yang proses bisnisnya terkaitdengan lingkungan hidup.

4. Proses review lebih cepatPaperless audit akan membutuhkan waktu lebih sedikitdibandingkan tradisional audit. Proses secara elektronikdalam penugasan audit dapat meminimalkan kesalahanmanusia dan kebutuhan informasi secara manual ke dalamsistem auditing. Review secara elektronik membutuhkanwaktu lebih sedikit dari pada review secara personaldengan menggunakan kertas review. Dengan ber-kurangnya pekerjaan secara manual dan proses reviewyang lebih cepat akan dapat mengurangi waktu audit.

5. Meningkatklan keamananKeamanan dokumentasi secara fisik lebih menyulitkandibandingkan secara elektronik. Data dan dokumen secaraelektronik dapat diamankan dengan menggunakanpassword dan metode pengaman secara digital lainnya.Sistem jejak juga dapat mencatat siapa yang telah me-review setiap unsur data untuk tujuan keamanan review.Fisik dokumen dapat dapat di-copy, hilang atau ditem-patkan di lokasi yang tidak aman. Dengan paperless auditdapat meningkatkan keamanan dokumen atau datainstansi/perusahaan.

6. Analisa data yang lebih baikManfaat lain dari paperless adalah hasil analisis data yanglebih baik dan akurat.

Dengan investasi awal yang cukup mahal, namun hal ini akantertutupi dengan penghematan-penghematan yangterjadi.Akhirnya, mari kita coba terapkan paperless working papers

di lingkungan kerja kita guna mencapai Eco Office danmendukung program Indonesia Hijau yang menajdi warisanbagi generasi mendatang.


74


74

Peningkatan Kapasitas APIPMengantisipasi Kebutuhan Organisasi

Oleh: Dikdik Sadikin *

KOLO

M

“Pak, kalau di ‘hilir’, itu sudah banyak ‘satpam’yang menunggu: ada BPK, Kepolisian danKejaksaan, bahkan KPK. Tetapi, yang di ‘hulu’nyaitu lho Pak... Siapa yang mengawal kami dari ‘hulu’supaya bisa selamat sampai di ‘hilir’?” demikianDeputi Pengawasan Keuangan Daerah BPKP ImanBastari menceritakan “curhat” seorang bupatikepada dirinya pada forum Akuntabilitas Penga-wasan Daerah (APD) pada bulan Mei lalu. SangBupati sadar, pengawasan seyogyanya tidakdilakukan setelah semua terjadi: uang sudahkeluar, kegiatan sudah selesai, dan ada tersangka.Kalau sudah terlanjur salah di ujung, sulit uangnegara bisa dikembalikan utuh apalagi sesuai nilaiuang yang semakin menurun. Tak mudahmengembalikan kepercayaan publik yang terca-bik. Dan, ada kepala keluarga dengan sekian‘mulut’ di belakangnya yang harus kehilanganmata pencaharian karena dibui. Akan lebih baik,sebelum terjadi pelanggaran, ada jerat-jeratsistem yang mampu mencegah pegawai berbuatcurang dan melanggar aturan. Bukankah men-cegah itu lebih baik daripada mengobati?

Sesungguhnya, mungkin tanpa disadari,dalam bahasa yang sederhana sang Bupatitengah mengatakan mengenai pentingnyaSistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) bagipemdanya. Tampaknya, sinisme sebagian pihakkepada SPIP yang dianggap tidak membumi,mulai luruh. Kesadaran ini mengemuka manakalabanyak kenyataan pahit di ujung masa pengab-dian para pejabat karena berbagai pelanggaranyang dilakukannya. Tentu, mereka tidak ingin dipenghujung pengabdiannya bernasib bagaipesakitan. Ada memang yang pantas diganjar

dengan hukuman. Tetapi tidak sedikit pulapejabat yang berusaha komitmen, tetapicelakanya mereka tidak bisa menjangkauluasnya area yang seharusnya dijaga. Padahal,apa pun yang terjadi di bawah, muaranyakepada pimpinan juga. Jadi, tidak berlebihansebenarnya bila dikatakan Sistem PengendalianIntern Pemerintah (SPIP) pun menjadi harapan.

Namun demikian, bagaimana membuatSPIP menjadi resep yang mujarab, tampaknyamenuntut keahlian dan komitmen yang tidaksegampang membalikkan telapak tangan. Danitulah yang dituntut kepada APIP akan kompe-tensinya. APIP tampaknya harus berbenah diriuntuk meningkatkan kapasitasnya untukbeberapa sebab:

Pertama, APIP adalah motor tegaknyapengendalian intern yang seharusnya dapatdiandalkan di instansinya. Namun, mengutipDjamaludin Ancok (1999), perubahan ling-kungan menuntut SDM memiliki sikap mentalbaru, menggunakan pola pikir baru, dan carakerja baru yang sesuai dengan kebutuhanorganisasi. Ini yang seringkali tertinggal.Banyak pegawai di APIP yang seharusnyamemainkan perannya pada posisi intern justrumemiliki mindset sebagai eksternal. Ketika ‘hilir’seharusnya hanya ditunggu oleh auditoreksternal, entah bagaimana, dengan mindsetitu, para oknum APIP ikut pula berkerumun di‘hilir’. Kebutuhan organisasi akan perlunyapengawalan APIP sejak ‘hulu’ justru terabaikan.Ada semacam keriuhan di ujung proses, yangsesungguhnya tidak membantu pemecahanpermasalahan.


75


75

KOLO

MKedua, berkait dengan refor-

masi birokrasi. Pengawasan internmemiliki peran vital bagi refor-masi birokrasi. Dalam dunia pe-ngawasan intern, menurutVenables dan Impey (1988) adadua peran utama, yaitu sebagaiwatchdog dan agent for change.Dijelaskan lebih lanjut bahwaauditor adalah “a watchdog not abloodhound”. Dalam paradigmatradisional, peran sebagai watch-dog dikenal sebagai organisasiyang mempunyai peran sebagaimata dan telinga manajemen (aseyes and ears of management).Sedangkan dalam paradigmamodern, sebagai agent of change.Dalam kontelasi pemaknaan ini, organisasi pe-ngawas intern dapat menjelma sebagai konsultanmanajemen, evaluator, atau katalis.

Sebagai watchdog, fungsi ini dibentuk untukmelakukan monitoring kinerja guna mendorongpencapaian rencana dan target-target yangditetapkan. Dalam peran ini, tugas pengawasanintern yang paling dominan adalah melakukantugas-tugas pengecekan (checking) ketaatanpelaksanaan kinerja dengan instruksi-instruksi yangdigunakan. Dalam menjalankan fungsi sebagaiwatchdog, mandat formal sangat dibutuhkan bagilembaga pengawasan intern. Aksesibilitas informasibagi lembaga pengawasan intern untuk memenuhikebutuhan “pengawasan represif” dalam cakupan“watchdog”-nya itu, bagaimanapun, harus memilikilegitimasi dari peraturan perundang-undanganyang ada. Tanpa mandat formal yang jelas dan tidakmemberikan kontribusi yang jelas bagi organisasi,pengawas yang melakukan peran pemeriksaanseperti ini akan cenderung ditolak kehadirannya.

Karena itu, pengawasan intern seyogyanyabertitik tolak pada kebutuhan organisasi denganmengambil peran, seperti yang disebut Venablesdan Impey, sebagai agent for change. Dalam peranini, pengawasan intern harus mengantisipasi setiapperubahan di instansinya. Reformasi birokrasi, yangsenantiasa menuntut adanya perubahan tujuan,perubahan struktur organisasi, dan perubahansumber daya manusia, biasanya mengakibatkanperubahan dalam sistem dan prosedur. Dengandemikian, pengawas intern diharapkan mampu

menginformasikan pengaruhsetiap perubahan dalam rangkamengefektifkan pelaksanaansistem pengendalian mana-jemen dan ketaatan yangefektif.

Ketiga, peran APIP sesung-guhnya dapat “mewarnai” ling-kungan pengendalian di instan-sinya. Sesuai Peraturan Peme-rintah Nomor 60 tentang SPIP,pada Pasal 4 disebutkan bahwaPimpinan Instansi Pemerintahwajib menciptakan dan meme-lihara lingkungan pengendalianyang menimbulkan perilakupositif dan kondusif untuk pene-rapan Sistem Pengendalian

Intern dalam lingkungan kerjanya, antara lainmelalui perwujudan peran aparat pengawasanintern pemerintah yang efektif. Dalam Pasal 11,perwujudan peran aparat pengawasan internpemerintah yang efektif sekurang-kurangnyaharus: a. memberikan keyakinan yang memadaiatas ketaatan, kehematan, efisiensi, dan efek-tivitas pencapaian tujuan penyelenggaraantugas dan fungsi Instansi Pemerintah; b. membe-rikan peringatan dini dan meningkatkan efek-tivitas manajemen risiko dalam penyelenggaraantugas dan fungsi Instansi Pemerintah; dan c.memelihara dan meningkatkan kualitas tatakelola penyelenggaraan tugas dan fungsi InstansiPemerintah. Kompetensi APIP untuk dapat“mewarnai” itu menjadi tuntutan yang tidakdapat diabaikan.

Untuk itu, APIP harus mampu meningkatkankompetensi dirinya dan harus mampu men-dorong fungsi organisasi sebagaimana organi-sasi belajar. Dan tugas organisasi lah untukmeningkatkan peluang belajar bagi semuaanggota intitusi untuk terus belajar. Inilah yangdisebut learning organization.

Konsekuensinya, APIP harus meninggalkan“comfort zone”: tidak terlena dengan sekadartugas rutin yang berbekal kewenangan semata.APIP harus selalu mengantisipasi perubahan yangdialami organisasinya untuk mecapai keber-hasilan organisasi.

*) Penulis adalah Kabid APD pada Perwakilan

BPKP Provinsi Kalimantan Selatan

...pengawasan internseyogyanya bertitik tolak

pada kebutuhan orga-nisasi dengan mengambil

peran, seperti yangdisebut Venables dan

Impey, sebagai agent forchange. Dalam peran ini,pengawasan intern harus

mengantisipasi setiapperubahan diinstansinya....


76

KOLO

M

Soul of SPIP and The Spiritof Bureaucratic ReformationOleh: Setya Nugraha *


76

SPIP atau Sistem Pengendalian Intern Pemerintah yangdicanangkan Pemerintah Indonesia dalam PP nomor 60 tahun2008 akan genap berumur 3 tahun pada tanggal 28 Agustus2011. Pentingnya SPIP sebagaimana amanah pasal 58 UU

nomor 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, ditegaskan lagi olehPemerintah dalam dalam Inpres no 4 tahun 2011 tentang percepatanpeningkatan kualitas akuntabilitas keuangan negara, yang intinyamempercepat penerapan SPIP di lingkungan Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah. Dalam diktum keempat, Inpres ini mewajibkan BPKPsebagai pembina penyelenggaraan SPIP agar menyusun rencana aksi yangjelas, tepat dan terjadwal dalam mendorong penyelenggaraan SPIP padasetiap K/L/Pemda.

Keseriusan Pemerintah terhadap penerapan SPIP juga ditegaskan kembalidalam Inpres no 9 tahun 2011 tentang rencana aksi pencegahan danpemberantasan korupsi, karena dalam butir nomor 29 lampiran Inpres inidisebutkan kewajiban implementasi SPIP bagi K/L/Pemda dan menekankanpentingnya pengendalian pada aspek soft control. Berbagai kajian dan literaturmaupun praktik selama ini, secara singkat dapat dinyatakan bahwa tidaklahcukup kalau pengendalian hanya mengandalkan pada aspek hard control yangdapat dijumpai pada berbagai alat pengendalian yang kasat mata yaitu antaralain berbagai peraturan, pedoman, petunjuk pelaksanaan, petunjuk teknis,dan berbagai prosedur pengendalian lainnya. Pengendalian aspek hard controlharus dibarengi dengan aspek soft control yang bersinggungan dengan faktor-faktor manusia di balik sistem pengendalian tersebut yang antara lain terkaitketeladanan pimpinan (tone at the top), komitmen dan integritas seluruh insanyang ada dalam K/L/Pemda, mulai dari pucuk pimpinan hingga ke levelterendah sekalipun.

Benang merah SPIP dengan Reformasi BirokrasiReformasi di Indonesia sejak tahun 1998 menyentuh berbagai hal antara

lain reformasi politik dan demokrasi, reformasi keuangan, reformasi peradilan,termasuk reformasi birokrasi, dan berbagai reformasi lainnya. Masyarakatsangat berkepentingan menikmati “buah” berbagai reformasi tersebut agartetap “manis” dirasakan. Semangat atau spirit reformasi yakni membangun,menata kembali, melakukan perubahan dari sistem sebelumnya menjadisistem yang baru juga melingkupi upaya Pemerintah dalam melakukanReformasi Birokrasi. Paradigma birokrasi lama yang dipersepsikan sebagianbesar masyarakat yakni lamban, berbelit-belit, sarat dengan KKN, menjaditantangan Pemerintah dalam melakukan Reformasi Birokrasi agar berprosesmenjadi birokrasi yang cepat dan tanggap, bebas KKN guna mewujudkan


77

KOLO

M


77

cita-cita luhur sebagaimana ditetap-kan oleh pendiri negara ini yangantara lain memajukan kesejahte-raan umum serta mencerdaskankehidupan bangsa.

Dalam proses Reformasi Birokrasi,berbagai sistem sudah diciptakanuntuk melakukan pembaharuanyang pada intinya memperbaikiaspek kelembagaan/organisasi, busi-ness process maupun SDM selarasdengan Prioritas Pelaksanaan Refor-masi Birokrasi sesuai PeraturanMenteri Negara PendayagunaanAparatur Negara Nomor: PER/15/M.PAN/7/2008 tanggal 10 Juli 2008tentang Pedoman Umum ReformasiBirokrasi.

Soul of SPIP adalah jiwa yang melingkupi SPIPyakni bagaimana SPIP membantu manajemenmampu mencapai visi, misi dan tujuan Pemerintahmelalui sebuah pengendalian yang embedded didalam sistem manajemen itu sendiri. Kelima unsurSPIP yakni lingkungan pengendalian, penilaian risiko,kegiatan pengendalian, informasi dan komunikasiserta pemantauan adalah sebuah rangkaian sistemyang integrated dan holistic atau terpadu gunamencapai tujuan SPIP mewujudkan pelaksanaankegiatan instansi Pemerintah yang efisien dan efektif,pelaporan keuangan yang dapat diandalkan, penge-lolaan aset negara yang tertib dan akuntabel,ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan.

Dengan demikian dapat kita katakan bahwadalam melaksanakan spirit Reformasi Birokrasi,Pemerintah memerlukan sebuah pengendalian intern(SPIP) agar visi, misi dan tujuan sesuai semangatReformasi Birokrasi dapat tercapai. Dapat pula kitanyatakan bahwa SPIP tidak akan berjalan efektif tanpadilandasi semangat para punggawa (semua level) diK/L/Pemda untuk melakukan pembaharuan danperbaikan sebagaimana spirit of bureaucratic refor-mation.

Pembaharuan dan perbaikan di bidang kelem-bagaan (organisasi), proses bisnis dan aspek SDMdalam Reformasi Birokrasi tentu saja sangat terkaitdengan unsur-unsur yang terdapat dalam SPIP.Sebagai contoh perbaikan organisasi dan prosesbisnis mencakup pelaksanaan unsur kegiatanpengendalian, antara lain pemisahan fungsi-fungsidalam organisasi, pengendalian atas pengelolaansistem informasi, pengendalian fisik atas aset,

akuntabilitas terhadap sumberdaya dan pencatatan yang inti-nya agar proses bisnis dapatberjalan secara efektif dan efisienguna menjamin tercapainya visi,misi dan tujuan Pemerintahmemberikan pelayanan primakepada masyarakat. Contoh lainadalah pembenahan aspek SDMdalam Reformasi Birokrasi saratdengan penerapan unsur per-tama SPIP yakni lingkungan pe-ngendalian, yang menekankanpada aspek soft control. Pening-katan integritas aparat birokrasipemerintahan melalui penerapanreward and punishment, penanda-tangan pakta integritas, komit-

men pada kompetensi adalah esensi yang sama-sama ditemukan baik dalam Reformasi Birokrasimaupun SPIP.

Sudah seharusnya apabila seluruh gerakanReformasi Birokrasi dan SPIP difokuskan untukmenuju good governance, pelayanan publik yangprima, serta upaya untuk mengeliminasi KKN.Keduanya harus berjalan beriringan dan salingmendukung karena intisarinya memang memilikitujuan yang sama pula. Reformasi Birokrasi sangatdinantikan masyarakat sebagai end users, sebagai-mana filosofi yang mendasari tujuan pembentukannegara dan pemerintahan, yakni untuk kepentingancivil society. Soul of SPIP melingkupi spirit of bureau-cratic reformation agar reformasi birokrasi selalu “InControl”, suatu istilah yang kurang lebih setaradengan “On Track”. Reformasi Birokrasi berarti keluardari “track” apabila hanya dikonotasikan sebagaipemberian remunerasi semata, karena remunerasihanya salah satu sub sistem Reformasi Birokrasi. JiwaSPIP dalam semangat Reformasi Birokrasi menjadiurgent ketika dihadapkan pada amanah pasal 12 UUnomor 15 tahun 2004 tentang pemeriksaan penge-lolaan dan tanggung jawab keuangan negara yangmenyatakan bahwa BPK sebagai auditor eksternalPemerintah memiliki kewajiban untuk menguji/menilai pelaksanaan SPIP pada setiap instansiPemerintah. Dengan demikian, Reformasi Birokrasitanpa dikawal SPIP adalah “berbahaya”, namun SPIPtanpa dilandasi semangat Reformasi Birokrasi adalah“sia-sia”.

*)Penulis adalah Kepala Bidang IPP Perwakilan BPKP

Provinsi Jambi

Soul of SPIP adalahjiwa yang melingkupiSPIP yakni bagaimana

SPIP membantumanajemen mampu

mencapai visi, misi dantujuan Pemerintah

melalui sebuahpengendalian yangembedded di dalam

sistem manajemen itusendiri.


78

Hambatan MembangunKapasitas APIP DaerahOleh: Sumardi *

Membangun kapasitas sumber dayaaparatur merupakan salah satuagenda penting road map reformasibirokrasi 2010—2014. Kegiatan

yang dilakukan antara lain pengembanganpendidikan dan latihan pegawai berbasiskompetensi atau biasa disebut competency basetraining management (CBTM). Output yangdiharapkan dari kegiatan ini adalah terba-ngunnya sistem dan proses diklat pegawaiberbasis kompetensi dalam rangka penge-lolaan kebijakan dan pelayanan terhadap publikdengan outcome berjalannya sistem diklatpegawai sehingga mampu mengurangi kesen-jangan antara kompetensi yang dimiliki olehseseorang dengan kompetensi yang dipersya-ratkan oleh suatu jabatan.

Terkait dengan upaya membangun kom-petensi aparatur khususnya para auditor,Badan Pengawasan Keuangan dan Pemba-ngunan (BPKP) sebagai instansi pembinajabatan fungsional auditor telah menindak-lanjuti amanat Peraturan Pemerintah Nomor60 Tahun 2008, pasal 51 ayat 1, 2 dan 3 denganmenerbitkan Peraturan Kepala BPKP Nomor:PER-211/K/JF/2010 tentang Standar Kompe-tensi Auditor dan Peraturan Kepala BPKPNomor: PER-1274/K/JF/2010 tentang Pendi-dikan Pelatihan dan Sertifikasi Auditor APIP.

Dua ketentuan teknis tersebut pada intinyamengatur bahwa untuk menjadi seorangauditor harus memenuhi suatu standar kompe-tensi tertentu yang meliputi KompetensiUmum (syarat umum untuk diangkat sebagaiauditor) dan Kompetensi Teknis Pengawasan(persyaratan untuk dapat melaksanakan tugaspengawasan sesuai jenjang jabatannya).Kompetensi tersebut diperoleh melalui DiklatFungsional Auditor dan selanjutnya pengua-saan atas kompetensi yang dipersyaratkantersebut dibuktikan pada Ujian Sertifikasi

Auditor (USA).Kompetensi teknis pengawasan mencakup tujuh

bidang kompetensi mulai dari kompetensi bidangmanajemen risiko, pengendalian intern dan tata kelolasektor publik, sampai pada kompetensi bidanglingkungan pemerintahan. Dari tujuh bidangkompetensi tersebut, masing-masing mempunyaibeberapa unsur kompetensi yang merupakan proksidari suatu kompetensi tertentu. Setiap jenjangjabatan auditor (mulai dari Auditor Pelaksana,Auditor Pelaksana Lanjutan, sampai dengan AuditorUtama) mempunyai standar kompetensi masing-masing sesuai dengan tingkat kompetensi yangdipersyaratkan.

Dengan demikian, untuk menaiki jenjang jabatanauditor lebih tinggi (trampil maupun ahli) disampingharus memenuhi persyaratan administrasi lainnya,seorang auditor juga harus mampu melewati standarkompetensi teknis pengawasan masing-masingjabatan yang akan dituju.

Ketentuan teknis yang diterbitkan oleh BPKPtersebut juga memunculkan konsekuensi berupaempat kewajiban yaitu pertama, auditor wajibmemenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkanuntuk dapat melaksanakan tugas pengawasan sesuaijenjang jabatannya. Kedua, auditor wajib senantiasamempertahankan kompetensi mereka melaluipendidikan dan pelatihan profesional berkelanjutan.Ketiga, APIP wajib memastikan bahwa setiap penu-gasan pengawasan dilaksanakan oleh tim yangsecara kolektif memiliki kompetensi yang memadaiuntuk melaksanakan penugasan dan keempat.Keempat, APIP wajib meningkatkan kompetensiauditor sesuai perkembangan ilmu pengetahuan danteknologi di bidang pengawasan.

Bagi APIP di lingkungan Kementerian/LembagaPemerintah Non Kementerian, keikutsertaan dalamdiklat fungsional auditor dan kelulusan dalammengikuti ujian sertifikasi auditor barangkali bukan-lah permasalahan yang sulit. Namun, bagi sebagianbesar APIP di daerah dua hal tersebut menjadipermasalahan yang cukup rumit. Saat ini kitamempunyai 33 Inspektorat Provinsi, 387 InspektoratKabupaten, dan 96 Inspektorat Kota di seluruh


78

KOLO

M


79

Indonesia.Banyaknya lembaga pengawasan di daerah yang

tersebar dari Sabang sampai Merauke sangat berpo-tensi menimbulkan perbedaan dalam membangunkapasitas sumber daya manusia APIP. Hal tersebutdapat disebabkan oleh permasalahan awal yangterjadi di sejumlah pemerintah daerah, sepertiterbatasnya jumlah dan kualifikasi sumber daya calonaparatur yang sesuai dengan job requirement-nya.

Tidak hanya permasalahan di atas, kalau kitamencoba menelisik secara lebih cermat hambatanyang terjadi dalam membangun kapasitas sumberdaya manusia APIP di daerah, paling tidak terdapattiga hambatan utama.

Pertama, peran APIP di beberapa pemerintahdaerah belum ditempatkan pada posisi yangstrategis. Keberadaan APIP pada sebagian pemerintahdaerah hanya sekedar sebagai pelengkap karenamandat atau kewajiban dari Peraturan PemerintahNomor 47 Tahun 2007 tentang Organisasi PerangkatDaerah. Tidak mengherankan jika kemudian banyaklembaga APIP di daerah hanya sekedar didirikan.Bahkan, tidak memperoleh alokasi anggaran yangcukup untuk membangun kapasitas sumber dayaaparaturnya. Oleh karena itu, tidak mengherankantimbul fenomena banyaknya Kepala Daerah yangharus berurusan dengan aparat penegak hukum. Halini merupakan gambaran nyata betapa rapuh dantidak berperannya APIP di daerah. Padahal, sebenar-nya jika APIP diberdayakan perannya secara optimal(termasuk peningkatan kompetensi aparaturnya)tentu akan mampu bertindak sebagai early warningsystem terhadap jalannya pemerintahan di daerah.

Kedua, berkarir sebagai APIP di daerah, umumnyadirasakan kurang menarik dibandingkan denganberkiprah di satuan kerja perangkat daerah lainnya.Beberapa hal yang membuat tidak menarik antaralain, tunjangan jabatan fungsional auditor lebihsedikit dibandingkan tunjangan jabatan strukturaluntuk jenjang setara dan batas usia pensiun pejabatfungsional auditor masih belum beranjak dari usia 56tahun. Pada sisi yang lain, persyaratan untukkenaikan golongan/pangkat dan jabatan di rumpunjabatan fungsional auditor dirasakan lebih sulit untukditembus oleh pegawai dibandingkan perlakuan dijabatan fungsional umum.

Ketiga, sebagian besar APIP di daerah masihmempersepsikan mengenai keikutsertaan diklatfungsional auditor dan kelulusan ujian sertifikasiauditor sebagai “penghambat” bukan sebagai mediaatau sarana untuk menguji profesionalitas seorangauditor. Profesionalitas yang dibuktikan denganpenguasaan atas kompetensi umum, kompetensiteknis pengawasan, dan kompetensi spesialis teknissubstansi secara umum belum sepenuhnya merasuk

ke dalam “jiwa” para auditor di daerah.Keempat, pemindahan atau mutasi tidak

memperhatikan jejak rekam pendidikan danpelatihan auditor juga diklat teknis substansiyang telah diikuti oleh APIP di daerah. Hal initerjadi karena tidak tersedianya catatan yangakurat di unit kerja terkait serta ketidakpedulianpihak pengambil keputusan untuk mengaitkanantara investasi untuk diklat dengan tingkatpengembaliaannya atau return on traininginvestement (ROTI). Tidak mengherankan jikakemudian beberapa APIP di daerah denganalasan tertentu dipindahkan ke Satuan KerjaPerangkat Daerah (SKPD) seperti Dinas Pasar,Dinas Perhubungan, dan Dinas KependudukanKeluarga Berencana.

Oleh karena itu, agar kebijakan di atas dapatdiimplementasikan secara baik di lingkunganAPIP daerah, maka diperlukan komitmen kuatdari Kepala Daerah melalui berbagai kebijakandan tindakan mulai dari tahap rekruitmenpegawai yang akan ditempatkan sebagai APIPsampai dengan pemberhentian atau pensiun.Untuk memperoleh calon APIP yang berkualitasmaka pada tahap awal rekrutmen, harus dilaku-kan seleksi berjenjang secara objektif denganpersyaratan tertentu, misalnya Indeks Prestasi(IP) atau nilai tes potensi akademis (TPA) tertentu.Di samping itu, pemerintah daerah perlupenyediaan/alokasi anggaran yang mencukupiuntuk kepentingan diklat fungsional auditor,diklat teknis substansi, dan diklat teknis penun-jang termasuk untuk keperluan ujian sertifikasiauditor.

Pemberian tunjangan khusus atau tunjangankelangkaan bagi APIP di daerah barangkali jugaharus menjadi komitmen Kepala Daerah, me-ngingat peran APIP di daerah sangat strategis.Namun di sisi lain juga penuh dengan risikotergelincir karena godaan dari obyek yangdiaudit. Disamping itu, penghargaan dalambentuk lain perlu juga diimplementasikan olehKepala Daerah, misalnya perlakuan khusus bagiAPIP di daerah yang berkinerja bagus dapatdipromosikan ke jabatan struktural di SKPD yangstrategis. Semua hal tersebut tentunya dalamrangka mendorong APIP di daerah terpacu untuklebih bersemangat meniti kariernya pada jenjangauditor. Tuntutan profesionalitas APIP di daerahyang selama ini dirasakan begitu berat barang-kali akan terasa lebih ringan, jika penghargaanjuga diperhatikan oleh Kepala Daerah.

*) Penulis adalah Kepala Bagian Organisasi padaBiro Kepegawaian dan Organisasi BPKP


79

KOLO

M


80

Dalam tahun 2011, setidaknya sampaiawal Juni, Pemerintah dalam hal iniPresiden telah menerbitkan 10 (sepu-

luh) Instruksi Presiden. Instruksi tersebut antaralain mengenai percepatan penyelesaian kasus-kasus hukum dan pajak, percepatan pening-katan akuntabilitas keuangan negara, danInstruksi Presiden tentang rencana aksi pen-cegahan dan pemberantasan korupsi tahun2011. Instruksi Presiden dimaksudkan untukmenggerakkan, mentriger jalannya roda admi-nistrasi pemerintahan. Dalam banyak halInstruksi Presiden dapat memecah keman-degan atau bahkan kebuntuan. InstruksiPresiden mempunyai kedudukan strategisdalam tata administrasi pemerintahan kita. Iamenjadi instrumen koordinasi dan sinergitasmanajemen pemerintahan yang efektif.

Sesuai dengan tata urutan peraturanperundang-undangan sebagaimana diaturdalam Pasal 7 ayat (1) UU Nomor 10 Tahun 2004tentang Pembentukan Peraturan Perundang-undangan, jenis dan hierarki Peraturan Perun-dang-undangan adalah sebagai berikut:1. Undang-Undang Dasar Negara Republik

Indonesia Tahun 1945;2. Undang-Undang/Peraturan Pemerintah

Pengganti Undang-Undang;3. Peraturan Pemerintah;4. Peraturan Presiden;5. Peraturan Daerah

Jenis Peraturan Perundang-undangan selaintersebut di atas diakui keberadaannya danmempunyai kekuatan hukum mengikat sepan-jang diperintahkan oleh Peraturan Perundang-undangan yang lebih tinggi (Pasal 7 ayat (4)).Mengenai peraturan yang lain dalam pasal 54

PROFESIHUKUM

dan 56 diterangkan bahwa Semua KeputusanPresiden, Keputusan Menteri, KeputusanGubernur, Keputusan Bupati/Walikota, ataukeputusan pejabat lainnya yang sifatnyamengatur, yang sudah ada sebelum Undang-Undang ini berlaku, harus dibaca peraturan,yang teknik penyusunan dan/atau bentuknyaberpedoman pada UU Nomor 10 Tahun 2004.

Dalam peta hierarki peraturan perundang-undangan di atas, tidak terlihat keberadaanInstruksi Presiden, karena memang InstruksiPresiden secara hukum tidak ekuivalen denganperaturan perundang-undangan yang dapatmengikat setiap warganegara sebagaimanaperaturan perundang-undangan lain. Kebe-radaannya bukan untuk diadu hierarkinya didepan sidang-sidang pengadilan. Instruksipresiden mengikat jajaran eksekutif dibawahpresiden. Instruksi Presiden mengikat bagipihak-pihak yang dituju dalam Instruksi Pre-siden.

Mengenai Instruksi Presiden, JimlyAsshiddiqie menyatakan bahwa di semuanegara, fenomena aturan kebijakan dianggapsesuatu yang tidak terhindarkan, karenamemang dibutuhkan dalam praktik. Seperti“subordinate legislations” yang dibutuhkan untukmelaksanakan undang-undang, aturan kebi-jakan, meskipun resminya bukanlah peraturanperundang-undangan, juga dibutuhkan untukmelaksanakan peraturan resmi. Oleh karena ituperaturan kebijakan atau policy rules (beleids-regels) biasa disebut sebagai quasi legialationsatau quasi peraturan. Aturan kebijakan inimemang dapat dibuat dalam berbagai macambentuk dokumen tertulis yang bersifat mem-bimbing, menuntun, memberi arahan kebi-


81

jakan, dan mengatur suatupelaksanaan tugas dan peker-jaan. Instruksi Presiden meru-pakan salah satu bentuk policyrules tersebut. (Jimly Asshid-diqie, Pokok-pokok Hukum TataNegara Indonesia Pasca Refor-masi, Jakarta, 2008, hal. 265)

Dalam tata administrasipemerintahan, Instruksi Pre-siden merupakan instrumenmanajemen untuk mengge-rakan, mamacu, mendorongsekaligus mengingatkan tu-gas dan kewajiban aparaturnegara untuk sesuatu yangbiasanya dianggap urgen danmenjadi perhatian khalayak,dengan sasaran akhir terca-painya tujuan terselenggara-nya pemerintahan yaitu men-sejahterakan rakyatnya (wel-fare state). Ambil contoh misal-nya Instruksi Presiden Nomor9 tahun 2011 tentang RencanaAksi Pencegahan dan Pembe-rantasan Korupsi Tahun 2011.Dengan dilaksanakannya In-pres tersebut, diharapkankorupsi yang bukan saja meru-gikan keuangan negara tapijuga melanggar hak sosialrakyat, akan berkurang yang

pada gilirannya rakyat akansejahtera. Atau contoh lain,dengan terwujudnya akunta-bilitas keuangan negara seba-gaimana dimaksud Inpres No-mor 4 Tahun 2011, maka pe-nyimpangan yang merugikankeuangan negara dapat di-minimalisir yang berarti lebihbanyak memberikan kesem-patan negara untuk mense-jahterakan rakyatnya.

Pada sisi yang lain, Instruksipresiden merupakan repre-sentasi Presiden sebagai topmanajer dalam sistem tatapemerintahan kita. Presidensebagai kepala pemerintahanjelas dijamin UUD 1945, artinyadengan melaksanakan ama-nat Presiden sama dengantelah melaksanakan semangatdan amanah konstitusi. Kewa-jiban semua aparatur negarauntuk bukan saja mengaman-kan Instruksi Presiden namunjuga mengimplementasikansesegera mungkin.

Dalam aspek politik, Instuk-si Presiden juga bermaknastrategis. Selain menunjukankejelasan legal policy pemerin-tahan, Instruksi Presiden juga

HUKUM

menjadi wahana “publikasi”kepada rakyat sebagai pe-megang kedaulatan tertinggi,bahwa Pemerintah (eksekutifdan jajarannya) akan dan telahbersungguh-sungguh me-mainkan peran kunci, melak-sanakan kewajiban rakyat da-lam segala aspek pemerin-tahan, bukan saja untuk men-jadi “penjaga malam” sebagai-mana konsep kenegaraan ku-no, namun juga demi tercapai-nya “kesejahteraan rakyat”sebagaimana konsep negaramodern.

*)Penulis adalah Kasubag

Penyusunan Peraturan pada Biro

Hukum dan Humas

Dalam tata administrasipemerintahan,

Instruksi Presidenmerupakan instrumen

manajemen untukmenggerakan,

mamacu, mendorongsekaligus

mengingatkan tugasdan kewajiban aparatur

negara

Instruksi Presiden dalam Perspekti Hukum Tata Pemerintahan


82

Tentang Penguatan GCG

Heli Restiati*

GCG

82

"Meskipun dalam tiga periode survei kinerja good corporategovernance (GCG) BUMN menunjukkan perbaikan secara berke-lanjutan, kinerja tersebut masih dibawah rata-rata kinerja bila

diukur secara internasional best practices", demikian salah satukesimpulan The Indonesia Institute for Corporate Governance

(IICD) dalam sebuah survei scorecard GCG untuk 329 perusahaanpublik dan BUMN di Indonesia tahun 2009.

di BUMN

Kinerja penerapan GCG, khususnyaBUMN, secara berturut-turut naikpada tiap studi dari nilai 74,6% studipertama, 76,8% studi kedua dan

79,49% di studi terakhir. Scorecard penilaianyang digunakan IICD mendasarkan padaprinsip dari OECD yaitu Right of Shareholders,Equitable Treatment of Shareholders, Role ofStakeholders, Disclosure & Transparancy danResponsibility of the Boards.

Responsibility of the BoardsDari kelima aspek tersebut “responsibility of

the boards” memiliki hasil terendah kedua, yangberarti memerlukan perbaikan yang cukupbanyak pada aspek ini. Dalam bentuk two tierssystem seperti di Indonesia, Boards dapatdiartikan sebagai dewan komisaris (dekom).Faktor yang memberikan kontribusi atasrendahnya kinerja untuk aspek responsibility ofthe boards yang diidentifikasi dalam surveiantara lain kurangnya mekanisme menilaikinerja dekom, kurang independen, komitekurang berperan, laporan kurang memadai,tidak adanya pengenalan dan pembelajaranbagi dekom dan buruknya kehadiran dekom.

Hasil evaluasi GCG oleh BPKP, secara umumjuga menyimpulkan kinerja dekom meningkat,

namun terhadap praktik-praktik pelaksanaanperan komisaris masih dijumpai banyak areasof improvement yang perlu ditindaklanjuti. Areaperbaikan bisa dilihat dari dua sisi, pertama sisiatribut, terlihat bahwa sebagian besar BUMNsudah memiliki struktur dan infrastrukturpenerapan GCG, yang masih perlu diting-katkan adalah pemberdayaan struktur fungsiorgan tersebut. Kedua, dari sisi proses, ditandaidengan proses internalisasi atau tranformasiyang belum kuat dalam pelaksanaan gover-nance. Fungsi Dewan Komisaris dan Direksidiharapkan mencerminkan bagaimana iramamanajemen puncak dalam menata kelolaBUMN dan keteladanan perilaku atas pene-rapan nilai-nilai dan etika. Mengenai prosesgovernance ini, hasil survei IICD juga mene-gaskan tentang untuk meningkatkan efekt-ivitas peran komisaris perlunya ketegasanperan dan tanggungjawab antara komisarisdan direksi. Ketidakjelasan rumusan tugas’memberikan nasihat’ yang disandang komi-saris akan memicu terjadi tarik-menarikkepentingan antara direksi dengan komisaris.

IICD (mengutip Prof Gunter Dufey) menulisbahwa komisaris harus memiliki tiga karak-teristik yaitu competence, integrity dan motivation.OECD Asia Rountable di Bangkok (Sept 2006)


8383

GCG

menyimpulkan ada empat hal variabel inde-peden yang mampu menyakinkan terlaksa-nanya GCG yaitu proactive boards involvement,excelent decision support, effective boards inte-raction, dan assure credibility.

Efektivitas peran dekom terbukti akanmenjadi kontributor penting dalam keber-hasilan dalam penerapan GCG. Dari peru-sahaan yang disurvei terlihat juga belumdijumpai adanya suatu mekanisme untukmenilai efektivitas kinerja dewan. IICD menye-butkan pula bahwa untuk bisa efektif, dekommemerlukan “the right people, the right culture,the right issue, the right information, the rightprosess and the right follow up.” Disebutkan pulauntuk memperbaiki kinerja evaluasi kinerjakomisaris dapat dilakukan untuk faktor waktu,konten, proses dan personel.

Terkait pengembangan penilaian kinerjaKomisaris, BPKP juga sudah melakukan kajiantentang KPI Dewan Komisaris, dengan pende-katan balanced scorecard untuk mengiden-tifikasi critical success factor (CSF). CSF pe-ngukuran kinerja komisaris adalah penentukeberhasilan peran Dekom meliputi peranconformance dan performance role terhadapkinerja perusahaan.

Memang belum ada penelitian yang bisamenyimpulkan pengaruh kinerja dekom ke

kinerja keuangan perusahaan secara langsung.Penerapan best practices dalam proses GCG akanmeyakinkan bahwa perusahaan menjalankansuatu sistem manajemen strategi yang baikyaitu tersedianya perencanaan strategi,pengelolaan dan pengendalian risiko danpengukuran kinerja. Pengawasan komisarisatas keutuhan proses ini diharapkan akanmembawa pada pencapaian strategi dankinerja yang lebih baik.

Peran RegulatorPrioritas penguatan GCG lainnya adalah

peran regulator. Satu hal lain yang menarik darilaporan survei IICD adalah perusahaan yangberada pada industri yang “highly regulated”,seperti perbankan dan BUMN, cenderungmemperlihatkan hasil yang lebih baik dalamkinerja penerapan GCG. Hal ini mengim-plikasikan bahwa dorongan kepatuhan masihdominan dibanding kesadaran. Bila kondisi iniyang terpapar dalam hasil survei maka regu-lator harus tanggap dengan membuat aturanyang diperlukan untuk peningkatan praktikGCG, sampai kepatuhan tersebut bergerakmenjadi kesadaran dalam bentuk komitmen,kultur, hingga membentuk suatu etos kerja.

*)penulis adalah pajabat fungsional auditor

pada Deputi Akuntan Negara.

Tentang Penguatan GCG di BUMNFo

to :

Ahm

ad Z

acky


84


84

“Gubernur dan BPKP menjadi suami istri yang sah,telah seia sekata , jangan berpisah kecuali maut”,demikian diungkapkan oleh Sekda Provinsi Sulut, IrSiswa Rachmat Mokodongan pada saat menemuiTim Warta pengawasan . Banyak kemajuan telahdiraih oleh Provinsi Sulawesi Utara yang telahmemiliki komitmen dan dimulai oleh Gubernur dalamhal mengimplementasikan Reformasi Birokrasi.

Ia mengatakan bahwa untuk mencapai cita-citaterciptanya Good Governance ataupun mengimple-mentasikan Reformasi Birokrasi di wilayahnyaharuslah dimulai dari “komitmen” pimpinan yangdalam hal ini si Kepala Daerah itu sendiri. Jadi janganmenyuruh orang untuk mereform sementara dirinyasendiri tidak mau berubah, demikian ujarnya .

Komitmen dari Gubernur telah dibuktikan denganmemasukan mata ajar tentang “Korupsi” menjadisalah satu kurikulum pendidikan di Wilayah SulawesiUtara, dimulai sejak Sekolah Dasar (SD) sampaidengan tingkat Sekolah Menengah Atas. Dengandemikian mendidik orang untuk tidak melakukankorupsi tidak dilakukan sejak seseorang menduduki

jabatan pegawai, melainkan dimulai dari bangkusekolah supaya ada bekal untuk bersama-samamelawan korupsi.

Disamping itu, komitmen lain adalah dalambentuk Jumat Bete atau singkatan Jumat Pagi BebasTemuan, yaitu kegiatan pembahasan tindak lanjuttemuan yang ada di masing-masing SKPD. Ia berharapagar kegiatan ini dapat dijadikan “model” di seluruhIndonesia. Melalui Jumat Bete, bagi SKPD yang belummenindak lanjuti temuan maka akan diberi punish-ment dengan memberikan tepuk tangan untukKepala SKPD pada saat rapat sehingga muncul rasamalu dengan tujuan memotivasi untuk kearah yanglebih baik.

Toleransi beragama dengan menjaga kerukunanumat beragama di wilayah Sulut juga menjadiprioritas utama yang tercermin dari adanya kegiatankeagamaan pada hari kamis pagi yang berlaku bagiseluruh umat beragama. Makanya, Sulut terkenaldengan slogan “Torang Samua Basodara “ demikianMokodongan mengakhiri percakapan!

APA siapa


84


85


85

“Birokrasi kita tambun. Dan ibarat orang tambun,kita susah buat jalan. Padahal di depan kita itu jalantol...!” demikian Teras Narang, Gubernur KalimantanTengah mengomentari birokrasi pemerintah daerah-nya sendiri. Teras Narang bilang bahwa banyakkualifikasi BPK yang sebenarnya masalah kecil. Tapi,karena birokrasi yang tambun itu, gerakannya tidaklincah. Masalah tidak segera selesai, sampai akhirnyaauditor eksternal datang. Masalah sepele pun jaditemuan.

Itu sebabnya, Teras Narang yang Ketua MajelisAdat Dayak itu berharap ada perubahan paradigmadi bidang pengawasan intern, khususnya yangmenjadi tugas inspektorat pemdanya. Menurutsuami dari Moenartining ini, inspektorat itu adalah“mata dan telinga” Gubernur. “Sejak penyusunananggaran, inspektorat sudah saya sertakan. Tinggalpelaksanaannya yang harus dipantau terus. Karenaitu, Inspektorat jangan jadi pemadam kebakaran.Inspeksi terus.”

“Artinya,” kata sang Gubernur, “Berharap itu bagus.Tapi akan lebih bagus lagi diinspeksi. You get not onwhat you expect but what you inspect!” tegas Gubernurperiode kedua di Kalteng ini.

“Nah, saya tadi inspeksi. Turun tangan sendirimenyelesaikan permasalahan. Dan ternyata penye-lesaiannya tidak susah kok. Bisa selesai segera. Tapi,ya, masak setiap kali Gubernur sendiri yang harusturun kampung. Kalau Gubernur yang harus turunkampung terus: selesai lima tahun periodenya, selesaipula umurnya untuk kemudian dikebumikan..,” ujarTeras Narang sambil geleng-geleng kepala.

Karena itu pula, kebutuhan Teras akan adanyaPerwakilan BPKP di Kalimantan Tengah menjadi urgent.“Lha Kalteng itu satu setengah kali Pulau Jawa. Masakperwakilan BPKP-nya gabung sama Kalsel..,” kembaliTeras geleng-geleng kepala. Artinya, jangan sampaidirinya dikebumikan karena Perwakilan BPKP diKalteng tak kunjung dibangun. Begitu kah, Pak?(Dikdik Sadikin)

APA siapa


86

S uradji, Ak, M.M, mantan Sekretaris UtamaBPKP, telah memasuki masa purnabaktinyaawal Juli 2011. Suradji, sebuah nama yangbagus diberikan dengan kasih oleh orang

tuanya Pamiro Miarjo. Lulusan Institut Ilmu Keuangan(IIK-D3) Jurusan Akuntansi tahun 1976 ini, lahir diDukuh Sorobuyan, Desa Jimbung, Kecamatan, Klaten,Jawa Tengah, tanggal 4 Juni 1951. Seperti anak lainya,Suradji tumbuh dan berkembang dengan sehat dancerdas, melewati berbagai pengalaman indah sejakdari SD Jimbung, Klaten, SMEPN Klaten, kemudian lulusSMAN Klaten. Ia juga pernah belajar di Pendidikan GuruSekolah Lanjutan Pertama (PGSLP) Negeri Klaten, danlulus tahun 1969. Berbekal ijazah tersebut, Suradjimelanjutkan ke Universitas Islam Indonesia JurusanEkonomi Perusahaan lulus tahun 1975.

Pengalaman menimba ilmu ini dilanjutkannyadengan pengalaman di dunia karir. Suradji memulai

karirnya sejak tingkat 2 di IIK tahun 1975. Ia telahmenyandang CPNS golongan II/b, di DepartemenKeuangan. Suradji dengan gigih dan giat, terusmendaki karir dengan masuk ke Sekolah TinggiAkuntansi Negara. Tahun 1983 ia meraih impiannyabergelar Akuntan, dan terus mendulang ilmu hinggamemperoleh S2 tahun 1999 di Universitas SatyagamaJakarta jurusan Manajemen Keuangan.

Sejak BPKP berdiri tahun 1983, Suradji telahmengabdikan dedikasinya kepada BPKP. Ia mulaibekerja di BPKP tanggal 1 Juni 1983 pada Deputi BidangAdministrasi. Empat bulan kemudian, ia ditugaskanpada Perwakilan BPKP Provinsi Jawa Tengah selama10 tahun. Di sanalah ia menyandang Jabatanpertamanya yaitu Ajun Pengawas Keuangan danPembangunan.Sebagaimana komitmennya kepadaBPKP, ia bersedia ditempatkan di mana saja. Tahun 1993ia ditempatkan di Perwakilan BPKP Provinsi Sumatera

SEPUTAR kita


87

Barat. Di sana ia diangkat menjadiKepala Seksi Pengawasan Peneri-maan I selama 2 tahun. Kemudianmenjabat sebagai Kepala SeksiAnalisa Hasil Pengawasan danPelaporan.

Karirnya terus meningkat. Tahun1997 Suradji ditarik ke Jakarta, dandiangkat sebagai Kepala Sub Di-rektorat Pemeriksaan Khusus Bi-dang Badan Usaha Milik Daerah,setahun kemudian pangkatnyapun naik menjadi Pembina dengangolongan IV/a.

Berbekal kecakapannya dalambekerja dan didukung dedikasi yangtinggi, dan jujur, pada tahun 2000Suradji dipercaya menjabat sebagaiKepala Perwakilan BPKP ProvinsiIrian Jaya.Hingga Juni tahun 2001 iatetap menjabat sebagai KepalaPerwakilan BPKP Provinsi Papua.Bulan September 2001 hingga Juni2003 ia menjabat sebagai KepalaPerwakilan BPKP Provinsi SumateraUtara, kemudian hingga November2005 ia menjabat sebagai KepalaPerwakilan BPKP Provinsi JawaTengah.

Suradji, yang sederhana ini,terus mengukir karirnya di BPKP.Selama 7 bulan ia menjabat sebagaiDirektur Investigasi Badan UsahaMilik Negara dan Badan Usaha MilikDaerah, Deputi Bidang Investigasitahun 2005. Dan sejak Juni 2006 iamenjabat Deputi Kepala BPKP Bi-dang Investigasi. Karir puncaknyasaat ia menjabat sebagai SekretarisUtama sejak Januari tahun 2011.

Selain sebagai sorang pekerjakeras, ulet dan pemimpin yangtangguh, Suradji merupakan sosokyang sederhana, jujur dan pe-nyayang keluarga. Ia sangat mem-perhatikan pertumbuhan ketigaorang anak-anaknya, yaitu RahmiNurjanah, Rahmi Dwi Istanti sertaNirwan Tri Nugroho, sebagai buahpernikahannya dengan istritercinta, Jumiyati. Ia merupakan

pujaan dan teladan bagi istri dankeluarganya. Ia menanamkandisiplin di dada anak-anaknya,dengan mencontohkannya sendiri.“Tiap pagi Bapak keliling kamaranak-anak dan ikut berbaring disamping mereka untukmembangunkan anak-anak agarsholat subuh. Bapak sangat sayangpada kami”, kata Jumiyati. “Bapaktidak pernah menghardik apalagimarah. Beliau selalu men-contohkan hal-hal yang baik untukkita ikuti. Beliau selalu menanamkanrasa kebersamaan.” tambahJumiyati.

Di lingkungan masyarakat punSuradji menjadi teladan dan dihor-mati warga. Warga mengangkat-nya sebagai Ketua RT. Mendaulat-nya sebagai ‘bapak’ di lingkungan-nya, tempat warga bertukar fikiranmencari solusi dari permasalahanyang ada. Sosok yang penuh se-nyum ini, gemar pula berolah raga,bernyanyi, dan makan.

Tidak hanya itu, dua orang sek-retaris beliau, juga mengakuibahwa beliau merupakan sosok

bapak yang sederhana, pekerja ulet,tekun, baik, dan selalu memberinasehat. “Bapak tidak pernah lupauntuk sholat dhuha setiap hari.Beliau sangat disiplin, dan pe-nganut agama yang taat”, kataSiswiningrum, sekretarisnya.

Suradji, yang telah menerimaPenghargaan Satyalancana KaryaSatya XXX tahun pada tanggal 10Agustus tahun 2006 lalu, kini telahpurnabakti. Selesai sudah pen-dakian karirnya. Sampai sudahpersembahan dedikasinya kepadaBPKP pada tanggal 1 Juli 2011.

Terimakasih Bapak Suradji, atassegala upaya dan usaha Bapakmengibarkan bendera BPKP di ber-bagai daerah. Membawa namaBPKP di berbagai penyelesaianmasalah dan mengharumkannya,hingga nama BPKP kini patutdiperhitungkan dalam upaya pem-berantasan korupsi di Indone-sia.Selamat menempuhpurnabhakti, teruslah berjuang dimasyarakat, demi mengharumkannegara dan keluarga.

(Diana)

SEPUTAR kitaPurnabhakti yang Sederhana

Suradji (duduk kanan) berfoto bersama Kepala BPKP, Mardiasmo (duduk kiri) dan Kepala Deputilainnya usai pelantikan eselon I


88

D ari lomba photografi yang diselenggarakan oleh BPKP dalam rangka HUTke-28 lalu menyisakan sebuahkekaguman. Ternyata di balik kesi-

bukan bekerja sehari-hari, para pegawai danpurnabakti BPKP mampu menghasilkan sebuahkarya indah dari sebuah kejelian dan ketram-pilan. Lomba fotografi HUT BPKP ke-28 lalutelah berhasil mengumpulkan 115 karya dari30 photografer pegawai dan purna bhakti BPKPyang tersebar di seluruh Indonesia. Penilaiandilakukan oleh dua orang juri dari kalanganprofessional.

Hasil penilaian juripun memberi sebuahpembelajaran yang menarik. Misalnya, bagai-mana karya pasangan Nizar Kautzar danMunawaroh yang indah dan menurut jurimemiliki ‘teknik pemotretan’ tinggi hanyamendapatkan juara ketiga dan harapan, danbagaimana karya Guroh Dedi dan Faiz Rhidoyang menurut juri tekniknya ‘biasa saja’ tetapimampu mendapatkan juara kedua dan ha-rapan. Pembelajaran ini diharapkan menjadisebuah motivasi bagi seluruh peserta danpembaca untuk berkarya lebih baik lagi di masamendatang.

Dari foto tema bebas, juara pertama dipe-roleh Yulius Budi dari BPKP Perwakilan ProvinsiBali dengan judul “Mengalir”. Menurut juri, Yuliusberhasil mendapatkan keindahan gambar darisebuah kondisi yang sulit. Untuk mendapatkangambar aliran sungai yang lembut dan indah,membutuhkan teknik pemotretan yang primadan dibutuhkan kecermatan yang tinggi dalammenentukan kecepatan, bukaan dan keleng-kapan kamera lainnya. Foto Yulius ini dianggapmampu mencitakan sebuah keindahan, kete-nangan dan kesejukan bagi pemirsanya.

Juara kedua diperoleh Guroh Dedi dari BPKPProvinsi Sumatera Selatan dengan judul “Hihihi”.Menurut juri, teknik pemotretan foto ini sebe-narnya ‘biasa-biasa saja’. Namun foto ini memilikipesan yang kuat. “Hihihi” memberi pesan bahwakegiatan sunat itu bukanlah sebuah kegiatanyang menakutkan, namun kegiatan yangmenyenangkan. Foto ini dapat memberi dam-


88

SEPUTAR kita


89

pak positif jika dilihat oleh anak-anak yangbelum sunat. Satu hal yang mungkin tidak didu-ga, salah satu faktor yang menyebabkan fotoini mendapatkan penghargaan adalah tertang-kapnya gambar logo BPKP dari name tag salahsatu panitia sunatan secara samar. Hal ini sangatbernilai mengingat lomba ini dalam rangka HUTBPKP. Alasan yang hampir sama ditujukan padafoto karya Fais Ridho dari BPKP Provinsi Riaudengan judul “Run for Your Life”.

Juara ketiga diperoleh Nizar Kautzar dariBPKP Provinsi Kalimantan Barat. Menurutpenilaian juri, teknik Nizar bersama Munawaroh( Deputi Perekonomian - juara harapan) adalahyang terbaik dari seluruh peserta. “Jika hanyateknik pemotretan yang dijadikan kriteria, NizarKautzar dan Munawaroh akan mendominasideretan pemenang . Kalau mau buat kalender,pakai saja foto-foto kedua peserta ini”, ujar keduajuri. Hampir seluruh foto yang dikirim keduapeserta ini menuai pujian dari juri. Satu hal yangmenjadi kelemahan dari foto-foto pasangan iniadalah minimnya pesan yang disampaikan.

Selain itu, sebuah foto yang mencuri per-hatian juri adalah “Supermoon” dari Kuswono“Pak Kus” Soeseno, purnabhakti BPKP. Kecan-tikan bulan purnama dapat ditangkap denganbaik oleh Pak Kus secara detail dan indah. Hal inimenunjukkan sang pemotret sudah menguasaidengan baik ‘senjata’nya, ujar juri.

Dari tema gedung BPKP, juara diperolehAchmad Zaky (Biro Organisasi dan Kepega-waian), Slamet (Deputi Perekonomian) danIlham Akbar (Deputi Akuntan Negara). Juri tidakmemberikan banyak komentar terhadap kate-gori ini karena temanya yang sangat spesifik.

Dari lomba foto ini, sebuah pembelajaranbagi kita semua dapat diperoleh. Bagi penye-lenggara, tema yang terlalu terbuka membuatjuri mengalami kesulitan dalam menentukanpemenang. Selain itu bagi peserta, pesan yangdisampaikan oleh para juri adalah sebelummelakukan pemotretan, fotografer harus punyakonsep yang jelas dan perencanaan yangmatang dahulu. Setelah itu baru teknik pemo-tretan yang mempengaruhi. Semoga denganadanya lomba foto yang baru pertama kalidiadakan bagi kalangan intern BPKP, dapatmemotivasi seluruh pegawai BPKP untukberkarya yang lebih baik lagi!


89

SEPUTAR kitaSebuah Karya Keindahan


90

BPKP Jambi Memberikan Pelatihan SPIPKepada BPK Jambi

SPIP yang sudah berumur hampir 3 tahun sejakdicanangkan secara resmi oleh PemerintahRepublik Indonesia melalui PP 60 tahun 2008tanggal 28 Agustus 2008 peranannya menjadi

semakin penting dalam reformasi birokrasi pe-merintah dewasa ini. Sedemikian pentingnya SPIP,maka baik dalam Inpres nomor 4 tahun 2011 tentangpercepatan peningkatan kualitas akuntabilitaskeuangan negara, maupun Instruksi Presiden nomor9 tahun 2011 tentang rencana aksi pencegahan danpemberantasan korupsi, Pemerintah kembali mene-gaskan kepada BPKP untuk mendorong penerapanSPIP di Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah.

BPK sebagai auditor eksternal pemerintah yangberwenang untuk melakukan audit atas laporankeuangan K/L/Pemda juga memiliki kewajiban untukmenguji/menilai pelaksanaan SPIP pada setiap instansisebagaimana diamanahkan dalam pasal 12 UUNomor 15 tahun 2004 tentang pemeriksaan penge-lolaan dan tanggung jawab keuangan negara.

Baru-baru ini, tepatnya pada tanggal 4 dan 5 April2011, Perwakilan BPK provinsi Jambi telah menga-dakan pelatihan SPIP dengan mengundang nara-sumber dari Perwakilan BPKP provinsi Jambi. Ber-tempat di aula gedung perwakilan BPK provinsi Jambi,

acara pelatihan SPIP dibuka oleh Kepala Perwakilan(KALAN) BPK, Bapak Sumardi yang dihadiri olehseluruh peserta dan seluruh narasumber dari Per-wakilan BPKP Jambi yang terdiri dari para KepalaBidang ditambah Satgas SPIP BPKP Jambi.

Dalam sambutannya, KALAN BPK Jambi berharappelatihan ini dapat membekali para auditor BPK yangakan melakukan pengujian/penilaian pelaksanaanSPIP setiap instansi pemerintah. KALAN BPK Jambijuga berharap kerjasama dengan BPKP Jambi tidakberhenti hanya sampai di sini, namun ke depan BPKdan BPKP dapat saling mendukung untuk mencipta-kan sinergi pengawasan yang efektif.

Pelatihan SPIP selama 2 hari ini diikuti oleh auditorBPK sebanyak 63 orang yang terlihat sangat antusiasdengan banyaknya pertanyaan kepada narasumber,yang intinya bagaimana praktik melaksanakanpengujian pelaksanaan SPIP secara efektif.

Pelatihan SPIP ditutup pada hari kedua, Selasa 5April 2011 pukul 4.30 sore oleh Kepala Sub AuditoratJambi I, Ibu Arum dan dihadiri oleh beberapa KepalaBidang dan Satgas SPIP BPKP Jambi. Sebagaimanadinyatakan dalam pembukaan pelatihan, pada saatpenutupan Ibu Arum juga menginginkan kerjasamayang lebih banyak lagi dengan BPKP Jambi.

(Setya Nugraha)

WARTA daerah


91

WARTA daerah

Bupati Minahasa, Stevanus Vreeke Runtu

Kepuasan Masyarakatyang Utama

Saat ini, menjalankan roda pemerintahan bagi seorangpemimpin yang notabene hasil dari sebuah prosespolitik bukan merupakan sesuatu yang mudah.Kondisi ini pula yang diakui oleh Bupati Minahasa,

Stevanus Vreeke Runtu. “Pemimpin di era kini, harus mampumengakomodir interest atau kepentingan berbagai pihak.Namun, amanah untuk menjalankan pemerintahan olehmasyarakat merupakan segalanya. Ia selalu mengupayakanagar mampu membuat rakyat di wilayahnya sejahtera dantentu saja dengan keyakinan bahwa uang yang dikelolanyaadalah uang rakyat.

Keberhasilannya memperoleh dana insentif daerah darikementerian keuangan selama 2 tahun berturut-turut cukupmembuktikan tekadnya. Dari sisi akuntabilitas, kabupatenyang terkenal dengan keindahan danau tondanonya ini jugatelah berhasil menyandang opini WDP atas penyajian laporankeuangannya selama 5 tahun berturut-turut. Bagi seorangStevanus, mempertahankan sesuatu yang sudah baik akanlebih sulit daripada memperolehnya, tetapi ia memilikikeinginan yang kuat untuk terus memberikan yang terbaikbagi masyarakat kabupaten Minahasa.

Sejak memimpin Kabupaten Minahasa, berbagaiterobosan untuk mensejahterakan rakyatnya telah dilaku-kannya, diantaranya melalui program pendidikan gratis mulaidari tingkat SD s.d SMA serta tidak membolehkan pihaksekolah memungut dana apapun termasuk dana pem-bangunan, pemberian dana santunan duka sebesar Rp 1 juta/orang, dan program kesehatan gratis untuk semua puskesmasyang telah berlangsung sejak tahun 2004. Bahkan, sejak tahun2010 lalu, pemerintah Kabupaten Minahasa telah mem-berikan beasiswa S2 dan S3 bagi mahasiswa ke luar negeribaik Prancis, Jerman, Inggris, Australia dan Jepang yangjumlahnya mencapai 19 orang. “Tidak ada kewajiban kerjatetapi mereka diharapkan dapat memberikan kontribusidalam bentuk pemikiran untuk membangun KabupatenMinahasa”,ungkapnya.

Untuk menciptakan lapangan kerja dan mengatasipersoalan kemiskinan, ia juga melahirkan kebijakan yangmewajibkan agar seluruh perusahaan swasta dan proyek-proyek pemerintah baik daerah maupun pusat untukmemanfaatkan tenaga kerja lokal, kecuali untuk spesifikasitertentu yang tidak dimiliki masyarakat lokal. Ia juga sangatmendukung keberhasilan program-program baik pemerin-tah pusat maupun pemerintah provinsi Sulut yang dilak-sanakan di Kabupaten Minahasa. Wujud dari komitmennyatersebut, salah satunya tercermin dari dukungannya terhadapprogram ketahanan pangan. Untuk mendukung programtersebut, ia melakukan road show ke 20 kecamatan untuk

m e n s o -sialisasikan pro-gram peme-rintah tersebutdan melahirkanslogan “ma-nemo to ma-nam atau marikita menanam”s e r t am e n d o r o n gm a s y a r a k a tuntuk berinovasi dalam bidang pertanian.

Upaya reformasi birokrasi juga tidak luput dari per-hatiannya, karena saat ini ia telah membentuk KantorPelayanan Perizinan Terpadu (KPPT) yang melayani 87 jenisperizinan. “Kami mengutamakan pelayanan” ungkapnya.Seluruh proses perizinan tidak memberi peluang pertemuandatang ke loket, mengisi formulir, melengkapi persyaratan,melakukan penyetoran ke bank, menyerahkan slip setor, dantidak lebih dari 5 menit, masyarakat sudah dapat mem-peroleh dokumen perizinan “, paparnya singkat. Upaya ini,menurutnya, cukup membuahkan hasil karena ada beberapaperizinan telah mengalami peningkatan hingga 300%. UntukKTP, menurutnya, sejak Maret 2010 lalu, masyarakat tidakperlu membayar biaya pengurusannya. Hal inilah yangmenurut Stevanus merupakan wujud dari impelementasireformasi birokrasi yang mengubah image birokrasi dimatamasyarakat.

Namun, dalam menjalankan kepemimpinannya danmensukseskan program reformasi birokrasi, ia dihadapkanpada persoalan yang menurutnya harus mendapatkan per-hatian serius terutama dari pemerintah pusat yaitu KemenPANdan RB dan Kementerian Dalam Negeri, yaitu distribusi danalokasi jumlah pegawai yang tidak seimbang serta ketidak-adilan dari sisi alokasi pendanaan. Menurutnya, alokasi danake daerah harus disesuaikan dengan luas wilayah, jumlahpenduduk, dan jumlah pegawai. Menurut pengamatannya,dampak pemekaran wilayah, justru cenderung mematikandaerah induk.

Tiada cita-cita tanpa kendala. Hal inilah yang dihadapiBupati Minahasa, Stevanus. Namun, satu tekad yang selaluditanamkan kepada seluruh stafnya bahwa kepuasanmasyarakat adalah yang utama harus diraih. Semoga langkah-langkah Stevanus dapat menginspirasi kabupaten/kota lainuntuk mengubah image masyarakat menjadi positif terhadapbirokrasi.

(tim warta)



92

Perkuat Tata Kelola dengan MoU

Bertempat di Ruang MoU lt.3 Gedung KantorBPKP Pusat Jl. Pramuka no.33 Jakarta padaRabu 25 Mei 2011 dilaksanakan penandatanganan Memorandum of Understanding

(MoU) antara BPKP dengan Kementerian Ekonomi danPembangunan Republik Demokratik Timor-Lesteyang dilakukan oleh Kepala BPKP Mardiasmo danMenteri Ekonomi dan Pembangunan RepublikDemokratik Timor-Leste Joao Mendes Goncalves.MoU ini berkenaan dengan Kerjasama peningkatankapasitas kelembagaan dan pengembangan sumberdana manusia di bidang pengawasan.

MoU bertujuan untuk mendorong, mempromo-sikan, dan memberikan kontribusi bagi pembentukanhubungan bersama yang saling menguntungkandalam peningkatan kapasitas kelembagaan danpengembangan SDM di bidang pengawasan peme-rintah di kedua pihak.

Dalam pidato sambutannya, Kepala BPKP Mar-diasmo menyebutkan beberapa ruang lingkup kerja-sama ini, meliputi:1. Pengembangan kapasitas profesional dan kompe-

tensi atas sistem pengendalian intern pemerintah.2. Penguatan kapasitas organisasi Inspektorat

Jenderal Kementerian Ekonomi dan Pemba-

ngunan Timor-Leste dalam mengimplemen-tasikan Sistem Pengendalian Intern atas Akun-tabilitas Keuangan Negara dalam rangka men-dukung kepemerintahan yang baik dan bebas dariKKN.

3. Membantu satuan kerja Kementerian Ekonomidan Pembangunan Republik Demokratik Timor-Leste dalam rangka mengimplementasikanSistem Pengendalian Intern Pemerintah.

4. Memberikan kesempatan bagi pengembanganaparatur pengawasan untuk berpartisipasi dalampelatihan non gelar dalam bidang:" Analisis Pemecahan Masalah" Audit Forensik" Audit Investigasi" Audit Pengadaan Barang Jasa" Pengelolaan perusahaan yang baik (Good

Corporate Governance)" Manajemen Risiko Sektor Publik dan Korporat" Reviu Laporan Keuangan" Sistem Akuntansi Pemerintah Pusat" Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP)" Sistem Informasi Manajemen Hasil Pengawasan

5. Menyelenggarakan dan memfasilitasi programpelatihan kerja bagi aparatur pengawasan dalambidang-bidang tertentu yang berhubungan

Kepala BPKP, Mardiasmo(kiri)menerima cinderamata dariMenteri Ekonomi danPembangunan RepublikDemokratik Timor-Leste JoaoMendes Goncalves

keindahan danau tondano yang terkenal di Minahasa

MoU


93

dengan bidang pe-ngembangan penga-wasan atau pengen-dalian.

6. Melakukan penelitiandan pengembanganbersama di berbagaisektor terkait denganhal-hal yang akan di-kembangkan bersamasebagai bahan untukperumusan peraturandan pembuatan kebi-jakan.Sementara itu, Men-

teri Ekonomi dan Pem-bangunan Republik De-mokratik Timor-LesteJoao Mendes Goncalvesdalam pidatonya meng-haturkan ucapan terimakasihnya kepada pemerintah Indonesia, khususnyakepada Kepala BPKP Mardiasmo dan seluruh tim dariBPKP yang memfasilitasi terselenggaranya penanda-tanganan MoU ini. Joao juga mengatakan bahwaTimor Leste adalah sebuah negara baru yang sedangberkembang dan tengah membangun reputasi dankapasitas sumber daya manusianya, menegakkantata kelola perusahaan dan kepemerintahan yangbaik. Dukungan dari BPKP akan menjadi hal yang vitalbagi usaha Timor Leste untuk memerangi KKN.

Sementara itu, bertempat di Kantor KPK, Jakarta,hari Kamis (21/4) dilakukan penandatanganan NotaKesepahaman Kerja Sama Pemberantasan Korupsiantara KPK dengan BPKP. Penandatanganan dilaku-kan oleh Ketua KPK, Busyro Muqoddas dan KepalaBPKP, Mardiasmo.

Menurut Ketua KPK, Busyro Muqoddas, saat inibangsa Indonesia tengah menghadapi masalahkorupsi yang semakin lama semakin kronis. KPK yangditugasi melakukan pemberantasan korupsi tidakdapat berjalan sendirian. "Perlu dukungan daribanyak pihak, salah satunya adalah BPKP," kata-nya.Untuk itu, diperlukan bentuk kerja sama antaraKPK dan BPKP agar upaya pemberantasan korupsi diIndonesia dapat lebih optimal. Kerja sama yangdituangkan dalam bentuk Nota Kesepahamanmencakup empat hal pokok, yakni di bidangpencegahan, penindakan, peningkatan kapasitasSDM, dan pertukaran data/informasi. Nota Kesepa-haman ini merupakan perpanjangan dari Nota

Kesepahaman yang telah ditandatangani keduainstansi di tahun 2008. "Kami sangat berterima kasihkepada BPKP atas bantuannya ke KPK selama ini,termasuk diperbantukannya SDM BPKP di KPK," kataBusyro.

Sedangkan Kepala BPKP, Mardiasmo mengatakanmelalui Inpres Nomor 4 Tahun 2011, BPKP diberimandat untuk meningkatkan kualitas akuntabilitaskeuangan negara melalui kegiatan asistensi danpendampingan pengelolaan keuangan negara,evaluasi anggaran, audit, dan implementasi SistemPengendalian Intern Pemerintah (SPIP). Dalam upayapemberantasan korupsi, BPKP mempunyai peranpreventif, pre-emptif, dan represif. "Seiring keluarnyaInpres Nomor 4 Tahun 2011, upaya BPKP lebih ke arahpreventif melalui implementasi SPIP di lingkunganpemerintah," ujar Mardiasmo. Terkait nota kese-pahaman, Kepala BPKP mengharapkan dapat ditin-daklanjuti dengan membentuk help desk antara KPKdan BPKP di daerah. Help desk dapat berfungsisebagai tempat bertanya bagi Pemerintah Daerah jikamenemui keraguan dalam pengelolaan keuangandaerah. Help desk juga merupakan salah satu upayapencegahan korupsi di daerah melalui pengawalanprogram-program pemerintah. "Banyak daerahmenginginkan setiap kegiatannya dikawal denganmelibatkan unsur BPKP dan KPK di dalamnya,"pungkasnya.

(Tim Warta Pengawasan)

Kepala BPKP, Mardiasmo(kiri) berbincang dengan Ketua KPK, Busyro Muqoddas usai penandatangananMoU

MoU


94

"Peresmian Kantor Penghubung Batam - BPKPProvinsi Riau diharapkan menjadikan solusi agarpengelolaan Keuangan Daerah di Provinsi KepulauanRiau berjalan baik". Demikian sambutan GubernurKepulauan Riau yang dibacakan oleh AsistenSekretaris Daerah Provinsi Kepulauan Riau, Said Aqilsaat pembukaan Kantor Penghubung Batam - BPKPProvinsi Riau pada hari Senin, tanggal 18 April 2011 diKota Batam, Kepulauan Riau. Pada kesempatan ituGubernur juga menyampaikan pentingnya peranAparat Pengawas Internal Pemerintah untuk men-cegah penyimpangan pengelolaan Keuangan Negaradan Daerah serta mewujudkan Kepemerintahan yangBaik. Ia juga mengharapkan BPKP menjadi mitra yangandal dalam mengingatkan, mendorong sertamengawal dalam mewujudkan Kepemerintahan yangBaik atau Good Governance itu. Sedangkan kepadajajaran instansi pemerintah lain, ia juga menyampaikanharapannya agar merubah paradigma dalam bekerjasebagai pelayan masyarakat.

Peresmian Kantor Penghubung Batam - BPKPProvinsi Riau dihadiri juga oleh Deputi Kepala BPKPBidang Perekonomian, Binsar H Simanjuntak, Ins-pektur Provinsi Kepulauan Riau, Kepala BadanPengelola Keuangan Daerah Provinsi Kepulauan Riau,Inspektor Kota Batam, dan pejabat Kejaksaan Tinggidan Kepolisian Daerah Kepulauan Riau.

Sementara ini Kepala BPKP, Mardiasmo dalamsambutannya menyampaikan peran BPKP sesuaiinstruksi Presiden nomor 4 tahun 2011 untukmemberikan asistensi kepada kementerian/ lembaga/

pemerintah daerah untuk meningkatkan pemahamanbagi pejabat pemerintah pusat/daerah dalam penge-lolaan keuangan Negara/daerah, meningkatkankepatuhan terhadap peraturan perundang-un-dangan, dan meningkatkan kualitas laporan keuangandan tata kelola; evaluasi terhadap penyerapananggaran kementerian/lembaga/pemerintah daerahdan memberikan rekomendasi langkah-langkahstrategis percepatan penyerapan anggaran; audittujuan tertentu terhadap program-program strategissional yang mendapat perhatian publik dan menjadiisu terkini; rencana aksi yang jelas, tepat dan terjadualdalam mendorong penyelenggaraan SPIP pada setiapkementerian/lembaga/pemerintah daerah. Selain ituMardiasmo juga menyampaikan bahwa BPKP tengahmembangun help desk bersama dengan KementerianDalam Negeri, KPK dan LKPP yang akan membantuinstansi pemerintah dalam pengelolaan keuangannegara dan daerah guna mencegah terjadinyapenyimpangan.

Kepala Perwakilan BPKP Provinsi Riau, DadangKurnia, mengungkapkan bahwa kantor penghubungyang memiliki luas bangunan 464 m2 dan luas tanahsebesar 2.724 m2 ini semula adalah mess BPKP yangmulai beroperasional sejak tahun 2000. Sejalan denganpeningkatan permintaan layanan BPKP, maka diting-katkan menjadi kantor penghubung. Dadang jugamenyampaikan bahwa Pemerintah Provinsi KepulaunRiau telah memberikan bantuan lahan untuk KantorPerwakilan seluas 5.000 m2 di kawasan perkantoranPulau Dompak.

(TRIWIB/HJK).

Kantor Penghubung Batam Diresmikan

Kepala BPKP, Prof. Mardiasmo,meresmikan KantorPenghubung BPKP di Batam,Provinsi Riau yang ditandaidengan pengguntingan pita

BPKP dalam berita


95

BPKP dalam berita

Exit Meeting Audit PPIP 2010

Hotel Mercure Ancol -Jakarta menjadi tempatp e n y e l e n g g a r a a npembukaan Exit Meeting

Audit Program PembangunanInfrastruktur Pedesaan (PPIP) Ta-hun Anggaran 2010 pada Senin, 23mei 2011 oleh Dirjen Cipta KaryaBudi Yuwono didampingi olehDeputi Perekonomian BPKP BinsarH. Simanjuntak. Acara ini digagasoleh Direktorat Jenderal CiptaKarya Kementerian PekerjaanUmum dan BPKP Pusat, dihadirioleh seluruh satker PPIP dan auditorperwakilan BPKP Provinsi se-Indo-nesia.

Program PPIP yang bersumberdana dari APBN ini, mempunyaitujuan untuk meningkatkan ke-sejahteraan masyarakat desa mis-kin dan tertinggal melalui penye-diaan akses infrastruktur dasarpedesaan di desa-desa tertinggal.

Dalam pertemuan ExitMeeting ini diharapkan dipe-roleh persamaan persepsiatas hasil audit kinerja, se-hingga hasil audit kinerjatingkat nasional dapat dite-rima dengan baik oleh pe-mangku PPIP di Pusat dan diprovinsi, dan menjadi um-pan balik perbaikan kinerjatahun-tahun berikutnyakhususnya untuk pelak-sanaan di tahun 2011 ini.

Dalam arahannya, De-puti Perekonomian BPKPBinsar H. Simanjuntak me-ngatakan bahwa PPIP meru-pakan program yang eratdan relevan sekali denganstrategi jangka panjang danjangka menengah nasional(RPJMN) yang dilandasi de-

ngan triple track (pro poor, pro growth,dan pro job). Binsar juga menga-

takan bahwa exit meeting ini meru-pakan suatu rangkaian due processdalam langkah kerja pengawasandimana perlu ada komunikasi yangbaik antara auditor (BPKP) danauditee (Kementerian PU dan Pem-da). Di awal entry meeting dijelaskanlangkah-langkah apa yang akandilakukan, kemudian proses audit,hasilnya dikompilasi dan divalidasisehingga nanti pada saat disajikanpada pihak yang kompeten, sudahdisepakati dan tidak ada disputedalam hal penyampaian informasi.Menurut Binsar, Exit meeting inipenting dan merupakan feedbacknantinya bagi auditee dan auditordalam rangka meningkatkan kua-litas pelaksanaan tugas masing-masing pada periode yang akandatang.

Sedangkan Dirjen Cipta KaryaKementerian Pekerjaan Umum,Budi Yuwono mengatakan bahwa

Kementerian PekerjaanUmum merasa terbantu olehBPKP dengan adanya exitmeeting ini, sehingga kinerjaKementerian PekerjaanUmum perlahan-lahan daritahun ke tahun mengalamipeningkatan. Budi juga beru-jar bahwa PPIP merupakanprogram untuk memberda-yakan masyarakat, dimanamenurut Budi, bahwa tujuanpembangunan tidak hanyapembangunan fisik saja akantetapi juga meliputi 3 hal,yakni: mengajak masyarakatuntuk mampu berorganisasi;mampu merencanakan kebu-tuhan sendiri; dan mampumelaksanakan sendiri.

(HJK)Dirjen Cipta Karya Budi Yuwono

Deputi Perekonomian BPKP Binsar H. Simanjuntak


96

BPKP dalam berita

“Ke depan, BPKP harus bisa meningkatkan kinerjayang dapat dirasakan dampaknya oleh masyarakatdan para pemangku kepentingan. Untuk itu, kegiatan-kegiatan yang menjadi core Kedeputian Investigasi,seperti Fungsi Fraud Control Plan dan PenyelamatanUang Negara melalui audit investigasi, perhitungankerugian keuangan negara, pemberian keteranganahli, dan dukungan atas kinerja instansi penyidiklainnya.

Menurutnya, peningkatan kinerja Deputi bidanginvestigasi ini secara langsung ataupun tidak lang-sung akan mendukung strategi BPKP dalam mewu-judkan akuntabilitas penyelamatan keuangan negaradan terbangunnya iklim bagi penyelenggara peme-rintah yang baik dan bersih. “Untuk mendukung halini, salah satu langkah yang telah dikembangkan BPKPadalah melalui pembentukan Lembaga SertifikasiProfesi Audit Forensik.”ungkapnya

Di depan para peserta forum yang berjumlah 168orang ini, ia mengintruksikan agar dilakukan penyem-purnaan Sistem Informasi Manajemen Hasil Penga-wasan (SIM-HP) yang sudah berjalan saat ini khu-

Harapan Kepala BPKP, Prof. Mardiasmo tersebut disampaikan didepan Forum Bidang Inves-tigasi BPKP, yang berlangsung di Hotel Mercure Jakarta (19 s.d 22 Juni 2011).

Laporan Hasil Audit harus Real Time,Terukur, dan Sistematis

susnya untuk mengakomodir diperolehnya laporanhasil audit yang real time, terukur, dan sistematisterkait penanganan kasus korupsi yang real time.Melalui langkah ini, BPKP akan dapat memberikaninformasi kepada para pemangku kepentingan secaratepat dan realtime. Ia juga menghimbau kepadaseluruh peserta agar melaksanakan nilai-nilai PIONER(Profesional ,Integritas, Orientasi Pengguna , Nuranidan Akal Sehat ,Independen dan Responsibel) di BPKP.

Sejalan dengan itu, Deputi Bidang Investigasi BPKP,Prof. Dr. Eddy Mulyadi Soepardi , saat membuka acaramenegaskan bahwa para pegawai di Deputi BidangInvestigasi hendaknya tergugah dengan semangatReformasi Birokrasi dan punya spirit untuk terusmemperbaiki diri agar kinerjanya dapat dipertang-gungjawabkan melalui nilai-nilai integritas. Ia jugamenambahkan untuk merealisasikan PP 60 tahun 2008tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintahdalam pelaksanaan tugas sehari–hari agar menjadipegawai bidang Investigasi yang menjalankanamanah dengan benar!

Foto bersama para peserta forum investigasi

Kado di Bulan Mei - bpkp.go.id · PDF fileKondisi di atas dapat terjadi pada semua aktivitas...

Documents

Transcript of Kado di Bulan Mei - bpkp.go.id · PDF fileKondisi di atas dapat terjadi pada semua aktivitas...