jurnsl ekonomi dan keuangan

8/19/2019 jurnsl ekonomi dan keuangan

1/21

Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan ISSN 1411- 0393Akreditasi No. 110/DIKTI/Kep/200

PEMBERDAYAAN KERJA PROFESIONAL SEBAGAI MEDIASI DUKUNGANORGANISASI DAN PERTUKARAN PEMIMPIN-ANGGOTA (LMX)

TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL

[email protected]

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia STIESIA Surabaya

ABSTRACT

The purpose of this study to examine and analyze the influence of organizational support and leader-memberexchange (LMX) on work empowerment and its impact on improving organizational commitment Functional Medical Staff of Government General Hospital in Jakarta. The research was conducted using quantitative

approach that forms the causal relationship between variables. There are 2 General Government Hospital and 2Centre for Local Government General Hospital, Medical Staff by Functional analysis unit (SMF). The numberof samples used in this study amounted to 92 SMF with census sampling technique. The data analysistechniques are used in this study are grouped into two, namely descriptive statistics analysis techniques andinferential statistical analysis techniques by using PLS (Partial Least Square). This study found that highsupport for the organization (Perceived Organizational Support) and leader-member exchange quality (Leader Member Exchange) is high, can provide an increase in job empowerment Functional Medical Professional Staff(SMF) General Hospital Central and Local Government in Jakarta which ultimately impact on increasing theorganizational commitment. High perceived organizational support by SMF unable to increase organizationalcommitment directly. However, the application of SMF in a professional job empowerment was found to improveorganizational commitment.

Keywords: perceived organizational support, leader member-exchange quality, professional empowerment,organizational commitment

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini menguji dan menganalisis pengaruh dukungan organisasi dan pertukaranpimpinan-anggota (LMX) terhadap pemberdayaan kerja serta dampaknya terhadap peningkatankomitmen organisasional Staf Medis Fungsional Rumah Sakit Umum Pemerintah di DKI Jakarta.Penelitian dilakukan dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Terdapat 2 Rumah Sakit UmumPemerintah Pusat dan 2 Rumah Sakit Umum Pemerintah Daerah, dengan unit analisis Staf MedisFungsional (SMF). Jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah 92 SMF denganteknik pengambilan sampel sensus. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalahteknik analisis statistik deskriptif dan teknik analisis statistik inferensial dengan menggunakan PLS

(Partial Least Square). Penelitian ini menemukan bahwa dukungan organisasi ( perceived organizationalsupport) dan kualitas pertukaran pimpinan-anggota (Leader Member Exchange) yang tinggi, dapatmemberikan peningkatan pada pemberdayaan kerja profesional Staf Medis Fungsional (SMF) RumahSakit Umum Pemerintah Pusat dan Daerah di DKI Jakarta yang akhirnya berdampak padapeningkatan komitmen organisasional. Dukungan organisasi yang dipersepsikan tinggi oleh SMFtidak dapat meningkatkan komitmen organisasional secara langsung. Namun demikian penerapanpemberdayaan kerja SMF secara profesional ditemukan dapat meningkatkan komitmenorganisasional.

Kata kunci: dukungan organisasi, kualitas pertukaran pimpinan anggota (leader member-exchange),pemberdayaan kerja, komitmen organisasional


2/21

210 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 16, Nomor 2, Juni 2012 : 209 - 229

PENDAHULUANRumah sakit pemerintah sedang ber-

geser dari lembaga birokrasi ke lembaga

usaha. Perkembangan ke arah lembagausaha ini seperti tidak dapat ditolak, karenasudah merupakan fenomena global. Apabilasektor rumah sakit di Indonesia tidakmengikuti, maka kemungkinan rumah sakitakan kesulitan dalam mengikuti persaingandunia (Trisnantoro, 2006). Pergeseran kearah lembaga usaha tersebut telah membuatparadigma jasa pelayanan kesehatan rumahsakit dewasa ini sudah mengalami peruba-han yang mendasar menjadi sebuah badan

usaha yang mempunyai banyak unit bisnisstrategis. Perubahan tersebut mendorongrumah sakit menjadi organisasi yang bercirimultiproduk dan mixed output, sehinggamembutuhkan penanganan dengan konsepmanajemen yang tepat (Budiarto, 2004).

Data Dinas Kesehatan DKI Jakartamenunjukkan bahwa pada tahun 2009terjadi peningkatan jumlah sarana pelaya-nan kesehatan baik yang dikelola olehPemerintah Propinsi, Kota/Kabupaten,

BUMN maupun swasta. Data menunjukkanbahwa jumlah rumah sakit umum yangdikelola oleh pemerintah daerah berjumlah8 (delapan) unit, 3 unit diantaranya bertipeA, dan 5 unit tipe B.

Jumlah untuk rumah sakit umum milikpemerintah terlihat tidak sebanding denganrumah sakit umum yang dikelola olehswasta. Rumah Sakit pemerintah harus siapbersaing dengan rumah sakit swasta dalamhal mutu pelayanan dan pengelolaan rumahsakit. Meningkatnya kompetisi kualitas ataspelayanan jasa kesehatan rumah sakitmengakibatkan intensitas persaingan didalam industri jasa rumah sakit menjadisemakin meningkat. Hal ini diakibatkanoleh banyaknya rumah sakit yang sejenisyang beroperasi di suatu wilayah tertentudan semakin lengkap serta canggihnyafasilitas (Ristrini, 2005).

Rumah sakit dengan BLU/BLUD

mengutamakan pengelolaan sumberdayamanusia yang merupakan agenda bisnisyang sangat penting bagi rumah sakit.

Pengelolaan rumah sakit pemerintahberubah dengan diterbitkannya PeraturanPemerintah (PP) No. 23 Tahun 2005 tentang

Pengelolaan Keuangan Badan LayananUmum (BLU) sebagaimana yang diamanat-kan dalam Pasal 69 ayat (7) UU No. 1 Tahun2004 tentang Perbendaharaan Negara.Undang-Undang tersebut mengemukakanbahwa BLU bertujuan meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka me-majukan kesejahteraan umum dan men-cerdaskan kehidupan bangsa dengan mem-berikan fleksibilitas dalam pengelolaankeuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan

produktivitas, dan penerapan praktek bisnisyang sehat. Karakteristik yang melekat padaBLU adalah bahwa rumah sakit meng-utamakan pelayanan kepada masyarakatsecara profesional, rumah sakit tidak ber-tujuan untuk mencari laba, dan pendapatanyang diterima oleh rumah sakit dapatlangsung dibelanjakan untuk kepentinganrumah sakit. Dengan demikian jika tujuandan karakteristik BLU dikaitkan denganpeningkatan kualitas sumber daya manusia

kesehatan di rumah sakit, maka rumah sakitdapat memilih sumber daya yang ber-kualitas dan memberikan dukungan penuhuntuk tujuan pelayanan kepada masya-rakat. Rumah sakit BLU dapat mengelolakeuangannya secara otonom, sehinggadiharapkan kesejahteraan sumber dayamanusia kesehatan di rumah sakit tersebutdapat ditingkatkan, dan para dokter dapatbekerja dengan lebih baik

Staf Medis Fungsional (SMF) merupa-kan kumpulan dokter spesialis dan doktergigi sesuai dengan bidang keahliannya.Peranan dokter spesialis sangat dominanmerupakan penentu tingkat penggunaandan tingkat biaya rumah sakit. Terbatasnya jumlah dokter spesialis membuat posisitawarnya tinggi sehingga tidak jarangdokter spesialis diperebutkan oleh berbagairumah sakit dengan kompensasi yang lebihtinggi (Trisnantoro, 2005). Konsep full timer

dan part timer merupakan hal menarikuntuk dianalisis. Ketimpangan jumlahspesialis di rumah sakit pemerintah dan


3/21

Pemberdayaan Kerja Profesional Sebagai Mediasi Dukungan Organisasi Dan... -- Suhermin 211

swasta menyebabkan terjadinya perang-kapan jabatan dengan waktu yang sangatkompleks. Dokter spesialis cenderung men-

jadi part-timer di rumah sakit pemerintah,tempat ia resmi bekerja (Trisnantoro, 2006).

Berdasarkan uraian di atas, maka dapatdirumuskan permasalahan penelitian yaitu;1) Apakah dukungan organisasi dapat me-ningkatkan pemberdayaan kerja profesi-onal staf medis fungsional?, 2) Apakahdukungan organisasi dapat meningkatkankomitmen organisasional staf medis fungsi-onal?, 3) Apakah pertukaran pemimpin-anggota (leader-member exchange) dapat me-

ningkatkan pemberdayaan kerja profesi-onal staf medis fungsional?, 4) Apakah per-tukaran pemimpin-anggota (leader-memberexchange) dapat meningkatkan komitmenorganisasional staf medis fungsional? 5).Apakah pemberdayaan kerja profesionalstaf medis fungsional dapat meningkatkankomitmen organisasional?

TINJAUAN TEORETISTeori Pertukaran Sosial (Social Exchange

Theory)Teori pertukaran didasarkan pada pre-

mis bahwa perilaku manusia atau interaksisosial adalah pertukaran aktivitas, baikberwujud maupun tidak berwujud, khusus-nya imbalan dan biaya. Hal ini memberikanpertukaran manfaat, terutama memberiorang lain sesuatu yang lebih berharga bagimereka daripada yang mahal untuk pem-beri, dan sebaliknya, sebagai hal yangmendasari atau membuka rahasia tentangperilaku manusia dan jadi fenomena dalamsemua kehidupan sosial (Zafirovski, 2005).

Wayne (2002) menyatakan bahwa teoripertukaran sosial telah diterapkan dalampengelolaan organisasi yang memberikandasar untuk memahami peran organisasidan manajer dalam menciptakan perasaankewajiban imbalan dan perilaku pro-organisasi. Dua aliran penelitian yang me-nerapkan teori pertukaran sosial dalamorganisasi telah berkembang secara terpisahyaitu pertukaran pemimpin-anggota (Leader

Member Exchange/LMX ) dan persepsi duku-

ngan organisasi (Perceived OrganizationalSupport/POS). LMX berfokus pada kualitaspertukaran antara karyawan dan manajer

dan didasarkan pada tingkat dukunganemosional dan pertukaran sumber dayayang dihargai. Sebaliknya, POS berfokuspada hubungan pertukaran antara kar-yawan dan organisasi, yang telah di-konseptualisasikan sebagai persepsi umumkaryawan tentang sejauh mana organisasimenilai kontribusi dan peduli tentangkesejahteraan mereka.

Dukungan Organisasi

Pakar teori pertukaran sosial ber-pendapat bahwa sumberdaya yang ditukar-kan antara partner bersifat sosioemosional,seperti komunikasi tentang kepedulian ataukehormatan. Norma resiprositas, yang me-wajibkan perlakuan yang timbal balik,dijadikan sebagai mekanisme awal untukhubungan interpersonal, bantuan bisadiberikan kepada individu lain denganharapan bahwa ini akan ditutup dengansumberdaya yang diberikan (Aselage dan

Eisenberger, 2003).Teori dukungan organisasi menjelaskan

proses psikologi yang mendasari akibatdukungan organisasi. Pertama, berbasisnorma resiprositas, POS seharusnya meng-hasilkan kewajiban untuk mempedulikankesejahteraan organisasi dan membantuorganisasi dalam bereaksi terhadap tujuan.Kedua, kepedulian, persetujuan dan kehor-matan yang ditunjukkan POS harus me-menuhi kebutuhan sosioemosional, yang

membuat pekerja menggunakan keang-gotaan organisasinya dan status perannyasebagai identitas sosialnya. Ketiga, POSberusaha memperkuat keyakinan pegawaibahwa organisasi merekognisi dan meng-hargai kinerja yang naik (yaitu harapanreward-kinerja). Proses ini menciptakanhasil yang baik bagi pegawai (yaitupeningkatan kepuasan jabatan dan moodpositif) dan bagi organisasi (yaitu me-ningkatnya komitmen afektif dan kinerja,

dan berkurangnya turnover pegawai)(Rhoades and Eisenberger, 2002).


4/21


Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota( Leader Member Exchange)

Organisasi membutuhkan kepemim-

pinan dan manajemen yang kuat untukmeraih efektivitas yang optimal (Robbins,2007). Robbins (2007) mendefinisikan ke-pemimpinan sebagai kemampuan untukmempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Yukl (2007) mengatakan bahwasebagian besar definisi kepemimpinanmencerminkan asumsi bahwa kepemimpi-nan berkaitan dengan proses yang disengajadari seseorang untuk menekankan pe-ngaruhnya yang kuat terhadap orang lain

untuk membimbing, membuat struktur,memfasilitasi aktivitas dan hubungan didalam kelompok atau organisasi. Pemimpinmemiliki karakteristik selalu memilikiupaya untuk menciptakan hal yang baru(selalu berinovasi). Gagasan-gagasan yangdimiliki oleh pemimpin merupakan gaga-san sendiri tidak meniru ataupun men- jiplak. Pemimpin selalu berupaya untukmengembangkan apa yang ia lakukan. Iapercaya pada bawahan, dan selalu me-

nyalakan api kepercayaan pada anggotaorganisasi (Thoyib, 2005).

Yukl (2007) menyatakan bahwa teoripertukaran pemimpin-anggota (LMX-leader-member exchange) menggambarkan bagai-mana para pemimpin mengembangkan hu-bungan pertukaran yang berbeda sepanjangwaktu dengan berbagai bawahan. Sentraldari teori tersebut bahwa proses kepemim-pinan yang efektif terjadi ketika parapemimpin dan pengikut mampu mengem-bangkan hubungan kepemimpinan yangdewasa dan dengan demikian dapat di-peroleh manfaat dari hubungan ini.Pemimpin memperlakukan masing-masingbawahan dengan berbeda.

Dalam hubungan pertukaran rendahterdapat tingkat saling mempengaruhi yangrelatif rendah. Untuk memenuhi per-syaratan hubungan pertukaran rendah,bawahan hanya perlu memenuhi per-syaratan peran yang formal (misalnyakewajiban, peraturan, prosedur standar,dan arahan yang sah dari pemimpin).

Sepanjang kepatuhan demikian akan da-tang, bawahan menerima tunjangan standaruntuk pekerjaan itu (seperti gaji), sedang-

kan dasar untuk membuat hubungan per-tukaran tinggi adalah pengendalian pe-mimpin atas hasil yang diinginkan bawa-han. Hasil ini meliputi hal-hal seperti pem-berian tugas yang menarik dan menyenang-kan, pendelegasian tanggung jawab danotoritas yang lebih besar, lebih banyakberbagi informasi, partisipasi dalam mem-buat sebagian besar keputusan pemimpin,penghargaan yang nyata seperti kenaikangaji, tunjangan khusus, dukungan dan per-

setujuan pribadi, dan kemudahan karierbawahan (misalnya merekomendasikan promosi, memberikan penugasan pengemba-ngan yang memiliki jarak penglihatan yangtinggi). Sebagai imbalan atas status,pengaruh dan tunjangan yang kebih besar,seorang bawahan yang memiliki per-tukaran-tinggi memiliki kewajiban danbiaya tambahan. Bawahan diharapkanuntuk bekerja lebih keras, memiliki komit-men yang lebih besar kepada sasaran tugas,

setia kepada pemimpin, dan berbagaisebagian tanggung jawab administratifpemimpinnya (Luthans, 2007).

Graen (dalam Yukl, 2007) mengem-bangkan hubungan dyad (hubungan duaorang yaitu atasan dan bawahan) dalammodel siklus hidup yang memiliki tigakemung kinan tahapan. 1). Hubungan itudimulai dengan sebuah tahapan pengujianawal dimana pemimpin dan bawahan sa-ling mengevaluasi motif dan sikap sumberdaya masing-masing, dan potensi sumber-daya yang akan diperlukan, dan dibangun-nya harapan peran bersama. Beberapahubungan tidak pernah bergerak melam-paui tahapan pertama ini. 2). Jika hubunganini berlanjut hingga ke tahapan kedua,pengaturan pertukaran dibersihkan kem-bali, dan saling mempercayai, kesetiaan danrasa hormat dikembangkan. 3). Beberapahubungan pertukaran maju terus hingga

tahapan ketiga (matang) dimana pertukaranyang didasarkan pada kepentingan sendiridiubah menjadi komitmen bersama


5/21


terhadap misi sasaran unit kerja (Yukl,2007).

Pemberdayaan StrukturalPemberdayaan diartikan sebagaipengakuan dan penggalian untuk kepenti-ngan organisasi, kekuasaan yang ada padaseseorang oleh karena pengetahuan merekayang berguna dan motivasi internal didalam diri mereka (Luthan: 2007). Pember-dayaan struktural berfokus pada pember-dayaan praktik manajemen seperti péndele-gasian pengambilan keputusan dari atasuntuk menurunkan tingkat organisasi dan

peningkatan akses terhadap informasi dansumber daya di antara individu-individupada tingkat yang lebih rendah (Samad,2007). Ledwell (2006) mengemukakanbahwa kekuasaan di organisasi muncul darikondisi struktural dalam lingkungan kerja.Kanter mendefinisikan kekuasaan sebagaikemampuan untuk menyelesaikan sesuatudalam suatu organisasi.

Kanter (dalam Nedd 2006) mengemukakan bahwa individu menampilkan berbagai

perilaku tertentu tergantung pada apakahmendukung struktural (kekuatan dan pe-luang) berada di tempat. Pemberdayaanmerupakan perubahan yang terjadi padafalsafah manajemen, yang dapat membantumenciptakan suatu lingkungan dimanasetiap individu dapat menggunakan energi-nya untuk meraih tujuan organisasi.Dimensi-dimensi pemberdayaan kerjatersebut meliputi: akses informasi, aksessumberdaya, akses dukungan dan akses

peluang Upenieks (2003).

Komitmen OrganisasionalKomitmen organisasi memiliki tempat

penting dalam studi perilaku organisasi.Komitmen organisasi adalah tingkat sejauh-mana seorang karyawan memihak padaorganisasi tertentu dan tujuannya, sertaberniat untuk memelihara keanggotaannyadalam organisasi (Robbins, 2007), sedang-kan Mathis (2006) mendefinisikan komit-

men sebagai tingkat sampai dimanakaryawan yakin dan menerima tujuan

organisasional, serta berkeinginan untuktinggal bersama organisasi tersebut.

Komitmen organisasional mencakup

kebanggaan anggota, kesetiaan anggota,dan kemauan anggota pada organisasi.Komitmen organisasional juga dapat di-artikan sebagai suatu sikap yang me-refleksikan perasaan suka atau tidak sukadari pegawai terhadap organisasi (Robbin,2007).

Lebih lanjut Mathis (2006) mengatakanbahwa perluasan komitmen organisasionalyang logis khususnya fokus pada faktor-faktor komitmen yang kontinu, yang meng-

ungkapkan bahwa keputusan untuk tinggalbersama atau meninggalkan perusahaanpada akhirnya tercermin dalam ketidak-hadiran dan angka perputaran karyawan.Karyawan yang tidak puas dengan pe-kerjaan atau yang tidak berkomitmenterhadap organisasi memiliki kemungkinanyang lebih besar untuk meninggalkanorganisasi, mungkin lewat ketidakhadiranatau perputaran secara permanen

Rerangka Konseptual Dan HipotesisPenelitian

Berdasarkan rerangka konseptual pene-litian yang telah dibangun pada gambar 1,maka dapat diajukan lima hipotesis sebagaiberikut:H1: Dukungan organisasi yang tinggi

akan dapat meningkatkan pember-dayaan kerja profesional staf medisfungsional

H2: Tingkat kualitas pertukaran pemim-

pin-anggota (LMX) yang tinggi akandapat meningkatkan pemberdayaankerja profesional staf medis fungsional

H3: Dukungan organisasi yang tinggiakan dapat meningkatkan komitmenorganisasional staf medis fungsional

H4: Kualitas pertukaran pemimpin-anggota (LMX) yang tinggi akandapat meningkatkan komitmen organisasional staf medis fungsional.


6/21


Dukungan Organisasi

H-3H-1

Pemberdayaan Kerja

Profesional

Komitmen

OrganisasionalH-5

H-2

H-4Pertukaran Pemimpin-

Anggota (LMX)

Gambar 1Rerangka Konseptual Penelitian

H5: Tingkat pemberdayaan kerja pro-fesional yang tinggi akan dapatmeningkatkan komitmen organisa-sional staf medis fungsional.

METODE PENELITIAN

Pendekatan PenelitianPendekatan kuantitatif digunakan da-

lam penelitian ini karena dengan melaluipendekatan tersebut proses penelitian di-lakukan secara terstruktur dan meng-gunakan sampel penelitian yang jumlahnyarelatif cukup besar sebagai representasi ataumewakili gambaran populasi yang diteliti.

Populasi dan Sampel PenelitianPenelitian ini memiliki objek sasaran

Rumah Sakit Umum pemerintah daerah danpusat di DKI Jakarta yang memiliki bagian-bagian pelayanan medis yang disebutdengan SMF. Populasi dalam penelitian iniadalah seluruh Staf Medis Fungsional (SMF)yang berprofesi sebagai dokter pada bagiantersebut di seluruh Rumah Sakit UmumPemerintah baik Pusat maupun Daerah.Terdapat 8 (delapan) Rumah Sakit UmumPemerintah yang ada di DKI Jakarta dengantipe rumah sakit A dan B, sedangkan ijin

yang diperoleh untuk pengumpulan datapenelitian didapatkan pada 4 Rumah Sakit

Umum Pemerintah, yang terdiri dari 2Rumah Sakit Pemerintah Umum Pusat dan2 Rumah Sakit Umum Pemerintah Daerahyaitu; 1) Rumah Sakit Umum PemerintahFatmawati, 2) Rumah Sakit UmumPemerintah Persahabatan, 3) Rumah Sakit

Umum Pemerintah Daerah Pasar Rebo, dan4) Rumah Sakit Umum Pemerintah DaerahCengkareng.

Unit analisis pada penelitian ini adalahStaf Medis Fungsional (SMF) yang me-rupakan kumpulan dokter yang bekerja dibidang medis dalam jabatan fungsional. Jumlah Staf Medis Fungsional (SMF) yangsecara keseluruhan pada keempat RumahSakit tersebut adalah sebanyak 92 SMF,sedangkan responden ditetapkan sebanyak

1 (satu) orang untuk mewakili setiap SMFpada Rumah Sakit sampel. Teknik peng-ambilan sampel yang digunakan adalahsampling jenuh dimana semua anggotapopulasi digunakan sebagai sampel,dikarenakan populasi relatif sedikit(Sugiyono, 2009)

Definisi Operasional Variabel1.

Dukungan OrganisasiDukungan organisasi adalah persepsi

karyawan tentang sejauh mana organisasimenghargai kontribusi dan peduli tentang


7/21


kesejahteraan karyawan Dukungan organi-sasi dibentuk dari indikator yang diadopsidari Rhoades dan Eisenberger (2002) adalah:

1)

Hubungan timbal balik (X1.1);2) Kepedulian (X1.2);3) Persetujuan (X1.3);4)

Kehormatan (X1.4);5) Pengakuan (X1.5);6) Reward (X1.6).

2.

Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX)Pertukaran pemimpin-anggota (LMX-leadermember exchange) merupakan proses pem-buatan peran antara seorang pemimpindengan seorang bawahan (Yukl, 2009).

Kualitas pertukaran pemimpin-anggota(LMX) diukur dengan indikator:

1) Afeksi (pengaruh) (X2.1);2) Loyalitas (X2.2);3)

Kontribusi (X2.3);4) Penghargaan Profesi (X2.4).

3. Pemberdayaan Kerja ProfesionalPemberdayaan kerja profesional yang di-maksud dalam penelitian ini adalah pem-berdayaan struktural secara profesional.Pemberdayaan struktural merupakan dele-

gasi wewenang kepada karyawan untukpengambilan keputusan dengan bijaksanayang merupakan hak prerogatif dari struk-tur formal (Beiley, 2009). Pemberdayaankerja profesional diukur berdasarkanindikator-indikator yang dikembangkanyaitu:

1) Akses pada kekuasaan (X3.1);

2) Akses pada sumber informasi (X3.2);3)

Akses pada dukungan (X3.3);4)

Akses pada sumber daya (X3.4),5)

Akses pada kesempatan profesional(X3.5).

4. Komitmen OrganisasionalKomitmen organisasi adalah derajat sejauh-mana seorang karyawan memihak padaorganisasi tertentu dan tujuannya, sertaberniat untuk memelihara keanggotaannyadalam organisasi (Robbins, 2007). Komitmenorganisasi diukur berdasarkan indikator-indikator yaitu:

1) Keyakinan kuat terhadap tujuan dannilai organisasi (X4.1);

2)

Kemauan untuk bekerja untuk organi

sasi (X4.2);3) Keinginan kuat untuk menjaga keang-

gotaan organisasi (X4.3).

Teknik Analisis DataTeknik analisis data yang dipergunakandalam penelitian ini dikelompokkanmenjadi dua, yaitu teknik analisis statistikdeskriptif dan teknik analisis statistikinferensial dengan menggunakan PLS(Partial Least Square).

ANALISIS DAN PEMBAHASANAnalisis ini telah menyebarkan se-

banyak 92 kuesioner untuk sebanyak 92responden yang berprofesi sebagai dokter.Sebanyak 83 kuesioner yang kembali, danini berarti tingkat respon dari respondenadalah sebesar 89.2%. Tingkat respon inidapat dikatakan tinggi karena lebih dari50%.

Analisis Deskriptif

Dukungan OrganisasiDukungan organisasi diartikan sebagai

persepsi karyawan terhadap hubungannyadengan organisasi. Dalam variabel duku-ngan organisasi ini terdapat enam indikatoryang digunakan sebagai parameter untukmengukur variabel dukungan organisasiyaitu; norma resiprositas (X1.1), kepedulian(X1.2), persetujuan (X1.3), kehormatan (X1.4),pengakuan (X1.5), dan penghargaan (reward)(X1.6). Hasil tanggapan responden untukmasing-masing indikator pada variabeldukungan organisasi, tersaji pada tabel 1.

Persepsi responden secara umum padavariabel dukungan organisasi ini berhasilmengungkapkan bahwa responden yangdalam hal ini memiliki profesi sebagaidokter memiliki keyakinan bahwa pihakmanajemen rumah sakit memiliki ke-pedulian, tanggung jawab legal, moral danfinansial atas kontribusi yang telah di-berikan oleh karyawannya. Hal ini terlihatpada nilai rata-rata total yang dihasilkan


8/21


Tabel 1Hasil Analisis Deskriptif Variabel Dukungan Organisasi (X1)

Skor Tanggapan Responden1 2 3 4 5Indikator

F % F % F % F % F %

Mean

Norma Resiprositas(X1.1)

- - 1 1,2 16 19,3 43 51,8 23 27,7 4,06

Kepedulian (X1.2) - - 1 1,2 14 16,9 49 59,0 19 22,9 4,03

Persetujuan (X1.3) - - 1 1,2 10 12,0 56 67,5 16 19,3 4,04

Kehormatan (X1.4) - - - - 10 12,0 56 67,5 17 20,5 4,08

Pengakuan (X1.5) - - - - 11 13,3 47 56,6 25 30,1 4,16

Reward (X1.6) - - 5 6,0 16 19,3 43 51,8 19 22,9 3,91

Total Mean Dukungan Organisasi 4,04

oleh variabel ini adalah sebesar 4,04 yangberarti dalam skor yang baik, meskipunterdapat 5 (lima) orang responden yangmemberikan persepsi tidak baik tentangpenghargaan ini. Hal ini meng- gambarkanbahwa secara umum organisasi rumah sakitmemberikan penghargaan (reward) yangbaik sebagai timbal balik atas upaya ekstra

yang telah diberikan oleh dokter padamasing-masing bagian di rumah sakittersebut, namun beberapa responden masihmerasakan ketidak- puasannya terhadappenghargaan yang diberikan pihak rumahsakit kepadanya.

Kualitas Pertukaran Pemimpin-Anggota ( LMX)

LMX diartikan sebagai kualitashubungan antara atasan dengan bawahanagar keduanya dapat bekerja dengan lebih

baik. Kualitas hubungan yang dimaksudadalah bagaimana interaksi antara atasandan bawahan dalam menjalankan aktivitasdi rumah sakit dan bagaimana tingkatkedekatan antara atasan dan bawahan. Hasiltanggapan responden untuk masing-masingindikator pada variabel dukungan organi-sasi, tersaji pada tabel 2.

Persepsi responden secara umum padavariabel LMX ini mengungkapkan bahwainteraksi yang dilakukan tidak hanya padaikatan fisik, dimana bawahan harus selalumengikuti instruksi atasan, namun lebih

Kemampuan profesional dokter SMF dirumah sakit untuk memobilisasi sumberdaya yang dibutuhkan untuk dapat meng-gunakannya agar mendapatkan pekerjaanyang dibutuhkan untuk memenuhi tujuandalam pekerjaan tersebut tertuang dalam

pemberdayaan kerja secara profesional.Dalam variabel pemberdayaan kerja pro-fesional ini terdapat enam indikator yangdigunakan sebagai parameter untuk meng-ukur variabel pemberdayaan kerja pro-fesional yaitu; Akses pada kekuasaan (Y1.1),akses pada sumber informasi (Y1.2), aksespada dukungan (Y1.3), akses pada sumberdaya (Y1.4), dan kesempatan untuk pro-fesional (Y1..5). Hasil tanggapan respondenuntuk masing-masing indikator padavariabel dukungan organisasi, tersaji padatabel 3.

dalam lagi yaitu kedekatan antara atasandan bawahan yang menyangkut pada ikatanemosional antara atasan dan bawahan. Haltersebut tampak pada nilai rata-rata totalyang dihasilkan variabel ini adalah sebesar4,14 yang berarti baik, meskipun terdapatsatu orang responden yang menyatakantidak baik. Skor rata-rata yang dinyatakan

baik tersebut menggambarkan bahwa atasandan bawahan saling memberikan kesan baiktentang pengetahuan pekerjaan, kompetensipekerjaan, dan keterampilan profesional.

Pemberdayaan Kerja Profesional


9/21


Tabel 2Hasil Analisis Deskriptif Variabel Kualitas Leader Member Exchange (X2)

Skor Tanggapan Responden1 2 3 4 5 MeanIndikator

F % F % F % F % F %

Pengaruh (X2.1) - - 1 1,2 11 13,3 46 55,4 25 30,1 4,15

Kesetiaan (X2.2) - - 1 1,2 13 15,7 51 62,4 18 21,7 4,03

Kontribusi (X2.3) - - - - 11 13,3 52 62,7 20 24,1 4,10

PenghargaanProfesional (X2.4)

- - 1 1,2 11 13,3 50 60,2 21 25,3 4,09


Tabel 3Hasil Analisis Deskriptif Variabel Pemberdayaan Kerja Profesional (Y1)

Skor Tanggapan Responden

1 2 3 4 5

Indikator

F % F % F % F % F %

Mean

Akses pada Kekuasaan(Y1.1)

- - - - 11 13,3 56 67,5 16 19,3 4,06

Akses pada SumberInformasi (Y1.2)

- - - - 12 14,5 54 65,1 17 20,5 4,06

Akses pada Dukungan

(Y1.3)

- - - - 9 10,8 63 75,9 11 13,3 4,02

Akses pada Sumber Daya(Y1.4)

- - - - 16 19,3 42 50,6 25 30,1 4,10

Akses pada KesempatanProfesional (Y1.5)

- - 2 2,4 9 10,8 55 66,3 17 20,5 4,04


Persepsi responden secara umum padavariabel pemberdayaan kerja profesionalmengungkapkan bahwa akses-akses yang

dibutuhkan oleh dokter SMF di rumah sakittempatnya bekerja dalam hal memobilisasiberbagai sumberdaya yang dibutuhkantelah didapatkan dengan baik untuk tujuanpekerjaan sesuai dengan profesinya sebagaidokter SMF. Hal tersebut nampak pada nilairata-rata total yang dihasilkan variabel iniadalah sebesar 4,06 yang berarti baik, mes-kipun 2 (dua) orang responden menyatakantidak baik. Berdasarkan skor rata-rata yangdihasilkan tersebut menggambarkan bahwa

responden yang dalam penelitian ini adalah

dokter SMF memiliki tantangan pekerjaanyang cukup besar karena dalam kese-hariannya menghadapi pasien dengan

segala macam permasalahannya. Tantanganpekerjaan tersebut, adalah merupakan ke-sempatan responden menggunakan keahli-an yang dimilikinya untuk mengambil keputusan secara profesional. Seiring denganperkembangan ilmu pengetahuan, teknologidan informasi, maka responden memilikikesempatan untuk berkembang sesuaidengan profesinya tersebut, dan memilikikesempatan untuk belajar dan menambahpengetahuan sesuai dengan bidang keahli-

annya.


10/21


Komitmen Organisasional (Y2)Keterlibatan responden yang relatif kuatterhadap organisasinya, dan keinginan para

anggota organisasi untuk tetap berpihakserta mempertahankan keanggotaannyapada rumah sakit tercermin dalam sebuahkomitmen organisasional responden. Dalamkomitmen organisasional ini terdapat tigaindikator yang digunakan sebagai para-meter untuk mengukur variabel komitmenorganisasional yaitu; keyakinan kuatterhadap tujuan dan nilai organisasi (Y2.1),kemauan untuk bekerja untuk organisasi(Y2.2), dan keinginan kuat untuk menjaga

keanggotaan organisasi (Y2.3). Hasil tang-gapan responden untuk masing-masingindikator pada variabel dukungan organi-sasi, tersaji pada tabel 4.

Persepsi responden secara umum padavariabel komitmen organisasional berhasilmengungkapkan bahwa responden yangberprofesi sebagai dokter memiliki ke-terikatan dengan organisasi rumah sakit.Hal tersebut nampak pada tabel 4 bahwanilai rata-rata total yang dihasilkan variabel

ini adalah sebesar 4,07 yang berarti baik.Hal ini menggambarkan bahwa respondentetap memiliki kewajiban untuk tetapbekerja pada rumah sakit tersebut, danresponden memiliki perilaku tidak pernahmeninggalkan ternyata sudah dilakukandengan baik, terbukti dengan nilai rata-rata

yang tugasnya sebagai dokter di rumahsakit tersebut tanpa alasan yang kuat.

Factors Loading Dan Rerata Skor SetiapIndikator Nilai factor loading menunjukkan bobot

dari setiap indikator sebagai pengukur darimasing-masing variabel. Indikator dengan

factor loading terbesar menunjukkan bahwaindikator tersebut sebagai pengukur varia-bel yang terkuat tabel 5 menunjukkanbahwa indikator dari variabel DukunganOrgani- sasi (X1) yang berperan sebagaipengukur terkuat adalah kehormatan (X1.4),

untuk variabel Kualitas PertukaranPemimpin Anggota (X2) adalah kontribusi(X2.3), variabel Pemberdayaan KerjaProfesional (Y1) adalah akses padakekuasaan (Y1.1), dan untuk variabelKomitmen Organisasional (Y2) adalahkeinginan kuat untuk menjaga organisasi(Y2.3). Kondisi empiris semua variabelmenurut persepsi responden adalah cukupbaik, yaitu dengan rerata skor diatas at(dominan).

4. Indikator pada variabel DukunganOrganisasi yang dipersepsikan paling baikoleh responden adalah pengakuan (X1.5),sedangkan pada variabel Kualitas Per-tukaran Pemimpin Anggota, indikatorpengaruh (X2.1) dipersepsikan paling baikoleh responden.

Tabel 4Hasil Analisis Deskriptif Variabel Komitmen Organisasional (Y2)

Skor Tanggapan Responden1 2 3 4 5

Indikator

F % F % F % F % F %

Mean

Keyakinan TerhadapOrganisasi (Y2.1)

- - 4 4,8 11 13,3 52 62,7 16 19,3 3,96

Kemauan Bekerja UntukOrganisasi (Y2.2)

- - 1 1,2 8 9,6 55 66,3 19 22,9 4,10

Keinginan Kuat UntukMenjaga Organisasi (Y2.3)

- - - - 10 12 53 63,9 20 24,1 4,12



11/21


Tabel 5Outer Loading Setiap Indikator Dari Masing-Masing Variabel

Variabel Indikator Outer Loading RerataIndikator RerataVariabelX1.1 0,733 4,06

X1.2 0,726 4,03

X1.3 0,827 4,04

X1.4 0,841 4,08

X1.5 0,782 4,16

X1 DukunganOrganisasi

X1.6 0,825 3,91

4,04

X2.1 0,659 4,15

X2.2 0,723 4,03X2.3 0,779 4,10

X2 Kualitas PertukaranPemimpin-Anggota

(LMX)X2.4 0,674 4,04

4,14

Y1.1 0,801 4,06

Y1.2 0,779 4,06

Y1.3 0,744 4,02

Y1.4 0,636 4,11

Y1 Pemberdayaan

Kerja Profesional

Y1.5 0,783 4,04

4,06

Y2.1 0,858 3,96

Y2.2 0,888 4,10

Y2

KomitmenOrganisasional

Y2.3 0,915 4,12

4,07

Akses pada sumber daya (Y1.4) adalahindikator yang dipersepsikan paling baikpada variabel Pemberdayaan Profesional,sedangkan keinginan kuat untuk menjagaorganisasi (Y2.3) adalah indikator yangdipersepsikan paling baik pada variabelKomitmen Organisasional.

PembahasanPembahasan ini difokuskan pada kon-

disi empiris (hasil analisis deskriptif) danindikator yang dianggap penting (loading

factor ) serta keputusan yang dihasilkan daripengujian hipotesis, sebagai upaya untukmenjawab perumusan masalah penelitian.

Indikator kehormatan sebagai salahsatu parameter untuk mengukur variabeldukungan organisasi memiliki nilai outer

loading tertinggi yaitu sebesar 0,841 yangmemiliki arti bahwa indikator ini adalah

dianggap penting. Pada kondisi empirisyang dihasilkan indikator pengakuan di-hasilkan menunjukkan nilai yang tinggi(4,16). Pengakuan yang merupakan kebu-tuhan sosio-emosional seorang dokter ten-tang status perannya sebagai bagian dariorganisasi rumah sakit sebagai staf medisfungsional.

Variabel kualitas pertukaran pemimpin-anggota memiliki indikator kontribusi yangdigunakan sebagai parameter pengukurnya.Indikator kontribusi ini dianggap pentingkarena memiliki nilai outer loading tertinggi(0.779). Indikator afeksi pada kondisiempirisnya telah dilakukan dengan baikbahwa telah terjadi interaksi pribadi yangbaik antara atasan dan bawahan, sehinggabawahan memberikan upaya ekstranyauntuk memenuhi kepentingan atasanmeskipun di luar waktu kerja. Kondisi ini


12/21


terbukti pada analisis deskriptif yangmemiliki nilai rata-rata tertinggi (4,15)dibandingkan indikator pengukur variabel

LMX lainnya.Akses kekuasaan merupakan salah satu

indikator yang digunakan sebagai para-meter pengukur variabel pemberdayaankerja profesional. Indikator ini memilikinilai outer loading tertinggi yaitu sebesar0,801 yang berarti akses pada kekuasaanadalah indikator yang dianggap penting.Akses kekuasaan ini terdiri dari kekuasaanformal yang berhubungan dengan pekerjaandan kekuasaan informal yang berhubungan

dengan individu lain dalam organisasirumah sakit. Namun kondisi empiris yangterjadi justru akses pada sumberdaya yangtertinggi yang terjadi dengan nilai rata-ratasebesar 4,10 di atas nilai rata-rata akseskekuasaan. Responden yang berprofesi se-bagai dokter memerlukan waktu tambahandan sumberdaya tambahan apabila se-waktu-waktu diperlukan sehubungan de-ngan tugasnya sebagai dokter dan kepalaSMF, sehingga menempatkan indikator

akses kepada sumberdaya sebagai indikatoryang utama yang dilakukan.

Keinginan yang kuat untuk menjagaorganisasi adalah salah satu indikatorpengukur komitmen organisasional yangdianggap penting karena memiliki nilai

outer loading tertinggi (0,915). Menjaganama baik rumah sakit dan keberartiannyaberada dalam rumah sakit tempat

responden sekarang bekerja adalah sesuatuhal yang penting bagi rumah sakit maupunbagi responden sebagai bentuk komitmenpada rumah sakit. Demikian juga halnyayang terjadi pada kondisi empiris, indikatorini memiliki nilai rata-rata tertinggi (4.12)yang berarti bahwa responden menjaganama baik rumah sakit dengan sebaik-baiknya, dan menjaga nama baiknya sebagaiseorang dokter di rumah sakit tersebut.

Hasil Pengujian HipotesisPengaruh Dukungan Organisasi TerhadapPemberdayaan Kerja Profesional

Hasil analisis menemukan bahwa duku-ngan organisasi mempengaruhi pember-dayaan kerja profesional. Hal ini berartibahwa dukungan organisasi memberikontribusi yang besar dalam penciptaanpemberdayaan kerja secara profesional,yang pada gilirannya mengarah pada komit-men organisasional.

Belum banyak temuan penelitian ten-tang dampak dukungan organisasi initerhadap peningkatan pemberdayaan. Pene-litian Patrick et al. (2006) menemukan bahwadukungan organisasi berhubungan denganpemberdayaan kerja dan memiliki kontri-

Keterangan: s = signifikan, ns = nonsignifikan

Gambar 2Diagram Jalur Pengaruh Langsung

0,512 (S)

0,490(S)

0.351 (S)

Dukungan Organisasi(X1)

0,145(NS)

Pemberdayaan KerjaProfesional (Y1) Komitmen Organisasional

(Y2)

0,239(S)

Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX)

(X2)


13/21


Busi terhadap pemberdayaan kerja kar-yawan yang selanjutnya dapat meningkat-kan kepuasan peran karyawan sebagai midle

manager perawat.Terdapat dukungan teori terhadap

penemuan penelitian ini yaitu jika duku-ngan organisasi diciptakan melalui pema-haman yang baik atas norma resiprositas,kepedulian, persetujuan, kehormatan, pengakuan dan penghargaan terhadap kontribusikaryawan, maka pemberdayaan karyawanmelalui tugas yang diberikan atas namaorganisasi sesuai dengan profesinya akandapat meningkat.

Hasil analisis deskriptif menemukanbahwa kehormatan merupakan indikatorpenting dan telah dilakukan dengan baik.Indikator kehormatan ini terwujud dariperlakuan organisasi kepada individu sesuaidengan martabat dan kehormatannya se-bagai dokter SMF, serta individu yangmemiliki kedudukan dalam organisasi.Indikator pemberdayaan kerja profesionalmenjadi indikator yang memiliki nilaitertinggi pada kondisi empiris berdasarkan

analisis deskriptif. Dokter SMF padakelompoknya memiliki otoritas penuhdalam hal penanganan pasien danpenyediaan sarana dan prasarana menjadihal yang penting untuk kelancaranpelayanan kesehatan di rumah sakit.

Beberapa tanggapan yang tidakmemuaskan tentang akses pada kesempatanprofesional, dikarenakan responden mem-berikan tanggapan bahwa penerapan pem-berdayaan kerja profesional dirasakanbelum maksimal dan masih ada penem-patan jabatan yang tidak sesuai denganprofesinya. Meskipun demikian, respondentetap fokus, meningkatkan pengetahuannya,mengikuti Continuing Proffesional Develop-ment (CPD), dan berperan aktif dalamorganisasi profesinya. Hal ini dapatmenggambarkan bahwa secara keseluruhanpemberdayaan kerja profesional telahdipersepsikan dengan baik oleh responden.

Berdasarkan penjelasan di atas, makadapat diperoleh temuan bahwa dukunganorganisasi yang telah dipersepsikan baik

oleh responden dapat memberikan pening-katan pada pemberdayaan kerja profesionalStaf Medis Fungsional. Temuan ini berhasil

membuktikan hubungan yang telah dihipo-tesiskan sekaligus memperkaya hasiltemuan yang terbatas tentang peningkatanpemberdayaan kerja yang dipengaruhi olehdukungan organisasi.

Pengaruh Kualitas Pertukaran PemimpinAnggota Terhadap Pemberdayaan KerjaProfesional

Hasil penelitian mengungkapkan bah-wa pertukaran pemimpin anggota mem-

berikan pengaruh langsung kepada pem-berdayaan kerja profesional. Hal inimenunjukkan bahwa interaksi antara atasandan bawahan memberikan kontribusi yangbesar dalam penciptaan pemberdayaankerja secara profesional yang pada akhirnyaakan meningkatkan komitmen organi-sasional. Hasil penemuan ini didasari olehteori pertukaran pemimpin-anggota (LMX)dengan menggunakan vertical dyads linkage.Hubungan dua orang (dyad) yang ber-

kembang ini selanjutnya akan mem-pengaruhi perilaku atasan dan bawahan

Sejalan dengan penelitian yang di-lakukan oleh Laschinger (2007) yangmenguji model teoritikal LMX danpemberdayaan struktural yang dilakukanpada manajer perawat. Teori LMX di-gunakan juga dalam penelitian Laschingerini dengan indikator pengukur kontribusi,afeksi (dianggap sebagai teman dan di-sukai), loyalitas, dan penghargaan pro-

fesional ( professional respect). Modelpenelitian ini menempatkan pemberdayaanstruktural sebagai variabel antara (inter-vening) yang akan menghasilkan pening-katan kepuasan kerja. Hasil yang dicapaidalam penelitian ini adalah bahwa kualitaspertukaran pemimpin-anggota menghasil-kan peningkatan pada pemberdayaan kerjaperawat pada tingkat unit di 21 RumahSakit di Ontario. Demikian pula penelitianyang dilakukan oleh Laschinger et al. (2011)

menempatkan pemberdayaan strukturalsebagai variabel mediasi yang meng-


14/21


hubungkan antara kualitas pertukaranpemimpin-anggota pada tingkat unitdengan komitmen organisasional pada

tingkat individual perawat pada 217 unit diRumah Sakit.

Penelitian Laschinger et al. (2008) danLaschinger et al. (2011) menyoroti penting-nya kualitas hubungan antara atasan danbawahan untuk menciptakan lingkungankerja dengan menerapkan pemberdayaansehingga mendorong komitmen organi-sasional. Konsisten dengan hasil keduapenelitian tersebut, penelitian ini jugamenghasilkan bahwa pemberdayaan kerja

profesional berhasil memediasi hubunganantara kualitas pertukaran pemimpin-anggota dengan komitmen organisasional.Dukungan peneliti lain terhadap hasilpenelitian ini diperoleh juga dari penelitianZhou et al. (2010); dan Laschinger et al. (2007).

Indikator kontribusi merupakan para-meter pengukur dari variabel pertukaranpemimpin-anggota yang dianggap pentingdalam penelitian ini dan telah dipersepsikan

dengan baik oleh responden. Hal inimenunjukkan bahwa kontribusi yangdiberikan bawahan terhadap atasan menjadipenilaian yang utama terhadap interaksiantara atasan dan bawahan ini. Atasanberanggapan bahwa hubungan baik antaraatasan dan bawahan akan terjadi jikabawahan memberikan kontribusi yangberarti terhadap atasan.

Penggunaan teori yang sama, denganmodel yang sama, dan pada obyek yangberbeda menghasilkan temuan ini bahwakualitas pertukaran pemimpin-anggotamemiliki pengaruh langsung terhadappemberdayaan struktural. Hal ini me-nunjukkan bahwa perilaku obyek penelitianyang ditunjukkan oleh penelitian terdahulusama dengan perilaku yang dihasilkandalam penelitian ini yaitu dokter SMF,bahwa kualitas pertukaran pemimpin-anggota yang tinggi akan berdampak pada

peningkatan pemberdayaan kerja padaprofesinya masing-masing. Kondisi initerjadi pada organisasi rumah sakit, di mana

pekerjaan yang dilakukan adalah ber-hadapan dengan permasalahan yang di-miliki oleh orang lain. Bawahan yang

dipercaya oleh atasan tentang kepro-fesionalannya, yang memiliki kedekatanhubungan, dan memiliki pandangan sertapemikiran yang sejalan dengan atasan akanmemperoleh kepercayaan pekerjaan pentingdalam organisasi. Temuan ini memperluaskajian tentang hubungan pertukaranpemimpin-anggota terhadap pemberdayaankerja profesional yang diberlakukan padaStaf Medis Fungsional di Rumah SakitUmum Pemerintah di DKI Jakarta.

Pengaruh Dukungan Organisasi TerhadapKomitmen OrganisasionalPenelitian ini menemukan bahwa dukunganorganisasi tidak memberikan pengaruhyang signifikan kepada komitmen organi-sasional. Hal ini berarti baik buruknyadukungan organisasi yang diberikan olehpihak manajemen rumah sakit tidak mampumeningkatkan komitmen organisasionalpada staf medis fungsional di Rumah Sakit

Umum Pemerintah.Persepsi karyawan atas dukungan

organisasi dipengaruhi oleh beragam aspekperlakuan organisasi kepada pegawaisehingga dapat mempengaruhi interpretasipegawai kepada organisasi. Perkembanganpenelitian selanjutnya yang dilakukan olehAllen et al. (2003); Makanjee et al. (2006);Polly (2002); dan He (2008), membuktikanbahwa dukungan organisasi dapat me-ningkatkan komitmen organisasional. Pene-

litian He (2008) menghasilkan bahwa kar-yawan akan ikut serta membantu organisasidalam mencapai tujuannya atas dasardukungan yang telah diterimanya.

Terdapat perbedaan temuan penelitianterdahulu dengan penelitian ini yangmengungkapkan bahwa dukungan organi-sasi tidak dapat secara signifikan me-ningkatkan komitmen organisasional StafMedis Fungsional (SMF) pada rumah sakitsecara langsung. Responden dalam pene-

litian ini yang berprofesi sebagai dokterspesialis berpendapat bahwa dalam per-


15/21


kembangan organisasi, manajemen rumahsakit akan menyediakan dukungannya yangberupa menghargai kontribusinya, peduli

akan kesejahteraan, kondisi kerja yangnyaman, status keanggotaan dalam organi-sasi, karena statusnya sebagai dokter spe-sialis. Dukungan organisasi pada rumahsakit pemerintah telah terstandar ber-dasarkan aturan yang berlaku yang di-keluarkan oleh pemerintah pusat maupundaerah. Rumah sakit pemerintah masihbelum dapat melepaskan diri sebagailembaga yang memiliki otonomi dalam halpengelolaan, melainkan masih ada campur

tangan dari pihak pemerintah pusat mau-pun daerah yang menyebabkan terbatasnyaruang gerak aktivitas manajemen rumahsakit. Beberapa responden menyatakantidak baik terhadap reward yang di-terimanya dan menganggap tidak seimbangdengan profesi yang dijalankannya. Mes-kipun demikian, secara keseluruhan analisisdeskriptif pada dukungan organisasi inidinyatakan baik oleh responden.

Status kepegawaian SMF di rumah sakit

umum pemerintah pusat dan daerah adalahdokter tetap yang sebagian besar adalahpegawai negeri sipil, yang sudah seharus-nya menjadikan rumah sakit pemerintahsebagai prioritas utama dalam menjalankanprofesinya. Namun demikian, sesuai denganprofesinya sebagai dokter spesialis, stafmedis fungsional dapat saja bekerja dirumah sakit swasta yang menyediakandukungan organisasi yang lebih baikdibandingkan dengan rumah sakit peme-rintah. Rumah sakit swasta menyediakanreward yang lebih tinggi atas upayaekstranya dan memiliki lingkungan kerjayang lebih baik dibandingkan denganrumah sakit pemerintah. Staf medis fungsi-onal di rumah sakit pemerintah menye-diakan waktunya sesuai dengan jam kerjasesuai dengan ketentuan dan selebihnyamenjadi dokter tidak tetap di rumah sakitswasta, dengan demikian konsep full-timer

bagi staf medis fungsional di rumah sakitpemerintah menjadi terganggu.

Penelitian ini, mengungkapkan bahwaterdapat perbedaan perilaku antara kar-yawan frontline pada bidang perhotelan

dengan SMF. Karyawan frontline hotel dapatdengan langsung menunjukkan komit-mennya kepada organisasi sebagai timbalbalik (pertukaran) dari dukungan yang telahdiberikan oleh pihak manajemen kepada-nya, sedangkan SMF menginginkan sesuatuyang lebih dari sekedar dukungan organi-sasi, melainkan melalui penerapan pem-berdayaan kerja secara profesional. Olehkarena itu, jika dihubungkan dengan indi-kator yang dianggap penting dari variabel

dukungan organisasi dan komitmen organi-sasional, maka indikator kehormatan menjadi sesuatu hal yang dianggap penting olehdokter untuk berkomitmen pada rumahsakit dengan menjaga nama baik rumahsakit.

Penelitian ini menemukan bahwadukungan organisasi akan dapat meningkatkan komitmen organisasional melaluipeningkatan pemberdayaan kerja pro-fesional. SMF yang dalam hal ini adalah

dokter spesialis memiliki otonomi dalam halpenanganan medis sesuai dengan kerangkaaturan yang dapat diterima secara umumoleh staf medis. Kerangka tersebut dalamhal menetapkan tugas, kewajiban, kewe-nangan, dan tanggung jawab pada masing-masing kelompok staf medis secara pro-fesional. Adanya dukungan organisasional(norma resiprositas, kepedulian, perse-tujuan, kehormatan, pengakuan, reward)yang baik akan dapat menciptakan pening-katan pemberdayaan kerja secara pro-fesional (akses pada kekuasaan, sumberinformasi, dukungan, sumber daya, dankesempatan profesional) yang pada akhir-nya dapat meningkatkan komitmen organi-sasional.

Temuan penelitian ini melengkapi hasil-hasil temuan penelitian tentang hubungandukungan organisasi terhadap komitmenorganisasional, bahwa dukungan organisasi

yang diterapkan pada staf medis padaRumah Sakit Umum Pemerintah di DKI Jakarta tidak dapat secara langsung dapat


16/21


meningkatkan komitmen organisasionalmelainkan melalui penerapan pember-dayaan secara profesional

Pengaruh Kualitas Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX) Terhadap KomitmenOrganisasional

Hasil penelitian menemukan bahwapertukaran pemimpin-anggota memberikanpengaruh langsung kepada komitmenorganisasional. Hal ini memiliki maknabahwa semakin baik interaksi antara atasandan bawahan maka akan semakin baikkomitmen organisasional, dan sebaliknya

jika interaksi antara atasan dan bawahanrendah atau buruk maka komitmen kar-yawan kepada organisasi menjadi rendah.

Penelitian ini menggunakan teori yangsama dengan penelitian yang dilakukanoleh Joo (2008) dan Bhal, et al. (2009) yaituteori LMX yang menjelaskan kualitasinteraksi antara pemimpin dengan seorangbawahan. Bhal, et al. (2009) yang mengamatitentang persepsi LMX oleh bawahan danpersepsi LMX oleh atasan dihubungkan

dengan komitmen organisasi sebagai suatusikap karyawan yang bekerja pada peru-sahaan perangkat lunak di India, sedangkanuntuk perusahaan manufaktur di Koreayang diteliti oleh Joo (2008) juga diperolehhasil yang sama bahwa LMX dapatmeningkatkan komitmen organisasionalyang pada akhirnya berdampak negatifpada turnover intention. Pembahasan ter-sebut mengungkapkan bahwa penggunaanteori yang sama pada objek penelitian dan

model hipotesis yang berbeda, memberikanhasil yang sama yaitu pertukaran pe-mimpin-anggota berpengaruh secara lang-sung terhadap komitmen organisasional.Hal ini menggambarkan bahwa persepsitentang kualitas pertukaran pemimpin-anggota yang diperoleh dari perusahaanmanufaktur sama dengan perilaku StafMedis Fungsional di Rumah Sakit Peme-rintah di DKI Jakarta bahwa kualitashubungan antara atasan dan bawahan yang

dipersepsikan baik akan dapat meningkat-kan komitmen organisasional.

Indikator afeksi secara empiris menjadiindikator yang dinyatakan paling baik olehresponden. Kedekatan hubungan antara

atasan dan bawahan sebagai teman danperasaan senang bekerjasama satu denganyang lain, menjadikan sistem kerja padamasing-masing bagian medis di rumah sakitdapat berjalan dengan baik. Hal tersebutdapat terjadi karena kualitas hubunganyang baik akan memiliki komunikasi yangbaik pula. Kontribusi yang besar untukmemberikan masukan dari bawahan kepadaatasan tentang perkembangan praktekkedokteran, teknologi dan temuan-temuan

medis yang lain menjadikan indikator yangpenting dalam menjalin kualitas hubunganantara atasan dan bawahan. Berdasarkanpenjelasan tersebut, maka kualitas per-tukaran pemimpin-anggota yang dinyata-kan baik oleh responden dapat meningkat-kan komitmen organisasional secaralangsung.

Temuan lain yang dihasilkan padapenelitian ini bahwa kualitas pertukaranpemimpin-anggota juga dapat meningkat-

kan komitmen organisasional secara tidaklangsung. Hal ini didukung oleh penelitianZhou et al.(2010) yang menemukan bahwapengaruh pertukaran pemimpin-anggotaterhadap komitmen afektif karyawan organisasi di China dimediasi oleh pemberdayaanpsikologis. Terdapat perbedaan variabelmediasi pada penelitian ini yaitu denganmenggunakan variabel pemberdayaan kerjaprofesional, karena penelitian ini akanmenguji dampak kualitas interaksi atasandan bawahan kepada peningkatan pem-berdayaan kerja secara profesional. Hasilyang dicapai adalah pertukaran pemimpin-anggota mempengaruhi peningkatan komit-men organisasional secara tidak langsungyang dapat diterapkan pada karyawan padaorganisasi di China maupun pada StafMedis Fungsional di Rumah Sakit UmumPemerintah di DKI Jakarta, meskipunmelalui variabel mediasi pemberdayaan

yang berbeda. Dengan demikian dapatdisimpulkan bahwa kualitas hubunganpemimpin-anggota dapat meningkatkan


17/21


pemberdayaan yang muncul dari dalam diriindividu (pemberdayaan psikologis) dandapat meningkatkan pula pemberdayaan

kerja secara profesional (pemberdayaanstruktural) yang pada akhirnya berdampakpada peningkatan komitmen organisasional.

Penelitian ini berhasil memperluaskajian, bahwa telah terjadi pengaruh tidaklangsung kualitas pertukaran pemimpin-anggota terhadap komitmen organisasionalmeskipun dengan melalui variabel mediasiyang berbeda yaitu pemberdayaan kerjaprofesional penerapannya pada obyekpenelitian staf medis fungsional.

Pengaruh Pemberdayaan Kerja ProfesionalTerhadap Komitmen Organisasional

Penelitian ini menemukan bahwapemberdayaan kerja profesional memberi-kan pengaruh langsung kepada komitmenorganisasional. Hal ini memiliki makna bah-wa penerapan pemberdayaan kerja secaraprofesional yang semakin baik dari organi-sasi akan memberikan peningkatan kepadakomitmen organisasional, dan sebaliknya

jika penerapan pemberdayaan kerja pro-fesional pada organisasi rendah atau burukmaka komitmen karyawan kepada organi-sasi menjadi rendah.

Penelitian DeCicco, et al. (2006)menggunakan teori pemberdayaan yangsama dengan penelitian ini yang dikemuka-kan oleh Kanter yang mengatakan kar-yawan yang tidak memiliki akses kepada

faktor struktural yang tidak diberdayakansebagai hasilnya akan kurang berkomitmenpada organisasi dan pekerjaan mereka se-

cara umum. Penelitian ini mengungkapkanbahwa penerapan pemberdayaan strukturalyang baik akan meningkatkan komitmenorganisasional pada perawat yang memilikiijin untuk membuka pratek perawat(registered practical nurses (RPNs) di Ontario.Dengan demikian dapat dijelaskan bahwapenggunaan teori pemberdayaan, padaobyek yang berbeda di industri rumah sakit,dan penggunaan model analisis yangberbeda, dapat mengungkapkan hasil yang

sama bahwa pemberdayaan kerja (struk-tural) dapat meningkatkan komitmen organisasional.

Akses pada kekuasaan yang dimaksudadalah kekuasaan yang dimiliki baik secaraformal yang berhubungan dengan pekerjaanmaupun secara informal yang berhubungandengan individu lain dalam organisasi.Sebagai dokter SMF di Rumah Sakit UmumPemerintah Pusat maupun Daerah di DKI Jakarta, kekuasaan baik formal maupun

informal telah dimiliki dengan baik untukmendistribusikan tugas dan menyelesaikanberbagai persoalan yang menyangkut pasienmaupun dalam internal kelompok SMF.

Masing-masing hubungan yang telahdituangkan dalam kerangka konseptualtidak semuanya dapat mengakomodasihipotesis yang telah diajukan.

Gambar 3Model Akhir Hasil Penelitian

0,351(s)

Komitmen

Organisasional (Y2)

Dukungan

Organisasi(X1) 0,490(s)

0,239(s)

Pemberdayaan Kerja

Profesional (Y1)

Kualitas PertukaranPemimpin Anggota (LMX)

(X2)

0,512(s)


18/21


Dukungan organisasi tidak dapat mening-katkan komitmen organisasional secaralangsung melainkan harus melalui pember-

dayaan kerja profesional. Model hasilpenelitian baru setelah diadakan pengujiandapat dilihat pada gambar 3.

Model hasil penelitian menjelaskanbahwa pemberdayaan kerja profesionaldibentuk secara langsung oleh dukunganorganisasi dan kualitas pertukaran pemim-pin-anggota. Kualitas pertukaran pemim-pin- anggota memiliki kontribusi yangtinggi dibandingkan dengan pemberdayaankerja profesional yaitu sebesar 51.2%

terhadap komitmen organisasional. Hubu-ngan emosional yang dihasilkan olehbawahan kepada atasan maupun sebaliknyaakan menjadikan atasan dan bawahanmemiliki keterikatan dalam hal ketertarikandan loyalitas satu sama lain, mengakuikontribusi, dan penghargaan secara pro-fesional dalam penyelesaian pekerjaandalam ruang lingkupnya sehingga me-nyebabkan peningkatan pada pember-dayaan kerja secara profesional.

Peningkatan komitmen organisasionalpada akhirnya hanya dibentuk secara lang-sung oleh kualitas pertukaran pemimpin-anggota dan pemberdayaan kerja profesi-onal. Variabel pemberdayaan kerja profesi-onal merupakan variabel yang memilikikontribusi yang tinggi yaitu sebesar 49%dibandingkan dengan kualitas pertukaranpemimpin-anggota. Profesi Staf MedisFungsional sebagai ujung tombak dalamkegiatan rumah pelayanan kesehatan dirumah sakit menjadikan daya tawar yangmutlak antara staf medis dengan manajemen rumah sakit. Kelompok staf medismemiliki wewenang dan tanggung jawabsesuai dengan etika profesi medis yangberlaku dalam melakukan kegiatan medis-nya, dan memberikan masukan kepadamanajemen rumah sakit tentang perkem-bangan praktek kedokteran. Penerapanaspek-aspek pemberdayaan kerja secara

profesional yang maksimal di rumah sakitakan mengakibatkan peningkatan komit-men organisasional pada staf medis.

Peningkatan komitmen organisasionalsecara tidak langsung dapat dibentuk olehdukungan organisasi dan kualitas per-

tukaran pemimpin-anggota dengan melaluipemberdayaan kerja profesional. Kontribusipertukaran pemimpin-anggota terhadappeningkatan komitmen organisasionalsecara tidak langsung memiliki nilai yanglebih besar yaitu sebesar 0.250 dibandingkandengan kontribusi dukungan organisasisecara tidak langsung yaitu sebesar 0.171.Hasil penelitian ini secara keseluruhanmemberikan gambaran tentang teori per-tukaran sosial penerapannya dalam organi-

sasi yang menjelaskan perubahan sosial danstabilitas organisasi sebagai proses per-tukaran antar pihak.

Hasil penelitian ini secara keseluruhanmemberikan gambaran tentang teori per-tukaran sosial penerapannya dalam organi-sasi yang menjelaskan perubahan sosial danstabilitas organisasi sebagai proses per-tukaran antar pihak. Hasil penelitian ter-sebut memperkuat pendapat bahwa ter-dapat tingkat kepentingan yang berbeda

struktur pertukaran yaitu (1) pertukaranlangsung di mana terdapat dua aktor ter-gantung pada satu sama lain; (2) pertukaranumum di mana ada lebih dari dua aktor danketergantungan timbal balik yang tidaklangsung, dan (3) pertukaran produktifdimana kedua pelaku harus berpartisipasidalam rangka memperoleh manfaat. Polainteraksi yang dihasilkan oleh individudengan individu lainnya maupun individudengan kelompoknya dalam sebuah organi-sasi menjadikan sebuah keterikatan untukmendukung tujuan organisasi. Dengan demikian penelitian ini memperkaya teori per-tukaran sosial untuk memberikan pema-haman yang lebih berkembang pada teoriperilaku organisasi (Hall, 2001).

SIMPULAN, DAN SARANSimpulan

Berdasarkan hasil penelitian, pemba-hasan, dan intepretasi yang telah diuraikanmengenai hubungan dukungan organisasi,kualitas pertukaran pimpinan anggota,


19/21


pemberdayaan profesional dan komitmenorganisasional, maka dapat ditarikkesimpulan yaitu 1) Dukungan organisasi

yang dipersepsikan baik oleh Staf MedisFungsional (SMF) mampu meningkatkanpemberdayaan kerja profesional. Hal inimengindikasikan bahwa dukungan yangorganisasi yang diberikan oleh manajemenrumah sakit mampu memberikan otonomidalam hal penanganan medis pada masing-masing bagian spesialisasi maupun subspesialisasinya; 2) Kualitas pertukaranpimpinan anggota ditemukan mampu me-ningkatkan pemberdayaan kerja profesional

Staf Medis Fungsional (SMF). Kualitaspertukaran pimpinan anggota yang diper-sepsikan sebagai bentuk hubungan per-tukaran antara atasan dan bawahan yangtinggi, dapat meningkatkan pemberdayaankerja profesional Staf Medis Fungsional; 3)Dukungan organisasi ditemukan tidakmampu memberikan peningkatan terhadapkomitmen organisasional Staf Medis Fungsi-onal secara langsung. Meskipun dukunganorganisasi dan komitmen organisasional

dipersepsikan baik oleh SMF, namun haltersebut masih belum mampu mening-katkan komitmen organisasional dikarena-kan dokter anggota SMF melaksanakantugas di rumah sakit swasta yang lain, sertaterkait dengan status dokter yang masihparuh waktu; 4) Kualitas pertukaran pim-pinan anggota yang baik dapat memberi-kan pening-katan kepada komitmen organi-sasional Staf Medis Fungsional. Hal inimenggambarkan bahwa melalui kualitashubungan atasan dan bawahan yang terjalindengan baik, akan dapat membawa padapeningkatan komitmen organisasional yangsemakin baik; 5) Pemberdayaan kerjaprofesional dapat meningkatkan komitmenorganisasional Staf Medis Fungsional. Halini mengindikasikan bahwa penerapanpemberdayaan kerja secara profesional danbertanggung jawab pada Staf Medis Fungsi-onal akan dapat menimbulkan komitmen

organisasional yang semakin tinggi. Pene-rapan pemberdayaan kerja secara profesi-

onal yang memiliki akses kekuasaan baiksecara formal maupun informal menjaditolok ukur pertukaran untuk peningkatan

komitmennya kepada organisasi.Hasil penelitian ini mengkritisi teori

dukungan organisasi yang tidak mampumemberikan peningkatan komitmen organi-sasional secara langsung pada Staf MedisFungsional melainkan melalui pember-dayaan kerja profesional. Penelitian inimenghasilkan penemuan yang memperkuatteori kepemimpinan yaitu pertukaranpemimpin-anggota (leader member exchange)yang mampu meningkatkan komitmen

organisasional Staf Medis Fungsional baiksecara langsung maupun tidak langsung.

SaranHasil penelitian ini memberikan saran-

saran baik kepada instansi maupun untukpeneliti yang akan datang yaitu 1) Organi-sasi Rumah Sakit perlu menginformasikansecara lebih meluas tentang perkembanganorganisasi termasuk rencana strategi baik jangka pendek maupun jangka panjang,

agar dapat memberikan keyakinan kepadakarya-wan tentang organisasinya; 2) Organi-sasi Rumah Sakit perlu mempertahankanpemberdayaan kerja profesional sebagaibudaya organisasi melalui pemberian aksespada kekuasaan, informasi, dukungan,sumber daya, dan akses memiliki kesempa-tan untuk menjadi profesional; 3) Men- junjung tinggi nilai-nilai kehormatan danpenghargaan kepada dokter pada ke-lompok SMF, agar tercipta hubungan yang

lebih dinamis antara individu denganorganisasinya; 4) Organisasi Rumah Sakitperlu menciptakan iklim kerja yang dinamisdan nyaman, koordinasi dan komunikasiyang baik antara staf medis fungsional,komite medis dan manajemen rumah sakityang didukung oleh reward system yangmemuaskan; 5) Peneliti yang akan datangperlu mengembangkan model teori per-tukaran sosial dan penerapannya padaorganisasi Rumah Sakit yang dihubungkan

dengan variabel yang lain.


20/21


DAFTAR PUSTAKAAllen, D.G., L. M. Shore, dan R.W. Griffeth.

2003. The Role of Perceived Organi-

zational Support and SupportiveHuman Resource Practices in theTurnover Process. Journal of Management 29(1): 99–118.

Aselage, J. dan R. Eisenberger. 2003.Perceived Organizational Support andPsychological Contracts: a TheoreticalIntegration. Journal of OrganizationalBehavior 24(5): 491-509.

Beiley, T.L. 2009. Organizational Culture,Macro and Micro Empowerment

Dimensions, and Job Satisfaction: anApllication of Concurrent Mixed andMulti-Level Methods in the FederalSector. Dissertation. Touro InternationalUniversity.

Bhal, K.T., N. Gulati, dan M.A. Ansari. 2009.Leader-Member Exchange and Subor-dinate Outcomes: Test Of a MediationModel. Leadership & OrganizationDevelopment Journal 30(2): 106-125.

Budiarto, W. dan Ristrini. 2004.

Pengelompokan Kelas Rumah SakitBerbasis Pada Kinerja KeuanganDengan Pendekatan Cluster Analysis.

Manajemen Usahawan Indonesia (April):10-14.

DeCicco, J., H. Laschinger, dan M. Kerr.2006. Perception of Empowerment andRespect, Effect on Nurses’ Organi-zational Commitment in NursingHomes. Journal of Gerontological Nursing 32(5): 49-56.

Hall, H. 2001. Social Exchange ForKnowledge Exchange. Paper Presented at

Managing Knowledge: Conversation andCritiques. University of Leicester Mana-gement Center.

He, P. 2008. An Investigation of theAntecedents and Consequences ofAffective Commitment in a U.S.Hospitality Organization. Dissertation. Virginia Polytechnic Institute and State

University. Joo, B.K. 2008. The Antecedents and

Consequence of Organizational Commit

ment: The Roles of OrganizationalLearning Culture, Leader-MemberExchange Quality, and Turnover

Intention. Journal of Leadership &Organizational Studies 16(1): 48-60.

Laschinger, H. K. S., N. Purdy, dan J.Almost. 2007. The Impact of Leader-Member Exchange Quality, Empower-ment, and Core Self-evaluation onNurse Manager’s Job Satisfaction. The

Journal Of Nursing Administration 37(5):221-229.

Laschinger, H. K. S., J. Finegan, dan P. Wilk,2008. Individual and Contextual

Predictors Of Nurses Job Satisfaction:The Mediating Role of Burnout. The 11th International Conference on Social StressResearch.

Laschinger, H. K. S., A. Labatt, J. Finegan,dan P. Wilk. 2011. Testing a Multi-LevelModel of Staff Nurse OrganizationalCommitment. Journal of Healthcare

Management 56(1): 81-91.Ledwell, E. A., Mary. A Andrusyszyn, dan

C. L.Iwasiw. 2006. Nursing Students

Empowerment in Distance Education:Testing Kanter’s Theory. Journal OfDistance Education Revue De L’Educationa Distance 21(20): 78-95.

Luthans, F. 2007. Organizational Behavior, 9th Ed. Boston. McGraw Hill.

Mankanjee, C. R., Y. F. Hartzer dan I. L.Uys. 2006. The Effect of PerceivedOrganizational Support on Organi-zational Commitment of DiagnosticImaging Radiographer. Radiography 12(2): 118-126.

Mathis, R. L., J. H Jackson. 2006. HumanResources Management, 10th ed. ThomsonSouth Western.

Nedd, N. 2006. Perceptions of Empower-ment and Intent to Stay. NursingEconomic 24(1): 13-18.

Patrick, A., dan H. K. S Laschinger. 2006.The Effect of Structural Empowermentand Perceived Organizational Supporton Middle Level Nurse Managers' RoleSatisfaction. Journal of Nursing Mana-

gement 14(1): 13–22.

http://www.allbusiness.com/journal-healthcare-management/20110101/15474565-1.htmlhttp://www.allbusiness.com/journal-healthcare-management/20110101/15474565-1.htmlhttp://www.allbusiness.com/journal-healthcare-management/20110101/15474565-1.htmlhttp://www.allbusiness.com/journal-healthcare-management/20110101/15474565-1.html


21/21


Polly, L. M. 2002. Social Exchange AndCustomer Service The RelationshipBetween Perceived Organizational

Support, Leader-Member Exchange,And Customer Service Behavior. ADissertation. Louisiana State University.

Rhoades, L., dan R. Eisenberger. 2002.Perceived Organizational Support: aReview of the Literature. Journal AppliedPsychology 87(4): 698–714.

Ristrini. 2005. Perubahan Paradigma JasaPelayanan Kesehatan Rumah Sakit danRekomendasi Kebijakan Strategis BagiPemimpin, Jurnal Manajemen Pelayanan

Kesehatan, 08 (01): 3-9.Robbins, S. P. 2007. Perilaku Organisasi. Edisi

Kesepuluh. Molan, Benyamin (pener- jemah). Jakarta. Prenhallindo.

Samad, Sarminah. 2007. Social StructuralCharacteristics and Employee Empowerment: The Role of Proactive Persona-lity. International of Business ResearchPapers 3(4): 254-264.

Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Kuanti-tatif dan Kualitatif . CV Alfabeta.

Bandung.Thoyib, A. 2005. Hubungan Kepemimpinan,

Budaya, Strategi, dan Kinerja: Pende-katan Konsep. Jurnal Manajemen danKewirausahaan 7(6): 210-226.

Trisnantoro, L. 2005. Aspek strategis dalam Manajemen Rumah Sakit. Penerbit Andi.Yogyakarta.

Trisnantoro, L. 2006. Memahami PenggunaanIlmu Ekonomi dalam Manajemen RumahSakit. Gadjah Mada University Press.Yogyakarta.

Upenieks, V.V. 2003. The Interelationship ofOrganizational Characteristic of MagnetHospitals, Nursing Leadership, and

Nursing Job Satisfaction. Health Care Manage 22 (2): 83-98.

Wayne, S. J., L. M. Shore, dan W. H.Bommer. 2002. The Role of FairTreatment and Rewards in Perceptionsof Organizational Support and Leader–Member Exchange. Journal of AppliedPsychology 87(3): 597-598.

Yukl, Gary. 2007. Leadership in Organization.5th Edition. Supriyanto, Budi (pener- jemah). Kepemimpinan dalam Organi-

sasi. PT Indeks Indonesia. Jakarta.Yukl, G., M. O’Donnell, dan T. Taber. 2009.

Influence of Leader Behaviors on TheLeader-Member Exchange Relationship.

Journal of Managerial Psychology 24(4):289-299.

Zafirovski, M. 2005. Social Exchange Theoryunder Scrutiny: A Positive Critique ofits Economic-Behaviorist Formulations.Electronic Journal of Sociology ISSN: 11983655.

Zhou, P. J., Z. Xiao-xue, dan Z. Xia-qing.2010. The role of Leadership Betweenthe Employees and the Organization: aBridge or a Ravine? An Empirical StudyFrom China. Journal of Management and

Marketing Research 5(June): 1-14.

jurnsl ekonomi dan keuangan

Documents

Transcript of jurnsl ekonomi dan keuangan